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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - PNAP
PAULO ROBERTO VIDAL
ESTUDO DA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO NA MELHORIA DE PROCESSOS DE TRABALHO DA
CPROEIS-PMERJ
Volta Redonda
2015
PAULO ROBERTO VIDAL
ESTUDO DA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO NA MELHORIA DE PROCESSOS DE TRABALHO DA
CPROEIS-PMERJ
Monografia apresentada à Universidade Federal Fluminense, Curso de Graduação em Administração Pública do Instituto de Ciências Humanas e Sociais da Universidade Federal Fluminense, como parte dos requisitos para obtenção do grau de Bacharel em Administração Pública. Equipe de Orientação: Prof. Msc. Júlio Cesar Andrade de Abreu
Volta Redonda
2015
TERMO DE APROVAÇÃO
PAULO ROBERTO VIDAL
ESTUDO DA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO NA MELHORIA DE PROCESSOS DE TRABALHO DA
CPROEIS-PMERJ Monografia aprovada pela Banca Examinadora do Curso de Administração Pública PNAP da Universidade Federal Fluminense – UFF.
Volta Redonda, 6 de junho de 2015.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________ Prof. Orientador DSc. Júlio Cesar Andrade de Abreu
____________________________________ Tutor. Esp. Cláudia Mitie Kono, Universidade Federal Fluminense-UFF
Dedico este trabalho aos amores da minha vida: Flávia, João Pedro e Miguel Vidal.
AGRADECIMENTOS
À minha esposa Flávia, pelo apoio incondicional. Ao meu orientador, Professor DSc. Júlio Cesar Andrade de Abreu e a tutora Cláudia Mitie Kono pelo apoio e atenção, sempre me ajudando a superar as dificuldades. À Equipe de trabalho do CPROEIS pela colaboração.
“Temos de fazer o melhor que podemos. Esta é a nossa sagrada responsabilidade humana.”
Albert Einstein
RESUMO
O presente trabalho procura descrever e analisar a identificação de problemas e a aplicação de ferramentas de gestão para o alcance de melhorias em processos internos da Coordenadoria do Programa Estadual de Integração na Segurança, (CPROEIS) unidade da Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro (PMERJ) responsável por coordenar os convênios entre a PMERJ e vários entes públicos e concessionários no âmbito do Estado do Rio de Janeiro. Para isto, foram utilizadas ferramentas de gestão e de modelagem de processos de negócios, o que tornou possível o mapeamento dos processos e a identificação dos pontos críticos. Foram trabalhadas também as causas dos problemas no sentido de identificar contribuições para melhoria dos processos de trabalho estudados, sempre visando à melhoria dos serviços prestados pela Unidade a seus clientes internos e externos. Palavras-chave: Ferramentas de gestão; Modelagem de processos; Mapeamento de processos; Melhoria de processos.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Estrutura da Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro ............................ 9
Figura 2- Crescimento do PROEIS na SEEDUC ....................................................... 12
Figura 3 - Quadro-resumo "Evolução da Administração Pública no Brasil"............... 17
Figura 4 - Modelo de Excelência em Gestão Pública ................................................ 19
Figura 5 - Conceito de Processo ............................................................................... 20
Figura 6 - Organograma da PMERJ .......................................................................... 23
Figura 7 - Índice de Polícia de Proximidade - desempenho finalístico da PMERJ .... 23
Figura 8 - Objetivos do PROEIS na Educação - SEEDUC ........................................ 24
Figura 9 - Mapa Estratégico da PMERJ .................................................................... 25
Figura 10 - Diagrama de Causa e Efeito ................................................................... 26
Figura 11 - Quadro 5W2H ......................................................................................... 27
Figura 12 - Estrutura da CPROEIS ........................................................................... 31
Figura 13 - Fluxograma do Processo de Desbloqueio de Policiais ........................... 32
Figura 14 - Fluxograma Processo de Regularização de pagamento ......................... 33
Figura 15 - Diagrama de Causa e Efeito- CPROEIS ................................................. 34
Figura 16 - Tabela Lista de Verificação e Plano de Melhorias - 5W1H - CPROEIS .. 35
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 9
2 OBJETIVOS ........................................................................................................... 14
2.1 Objetivo Geral ..................................................................................................... 14
2.2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 14
3 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................... 15
3.1 Referencial Teórico ............................................................................................. 15
3.2 Metodologia ......................................................................................................... 27
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................. 30
4.1 Cenário Atual ....................................................................................................... 30
4.2 Análises ............................................................................................................... 34
5 CONCLUSÕES ...................................................................................................... 36
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 39
ANEXO A - FORMULÁRIO DE DESBLOQUEIO USADO ....................................... 42
ANEXO B - FORMULÁRIO DE PAGAMENTO USADO .......................................... 43
ANEXO C - NOVO FORMULÁRIO (FRENTE E VERSO) ........................................ 44
9
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo identificar problemas na Coordenadoria do
Programa Estadual de Integração na Segurança Pública (CPROEIS), Unidade da
Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro responsável pela administração dos
convênios existentes entre a PMERJ e diversos outros entes estatais e paraestatais
que se dispõem a contratar os serviços de segurança da PMERJ. Fui convidado
para atuar na Coordenadoria do CPROEIS exatamente pelo fato de estar cursando
administração pública, pois a área precisava melhorar o atendimento e estava em
fase de implantação de um pequeno serviço de call center.
A Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro, subordinada ao Secretário de Estado de Segurança Pública, é uma instituição permanente, organizada com base na hierarquia e na disciplina, destinada à manutenção da ordem pública no Estado do Rio de Janeiro, sendo considerada Força Auxiliar reserva do Exército (GOVERNO DO ESTADO, 1981, p. 1).
Segue abaixo a estrutura da Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro.
Figura 1 - Estrutura da Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro
Fonte: Polícia Militar, 2015.
10
A manutenção da ordem pública é uma missão grandiosa, cabendo à PMERJ
exercê-la em todo o Estado do Rio de Janeiro. A escalada da violência ao longo dos
últimos anos aumentou a demanda pelos serviços da PMERJ, e a resposta a essa
necessidade se torna cada dia mais difícil, uma vez que a contratação, preparação e
formação de profissionais de segurança não acompanha esse ritmo, dentre outras
variáveis a serem consideradas.
A falta de efetivo é uma das grandes dificuldades enfrentadas, entretanto, a
Corporação vem se desdobrando ao longo dos anos para atender a demanda da
população de nosso estado. Em 2011, com o objetivo de ter um ganho de efetivo e
aumentar a segurança pública em nosso estado, o Comando da PMERJ, através do
Decreto nº. 42.875, de 15 de março de 2011, instituiu o Programa Estadual de
Integração na Segurança (PROEIS), o programa, conforme o referido decreto,
“possui como uma de suas finalidades manter, restaurar e promover medidas de
ordem pública nos espaços urbanos, como meio de reduzir índices de
criminalidade”. Há alguns convênios e termos de cooperação técnica firmados entre
a Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro e outros órgãos, a fim de atingir esta
meta. Através de termo de convênio ou de cooperação técnica, os convenentes
(escolas públicas, prefeituras, etc.) solicitam a prestação de serviços da Polícia
Militar e pagam por esses serviços. Ainda conforme disposto no Decreto nº.
42.875/2011, o PROEIS trabalha com policiais militares voluntários que se
inscrevem no programa, disponibilizando alguns dias de folga para prestação de
serviço nas unidades conveniadas, e recebendo uma gratificação por este serviço
“extra”. Por sua vez, a Polícia Militar coordena a alocação de seus recursos
humanos através da Coordenadoria do Programa Estadual de Integração na
Segurança (CPROEIS), que assume o papel de celebrar os contratos e gerir a mão
de obra, sendo sempre respeitada a questão de voluntariedade do policial frente ao
serviço, uma vez que o mesmo é realizado no horário de folga na escala do policial
militar. Com a implantação desse programa o Comando da Corporação conseguiu
aumentar a capilaridade da PMERJ, atendendo a um número maior de cidadãos e
também trouxe a possibilidade do policial ter um aumento em sua renda. Conforme
artigo publicado na página da Secretaria de Estado de Segurança (SESEG),
[...] os policiais trabalharão fardados, armados, equipados e com as garantias do estado, atuando em diferentes funções desde em apoio à Guarda Municipal no combate ao comércio irregular e fiscalização de
11
trânsito a perturbação do sossego e em tudo que o município achar necessário. As viaturas utilizadas terão identificação do PROEIS e os policiais usarão braçais especiais (GOVERNO DO ESTADO, 2015).
Dentro desse novo cenário de relações institucionais surge a necessidade de
criação de novos mecanismos de gerenciamento desses profissionais. Por se tratar
de uma organização militar a PMERJ é naturalmente estruturada por funções
hierarquicamente dispostas, o que por si só já gera barreiras para visualização dos
processos de trabalho que são desenvolvidos para atender às necessidades dos
clientes, que no caso específico da Coordenadoria são os próprios Policiais Militares
e os vários Convenentes. Na CPROEIS foi possível observar que o cliente e força de
trabalho, os policiais militares que se voluntariam junto à Coordenadoria estavam
muito insatisfeitos, o número de ligações e reclamações era extremamente grande e
as queixas se concentravam na demora em receber pelos serviços prestados e
também na demora no julgamento de suas justificativas de falta, o que acarretava no
afastamento do PM, conforme regras constantes do Decreto 42.875/2011, que fica
impedido de participar do programa até que sua justificativa seja deferida ou então
pelo período de três meses, caso a justificativa não seja aceita ou não tenha
recebido julgamento, o que estava ocorrendo em grande parte dos casos.
Estava em fase de implementação um novo serviço de call center na
CPROEIS, com o objetivo de atender as ligações dos policiais militares integrantes
do programa. A atuação no referido call center possibilitava o contato direto com
estes clientes, e a constatação das reclamações dos policiais quanto à demora em
obter respostas. Conforme levantamento realizado, as reclamações se
concentravam no processamento de divergências de pagamento pelos serviços
prestados e no desbloqueio decorrente de faltas injustificadas. Tal situação apontava
a necessidade de revisão em pelo menos dois dos processos de trabalho na
CPROEIS, o de desbloqueio dos policiais e o de pendências/regularização de
pagamentos, fundamentais para garantir o efetivo a ser empregado no programa,
considerando o caráter voluntário de adesão por parte dos policiais e o crescimento
da procura pelo programa, o que pode ser visualizado abaixo, a título
exemplificativo, com os dados do convênio com a Secretaria de Estado de Educação
(SEEDUC).
12
Figura 2- Crescimento do PROEIS na SEEDUC
* Em 2013 a Regional também passou a ser assistida pelo Programa.
Fonte: Governo do Estado, 2012.
“Polícia pune mais de 400 PMs por faltas no PROEIS mas não paga
gratificação”. Este foi o título de uma notícia publicada no blog SOS Policiais
militares em agosto de 2012. A matéria destacava que quatrocentos e quatro
policiais militares faltaram à escala de trabalho voluntário do Programa Estadual de
Integração à Segurança (PROEIS) entre os dias 1 e 23 de julho daquele ano,
segundo estatística publicada no boletim interno da corporação. Destacava ainda
que a lista não mostrava que o principal motivo das faltas estava diretamente ligado
ao bolso, pois os PMs ouvidos pelo jornal Extra relatavam ter faltado porque as
gratificações estavam sendo pagas com atraso de 60 dias ou mais.
Ainda segundo a notícia os policiais diziam ficar desanimados com o fato da demora
para o pagamento.A notícia complementava ainda que o Jornal Extra, em contato
com a Policia Militar, foi informado de que os PMs faltosos eram suspensos
automaticamente dos convênios, onde estão inscritos, e que a falta era comunicada
ao Estado-Maior da corporação. No entanto, a suspensão não era definitiva.
Segundo a assessoria da PMERJ, o policial faltoso poderia retornar ao convênio
após avaliação e decisão de seus superiores. A coordenação do PROEIS informou
ainda que só são escalados no programa PMs que se apresentaram como
voluntários. Nesta época havia 16 convênios implantados entre a corporação e
órgãos públicos ou empresas (SOS..., 2012).
O teor desta matéria auxilia um melhor entendimento do contexto, onde os
problemas de gestão dos recursos humanos na CPROEIS já estavam alcançando
13
níveis críticos causando prejuízos aos convenentes, à motivação interna dos
policiais participantes do programa, e à imagem da Instituição inclusive.
Num primeiro momento o presente estudo justifica-se pela necessidade
premente de melhorias no atendimento aos clientes internos e externos da
CPROEIS, entretanto seus benefícios podem ser ainda maiores para a sociedade,
uma vez que o trabalho realizado com o apoio de ferramentas de gestão abre
possibilidades de se repensar a gestão dos processos como um todo na Polícia
Militar, onde , com certeza existem inúmeras possibilidades de implantação de
melhorias de serviços que beneficiariam toda a população do Estado do Rio de
Janeiro.
Desta forma, foi iniciado um trabalho de levantamento do fluxo dos dois
processos (o de desbloqueio dos policiais e o de pendências/regularização de
pagamentos) e a análise dos pontos críticos encontrados para identificação de
propostas de melhorias. Para tanto foram utilizadas ferramentas de gestão da
qualidade e de modelagem de processos ‘5W1H, Brainstorming, Diagrama de Causa
e Efeito, técnica dos 7 Ms’ (QUALIDADEONLINE'S, 2009).
14
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral
Descrever, analisar e avaliar a aplicação de ferramentas de gestão e de
modelagem de processos e seus efeitos sobre dois processos de gerenciamento de
recursos humanos do PROEIS através do serviço de call center da CPROEIS.
2.2 Objetivos Específicos
Detalhar os processos de trabalho relacionados ao desbloqueio dos
policiais e o de pendências/regularização de pagamentos.
Identificar os pontos críticos no fluxo dos processos de trabalho
relacionados ao desbloqueio dos policiais e pendências/regularização de
pagamentos.
Levantar possibilidade de melhorias nos processos de trabalho
relacionados ao desbloqueio dos policiais e pendências/regularização de
pagamentos.
15
3 DESENVOLVIMENTO
3.1 Referencial Teórico
A expressão “gestão por processos” começou a ser utilizada no final a partir
de uma mudança de paradigmas da administração científica passando da melhoria
nas operações para a melhoria de processos, que foi iniciada com o Sistema Toyota
de Produção (STP), quando começaram a ser rompidos pressupostos como a
separação entre planejamento e a execução do trabalho e a lógica de “um
homem/um posto/uma tarefa”. Segundo Paim et al. (2009, p. 38), o modelo Toyota,
além de quebrar estes pressupostos, introduziu elementos novos como uma visão
orientada para o cliente e para o mercado, com foco o processo como um todo. Na
sequencia do STP emergiram a Teoria das Restrições, os Sistemas da Qualidade e
a Reengenharia, todos com foco na melhoria de processos.
A Teoria das Restrições (Theory of Constrains; TOC), foi uma filosofia de
gerenciamento criada por GOLDRATT (1990) que visava iniciar e implementar
aprimoramentos. A TOC centrava as mudanças nas restrições do sistema que não
lhe permitem adquirir um melhor desempenho. Conforme proposto pelos
fundamentos da TOC, o planejamento, a execução e o controle do sistema são
realizados através do gerenciamento das restrições. Sempre se baseando no
pressuposto de que se deve atuar na origem (causa raiz) da restrição, que impede o
sistema de alcançar sua principal meta (FIOL, 2014, p. 4).
Os Sistemas da Qualidade deslocam o foco da organização para o cliente, as
organizações precisam cumprir consistentemente as exigências dos clientes.
Segundo Harrington (1993, p. 168)
[...] o ‘Sistema de Gestão da Qualidade’ ou ‘Quality Management System’ (QMS), utiliza os padrões de qualidade da ISO 9000, e é fundamental para um processo de melhoria eficaz porque se concentra na satisfação do cliente.
Pode-se dizer que um dos principais focos era a padronização dos processos
de trabalho e a sua análise detalhada buscando uma contínua melhoria.
Para se adaptar às inovações de um mundo globalizado, a administração
encontra-se em constante evolução. Segundo Oliveira (2009, p. 4) a abordagem
mecanicista que enfocava técnicas e processos administrativos, do início do século
16
passado, não se mostrava mais suficiente para trazer resultados para uma nova
realidade empresarial. Passando-se então para uma abordagem mais
comportamental, onde os esforços estavam concentrados nos processos de
mudanças a médio e longo prazo e na preparação de profissionais para atuar neste
contexto de mutação empresarial e ambiental, onde instrumentos, sistemas e
processos da empresa devem estar perfeitamente ligados. Ainda segundo Oliveira
(2009, p. 7), há que se falar que no contexto atual onde as empresas estão inseridas
há um redirecionamento da estrutura de poder, onde o foco de poder está voltado
para o cliente, ponta final do processo, o que provoca uma maior preocupação em
estruturar os processos para que o fluxo seja otimizado, implicando também na
necessidade de maior interação entre clientes e fornecedores, dentre
outras.
As organizações públicas, não podem ficar alheias a todas estas
transformações, já que em sua maioria são em última instância, prestadores de
serviços para a sociedade. Entretanto, a Administração Pública guarda certas
peculiaridades que precisam ser consideradas. Para Meirelles (2004 apud
JUNQUILHO, 2010, p. 27), a Administração Pública significa a totalidade de serviços
e entidades ligados ao Estado. Segundo Junquilho (2010, p. 27), “de modo concreto
é esse mesmo Estado atuando solidariamente visando satisfazer o bem comum de
indivíduos em uma coletividade sob seu domínio”.
As instituições públicas de forma geral são organizadas através de normas.
Conforme Saraiva (2002, p. 192) são organizações burocráticas que são
“caracterizadas por ser um tipo de cultura hierarquizada, onde existem linhas claras
de responsabilidade e autoridade, sendo que o trabalho é organizado e sistemático”,
Destaca ainda que são estas características que regulam as ações dos servidores
nas instituições.
Há nas instituições públicas no Brasil um predomínio de uma gestão
fundamentada em estruturas com excessivos níveis hierárquicos e departamentos, o
que acaba por gerar uma maior lentidão administrativa, comunicação formal, e
burocrática, além de serviços e produtos que não satisfazem à população. Para
minimizar estes problemas a tendência atual é a de que administração que privilegie
o gerenciamento de processos. No gerenciamento de processos, considera-se uma
instituição pública um grande processo cuja missão é atender às necessidades do
cidadão (seu principal cliente), mediante a prestação de serviços, gerados a partir de
17
insumos, recursos e informações recebidos de fornecedores, e processados por
servidores públicos com o uso de recursos materiais, técnicos e gerenciais
(BATISTA et al. 1996 apud DANTAS, QUEIROZ, F.; QUEIROZ, J. 2010, p. 2). Segue
abaixo quadro resumo sobre a Administração Pública no Brasil.
Figura 3 - Quadro-resumo "Evolução da Administração Pública no Brasil"
18
Fonte: Monteiro, 2013.
Esta evolução das necessidades do setor público onde há que se concentrar
o foco de uma organização no cidadão envolve estratégias, sistemas e atitudes, uma
vê que as organizações precisam contar uma administração mais ágil e voltada para
resultados, onde os processos decisórios devem ser mais ágeis, com qualidade e
custos mais adequados.
Em 23 de fevereiro de 2005 foi instituído pelo Decreto nº 5.378 O Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA, que é o resultado
da evolução histórica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoção
da gestão pública de excelência, visando a contribuir para a qualidade dos serviços
públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do País
(BRASIL, 2005). Evolução histórica das iniciativas:
2005 - GESPÚBLICA – Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização;
2000 - PQSP - Programa da Qualidade no Serviço Público;
19
1996 - QPAP - Programa da Qualidade e participação na Administração
Pública;
1990 - Sub Programa da Qualidade e Produtividade na Administração
Pública;
1979 - Programa Nacional de Desburocratização;
1956 - Comissão de Simplificação Burocrática.
O GESPÚBLICA tem como principais características o fato de ser
essencialmente público, - orientado ao cidadão e respeitando os princípios
constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e
da eficiência –, de ser contemporâneo, pois está voltado para a disposição de
resultados para a sociedade, com impactos na melhoria da qualidade de vida e na
geração do bem comum. A aplicação do Programa atinge toda a administração
pública, em todos os poderes e esferas do governo (GOVERNO DO ESTADO,
2014).
Na busca de modelos de gestão que contemplem, de forma mais efetiva e eficaz, as novas e crescentes demandas da sociedade brasileira, a Secretaria de Gestão Pública – SEGEP, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, revitaliza, em 2014, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, com a finalidade de fortalecer a gestão pública, tendo como premissa o Modelo de Excelência em Gestão Pública -MEGP. A estratégia para a implantação de um modelo referencial de gestão pública é desenvolver ações de apoio técnico aos órgãos e entidades da Administração Pública Federal, a fim de mobilizar, preparar e motivar para a atuação em prol da inovação e da melhoria da gestão (GOVERNO DO ESTADO, 2014).
Segue abaixo apresentação esquemática do MEGP:
Figura 4 - Modelo de Excelência em Gestão Pública
Fonte: Portal SE-EB, 2014.
20
Como se pode observar, o programa GESPÚBLICA que disponibiliza
tecnologias de gestão capazes de estimular e promover a melhoria continuada de
processos gerenciais e de resultados aos órgãos e entidades públicos que delas se
apropriarem, sempre com excelência dirigida ao cidadão, demonstra que a evolução
no pensamento administrativo voltado para a importância do gerenciamento de
processos com foco no cliente/cidadão é tendência presente na atual Administração
Pública brasileira.
Neste momento faz-se necessária uma maior reflexão sobre que processos
de trabalho. Várias são as definições de processo. Para Paim et al. (2009, p. 103)
processo pode ser definido como a cooperação de atividades e recursos distintos
voltados à realização de um objetivo global, orientado para o cliente final. Que é
comum ao processo e ao produto/serviço. “Os processos são a organização em
movimento, são também uma estruturação para a ação, para a geração e entrega de
valor”. Resumindo podemos dizer que processos são conjuntos de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou
serviços (saídas), que têm valor para um grupo específico de clientes.
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) de outros processos. Os processos de uma organização são geralmente planejados e realizados sob condições controladas a fim de agregar valor (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000, p. 7).
Figura 5 - Conceito de Processo
Fonte: adaptação livre a partir da NBR ISSO 9001:2008 (apud CAMPOS, 2009, p. 7).
Os processos sempre existem, a questão é que por vezes eles estão “fluindo
livremente”, sendo realizados rotineiramente, mas sem um
direcionamento/gerenciamento estruturado e sistemático, não estão descritos e
documentados de forma padronizada. Frequentemente quando os processos não
estão estruturados passamos a ter problemas, com a qualidade do produto ou
serviço, com o tempo de duração, com os custos do processo, ou com uma
21
combinação destes itens. Qualquer organização, seja ela privada ou pública, tem um
propósito e precisa coordenar seu trabalho (dividir e organizar), de modo que gerir
processos é fundamental, pois coordenar objetivos e recursos é imprescindível para
se alcançar uma boa gestão.
Segundo Zarifian (apud PAIM et al., 2009), um processo é repetido de
maneira recorrente, e a ele corresponde um desempenho (qualidade e prazo), uma
organização, onde há co-responsabilidade de atores em relação a esse
desempenho global e uma responsabilidade local de cada grupo de atores ao nível
de sua própria atividade. Desta forma, à medida que alteramos as variáveis de um
processo o seu desempenho também é alterado, é com essa premissa que
trabalhamos no sentido de rever os processos de trabalho nas organizações em
busca de melhorias. Ou seja, pessoas, procedimentos e ferramentas estão
interconectados e se influenciam mutuamente.
Pode-se dizer que o gerenciamento de processos de negócio ou Business
Process Management (BPM) consiste numa abordagem estruturada para identificar,
desenhar, documentar, executar, medir, monitorar e melhorar processos de negócio,
para assim alcançar os objetivos propostos.
Quando se fala em objetivos, há que se falar em estratégia. A estratégia pode
ser conceituada como o caminho pré-definido a ser seguido para garantir a
legitimidade e sobrevivência da organização no longo prazo. É o conjunto de ações
necessárias ao cumprimento da missão institucional e ao alcance da visão de futuro
da organização (adaptação do autor).
Por esse motivo é tão importante falar em gestão de processos, por causa da
necessidade de se interligar is processos com outros instrumentos administrativos
da organização, para que se possa consolidar uma administração mais ágil, flexível
e voltada para resultados. É preciso interligar os processos com o planejamento
estratégico, e a administração de processos se apresenta como uma metodologia
capaz de proporcionar uma sustentação à mudança evolutiva necessária às
organizações modernas (OLIVEIRA, 2009, p.10).
Ao analisar o Plano Estratégico da Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro
(que compreende o período de 2013 a 2018), organização onde se desenvolve esta
pesquisa, identificam-se os seguintes princípios e valores, missão e visão:
22
Princípios e Valores da PMERJ:
Hierarquia e disciplina
Preservação da vida e dignidade humana
Respeito ao interesse público, ao policial e ao cidadão
Profissionalismo com reconhecimento do mérito
Transparência
Missão da PMERJ:
Promover a segurança cidadã, servindo e protegendo a sociedade no
Estado do Rio de Janeiro.
Visão da PMERJ para 2018:
Implantar a polícia de proximidade em todo o Estado do Rio de Janeiro,
sendo referência mundial no planejamento e gestão desta atividade até
2018.
Na figura 6 temos o organograma da PMERJ, onde podemos perceber que a
CPROEIS é uma unidade diretamente vinculada ao Estado Maior Administrativo. E
na figura 7 a visualização de um desempenhos finalísticos da PMERJ, o índice de
Polícia de Proximidade, é a este indicador que a ação do CPROEIS está
diretamente relacionada, conforme pode se perceber também na figura 8, que ilustra
os objetivos de funcionamento do termo de cooperação celebrado entre o PROEIS e
a Secretária Estadual de Educação (SEEDUC).
23
Figura 6 - Organograma da PMERJ
Fonte: Rio de Janeiro, 2014.
Figura 7 - Índice de Polícia de Proximidade - desempenho finalístico da PMERJ
Fonte: Polícia Militar, 2012.
24
Figura 8 - Objetivos do PROEIS na Educação - SEEDUC
Fonte: Polícia Militar, 2012.
Podemos perceber que a PMERJ está dentro da expectativa da nova
Administração pública, pois está voltada para o cidadão, e para a importância da
integração de sua estratégia e seus processos de trabalho, como podemos perceber
na figura 7, que nos demonstra que praticamente toda a atividade a PM pode ser
visualizada a partir da ótica dessa prática e/ou a ela subordinada, com vistas a um
atendimento mais próximo do cidadão. Pois entram, por exemplo, o planejamento e
a execução de operações, a análise criminal, a integração entre os batalhões e as
delegacias de Polícia Civil, assim como também as Cias e a sociedade civil, além do
policiamento ostensivo ordinário e a mediação de conflitos e a interlocução com a
sociedade, buscando sempre o “fortalecimento de laços comunitários”.
Na figura 9, podemos ver que a PMERJ contempla em seu mapa, na
perspectiva processos internos, no item de nº 9, a revisão de estrutura e processos
da corporação, deixando-a focada em sua atividade fim. Desta forma, retomando a
conceituação de Baldam (2007, p. 20) o propósito de qualquer processo deve ser
transformar os recursos que entram (materiais, formas de energia, informações ou
os próprios clientes) em recursos com valor adicionado ou valor público adicionado,
como é o caso deste trabalho, onde o valor seria um serviço de segurança com
melhor qualidade.
25
Figura 9 - Mapa Estratégico da PMERJ
Fonte: Polícia Militar, 2012.
Para a tarefa de analisar os processos de trabalho de uma organização
podemos contar com o auxílio de diversas ferramentas de gestão, que representam
o apoio necessário para que se busque uma melhoria contínua dos produtos e
serviços com uma fundamentação segura para tomada de decisão, uma vez que
ajudam a solucionar problemas e orientar as decisões de maneira lógica, racional e
organizada, tornando possível um melhor aproveitamento dos recursos e permitindo
o levantamento e a implementação de ações para o controle e a melhoria de
processos.
Neste estudo utilizaram-se as ferramentas abaixo relacionadas:
a) Brainstorming
“A técnica surgiu na década de 30 com o publicitário Alex Osborn, tinha o
propósito de criar um ambiente onde ‘chovessem ideias’, daí surgindo seu
nome, que também é “tempestade de ideias” (BEHR; MORO; ESTABEL, 2008
apud VIEIRA; BOTELHO; OLIVEIRA, 2015).
É uma ferramenta simples, mas que permite captar o máximo possível de
ideias em um curto período de tempo, uma vez que é feita num espaço onde
26
o pensamento deve ser livre, sem a exigência de formalidades ou conceitos
técnicos, num brainstorming não cabem restrições ou julgamentos, o que
estimula o processo criativo individual.
b) Diagrama de Causa e Efeito / Ishikawa
“Ferramenta gráfica utilizada na análise de problemas como na estruturação
de decisões referente às situações que devem ser corrigidas” (PALADINI,
2004; MESQUITA; VASCONCELOS, 2009 apud VIEIRA; BOTELHO;
OLIVEIRA, 2015).
O Diagrama de Causa e Efeito é também conhecido como Diagrama de
Ishikawa, por ter sido desenvolvido pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa,
ou Espinha de Peixe, porque ele se parece com o esqueleto de um peixe. Ele
é utilizado como um método para ilustrar as várias causas que afetam um
processo por classificação e relação das causas. Este diagrama possibilita
que se aprofunde a análise, e que se tenha uma visão macroscópica, de
diversos fatores envolvidos no processo, facilitando a visualização das causas
dos problemas, definindo aspectos conhecidos como análise com base na
técnica dos 7Ms a saber: mão-de-obra (ou pessoas); materiais (ou
componentes); máquinas ou equipamentos); métodos; money; meio Ambiente
e medição (QUALIDADEONLINE'S, 2009).
Figura 10 - Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Ferramentas..., 2015.
27
c) 5W1H
Muito utilizado com plano de ação, o 5W1H pode ser considerado também um
tipo de lista de verificação, O 5W1H é um tipo de lista de verificação utilizada
para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ação,
diagnosticar um problema e planejar soluções. Esta técnica consiste em
equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da maneira como é
percebido naquele momento: como afeta o processo, as pessoas, que
situação desagradável o problema causa. Com a mudança do final da
pergunta, pode ser utilizado também como um plano de ação para
implementação das soluções escolhidas (QUALIDADEONLINE'S, 2015).
Esta técnica tem sido usada abrangendo também a dimensão CUSTO (HOW
MUCH), recebendo então a denominação de 5W2H;
O quadro abaixo resume estas perguntas e suas variações para aplicá-las no
levantamento dos problemas ou em sua solução.
Figura 11 - Quadro 5W2H
Perguntas Problemas Soluções
O quê / What é o problema? vai ser feito? Qual a ação?
Por quê / Why ocorre ? foi definida esta solução?
Quando / When ele ocorre? Quando será feito?
Onde / Where ele se encontra? será implantada?
Quem / Who está envolvido? será o responsável?
Como / How surgiu o problema? vai ser implementada?
Quanto Custa / How Much ter este problema? esta solução?
Fonte: Qualidadeonline's, 2015
3.2 Metodologia
Trata-se de estudo qualitativo, uma vez que a pesquisa é aplicada, pois
buscava uma solução para problemas concretos, práticos e operacionais. A
metodologia da pesquisa-ação mostrou-se adequada ao estudo, pelo seu caráter
participativo, uma vez que este autor era membro da equipe de servidores do setor
estudado, e seu conhecimento foi ponto de partida para as análises e estudos
realizados.
28
Pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 2005, p. 16).
Segundo Thiollent (2005), uma pesquisa poderá ser considerada pesquisa-
ação quando houver uma ação por parte das pessoas ou grupos implicados no
problema sob observação. Tendo como principais características a existência de
uma interação entre pesquisadores e pessoas implicadas na situação investigada,
pois os atores da situação acompanham e/ou participam das ações e decisões, e
ainda donde dessa interação resulta a ordem de prioridade dos problemas a serem
pesquisados e das soluções a serem encaminhadas sob forma de ação concreta,
visando esclarecer ou resolver os problemas da situação observada.
Estas características estão presentes neste trabalho, uma vez que as
pessoas envolvidas nos processos estudados participaram ativamente de todas as
fases realizadas, desde a descrição do cenário atual e identificação dos processos
de trabalho que apresentavam pontos críticos, passando pela análise dos problemas
encontrados e proposições de melhorias.
Numa primeira fase foram realizados levantamentos documentais das rotinas
atuais dos dois processos de trabalho citados e entrevistas semi-estruturadas com
servidores dos setores responsáveis pelo andamento de cada um dos processos
visando à construção do fluxograma atual dos processos, onde é representado
graficamente o fluxo ou a sequência dos procedimentos ou rotinas.
Para análise do processo e identificação das causas dos problemas
prioritários utilizou-se como base a ferramenta 5W1H, para conhecer como os
serviços eram planejados, produzidos e entregues e também para ajudar a apontar
melhorias. Foram realizados workshops com representantes de todas as
subunidades envolvidas nos processos e através de brainstorming foi levantado:
a) What – (O que/Que/Qual) – quais eram os insumos dos processos, o que
cada um deles deixava como produto, se havia metas, ou indicadores de
desempenho dos processos, quais os métodos e a tecnologia utilizada, e
o grau de satisfação do cliente com o processo (que neste caso era
negativo e expressado pelo grande volume de reclamações, perceptível
embora não houvesse nenhum mecanismos formalmente instituído para
29
monitorar a satisfação do cliente ou mesmo para tratar as reclamações
recebidas).
b) Where – (Onde) – foi levantado onde os processos eram executados e
também onde deveriam ser executados.
c) Who (Quem) – analisou-se quem eram os atores dos processos (clientes
internos e externos dos processos em questão, e também quem eram os
fornecedores dos insumos, os gerentes e os executores dos processos).
d) When (Quando) – perguntou-se quando os processos eram planejados e
avaliados, quando eram executados e quando deveria começar e terminar
o envolvimento dos clientes com o processo.
e) Why (Por que/Para que) – o objetivo era saber o porquê da existência
daqueles processos, porque eram feitos daquela maneira.
f) How (Como) - o que se analisou nesta fase foi como os processos eram
planejados, executados e avaliados, como as informações eram
registradas e disseminadas, como estava o desempenho dos projetos, e
ainda se havia avaliação da satisfação do cliente. Refletiu-se ainda se
todos os passos dos processos eram necessários, buscando uma
simplificação das ações.
Com o material produzido durante o brainstorming foi montado e um diagrama
de causa e efeito (Ishikawa) discutiu-se e elaborou-se uma visão de futuro para os
para os processos e foi consolidado um plano de ação com as melhorias.
30
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Cenário Atual
Como já foi pontuado anteriormente a CPROEIS atua diretamente na
Coordenação, alocação e também na gestão da folha de pagamento dos Policiais
Militares que se voluntariam no programa para efetuarem serviços nos diversos
convenentes que possuem contratos com a PMERJ.
O policial ao se voluntariar no programa passa a disponibilizar seu horário de
folga para que possa ser escalado pela Coordenadoria para prestar serviço nos
diversos locais de serviços previamente acordados com os convenentes. São
convenentes da CPROEIS a SEEDUC (Secretaria Estadual de Educação), diversas
Prefeituras do Estado do Rio de Janeiro e algumas empresas Concessionárias de
serviços públicos como, por exemplo, a LIGHT, dentre outras.
Atuando na implementação e diretamente no serviço de BackOffice do novo
serviço de Call Center da CPROEIS, onde realizava a análise dos diversos
requerimentos recebidos, incluindo as solicitações dos policiais para solucionar
questões relativas ao pagamento dos serviços referentes às tarefas executadas, e
ao desbloqueio decorrente de faltas não justificadas, foi possível perceber que havia
problemas nos procedimentos relativos a esses dois processos, que geravam
grande insatisfação para os policiais voluntariados. Os problemas encontrados
refletiam também na capacidade de entrega da CPROEIS, pois com muitos policiais
“bloqueados” a coordenadoria ficava com um efetivo reduzido disponível para ser
escalado.
A Coordenadoria está dividida em 6 subunidades, os processos de
desbloqueio e de regularização/pendências de pagamento passavam por todos 3
destes setores. Havia 2 tipos de formulários separados, um para requerimento de
regularização de pagamento e outro para justificativa de falta e solicitação de
desbloqueio.
Origem dos problemas: o convenente informava a CPROEIS, para a unidade
de contratos, que o policial escalado havia faltado o serviço. A unidade de contratos
comunicava a falta para a unidade de gestão de pessoal, onde são feitas as escalas,
que realizava o “bloqueio” do policial faltoso no sistema. O referido bloqueio
implicava no impedimento daquele policial ser escalado para nova prestação de
serviço no PROEIS até que sua falta fosse devidamente justificada ou que tenha
31
transcorrido o prazo de 3 meses previsto no decreto de regulamentação do PROEIS,
o que ocorresse primeiro. O policial faltoso entrava com um requerimento de
desbloqueio, com a justificativa para sua falta. Quanto à regularização de
pagamentos, o policial ao perceber divergências em seu contracheque, ou seja, o
não pagamento por algum serviço prestado entrava com um requerimento para
acerto desta pendência, e restava ao policial aguardar o dinheiro entrar na conta ou
não, sem prazo definido. Ambos os requerimentos eram entregues diretamente na
Permanência, entrada da P1/Secretaria. Percebeu-se que não havia nenhum tipo de
controle nos formulários utilizados, assim como também não havia prazos definidos
para que eles fossem tratados. Os modelos de formulários podem ser consultados
no Anexo A.
Os processos por sua natureza sistêmica guardam relações com outros
elementos conceituais da organização, como a estratégia, a estrutura e a cultura
organizacional, por exemplo. Como visto anteriormente, na PMERJ ainda temos
uma cultura que privilegia a coordenação funcional do trabalho, e desta forma, não
houve a intenção de realizar um BPM (cujas atividades compreendem a modelagem,
análise, desenho, gerenciamento de desempenho e áreas do conhecimento e
transformação dos processos) no sentido estrito da palavra, pois guardadas as
devidas proporções, estamos numa organização militar, hierárquica e funcional. O
que foi realizado foi apenas uma parte adaptada de um projeto de melhoria de
processos, com escopo bem delimitado. Para melhor entendimento, segue abaixo
representação gráfica da estrutura do CPROEIS:
Figura 12 - Estrutura da CPROEIS
Fonte: O autor, 2015.
32
O fluxo dos processos de desbloqueio e de regularização de pendências foi
levantado com base nas entrevistas realizadas e análise de documentos das rotinas
da coordenadoria.
Figura 13 - Fluxograma do Processo de Desbloqueio de Policiais
Fluxograma Processo de Desbloqueio
Perm
an
ên
cia
Gestã
o d
e p
esso
al
Gab
inete
Co
ord
en
ad
ori
a
Fonte: O autor, 2015.
Receber Solicitação de Desbloqueio
Analisar Justificativa da solicitação de desbloqueio
DEFERIDO
INDEFERIDO
Policial “bloqueado”
por 3 meses
Desbloqueio do Policial
Ratificar
parecer
SIM
NÃO
33
Figura 14 - Fluxograma Processo de Regularização de pagamento
Fluxograma Processo de regularização de pagamento P
erm
an
ên
cia
FO
PA
G
Gab
inete
Co
ord
en
ad
ori
a
Fonte: O autor, 2015.
Com os fluxos atuais devidamente levantados, foram realizadas reuniões
(workshops) envolvendo policiais alocados nas três unidades diretamente envolvidas
nos processos e ainda com o efetivo alocado no Call Center. Com a utilização da
técnica de brainstorming foram levantadas as possíveis causas de problemas e
idéias para solucioná-las. Este material foi trabalhado num diagrama de causa e
efeito, com análise sob a ótica dos 7Ms e também num quadro do tipo 5W1H, com
Receber Solicitação de Regularização de Pagamento
Analisar pendências
apontadas
DEFERIDO
INDEFERIDO
Arquivar
solicitação
Inclusão do pagamento na folha
Ratificar
parecer
SIM
NÃO
34
visualização da situação atual e proposição de melhorias. Nesta etapa os dois
processos foram trabalhados conjuntamente.
Figura 15 - Diagrama de Causa e Efeito- CPROEIS
Fonte: O autor, 2015.
4.2 Análises
Seguem algumas respostas extraídas da análise do diagrama de causa e
efeito, trabalhadas sob a ótica da técnica dos 7Ms:
1) Mão-de-obra – o efetivo empregado não estava plenamente qualificado,
por se tratar de uma coordenadoria nova que cuidava de uma prestação
de serviços também nova para toda a corporação, os servidores lotados
não tinham experiência prévia com o tipo de serviço necessário. O
quantitativo de servidores dedicados ao tratamento dos processos de
desbloqueio e regularização de pagamentos também era insuficiente
(apenas um servidor realizava a análise dos pedidos).
2) Máquinas e equipamentos - também não era suficiente a quantidade de
máquinas/equipamentos disponibilizados, somente uma máquina.
3) Método - as rotinas não estavam claramente estabelecidas, havia
excesso de burocracia, com formulários redundantes e retrabalho.
Percebeu-se que alguns trabalhos poderiam ser redistribuídos ou
agrupados.
4) Materiais- os materiais estavam disponíveis e na quantidade adequada.
35
5) Finanças(money) - estas questões não estavam diretamente envolvidas
na melhoria destes processos, uma vez que os pagamentos não estavam
sofrendo atraso por causa de falta de verba, e sim pela demora na
execução dos processos de liberação.
6) Gerenciamento (management) – não havia controles implementados
com relação ao recebimento dos documentos e nem acompanhamento
dos mesmos no sistema, pois não era fornecido número de protocolo para
o requerente. Também não havia controle de prazos para tratamento dos
requerimentos, nem metas ou indicadores estabelecidos.
7) Meio ambiente - O arranjo físico também não facilitava a execução dos
processos.
Com base no material levantado, o processo foi redesenhado, e foi proposto
um plano de implementação das melhorias, devidamente validado com o grupo de
trabalho, utilizando a ferramenta 5W1H.
Figura 16 - Tabela Lista de Verificação e Plano de Melhorias - 5W1H - CPROEIS
Fonte: O autor, 2015.
36
5 CONCLUSÕES
Embora não tenham sido utilizadas especificamente as ferramentas da Teoria
das Restrições (TOC). O conceito utilizado nesta teoria, onde se busca impulsionar a
implantação de aprimoramentos concentrando as mudanças nas restrições do
sistema que não lhe permitem adquirir um melhor desempenho, permeia a
realização do trabalho realizado na CPROEIS, que se baseou no pressuposto de
que se deve atuar na origem (causa raiz) da restrição para que se possa alcançar a
meta, que no caso era melhorar o atendimento aos clientes internos e externos.
Destaca-se que a opção pela utilização de brainstorming, 5W1H, diagrama causa-
efeito e técnica dos 7ms, ferramentas mais utilizadas em sistema de Gestão da
Qualidade, deu-se em função da maior simplicidade de aplicação junto as equipes
de trabalho, considerando o nível de maturidade da organização em termos de
analise de processos.
Utilizar uma metodologia estruturada para analise dos processos foi
fundamental para a condução dos trabalhos com o grupo, envolver pessoas de
unidades diferentes para pensarem sobre aqueles assuntos quebra paradigmas
onde cada um vê apenas sua “caixinha”, permite a introdução de um pensamento
mais sistêmico, fundamental para o alcance dos resultados. Ademais, quando todos
trabalham juntos na análise e discussão para a proposição de melhorias ,as pessoas
que atuam nos processos podem entender melhor o seu trabalho e o impacto dele
no todo, contribuindo para a mudança, onde agora o foco estará nos processos de
trabalho, com o estabelecimento de controles e medidas nas atividades ao longo da
realização das suas etapas, ajudando ainda a assegurar que o resultado final atenda
às necessidades dos clientes.
O desenho do novo processo considerou as melhorias sugeridas e atividades
de valor agregado, a criação de um ponto único de contato com os clientes internos,
a possibilidade de captar as informações na fonte e compartilhá-las via sistema, e a
criação de padrões para os processos.
Dentre as melhorias a serem implementadas estão a criação de um novo
formulário único para o requerimento de regularização de pendências de pagamento
e para desbloqueio, considerando a semelhança entre o fluxo dos dois processos e
a diminuição do número de documentos a serem emitidos, a implementação de um
número de protocolo para cada requerimento, para permitir o acompanhamento do
37
andamento do pedido ao longo do seu processamento. O CalllCenter passaria a
atuar também para recebimento e tratamento das demandas dos policiais inscritos
no programa, basicamente referentes às justificativas de faltas ao serviço/
desbloqueio e pendências de pagamento. Com a utilização desse sistema, a
proposta é alcançar um ganho de agilidade e eficiência para a administração do
CPROEIS por conta da alimentação do sistema, através da inserção dos dados
resultantes das avaliações e análises realizadas dos diversos requerimentos
recebidos no Call center, e também por conta do aumento do número de pessoas a
realizar o serviço. Considerou-se ainda a proposta para criação de um prazo máximo
para o tratamento final de cada requerimento recebido, fixado em 15 dias, e a
revisão no layout do espaço destinado a CPROEIS e ao Call center. O novo layout
deve privilegiar o atendimento aos demandantes dos serviços da CPROEIS, criando
uma espécie de recepção/protocolo para atendimento e uma região de BackOffice.
Houve uma expressiva redução do ciclo operacional através da implantação
de um requerimento único para tratar de ambos os assuntos, buscando diminuir os
erros e propiciando a eliminação dos retrabalhos, e principalmente da eliminação
das tarefas que não agregavam valor aos processos. O estabelecimento de um
prazo máximo para o tratamento dos requerimentos combinado com o aumento da
disponibilização de servidores para atuarem nos processos e da utilização do
sistema do call center foram melhorias suficientes para conseguir reduzir o prazo de
tratamento da maioria dos requerimentos, tornando possível alcançar a meta do
prazo máximo de 15 dias estabelecido.
Com a solução dos casos de desbloqueio em 15 dias houve também um
ganho para a CPROEIS em termos de efetivo disponível para atuação, pois o
número de policiais bloqueados pela escala caiu vertiginosamente (antes muitos
ficavam bloqueados pelo prazo máximo de três meses).
Na execução destas atividades foram várias as lições aprendidas, a mais
importante delas foi a comprovação na prática de que a revisão dos processos e a
implementação de uma logística de trabalho é capaz de reestruturar o
funcionamento de uma unidade administrativa, potencializando os aspectos
positivos, resolvendo problemas e minimizando efeitos negativos. Com a
experiência na CPROEIS foi possível perceber o quanto faz diferença uma
administração leiga de uma administração devidamente orientada e
instrumentalizada. O quanto é possível ganhar em eficiência e eficácia quando se
38
trabalha de forma estruturada. Com os fluxogramas dos processos, foi possível
identificar onde estavam os “gargalos” e, de posse dessas informações, foi
viabilizada a implementação das diversas melhorias nos processos.
Destaca-se também a percepção da importância da existência de um canal
para ouvir as pessoas, pois são elas as responsáveis pelo sucesso ou fracasso de
uma organização. E no caso do CPROEIS, ainda mais, pois devemos considerar
que o funcionamento do programa depende de inscrições voluntárias dos policiais.
Este é apenas mais um motivo para que esse público interno, esse precioso recurso
humano, seja respeitado em suas demandas e necessidades, visto que é
fundamental que eles estejam permanentemente motivados para garantir a
continuidade dos serviços prestados pela CPROEIS.
Frente aos novos paradigmas e às crescentes demandas da sociedade cabe
ao administrador público o papel de tornar o setor público mais eficiente e eficaz, o
que demanda uma atuação mais ágil sem perder de vista a qualidade no
atendimento ao cidadão. Para tanto é preciso repensar a administração pública,e
mais que traçar estratégias é preciso operacionalizar as diretrizes traçadas.
39
REFERÊNCIAS
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40
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41
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42
ANEXO A - FORMULÁRIO DE DESBLOQUEIO USADO
POLICIA MILITAR DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO ESTADO MAIOR ADMINISTRATIVO
COORDENADORIA DO PROGRAMA ESTADUAL DE INTEGRAÇÃO NA SEGURANÇA
REQUERIMENTO de Desbloqueio
REQUERENTE: _________________________________________________________________________ POSTO/GH: _______________ RG _______________ OPM: ______________CPA: _____ Relato do fato: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ass.: _________________________________________________ Em ____/____/_______ Parecer da Seção de Gestão de Pessoal/ Escalas:------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Ass.: _________________________________________________ Em ____/____/_______
GABINETE DA COORDENADORA DE ACORDO EM, _____/_______/__________
43
ANEXO B - FORMULÁRIO DE PAGAMENTO USADO
POLICIA MILITAR DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO ESTADO MAIOR ADMINISTRATIVO COORDENADORIA DO PROGRAMA ESTADUAL DE INTEGRAÇÃO NA SEGURANÇA
REQUERIMENTO de Pagamento
REQUERENTE: _________________________________________________________________________ POSTO/GH: _______________ RG _______________ OPM: _____________CPA: _____ Relato do fato: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ass.: _________________________________________________ Em ____/____/_______ Parecer da FOPAG: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Ass.: _________________________________________________ Em ____/____/_______
GABINETE DA COORDENADORA DE ACORDO EM, _____/_______/__________
44
ANEXO C - NOVO FORMULÁRIO (FRENTE E VERSO)
45
