ESTUDO DOS IMPACTOS DO

MAPEAMENTO DE PROCESSOS EM

UMA PLATAFORMA DE PRODUÇÃO DE

PETRÓLEO E GÁS.

Igor de Freitas Medeiros

(LATEC/UFF)

Resumo Com o aumento da competitividade entre as organizações, o advento

de novas tecnologias e a crescente busca pela qualidade total, o

mapeamento de processos vem se tornando cada dia mais, um recurso

utilizado pelas organizações para manter-see competitivas frente ao

grande mercado mundial. Conhecer seus processos, organizá-los,

estruturá-los e constantemente realizar medições faz com que as

organizações tenham um diferencial competitivo frente a sua

concorrência. O objetivo deste artigo é propor uma reflexão a respeito

dos impactos do mapeamento de processos como determinantes na

melhoria da qualidade no ambiente off-shore. A metodologia descritiva

aplicada neste estudo possibilitou que fosse feita uma análise do

Mapeamento de Processos no setor de Petroleo e Gás e a partir do

estudo de caso realizado em uma plataforma de produção de petróleo e

gás pode-se verificar a aplicabilidade do mapeamento de processos a

realidade organizacional, as estratégias de melhoria da qualidade no

ambiente off-shore e visualizar os impactos do mapeamento de

processos na plataforma. Dessa forma, serão mostrados alguns

conceitos e ferramentas que compõem o mapeamento de processos,

passando por sua origem, até a sua aplicação prática em uma

organização de grande porte, como demonstrado no estudo de caso do

projeto realizado por uma consultoria reconhecida por sua excelência

em gerenciamento de projetos em uma grande empresa do ramo de

exploração e produção de petróleo e gás.

Palavras-chaves: Mapeamento de processos; Padronização,

Gerenciamento da rotina, Qualidade.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

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1. INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

A partir do início do século XXI, as mudanças e as transformações no ambiente das

organizações e em suas atividades têm ocorrido de forma mais rápida, intensa e,

principalmente, descontínua, significando que elas deixaram de ser lineares e seqüenciais, não

obedecendo sequer a uma relação de causa-efeito.

A organização orientada por processos está surgindo como a forma organizacional

dominante para o século XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estrutura por funções, que foi

a forma organizacional predominante nas empresas do século XX, as empresas estão

organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação. Sua

própria lógica de funcionamento está passando a acompanhar a lógica desses processos, e não

mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional.

Segundo Gonçalves (2000), as empresas que estão procurando se organizar por

processos buscam maior eficiência na obtenção de seus produtos ou serviços, melhor

adaptação a mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado.

Uma organização capaz de visualizar seus processos como realmente eles acontecem,

conseguirá estabelecer mais facilmente maneiras de controle desses processos e dessa forma

melhor controle de seus resultados e indicadores.

Diante das dificuldades encontradas por uma unidade de produção de petróleo e gás

(plataforma) para melhorar seus resultados e levando-se em consideração que a mesma

buscava atender uma iniciativa estratégica da organização de “Busca da excelência

operacional, em gestão, recursos humanos e tecnologia”, o mapeamento de processos

mostrou-se fundamental sob a perspectiva de melhoria da qualidade.

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1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

A pesquisa apresentada neste artigo aborda uma metodologia própria utilizada por uma

consultoria, dessa forma as ferramentas de qualidade citadas no projeto e sua aplicabilidade

estão diretamente ligadas à metodologia utilizada no projeto do qual trata o estudo de caso.

1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Muitas das organizações que hoje conseguem obter altos níveis de desempenho em sua

gestão passaram um dia por dificuldades até encontrarem a melhor maneira de gerir seus

processos, controlá-los e obter assim melhores resultados. Logo, este estudo é relevante para o

meio acadêmico por evidenciar a necessidade de um adequado sistema de planejamento,

estruturação e melhoria dos processos de trabalho que são considerados cruciais para o

desempenho das organizações frente ao mercado. Sua relevância se torna ainda maior para o

meio empresarial, principalmente do setor de petróleo e gás por se tratar de um tema que

apesar de estar diretamente ligado a noções de qualidade total, produtividade, melhoria e ao

atendimento a normas como a ISO9000 de gestão da qualidade, não existem muitos estudos

tratando dessa realidade nas plataformas de petróleo, que são fundamentais para o setor de

exploração e produção de petróleo. Dessa forma, um estudo sobre os impactos do

mapeamento de processos em uma plataforma poderá colaborar por evidenciar a necessidade

de investimentos na melhoria da qualidade e na busca pela excelência da gestão.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

O Mapeamento de Processos vem se tornando um método muito eficaz na luta das

organizações pela sobrevivência no atual mercado, já que através do mapeamento de

processos as organizações vêm alcançando o fortalecimento e um melhor controle e

desenvolvimento dos processos, conduzindo-as ao caminho da excelência gerencial e da

qualidade total. Esta metodologia propicia às organizações estruturar a sequência de trabalhos

a serem desenvolvidas, visando à análise, à simplificação e o aperfeiçoamento dos processos,

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além de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover a obtenção de uma

consistente garantia de qualidade. Conforme explica Hunt (apud Vilella, 2000), este

mapeamento foi desenvolvido e implementado pela General Eletric como parte integrante das

estratégias de melhoria significativa do desempenho, onde era utilizado para descrever, em

fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos.

Segundo Hunt (apud Oliveira, 2003), o mapeamento de processos é usado para

descrever, através de diagramas e textos explicativos, cada passo essencial nos processos de

negócio. Pidd (apud Vilella, 2000) afirma que, faz sentido modelar o processo para descobrir

os componentes essenciais e sensíveis em que as melhorias farão diferença, já que as

mudanças tecnológicas permitem que o processo seja mudado no espaço ou no tempo,

capacitando a organização a operar mudanças rapidamente auxiliadas por modelos simulados

em computador e pela engenharia dos processos de negócio. Para que o mapeamento de

processos seja entendido da melhor maneira possível se faz necessário tomar conhecimento

das seguintes definições:

2.2 EMPRESA

Campos (2004) define empresa como uma organização de seres humanos que trabalham

para facilitar a luta pela sobrevivência de outros seres humanos. Esta é a última instância, a

missão de todas as empresas. Campos (2004) ainda diz que, a única razão pela qual se

trabalha é porque alguém precisa do resultado do seu trabalho. No final das contas, todos

trabalham para ajudar uns aos outros a sobreviver. Para atender a esta necessidade de

sobrevivência é que o ser humano se organiza em indústrias, hospitais, escolas, prefeituras,

etc. Chama-se de empresa qualquer uma destas organizações.

2.3 PROCESSOS

O processo é a parte fundamental dessa metodologia, já que é através do mapeamento

dos processos, que se pode obter uma visão geral de como se encontra a organização, de como

se processa suas atividades e de que forma o seu produto está chegando ao mercado. Muitas

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vezes a forma como são realizados os processos dentro de uma organização, faz com que a

organização tenha uma vantagem estratégica em relação aos demais concorrentes, já que a

mesma se contar com processos bem estruturados e constantemente monitorados e medidos,

dificilmente não terá êxito.

Gonçalves (apud De Oliveira, 2006) diz que todo trabalho realizado nas empresas faz

parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem

um processo organizacional.

Um processo, para Davenport (apud Vilella, 2000), seria uma ordenação específica das

atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs

claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação.

Os processos podem ser vistos como, por exemplo, um grupo de atividades realizadas

numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um

grupo específico de clientes. (HAMMER e CHAMPY apud DE OLIVEIRA, 2006)

No mapeamento de processos muitas das vezes surgem mudanças nos processos, e

Johansson (apud Vilella, 2000) cita três razões básicas possíveis para que tal aconteça, tais

como: redução de custos, renovação de competitividade e domínio competitivo.

2.4 CICLO DE VIDA DOS PROCESSOS

Assim como os produtos tem um ciclo de vida, os processos também têm, e ao realizar o

mapeamento de processos, podemos observar em que etapa do ciclo os processos se

encontram e diagnosticar se é necessário realizar alguma mudança, alguma adaptação a nova

realidade ou até mesmo, em alguns casos detectar que aquele processo é ou se tornou

desnecessário.

Conforme explica Vilella (apud Oliveira 2003), os processos evoluem ao longo de sua

existência. Ao serem criados visam um resultado específico e são claros e simples. Ao longo

do tempo sofrem refinamentos, adaptações, variações individuais (induzidas pelas pessoas

envolvidas no processo), mudanças de planos da organização. Esses fatores levam o processo

a um grau de institucionalização e maturidade que ocasionam perda de eficácia, levando ao

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excesso de controle e ao colapso. Se a evolução for reconhecida a tempo, é possível

redesenhar o processo devolvendo-lhe assim, a eficácia.

Adair e Murray (1996) atentam ao fato de que os métodos e as ferramentas de melhoria

e redesenho de processos propiciam os melhores resultados quando o processo é bem

delineado, com começo e fim demarcados, quando há uma ou mais formas de medi-lo e

quando pode ser analisado passo a passo.

2.5 HIERARQUIA DOS PROCESSOS

Um dos problemas mais comuns encontrados na realização de um mapeamento de

processos é o entendimento sobre quem é o responsável por determinado processo e de que

forma o mesmo deve estar estruturado na organização. Para tal, De Oliveira (2006) diz que o

entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente

estruturados (hierarquia) contribui para a sua melhor compreensão, facilitando

conseqüentemente a gestão da organização com foco nos processos. Esta hierarquia é assim

apresentada por Harrington, Davis e Weckler; (apud Vilella, 2000, p.25):

“Processo – é um conjunto de atividades seqüenciais,

relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor,

acrescentam valor a este e produzem um output para um

consumidor;

Subprocesso – é a parte que, interrelacionada de forma lógica

com outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao

macro processo e contribui para a missão deste;

Atividades – são coisas que ocorrem dentro do processo ou

subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade

(pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular.

Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;

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Tarefa – é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o

menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento

e/ou um

subconjunto de

ma atividade.”

Figura 1 - Hierarquia dos processos. Fonte: Harrington, 1993

3. FERRAMENTAS DE AUXILIO NO MAPEAMENTO DE PROCESSOS

O mapeamento de processos tem a função de medir, atuar e propor melhorias na gestão

de processos. Atualmente existem ferramentas que se tornaram fundamentais para a execução

do mapeamento de processos, já que através dessas ferramentas é possível demonstrar para o

cliente como serão implementadas as mudanças na organização, de que forma serão

documentados os processos e como vai ser medida a eficácia dessa nova estrutura de

processos.

Em todo inicio de mapeamento de processos se faz necessário fazer um levantamento da

atual condição dos processos da empresa, etapa essa chamada de diagnóstico. Mas antes de

iniciar os trabalhos de análise.

De Oliveira (2006) cita alguns passos que devem ser seguidos no primeiro instante que

são:

http://www.eps.ufsc.br/disserta99/antero/cap2.htm

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“- identificar os processos-chave do negocio;

- definir objetivos e as metas que devem ser alcançados com

base na gestão por processos;

- desenvolver um plano de trabalho, contendo os objetivos, as

atividades e os resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe

de trabalho;

- buscar junto à direção a aprovação, todo apoio e os recursos

necessários;

- fazer análises críticas periódicas e procurar dar feedback a

todos os responsáveis;”

O autor afirma ainda que o mapeamento de processos é um meio e não um fim. O que

deve ser atingido de fato são os objetivos e as metas compromissadas. Não é preciso mapear

todos os processos, nem todos os níveis de processos.

Após a realização desses importantes passos, é chegada à hora de se realizar o primeiro

diagnóstico, que pode ser feito através de entrevistas individuais ou entrevistas em grupo,

sempre questionando a cerca das dificuldades existentes na organização, buscando obter o

máximo de insumo possível para iniciar de fato o mapeamento dos processos.

3.1 FLUXOGRAMAS

Segundo De Oliveira (2006) os fluxogramas representam, graficamente e de forma

detalhada, a seqüência lógica dos processos, permitindo a representação de ações e desvios.

O fluxograma é o início da padronização e umas das primeiras tarefas dentro do

mapeamento dos processos. Esta ferramenta possui um baixo custo, mas oferece um alto

impacto, já que, analisa fluxos de trabalho e identifica oportunidades de melhoria. O

fluxograma permite uma ampla visualização do processo e facilita a participação das pessoas

na decisão de implantar qualquer modificação.

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Também conhecidos como flowcharts (em inglês), são técnicas de modelagem da lógica

de programação que foram introduzidas no final de 1940 e inicio de 1950 e se tornaram

populares nos anos 70 utilizados para modelagem de negócio (Amber, apud DE OLIVEIRA,

2006).

Cury (apud De Oliveira, 2006) cita algumas vantagens na utilização dos fluxogramas:

facilita a organização do seu raciocínio e das tarefas e possibilita identificar pendências,

relacionamentos, pontos de estrangulamento, atividades que não agregam valor, localizar elos

e elementos desconexos ou perdidos, controlar o processo e pontos de verificação, decisão,

revisão, registro, arquivamento, etc.

3.2 PADRONIZAÇÃO

A padronização dos processos é de suma importância para garantir que os determinados

passos sejam sempre seguidos, aumentando por sua vez os resultados e diminuindo ou até

mesmo eliminando de vez as anomalias. A padronização é em sua essência redigir em um

documento todos os passos inerentes a um processo, a que indicadores está ligado e quais são

as tarefas críticas.

Campos (2004) afirma que o padrão técnico de processo é um instrumento de trabalho e

deve conter todas as informações técnicas necessárias a um bom controle do processo .

Vale ressaltar que toda essa documentação deve estar armazenada na empresa, em local

onde a força de trabalho tenha fácil acesso, exceto em casos de informações que necessitem

de maior segurança, no qual o tratamento dado aos padrões seja diferenciado.

3.3 INDICADORES

Campos (2004) explica que somente aquilo que é medido é gerenciado. O que não é

medido está à deriva. Os indicadores são formas de garantir o controle e a qualidade de

determinado processo, para tal os indicadores precisam ser alimentadas com informações

sempre atuais e condizentes com a realidade.

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A utilização isolada de medidas de desempenho não significa absolutamente nada. Um

exemplo disso é que é impossível afirmar se “cinco mil toneladas de aço produzidas” significa

um bom resultado ou não, afinal, tudo depende das finalidades do processo, da estratégia da

organização, do preço e do volume da sucata etc., ou seja, dos critérios e das preferências

adotadas pelos seus criadores e/ou responsáveis (DE OLIVEIRA, 2006).

3.4 OBJETIVOS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

A gestão das organizações modernas baseia-se inteiramente na utilização de conjuntos

de indicadores de desempenho, alimentados por base de informações. Há indicadores em

todas as áreas da empresa: produção, finanças e contabilidade, atendimento ao cliente,

recursos humanos, compras etc. (De Oliveira, 2006). Basicamente, os indicadores têm como

objetivo os seguintes tópicos:

“ - definir os objetivos e as metas da organização e, como

conseqüência, de cada processo;

- acompanhar o desempenho dos processos e, como

conseqüência, de toda a organização;

- identificar as áreas onde devem ser feitas ações corretivas, ou

de melhoria;

- eventualmente, redefinir os objetivos e metas. (DE

OLIVEIRA, 2006, p.295)”

De Oliveira (2006, p.297) ainda cita algumas características desejáveis a um indicador

que são:

“- antes de qualquer coisa, corresponder bem ao critério que

deseja representar e especificamente a ele, sem ambigüidades;

- ser baseado nos requisitos do cliente;

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- ter importância para o negocio;

- ter integração com a estratégia da empresa;

- ser útil para a definição de metas;

- ser simples e claro, facilitando a comunicação;

- possuir repetibilidade e confiabilidade;

- ser mensurável;

- ser comparável;”

Todo indicador deve conter um gatilho para que ao se ultrapassar esse limite, fique

evidenciado no indicador. Assim, o gatilho mostrará a necessidade de iniciar um estudo

detalhado para identificar o porquê dessa anomalia.

Dessa maneira torna-se fundamental a implementação de um sistema de gerenciamento

do desempenho, por meio do controle de indicadores.

3.5 CICLOS PDCA E SDCA

Os ciclos PDCA e SDCA têm um papel muito importante no mapeamento de processos,

já que através de suas fases é que são apresentados os passos a serem seguidos durante o

projeto de mapeamento.

O ciclo PDCA é usado como ferramenta de apoio na melhoria de processos, enquanto o

ciclo SDCA é usado para a padronização dos processos, adotando o S de

Standarize/Padronização no lugar P de Plan/Planejamento (CAMPOS, 2004).

Deming (2000) diz que o ciclo PDCA teve a sua origem nos anos 30, criado pelo

estatístico Walter A. Shewhart. Ao elaborar o Ciclo PDCA, Shewhart fez uso das ferramentas

estáticas e ainda fez uma analise de vários processos, na intenção de fazer uma ferramenta

aplicável a qualquer tipo de processo, não importando o problema no qual o processo se

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encontrava. Mas foi pelas mãos de Deming que o ciclo PDCA teve fama mundial, quando este

fez uso do ciclo PDCA no pós-guerra em um trabalho realizado no Japão, passando assim o

ciclo PDCA a ser chamado de ciclo de Deming. O ciclo PDCA é composto por quatro fases

que são descritas a seguir:

Na fase P, do inglês plan, de Planejar é necessário estabelecer missão, visão, objetivos,

definir as metas e também o método que será utilizado para atingir os resultados esperados.

Na fase D, do inglês do, de fazer é necessário realizar, executar as atividades, coletar

dados, educar, treinar, ou seja, executar o que foi planejado na primeira fase.

Na fase C, do inglês check, que quer dizer checar, deve-se controlar, monitorar e avaliar

os resultados, verificando os processos, confrontando seus resultados com o planejado, com

os objetivos do planejamento e o estado que é desejado, consolidando as informações,

eventualmente confeccionando relatórios e produzindo insumos para a próxima fase.

Na fase A, do inglês act, de agir, deve-se executar as ações de acordo com o previsto,

tomando por base os relatórios da fase de controle, de checagem. Deve haver nessa fase uma

ação corretiva, visando à melhoria da situação que foi constatada.

Após terem sido apresentados alguns dos conceitos e ferramentas que compõem o

mapeamento de processos, será apresentado a seguir como o mapeamento de processos pode

ser aplicado na forma de estudo de caso do projeto de mapeamento de processos realizado por

uma consultoria em gestão empresarial em uma plataforma de uma grande empresa do ramo

de exploração e produção de petróleo e gás situada na cidade de Macaé - RJ.

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Figura 2 - Ciclo PDCA. Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do

trabalho do dia-a-dia. Pág.180.

4. ESTUDO DE CASO

O presente estudo de caso trata do mapeamento de processos em uma plataforma de

petróleo de uma grande empresa do setor de produção e exploração de petróleo e gás realizada

por uma consultoria em gestão e organização.

4.1 APRESENTAÇÃO DO PROJETO

A empresa contratante, visando atender a demandas de seu Planejamento Estratégico,

buscou no mapeamento de processos uma forma de atender a uma de suas estratégias que era

definida como a “Busca da excelência operacional, em gestão, recursos humanos e

tecnologia.” Dessa forma definiu que o projeto piloto seria realizado em uma plataforma de

petróleo, visando garantir que os processos da mesma se tornassem explicitamente definidos,

medidos e avaliados, estabelecendo uma estrutura consistente de governança e melhoria

contínua. Para realização do Projeto, contratou uma empresa de consultoria em gestão

empresarial reconhecida nacionalmente e que possui uma metodologia própria que atendia a

realidade da organização. No levantamento de dados para contratação da consultoria, foram

levados em conta diversos fatores, como valores do contrato, previsão de realização do

projeto de modelagem e o portfólio de clientes da empresa, que no caso da vencedora do

contrato incluía as seguintes empresas: AmBev, Telemar, Sadia, Belgo Mineira, Cia. Vale do

Rio Doce, Grupo Votorantim e Grupo Gerdau.

4.2 MOTIVAÇÃO DO PROJETO

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No histórico da plataforma escolhida constavam problemas freqüentes de perda de

produção devido a erros nos processos de apoio, como manutenção e facilidades,

prejudicando o desempenho das equipes de produção. Além disso, foi demandado por um

grupo de trabalho composto por gerentes de plataformas que fossem levantados quais os

processos que atualmente estavam sendo executados na plataforma (off-shore), que poderiam

ser executados pela base operacional da plataforma em terra (on-shore), tendo o seguinte

cenário configurado: 1 - desconhecimento dos processos existentes, pois apesar de haver

padrões no Sistema Interno de Padronização, muitos deles se encontravam desatualizados; 2 –

Falta de visão sistêmica, ou seja, os colaboradores não conseguiam enxergar sua contribuição

dentro do processo, apenas enxergavam sua atividade de forma isolada; 3 – Incidentes

causados por desconhecimento, falta de treinamento ou desatenção aos padrões.

4.3 OBJETIVOS DO PROJETO

Foram traçados como principais objetivos do projeto, os seguintes:

1 - Definição clara das áreas de responsabilidades de cada colaborador, por meio da

identificação dos postos de trabalho;

2 - Verificação e atualização sistemáticas de todos os procedimentos operacionais,

observadas as recomendações provenientes das avaliações de risco;

3 - Capacitação das pessoas nos procedimentos pertinentes ao seu posto de trabalho;

4 - Implementação de mecanismos que permitam, com a máxima rapidez, a

identificação, caracterização e correção dos casos de não conformidade com os procedimentos

estabelecidos;

5 - Adoção de práticas operacionais seguras, que preservem a saúde da força de trabalho

e reduzam ao máximo os riscos de acidentes;

4.4 METODOLOGIA APLICADA

A metodologia utilizada pela consultoria na realização do projeto foi fundamentada no

ciclo SDCA (ciclo de padronização). O Ciclo SDCA é uma ferramenta de qualidade, que é

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utilizada para a padronização de processos de uma organização e é baseada na metodologia

aplicada na busca pela melhoria continua conhecida como ciclo PDCA, que é um ciclo de

análise e melhoria. Segundo Andrade (2003), o ciclo PDCA foi criado na década de trinta

pelo estatístico americano Walter A. Shewhart e é descrito por Moura (1997, apud Andrade,

2003) como “uma ferramenta que orienta seqüência de atividades para se gerenciar uma

tarefa, processo, empresa, etc.”. Esta ferramenta é de fundamental importância para a análise

e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe.

Figura 3 – Ciclo SDCA Fonte:Adaptado de CAMPOS, Vicente Falconi. Ger. da rotina do

dia-a-dia.

4.5 FASES DO CICLO SDCA

4.5.1 Fase S – Standarize

Nessa fase foi realizado o diagnóstico da real situação da plataforma, foram analisados

todos os processos, através de entrevistas e workshops envolvendo toda a força de trabalho e

as gerências e setores que possuem interface com a unidade de produção. Após a realização

desse diagnóstico, foram definidos os macro processos da plataforma. Com os macro-

processos elaborados e validados, foi realizado o detalhamento de cada atividade do macro-

processo, no qual ficaram evidenciados os insumos, fornecedores, responsáveis, produtos e

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clientes de cada atividade. Ainda na fase de padronização foram elaborados todos os padrões

de processos (forma de documentar o procedimento que fica armazenado no sistema de

padrões da empresa), o Manual de Gestão, onde ficam registradas todas as rotinas gerenciais

da plataforma (reuniões, indicadores, etc.), matriz de atribuições, planilhas com os

detalhamentos das atividades, quadro de indicadores e fluxos de processos com os

detalhamentos. Ao final da fase, temos todos os entregáveis (produtos finais do projeto)

consolidados e material preparado para a o treinamento e implementação da nova rotina que

será realizado na próxima fase.

4.5.2 Produtos gerados na Fase S

a) Fluxo do processo com detalhamento: O fluxo foi elaborado no programa MS

Visio, que é uma forma visual de se enxergar o processo passo a passo identificando seus

responsáveis e com qual área possui interface. Ainda no fluxo do processo, foi

disponibilizado um link para que o cliente tivesse acesso ao detalhamento da atividade.

b) Matriz de atribuições: Na matriz de atribuição fica registrada a função e as

atividades atreladas à mesma, separadas por fluxo de processo e setores da plataforma.

c) Árvore de indicadores: É a estrutura de indicadores que é elaborada para

acompanhar o andamento dos processos considerados críticos. Para gerenciar é necessário

medir. Todos os indicadores precisam estar alimentados com informações atualizadas a

fim de garantir sua confiabilidade. Os indicadores ficam vinculados aos postos de trabalho

e cada indicador de processo fica vinculado aos indicadores de produção da plataforma.

d) Descrição da Função: Planilha elaborada em Microsoft Excel, que relaciona

todas as atividades presentes nos macro processos, seus responsáveis, fornecedores,

clientes, produtos, insumos, indicadores e requisitos para execução. Nela também são

identificadas as ferramentas necessárias para realização das atividades. Com essa planilha

elaborada, o consultor terá em mãos um grande insumo para mapear os processos.

e) Padrão do processo: O padrão do processo (PP) é a forma documentada dos

fluxos do macro processo, possuindo todas as informações apresentadas nos fluxos de

forma descrita e posteriormente fica armazenado no sistema integrado de padronização

eletrônica da empresa para consulta pela força de trabalho da plataforma.

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f) Padrão Gerencial: Este padrão tem por finalidade definir a Gerência da Rotina

da Plataforma, incluindo seus objetivos, premissas, produtos, clientes, insumos,

fornecedores, macro-processo e processos críticos.

4.5.3 Fase D - Do

Na fase de implementação do projeto, foi realizado todo o levantamento da força de

trabalho, no qual foi identificado o quantitativo de pessoas que trabalham nos setores

pertencentes à plataforma. Após a realização do levantamento, foi elaborado o cronograma

para a execução dos treinamentos, separando as turmas por setores e cargos, totalizando 10

turmas (281 pessoas). Para a separação das turmas, levou-se em conta os cargos, já que o

treinamento foi específico para cada função. Antes da realização da primeira etapa do

treinamento era entregue a cada colaborador a ser treinado um pré-teste no intuito de medir o

conhecimento dos mesmos.

Na primeira etapa do treinamento foi realizada uma integração entre os participantes, e a

seguir foi apresentado todo o histórico do projeto, em que fase se encontrava a metodologia,

as premissas do projeto, quais foram às mudanças. A consultoria fez uso de um filme com o

depoimento do gerente geral da companhia frisando a importância do projeto e do

comprometimento dos envolvidos para que o mesmo desse certo. Também foram utilizados

filmes que falavam de mudanças, para sensibilização, e posteriormente foi entregue um

questionário relacionando o filme com a rotina de trabalho. Após a realização da primeira

etapa do treinamento, foi apresentada toda a nova rotina de trabalho geral e a rotina

relacionada especificamente à função de cada turma. Nessa fase foram apresentados os fluxos

dos processos com seus respectivos detalhamentos, procedimentos de processo, formulários,

indicadores dos processos, matriz de atribuição e o padrão gerencial. Ao término de cada

treinamento, era realizado um pós-teste (que continha as mesmas perguntas do pré-teste) com

a finalidade de identificar o ganho de conhecimento após o treinamento.

Com o término dos treinamentos, todo material apresentando foi disponibilizado na rede

interna da companhia para o uso da força de trabalho.

Ainda na fase de implementação foi realizada a operação assistida, no qual a equipe da

consultoria foi divida em grupos, para que cada grupo atuasse em setores diferentes,

acompanhando a aplicação da nova rotina, o uso dos indicadores, dos novos formulários e

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padrões, respondendo a possíveis duvidas e questionamentos. É nesse momento que a

consultoria verifica a eficácia dos novos procedimentos, podendo, de acordo com os

resultados dos indicadores ou dificuldades do processo, fazer algum tipo de ajuste. Alguns dos

produtos gerados por esta fase são:

a) Treinograma: Planilha que identifica as turmas e seus respectivos

participantes. Contém a data e o local onde vai ser realizado o treinamento.

b) Pré-teste e pós-teste: Testes elaborados, contendo perguntas específicas

sobre os processos da plataforma. Os testes têm como objetivo medir o conhecimento

do treinando antes e depois do treinamento e não possuem caráter punitivo, fator que

deve ser deixado claro aos participantes do treinamento.

4.5.4 Fase C – Check

A fase C foi realizada após seis meses da finalização da implementação do projeto.

Assim que todos os novos processos haviam sido completamente implementados, a

consultoria realizou auditorias nos processos, buscando indicadores para identificar melhorias

e ajustes nos processos. O produto final desta auditoria foi um relatório, contendo as não

conformidades encontradas e as oportunidades de melhoria. No relatório do projeto foram

identificadas melhorias substanciais em relação à situação inicial da plataforma, dentre as

quais, destacam-se:

1 – Definição das áreas de responsabilidades de cada colaborador, por meio da

identificação dos postos de trabalho, tendo sido instalados em cada posto de trabalho da área

operacional uma caixa acrílica com os padrões de execução das atividades sob

responsabilidade daquele posto de trabalho e uma visão do sistema operacional, que propicia

ao executante da atividade visualizar todo o processo no qual está inserida a atividade por ele

executada. Vale ressaltar que os padrões também ficam disponíveis no Sistema Interno de

Padronização da empresa.

2 – Foi implementada uma sistemática de treinamento on-line nos padrões de execução.

Além disso, os operadores da plataforma participam de treinamentos presenciais nos padrões,

aonde são passadas listas de presença que ficam arquivas por pelo menos um ano. Os fluxos

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dos processos foram disponibilizados em folha tamanho A0 próximos ao local de execução

das atividades;

3- Foi adotada a prática de realização de reuniões de análise da gestão (RAG´s)

semanais, nas quais eram levados ao conhecimento de todos casos de incidentes ou

ocorrências de pequenos erros operacionais na plataforma, que eram analisados por um grupo

formado por gerente de plataforma, supervisores, técnico de segurança e alguns operadores

convidados, visando disseminar boas práticas para toda força de trabalho da plataforma.

4.5.5 Fase A - Act

Na fase A, o cliente tendo em mãos o relatório da auditoria realizada pela consultoria,

elabora um plano de ação registrando os problemas, quais medidas a serem tomadas, os

responsáveis pela execução e o tempo para realização. O modelo do plano de ação também é

baseado no ciclo SDCA, possibilitando ao responsável identificar em cada fase o que fazer,

aonde fazer, quando fazer, quem será o responsável pela ação, a previsão de conclusão e o

status da ação.

5. CONCLUSÃO

A experiência que vem sendo adquirida com o mapeamento de processos demonstra a

sua aplicabilidade a realidade das organizações. Para que as mesmas alcancem altos níveis de

desempenho é necessário que todos os métodos e processos sejam bem executados, dentro de

um contexto de interesse e comprometimento. Fica mais do que evidente que o mapeamento

de processos, vem se tornando ao longo dos anos uma ferramenta de considerável importância

para as empresas e organizações que querem alcançar este alto nível. O mapeamento de

processos vem transformando a realidade das organizações no sentido de tornar possível o

conhecimento de seus processos, a revisão deles e o mapeamento dos indicadores que podem

colaborar para um melhor controle. As organizações vêm sofrendo com processos obsoletos,

desorganizados e sem nenhuma estrutura. Esta “foto” da situação dos processos na

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organização se torna cada vez mais valiosa para trazer o conhecimento e a renovação dos

processos.

Fica evidente que o mapeamento de processos não é a ferramenta definitiva para a

resolução de todos os problemas. Para que o mapeamento de processos tenha um grande

êxito, faz-se necessário o comprometimento de toda a equipe envolvida e a credibilidade e a

confiança da liderança, já que a mudança resulta em quebra de paradigmas e transposição de

barreiras.

Um dos problemas que podem ser encontrados durante o mapeamento de processos, fica

evidenciado no projeto citado nesse estudo de caso, quando no decorrer do projeto ocorreu

uma mudança gerencial na plataforma que vinha sendo mapeada, o que resultou em mudança

de priorizações pelo novo gerente, muito desgaste da equipe de consultoria que ficou

praticamente sem patrocínio dentro da empresa, o que gerava dificuldade nos contatos, nas

organizações de reuniões, descomprometimento da equipe da empresa, retrabalho,

dificultando a implementação dos novos processos.

A resistência a mudança poderá ser observada no decorrer do projeto de mapeamento de

processos, pois sempre que existir a mudança, vai existir o desconforto, o medo, cabendo a

equipe responsável pelo mapeamento, trabalhar com esse problema junto à liderança para

conseguir superar as dificuldades e atingir as metas, mostrando que se trata de um trabalho de

melhoria contínua, aonde cada um, independente de seu posto de trabalho pode fazer a

diferença para melhor.

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