Upload
hoangthuy
View
219
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL AVANÇADA
ALBERTO CESAR DE SOUZA AQUINO PEDRO SALLES LISBOA DE OLIVEIRA
ESTUDO DA APLICABILIDADE DA TEORIA MOTIVAÇÃO-HIGIENE EM ENGENHEIROS E ARQUITETOS DA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL NA BAHIA
Salvador 2004
ALBERTO CESAR DE SOUZA AQUINO PEDRO SALLES LISBOA DE OLIVEIRA
ESTUDO DA APLICABILIDADE DA TEORIA MOTIVAÇÃO-HIGIENE EM ENGENHEIROS E ARQUITETOS DA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL NA BAHIA
Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Administração da Universidade Federal da Bahia, como parte dos requisitos para obtenção do grau de Especialista em Administração. Orientação: Prof. Dr. Robinson Moreira Tenório
Salvador 2004
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 04
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA/JUSTIFICATIVA 06
3 TEORIA MOTIVAÇÃO-HIGIENE 09
3.1 Revisão do livro “A Motição para o Trabalho” 09
3.2 A Teoria Motivação-Higiene na visão de alguns outros autores 27
3.3 Herzberg, por ele mesmo, muitos anos depois, em texto publicado
pela Havard Business School 31
4 METODOLOGIA 38
4.1 Abordagem 38
4.2 Local e período 39
4.3 População/amostra 39
4.4 Instrumento de coleta 39
4.5 Procedimento de coleta e tratamento dos dados 40
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 41
5.1 Fatores nas Sequências de Atitudes Positivas 42
5.2 Fatores nas Sequências de Atitudes Negativas 44
5.3 Gráficos dos resultados obtidos 46
5.4 Estatísticas Gerais e Caracterização do Grupo Estudado 48
6 CONCLUSÃO 56
6.1 A Teoria Motivação-Higiene versus o estudo de caso 56
6.2 Considerações finais 62
REFERÊNCIAS 63
RESUMO
Este trabalho é divido em duas grandes etapas. A primeira delas foi a revisão do trabalho de Herzberg que deu origem a Teoria Motivação-Higiene. A segunda compreendeu a recriação do experimento efetuado por Herzberg, em um grupo de trabalhadores específico: os engenheiros e arquitetos ingressos através do concurso público realizado em 1999, da Caixa Econômica Federal, e que atuam na Bahia. O objetivo final, que vem do confrontamento das duas grandes etapas, foi verificar a aplicabilidade da Teoria Motivação-Higiene no grupo estudado. A idéia foi somente verificar, em um grupo específico de trabalhadores, com algumas peculiaridades, como se comportaria uma teoria, que é utilizada de forma generalista. Os resultados indicaram uma forte semelhança entre o obtido no estudo de caso e o trabalho de Herzberg. Por fim, ficou a sensação de que refazendo-se essa pesquisa em trabalhadores inseridos em uma cultura ocidental, capitalista, a Teoria Motivação-Higiene será sempre aplicável, com algumas exceções para certas especificidades. Palavras-chave: Herzberg; Teoria Motivação-Higiene; Caixa Econômica Federal - Bahia; Engenheiros e Arquitetos; Motivação.
1 INTRODUÇÃO
Frederick Herzberg, e outros dois colegas psicólogos, realizaram na década de 50, nos
Estados Unidos da América, um pesquisa que fundamentou a Teoria Motivação-Higiene,
ainda tão citada e utilizada em livros de Administração de Empresas. A justificativa para
estudar trabalhadores naquele período, sob a ótica das indústrias, era interessantemente o fato
de não haver mão de obra disponível. O desemprego era nulo e as plantas industriais beiravam
100% de utilização. Dessa forma, a única maneira de aumentar a produção seria através da
melhoria da motivação de seus trabalhores, gerando assim melhor produtividade. Já pela ótica
do indivíduo, a justificativa para o estudo estaria na compreensão das forças que trazem uma
melhoria na disposição dos trabalhadores, o que consequentemente traria mais alegria e
realização pessoal.
Estudar a satisfação de um grupo específico de trabalhores no Brasil, hoje, em um
cenário onde o desemprego ultuprassa os 12%, e em um período onde o PIB está estagnado
(IBGE, 2004), pode aparentemente não fazer sentido, se fizermos uma analogia com a
justificativa, sob a ótica do empregador, utilizada por Herzberg e seus colegas. Entretanto,
entendemos que estudar aquilo que interfere na qualidade de vida das pessoas é sempre
relevante. E, também, preferimos sempre acreditar na qualidade e disposição dos gestores,
que de posse de dados úteis, possam criar um melhor ambiente para que as pessoas melhorem
sua relação com o trabalho, e, consequentemente, gerem melhor produtividade.
Jeffrey Pfeffer, em texto publicado na Havard Business Review em 1998, ao explicar
porque trata-se de mito a crença de que as pessoas trabalham simplesmente por dinheiro,
afirma: “As pessoas trabalham por dinheiro – mas elas trabalham muito mais por um
significado em suas vidas. De fato, elas trabalham para se divertirem. Empresas que ignoram
esse fato estão essencialmente subornando seus empregados e pagarão o preço em termos de
lealdade e comprometimento” (p. 112).
Um ambiente de trabalho com empregados leais e comprometidos certamente é
possível. Mas para que isso ocorra é essencial que trabalhadores sejam acima de tudo tratados
como pessoas. O trabalho de Herzberg, nas devidas proporções para sua época, sem dúvida
trouxe de forma clara o primeiro sinal da relação vital entre trabalho e significado nas vidas
das pessoas.
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA/JUSTIFICATIVA
Porque estudar a Teoria Motivação-Higiene? Porque estudar os engenheiros e
arquitetos da Caixa Ecônomica Federal?
A Teoria Motivação-Higiene foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg. Ele
investigou situações onde os pessoas sentiram-se excepcionalmente bem e excepcionalmente
mal em relação aos seus trabalhos. As respostas foram tabuladas em categorias. Após análise
dos dados obtidos, o estudo apresentado em “The Motivation To Work”, permitiu a conclusão
de que os fatores que interferiam nos momentos que as pessoas entrevistadas relatavam
grandes satisfações, distinguiam-se consideravelmente daqueles em que foram relatadas
grandes insatisfações. Em suma, a Teoria Motivação-Higiene coloca que o oposto de
insatisfação no trabalho, não é exatamente satisfação, e vice-versa, como no primeiro
momento é possível se acreditar. Conforme a mesma teoria, ao se remover, por exemplo,
características insatisfatórias de um ambiente de trabalho, não estaríamos o tornando
exatamente satisfatório, mas simplesmente não-insatisfatório, já que os fatores que trazem
satisfação não tem relação com os que geram insatisfação.
A escolha para estudar a Teoria de Herzberg, deve-se, principalmente, pela qualidade e
grandeza de seu estudo. Essa Teoria, também, ainda é largamente comentada e utilizada em
livros de Administração de Empresas, recebendo, inclusive, de alguns autores, críticas.
A nossa idéia incial não é criticá-la, mas simplesmente refazer o experimento, de
forma simplicada e sem grandes expectativas, em um grupo específico de trabalhores, os
engenheiros e arquitetos ingressos através do concurso público realizado em 1999, da Caixa
Econômica Federal, e que atuam na Bahia.
A escolha do grupo de engenheiros e arquitetos, ingressos através do último concurso
externo, realizado em 1999 pela Caixa Econômica Federal, deve-se, basicamente, ao fato de
existir outra carreira de engenheiros e arquitetos na empresa, e destes últimos ingressos,
viverem uma situação não equânime. Possuem uma carga horária superior aos antigos e
remuneração inferior, sendo assim, um grupo plausível para estudos relacionados com a
motivação no trabalho.
Outro fator que incentiva a execução de uma pesquisa onde serão estudadas
satisfações e insatisafações desse grupo de trabalhadores é o fato de que, como o concurso foi
nacional, muitos deles ficaram grande tempo deslocados de casa, e alguns deles, também, até
hoje, ainda não conseguiram ficar no local de interesse.
Como a Teoria Motivação-Higiene sempre é colocada de forma generalista, fica sendo
nosso problema de pesquisa, então, a verificação da aplicabilidade dessa teoria em um grupo
de trabalhores específico. Vale também frisar, que o estudo de Herzberg contemplava tanto os
fatores que levavam as insatisfações e/ou satisfações, como as atitudes dos trabalhadores e
seus efeitos. O nosso estudo, se prenderá somente nos fatores, que ao nosso entender, é a
informação mais relevante para nossa pesquisa.
Pensando na ótica dos indivíduos, esses fatores servirão para a compreensão daquilo
que traz uma melhoria na disposição dos trabalhadores, o que consequentemente traz mais
alegria e realização pessoal. Já pela ótica da empresa, a Caixa Econômica Federal, será um
mapeamento dos fatores que tem causado insatisfações como também satisfações em seus
engenheiros e arquitetos do último concurso público que atuam na Bahia, caracterizando-se
assim, em uma útil informação para os gestores da empresa.
3 TEORIA MOTIVAÇÃO-HIGIENE
A Teoria Motivação-Higiene é consequência do trabalho de pesquisa liderado por
Frederick Herzberg, relatado no livro “A Motivação para o Trabalho”, publicado inicialmente
em 1959, nos Estados Unidos da América. Faremos abaixo, de forma suscinta, um resumo dos
principais pontos do trabalho de Herzberg.
3.1 Revisão do livro “A Motição para o Trabalho”
Herzberg inicia seu trabalho revisando a bilbiografia existente até então sobre o
assunto, que segundo ele possuia uma grande falha: a forma fragmentada de tratar fatores,
atitudes e efeitos no estudo de atitudes no trabalho. Sugere, então, uma nova concepção de
trabalho: “A necessidade básica que surgiu foi de que em uma investigação de atitudes no
trabalho, como fatores, atitudes e efeitos seriam estudados simultaneamente. O conceito
básico foi de que o complexo fatores-atitudes-efeitos (F-A-E) necessita ser estudado como
uma unidade” (Herzberg, 1959, p. 3).
Em um segundo momento, é relatada a experência dos projetos piloto, que deveriam
testar a praticabilidade do que até então havia sido desenvolvido. Treze pessoas ao todo
responderiam, em entrevistas, a seguinte pergunta: “Pense em um momento no passado em
que você se sentiu excepcionalmente bem ou mal sobre o seu trabalho. Isto pode ter ocorrido
neste emprego ou em qualquer outro. Você pode tanto lembrar de um ponto positivo ou
negativo em relação aos seus sentimentos com seu trabalho. Por favor me diga o que
aconteceu” (Herzberg, 1959, p. 20). O resultado, essencialmente, do primeiro piloto, foi a
distinção entre o que foi chamado de sequências de eventos de curta duração e sequências de
eventos de longa duração, referindo-se respectivamente aos relatos que poderiam ser tratados
como incidentes e aqueles que referiam-se a um período mínimo de semanas a meses.
Houve a necessidade de execução de um segundo projeto piloto, atingindo maior
número de pessoas do que o primeiro. O objetivo desse segundo piloto seria de melhor
desenvolver a metodologia e de testar algumas hipotéses advindas da revisão bibliográfica, as
quais:
a) Diferentes tipos de fatores estariam relacionados com as sequências de eventos de
curta duração e as sequências de eventos de longa duração;
b) Diferentes tipos de efeitos resultariam de atitudes no trabalho mostradas durante
sequências de eventos de curta duração e sequências de eventos de longa duração;
c) Sequências positivas, que seriam aquelas relacionados com bons sentimentos,
seriam provenientes de diferentes fatores e trariam diferentes efeitos das
sequências negativas, aquelas relacionadas com sentimentos ruins sobre o trabalho.
Foram entrevistados, no segundo piloto, 39 trabalhadores de um empresa de
engenharia e construção civil. As consequências da execução do segundo piloto, como
também dos resultados obtidos através do primeiro projeto piloto, conforme relatado nas
páginas 28 e 29 do livro em questão, são as seguintes:
a) O aparecimento do conceito de fatores de primeiro nível e fatores de segundo
nível. Os primeiros seiram aqueles relacionados diretamente com as atitudes
descritas pelos entrevistados (por exemplo: uma promoção). Já os segundos,
seriam aqueles que categorizam as razões dadas pelos entrevistados para os seus
sentimentos (por exemplo: “Eu me senti bem porque a promoção significou que eu
fui reconhecido”);
b) A introdução de questões aprofundando a procura por efeitos de atitudes no
trabalho, relacionadas com produtividade, rotatividade de pessoal, relações
interpessoais, como também saúde mental;
c) Mensuração da gravidade dos sentimentos relacionados às sequências de eventos
relatadas;
d) A manutenção de duas hipotéses, apesar do trabalho não ter somente a intenção de
verificá-las, mas sim em explorar um tema, que seriam, em primeiro plano, a
possibilidade dos fatores que intefeririam nas atitudes positivas serem diferentes
daqueles que interfeririam nas atitudes negativas, e, em segundo plano, a
possibilidade dos fatores e efeitos ligados às sequências de eventos de longa
duração serem diferentes daqueles ligados às sequências de eventos de curta
duração.
Após a conclusão dos trabalhos preliminares e com a técnica definida, como também a
definição de hipotéses a serem estudadas, foram selecionados locais, como também a
população a ser estudada. Foi escolhida a cidade norte-americana de Pittsburgh, por ser um
centro de indústria pesada, notadamente na produção e fabricação de metais, com empresas
desenvolvendo atividades de projeto e construção de maquinário e outras atividade de
engenharia. Foram ao todo nove indústrias, variando consideravelmente de tamanho,
atividades e localização na região de Pittsburgh. Uma interessante observação é feita pelo
autor a respeito da escolha do local e suas implicações: “Sem dúvidas, Pittsburgh, como
outros centros urbanos, tem algumas características únicas. Se por um lado nós não podemos
provar que a natureza única tanto de tempo e local, não afetam nossas descobertas, sentimos
que a montagem do nosso estudo é suficientemente representativa para o cenário industrial
urbano, o que faz com que algumas generalizações de nossoas descobertas sejam justificadas”
(Herzberg, 1959, p. 31).
A amostra foi de aproximadamente 200 trabalhadores das nove indústrias inicialmente
escolhidas, composta de engenheiros, contadores, escriturários, trabalhadores da produção,
supervisores, etc. As entrevistas foram então procedidas, onde inicialmente era feita uma
rápida introdução a respeito do trabalho, passando-se para a definição dos conceitos de
sequências de eventos de longa duração e sequência de eventos de curta duração, dando-se
então, liberdade para o entrevistado expor qualquer situação onde ele se sentiu
excepcionalmente bem ou excepcionalmente mal em relação ao trabalho. Caso o entrevistado
relatasse inicialmente uma situação onde ele se sentiu excepcionalmente bem, e a mesma
fosse qualificada como uma sequência de eventos de longa duração, na sequência seguinte, o
mesmo era solicitado para relatar uma situação onde ele se sentiu excepcionalmente mal, e em
uma sequência de eventos de curta duração, ou vice-versa. Depois era dado toda liberdade,
caso o entrevistado quisesse relatar mais uma situação. Para cada sequência de eventos era
feita uma série de perguntas investigativas pré-determinadas.
As entrevistas foram então analisadas, por três membros da equipe, utilizando o
método “a posteriori”, no qual somente após as análises do material, categorias seriam
definidas, não utilizando-se assim categorias pré-definidas para os fatores geradores das
atitudes pesquisadas no trabalho. A utilização de três membros da equipe deveu-se ao fato da
necessidade de confrontação dos enquadramentos dos fatores na categorias definidas, visando
dessa forma uma maior margem de segurança naqueles fatores aproveitados.
Conforme exposto na página 40, as análises das entrevistas se deram em cinco etapas:
“Essas são, primeiro, a descrição do que o entrevistado falou; segundo, uma descrição geral
da sequência de eventos; terceiro, a descrição da situação objetiva na sequência de eventos
(fatores de primeiro nível); quarto, uma descrição das necessidades, motivos e percepções das
falas dos entrevistados (fatores de segundo nível); e quinto, uma descrição do comportamento
e outros efeitos das atitudes” (Herzberg, 1959). As sequências de eventos também foram
classificadas quanto sua duração, conforme as classificações “longa duração” e “curta
duração”, já explicadas anteriormente.
Os critérios utilizados para enquadramento das situações relacionadas diretamente com
as atitudes descritas pelos entrevistados, os fatores de primeiro nível, foram os seguintes:
1. Reconhecimento: quando surgiu na entrevista algum ato de reconhecimento para
com o entrevistado. A fonte do reconhecimento poderia ser tanto o supervisor
direto, um cliente, um gerente, um colega de trabalho, um colega de profissão ou
as pessoas em geral;
2. Realização: aqui também foram colocadas situações que incluiam o oposto de
realização, o fracasso, como também situações onde foi relatado a ausência de
realização. A execução com sucesso de determinada tarefa ou a solução de
problemas seriam alguns exemplos de fatores enquadrados neste critério;
3. Possibilidade de crescimento: situações onde são relatadas mudanças de situações
que geram a possibilidade de crescimento. Esse conceito, o de possibilidade de
crescimento, também foi utilizado com outra conotação, incluindo situações onde
a possibilidade de avanço nas habilidades e na profissão foram relatados;
4. Progresso: foi utilizado para situações onde de fato houve uma mudança de status
ou posição da pessoa na empresa;
5. Salário: categoria que incluiu todas aquelas sequências de eventos onde
remuneração era o cerne da questão;
6. Relações Interpessoais: foi restringido o enquadramento em relações interpessoais
para aquelas estórias onde houve verbalização das características de uma interação
do entrevistado com outro indivíduo, uma vez que em boa parte das sequências de
eventos foi possível se verificar o aparecimento desta caracterísitca, como em
relatos de mudança de status ou reconhecimento. Foi subdividida em três: relações
interpessoais – superior, relações interpessoias – subordinado e relações
interpessoais – colegas;
7. Supervisão-técnica: aparentemente não divorciável da categoria relações
interpessoais, foi criada para aquelas situações onde a competência ou
incompetência, o senso de justiça ou a injustiça, a capacidade ou incapacidade de
transmitir ou ensinar uma tarefa, pelo supervisor, foi o ponto crítico. Difere-se das
relações puramente interpessoais com o superior;
8. Responsabilidade: fatores relacionados com responsabilidade e autoridade ficariam
neste item. No caso específico de algum relato de uma grande diferença entre a
autoridade exercida e a autoridade necessária para o desempenho do trabalho, o
enquadramento se daria na categoria “Política e Administração da Empresa”;
9. Política e Administração da Empresa: esta categoria descreve aqueles
componentes de uma sequência de eventos na qual algum aspecto geral da
empresa foi um fator. Esses fatores podem ser organizacionais e administrativos,
ou que envolvam os benefícios ou malefícios das políticas das empresas;
10. Condições de trabalho: esta categoria foi usada para as estórias que envolveram
condições físicas de trabalho, a quantidade de trabalho ou as facilidades
disponíveis para a execução de um trabalho. Questões relacionadas com
ventilação, iluminação, ferramentas de trabalho, espaço físico, estão também aqui
incluídas;
11. O Trabalho em si: a categoria “o trabalho em si” foi utilizada quando o
entrevistado mencionou a atual execução de um trabalho ou os desafios dos
trabalhos como uma fonte de sentimentos bons ou ruins sobre o trabalho;
12. Fatores da Vida Pessoal: para as situações onde algum aspecto do trabalho afetou a
vida pessoal do entrevistado. A mudança de cidade, imposta pela empresa,
gerando infelicidade na família do trabalhador, seria o exemplo de situação
qualificada na categoria “fatores da vida pessoal”;
13. Status: Status poderia ser facilmente inferido na consideração de outros fatores,
como por exemplo, em uma situação de progresso, que necessariamente causa uma
mudança de status em uma empresa. Isso não foi feito. Status foi selecionado
somente quando o entrevistado mencionou algum sinal de status como um fator
dos seus sentimentos sobre o trabalho. Relatos em que pessoas colocaram que
agora têm uma secretária no novo cargo desempenhado, que foi permitido à ele
dirigir o carro da empresa, ou que não é permitido usar o refeitório da companhia
para o cargo que ocupa, são alguns exemplos codificados nesta categoria;
14. Segurança: estão aqui incluídas questões relacionadas com a estabilidade ou
instabilidade da empresa, que se refletem nas atitudes e sentimentos dos
trabalhadores.
Após a análise dos fatores de primeiro nível, conforme as categorias acima colocadas,
passou-se então para a análise dos fatores de segundo nível, que viriam da resposta dos
entrevistados à pergunta: “O que esses eventos significaram para você?” Foi utilizado
literalmente aquilo respondido pelos entrevistados, sem interpretações. Os fatores de segundo
nível seriam então fruto da opinião do entrevistado, baseado no seu jugalmento de valores, e
estariam limitados pela capacidade dos mesmos em externarem seus sentimentos sem
esteriótipos de aceitação social.
A definição dos efeitos das atitudes relatadas em relação ao trabalho veio de perguntas
específicas, feitas após o relato de uma sequência de eventos, tais como “Estes sentimentos
afetaram a maneira como você faz seu trabalho? Como? Quanto tempo durou?” e “Você
poderia me dar um exemplo específico da maneira como sua performance foi afetada? Por
quanto tempo?”, entre outras. Os efeitos foram subcategorizados nos seguintes itens, que
estavam de acordo os estudos relacionados a efeitos de atitudes no trabalho até a época:
1. Efeitos de performance;
2. Rotatividade de pessoal;
3. Efeitos na saúde mental;
4. Efeitos nas relações interpessoais;
5. Efeitos de atitude.
Feita a pesquisa e o tratamento dos dados, procedeu-se então com a apresentação dos
resultados obtidos, que se dividiu em três tópicos: fatores, efeitos e indivíduos.
As apresentação dos resultados obtidos com os fatores se deu inicialmente com os
relativos às sequências positivas (bons sentimentos em relação ao trabalho) e em seguida às
sequências negativas (sentimentos ruins em relação ao trabalho). A forma de apresentação dos
resultados, conforme exposto no primeiro parágrafo do Capítulo 8 (Herzberg, 1959, p. 59),
seguiria a seguinte metodologia: “Tanto para as sequências positivas e negativas, os fatores de
primeiro nível serão apresentados e discutidos na luz das informações advindas da análise da
duração das sequências, dos fatores de segundo nível e do estudo da correlação entre os
fatores. Após a apresentação de cada grupo, as sequências positivas e negativas serão
comparadas”.
Após a exposição de todos os resultados intermediários, conforme exposto no
parágrafo anterior, foi possível a elaboração de um gráfico que contrasta os resultados das
sequências de eventos positivas e as sequências de eventos negativas, tornando aparente as
conclusões a respeito do experimento executado.
QUADRO 1 e QUADRO 2 – Frequência dos fatores de primeiro nível nas sequências de eventos de atitudes positivas no trabalho e nas sequências de eventos de atitudes negativas no trabalho,
respectivamente. (Transcrição do “Quadro 6” do livro “A Motivação para o Trabalho”)
QUADRO 1
Fatores Total* 1 Realização de uma determinda tarefa/trabalho/solução de problemas 41,00% 2 Reconhecimento 33,00% 3 O trabalho em si 26,00% 4 Responsabilidade 23,00% 5 Progresso 20,00% 6 Salário 15,00% 7 Possibilidade de crescimento 6,00% 8 Relaçãoes interpessoais - subordinado 6,00% 9 Status 4,00%
10 Relações interpessoais - superior 4,00% 11 Política e administração da empresa 3,00% 12 Relações interpessoais - colegas de trabalho 3,00% 13 Supervisão-técnica 3,00% 14 Vida pessoal 1,00% 15 Condições de trabalho 1,00% 16 Segurança 1,00%
QUADRO 2
Fatores Total* 1 Política e administração da empresa 31,00% 2 Supervisão-técnica 20,00% 3 Reconhecimento 18,00% 4 Salário 17,00% 5 Relações interpessoais - superior 15,00% 6 O trabalho em si 14,00% 7 Progresso 11,00% 8 Condições de trabalho 11,00% 9 Possibilidade de crescimento 8,00%
10 Relações interpessoais - colegas de trabalho 8,00% 11 Realização de uma determinda tarefa/trabalho/solução de problemas 7,00% 12 Responsabilidade 6,00% 13 Vida pessoal 6,00% 14 Status 4,00% 15 Relaçãoes interpessoais - subordinado 3,00% 16 Segurança 1,00%
Fonte: Herzberg, The Motivation to Work , 1959
* A soma dos percentuais ultrapassa 100% uma vez que mais de um fator pode aparecer em simpl esmente uma sequência de eventos.
GRÁFICO 1 –Fatores de primeiro nível nas sequências de eventos de atitudes positivas no trabalho (Satisfacientes)
Satisfacientes
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%
1
Segurança
Vida pessoal
Condições de trabalho
Política e administração da empresa
Supervisão-técnica
Relações interpessoais - colegas de trabalho
Relações interpessoais - superior
Status
Relaçãoes interpessoais - subordinado
Possibilidade de crescimento
Salário
Progresso
Responsabilidade
O trabalho em si
Reconhecimento
Realização de uma determindatarefa/trabalho/solução de problemas
Fonte: Herzberg, The Motivation to Work , 1959
GRÁFICO 2 –Fatores de primeiro nível nas sequências de eventos de atitudes negativas no trabalho (Insatisfacientes)
Insatisfacientes
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%
1
Segurança
Vida pessoal
Condições de trabalho
Política e administração da empresa
Supervisão-técnica
Relações interpessoais - colegas de trabalho
Relações interpessoais - superior
Status
Relaçãoes interpessoais - subordinado
Possibilidade de crescimento
Salário
Progresso
Responsabilidade
O trabalho em si
Reconhecimento
Realização de uma determindatarefa/trabalho/solução de problemas
Fonte: Herzberg, The Motivation to Work , 1959
GRÁFICO 3 – Fatores “Satisfacientes” versus Fatores “Insatisfacientes”
Fonte: Herzberg, The Motivation to Work , 1959
A principal passagem a respeito dos resultados obtidos, e que fundamenta a concepção
da Teoria Motivação-Higiene, conforme Quadros 1 e 2, é:
“O Quadro 6 apresenta as informações com as quais podemos testar a hipótese básica
que postulamos no início deste capítulo. Nós dissemos que haviam alguns fatores que
atuariam somente no aumento da satisfação do trabalho e que existiriam outros fatores com o
poder somente de diminuir a satisfação no trabalho. Há excelente suporte nas informações
para esse conceito. Os fatores que mais apareceram nas sequências de eventos negativas,
política e administração da empresa e supervisão (tanto técnica como de relações humanas),
raramente apareceram nas estórias positivas. Sendo o fator salário uma exceção, para todo
fator que apareceu com mais frequência nas sequências negativas do que nas positivas, havia
uma insiginificante frequência nas sequências positivas. Isto foi verdadeiro para as relações
interpessoais com colegas, condições de trabalho e o fator vida pessoal, como também, para
política e administração da empresa e os dois relacionados com supervisão” (Herzberg, 1959,
p. 80).
“Os resultados das sequências de eventos positivas também deram substância à
hipótese, com uma execeção, uma modificação qualitativa. Todos os fatores básicos
relacionados com satisfação, reconhecimento, realização, progresso, responsabilidade e o
trabalho em si, apareceram com muita mais significância nas sequências positivas do que nas
sequências negativas. Entretanto, alguns desses fatores também apareceram com alguma
frequência nas estórias negativas: reconhecimento com 18%, o trabalho em si com 14%, e
progresso com 11%. Evidentemente estes três fatores causadores de satisfação não são tão
unidirecionais nos seus efeitos como os fatores que causam insatisfação no trabalho. Desses
resultados, é aparente que uma melhor afirmação para a hipótese seria de que os fatores
relacionados com satisfação são muito mais prováveis para o aumento da satisfação no
trabalho do que seriam para a diminuição da satisfação no trabalho e que os fatores
relacionados com a insatisfação pouco frequentemente agem no aumento da satisfação no
trabalho. Entretanto, dois dos fatores relacionados com a satisfação operam substancialmente
de modo unidirecional. Realização, que é o que mais aperece nas sequências de eventos de
atitudes positivas, e responsabilidade, aparecem, respectivamente, com 7% e 6% das estórias
de atitudes negativas no trabalho” (Herzberg, 1959, p. 80).
O fator salário, que nos gráficos aperecem com frequências similares tanto para as
sequências de eventos positivas e para as sequências de eventos negativas, foi apresentado à
parte, por possuir peculiaridades: “O fator salário aparece tão frequentemente nas sequências
de eventos positivas e nas sequências de eventos negativas. Isto é verdade, entretanto,
somente quando comparamos totais, incluindo-se as mudanças de atitudes de curta e longa
duração. Se examinarmos o Quadro 6, para analisar a duração na mudança das atitudes,
descobriremos que nas sequências negativas o fator salário aparece três vezes mais nas
sequências de longa duração do que nas de curta duração. Já nas estórias com sequências de
eventos positivas, o fator sálario é equânime nas duas durações. Isso leva a crer que como um
modificador de atitudes no trabalho, o fator salário possui mais potencial como um causador
de insatisfação do que como um causador de satisfação” (Herzberg, 1959, p.83).
Após análise e estudo das informações disponíveis com relação aos efeitos no
trabalho, três interessantes conclusões apareceram:
a) As atitudes no trabalho são uma poderosa força e estão funcionalmente
relacionadas com produtividade, estabilidade e regulamentação da mão-de-obra
industrial;
b) As diferenças entre os fatores que causam satisfação e os fatores que causam
insatisfação, desenvolvidas anteriormente, envolvem não somente uma diferença
qualitativa nos fatores, mas também uma larga diferença quantitativa nos efeitos;
c) Por fim, os efeitos causados por atitudes positivas são mais potentes do que os
causados por atitudes negativas.
Finalizando a apresentação de resultados, o livro dedicou um pequeno capítulo para
um breve estudo da distribuição de fatores e efeitos por categoria de indivíduo dentro da
amostra pesquisada. Segundo Herzberg (1959, p.97), muita caução nessa análise se fazia
necessária, face o reduzido tamanho que os grupos individuais por idade, formação, ocupação
hierárquica, entre outros, teriam, face a reduzida amostra estudada. Foi feita uma análise por
grupos individuais, relacionando-os com as sequências de eventos positivas e negativas, e foi
dado uma especial atenção aos grupos de engenheiros e contadores, analisando-se as
características de seus trabalhos e resultados obtidos, para cada carreira profissional.
Na terceira e última parte do livro, “A Motivação para o Trabalho”, os pesquisadores
dedicam-se às implicações do trabalho desenvolvido, começando com uma expansão e uma
reafirmação da grande hipótese inicial, a de que diferentes fatores interferem na satisfação e
insatisfação no trabalho. Depois exploram algumas implicações das grandes descobertas,
sugerindo o contraste Motivação versus Higiene, e, por fim, sugerem um nova perspectiva das
relações de trabalho e elaboram sugestões.
Conforme Herzberg (1959, p.108), na época do desenvolvimento do trabalho, havia
suporte de pesquisas e informações para qualquer linha de filosofia de recursos humanos nas
empresas, entre dois extremos: os sonhadores de uma “moderna” relação das pessoas com
motivação e disposição para o trabalho, com suporte para crer que as pessoas querem ser
tratadas com dignidade e como indivíduos com personalidades distintas; e aqueles “cabeças-
duras”, das escolas das relações industriais, que acreditavam que as pessoas trabalhavam pelo
“dólar” de cada dia. Conforme suas palavras (Herzberg, 1959, p.109), “É perturbador para o
cientista social verificar que o acúmulo das informações provenientes das pesquisas dá
suporte para todo o tipo de resposta à uma essencial pergunta: o que as pessoas querem de
seus trabalhos?”
Expandindo e reafirmando sua grande hipótese inicial, como também deixando sua
contribuição para a resposta feita acima, Herzberg (1959, p. 109), faz importantes implicações
de sua pesquisa:
“Um grande hábito de pensamento dos cientistas é sempre conceber variáveis atuando
como uma série, um contínuo. De acordo com essa visão, um fator que influencia nas atitudes
de trabalho deveria influênciá-los, de tal forma que, o impacto positivo ou negativo do mesmo
fator levaria a um correspondente aumento ou diminuição na disposição para o trabalho.
Talvez muito da confusão em relação com o que de fato querem dos seus trabalhos, seja
advindo do hábito de pensar a influência dos fatores nas atitudes do trabalho como uma série.
Mas se eles não funcionarem dessa forma? E se alguns fatores só tiverem influência na forma
positiva? Caso positivo, a presença desses fatores atuariam somente no aumento da satisfação
individual no trabalho, mas a falha de ocorrência desses fatores não necessariamente trariam
insatisfação no trabalho. Teoricamente, colocando-se um indíviduo em um ponto neutro, com
opções de atitudes positivas e negativas em relação ao seu trabalho, a satisfação de fatores,
que podem ser chamados de “satisfacientes”, aumentariam a sua satisfação, partindo do ponto
neutro. A retirada, ou ausência desses fatores que causaram a satisfação o somente trariam de
volta para o ponto neutro, mas não o tornaria um empregado insatisfeito. Por outro lado,
existiria um grupo de fatores, chamados de “insatisfacientes”. A existência desses fatores
negativos o levaria a um empregado infeliz. A correção, ou melhora desses fatores, entretanto,
não o tornaria um empregado feliz. Esta diferença básica entre os fatores “satisfacientes” e os
fatores “insatisfacientes”, que operam somente em um direção, determinando atitudes em
relação ao trabalho, foi uma das hipóteses do nosso estudo. Com nossa pesquisa, descobrimos
que esse efeito unidirecional é mais verdadeiro para os “insatisfacientes” do que para os
“satisfacientes” (Herzberg, 1959, p.109).
Uma outra importante conclusão, de onde surge o título Motivação versus Higiene
para a teoria resultante do trabalho, aparece na página 113, quando é colocado que no
momento em que os entrevistados relataram felicidade em seus trabalhos, muito
frequentemente ele estavam relatando fatores relacionados com suas tarefas, com seu sucesso
no desempenho de alguma atividade ou relacionados com a possibilidade de seu crescimento
pessoal; já quando relatavam sentimentos de infelicidade, estes não estavam associados com o
trabalho em si próprio, mas sim com as condições que circundavam a execução do trabalho.
Esses últimos eventos, em um contexto de trabalho injusto e desorganizado, representariam
para o indíviduo uma infelicidade psicológica no ambiente de trabalho, assim, os fatores
envolvendo tais situações, seriam chamados de Higiene, analogamente aos príncipios da
Higiene Médica, que tem como objetivo remover ameaças à saúde humana, sem o poder de
curar, entretanto, somente prevenindo. “A disposição moderna de lixo, a purificação da água e
o controle da poluição do ar não curam doenças, mas sem eles teríamos muito mais doenças.
Similarmente, quando temos fatores nocivos no ambiente de trabalho, eles servem para o
aparecimento de atitudes ruins no trabalho. A melhora nesses fatores de “higiene” servirão
para remover os impedimentos para atitudes positivas no trabalho. Entre esses fatores
estariam supervisão, relações interpessoais, condições físicas de trabalho, salário, política e
administração da empresa, benefícios e segurança. Quando esses fatores se deterioram ao
limite do que o trabalhador entende como aceitável, então aparece a insatisfação. Entretanto, a
negativa não é verdadeira. Quando o contexto de trabalho for considerado como o melhor,
não haverá insatisfação, entretanto não estaremos necessariamente no caminho para atitudes
positivas” (Herzberg, 1959, p. 113).
As condições que estão em volta do trabalho não podem trazer satisfação, elas não tem
esse potencial conforme as implicações da pesquisa. Somente em atividades intrínsecas,
relacionadas com o indíviduo, como o trabalho em si, a realização de uma tarefa, status,
crescimento, entre outros, haveira satisfação. Esses fatores ficaram sendo chamado de
“motivadores”. A ausência deles, analogamente aos fatores higiênicos, não trariam
insatisfação, mas somente a ausência de satisfação. Surge então concretamente os termos
motivação e higiene, possuindo uma série de correlações complexas relacionadas ao
comportamento humano no trabalho “com muitas implicações extremamente úteis à prática
industrial na época” (Herzberg, 1959, p.119).
Finalizando o trabalho, os autores colocam que seria “tolice da parte deles apresentar
uma receita, baseada nos seus estudos, para a cura de todos os males do mundo”. Entretanto,
partindo de evidências da pesquisa e de algumas conclusões, algumas sugestões seriam
inevitáveis:
a) A estrutura do trabalho: sugere-se uma reestruturação do trabalho para se aumentar
ao máximo a habilidade dos trabalhadores na realização de suas tarefas;
b) Redesenho dos trabalhos: os trabalhos devem ser pensados de tal forma, que
mesmo interessantes ou não, levem o indíviduo a crer que a sua execução traz uma
melhor motivação;
c) Seleção: dar ênfase na combinação da capacidade do indíviduo e da capacidade
necessária para o desempenho da atividade para a qual ele está sendo selecionado;
d) Supervisão: a necessidade de supervisores que aprendam a reconhecer um bom
trabalho e que saibam premiar adequadamente um bom trabalho, não deixando de
lado uma essencial ótima relação pessoal com seus subordinados;
e) Participação: mesmo em um ambiente anti-democrático, sem participação dos
trabalhadores, e sem perspectivas de mudança, os autores colocam que a
descentralização de poder com melhor participação das bases sempre será uma
solução razoável para melhorar a motivação dos trabalhadores;
f) Um Programa em Saúde Mental: até então, grande parte dos programas em saúde
mental existentes sempre focaram na cura ou na melhora de doenças mentais
existentes. Os autores agoram sugerem que eles se concentrem na prevenção
dessas doenças, através de melhorias da motivação no trabalho.
3.2 A Teoria Motivação-Higiene na visão de alguns outros autores
Cecília W. Bergamini (1990), ao criticar que o conceito “reação” ou “movimento no
trabalho” (conceito este que defende que para movimentar-se, o trabalhador depende
necessariamente de impulsos ou retenções externas) tem sido utilizado por um grande número
de teorias e escolas de administração, e que os resultados tem sido desastrosos, comenta
Herzberg para reforçar que os fatores externos são os que tem menos importância na
motivação das pessoas: “Os fatores que estão fora das pessoas só podem ser entendidos como
reforçadores de comportamentos, mas não como elementos que, por si só, tenham a condição
de aumentar a satisfação motivacional. Assim sendo, aquilo que alguns autores como
Herzberg, por exemplo, denominam de fatores de Manutenção, Higiênicos ou de Movimento
nada mais são do que os estimuladores de diferentes reações que surgem e perduram enquanto
o reforçador positivo estiver presente, mas que semelhantemente desaparecem quando se
extingue a recompensa ou é ela substituída por reforçadores negativos e indesejáveis. É bom
que se assinale, logo de início, que fatores extrínsecos ao trabalhador, tais como salário,
segurança, políticas organizacionais, relacionamento interpessoal, condições ambientais de
trabalho, não motivam ninguém, eles apenas fazem com que as pessoas se movimentem ao
buscá-los ou a lutar por eles quando os perderam” (Bergamini, 1990, p. 32).
Mais adiante, a mesma autora faz uma sugestão às empresas, baseada na Teoria
Motivação-Higiene de Herzberg, afirmando que deve-se ter muito cuidado ao tratar a
motivação dos trabalhadores, de uma forma equivocada, como somente a oferta de fatores
externos, pois os efeitos seriam efêmeros, necessitam constantemente de ampliação, e, uma
vez ofertados, nunca mais poderão ser retirados. “Como opina Herzberg, não trazem
satisfação, mas a sua inexistência causa grande insatisfação. Assim, se a empresa, oferece
vantagens quanto às condições do ambiente físico de trabalho, retirar essas vantagens pode
lhe trazer inúmeros problemas. Se a política organizacional oferece determinados benefícios,
cortá-los seria desastroso, e assim por diante. As condições extrínsecas favorecem
simplesmente um bom tratamento às pessoas, mantendo suas instalações em níveis baixos,
mas não oferecem oportunidades de satisfação das verdadeiras necessidades psicológicas”
(Bergamini, 1990, p.34).
Chiavenato (1994, p. 70 e 71), ao comentar a Teoria Motivação-Higiene de Herzberg,
a qual ele chama de “Teoria dos dois fatores de Herzberg”, a compara com a teoria das
necessidades de Maslow, e introduz uma interessante nomeclatura: “Enquanto Maslow
fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas (abordagem intra-
orientada), Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indíviduo
(abordagem extra-orientada)”.
Para Chiavenato, a teoria de Herzberg, essencialmente, “enfatiza aqueles fatores que,
tradicionalmente, são negligenciados e desprezados pelas organizações em favor dos fatores
insastifacientes, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do pessoal” (1994, p.
72). Em suma, o autor quiz dizer que as empresas comumente utilizam-se de estratégias de
recursos humanos equivocadas, oferecendo e/ou corrigindo fatores que não tem o poder de
motivar as pessoas, mas somente de não torná-las insatisfeitas.
De acordo com Roberto Coda e Cecília W. Bergamini (1997), “a teoria motivação-
higiene tem seus detratores”. As critícas colocadas foram as seguintes:
a) O procedimento utilizado por Herzberg é limitado em sua metodologia. É
característica do ser humano, quando as coisas vão bem, dar crédito a si mesmo. E
quando as voltas vão mal, quando há fracasso, tende-se a culpar o ambiente
externo;
b) A fidedignidade da teoria de Herzberg pode ser alvo de questionamento. Como
classificadores tiveram que fazer interpretações, é provável a ocorrência de
contaminações e tratamento diferenciado para respostas semelhantes;
c) A teoria ofereceria uma explicação da satisfação no trabalho, não sendo assim uma
teoria motivacional;
d) Não foi utilizada uma medida global de satisfação: uma pessoa pode não gostar de
parte de seu trabalho, mas mesmo assim achá-lo aceitável;
e) Ignorou-se variáveis situacionais;
f) Relacionou-se satisfação com produtividade, entretanto, a metodologia utilizada
pouco se focou em produtividade.
A própria autora, em outro livro de sua autoria, com o título “Motivação”, utiliza a
teoria de Herzberg como forte referencial teórico, o que ameniza a crítica colocada por ela no
item c) acima. Julgamos que satisfação, na forma estudada por Herzberg, relacionada com
atitudes positivas no trabalho, tem relação forte com motivação.
Para Roberto Coda e Cecília W. Bergamini (1997), “...independetemente das critícas, a
teoria de Herzberg tem sido amplamente lida, e poucos são os gerentes que não tem
familiaridade com suas recomendações. A popularidade ao longo dos últimos 30 anos de
expansão vertical de cargos para permitir que trabalhadores tenham maiores
responsabilidades, planejem e controlem seus trabalhos pode, provavelmente, ser amplamente
atribuída às descobertas e recomendações de Herzberg”.
Vroom (1997), no Prefácio do livro “Gestão de Pessoas, Não de Pessoal”, da Harvard
Business School, traz uma nova perspectiva: “O leitor atento certamente notará as enormes
diferenças entre as receitas de Herzberg e Kanter sobre como motivar as pessoas! Como se
pode conciliar as duas perspectivas diferentes? Será que as duas podem estar certas como
sugeriu Thomas? Se isso for verdade, a motivação extrínseca e a motivação intrínseca são
adicionais e complementares. Outra possibilidade é que ambas estejam certas em condições
diferentes. Essa abordagem situacional ou contingente à motivação sugeriria que existem
alguns tipos de cargos, locais de trabalho ou até culturas que se prestem à motivação das
pessoas através de metódos intrínsecos e outros os quais as recompensas extrínsecas talvez se
apliquem melhor. Ao ler os indícios oferecidos pelos defensores das duas abordagens, o leitor
queira refletir sobre as circunstâncias nas quais cada uma delas poderia estar correta”.
3.3 Herzberg, por ele mesmo, muitos anos depois, em texto publicado na Havard
Business Review
O texto “Mais Uma Vez: Como Motivar Seus Funcionários?” de autoria de Frederick
Herzberg, publicado inicialmente na edição de janeiro-fevereiro da Harvard Business Review
de 1968 e republicado como um Clássico na edição de setembro-outubro de 1987, traz uma
visão do próprio autor sobre sua Teoria Motivação-Higiene, com exemplos práticos de sua
aplicação, muitos anos depois da publicação do livro “The Motivation to Work”, onde a teoria
foi inicialmente apresentada.
Conforme Herzberg (1987), desde a pesquisa inicialmente apresentada em 1959, e que
fudamentou a Teoria Motivação-Higiene, pelo menos outras dezesseis investigações,
incluindo inclusive países comunistas, haviam sido concluídas até então, corroborando que
“os fatores envolvidos na produção da satisfação (e motivação) no trabalho são separados e
distintos dos fatores que levam a insatisfação no trabalho”.
É interessante verificar que Herzberg relaciona claramente satisfação com motivação.
Como mostrado anteriormente, alguns autores como Roberto Coda e Cecília W. Bergamini
(1997) criticam a Teoria Motivação-Higiene por acreditarem que a mesma oferece somente
uma explicação da satisfação no trabalho, não sendo assim uma teoria motivacional.
Um novo quadro sintetizando os resultados de experimentos similares executados
desde a publicação do “The Motivation to Work” em 1959 é apresentado (figura abaixo). Os
dados apresentados referem-se a uma amostra de 1.685 funcionários, referentes à doze
investigações diferentes, incluindo-se agora supervisores de níveis mais baixos, mulheres
profissionais, administradores agrícolas, homens à beira da aponsentadoria em cargos
gerenciais, pessoal de manutenção de hospitais, supervisores de produção, enfermeiras,
pessoal que lida com alimentos, militares graduados, engenheiros, cientistas, donas-de-casa,
professores, técnicos, montadores, contadores, supervisores finlandeses e engenheiros
hungáros. É possível verificar claramente que os resultados obtidos são extremamente
semelhantes aos obtidos com o primeiro experimento realizado em 1959.
GRÁFICO 4 – Fatores que afetam as atitudes em relação ao trabalho conforme relatos de doze investigações
Fonte: Herzberg, Mais Uma Vez: Como Motivar Seus Funcionários?, 1987
Os dados agora apresentados referem-se à uma amostra muito superior à inicialmente
utilizada (em torno de 200 funcionários), abranje uma quantidade de profissionais muito mais
diversificada e em um grande número de cidades, mas por outro lado, restringe-se
praticamente aos Estados Unidados, com experimentos em somente outros dois países. Mas
conforme Herzberg (1997), em comentário retrospectivo sobre o texto de 1987, “Embora os
doze estudos originais sejam, em sua maioria norte-americanos (incluíram também
supervisores finlandeses e engenheiros hungáros), os resultados se confirmaram no mundo
inteiro. Uma amostragem de investigações estrangeiras recentes, que o leitor pode comparar
com os primeiros estudos norte-americanos detalhados apresentados no Gráfico I em “Mais
Uma Vez” aparece na Figura A. Vale a pena observar a semelhança dos perfis”.
GRÁFICO 5 – Como os fatores Higiene-Motivadores afetam as atitudes em relação ao trabalho em seis países
Fonte: Herzberg, Gestão de Pessoas, Não de Pessoal, 1997
Herzberg (1959), em relação ao fato do exeprimento inicialmente ter sido realizado
somente em uma cidade norte-americana (Pittsburgh), afirmava que sua montagem era
suficientemente representativa para o cenário industrial urbano, o que permitiria, segundo ele,
algumas generalizações justificadas. Com os dados agora apresentados, que corroboram
perfeitamente sua teoria, com muito mais trabalhadores e com muito mais diversidade de
ocupações, profissões e cidades e com a inclusão de outros países inclusive, generalizações
estariam mais ainda justificadas, se fizermos uma analogia.
Apresenta, mais adiante no texto, o termo “Eterno Triângulo”, utilizado por ele para
representar as três grandes filisofias de gestão de pessoal da epóca:
1. Teoria organizacional – aqueles que acreditavam que as necessidades humanas são
tão irracionais ou tão variadas e ajustáveis a situações específicas que a principal
função da gestão de pessoal é ser pragmática de acordo com as demandas da
ocasião;
2. Engenharia industrial – aqueles que argumentavam que a humanidade é
mecanicamente orientada e economicamente motivada, e que a maior parte das
necessidades humanas pode ser melhor atendida harmonizando-se o indivíduo com
um processo de trabalho mais eficiente, cabendo assim à gestão de pessoal o papel
de melhor planejar o sistema de incentivo, como também, as condições de trabalho
específicas de modo a usar de forma mais eficiente a máquina humana;
3. Ciência comportamental – concentravam-se nos sentimentos dos grupos, nas
atitudes dos funcionários individualmente e no clima social e psicológico da
organização. Caberia à gestão de pessoas enfatizar alguma forma de educação em
relações humanas, na esperança de instilar atitudes saudáveis por parte dos
funcionários e um clima organizacional que seja considerado apropriado aos
valores humanos.
Para Herzberg (1987), “A Teoria Motivção-Higiene reclama o mesmo ângulo que a
engenharia industrial, embora pretenda alcançar objetivos opostos”. Ao contrário da
engenharia industrial, que pretendia racionalizar o trabalho para o aumento da eficiência, a
Teoria Motivação-Higiene sugeria que o trabalho fosse enriquecido para gerar a utilização
efetiva de pessoal.
Surge então no texto o termo enriquecimento do cargo, conceito muito mais novo do
que até então vinha sendo utilizado à época, a ampliação do cargo. O enriquecimento do cargo
ofereceria a oportunidade de crescimento psicológico do funcionário, enquanto que a
amplianção do cargo somente tornava o trabalho estruturalmente mais amplo.
Na verdade, Herzberg traz de forma mais didática e precisa, o que seriam suas
sugestões feitas em 1959. Para ele, o que se vinha fazendo frequentemente nas empresas na
tentativa de enriquecimento de determinados cargos, era a redução da contribuição individual
ao invés do aumento de oportunidades de crescimento nas funções desempenhadas. Ele
chamou esses esforços equivocados de “Sobrecarga Horizontal de Trabalho”. Sugeriu então
alguns pontos básicos de atitudes para um efetivo enriquecimento do trabalho, que
envolveriam a aplicação de fatores motivadores, o qual chamou de “Sobrecarga Vertical de
Trabalho”:
a) Retirar alguns controles, mantendo a responsabilidade;
b) Aumentar a responsabilidade dos indivíduos pelo seu próprio trabalho;
c) Dar a uma pessoa uma unidade natural completa de trabalho (módulo, divisão,
área e assim por diante);
d) Conceder autoriadade adicional a um funcionário em sua atividade, liberdade no
cargo;
e) Colocar relatórios periódicos diretamente à disposição do trabalhador, e não do seu
supervisor;
f) Introduzir tarefas novas e mais difíceis, que não se havia realizado antes;
g) Atribuir aos indíviduos tarefas específicas ou especializadas, permitindo que se
tornem especialistas.
Estes princípios do enriquicemento do trabalho proposto envolveriam fatores como
responsabilidade, realização pessoal, reconhecimento, crescimento e progesso, fatores esses
pertencentes aos “motivadores” da Teoria Motivação-Higiene.
Herzberg (1987), também relata uma experiência muito bem sucedida de
enriquecimento de cargo em uma grande organização norte-americana, onde em um grupo
específico de trabalhadores, chamado de unidade de execução, foram desenvolvidas
experências de enriquecimento do cargo vertical, e outro grupo de trabalhadores que
desempenhavam as mesmas funções do primeiro, chamado de unidade de controle, continuou
os trabalhos de forma inalterada. Verificou-se uma considerável melhora no desempenho da
unidade de execução com o experimento. Após o experimento, foram melhor desenvolvidas
as etapas para o enriquecimento do cargo na vertical, como também interessantes conclusões
foram tiradas, como a evidente necessidade de não se investir em “higiene”, o que comumente
vinha ocorrendo nas organizações. Herzberg chega a citar, deixando bem claro, o contraste
entre o enriquecimento do cargo na horizontal e o enriquecimento do cargo na vertical,
naquele momento proposto por ele, que “se apenas um pequeno percentual do tempo e
dinheiro investidos em higiene fosse destinado aos esforços do enriquecimento do cargo, o
retorno, em termos de satisfação humana e ganho econômico, seria um dos maiores
dividendos que as empresas e a sociedade já colheram através de seus esforços para uma
melhor gestão de pessoas”.
Uma interessante crítica ao trabalho nos tempos atuais, do próprio autor, em
comentário retrospectivo sobre seu artigo de 1987 publicado em livro da Havard Business
School de 1997, merece destaque:
“Hoje, parecemos estar perdendo terreno para o CNT¹. Tudo se resume ao resultado
final, como diz a expressão. O movimento pela ética do trabalho e qualidade do trabalho
sucumbiram ao pragmatismo da competição mundial e a escalada da direção gerencial pelos
campos abstratos das finanças e do marketing – em oposição à produção e vendas, onde o
conhecimento palpável dos clientes e produtores reside. Esses campos abstratos levam mais
ao movimento do que à motivação. Acho que os estreantes no mundo do trabalho, de um
modo geral, têm um objetivo desapaixonado de servir aos índices financeiros, ao invés de
servir a produtos e serviços. Motivação abrange paixão, o movimento é estéril”.
¹ CNT (chute no traseiro; em inglês KITA, kick in the ass) é um acrônimo deselegante utilizado pelo autor
para a técnica do movimento, que é a forma mais simples, mais direta e rudimentar de fazer com que uma
pessoa faça alguma coisa. Seria também uma abordagem animal, lidando com seres humanos.
4 METODOLOGIA
O presente trabalho trata-se de um estudo de caso. Não pretendemos gerar conclusões
que possam ser generalizadas. Pelo contrário, a nossa intenção é de aplicar em um pequeno
grupo e de mesmo perfil, e que por isso possui uma pequena amplitude de concluões em
função do baixo número de elementos de pesquisa, uma teoria fruto de um estudo de campo,
que utilizou um elevado número de elementos de pesquisa, e que é usada até hoje de forma
extremamente generalista.
Houve predominância de análises qualitativas, com interpretações dissertativas e
classificações. Em um segundo momento foi necessário um tratamento quantitativo das
interpretações e classificações, para se proceder a verificação da aplicabilidade da Teoria em
estudo, na situação pesquisada.
4.1 Abordagem
A abordagem utilizada foi o estudo de caso, como já colocado acima. Pesquisar as
grandes insatisfações e grandes satisfações do engenheiros e arquitetos ingressos através do
concurso público realizado em 1999, da Caixa Econômica Federal, na Bahia. Quanto à
pesquisa bilbiográfica, houve concentração no trabalho de Frederick Herzberg, através do
livro “The Motivation to Work”, como também acerca de assuntos correlacionados,
utilizando-se a biblioteca, livros, monografias, dissertações, artigos e a internet.
4.2 Local e período
A pesquisa foi realizada na Gerência de Apoio ao Desenvolvimento Urbano de
Salvador, da Caixa Econômica Federal, e em suas representações em Feira de Santa e Itabuna,
no mês de novembro de 2003.
4.3 População/amostra
São ao todo 14 engenheiros e arquitetos contratados através do concurso público
realizado em 1999, atuando atualmente na Bahia. Todos eles foram pesquisados, o que torna
nossa situação censitária, para a população escolhida.
4.4 Instrumento de coleta
Para responder nossas questões operacionais, primeiramente recorremos à análise
bilbiográfica, que concentrou-se logicamente no trabalho “The Motivation to Work”, de
Herzberg.
Utilizamos também questionários abertos, para o coleta de informações qualitativas
que necessitávamos juntamente à população pesquisada.
4.5 Procedimento de coleta e tratamento dos dados
Os questionários foram entregues pessoalmente a cada pertencente da população
estudada.
Após a devolução, as respostas foram classificadas de acordo com os fatores de
atitudes no trabalho definidos no Capítulo 6 do livro “The Motivon to Work”, e depois,
tabuladas de acordo com a Figura 1, página 81 do mesmo livro, o que se fazia necessário para
conclusões a respeito da aplicabilidade da Teoria Motivação-Higiene na população
pesquisada.
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
A nossa investigação principal é verificar se os dados obtidos nos questionários
respondidos pela nossa população corroboram a Teoria Motivação-Higiene. Para isso, em um
primeiro momento, apresentaremos os fatores relacionados com estórias onde as pessoas
relataram grandes satisfações, e depois, apresentaremos os fatores relacionados com grandes
insatisfações. Na sequência, apresentaremos ambos os fatores em somente um gráfico, o que
facilitára a nossa verificação proposta.
Salientamos mais uma vez, que estudaremos somente os fatores de primeiro nível. Não
foi nosso objetivo apurar os fatores de segundo nível, que implicam uma análise psicológica
da questão – distante de nossa formação e próposito, como também não apuramos a duração
dos sentimentos e atitudes, que somente seriam úteis para um desenvolvimento mais profundo
do tema, que também não é nosso prósito.
Em um segundo momento apresentaremos estatísticas do grupo, como sexo, faixa
etária, formação profissional, tempo de empresa, lotação, solicitações de transferência, entre
outros, que serão extremamente úteis na compreensão e nas implicações dos resultados
obtidos.
5.1 Fatores nas Sequências de Atitudes Positivas
O Quadro 3, abaixo, mostra os fatores de primeiro nível em ordem de frequência em
21 relatos de grande satisfação no trabalho, apuradas e classificadas conforme o trabalho de
Herzberg.
QUADRO 3 – Frequência dos fatores de primeiro nível nas sequências de atitudes positivas no trabalho
Fatores Total* 1 Realização de uma determinda tarefa/trabalho/solução de problemas 28,57% 2 Reconhecimento 28,57% 3 O trabalho em si 19,05% 4 Progresso 19,05% 5 Possibilidade de crescimento 14,29% 6 Política e administração da empresa 9,52% 7 Vida pessoal 9,52% 8 Salário 4,76% 9 Status 4,76%
10 Responsabilidade 0,00% 11 Relaçãoes interpessoais - subordinado 0,00% 12 Relações interpessoais - superior 0,00% 13 Relações interpessoais - colegas de trabalho 0,00% 14 Supervisão-técnica 0,00% 15 Condições de trabalho 0,00% 16 Segurança 0,00%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores
* A soma dos percentuais ultrapassa 100% uma vez que mais de um fator pode aparecer em simplesmente uma sequência de eventos.
Os fatores com maior frequência foram realização de tarefas/trabalho/solução de
problemas e reconhecimento, com 28,57% cada. Um engenheiro, por exemplo, relatou que se
sentiu excepcionalmente bem quando sugestões suas de alterações nas rotinas de trabalho
foram implementadas e trouxeram resultados positivos, e, consequentemente,
reconhecimento. Nesta sequência de eventos especifíca, computamos um fator tanto em
realização de tarefas/trabalho/solução de problemas e reconhecimento.
Em seguida, com 19,05%, aparecem o trabalho em si e progresso. Alguns exemplos
seriam o caso de um engenheiro que afirmou gostar muito do trabalho e se sentir muito bem
no dia-a-dia, para o fator o trabalho em si, e, o caso de um arquiteto que relatou excepcional
satisfação com uma promoção a gerente, sendo este um exemplo que caracteriza muito bem o
fator progresso.
Possibilidade de crescimento aparece como o terceiro maior percentual: 14,29%.
Estão aqui basicamente situações onde o financiamento de cursos de extensão e/ou a
possibilidade crescimento em função deles foi relatada. A sinalização, da direção da empresa,
em alguns momentos, da solução de distorções entre carreiras foi relatado por um trabalhador,
e enquadramos nesta categoria, uma vez que o fato não se concretizou, mas a possibilidade de
solução, gerou um sentimento positivo, naquele instante, no indivíduo.
Dois fatores vieram na sequência com 9,52% de frequência. São eles política e
administração da empresa e vida pessoal. Interessantemente, as estórias relatadas, de grande
sentimento de satifasção, onde houve a ocorrência desses dois fatores, resumem-se
basicamente na possibilidade de retorno e/ou o retorno efetivo para o local desejado, para
aqueles que foram lotados em cidades e/ou estados distantes da terra natal.
Por fim, aparecem salário e status, com somente uma ocorrência cada, o que significa
4,76% de frequência no todo. Aumento de salário por causa de uma promoção e palestrar para
platéias conceituadas foram alguns exemplos de relatos relacionados com os fatores salário e
status, respectivamente.
Não houve relatos onde os fatores responsabilidade, relações interpessoais,
supervisão técnica, condições de trabalho e segurança aparecessem como causadores de
grandes satisfações ou atitudes positivas no trabalho.
5.2 Fatores nas Sequências de Atitudes Negativas
O Quadro 4, abaixo, mostra os fatores de primeiro nível em ordem de frequência em
24 relatos de grande insatisfação no trabalho, apuradas e classificadas conforme Herzberg.
QUADRO 4 – Frequência dos fatores de primeiro nível nas sequências de atitudes negativas no trabalho
Fatores Total* 1 Política e administração da empresa 75,00% 2 Supervisão-técnica 20,83% 3 Salário 12,50% 4 Condições de trabalho 12,50% 5 Reconhecimento 4,17% 6 O trabalho em si 4,17% 7 Relações interpessoais - colegas de trabalho 4,17% 8 Vida pessoal 4,17% 9 Realização de uma determinda tarefa/trabalho/solução de problemas 0,00%
10 Responsabilidade 0,00% 11 Progresso 0,00% 12 Possibilidade de crescimento 0,00% 13 Relaçãoes interpessoais - subordinado 0,00% 14 Status 0,00% 15 Relações interpessoais - superior 0,00% 16 Segurança 0,00%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores
* A soma dos percentuais ultrapassa 100% uma vez que mais de um fator pode aparecer em simplesmente uma sequência de eventos.
O fator política e administração da empresa apareceu 18 vezes em 24 sequências de
eventos que caracterizaram grandes insatisfações nos engenheiros e arquitetos em estudo, da
Caixa Econômica Federal na Bahia, representando 75,00% do total. É um valor extremamente
significativo, que aponta um problema pontual, o qual abordaremos especificamente mais
adiante, nas conclusões deste trabalho. Grande parte dos relatos abordou problemas da
política de gestão de pessoas da empresa, que não apresenta regras claras para a ascensão na
carreira profissional dos engenheiros e arquitetos ingressos através do concurso público de
1999, como grande causador de insatisfação, e, em alguns casos, foi relatado total
desincentivo para se seguir em frente, face ao tratamento não equânime recebido por esse
grupo de trabalhadores, ao existir concomitantemente outra carreira de engenheiros e
arquitetos na empresa, mais antiga, com mesmas atribuições e responsabilidades no dia-a-dia,
mas com carga horária inferior e salário superior. Um trabalhador, queixoso da falta de
critério para ascenção nas carreiras profissionais da empresa, chegou a relatar se “valeria
mesmo a pena se dedicar a empresa e se envolver no trabalho, pois na hora do
reconhecimento todo mundo é tratado igual, tanto quem produz, quanto quem não produz”.
Com 20,83%, vem em seguida o fator supervisão técnica, valor também expressivo
para o todo pesquisado. Os relatos resumem-se basicamente na falta de competência, de
comunicação e a incapacidade de superiores diretos na transmissão de tarefas e trabalhos.
Sálario e condições de trabalho vem em seguida com 12,50%. Em todos os relatos
onde ocorreu o falor salário, também ocorreu o fator política e administração da empresa,
conjuntamente. A falta de critério da empresa, para ascensão salarial, foi o cerne. Já quanto às
condições de trabalho, as insatisfações estavam relacionadas com a grande demanda de
trabalho, impossibilitando o melhor exercício da atividade, e uma situação de apoio logístico
deficiente.
Com somente 4,17% cada, mas entretanto aparecendo nos dados obtidos, seguem os
fatores reconhecimento, o trabalho em si, relações interpessoais e vida pessoal.
Interessantemente, o fator vida pessoal aparece novamente relacionado com a mesma questão
daqueles fatores que geraram grandes satisfações: a transferência para o local desejado, para
aqueles que estão longe de casa. Só que agora, não conseguir ir para o local desejado,
interferindo na vida pessoal, foi o fato gerador de grande insatisfação.
Não houve relatos onde os fatores realização de uma determinda
tarefa/trabalho/solução de problemas, responsabilidade, progresso, possibilidade de
crescimento, relações interpessoais, status e segurança aparecessem como causadores de
grandes insatisfações ou atitudes negativas no trabalho.
5.3 Gráficos dos resultados obtidos
Os gráficos abaixo mostram os resultados obtidos, com distinção clara entre
“satisfacientes” e “insatisfacientes”, no Gráfico 8.
GRÁFICO 6 –Fatores de primeiro nível nas sequências de eventos de atitudes positivas no trabalho
(Satisfacientes)
Satisfacientes
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%
1
Segurança
Vida pessoal
Condições de trabalho
Política e administração da empresa
Supervisão-técnica
Relações interpessoais - colegas de trabalho
Relações interpessoais - superior
Status
Relaçãoes interpessoais - subordinado
Possibilidade de crescimento
Salário
Progresso
Responsabilidade
O trabalho em si
Reconhecimento
Realização de uma determindatarefa/trabalho/solução de problemas
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores
GRÁFICO 7 –Fatores de primeiro nível nas sequências de eventos de atitudes negativas no trabalho
(Insatisfacientes)
Insatisfacientes
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%
1
Segurança
Vida pessoal
Condições de trabalho
Política e administração da empresa
Supervisão-técnica
Relações interpessoais - colegas de trabalho
Relações interpessoais - superior
Status
Relaçãoes interpessoais - subordinado
Possibilidade de crescimento
Salário
Progresso
Responsabilidade
O trabalho em si
Reconhecimento
Realização de uma determindatarefa/trabalho/solução de problemas
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores
GRÁFICO 8 –Fatores “Satisfacientes” versus Fatores “Insatisfacientes”
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores
O gráfico acima será ferramenta extremamente útil na verificação da aplicabilidade da
teoria motivação-higiene no grupo estutado.
5.4 Estatísticas Gerais e Caracterização do Grupo Estudado
Apresentaremos, agora, estatísticas gerais dos dados coletados, algumas delas
inicialmente acusadas pelos projetos piloto como necessárias para a compreensão de algumas
especificidades, que serão melhor abordadas e discutidas nas conclusões a respeito do
experimento realizado, mais adiante.
GRÁFICO 9 – Sexo
Sexo
Mulheres; 14,29%
Homens; 85,71%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores
Como se observa no gráfico, há uma predôminancia considerável de homens no grupo
estudado.
GRÁFICO 10 – Faixa Etária
Faixa Etária
25 a 29 anos; 35,71%
30 a 34 anos; 42,86%
35 a 39 anos; 14,29%
40 a 44 anos; 0,00%
45 a 49 anos; 7,14%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores
A grande maioria está entre os 25 e os 34 anos. Como o concurso público foi realizado
em 1999, exatamente 04 anos atrás, isso siginifica que grande parte deles entrou
extremamente jovem na empresa, recém saídos da universidade e/ou ainda com pouca
experiência profissional.
GRÁFICO 11 – Formação Profissional
Formação Profissional
Engenheiros Civis; 71,43%
Arquitetos; 28,57%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores
Grande parte do grupo é formado por engenheiros civis.
GRÁFICO 12 – Plenos versus Juniores
Plenos versus Juniores
Plenos; 28,57%
Juniores; 71,43%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores
A carreira profissional dos engenheiros e arquitetos ingressos através do concurso
realizado em 1999, o PCS98, é composta de três níveis: júnior, pleno e sênior. A regra de
ascensão, quando da contratação dos primeiros engenheiros e arquitetos, condicionava que
para mover de júnior para pleno, seria necessário três anos de empresa e a realização de uma
especialização. Já de pleno para sênior, seria necessário mais cinco anos de empresa e
realização de uma pós-graduação lato-sensu. Entretanto, esta ascensão depende de dotação
orçamentária, não sendo automática. Do total pesquisado, 28,57% já são plenos e 71,43%
ainda são júniores, fazendo parte deste percuntal indivíduos que ainda não podem se tornar
pleno, pelo tempo de empresa, menor que três anos.
GRÁFICO 13 – Função Gerencial
Função Gerencial
Sem função; 92,86%
Com função; 7,14%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores
Dos 14 engenheiros e arquitetos “novos” na Bahia, somente um desempenha função
gerencial, o que significa 7,14% do total.
GRÁFICO 14 – Tempo de Empresa
Tempo de Empresa
De 1 a 2 anos; 42,86%
De 2 a 3 anos; 7,14%
De 3 a 4 anos; 50,00%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores
Este gráfico indica que houve contratações logo após a realização do concurso e
também em outros momentos. Mais de 50% têm mais que dois anos na empresa, e exatamente
50% têm mais de três anos na empresa.
GRÁFICO 15 – Lotação
Lotação
Salvador; 57,14%
Feira de Santana; 28,57%
Itabuna; 14,29%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores
A grande maioria do grupo em estudo trabalha na Gerência de Apoio ao
Desenvolvimento em Salvador.
GRÁFICO 16 – Solicitação de Transferência
Solitação de Transferência
Pleiteiam transferência;
28,57%
Não pleiteiam transferência;
71,43%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores
Esta análise mostrou-se extremamente necessária, uma vez que verificamos um
número considerável de insatisfações elevadas, com o fato de se trabalhar na cidade não-
pretendida. Abrimos um parentêse para salientar que o concurso público foi nacional, estando
os concorrentes cientes que poderiam ser chamadas para qualquer lugar do país. Mas, as
inevitáveis insatisfações foram evidentes, daí a necessidade de quantificar quais daqueles já
atualmente pleiteiam transferência, ou não pleiteiaram transferência, ou seja, estão no local
desejado.
GRÁFICO 17 – Transferências Efetivadas
Transferências Efetivadas
Nunca solicitaram transferência;
35,71%
Ainda não conseguiram ser transferidos para local desejado;
28,57%
Já conseguiram ser transferidos
para local desejado; 35,71%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores
O quadro acima, em complemento ao anterior, deixa mais claro, em relação ao todo,
quais aqueles que nunca solicitaram transferência (então subtende-se que estão no local
desejado), aqueles que em algum momento solicitaram transferência e conseguiram
concretizá-las (estão hoje no lugar desejado) e aqueles que ainda estão pleiteiando e
aguardando uma oportunidade de transferência para o local desejado.
6 CONCLUSÃO
6.1 A Teoria Motivação-Higiene versus o estudo de caso
Mais uma vez, relembrando, conforme Herzberg (1997), a Teoria Motivação-Higiene
sugere que fatores ambientais (higiene) podem, na melhor das hipóteses, criar não-
insatisafação no trabalho, e sua ausência, geraria insatisfação. Já por outro lado, o que deixa
as pessoas felizes no trabalho e as motivam são os fatores associados ao contéudo do trabalho
em si (motivadores).
De que forma ele concluiu isso? A sua conclusão, generalista, veio através do
experimento realizado inicialmente em indústrias da cidade de Pittsburgh em 1959, e, foi
confirmado depois em mais doze investigações, incluindo até mais dois países, como já
explicado anteriormente. O experimento mostrou que os fatores que causam insatisfação no
trabalho distinguem-se precisamente dos fatores que causam satisfação no trabalho (ver
Gráfico 4), o que permitiu a conclusão da Teoria Motivação-Higiene.
O nosso estudo de caso foi realizado em um grupo específico de trabalhadores, com o
principal intuito de verificar a aplicabilidade da teoria de Herzberg. Refizemos o experimento
de forma simplificada, face à situações já justificadas, querendo verificar se os fatores que
causariam insatisfações seriam distintos dos que causam satisfações, e se assemelhariam-se
dos grupos “extrínsecos” e “intrínsecos” conforme a Teoria Motivação-Higiene.
Um primeiro indício da aplicabilidade da Teoria Motivação-Higiene no grupo
estudado surge quando comparamos visualmente os Gráficos 04 e 08 (ver o Gráfico 18 abaixo
que mostra os Gráficos 04 e 08 juntos), que respectivamente representam os experimentos de
Herzberg e os resultados obtidos no estudo de caso. É possível se verificar um acúmulo de
insatisfação nos fatores extrínsecos, como também um acúmulo de satisfação nos fatores
intrínsecos, nos dados obtidos junto ao grupo pesquisado, similarmente ao que aconteceu com
o experimento de Herzberg. Vale salientar que o grupo estudado é pequeno, tendo inclusive
alguns fatores não aparecidos ou mencionados, tanto para satisfações e insatisfações.
GRÁFICO 18 – Estudo de Herzberg e o estudo de caso
Fonte: Herzberg, The Motivation to Work , 1959 / Pesquisa de campo realizada pelos autores
Partindo agora para uma análise individual por fatores, aqueles que apareceram mais
nas sequências de eventos negativas do que nas positivas no estudo de Herzberg foram
segurança, vida pessoal, condições de trabalho, política e administração da empresa,
supervisão técnica, relações interpessoais (nas três categorias), status e salário. No nosso
estudo de caso, aparecem mais nas sequências negativas do que nas positivas os fatores
condições de trabalho, política e administração da empresa, supervisão-técnica, relações
interpessoais – colegas de trabalho e salário, coincidindo de forma interessante com o estudo
de Herzberg. Vale notar que politíca e administração de empresas foi o que mais apareceu no
estudo de Herzberg, como também em nosso estudo, seguido sequencialmente de forma muito
parecida pelos itens supervisão-técnica, condições de trabalho, salário e relações
interpessoais. O item segurança não foi relatado em nossas entrevistas e os itens vida pessoal
e status estiveram mais com satisfacientes do que insatisfacientes, mas ponderamos que o
número de relatos foi muito pequeno, o que os tornaria até mesmo não representativos.
Já agora, analisando aqueles fatores que apareceram mais nas sequências de eventos
positivas do que nas sequências de eventos negativas, ou seja, os fatores satisfacientes
conforme Herzberg, e que na pesquisa dele foram progresso, responsabilidade, o trabalho em
si, reconhecimento e realização de uma determinada tarefa/trabalho/solução de problema,
temos algo similar com nosso estudo de caso. Aparecem também todos os quatro, com
exceção de responsabilidade, que estranhamente não foi relatado em situação alguma, e ainda
vida pessoal, status e possibilidade crescimento. Similarmente ao estudo que gerou a Teoria
Motivação-Higiene, os que aparecem com mais frequência respectivamente foram também
realização de uma determinada tarefa/trabalho/solução de problema, reconhecimento e o
trabalho em si.
Com exceção, logicamente, daqueles fatores que não pontuaram, vida pessoal, status e
possibilidade de crescimento são os fatores que divergem quanto à classificação, como
satisfacientes ou insatisfacientes, em relação ao estudo de Herzberg. No estudo de caso todos
os três seriam fatores satisfacientes, sendo que no estudo de Herzberg vida pessoal e status
seriam insatisfacientes e possibilidade de crescimento um fator que pontuou igualmente para
ambos os opostos. Primeiramente, salientamos que a representatividade destes fatores é
pequena. Apareceram com pequena frequência nos relatos. Entretanto, o grupo estudado
possui especificidades que podem vir a trazer algumas explicações para os resultados
divergentes:
a) Vida pessoal – O grupo possui uma questão peculiar. Todos os relatos que
envolveram vida pessoal estavam relacionados com o fato de indivíduos estarem
longe de casa, refletindo na vida pessoal. Já salientamos, em outra oportunidade,
que o concurso público pelo qual o grupo em estudo ingressou na Caixa
Econômica Federal foi nacional, estando os concorrentes cientes que poderiam ser
chamadas para qualquer lugar do país, o que de fato ocorreu. Só que houve mais
relatos em que conseguir a transferência para o lugar desejado trouxe bons reflexos
na vida pessoal do que relatos em que não conseguir a transferência trouxe
problemas para a vida pessoal das pessoas. Do grupo em estudo, conforme o
Gráfico 17, 35,71% já foi transferido de outro local para o desejado e 28,57%
ainda não conseguiu ser transferido para o local desejado. Certamente quando o
restante conseguir a transferência, maior satisfação ainda teríamos com reflexos na
vida pessoal da transferência para o local de desejo. É uma situação específica que
justifica diferenças encontradas em relação ao estudo de Herzberg;
b) Possibilidade de crescimento – Analisando-se os relatos não foi possível encontrar
uma peculiaridade clara do grupo, que viesse a justificar esse ponto divergente;
c) Status – Os número de relatos é extremamente reduzido em relação ao todo, o que
o torna insignificante para comentários.
Um fator merece especial atencão: politíca e administração de empresas. Pelos pilotos
realizados, já sabíamos preliminarmente que este fator apareceria fortemente como um
insatisfaciente no grupo. As próprias justificativas utilizadas para estudar o grupo, já
indicavam este quadro, com 75,00% de frequência de politíca e administração de empresas
como um fator insatisfaciente. Ficou claro através dos relatos, que para o grupo em estudo não
há regras claras para ascensão na carreira. Do todo, somente 28,57% já são plenos, mas 50%
deles possuem mais de três anos de empresa, o que os tornariam elegíveis a pleno. Vimos aqui
um ponto forte de insatisfação daqueles que ainda não tornaram-se plenos. Outra situação que
foi relatada como causa de insatisfação, trata-se da existência de duas carreiras de engenheiros
e arquitetos na empresa. Uma mais antiga, com carga horária inferior e direitos maiores, e a
atual, em estudo, com carga horária superior e direitos reduzidos. O grupo atual sente-se
evidentemente discriminado, uma vez que desempenha as mesmas atividades e possui as
mesmas responsabilidades. A questão das transferências, vale salientar que hoje no grupo em
estudo 28,57% ainda estão pleiteiando transferência, também acusou insatisfação em relação a
politíca e administração de empresas.
Pelo estudo de Herzberg, o qual apresentamos neste trabalho, não deveríamos aqui
sugerir aos gestores da empresa que melhorassem as questões ligadas a politíca e
administração de empresas neste grupo em estudo, uma vez que não estaríamos motivando o
grupo. Somente estaríamos interferindo na insatisfação (higiene). Mas não se pode, por outro
lado, desprezar o fato de que estaríamos, acima de tudo, economizando muita energia, que
hoje é gasta tentando soluções para as questões. E essa energia certamente se voltaria para o
trabalho, melhorando a produtividade. Acreditamos que a insatisfação está muito elevada em
relação à politíca e administração de empresas, o que pode ter efeitos ruins no grupo
estudado, que ainda é extremamente jovem, no médio e longo prazo.
Ficou também bastante claro, corroborando a Teoria Motivação-Higiene, que o que de
fato move o grupo de trabalhadores em estudo para frente no dia-a-dia de trabalho é o próprio
trabalho em si, os desafios e dificuldades do mesmo, o reconhecimento que o mesmo
proporciona, e a possibilidade de progresso e crescimento profissional ainda não explorada.
Ficou claro que motivar esse grupo vem através do enriquecimento do trabalho, das tarefas e
das oportunidades. Sem dúvidas.
Além de graficamente, pelo exposto acima podemos ver que os resultados do estudo
foram muito semelhantes aos de Herzberg, com exceção dos pontos já explicados e daqueles
fatores que não pontuaram. Os principais fatores responsáveis por insatisfação e os principais
fatores responsáveis por insatisfação no estudo de Herzberg guardam boa conformidade com
os obtidos no estudo em questão.
6.2 Considerações finais
O grupo estudado, apesar de censitário, é somente composto por 14 trabalhadores. A
impressão que temos é de que se fizessemos esse estudo com um grupo muito maior, haveria
uma tendência de encontrar resultados muito mais semelhantes aos de Herzberg. A sensação
que fica que de quanto maior a amostra, mas reforço teríamos para a Teoria Motivação-
Higiene.
Será então que a crítica feita ao estudo de Herzberg por Cecília W. Bergamini (1997),
ao colocar que é característica do ser humano, quando as coisas vão bem, dar crédito a si
mesmo, e quando as coisas vão mal, quando há fracasso, colocar a culpa no ambiente externo,
não é completamente válida? A sensãção é que sim. Mas por outro lado, após estudar
profudamente Herzberg, não teríamos como utilizar a palavra crítica. Não seria o estudo dele
então uma forte contribuição para essa conclusão, em relação ao ser humano?
Ficamos também nos endagando, pensando na forte relação entre cultura e motivação.
Será que em um grupo de trabalho voluntário, por exemplo, que vai totalmente de encontro
com as relações de trabalho em uma sociedade ocidental capitalista onde os trabalhadores
estudados por Herzberg e pelo nosso estudo de caso estão inseridos, teríamos o mesmo
resultado? Tudo leva a crer que não. E como ficaria então a “crítica” do parágrafo anterior?
Nos parece que o foco da crítica sairia do ser humano, e iria para nossa sociedade,
egoísta, que nos ensina a trazer o mérito para nós mesmos, e o fracasso para os outros. E
Herzberg, de fato, não estudou o ser humano, mas ele em grupo.
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação. São Paulo: Atlas, 1990.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1994.
CODA, Roberto; BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicodinâmica da Vida Organizacional:
Motivação e Liderança. São Paulo: Atlas, 1997.
HERZBERG, Frederick. Mais Uma Vez: Como Motivar Seus Funcionários? Harvard
Business Review, Setembro-Outubro, 1987.
HERZBERG, Frederick; MAUSNER, Bernard; SNYDERMAN, Barbara Bloch. The
Motivation To Work. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1959.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Disponível em:
<www.ibge.gov.br>. Acesso em: jan. 2004.
PFEFFER, Jeffrey. Six Dangerous Myths About Pay. Harvard Business Review, Maio-Junho
de 1998.
TURABIAN, Kate L. Manual Para Redação: Monografias, Teses e Dissertações / Tradução
Vera Renoldi. São Paulo: Martins Fontes, 2000.
VROOM, Victor H. Gestão de Pessoas, Não de Pessoal / Tradução de Ana Beatriz
Rodrigues, Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997.