Universidade de Aveiro

DEGEI – Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial

Economia da Empresa – Mestrado em Economia

20 de Julho 2015

Estudo de Caso: Ryanair

Discente: Daniela da Fonseca Pinheiro, Nº 66135

Resumo

Os últimos anos têm sido de aprendizagem para os empresários, já que o

mercado nunca foi tão competitivo e global. Com muitos concorrentes e preços

similares, as empresas sabem que precisam de ser diferentes. Neste sentido, necessitam

de se tornarem mais competitivas, através, por exemplo, da “contínua” redução de

custos e da melhoria da qualidade dos produtos. A Ryanair é uma companhia aérea de

baixo custo que revolucionou o setor do transporte aéreo. O objetivo deste estudo de

caso é analisar a evolução da empresa e identificar os fatores essenciais para o

crescimento da mesma, procurando relacionar com os conteúdos lecionados na Unidade

Curricular de Economia da Empresa.

Palavras-chave: Ryanair, Estratégia, Vantagens competitivas

i

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 1

1. GRUPO RYANAIR 2

1.1. HISTÓRIA 2

1.2. POSIÇÃO COMPETITIVA 4

1.3. CARATERIZAÇÃO DA RYANAIR 6

1.4. AMBIENTE EXTERNO 8

1.5. ANÁLISE SWOT E MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER 10

2. PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA 13

2.1. ESTRUTURA DA INDÚSTRIA 13

2.2. ESCOLHAS ESTRATÉGICAS 13

3. ANÁLISE VRIO 15

CONCLUSÃO 17

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 18

ANEXOS 20

1 Economia da Empresa

Introdução

A operação das companhias aéreas de baixo custo é uma realidade incontornável

na Europa, com impactos diretos na captação de novo tráfego para determinadas áreas

geográficas e a utilização de aeroportos secundários e regionais, que permitiram o uso

do excesso de capacidade mediante o aumento de tráfego e o desenvolvimento da

componente comercial.

A Ryanair é uma das companhias aéreas low cost, com origem irlandesa. Ao

longo das três décadas de existência tem expandido a sua frota, as bases e as rotas a um

ritmo alucinante, movendo-se sob diferentes estratégias e adaptando-se ao contexto

global de modo a aumentar a sua capacidade de serviço.

O objetivo deste caso de estudo é analisar a evolução da empresa e identificar os

fatores essenciais para o crescimento da mesma, procurando relacionar alguns dos

conteúdos lecionados na Unidade Curricular de Economia da Empresa.

Na primeira secção serão abordados alguns aspetos inerentes à companhia aérea,

mais concretamente uma breve referência à história e, de seguida, uma pequena

descrição da empresa. Será também realizada uma análise ao ambiente externo, ou seja,

mudanças recentes no ambiente competitivo da empresa que possam constituir desafios

à empresa. A primeira parte acabará com uma análise swot e com o modelo das cinco

forças de Porter.

Na segunda secção, será analisada não só a indústria onde a Ryanair se insere e

a estratégia adotada pela mesma bem como uma análise VRIO, onde serão discutidos

quais os recursos da empresa mais relevantes e em que medida são capazes de melhorar

a posição competitiva da empresa. O trabalho será finalizado com as principais

conclusões.

2 Economia da Empresa

1. Grupo Ryanair

1.1. História

A Ryanair foi criada pela família Ryan em 1985, com um capital social de

apenas 1 libra, e uma equipa de 25 elementos. A primeira rota foi em Julho, com voos

diários entre Waterford (sudeste da Irlanda) e Londres Gatwick, operando com um

pequeno avião de 15 lugares.

Em 1986, a Ryanair obtém permissão das autoridades reguladoras para fazer a

rota Dublin-Londres, desafiando desta forma o duopólio das companhias British

Airways e da Aer Lingus que praticavam tarifas muito altas. Os serviços são lançados

com duas aeronaves BAE748, com 46 lugares. Em resposta às baixas tarifas da Ryanair,

ambas as companhias, British Airways e Aer Lingus, diminuíram os seus preços. A

Ryanair dava, desta forma, início à primeira guerra de preços na Europa. No primeiro

ano de operação, a Ryanair transportou 82 000 passageiros, com apenas duas rotas em

funcionamento.

Nos três anos seguintes, adquiriu novas aeronaves, o que permitiu aumentar a

sua rede com 15 rotas regulares.

Após três anos de rápido crescimento de aeronaves, rotas e uma intensa

concorrência de preços com a Aer Lingus e a British Airways, a Ryanair acumula perdas

de 20 milhões de libras. Face a este cenário negativo, a Ryanair reestruturou o seu

modelo de negócio, tornando-se propulsora do modelo low cost. A família Ryan

investiu mais £20 milhões e sob nova gestão (é contratado um novo CEO, Michael

O’Leary), relança-se no mercado europeu como a primeira companhia aérea de baixo

custo. A Ryanair iniciava assim, a década de 90 a oferecer as tarifas mais baixas em

todos os mercados, movendo-se por um único tipo de frota de aeronaves e eliminando

as bebidas e refeições gratuitas a bordo.

Em 1991, a Guerra do Golfo leva a Ryanair a modificar algumas das suas rotas e

a alterar a sua principal base de Londres, do Aeroporto de Luton para o novo aeroporto

de Stansted, em Essex. Apesar da queda no tráfego de passageiros, a Ryanair consegue

obter lucro pela primeira vez.

Quatro anos depois, a Ryanair ultrapassa a Aer Lingus e a British Airways para

se tornar a maior companhia aérea de passageiros na rota Dublin-Londres, a maior rota

regular internacional na Europa. Além disto, também se torna a maior companhia aérea

irlandesa em todas as rotas que operam de/para Dublin. Isto era a prova de que os

3 Economia da Empresa

baixos preços da Ryanair continuavam a ganhar aceitação em todos os mercados em

que operavam.

Em 1996, passa a ser cotada na bolsa de valores e beneficia da

desregulamentação que a União Europeia efetuou ao nível das companhias aéreas

permitindo obter 4 novas rotas, e aumentar novamente a frota de aviões.

Em 1999, são lançadas novas rotas europeias e a Ryanair é premiada como a

"melhor companhia aérea" pela revista britânica “Which”.

No ano seguinte, a Ryanair lança o maior site de reservas da Europa -

www.ryanair.com. Em três meses, teve mais de 50.000 reservas por semana. Além

disso, permitia (e permite) aos passageiros aproveitar tarifas mais baixas de alguns

serviços como: aluguer de viaturas, alojamento, seguro de viagem e serviços

ferroviários. Os dois anos seguintes são caraterizados pela expansão do negócio para a

Europa, abrindo as suas primeiras bases na Europa Continental (Bruxelas e Frankfurt).

O ano de 2001 viria, no entanto, a ficar marcado pelos ataques terroristas de 11

de Setembro nos EUA, com impactos diretos na operação das companhias aéreas.

Apesar destes problemas, a Ryanair manteve a sua performance.

Em 2003, a Ryanair adquiriu a Buzz Airlines, uma subsidiária de baixo custo da

KLM que permitiu o acesso imediato a onze aeroportos regionais franceses.

Adicionalmente, abriram mais duas novas bases na Europa Continental, Milão e

Estocolmo.

Os seguintes anos foram caraterizados pelo crescimento da empresa: abertura de

novas bases, aumento do tráfego e aumento da frota. Similarmente, os lucros também

aumentaram, não se deixando afetar pela recessão global em 2009. Este e outros aspetos

serão analisados na próxima secção.

4 Economia da Empresa

Figura 1. Frota e tráfego de passageiros na Ryanair.

Fonte: Relatório de Contas 2014, Ryanair.

1.2. Posição Competitiva

É importante situar a

Ryanair em termos de

competitividade. Como referido

anteriormente, tanto a frota

como o tráfego de passageiros

aumentaram nos últimos seis

anos, como se pode ver na

Figura 1. Segundo as projeções,

é esperado que o tráfego

aumente para aproximadamente

112 milhões1.

Os lucros também têm

vindo a aumentar desde 2004

(Figura 2), apesar da quebra em

2009 fruto da recessão global,

nomeadamente o pico do preço do petróleo. Apesar disso, a Ryanair recuperou nos anos

seguintes e vê os seus lucros crescerem em 200% resultado de uma diminuição das

tarifas o que levou ao aumento do volume de passageiros. Em 2014, verifica-se

novamente uma ligeira descida do lucro líquido devido aos preços mais altos de

combustível que contribuíram para o aumento do custo total por passageiro.

1 Ver Anexo 1.

Figura 2. Lucro operacional e lucro líquido da Ryanair em milhões de euros, de 2004 a 2014.

Fonte: Capa, Centre for Aviation, disponível em http://centreforaviation.com/analysis/ryanair-reports-a-rare-fall-in-annual-

profit-but-aims-for-rapid-rebound-and-goes-in-search-of-yield-168868

5 Economia da Empresa

No mercado português, a TAP mantinha-se no final de Junho de 2014 como a

principal companhia de aviação a operar em Lisboa, mas a criação de uma base aérea da

Ryanair no Aeroporto da Portela começa a fazer estragos na posição da companhia área

portuguesa.

A TAP e a easyJet lideram o tráfego de e para Lisboa, a primeira com uma

posição destacada face às restantes companhias.

A terceira posição é ocupada pela Ryanair que ganhou quota tanto em movimentos

como em passageiros. Os números refletem o crescimento potenciado pela base aérea

inaugurada em Abril de 2014 e que permitiu o lançamento de quatro novas rotas

(Económico, 2014). A Ryanair pretende ser o número dois em Lisboa, ultrapassando a

EasyJet, que tem uma quota de mercado de passageiros de 7% e que a coloca logo a

seguir à TAP.

Importante salientar o facto da Ryanair ser líder de mercado no Aeroporto

Francisco Sá Carneiro, no Porto, com 35% dos passageiros movimentados (Figura 3), e

no aeroporto de Faro2, com 28%, de acordo com os dados estatísticos do terceiro

trimestre do ano passado divulgados pelo Instituto Nacional de Aviação Civil (INAC).

2 Ver anexo 2 e 3.

Figura 3. Quota de mercado segundo o número de passageiros transportados, no Aeroporto do Porto. Fonte: INAC, 2014. Disponível em: https://pista73-mowster.netdna-

ssl.com/media/2014/11/INAC_Boletim_Terceiro_Trimestre_2014.pdf

6 Economia da Empresa

1.3. Caraterização da Ryanair

A Ryanair é uma companhia

aérea low cost, ou seja oferece tarifas

baixas através da eliminação de todos

os serviços desnecessários. No atual

ambiente operacional bastante

desafiador, a missão3 da Ryanair é

oferecer baixas tarifas que gerem um

aumento do tráfego de passageiros,

mantendo um foco na contenção de custos e eficiências operacionais. Procura a

simplicidade, eficiência, produtividade e elevada utilização de forma a apresentar baixas

tarifas.

A empresa pretende estabelecer-se como a líder das companhias aéreas de

passageiros da Europa através de melhorias contínuas e expansão de ofertas do serviço

de baixas tarifas.

Como referido anteriormente, a Ryanair cresceu através de uma operação

familiar com apenas uma aeronave e tornou-se numa das principais companhias aéreas

do mundo. Possuem a maior frota europeia de Boeing 737-800, atualmente 303

aeronaves4, que operam mais de 1600 voos diários em 1600 rotas desde 72 bases.

Ligam 180 destinos em 30 países e possuem uma equipa de 9500 profissionais

especializados que ajudam a transportar 81,5 milhões de passageiros até aos seus

destinos. Domina grande parte do mercado europeu e expandiu, recentemente, a sua

operação para o Norte de África (Marrocos), onde opera para seis aeroportos (Almeida

& Costa, 2012).

A Ryanair dedica-se exclusivamente ao transporte de passageiros e apresenta

uma frota estandardizada de Boeing 737-800, o que permite uma diminuição dos custos

de manutenção. Além disso, nenhum extra a bordo é gratuito, o bilhete apenas garante o

lugar no avião, o que significa que a Ryanair não oferece refeição ou bebidas embora

estas possam ser adquiridas a bordo mediante pagamento (Ryanair, 2014). A bagagem

de porão também é paga separadamente.

3 Uma empresa é um organismo vivo. Tem personalidade, imagem e cultura própria. É constituída por

profissionais com caraterísticas e habilidades diferentes, mas que, juntos, se complementam na procura de

objetivos comuns. A missão, os valores e a visão são elementos que caraterizam a empresa, são o reflexo

da razão de existência (missão), da maneira de pensar (valores) e orientam a forma de agir (visão). 4 É esperado que a frota aumente para aproximadamente 500 aeronaves até 2019.

7 Economia da Empresa

Há uma diferenciação de preços das tarifas, dependendo da rota, duração da

viagem, época do ano e antecedência de compra. Os bilhetes são 100% electrónicos,

sem recurso a agências ou balcões próprios (Guimarães, 2014).

Relativamente ao interior do avião, existe um espaço mínimo entre cada assento,

sem bolsas para colocar objetos pessoais e sem assentos reclináveis, isto para aumentar

a densidade de lugares em cada avião e diminuir o tempo e custos de limpeza e

manutenção/reparação;

Há um uso preferencial de aeroportos secundários e regionais ou daqueles que

lhe garantam taxas e tempos de rotação muito reduzidos. Abdica de todos os serviços

não essenciais prestados pelo aeroporto, como mangas de embarque ou até mesmo

autocarros, forçando os passageiros a andarem a pé pela placa até ao avião. Isto permite,

mais uma vez, a redução de custos (Guimarães, 2014).

A Ryanair utiliza estratégias de comunicação agressivas e pouco convencionais,

não perdendo oportunidades para a provocação da concorrência (Figura 4).

Adicionalmente, há uma grande aposta na internet como canal de venda direta, essencial

à otimização dos custos, sendo as reservas e pagamentos feitos através de telefone ou

via online.

Outro aspeto importante é o facto da companhia aérea low cost recorrer à

subcontratação de todas as atividades e serviços, com exceção das tripulações (pilotos e

pessoal de cabine) e de algum trabalho limitado de escritório, do centro de reservas e de

manutenção.

Para finalizar, há uma baixa sindicalização dos funcionários e a política de

remunerações é mais comedida (Guimarães, 2014).

Figura 4. A mensagem "Bye bye Latehansa" foi pintada nos aviões após a Ryanair ser considerada a

transportadora aérea mais pontual da Europa, ultrapassando a Lufthansa.

8 Economia da Empresa

Figura 5. Fatores que afetam a empresa.

1.4. Ambiente externo

Irei analisar algumas das mudanças

recentes no ambiente da empresa (Figura 3),

nomeadamente ao nível da tecnologia,

demografia, tendências e cultura, economia,

sistema legal e político e eventos específicos

que, de alguma forma, constituem desafios para

a Ryanair e que podem ter impacto na

estratégia da mesma.

Atualmente, vivemos num mundo

globalizado e as tecnologias são das mudanças a

que mais assistimos e que geram muitos benefícios para o quotidiano das pessoas. Hoje

em dia, facilmente entramos em contacto (via Skype, por exemplo) com pessoas que se

encontram do outro lado do mundo, o que por vezes elimina a necessidade das pessoas

se deslocarem para estarem presentes, em reuniões de trabalho, entrevistas de emprego,

entre outras. Estes avanços tecnológicos afetam a atividade da Ryanair, na medida em

que perdem alguns clientes.

No que diz respeito à demografia, verifica-se uma redução da taxa de

natalidade e um aumento da esperança média de vida, contribuindo assim para

acentuar a tendência de envelhecimento da população. Segundo projeções realizadas

pelo Eurostat, no período compreendido entre 2010 e 2030, estima-se um acréscimo de

representatividade da população com idade igual ou superior a 65 anos (Deloitte, 2010).

Esta realidade pode levar a uma maior exigência ao nível da qualidade do serviço

oferecido por parte da Ryanair e, também, ao nível da estratégia.

A economia europeia atravessou uma das mais graves crises económico-

financeiras, apresentando atualmente alguns sinais de recuperação, ainda que ligeiros.

Esta conjuntura económica desfavorável conduziu à falência de várias empresas e,

consequentemente, ao aumento do desemprego. As elevadas taxas de desemprego

levaram a uma redução do orçamento para viajar e, consequentemente, a uma contração

da procura turística. Um ambiente de recessão contínuo em conjunto com as medidas de

austeridade dos governos europeus, provavelmente vai causar um impacto negativo nos

resultados operacionais da Ryanair (Ryanair, 2014).

A conjuntura económica desfavorável contribuiu para uma diminuição da

procura mundial de petróleo que, em 2009, se traduziu numa redução da produção

9 Economia da Empresa

(Deloitte, 2010). No entanto, a recuperação económica contrariou esta tendência. De

facto, verificou-se um acréscimo da procura mundial deste recurso, pelo que o preço

aumentou e teve um impacto sobre toda a economia, nomeadamente sobre os

transportes aéreos. Para além de representar um aumento nos custos de transporte, pode

levar ao aumento do turismo interno e, deste modo, prejudica a Ryanair5. Importante de

salientar que, para as companhias aéreas, o custo do combustível implica cerca de 30%6

dos seus custos fixos. Atualmente, o preço do petróleo está em queda livre, o que

beneficia as companhias aéreas e as empresas industriais.

Também, o consumidor tem sido afetado por um clima de desconfiança, em

resultado da maior consciencialização das ameaças e problemas existentes nas diversas

regiões do mundo, devido a uma maior difusão de informação pelos meios de

comunicação social. Esta instabilidade mundial afeta o setor do turismo e,

consequentemente, as companhias aéreas. Eventos como conflitos políticos,

terrorismo e algum risco de propagação de epidemias têm um impacto negativo

sobre a propensão da população para viajar. Um evento muito específico e bastante

atual foi a queda de um avião da GermanWings7 de forma deliberada, que leva ao receio

e à diminuição da propensão para viajar.

Descobrir novos destinos remotos é uma das principais tendências de

viagem, uma vez que os viajantes ambicionam experiências novas e diferentes. A Ásia

é um dos principais destinos para 2015, uma vez que países como Myanmar, Vietname,

Sri-Lanka e Camboja abriram as portas ao turismo, depois de décadas de isolamento

devido à situação política ou à guerra. Esta tendência será de, facto, um desafio para a

Ryanair, uma vez que atua sobretudo no mercado europeu.

Concluindo, o ambiente externo que rodeia a empresa é muito importante e pode

ter efeitos (positivos ou negativos) sob a atividade da Ryanair. As mudanças recentes

identificadas prendem-se com a tecnologia, demografia, tendências atuais, crise

económica europeia e, por último, com a ocorrência de determinados eventos que levam

a uma menor apetência para viajar.

5 As pessoas tendem a optar por outros meios de transporte (comboios, carros, autocarros) em detrimento

do avião. 6 Dado retirado da notícia “Quem ganha e quem perde com a queda do preço do petróleo?” do jornal ‘El

país’. Disponível em: http://brasil.elpais.com/brasil/2014/10/15/economia/1413375976_030825.html 7 A Germanwings é uma companhia aérea de baixo custo alemã.

10 Economia da Empresa

1.5. Análise SWOT e Modelo das 5 Forças de Porter

Análise Swot: A análise Swot é uma ferramenta utilizada no âmbito da área de gestão e

planeamento estratégico e irá permitir sintetizar alguma da informação anteriormente

referida, salientando as forças e fraquezas da Ryanair.

Análise SWOT – Ryanair

Pontos Fortes Pontos Fracos

Preços baixos;

Frota estandardizada de Boeing 737-800;

Pontualidade, poucos casos de bagagens

perdidas e cancelamentos;

Rápido ‘turnaround’ (25 min) conseguido

através da utilização de aeroportos

secundários;

Facilidade de reserva online;

Vendas pelo website (com muitas

funcionalidades disponíveis) – eliminação

do custo com balcões nos aeroportos e

agências de viagens;

Bilhete garante apenas lugar no avião –

cobrança de todos os outros serviços

acessórios (mala, comida, bebida, etc.);

Lugares desconfortáveis, com pouco

espaço;

Aeroportos secundários e regionais,

que por vezes ficam distantes do centro

das cidades;

Oportunidades Ameaças

Crise Económico-Financeira (captação de

novo tráfego);

Consolidação das rotas existentes, de

modo a aumentar a quota de mercado;

Exploração de novos mercados, como Ásia

e América;

Preço do petróleo;

Ataques terroristas;

Avanços tecnológicos que eliminam a

necessidade de viajar;

Crise Económica (Menos propensão

para viajar);

Política de remunerações comedida

que pode levar à insatisfação dos

trabalhadores;

Aumento da concorrência;

Como oportunidades no ambiente industrial da Ryanair destaquei a crise

económico-financeira, que permite a captação de novo tráfego das companhias aéreas

Figura 6. Análise SWOT da companhia aérea low cost – Ryanair. Fonte: Realização Própria.

11 Economia da Empresa

tradicionais. No entanto, também pode ser vista como uma ameaça, ao “levar” os

clientes habituais a diminuírem a sua propensão para viajar.

Uma outra oportunidade destacada na minha análise swot é a consolidação das

rotas existentes, de modo a aumentar a quota de mercado nas mesmas. Adicionalmente,

a exploração de novos mercados também pode ser uma boa oportunidade para ampliar o

negócio. A Ryanair já manifestou o seu desejo de se tornar também a low

cost transatlântica8 e o CEO já tinha prometido que um dia a companhia realizaria esse

sonho por um preço mínimo irrisório (dez euros). O Conselho da Administração da

Ryanair identificou esta oportunidade, porque “os consumidores europeus querem

viagens mais baratas para os EUA e o mesmo para os americanos que querem visitar a

Europa. Vemo-lo como um desenvolvimento lógico no mercado europeu". Todavia, tudo

dependerá apenas de um bom negócio na "aquisição de aparelhos de longo curso

viáveis", sendo possível, então, haver voos transatlânticos low cost "dentro de quatro a

cinco anos".

Algumas das ameaças detetadas são comuns a todas as companhias aéreas, como

a flutuação do preço do petróleo, ataques terroristas ou os avanços tecnológicos. As

ameaças mais intrínsecas à Ryanair são a possibilidade de aumento da concorrência e a

comedida política de remunerações. Também, pela pesquisa efetuada, é dada pouca

atenção ao trabalhador individual, no que diz respeito ao seu desenvolvimento e

compensação pelo desempenho, o que a longo prazo pode conduzir a uma desmotivação

da força de trabalho.

Modelo das 5 Forças de Porter:

A concorrência numa indústria baseia-

se na respetiva estrutura económica e

ultrapassa o comportamento das

empresas que nela operam.

A intensidade concorrencial de um

setor depende de cinco forças

8 Fonte: Público, notícia de 17/03/2015. Disponível em http://fugas.publico.pt/Noticias/346056_ryanair-

quer-voar-entre-europa-e-eua-ate-2020

12 Economia da Empresa

básicas: número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento, entrada

de novos concorrentes, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos

fornecedores e, por fim, aparecimento de produtos substitutos. A rentabilidade potencial

do setor será determinada a partir da conjugação do impacto relativo de cada uma destas

forças.

Aplicando este modelo à Ryanair:

Rivalidade: A Ryanair tem várias concorrentes low-cost, concretamente a EasyJet

(assenta em políticas semelhantes), Wizz Air, Era Lingus, MyTravelLite, entre outras.

Portanto, a rivalidade é alta, conduzindo a uma política de preços agressiva.

Entrada de novos concorrentes: a possibilidade de entrada de novas companhias

aéreas, a meu ver, é baixa devido às grandes barreiras à entrada, sobretudo tecnológicas

e estruturais (economias de escala).

Substitutos: o grau de substitualidade é médio, pois existem outros meios de transporte

ao alcance dos passageiros (comboio, autocarro, carro,…). Hoje em dia, a tecnologia

(Skype) permite estar “presente virtualmente” e, por vezes, não existe a necessidade de

viajar (reuniões de trabalho, por exemplo).

Poder de negociação dos clientes: os clientes são o “motor” de qualquer empresa e a

Ryanair não é exceção. Os clientes são sensíveis ao preço e podem facilmente mudar de

companhia aérea. Existem no mercado várias companhias low cost. Deste modo, a

relação entre os clientes e a Ryanair é forte.

Poder de negociação dos fornecedores: o poder dos fornecedores é médio, uma vez

que a Ryanair só utiliza um tipo de aeronave, o que requer peças particulares àquele tipo

de avião e não a outro.

13 Economia da Empresa

2. Processo de Gestão Estratégica

2.1. Estrutura da Indústria

Tendo em conta a tabela 1, abordada nas

aulas, eu colocaria a Ryanair na categoria da

indústria emergente. A Ryanair foi a primeira

a lançar o modelo low cost na Europa (first

mover advantage). A companhia aérea tem

evoluído ao longo das três décadas de

existência: aumentaram a frota, as bases, os

destinos e a equipa. Este crescimento

contribui para alcançar, a longo prazo, o

estatuto de indústria madura.

2.2. Escolhas Estratégicas

A estratégia da Ryanair foca um conjunto de elementos-chave, cujo objetivo é aumentar

a eficiência e diminuir os custos em todas as fases da cadeia (Ryanair, 2014),

nomeadamente:

Preços Baixos: A Ryanair define tarifas com base na procura, período de voo e

data de compra do bilhete. São cobradas tarifas mais altas em voos nas reservas feitas

mais perto da data de partida.

Serviço ao Cliente: A estratégia da Ryanair é proporcionar o melhor

desempenho no atendimento ao cliente. A Ryanair é distinguida por ser a companhia

mais pontual, com menos casos de bagagens perdidas e cancelamentos relativamente à

concorrência na Europa. Para tal, é fundamental operar a partir de aeroportos menos

congestionados.

Serviço ponto-a-ponto e voos curtos: O serviço ponto-a-ponto9 assenta na

venda online, sem qualquer tipo de integração com outros voos ou tipos de transporte, o

que permite evitar custos de serviços como a conexão de passageiros, transferência de

bagagens, entre outros. Os voos curtos eliminam a necessidade de oferecer outros

9 O sistema ponto-a-ponto é caraterizado por ligações apenas entre dois pontos, sem integração entre os

restantes pontos, contrastando com o sistema hub-and-spoke no qual todos os pontos estão integrados por

um ponto central.

Indústria Estratégia

Fragmentada Consolidação

Emergente First-Mover / Inovação

Produto

Maturidade Melhoria do Produto /

Sofisticação

Qualidade do Serviço

Inovação de Processos

Declínio Liderança

Nichos

“Colheita”

Desinvestimento

Tabela 1. Possíveis classificações de indústrias.

14 Economia da Empresa

serviços a bordo, como as refeições e diminui também o tempo dos aviões em terra. A

utilização deste serviço permite reduzir os custos de mão-de-obra e possibilita uma

melhor utilização dos aviões.

Baixos custos operacionais: esforço no sentido de reduzir ou controlar quatro

das despesas principais: (i) custos com os equipamentos do avião, daí só usarem um

único modelo de avião; (ii) a produtividade dos trabalhadores; (iii) os custos de serviço

ao cliente (subcontratação de empresas especializadas); e (iv) o custo de acesso aos

aeroportos (aposta em aeroportos secundários e regionais).

Aposta forte na Internet: permite aos clientes fazer a reserva, comprar e pagar

o bilhete através da página Ryanair.com. Hoje, cerca de 96% das reservas são feitas por

meio deste sistema.

Compromisso com a Segurança e Manutenção da Qualidade: a segurança é

uma das principais prioridades da companhia e da sua administração. Este compromisso

começa com a contratação e formação dos pilotos da Ryanair, dos tripulantes de cabine

e do pessoal de manutenção e inclui uma política de manutenção de suas aeronaves em

conformidade com os mais elevados padrões europeus da indústria aérea.

Aperfeiçoamento nos Resultados Operacionais através de serviços

acessórios: a Ryanair oferece vários serviços acessórios, tais como a venda de bebidas,

alimentos e outros produtos durante o voo e, também serviços relacionados com a

Internet (serviços de alojamento, seguro de viagem, aluguer de carros). A administração

acredita que o fornecimento destes serviços através do site permite aumentar as vendas

e, ao mesmo tempo, reduzir os custos.

15 Economia da Empresa

3. Análise VRIO

A análise VRIO é uma metodologia para analisar os recursos e as capacidades da

empresa. De acordo com este modelo, para definir uma vantagem competitiva é

necessário responder às seguintes perguntas:

O recurso permite aproveitar uma oportunidade ou neutralizar uma ameaça no ambiente

externo da empresa? (Valor)

O recurso está no poder de apenas um pequeno número de empresas? (Raro)

As empresas sem esse recurso têm uma desvantagem (custos) na sua obtenção? São

recursos difíceis de imitar? (Inimitável)

A empresa está organizada de forma a permitir a exploração destes recursos?

(Organização)

Para responder às questões, é necessário identificar os recursos da empresa mais

relevantes e debater em que medida é que estes constituem verdadeiras capacidades

capazes de melhorar a posição competitiva da empresa. Os recursos são específicos à

empresa, pelo que identifiquei:

Recursos Físicos: frota estandardizada, constituindo um recurso uniforme para

todos os engenheiros, pilotos e tripulação de cabine. Tem sido um fator-chave na

manutenção dos custos baixos.

Recursos Financeiros que conferem estabilidade financeira;

Recursos Humanos: 9500 trabalhadores;

Recursos Tácitos: reputação, marca, cultura organizacional, CEO e equipa de

gestão.

O facto de a Ryanair ter sido a primeira a lançar o modelo low cost na Europa

(first mover advantage) dá-lhe alguma vantagem tanto no reconhecimento da marca

pelo público em geral como no poder nas negociações nos aeroportos. Adicionalmente,

funciona como uma barreira à entrada de possíveis concorrentes.

A liderança inovadora por parte do CEO, Michael O’Leary, tem sido um dos

ingredientes para o sucesso da Ryanair. A sua compreensão do modelo da companhia

aérea Southwest, permitiu-lhe uma adaptação bem-sucedida que transformou a Ryanair

na principal companhia de baixo custo na Europa. O'Leary e a sua equipa tiveram que

construir uma cultura de baixo custo entre a força de trabalho que, ao longo dos anos, se

16 Economia da Empresa

tem incorporado em todos os trabalhadores da Ryanair. Esta cultura organizacional

sustentável de baixo custo é o ponto central da Ryanair e influencia a forma como opera

e realiza o negócio.

A tabela seguinte permite-nos avaliar quais os recursos, de entre os

identificados, que constituem vantagens competitivas sustentadas.

Análise VRIO – Ryanair

Valioso Raro Inimitável Organização Desempenho

Frota SIM NÃO NÃO SIM Paridade competitiva

Rec. Financeiros SIM NÃO NÃO SIM Paridade competitiva

Pontualidade SIM SIM SIM SIM Vantagem sustentável

Marca/Reputação SIM SIM SIM SIM Vantagem sustentável

Cultura baixo custo SIM SIM SIM SIM Vantagem sustentável

Sist. Ponto-a-Ponto SIM NÃO NÃO SIM Paridade competitiva

Liderança SIM SIM SIM SIM Vantagem sustentável

O facto da Ryanair apenas atuar com um único modelo de avião permite reduzir

os custos de manutenção, o que torna a frota um recurso valioso. Contudo, considero

que não é raro e não é difícil de imitar. Estamos perante uma paridade competitiva. A

mesma análise para os recursos financeiros.

A pontualidade e os poucos casos de bagagens perdidas são caraterísticas que se

traduzem em menores custos e, consequentemente, numa maior satisfação dos

passageiros. É uma capacidade valiosa, rara (nem todas as companhias conseguem

cumprir rigorosamente os horários) e, na minha opinião, é difícil de imitar devido por

exemplo ao congestionamento dos aeroportos. Importante de referir, mais uma vez, que

a inexistência de atrasos por parte da Ryanair só é possível devido à utilização de

aeroportos secundários.

Assim, é possível observar que a marca/reputação da Ryanair constitui uma

vantagem competitiva sustentável, uma vez que é valioso, raro e acima de tudo, difícil

de imitar, pois é algo que demora muito tempo a construir. Da mesma forma, a cultura

organizacional de baixo custo e a liderança imposta pelo CEO compõem vantagens

muito importantes, capazes de melhorar a posição competitiva da empresa.

Tabela 2. Análise VRIO – Ryanair.

Fonte: Elaboração própria.

17 Economia da Empresa

Conclusão

Uma das companhias aéreas de baixo custo com maior destaque na Europa é a

Ryanair, de origem irlandesa, que apresenta atualmente uma operação abrangente que

lhe permite estar presente em 30 países europeus e mais recentemente num país do

Norte de África (Marrocos). As tarifas praticadas, a facilidade na reserva online e a cada

vez maior visibilidade suscitou um desenvolvimento rápido da companhia aérea. A

Ryanair tem vindo a adotar estratégias que lhe permitiram diferenciar-se no mercado,

que permitiram alcançar o título da companhia aérea de baixo custo europeia, ocupando

o primeiro lugar em termos de transporte de passageiros, destinos e rotas em que opera.

O ambiente externo pode ter efeitos (positivos ou negativos) sob a atividade da

Ryanair. As ameaças mais preponderantes são o preço do petróleo, que pode levar ao

aumento das tarifas e a crise económica europeia que diminui a propensão para viajar.

Contudo, a estratégia da Ryanair passa pela implementação de rígidas medidas de

redução de custos e é caraterizada pela procura contínua por novas formas de receitas

adicionais.

As fontes de vantagens competitivas estão relacionadas com os baixos preços

comparativamente aos seus concorrentes, com a reputação construída ao longo dos

anos, com a pontualidade dos voos e, por último, com a liderança do CEO. Estes fatores

permitiram à Ryanair adotar uma estratégia de liderança pelos custos, uma vez que

permite a redução dos mesmos e a satisfação dos clientes. A utilização do sistema

ponto-a-ponto, caraterizado por ligações apenas entre dois pontos, permite reduzir os

custos de mão-de-obra e possibilita uma melhor utilização dos aviões. Adicionalmente,

a frota estandardizada permite a diminuição de custos de manutenção.

Todavia, a comedida política de remunerações em conjunto com a pouca atenção

dada ao trabalhador individual, no que diz respeito ao seu desenvolvimento e

compensação pelo desempenho, pode conduzir a uma desmotivação da força de trabalho

no longo prazo. Deste modo, deve ser um aspeto a ser melhorado.

Com a realização deste estudo de caso, foi possível avaliar criteriosamente

muitos aspetos inerentes a esta companhia aérea que, a meu ver, tem vantagens

competitivas que permitem a sua expansão e o aumento das quotas de mercado nos

diversos mercados onde opera, como é o exemplo do crescimento verificado em

Portugal.

18 Economia da Empresa

Referências Bibliográficas

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20 Economia da Empresa

Anexos

Anexo 1. Número de passageiros transportados, comparação com a concorrência e

crescimento esperado até 2019.

Anexo 2. Quota de mercado de acordo com o número de passageiros transportados, no

aeroporto de Faro. Dados referentes ao período entre Abril e Junho de 2014.

Fonte: CAPA, Centre for Aviation.

Fonte: INAC, 2014.

21 Economia da Empresa

Anexo 3. Quota de mercado, segundo o número de movimentos e o número de

passageiros, no Aeroporto de Lisboa. Dados referentes ao período entre Abril e Junho

de 2014.

Fonte: INAC, 2014.