Etablissement Dun Processus Doctroi de Crédit Cas Projet MOUSSANADA Du Crédit Du Maroc

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REMERCIEMENTS :

Il nest pas facile tout moment de la vie, dexprimer notre profonde estime et gratitude tous ceux ou celles qui nous ont port conseil, aide, soutien et bienveillance.

Que ce travail, fruit de notre stage et par vidence de notre formation au sein de lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises, puisse tmoigner de notre reconnaissance et notre envie dquilibrer la balance de notre ct, avec notre humble et modeste ambition.

On tient remercier toutes les personnes ayant contribu de prs ou de loin au bon droulement de notre stage au sein du Crdit du Maroc et la ralisation du prsent mmoire.

On remercie tout particulirement Mme Takki ainsi que toute lquipe ayant eu lobligeance de nous tracer le chemin, de nous assister et de nous encourager, et on cite particulirement M. Argane et M. Touati.

A tous ceux quon a eu loccasion de rencontrer la DFG : Ce fut un grand plaisir de passer deux mois parmi vous.

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AVANT-PROPOS

Nul ne peut contester quune formation thorique aussi complte et aussi exhaustive soit-elle ; ne peut elle seule rendre ltudiant apte apprhender la ralit conomique et la vie quotidienne des entreprises, cellule de base de lconomie de chaque nation. En effet, lentreprise, tant une entit complexe multidimensionnelle, en perptuelle mutation est un terrain propice lapplication des acquis thoriques et le dveloppement des qualits personnelles.

Cest dans cette optique que les tudiants de lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration de Entreprises sont tenus lissu de chaque anne dtude deffectuer un stage en vue de consolider le contact Entreprise-Etudiant et de se familiariser avec le climat professionnel.

Cest ce titre, et autant qutudiants de la 4me anne lISCAE quon eu le plaisir deffectuer un stage aux pratiques de lentreprise durant la priode de deux mois au sein du Crdit du Maroc.

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Sommaire : Introduction..5

Prsentation du secteur bancaire :8

Prsentation de lentit : .............................................................10

Partie 1 : Prsentation dun processus organisationnel...17

1- Dfinition dun processus de type organisationnel 2- Diffrence entre processus organisationnel et procedure dune entreprise 3- Lapproche processus 4- Etapes dlaboration dun processus organisationnel 5- Reprsentations graphiques du processus : Outils

Partie2 : tablissement du processus de traitement des dossiers Moussanada : .30

1- Prsentation du cadre gnral MOUSSANADA 2- schma comptable MOUSSANADA 3- Prsentation de processus Moussanada

Cartes des activits du processus (carte fonctionnelle) Description des activits Procdure: instruire le dossier Moussanada Procdure: Grer les demandes de garanties et les rponses Procdure: tablir les contrats Moussanada Procdure: Prendre garanties CCG Procdure: Recevoir et vrifier la prise des garanties Procdure: Contrler et conserver les garanties Procdure: Dbloquer les crdits Moussanada Procdure: Appel d'chance crdit Moussanada Procdure: Prendre en charge les Ristournes CCG

Conclusion75

Bibliographie78

Lexique.80

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Limportance des processus organisationnels pour les institutions financires nest plus dmontrer. En effet, de par leur nature, ces dernires sont appeles excuter des oprations dont le cycle, cest - dire les tapes suivre pour leur ralisations, doivent tre scrupuleusement respects, de crainte que le fonctionnement normal de toute une entreprise ne soit dsarticule.

De manire gnrale, ces processus ont pour but damliorer le fonctionnement de lactivit et permettent notamment : de dfinir les tapes suivre dans lexcution des activits principales de linstitution ; de tracer les filires que devront emprunter les pices justificatives tant internes quexternes ainsi que le cycle idal pour la ralisation des travaux comptables ; de dfinir les attributions dvolues aux diffrents prposs chaque tape dexcutions des oprations ; de connatre les outils dont doivent disposer les intervenants chargs dexcuter les oprations ; didentifier les types de contrle fondamentaux effectuer priori ou posteriori : Contrle journalier, hebdomadaire, mensuel ou annuel ;

De sorte que, la ncessit de se doter dun manuel regroupant ces diffrents processus administratifs et financiers a t retenue parmi les premires rflexions mener entre les membres du secteur bancaire par souci de se prvenir ds le dpart dun instrument de gestion susceptible de garantir la transparence et lefficacit des oprations de toute institution financire. Car, ils permettent de concrtiser les diffrentes clauses des textes constitutifs rgissant linstitution et dassurer la cohsion entre instances tous les niveaux.

Cependant, la non rfrence cet instrument de base risque damener linstitution une gestion fragmentaire, dficiente et inadapte. Or, il est le socle de la ralisation des exigences de rentabilit financire, institutionnelle et oprationnelle conduisant la durabilit et la prennit de linstitut financire.

De ce fait, se doter ltablissement des procdures facilite la planification vue comme un processus impliquant tous les acteurs D'o, il y a ncessit de faire participer tous les organes de l'entreprise au processus de son laboration pour :

Lui viter de demeurer lettre morte dans les tiroirs du Directeur ; Que son utilisation rentre dans les us et coutumes de linstitution ; Que ces ventuelles rvisions proviennent des constats oprationnels de

tous.

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Bref, un processus organisationnel constitue un excellent et indispensable instrument de travail dont les directions gnrales des institutions financires doivent se servir pour asseoir une gestion saine et transparente et ainsi assurer la prennit de leurs institutions respectives.

Le prsent mmoire dgage dabord une prsentation du secteur bancaire et du Crdit du Maroc ensuite, pour rentrer dans la pratique des institutions, elle prsente le processus suivi dans llaboration et dans la dtermination du contenu du processus organisationnel administratif et financir.

Enfin, ce mmoire aborde la question des prcautions prendre et propose un schma typique dun processus organisationnel dun nouveau projet nomm MOUSSANADA mis en place par crdit du Maroc dans le cadre de la convention de coopration qui le lie a la caisse centrale de garantie, le reprsentant direct de lagence pour la promotion et le dveloppement conomique et social des provinces du sud du royaume . Loin dtre un travail parfait, le prsent mmoire se veut un outil de travail qui attend de tous lecteurs dtre perfectionne.

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Le secteur bancaire marocain : un potentiel de dveloppement trs important et une prsence marque des banques trangres Les banques marocaines se portent merveille. Cest la lecture qui se dgage des diffrents rapports d'valuation, tablis par les institutions de notation de risque.

En effet, dans leurs derniers rapports, elles soulignent clairement que le systme bancaire marocain est globalement correct. Autrement dit, en termes de mention, on pourrait dire peut mieux faire. Toutefois, les institutions ont galement soulign que le systme bancaire marocain est, de trs loin, en avance sur tous les autres secteurs conomiques du Royaume et, aussi, sur ceux des autres pays maghrbins. Pour tayer leurs propos, les experts des institutions de notation de risque expliquent que les atouts du systme bancaire marocain rsident dans sa modernisation et dans les rsultats suscits par son ouverture aux banques trangres. Il faut dire que l'intrt que des banques occidentales pour le secteur bancaire maghrbin va grandissant.

Une performance qui nest pas sans conforter le choix des banques trangres investir le march marocain. un march dont l'activit s'est fortement amliore en 2006, En tmoignent, entre autres indicateurs, le triplement des rsultats nets cumuls, plus de 6 milliards de DH, la progression substantielle de lactivit tant la une du total bilan, qui sest apprci de 16% pour atteindre 550 milliards de DH, que de lencours des crdits qui affiche une hausse de 18% (327 milliards de DH) contre une moyenne de 7 % au cours des cinq premires annes du millnaire ou enfin des dpts qui suivent la mme tendance. A ct de cela, on peut aussi relever la dtente notoire du cot du risque et ses corollaires : un taux de contentieux tomb 11%, voire moins de 6% pour les plus performants et lamlioration du taux de couverture des crances en souffrance (71% contre peine 50% en 2000). Un guichet pour 13 300 habitants contre un pour 8 700 en 2000 Tout porte donc croire que les banques sont entres dans un cycle de forte croissance, aliment par lamlioration des fondamentaux conomiques et du niveau de vie en gnral dont la faiblesse tait, entre autres, incarne durant longtemps par un taux de bancarisation infrieur 25 %.

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Crdit du Maroc est un tablissement financier marocain de premier ordre, le Crdit du Maroc, filiale du Groupe Crdit Agricole, exerce trois mtiers principaux : la banque de rseau, la banque de financement et d'investissement et la gestion d'actifs. La complmentarit entre ses diffrentes activits constitue pour le Crdit du Maroc un atout commercial majeur et un gage de solidit financire. Cr en 1929, le Crdit du Maroc a parcouru depuis un long chemin. Etoffant son rseau de manire harmonieuse, dveloppant les comptences de ses collaborateurs et les mtiers, il a su rpondre aux exigences de sa clientle tant Entreprise que Particuliers et professionnels.

Poursuivant une politique de croissance rentable fonde sur un dveloppement slectif par voie organique de ses activits, le Crdit du Maroc s'appuie sur une forte capacit d'innovation tourne vers la satisfaction de ses clients.

A travers, une organisation de proximit fonde sur une stratgie multi-canal intgre (agences, montique, tlmatique et Internet), le Crdit du Maroc propose une offre globale de produits et services bancaires aux particuliers, professionnels et entreprises, couvrant leurs besoins en matire d'pargne et de placements, de crdits la consommation, personnels et immobiliers, de moyens de paiement, d'assurance ou de conseil.

Pour rpondre cette clientle et son besoin de proximit, le Crdit du Maroc dispose d'un rseau de plus de 200 agences travers le Maroc ainsi que plus de 160 guichets automatiques bancaires. Afin d'amliorer l'accueil des clients, le dveloppement du rseau d'agences automatises se poursuit un rythme lev. Prsente galement l'international, en France, aux Pays-Bas et en Italie, la Banque entretient en outre des relations avec plus de 700 correspondants bancaires travers le monde.

Face des problmatiques de plus en plus complexes de la part des entreprises quant aux choix du financement de leur croissance, le Crdit du Maroc met l'ensemble de ses moyens, conjugus ceux de Calyon pour rpondre leurs attentes, tout particulirement en matire de conseil et de financement et d'aide la mise niveau.

Historique

Fiche signaltique du

CREDIT DU MAROCProfession

Nationalit

Domicile

Capital

Tlphone

Fax

Bote Postale

R.C.N

Identit Fiscale

Patente N

PDG

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Historique

Fiche signaltique du Crdit du Maroc

CREDIT DU MAROC BANQUE

MAROCAINE

48-58 Bd. Mohammed V - Casablanca

833.817.600,00 DHS

(+212) 22.47.70.00

(+212) 22.27.71.27

13-579 Casablanca

28.717 Casablanca

01085466

33103720

M. Pierre-Louis Boissire

Crdit du Maroc

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Rpartition du Capital du Crdit du Maroc

REPARTITION DU CAPITAL AU 31/03/2008 GROUPE Crdit Agricole 77,2%

CNIA 4,03 %

DIVERS PORTEURS 18,77 %

Conseil de Surveillance du Crdit du Maroc

CONSEIL DE SURVEILLANCE

Prsident Vice-prsident

Mme. Sada LAMRANI KARIM M. Mohammed AGOUMI

Membres du Conseil de Surveillance

Mme MM.

Sada LAMRANI KARIM Mohammed AGOUMI Ismal FASSI-FIHRI Marc CARLOS Marc POUZET M'Hamed SAGOU Tab SKALLI Alain STRUB Raymond BERT

Secrtaire du conseil M. Abdelkader RAHY

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Organigramme :

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PRINCIPAUX INDICATEURS FINANCIERS

2002 2003 2004 2005 2006 TOTAL BILAN 18 125 19 511 21 381 23 764 27 819

FONDS PROPRES 1 485 1 496 1 559 1 657 2 008

DEPOTS DE LA CLIENTELE 15 476 16 647 18 900 20 992 24 008

CREANCES SUR LA CLIENTELE 9 540 9 969 10 595 12 419 16 878

ENGAGEMENTS PAR SIGNATURE 3 382 3 454 3 959 4 134 4 859

PRODUIT NET BANCAIRE 1 025 1 061 1 080 1 176 1 287

DOTATION NETTE AUX PROVISIONS 227 177 195 199 166

RESULTAT NET 127 180 223 385 300

DIVIDENDES PAR ACTION (EN DH) 14 14 15 21 28

Produits et activits: Le Crdit du Maroc, filiale du Groupe Crdit Agricole, exerce trois mtiers principaux :

La banque de rseau La banque de financement et d'investissement La gestion d'actifs.

Rseau commercial: Pour rpondre cette clientle et son besoin de proximit, le Crdit du Maroc dispose d'un rseau de plus de 200 agences travers le Maroc ainsi que plus de

160 guichets automatiques bancaires.

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Prsente galement l'international, en France, aux Pays-Bas et en Italie, la

banque entretient en outre des relations avec plus de 700 correspondants

bancaires travers le monde.

Prsentation du dpartement daccueil : Comme le mentionne lorganigramme du groupe la direction finance groupe est une composante majeure dans son fonctionnement. Cest la ou jai eu lopportunit de passer mes deux mois de stage. Je passe brivement sur la description de la composition du DFG travers son organigramme et puis taler la mission que jai eu effectuer.

Organigramme: La Direction Finances Groupe (DFG) du Crdit du Maroc est divise en 2 ples :

Le ple comptable Le ple support

Pour le ple support : - Matrise douvrage - Support comptable, normes et procdures - Gestion actif, passif.

Pour le ple comptable. - Arrts, dclaration et reporting - Contrle et suivi des comptes gnraux - Rglement fournisseurs

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La mission :

Lobjectif dun stage est de confronter les acquis thoriques avec la pratique du milieu professionnel. Conscient de cet enjeu, mon encadrant de stage ma propos de travailler sur la mise en place dun manuel de processus pour un nouveau projet, de partenariat entre Crdit du Maroc et la caisse centrale de garantie, consistant en loctroi de crdit aux jeunes porteurs de projet rsidants dans les provinces du sud du royaume

En effet, jai eu loccasion dtre impliqu dans le processus du passage dune simple convention un schma dcrivant les principales tapes et les grandes lignes du processus et arrivant au cur de ma mission qui est ltablissement dun manuel de processus.

Je profiterai de la deuxime partie afin dtaler la partie pratique de ce mmoire.

1- Dfinition dun processus de type organisationnelUn processus organisationnel est un processus consistant en un ensemble d'oprations ou d'activits raliss par des acteurs avec et l'aide de moyens, selon des rfrences en vue d'une finalit. A ce titre, un processus est toujours orient vers un bnficiaire ou un systme bnficiaire, interne ou externe. Ainsi un processus peut comprendre des activits ralises par diffrents services, diffrentes entits. Ils peuvent en effet tre transversaux, ce qui induit des points de rencontre entre les servicedterminants de l'amlioration du produit ou du service rendu auprs du bnficiaire.

Pour faire simple, un processus est une suite ordonne d'actions destine produire un rsultat.

2- Diffrence entre processus organisationprocdure dune entreprise :

Une procdure dentreprise est un document qui dcrit et formalise les tches accomplir pour mettre en oeuvre le processus. C'est un document de support et de communication qui porte la connaissance de tous les procl'organisation. A ajouter quune procdure dentreprise est une procdure qui systmatise lorganisation et la politique dune entreprise dans le but datteindre certains des objectifs de cette entreprise.

On peut envisager une procdure d'commande sur un site webfournisseur. On parlera dans ce cas de

Enfin on peut dire quune procdure spcifique et prcise les responsabilits et les moyens requis prsultat prvu.

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Dfinition dun processus de type organisationnelUn processus organisationnel est un processus consistant en un ensemble d'oprations ou d'activits raliss par des acteurs avec et l'aide de moyens, selon des rfrences en vue d'une finalit. A ce titre, un processus est toujours

iciaire ou un systme bnficiaire, interne ou externe. Ainsi un processus peut comprendre des activits ralises par diffrents services, diffrentes entits. Ils peuvent en effet tre transversaux, ce qui induit des points de rencontre entre les services appels interfaces, points dterminants de l'amlioration du produit ou du service rendu auprs du

Pour faire simple, un processus est une suite ordonne d'actions destine

Diffrence entre processus organisationnel et procdure dune entreprise :

Une procdure dentreprise est un document qui dcrit et formalise les tches accomplir pour mettre en oeuvre le processus. C'est un document de support et de communication qui porte la connaissance de tous les processusl'organisation. A ajouter quune procdure dentreprise est une procdure qui systmatise lorganisation et la politique dune entreprise dans le but datteindre certains des objectifs de cette entreprise.

On peut envisager une procdure d'entreprise au sein d'une entreprise tenduesite web marchand, puis suivi de cette commande chez le

. On parlera dans ce cas de processus d'affaires .

Enfin on peut dire quune procdure : est un document qui dcrit un processus spcifique et prcise les responsabilits et les moyens requis p

Dfinition dun processus de type organisationnel : Un processus organisationnel est un processus consistant en un ensemble d'oprations ou d'activits raliss par des acteurs avec et l'aide de moyens, selon des rfrences en vue d'une finalit. A ce titre, un processus est toujours

iciaire ou un systme bnficiaire, interne ou externe. Ainsi un processus peut comprendre des activits ralises par diffrents services, diffrentes entits. Ils peuvent en effet tre transversaux, ce qui induit

s appels interfaces, points dterminants de l'amlioration du produit ou du service rendu auprs du

Pour faire simple, un processus est une suite ordonne d'actions destine

nel et

Une procdure dentreprise est un document qui dcrit et formalise les tches accomplir pour mettre en oeuvre le processus. C'est un document de support et

essus-cls de l'organisation. A ajouter quune procdure dentreprise est une procdure qui systmatise lorganisation et la politique dune entreprise dans le but

entreprise tendue : marchand, puis suivi de cette commande chez le

est un document qui dcrit un processus spcifique et prcise les responsabilits et les moyens requis pour obtenir le

3-L'approche processus Fortement mise en avant par la norme, l'approche processus rside en une dmarche d'analyse importante qui prsuppose un cadre rigoureusement tabli caractris par la politique et les objectifs Qualit. Ce cadre incarne un prpos au succs de cette dmarobjectifs Qualit qui fixent le cap d'optimisation des processus qu'il importe avant tout de mettre jour. Ainsi, l'objectif de cette approche est d'accrotre la satisfaction des clients par le respect de

C'est en effet un outil de management qui donne aide la dtection des risques et la progression durable de l'entreprise en terme d'organisation. Concrtement, l'approche processus dsigne l'application d'un systme de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus. On cherche ainsi retrouver la linarit et l'enchanement logique d'actions qui concourent satisfaire les exigences du client, plutt qu'une succession d'tap

Par ailleurs, cette mise plat des processus permet aussi :

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L'approche processus Fortement mise en avant par la norme, l'approche processus rside en une dmarche d'analyse importante qui prsuppose un cadre rigoureusement tabli caractris par la politique et les objectifs Qualit. Ce cadre incarne un prpos au succs de cette dmarche. Ce sont en effet la politique nonce et les objectifs Qualit qui fixent le cap d'optimisation des processus qu'il importe avant tout de mettre jour. Ainsi, l'objectif de cette approche est d'accrotre la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.

C'est en effet un outil de management qui donne aide la dtection des risques et la progression durable de l'entreprise en terme d'organisation. Concrtement, l'approche processus dsigne l'application d'un systme de processus au sein

un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus. On cherche ainsi retrouver la linarit et l'enchanement logique d'actions qui concourent satisfaire les exigences du client, plutt qu'une succession d'tapes indpendantes et cloisonnes par service.

Par ailleurs, cette mise plat des processus permet aussi :

Fortement mise en avant par la norme, l'approche processus rside en une dmarche d'analyse importante qui prsuppose un cadre rigoureusement tabli caractris par la politique et les objectifs Qualit. Ce cadre incarne un prpos

che. Ce sont en effet la politique nonce et les objectifs Qualit qui fixent le cap d'optimisation des processus qu'il importe avant tout de mettre jour. Ainsi, l'objectif de cette approche est d'accrotre la

C'est en effet un outil de management qui donne aide la dtection des risques et la progression durable de l'entreprise en terme d'organisation. Concrtement, l'approche processus dsigne l'application d'un systme de processus au sein

un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus. On cherche ainsi retrouver la linarit et l'enchanement logique d'actions qui concourent satisfaire les exigences du client, plutt

es indpendantes et cloisonnes par service.

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de clarifier les rles et responsabilits exerces, de comprendre et satisfaire les exigences de dfinir les marges de manuvre et de mettre en vidence les

cohrences et les incohrences, de mme que les risques encourus d'identifier des lacunes dans le circuit dans la manire de faire, ou bien

d'identifier des tapes qui grvent le fonctionnement d'un processus. de considrer les processus en termes de valeur ajoute de mesurer la performance et l'efficacit des processus d'identifier des attentes jusqu'alors minimises de diminuer les cots, les dlais d'un processus de mieux apprhender les alas, les anticiper parfois et y rpondre

dans le cadre d'une raction saine et concerte d'accompagner la mise en place d'un systme d'information ad hoc et au

plus prs de la ralit, et non point seulement conceptuel.

Aussi, l'approche processus se fonde sur une identification mthodique des processus de l'organisme par... l'organisme. Une identification qui liste et met en vidence :

leur primtre (champ couvert chaque processus en termes d'activits, de production et d'acteurs).

leur nature (management, ralisation, support) les interactions et articulation entre chacun deux, entre processus mais

aussi l'intrieur d'un processus. leur management en termes de dfinition d'objectifs, pilotage, analyse et

amlioration.

Ce travail d'investigation est proprement dynamique, born et sens l'image du mot lui mme processus driv de procs, procession, procdure, procd dcoulant de la racine latine commune procedere signifiant tymologiquement marche, dveloppement, progrs. (Pro = en avant, cedere = aller).

Le ton est donn, il s'agit de sortir l'entreprise de ses rapports statiques et structuraux de son fonctionnement et d'opter pour une vision globale et transversale de l'organisme, d'entrer donc dans ses rouages et articulations, de dessiner l'architecture dynamique de tout ce qui s'y fait de faon la plus exhaustive possible. Dfinit d'ailleurs cette exhaustivit en trois points incontournables et pour le moins tonnants. La description d'un processus est en effet caractrise par :

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les caractristiques du processus la vitalit la reprsentation

Ces trois aspects sont tonnants en effet car ils dmontrent la prcaution adopte par les concepteurs de la norme pour viter les drives constates dans les systmes qualit mis en place prcdemment selon le rfrentiel ancien (immobilisme rsultant d'une gestion papier lourde et chronophage), et donner apprhender l'approche processus au travers d'une approche pralable de l'approche ! Le mot est lch, l'entreprise est un organisme devant faire preuve de vitalit. Les auditeurs s'attendent donc approcher un systme qualit mouvant et vivant (dotant ainsi l'entreprise d'un..."carnet de sant"). Et dmontrer que l'entreprise est un systme vivant revient prouver que ses processus sont mtures et aptes ragir face son environnement. Et surtout qu'ils sont manags. Souvenez-vous, on parle de "Systme de management" !

Ladite vitalit donc s'exprime et trouve son expression dans :

les objectifs (identification des besoins et attentes du client et dploiement des objectifs Qualit dfinis par la Direction, pouvant tre par exemple SMART : Spcifis, Mesurables, Acceptables, Ralistes et Situs dans le temps)

la mesure de ces mmes objectifs l'aide d'indicateurs Ainsi, les caractristiques d'un processus (ou process) prennent en compte les points suivants :

Identification des activits majeures et flux d'activits en termes de cycle de vie du produit, processus client...par un dcodage de leur mouvement, de leur chronologie (point de dpart de l'identification). Attention : Il n'existe pas de catalogues pr dtermins de processus. C'est chaque organisation de dtecter ses propres processus en fonction de ses clients, de la nature de son activit et de sa stratgie.

Identification des processus de support, galement appels processus de soutien qui recouvrent les ressources humaines, financires, l'information, le savoir-faire.

Identification de l'environnement du systme concern (clients, partenaires, fournisseurs)

Recherche des donnes d'entre et de sortie de chaque processus Dclinaison des processus en sous processus

Etablissement de listes des ressources ncessaires la matrise des processus

Etablissement des critres d'valuation

4-Etapes dtablissement dun processus organisationnelAvant toute action d'identification des processus il convient de rflchir et d'afficher clairement

la mission fondamentale de l'entreprise les missions de base qui assurent la ralisation de cette mission premire dclinaison des missions de base en activi les grands processus correspondant aux missions de base les liens fonctionnels entre les processus c'est

documents de jonction les processus constitutifs de ces grands processus

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Etablissement de listes des ressources ncessaires la matrise des

Etablissement des critres d'valuation de ces processus

Etapes dtablissement dun processus organisationneltoute action d'identification des processus il convient de rflchir et

la mission fondamentale de l'entreprise les missions de base qui assurent la ralisation de cette mission premire dclinaison des missions de base en activits mises en oeuvre les grands processus correspondant aux missions de base les liens fonctionnels entre les processus c'est--dire leur interface et documents de jonction les processus constitutifs de ces grands processus

Etablissement de listes des ressources ncessaires la matrise des

Etapes dtablissement dun processus organisationnel toute action d'identification des processus il convient de rflchir et

les missions de base qui assurent la ralisation de cette mission premire ts mises en oeuvre

dire leur interface et

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4.1- Dclinaison de la mission principale de l'entreprise :

Ce travail pralable et incontournable permet de lier les processus la raison d'tre, au projet d'entreprise et de coller la ralit terrain et d'tablir et conforter :

La politique qualit Les objectifs viss Le plan d'action Le planning Les pilotes de l'action les interlocuteurs internes / externes

Dans les entreprises industrielles, les missions principales sont gnralement videntes, il s'agit en effet de mtiers accs sur la conception, la production et la vente.En ce qui concerne les entreprises prestataires de service, cette dclinaison se complique dans la mesure o la gamme d'exercice est plus large et floue, il s'agit donc ce niveau de regrouper et synthtiser les missions

Pour les entreprises du secteur public, la notion de client est essentielle clarifier et d'associer les rsultats obtenus avec les obligations associes avec les notions de clients, de produits et de services.

A partir de ces rsultats il s'agit ensuite de :

dresser le sociogramme de toutes les parties prenantes (entits extrieures) avec lesquelles l'entreprise est en relation et les classer par famille

- Clients, - Donneurs d'ordre - Pouvoirs publics - Fournisseurs - Partenaires....

Tracer et qualifier les relations qui existent entre l'entreprise et chaque famille : direction des flux, sens, nature et volume de la relation et transaction en termes de produits, services, contribution et rtribution.

Retenir les vritables clients / utilisateurs des produits et services fournis par l'entreprise.

Faire la synthse de tous les produits et les regrouper en diffrentes classes comme:

o Produits / services principaux destins satisfaire le besoin d'un client externe de l'entit dont on peut assigner une mission principale pour chacun d'eux.

o Produits / services associs que l'on ne peut fournir indpendamment d'un produit / service principal

o Produits / services drivs dont la fourniture ne relve pas de la mission fondamentale de l'entreprise

4.2 - Dfinition des composants du systme de management des processus

A partir des missions identifies et retenues cette phase consiste dfinir les processus ncessaires l'obtention des rsultats escompts => processus dits de ralisation et leur associer les processsont inhrents.

lister les mtiers et activits par mission, rsultats attendus et contraintes associes (finalits, enjeux, exigences)

Ordonner logiquement toutes les productions intermdiaires rattaches ces mt

Dfinir partir de ces productions intermdiaires les processus de ralisation ncessaires pour les fournir

Dfinir les processus de soutien ddis la mise en oeuvre du processus de ralisation identifi (mthodes, ressources, formaticommunication, maintenance des moyens) et de managementpilotage des oprations, analyse stratgique....)

Dresser la premire cartographie en identifiant les principaux liens fonctionnels entre les processus et le mode de fonctionnement global de l'entreprise.

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Produits / services principaux destins satisfaire le besoin d'un client externe de l'entit dont on peut assigner une mission principale pour chacun d'eux. Produits / services associs que l'on ne peut fournir indpendamment d'un produit / service principal Produits / services drivs dont la fourniture ne relve pas de la mission fondamentale de l'entreprise

des composants du systme de management des

A partir des missions identifies et retenues cette phase consiste dfinir les processus ncessaires l'obtention des rsultats escompts => processus dits de ralisation et leur associer les processus de soutien et de management qui leur

lister les mtiers et activits par mission, rsultats attendus et contraintes associes (finalits, enjeux, exigences) Ordonner logiquement toutes les productions intermdiaires rattaches ces mtiers et activits Dfinir partir de ces productions intermdiaires les processus de ralisation ncessaires pour les fournir Dfinir les processus de soutien ddis la mise en oeuvre du processus de ralisation identifi (mthodes, ressources, formaticommunication, maintenance des moyens) et de managementpilotage des oprations, analyse stratgique....) Dresser la premire cartographie en identifiant les principaux liens fonctionnels entre les processus et le mode de fonctionnement global

e l'entreprise.

Produits / services principaux destins satisfaire le besoin d'un client externe de l'entit dont on peut assigner une mission

Produits / services associs que l'on ne peut fournir

Produits / services drivs dont la fourniture ne relve pas de la

des composants du systme de management des

A partir des missions identifies et retenues cette phase consiste dfinir les processus ncessaires l'obtention des rsultats escompts => processus dits de

us de soutien et de management qui leur

lister les mtiers et activits par mission, rsultats attendus et

Ordonner logiquement toutes les productions intermdiaires

Dfinir partir de ces productions intermdiaires les processus de

Dfinir les processus de soutien ddis la mise en oeuvre du processus de ralisation identifi (mthodes, ressources, formation, communication, maintenance des moyens) et de management (ex :

Dresser la premire cartographie en identifiant les principaux liens fonctionnels entre les processus et le mode de fonctionnement global

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3- Reprsentation graphique des processus :Outils Les processus sont globalement connus (activits, tches, acteurs), il s'agit maintenant d'affiner l'tude et prciser leur contexte, leurs squences, de dcrire les ressources qu'ils mobilisent, les flux d'information qu'ils reoivent, gnrent et traitent. Tous ses composants que le QQOQCP rcapitule et dtaille.

Pour rcapituler, l'identification du processus passe par les tapes suivantes :

Dtermination de l'intitul du processus Dfinition du but et de la raison d'tre Identification du ou des lieux lui appartenant Identification des intervenants ou acteurs Dtermination de leurs rles Dtermination des conditions de dclenchement Description chronologique des actions : squencement Identification des flux d'information : donnes d'entres, de sorties Dfinition des conditions de fin du processus (ainsi est-il absolument

bien born) tablissement des interactions potentielles avec d'autres processus Dtermination des outils et documents associs Commentaires associs pour expliciter certains points du processus

Une grande capacit d'coute et un bon esprit d'analyse sont les meilleurs outils qu'on puisse utiliser pour mener bien cette phase d'investigation. En plus de rassurer tout interlocuteur et d'attribuer cette tape une caractristique un peu ludique, ce "simplissime" outil privilgie une approche clef dans cette action. Les dmarches lies l'identification et l'amlioration des processus passent en effet par une approche compltement participative,

Voici un exemple des premiers lments recueillis lors d'un entretien ou d'une squence collective.

Objectif Acteur Donnes d'entres Activits Donnes

de sorties

Passer une

commande

le commercial Devis Fournisseur

valid

Remplit le bon de

commande

Bon de

commande

Budget

26

Il s'agit ensuite d'approfondir les lments dont on dispose l'aide du tableau ci-dessous par exemple qui rcapitule les rponses obtenues l'aide d'un questionnement simple et de bon sens qui peut tre celui-ci :

But et finalits du processus

Quelle est la finalit du processus ? Quel(s) sont le ou les produits ou services fournis ? Qui en est le ou les bnficiaires ?

lments d'entre Quelles sont les exigences de ces bnficiaires ? Quelles sont les

spcifications d'entre ? Quels sont les indicateurs existants qui permettent de mesurer le respect de

ces exigences et plus globalement la performance du processus ? Quels sont les lments d'entre, lments dclencheurs de ce processus. Qui fournit ces lments ? Quelles sont les exigences du processus par rapport aux donnes d'entres,

aux fournisseurs ? Quels en sont les indicateurs ?

lments de sortie Quels sont les lments de sortie de ce processus, qu'est-ce qui permet de d'affirmer qu'on est au bout de ce processus ? Quil est fini ?

Aspects organisationnels et matrise du processus

Quels sont les acteurs de ce processus, quels sont les moyens dont ils disposent pour mener bien la finalit ddie ce processus ?

Qui est responsable du processus (service, fonction, entit) ? Quels sont les moyens pour effectuer le processus ? Quels sont les contrles et points critiques ? Qui contrle ? Qui pilote ?

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Intitul de l'activit Phase concerne Responsable de l'activit Evnement dclencheur Donnes d'entres reues de : Description Informations transmises durant cette activit transmises : Donnes de sorties communiques : Indicateurs existants sur l'tat de cette activit Documents ou/et supports utiliss Observations

Au fur et mesure de l'avancement, les donnes recueillies s'articulent entre elles et trouvent un agencement qui peut tre globalement modlis. Une description d'ensemble est alors obtenue qui met en vidence l'enchanement des processus et leur articulation, ainsi que les principaux points de contrle, et les indicateurs.

On obtient ainsi une cartographie des processus clairement dfinie et circonscrite qui permet une lecture synthtique de ce qui est fait dans l'entreprise, avec les finalits, ressources et objectifs bien mis en vidence.

Une cartographie est une reprsentation graphique qui donne voir l'ensemble des processus que l'entreprise met en oeuvre pour assurer les missions qui sont les siennes.

Qui peut se complter par les lments suivants :

Intrusion approfondie des processus ainsi identifis en dtaillant les processus complexes dans un modle d'interaction entre procdures.

Zoomage sur chaque procdure dans un logigramme (qui fait quoi) avec commentaires.

Le texte perd de son importance de nagure : fini donc les procdures de 5 pages (voire 10 !) peu consultes. Le document est un support de...soutien, de rfrence sur lequel l'attention doit tre rapidement intercepte et efficacement oriente. Un coup d'oeil devant suffire informer le lecteur dsormais. La reprsentation graphique est ce titre fortement recommande, explique, documente, donne en exemple. Le Logigramme devient la rfrence oblige. Mais attention, la cartographie n'est pas une exigence de la norme. Cependant il est vident qu'elle facilite la prsentation des processus.Il s'agit ensuite si elle

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est conserve de bien vrifier qu'elle permet lors de sa lecture de bien identifier les interfaces.

En guise de synthse on peut dire que le processus organisationnel est un ensemble de procdures dentreprise rgissant ce que lon devrait faire pour aller dun point A un objectif B. Les champs dapplication dune procdure sont trs vastes : procdure pour demander des congs, procdure pour envoyer une facture, procdure pour prospecter,

Gnralement plusieurs cas sont possibles certains moments de la procdure : par exemple dans une procdure de rception dun chque. Le client peut avoir oubli de signer son chque. Prvoir cet oubli dans la procdure permet doptimiser le temps de traitement (et les cots). Et bien-sr, organiser les quipes.

Si lentreprise a du personnel, des rles sont assigns chacun. Par exemple, le comptable qui reoit le chque peut avertir le commercial ou le service clientle de sa rception.

Cest pourquoi, pour dterminer comment aller de A vers B, il faut respecter quelques points :

Etre exhaustif, Donner des rles (qui le fait ?), Dterminer les moyens (avec quoi le fait-on ?)

La procdure ne vient pas directement sur la question comment fait-on ? : cette question est plus prcisment laffaire du mode opratoire.Pour crer une procdure, vous devez noter tout ce quil faut faire, par qui et avec quels moyens, de mme que prvoir les cas o cela ne se passe pas comme cela devrait (cas particuliers). Une fois votre brouillon termin, il vous suffit dorganiser toutes vos ides dans un processus logique et simple comprendre.

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1- Prsentation du cadre gnral MOUSSANADA:

Afin de permettre aux jeunes rsidants dans les provinces du sud du Royaume la recherche demploi de sinsrer dans la vie active par la cration de leur propres affaire, LAGENCE POUR LA PROMOTION ET LE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE ET SOCIAL DES PROVINCES DU SUD DU ROYAUME cre auprs de la CCG un Fonds, dnomm MOUSSANADA ,destin accorder des contributions en fonds propres au bnfice des porteurs de projets dans les provinces du sud du Royaume, pour le financement avec les banques de la cration dentreprises.

La gestion de ce Fonds dAvance a t confie par lEtat la CCG par convention du 06/09/2007 qui a prvu la conclusion, entre la CCG et les Banques (dont CDM), dune convention de coopration relative lutilisation du fonds dappui lauto-emploi . Cette convention a connu plusieurs amendements, fixant notamment les conditions et les modalits doctroi et de recouvrement de lavance dans le cadre dun mcanisme de financement baptis MOUSSANADA. La convention CCG-Banques a prvu la Dlgation aux banques de la Dcision doctroi et de recouvrement de ces avances.

Outre laccompagnement des promoteurs avant et aprs la cration de leur affaire (par un soutien financier direct de lEtat (ANAPEC) sous forme dune aide non remboursable permettant de rgler les prestataires de services ces projets), le mcanisme de financement MOUSSANADA comporte galement une avance tatique remboursable et le cofinancement, du projet ligible et viable, par un prt bancaire sous forme dun prt la cration de la jeune entreprise. Ce prt bancaire bnficie de la garantie du Fonds de Garantie des prts la Cration de la Jeune Entreprise suivant les procdures et les conditions dintervention de ce Fonds de garantie, rgi par la convention du 21/02/03 entre la CCG et le CDM, telle quamende par la convention additionnelle du 7/06/06 galement entre le CDM et la CCG. La convention additionnelle a institu, en faveur des banques signataires, la dlgation de la dcision doctroi et de gestion de cette garantie.

De manire gnrale, peuvent bnficier de la contribution, les jeunes entrepreneurs remplissant les conditions suivantes :

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Etre de nationalit marocaine. A cet effet, le bnficiaire doit produire une copie de la CIN.

Rsider dans les provinces du Sud du Royaume relevant du primtre dintervention de lAgence. A cet effet, le bnficiaire doit produire un certificat de rsidence ;

Etre g de 20 ans au moins et de 45 ans au plus la date de la demande de prt. Toutefois, au cas ou le prt est accord dans le cadre dune socit ou dune cooprative, une drogation la limite dge de 45 ans peut tre admise au bnfice dun dentre eux ;

Prsenter un projet viable de premire installation ou de cration dun montant suprieur ou gal 50.000DH et infrieur ou gal 500.000DH, agre par la maison de linitiative .les projets dont le programme dinvestissement est suprieur 250.000DH doivent tre ports obligatoirement par deux promoteurs ;

Produire lattestation de slection dlivre par la maison de linitiative

Les projets dinvestissement de cration de nouvelles affaires promus par les jeunes remplissant les critres dligibilit cits plus haut seront financs dans les proportions ci-aprs :

Crdit bancaire : 90% au maximum du projet dinvestissement (avec possibilit de garantie par la CCG hauteur de 85% en principal et intrts)

Contribution du fonds sous forme de : Partie fixe : 10.000DH par projet, destine couvrir les frais de

premier tablissement. Elle est accorde aux porteurs de projets ds lagrment de leurs dossiers par la banque ;

Partie variable : 10% maximum du programme dinvestissement avec un plafond de 15000DH pour les projets dont le cout est infrieur 250000DH et 30000DH pour les projets dpassant 250000DH.

Pendant toute la dure de lAvance et de la garantie, lExploitation informe les Engagements et la DPG, lesquels informeront leur tour la CCG, des modifications touchant le programme dinvestissement, le plan de financement ainsi que les conditions doctroi et de remboursement de lavance et du crdit qui doivent respecter les conditions des conventions voques plus haut conclues entre la CCG et le CDM.

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2- Schma comptable Moussanada

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3- Prsentation de processus Moussanada

Sommaire :

DESCRIPTION DES ACTIVITES

Procdure : Constituer le dossier MOUSSANADA Carte des tches : Constituer le dossier MOUSSANADA Description des tches

Tche 1- Analyser la demande Tche 2 - Instruire le dossier

Procdure : Analyser le dossier, tablir le relev de dcision et notifier la dcision

Carte des tches : Analyser le dossier et tablir le relev de dcision et notifier la dcision

Description des tches Tche 1- Analyser le dossier Tche 2 - Transmettre le dossier la DCCGR Tache 3- Transmettre la dcision au(x) promoteur(s) du projet

Procdure : demande et dblocage de la partie fixe de la contribution

Carte des taches : demande et dblocage de la PF de la contribution

Description des taches : Tache 1-Rception de la demande de dblocage de la PF Tache 2-Demander le dblocage de la PF auprs de la CCG Tache 3-Dbloquer la PF de la contribution au client

Procdure : Etablir contrats et Transmettre fiche de projet CCG Carte des tches : Etablir contrats et Transmettre fiche de

projet CCG Description des tches

Tche 1- transmettre la fiche de projet la CCG Tche 2- Etablir Contrat Tche 3 - Transmettre le dossier

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Procdure : Contrler le dossier et instruire les demandes de tirage de la partie variable de la contribution

Carte des taches : Contrler le dossier et instruire les demandes de tirage de la partie variable de la contribution

Description des taches Tache 1- Contrler le dossier Tache 2- instruire le dossier Tache 3-Transmettre la demande de dblocage de la PV de

la contribution Procdure : Dbloquer les fonds

Carte des tches : Dbloquer les fonds Description des tches

Tche 1- Dbloquer les fonds Tche 2- Etablir le tableau d'amortissement

Procdure : Appel d'chance crdit amortissables et suivi des dossiers

Carte des tches : Appel d'chance crdit amortissables et suivi des dossiers

Description des tches Tche 1- Appel d'chance Tche 2 - Traiter et suivre les dossiers par la DRAC Tche 3 Communiquer Reportings

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PROCDURE : CONSTITUER LE DOSSIER

MOUSSANADA

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1.1) Carte des taches : constituer le dossier MOUSSANADA

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1.2) Description des taches :

Tache 1 : analyser la demande

A-vnements dclencheurs : Rception du dossier par le client

B-Excutant : Agence

C-Rgles de gestion : Vrifier lexhaustivit du dossier par rapport la Check-list

Vrifier que le candidat satisfait aux exigences par rapport aux porteurs de projet MOUSSANADA

Cration dun numro de tiers pour le client porteur du projet D-Actions mener :

La demande de crdit doit tre instruite par la banque (agence et services internes)

Le dossier devra comporter tout les lments dcrits prcdemment sinon il sera rejet.

E-Consquences : Le dossier est constitu

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Tache 2 Instruire le dossier

A - Evnements Dclencheurs :

Rception d'un dossier MOUSSANADA complet

B - Excutant :

Agence

C - Rgles de gestion :

La copie du dossier complet devra tre garde en Agence.

D - Actions mener :

Pour lvaluation du projet, lExploitant doit exiger du promoteur ligible, un dossier complet prcisant tous les documents obligatoires

E - Consquences :

Dossier MOUSSANADA instruit et transmis la rgion

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PROCDURE : ANALYSER LE DOSSIER, TABLIR LE

RELEV DE DCISION ET NOTIFIER LA DCISION

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2.1) Prsentation de la procdure : La DCCGR (Ple Professionnels) analyse le dossier et tablit le relev de dcision,

Aprs dcision du Comit, le Secrtariat du Comit transmet par mail le relev des dcisions la Direction des Risques Retail (ex DROC) qui communique ces dcisions aux directions rgionales qui les diffuent auprs des agences concernes.

Cas daccord par le comit : le Ple Professionnels de la DCCGR :

communique la dcision lagence et la rgion travers le DROP communique ensuite le dossier complet la Division Prise des Garanties

(DPG) de la DCCGR

Cas de refus par le dlgataire : le Ple Professionnels de la DCCGR :

communique la dcision lagence et la rgion travers le DROP communique trimestriellement la CCG une description succincte des projets

nayant pas bnfici du financement

La notification de la dcision de la banque au(x) promoteur(s) du projet est mise, 21 jours aprs la date de remise par lAgence de laccus de rception de son (leur) dossier complet.

Une copie de cette Notification doit tre transmise lAgence de lANAPEC ayant slectionn le projet (via le Guichet Accompagnateur, mandat par elle et ayant supervis le montage et llaboration du dossier du client) :

- En cas de refus de la banque, celle-ci nest pas oblige de le justifier, - En cas dacceptation de la banque, la Fiche de projet sera transmise par la DPG la CCG pour inscription du dossier agre (inscription de lavance de lEtat et de la garantie du prt en faveur de la banque).

Laccord de la Banque est valable 4 mois. La notification de cet accord au client ne signifie pas engagement de la banque dbloquer les fonds. Cette notification servira (du reste) de justificatif, garder dans les dossiers garanties (DCGG / DACAPEG) et de dblocages (DTDE/DFT) au cas o le promoteur demande une avance (un acompte) sur lavance de lEtat dans lattente de la formalisation du contrat de prt et des garanties convenues.

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2.2) Carte des taches : analyser le dossier, tablir le relev de dcision et notifier la dcision :

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Tache 1- Analyser le dossier


Rception du dossier complet en provenance de lagence et de la rgion. B - Excutant :

DCCGR - Ple Professionnels C - Rgles de gestion :

Ne prendre en compte que les dossiers complets Contribuer au maximum au respect des dlais des 21 jours.

D - Actions mener :

Aprs dcision du Comit, le Secrtariat du Comit transmet par mail le relev des dcisions la Direction des Risques Retail (ex DROC) qui communique ces dcisions aux directions rgionales qui les diffuent auprs des agences concernes". dans le dlai de 21 jours prcdemment cit ( ce dlai court depuis le dpt du dossier complet par le client en Agence jusqu la transmission lANAPEC de la dcision de la banque sur le dossier). Le DROP aura pour tche de communiquer les dcisions aux rgions et aux agences.

E - Consquences :

Cas daccord par le comit le Ple Professionnel de la DCCGR devra : - communiquer la dcision lagence et la rgion travers le DROP Cas de refus par le dlgataire : le Ple Professionnel de la DCCGR :

- communique la dcision lagence et la rgion travers le DROP - communique trimestriellement la CCG une description succincte des projets nayant pas bnfici du financement (Utiliser la fiche projet tablie en Agence avec la mention Dossier Refus

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Tache 2 Transmettre le dossier la DCCGR


Accord du comit sur le dossier

B - Excutant :

DCCGR - Ple Professionnel


Garder une copie du dossier. Les agences doivent envoyer systmatiquement en plus une copie de

chaque document obligatoire.

D - Actions mener :

Aprs accord du comit le Ple professionnel de la DCCGR devra transmettre le dossier complet la DPG.

E - Consquences :

Dossier complet qui sera transmis la Division Contrle et Gestion des Garanties

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Tache 3 :transmettre la dcision au(x) promoteur(s) du projet


Rception de la dcision

B - Excutant :

Agence


Respecter le dlai des 21 jours D - Actions mener :

La notification de la dcision de la banque au(x) promoteur(s) du projet est mise, 21 jours aprs la date de remise par lAgence de laccus de rception de son (leur) dossier complet. E - Consquences :

Dcision Transmise au client lANAPEC

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PROCDURE : DEMANDE ET DBLOCAGE DE LA

PARTIE FIXE DE LA CONTRIBUTION

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3.1) Prsentation de la procdure :

La partie fixe de la contribution est garantie par la CCG; on peut donc rclamer cette avance avant mme lenregistrement des garanties exiges par la banque. La partie fixe de la contribution n'est pas systmatique et doit faire lobjet dune demande explicite du client.

Lobjet du dblocage de cette partie (plafonne 10.000DH par projet) est de permettre de financer en partie ou en totalit lapport en fonds propres en vue de financer les dpenses (prliminaires) relatives la constitution du dossier juridique, des garanties et de la conclusion dun bail locatif. Le dblocage de cette partie sera effectu par la banque au promoteur sous rserve de la souscription et de la remise la banque de loriginal dune reconnaissance de dette dument signe et lgalise, comportant un engagement par le promoteur satisfaire, dans un dlai de 3 mois, lensemble des conditions permettant la formalisation du contrat de prt et des garanties (et conditions spciales) convenues, sinon il doit rembourser la banque lacompte dont il a bnfici sur lavance de lEtat.

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3.2) Carte des taches : demande et dblocage de la partie fixe de la contribution

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Tache1 Rception de la demande de dblocage de la PF de la contribution


Demande reue du client.

B - Excutant :

Agence


- " Engagement " (envers la CCG) dment rempli, dat, sign et lgalis par le (les) porteur(s) du projet - Demande partielle de l'Avance et Reconnaissance correspondante, dment remplie, date, signe et lgalise par le (les) porteur(s) du projet D - Actions mener :

Lobjet du dblocage de cette partie de la contribution (plafonne 10.000Dh par projet) est de permettre de financer en partie ou en totalit lapport en fonds propres en vue de financer les dpenses (prliminaires) relatives la constitution du dossier juridique, des garanties et de la conclusion dun bail locatif. Le client doit (nanmoins) satisfaire, dans un dlai de 3 mois, lensemble des conditions permettant la formalisation du contrat de prt et des garanties (et conditions spciales) convenues. Lors de l'envoi de le demande de dblocage de la partie fixe la DTDE, sassurer de lenvoi de :

-La notification de dcision du comit.

-La copie des documents exigs pour le dblocage de cette avance.

E - Consquences :

Demande de dblocage de la partie fixe de la contribution transmise la DTDE et les documents signs suivant la check liste transmis la DCGG

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Tache 2 Demander le dblocage de la PF auprs de la CCG


Rception de la demande de dblocage de la partie fixe de la contribution accompagne des documents mentionns prcdemment.

B - Excutant :

Dpartement Traitement Dossiers Engagements

C - Actions mener :

Une fois lexhaustivit des documents vrifie, la demande de dblocage de la partie fixe est formule et transmise la CCG.

D - Consquences :

Envoi de la demande de dblocage de la partie fixe de la contribution la CCG.

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TACHE 3 Dbloquer la PF de la contribution au client


Crdit du compte Crdit Du Maroc chez BAM de la partie fixe de la contribution pour le crdit Moussanada

B - Excutant :



Lexistence de certains documents pralables (dont notamment l'Agrment du dossier par les instances habilites du CDM, la Notification de la Dcision d'agrment de la banque au client et l'ANAPEC, la demande formelle de l'avance par le client et la reconnaissance de dette).

D - Actions mener :

Crditer le compte du client aprs rception de la partie fixe de la contribution sur le compte

E - Consquences :

Dblocage pour le client porteur du projet de la partie fixe et crdit de son compte.

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PROCEDURE : ETABLIR CONTRATS ET

TRANSMETTRE FICHE DE PROJET CCG

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4.1) Prsentation de la procdure : Aprs rception du dossier accord, la DPG procde :

La remise de la fiche de projet la CCG contre accus de rception dat (loriginal de cet accus de rception est remettre obligatoirement la Division Contrle et Gestion des Garanties (DCGG). Cet accus signifie le point de dpart de la garantie de la CCG et la constitution du contrat.

La rception des documents signs par le client et de l'accus de rception CCG et transmission du dossier complet la DCGG

Le Crdit du Maroc (DPG) informera la CCG des oprations objet de la garantie et lui communiquera les principales donnes sur les projets dinvestissement bnficiaires de lintervention du Fonds suivant reporting conforme(s) la Notice technique de la CCG.

Provisoirement certaines de ces informations pourront tre communiques la CCG sur support papier selon les modles convenus entre la CCG et les Banques.

Concrtement, la DPG transmettra la fiche de projet la CCG contre accus de rception de cette dernire (loriginal de cet accus de rception est remettre obligatoirement la DCGG (Division Contrle et Gestion des Garanties/DACAPEG) car il signifie le point de dpart de linscription de la garantie auprs de la CCG).

La fiche projet pourra tre accompagne, le cas chant, dune demande de dblocage la CCG de lavance remboursable du Fonds dappui lauto emploi.

Le crdit autoris par la Banque et lavance tatique feront lobjet dun contrat de prt qui sera sign par le bnficiaire et la banque pour son compte propre et pour le compte de la CCG.

Les actes de srets souscrits sparment au contrat de prt doivent ncessairement mentionner les rfrences dudit contrat de prt, le montant du prt et de lavance et les montants couverts par ces srets.

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4.2) Carte des taches : tablir le contrat et transmettre la fiche de projet CCG

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4.3) Description des taches:

Tache 1- transmettre la fiche de projet la CCG


Rception du dossier MOUSSANADA du ple professionnels de la DCCGR

B - Excutant :

Division Prise des Garanties

C - Actions mener :

La remise de la fiche de projet la CCG contre accus de rception dat ( loriginal de cet accus de rception est remettre obligatoirement la Division Contrle et Gestion des Garanties ( DCGG). Cet accus signifie le point de dpart de la garantie de la CCG.

D- Consquences :

Envoi la CCG du fichier de liste des demandes de garanties contre accus de rception.

Tache 2- tablir le contrat


Rception de laccus de rception CCG.

B - Excutant :


D - Actions mener :

Etablir le contrat

E - Consquences :

Contrat tabli et transmis lagence pour signature.

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Tache 3 transmettre le dossier la DCGG


Rception des documents signs de l'agence

B - Excutant :


C- Actions mener :

La DPG devra son niveau envoyer La DCGG :

Loriginal ou copie de laccus de rception (papier ou lectronique) par la CCG de la fiche projet,

Un exemplaire original ou une copie certifie conforme du contrat de prt et des actes de srets avec une copie des pices justifiant linscription des dites srets et leur renouvellement le cas chant (nantissement en 1er rang sur fond de commerce, matriel;)

Copie de(s)CIN de (s) emprunteur(s),

Loriginal de lacte dEngagement sign par le(s) emprunteur(s) envers la CCG (signature(s) lgalise(s)),

Les documents suivants peuvent tre envoys directement par lagence :

Loriginal de la demande partielle de lavance de lEtat la CCG et loriginal de la Reconnaissance de dette correspondante envers la CCG, signs par le(s) emprunteur(s) (signature(s) lgalise(s)).( Ces documents peuvent tre envoys directement par lagence)

Tout autre acte et document permettant de justifier la crance de lEtat (au titre de lavance) et du CDM (au titre du prt garanti par le FG / PJE gr par la CCG).

Souscription de dlgation de lAssurance vie et de lassurance incendie explosion au profit de la banque

Une copie de la lettre de mise en demeure adresse par la Banque lemprunteur dclarant la dchance du terme et rclamant la totalit des sommes dues au titre du crdit garanti.

D - Consquences :

Transmission la Division Contrle et Gestion des Garanties du dossier complet.

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PROCEDURE : CONTROLER LE DOSSIER ET

INSTRUIRE LES DEMANDES DE TIRAGE DE LA

PARTIE VARIABLE DE LA CONTRIBUTION :

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5.1) Prsentation de la procdure : La DGCG reoit le dossier complet, procde aux vrifications dusage et transmet une copie dossier vrifi la DTDE pour le tirage de lAvance et le dblocage de cette avance et du prt bancaire. La DCGG se doit de garder son niveau loriginal de laccus de rception (dat) par la CCG de la fiche de projet et ce comme signal plus haut, ainsi que tout les documents ncessaires la mise en jeu de la garantie de la CCG conformment la convention de garantie des prts la cration de la jeune entreprise.

Une fois le contrle est fait les demandes de tirage de la partie variable de la contribution(fix 10% maximum du montant de linvestissement.Elle est plafonnne 15000DH par projet dont le programme dinvestissement est infrieur ou gal 250000DH ,et 30000DH dans le cas de projets dont le programme dinvestissement est suprieur 250000DH et infrieur ou gal 500000DH), destine au financement des projets dinvestissement agrs, seront prsentes par la banque (DTDE) la CCG ds formalisation du contrat de prt, prise des garanties, signature de lEngagement du client vis vis de la CCG .

Le dblocage de lavance de lEtat la banque sera effectu en partie ou en totalit par la CCG dans un dlai nexcdant pas 10 jours ouvrables partir de la date de rception de la demande, tant prcis que toute somme non utilise au titre de lavance sera restitue par la Banque la CCG.

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5.2) Carte des taches : contrler le dossier et instruire les demandes de tirage de la partie variable de la contribution

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Tache 1 controler le dossier


La rception de l'agence des contrats et lettre d'engagement signs par le client

La rception de l'accus de rception de la CCG

B - Excutant :

Division Contrle et Gestion des Garanties


Respecter les rgles dj mises en place pour le contrle usuel des dossiers de crdit et impliquant une garantie de la CCG.

D - Actions mener :

La DCGG doit recevoir, contrler, enregistrer et garder son niveau :

Loriginal ou copie de laccus de rception (papier ou lectronique) par la CCG de la fiche projet,

les documents suivants : Un exemplaire original ou une copie certifie conforme du contrat de prt et

des actes de srets avec une copie des pices justifiant linscription des dites srets et leur renouvellement le cas chant (nantissement en 1er rang sur fond de commerce, matriel;)

Souscription de dlgation de lAssurance vie et de lassurance incendie explosion au profit de la banque

Copie de(s)CIN de (s) emprunteur(s), Loriginal de lacte dEngagement sign par le(s) emprunteur(s) envers la

CCG (signature(s) lgalise(s)), Une copie de la lettre de mise en demeure adresse par la Banque

lemprunteur dclarant la dchance du terme et rclamant la totalit des sommes dues au titre du crdit garanti.

le cas chant : loriginal de la demande partielle de lavance de lEtat la CCG et loriginal de la Reconnaissance de dette correspondante envers la CCG, signs par le(s) emprunteur(s) (signature(s) lgalise(s)),

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Tout autre acte et document permettant de justifier la crance de lEtat (au titre de lavance) et du CDM (au titre du prt garanti par le FG /PJE gr par la CCG).

E - Consquences :

Vrification et transmission d'une copie du dossier vers la DTDE Conservation de l'original Sous peine de perdre la garantie de la CCG, la banque (DCGG) veillera la

conservation des documents d'ligibilit ainsi qu'au maintien (conservation et renouvellements) des srets jusquau remboursement intgral du crdit bancaire.

Tache 2 Instruire le dossier de crdit


Rception du dossier complet de la part de la DCGG

B - Excutant :



Respecter les rgles usuelles dans linstructions des dossiers dinvestissement.

D - Actions mener :

Vrifier lexhaustivit du dossier et prparer la demande de la partie variable pour la CCG.

E - Consquences :

Le dossier est instruit

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Tache 3 Transmettre la demande de dblocage de la PV de la contribution


Fin dinstruction du dossier

B - Excutant :

Dpartement Traitement Dossiers Engagements.

C - Actions mener :

Le DTDE informera la CCG des oprations objet de la garantie et lui communiquera les principales donnes sur les projets dinvestissement bnficiaires de lintervention du Fonds.

D - Consquences :

Envoi de la demande de dblocage de la partie variable de la contribution

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PROCEDURE : DEBLOQUER LES FONDS

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6.1) Prsentation de la procdure : Le DTDE dbloquera la partie variable de la contribution et le prt bancaire une fois qu'il recevra cette partie de l'tat travers la CCG.

Sous peine de perdre la garantie de la CCG, la banque (DCGG) veillera au maintien (conservation et renouvellements) des srets jusquau remboursement intgral du crdit bancaire garanti.

6.2) Carte des taches : dbloquer les fonds

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Tache 1- dbloquer les fonds


Rception de la partie variable de la CCG

B - Excutant :


C - Actions mener :

Les dblocages sur le prt bancaire et lavance tatique, se font au fur et mesure de la production par le promoteur des justificatifs des dpenses engager. La banque dbloque les fonds directement , soit entre les mains des fournisseurs sur la base des factures "pro-forma" sous rserve de produire les factures dfinitives aprs rglement , soit entre les mains de promoteurs produisant les justificatifs pour les frais prliminaires d'tablissement (constitution de la socit, avance pour local,).

D - Consquences :

Dblocage des fonds ( Avance + prt bancaire) Dossier codifi

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Tache 2- tablir le tableau damortissement


Dernier dblocage des fonds

B - Excutant :


C - Actions mener :

En sus de l'chancier de remboursement de l'avance et du crdit, le DTDE communiquera trimestriellement la CCG une situation faisant sortir, par bnficiaire, les dblocages effectus en faveur du projet, les remboursements, les impays et l'encours au titre de la banque et de l'avance.

D - Consquences :

Etablissement du tableau d'amortissement du crdit et de l'avance. Communication du tableau d'amortissement par fichier la CCG et au client

suivant le processus usuel.

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PROCEDURE : APPEL D'ECHEANCE CREDIT

AMORTISSABLES ET SUIVI DES DOSSIERS

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7.1) Prsentation de la procdure : Chaque premier du mois, les chances des crdits conventionns sont prleves automatiquement du compte client. Ce prlvement est soumis un processus de dcision au niveau Agence. Toutefois, le gestionnaire habilit peut soit, rgler lchance ou la mettre en impay.

En cas de non paiement par lemprunteur dune ou de plusieurs chances en principal et/ou intrts et si des mesures de rchelonnement ou de consolidation du crdit en cause ne sont pas mises en place dans un dlai maximum de 9 mois compter de la premire chance impaye, la Banque dclarera la dchance du terme et demandera la CCG, au plus tard un mois aprs ce dlai, le rglement de la totalit de la quote-part exigible au titre du crdit couverte de la garantie du Fonds.

La Banque peut galement dclarer la dchance du terme dans les cas prvus dans le contrat de prt pass avec le client.

Comme la validit de la dchance du terme est de 30 jours et afin de sauvegarder les intrts de la banque, le DACAPEG / SG adressera au DRAC la fiche dbiteur douteux dfinitive au plus tard la fin du 7me mois pour que ce dernier dispose de plus de temps (2 mois environ) pour intervenir auprs de la CCG, faute de quoi le CDM perdra le bnfice de cette garantie.

La mise en jeu de la garantie du fonds est subordonne la transmission par la Banque (DRAC/SG) des documents et pices voqu plus haut conservs auprs de la DCGG.

Les sommes impayes ou devenues exigibles suite la dclaration de la dchance du terme, couvertes de la garantie du Fonds, seront rgles par la CCG la Banque au plus tard (30) jours aprs rception de la demande de mise en jeu de la garantie et des documents et pices susviss.

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7.2) Carte des taches : appel dchance crdit amortissable et suivi des dossiers :

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7.3) Description des taches:

Tache 1 appel dchance


- Appel d'chance pour prlvement mis par le Sige

B - Excutant :

Informatique et Organisation

D - Actions mener :

Prlvement dchances

E - Consquences :

-Opration soumise dcision au niveau du point de vente (paiement ou rejet)

Tache 2 traiter et suivre les dossiers par le DRAC


Garantie mise en jeu B - Executant :

Dpt de Recouvrement Amiable et du Contentieux

C - Actions mener :

Mettre en jeu la garantie suivant les modalits prcdemment cites. D- Consquences :

Procdure de recouvrement enclenche Recouvrement effectu

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Tache 3 communiquer reportings


Recouvrement effectu

B - Excutant :

Dpt de Recouvrement Amiable et du Contentieux

C - Actions mener :

Envoyer reporting la CCG en relation avec la DTDE.

D - Consquences :

Reporting envoy.

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Dans une organisation exerant des activits complexes toute opration technique standardise ncessite une description dtaille sous forme de procdures.

La transcription des procdures a pour objet de dcrire en dtail les tches excutes au sein de lentreprise de manire organise et expliciter les enchanements, les ordonnancements et les synchronisations des diffrentes oprations. En dautres termes, il sagit de trouver qui fait quoi, o, quand, comment et pour quelle fin.

Le processus organisationnel constitue une mmoire de lorganisation, il permet de transcrire le savoir faire, den faciliter ainsi le stockage et la mise en ordre.

Cest un moyen dinformation rapide qui comble les vides causs par les mutations de personnel et cest un garant de la fiabilit et de la qualit.

Etant librement accessible, le processus organisationnel dcrit le fonctionnement de lorganisation et constitue un moyen de transmission des mthodes, rgles et squences de travail entre les diffrents acteurs. Il permet dviter ainsi les ngligences qui peuvent toucher certains dtails en expliquant les consquences derreur ventuelles. Ainsi il garantit la continuit du systme.

Chaque acteur de lentreprise peut utiliser les processus organisationnels pour sinformer sur :

Les modalits dexcution de ses missions ; Les tches attendues de lui ; Les actions effectues par ses confrres ; La rpartition des rles et les relations entre services ; Les principes de direction, de suivi et de contrle ; Et galement sur les autres domaines o intervient lentreprise.

A ajout, que la fiche de procdure permet chaque agent de sauto contrler et constitue un aide mmoire afin dviter les erreurs et ngligences ventuelles.

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Constituant un meilleur support pour la formation des subordonns, le processus organisationnel rend lencadrement des nouveaux employs trs simple et sert divulguer les informations ncessaires une formation rapide.

Il favorise la polyvalence puisquil est accessible tous les intervenants de lentreprise. Il fournit galement aux responsables une ide claire sur le fonctionnement de leur quipe et permet une prise de connaissance des tches excutes sous leur responsabilit.

Sans oublier que llaboration de ce processus constitue une base commune de communication pour les diffrents acteurs intervenant dans lentreprise ayant des logiques divergentes.

Dcrivant la rpartition des tches, le manuel de processus organisationnels contribue clarifier les relations entre les services et viter ainsi les conflits qui peuvent natre entre les diffrents groupes de lentreprise puisquil fournit un langage commun qui donne une fluidit lorganisation.

Fixant les mthodes admises au sein de lentreprise et introduisant une cohrence des comportements, le manuel de processus facilite la dcentralisation puisque toute consigne et recommandation des responsables est dcrite, donc la prsence des responsables hirarchiques est rendue moins indispensable puisquils font connatre leurs collaborateurs ce qu'ils attendent deux.

Il confre ainsi aux excutants un sentiment dautonomie et constitue une garantie defficacit et dautocontrle continu puisque les diffrentes tches sont dcrites de manire dtaille et rigoureuse.

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Bibliographie

Rdiger les procdures de lentreprise : guide pratique Alain HENRY, Ignace MONKAM DAVERAT, 3me dition Edition dorganisation.

Le manuel dorganisation comptable outil de gestion et de contrle : rle de lexpert comptable dans sa conception et sa mise en place SEDEGUI BACHIR MAI 2004 Mmoire pour lobtention du diplme dexpertise comptable.

Mmoire dexpertise comptable de Michel Malaval Lehzam sous le thme de Contribution de lexpert comptable ltablissement du manuel de procdures et dorganisation comptable

les nouveaux tableaux de bord des managers dAlain FERNAND

Les bases et banques de donnes disponibles, les sites thmatiques

Mmoire dexpertise comptable de Christian Lauran sous le thme de Le manuel dorganisation .

Sminaire sur llaboration et le suivi des manuels des procdures ralis par le cabinet MASNAOUI MAZARS.

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Lexique

CDM : Crdit du Maroc

CCG : Caisse centrale de garantie

BAM : Bank Al Maghreb

DRAC : Dpartement de recouvrement amiable ou contentieux

DCGG : Division control et gestion des garanties

DTDE : Dpartement traitement dossiers engagements

CIN : Carte nationale didentit

PV : Partie variable

PF : Partie fixe

DPG : Division prise des garanties

DROC : Direction des Risques Retail

TVA : Taxe sur la valeur ajoute

DFG : direction finance groupe