Etapa 02 Análise Estratégica · A Gestão Estratégica, suas Fases e Etapas Para realizar uma boa Análise Estratégica, é importante antes entendermos como se faz uma boa Gestão

Disciplina Análise Organizacional | 4º Período Administração | 2013/2

Professora Meire Helen da Silva | @meirehelen | [email protected] 1

Etapa 02 – Análise Estratégica

Agenda: A Gestão Estratégica, suas Fases e Etapas

Para realizar uma boa Análise Estratégica, é importante antes entendermos como se faz uma boa Gestão Estratégica. Nas próximas aulas, entenderemos como funciona a Gestão Estratégica, que vocês estudarão mais profundamente nos próximos períodos da faculdade.

10. A Gestão Estratégica e Suas Etapas

10.1. A Gestão estratégica compreende as seguintes fases:

10.1.1. O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos de longo prazo e às

ações que serão realizadas para alcançá-los que afetam a organização como um

todo. Ele é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo

estabelecer o rumo a ser seguido. É geralmente de responsabilidade dos níveis mais

altos da empresa.

10.1.2. A execução é a fase de implementação das estratégias definidas no planejamento.

10.1.3. O controle é a soma dos processos de medição de resultados e ajuste das fases para

garantia da execução do planejamento. Fase de monitoramento e aprendizado.

10.2. E compreende as seguintes etapas:

10.3. Pois bem, Gestão Estratégica é:

a determinação da missão e dos objetivos da organização frente aos seus ambientes

externo e interno e a administração dos estágios de formulação, implementação e controle

da estratégia (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000);

um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto

apropriadamente integrado a seu ambiente (CERTO, PETER, 1993, p. 6);

o planejamento estratégico aliado à tomada de decisão em todos os níveis da organização

(TAVARES, 1991);

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Análise do ambiente

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Estabelecimento da diretriz organizacional

(Missão, visão, valores, objetivos)

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Formulação da Estratégia

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Implementação de estratégias

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Controle Estratégico



a capacitação da organização, de forma a permitir que as decisões administrativas e

operacionais estejam de acordo com as decisões estratégicas (FISCHMANN, ALMEIDA,

1991, p. 26).

Gestão estratégica é definir de maneira explícita, participativa e com base em um diagnóstico atual e futuro de seus ambientes interno e externo, o rumo que se pretende dar à organização, formulando missão, visão e valores, além de implementar e controlar os objetivos, estratégias e planos de ações definidos. (PACHECO, Ana Paula Reusing. Gestão estratégica de empresas de varejo e serviços. 2006. 2. ed. rev. e atual. – Palhoça: UnisulVirtual, 2006.)

Notas: O gerenciamento estratégico é uma tarefa bastante complexa

envolve as diversas funções de um gestor além da percepção interna e externa da organização o gestor deve adotar uma postura proativa, antecipar-se às mudanças

Gerenciar estrategicamente é estar em constante prospecção, atualização e adequação da empresa em relação a seus ambientes interno e externo



10.4. Detalhando as Etapas da Gestão Estratégica

10.4.1. Análise do Ambiente

10.4.1.1. Definição da análise do ambiente:

De acordo com CERTO e PETER “é o processo de monitoramento do ambiente

organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem

vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas”.

O ambiente organizacional é uma junção de todos os fatores, internos e externos, que

podem influenciar o progresso e alcance dos objetivos da empresa.

Conhecer o ambiente organizacional é essencial para o sucesso de uma empresa.

Cada vez mais se torna importante conhecer o ambiente organizacional, principalmente

no mundo atual, onde as mudanças são constantes.

10.4.1.2. Propósito da análise do ambiente:

Em geral o propósito é avaliar o ambiente organizacional para que a administração

possa reagir adequadamente e intensificar o sucesso da empresa.

10.4.1.3. Papéis da análise do ambiente nas organizações:

Pode ajudar a garantir o sucesso organizacional. Mas pode ter diversas orientações,

dependendo da organização:

- Papel orientado para a política – manter a alta administração informada sobre as

principais tendências emergentes no ambiente. O foco de análise é na corporação como

um todo, e as pessoas que fazem a análise têm contato direto com a alta administração.

Esse tipo de análise geralmente é informal e não estruturada, e tem ligação indireta com

o planejamento organizacional formal da empresa.

- Papel do planejamento estratégico integrado – melhorar o desempenho

organizacional, conscientizando os altos administradores e gerentes de divisões das

questões que surgem no ambiente da empresa. O impacto sobre o planejamento é

direto. Tem a tarefa de preparar previsões ambientais para gerar hipóteses básicas

sobre planejamento organizacional e fornecer informações mais detalhadas sobre

partes relevantes do ambiente à medida que planos organizacionais específicos

começam a se materializar.

- Papel orientado para a função – melhorar o desempenho organizacional ao fornecer

informações ambientais relacionadas ao desempenho efetivo de funções

organizacionais específicas. Geralmente integrado ao processo de planejamento normal

para a função organizacional que está em questão na análise.

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As funções de análise do ambiente em qualquer empresa devem atender a necessidades

específicas, caso contrário serão uma barreira para o sucesso organizacional.

10.4.1.4. Ambientes da Organização

O ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis: geral,

operacional, interno. Esses níveis se relacionam entre si e com a organização.

O entendimento desses níveis e suas influências no ambiente organizacional é

essencial para um bom administrador.

10.4.1.4.1. Ambiente Geral:

É externo à organização e formado por componentes que têm amplo escopo e sobre o

qual a organização não tem controle:

- Componente Econômico – como os recursos são distribuídos e usados no ambiente.

Ex.: PIB, lucros do setor econômico, taxas de inflação, produtividade setorial, taxas de

emprego, taxas de juros, despesas públicas, etc.

- Componente social – características da sociedade na qual atual a organização. Ex.:

níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de vida, idade, distribuição geográfica,

etc.

- Componente político – elementos relacionados a decisões governamentais. Ex.: tipo

de governo, sua atitude diante de várias indústrias, progressos na aprovação de leis,

plataformas de partidos políticos, etc.

- Componente legal – regras e leias da sociedade, que todos devem seguir. Ex.: Lei de

Proteção do Consumidor, Lei de Defesa da Concorrência, Lei do Meio Ambiente, etc.



- Componente Tecnológico – novas abordagens para produção de mercadorias e

serviços, como procedimentos e novos equipamentos. Ex.: a tendência de crescimento

do uso de robôs na tentativa de aumentar a produtividade das indústrias.

10.4.1.4.2. Ambiente Operacional

É externo à organização e composto por setores que normalmente têm implicações

específicas e mais imediatas na empresa:

- Componente cliente – características daqueles que compram o produto ou serviço

fornecido pela organização. Entender os perfis dos clientes ajuda a empresa a gerar

ideias para melhorar a aceitação de seus produtos e serviços.

- Componente Concorrência – o que a organização tem que “combater” para conseguir

recursos. Entender os concorrentes é fator-chave no desenvolvimento estratégico

efetivo. Para isso deve-se analisar o ambiente competitivo, com propósito de ajudar a

organização a avaliar seus pontos fortes e fracos e a capacidade dos concorrentes

existentes e potenciais, além de predizer que estratégias eles provavelmente adotarão.

- Componente Mão de obra – composto de fatores que influenciam a disponibilidade de

mão de obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. Ex.: nível de

conhecimento, treinamento, faixa desejada de salários, idade média dos trabalhadores

potenciais, desejo de trabalhar para uma organização especial.

- Componente Fornecedor – todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos

para a organização. A qualidade dos materiais fornecidos, os valores, a credibilidade nas

entregas e os termos de crédito são questões importantes consideradas nesse

componente.

- Componente Internacional – todas as implicações internacionais das operações

organizacionais. Ex.: Leis, práticas políticas, cultura e ambiente econômico que

prevalecem nos países estrangeiros com os quais a empresa faz negócios.

10.4.1.4.3. Ambiente Interno

É o nível de ambiente da organização que está dentro dela e que normalmente tem

implicação imediata e específica em sua administração. Os componentes desse

ambiente são os que estão mais facilmente perceptíveis e controláveis.

10.4.1.4.3.1. Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização:



10.4.2. Estabelecimento da diretriz organizacional

Desenvolvimento de uma missão, visão, valores e objetivos organizacionais.

10.4.2.1. O que é missão organizacional?

Razão pela qual a organização existe. Apresenta informações como tipos de produto

ou serviço que a empresa oferece, quem são seus clientes e que valores importantes

possui. É uma declaração muito ampla da diretriz organizacional. É desenvolvida

com base nas informações geradas no processo de análise ambiental. É

normalmente resumida e documentada em uma declaração de missão.

Ex.: Missão organizacional da Petrobrás: “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”

10.4.2.2. Definição de objetivos organizacionais (visão de futuro)

Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus

esforços.

Um objetivo organizacional é uma situação desejada, um estado que se procura, e

não um estado que se possui. A eficiência geral de uma organização é determinada

pelo quanto atinge seus objetivos.

10.4.2.2.1. Tipos de Objetivos nas Organizações

As organizações têm dois tipos de objetivos: de curto prazo e de longo prazo. Os de

curto prazo são os que se tenta alcançar no período de um ou dois anos. Os de longo

prazo são os que se tenta alcançar no período compreendido entre três a cinco anos.

Uma diferença importante entre esses dois tipos de objetivos é o grau de

especificidade, já que os de curto prazo tendem a ser mais específicos acerca de

questões como quem os executarão, o que exatamente deverá ser executado,

quando deverá ser executado e em que área organizacional.

10.4.2.3. Definição de valores organizacionais

Os valores devem espelhar os padrões de comportamento institucionais da

organização. Os conceitos de "atitude" e "comportamento" são a base dos valores.

Em geral os comportamentos reinantes dentro das organizações são reflexos dos

próprios padrões de conduta de seus líderes.

Os valores são conceitos ideais que precisam ser definidos e praticados por todos

dentro da organização, a começar pela cúpula da empresa.

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10.4.3. Formulação da Estratégia

Formulamos estratégias para determinar cursos de ação apropriados para alcançar

objetivos.

As técnicas utilizadas em análise de ambiente fornecem informações úteis à

formulação da estratégia nos níveis organizacionais, de negócios e funcionais.

Existem três tipos de estratégias a serem formuladas:

10.4.4. Estratégias organizacionais - formuladas para a realização dos objetivos globais da

empresa;

10.4.5. Estratégias de negócios - elaboradas para auxiliar cada divisão ou unidade de

negócio, a fim de contribuir de modo mais efetivo possível para a organização da

qual é subsidiária;

10.4.6. Estratégias funcionais - desenvolvidas por especialistas em diversas áreas

funcionais, tais como finanças, marketing e recursos humanos.

As três estratégias devem estar sincronizadas e coordenadas para resultar em

eficiência máxima.

10.4.7. Implementação de estratégias

O sucesso das organizações está diretamente ligado à implementação efetiva das

estratégias. Nas páginas a seguir vamos entender como isso funciona.

10.4.7.1. Questões na formulação e na implementação das estratégias

Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente formular, mas

também implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas tarefas for

malfeita, provavelmente o resultado ocasione uma falha na estratégia global da

empresa. Veja na tabela a seguir a relação entre as variáveis de formulação e

implementação:

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FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA

BOA RUIM

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA

BOA Sucesso Roleta Russa

RUIM Problema Fracasso Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

Ainda assim, fatores ambientais fora do controle da organização, como reações dos

concorrentes ou mudanças repentinas de necessidades ou hábitos dos

consumidores, podem impedir que a estratégia seja bem-sucedida.

Na imagem a seguir você conhece as tarefas envolvidas na implementação

estratégica:

Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

Na sequência veremos cada uma dessas tarefas.

10.4.7.1.1. Análise das mudanças provocadas pelas estratégias

Nessa tarefa o objetivo é ter a ideia clara de quanto a organização terá de mudar para

que a implementação seja bem-sucedida. Algumas estratégias exigem alterações mínimas em

como a empresa conduz o negócio, outras exigem mudanças mais radicais. Conheça na tabela a

seguir os níveis de mudanças estratégicas:

Estratégia Setor Organização Produtos Apelo de mercado

de continuação o mesmo o mesmo o mesmo o mesmo

de mudança de rotina o mesmo o mesmo o mesmo novo

de mudança limitada o mesmo o mesmo novo novo

de mudança radical o mesmo novo novo novo

redirecionamento organizacional novo novo novo novo Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

10.4.7.1.1.1. Estratégia de continuação

Se repete a mesma estratégia usada no período anterior. Em geral é mais simples de ser

implementada.



Nesse nível, os efeitos da curva de experiência (aprendizado a partir das experiências

anteriores) podem tornar a implementação mais efetiva e eficiente no que diz respeito a custo.

10.4.7.1.1.2. Estratégia de mudança de rotina

Implica mudanças nos apelos normalmente usados para atrair consumidores. Alterações

em apelos publicitários, diferentes táticas de preços, atualizações de embalagens, substituição

de distribuidores. Exige atividades de planejamento e coordenação com as agências de

publicidade e intermediários.

10.4.7.1.1.3. Estratégia de mudança limitada

Implica a oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe geral

de produtos. Exemplos: criação do Tylenol Extraforte; lançamento de novo mricosystem ou TV.

10.4.7.1.1.4. Estratégia de mudança radical

Abrange uma reorganização maior dentro da empresa. É comum quando ocorrem

fusões e aquisições entre empresas do mesmo setor, como é o caso da Nestlé, que adquiriu a

Garoto. A organização adquire novos produtos e mercados, enfrenta problemas legais, tem a

complexidade de desenvolver uma nova estrutura organizacional e a necessidade de reconciliar

valores e crenças organizacionais conflitantes.

10.4.7.1.1.5. Redirecionamento organizacional

Envolve fusões de indústrias diferentes. O grau de mudança estratégica depende de

quão diferentes sejam as indústrias e de quão centralizada seja a administração da nova

empresa.

Ocorre também quando uma empresa abandona uma indústria e aposta em outra.

Neste caso, é uma estratégia mais complexa de ser implementada, porque envolve mudanças

na missão da empresa e pode exigir o desenvolvimento de um conjunto inteiramente novo de

experiências e tecnologias.

10.4.7.1.2. Analisar a estrutura organizacional

Existem dois tipos de estrutura organizacional: a formal, que representa o relacionamento hierárquico entre os diversos níveis de cargos e funções; e a informal, que representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organização.

Ao implementar uma estratégia, os administradores devem levar em conta as duas estruturas, a formal e a informal. Isso porque é preciso saber se as estruturas promoverão ou impedirão o sucesso da implementação. Também porque é preciso saber quais níveis de administradores e quais pessoas dentro da organização serão responsáveis pelas diversas tarefas de implementação. E por fim, é importante levar em conta as duas estruturas porque a estrutura informal pode ser usada para facilitar o sucesso da implementação.

Os cinco tipos de estrutura organizacional formal encontrados são geralmente os representados na imagem a seguir:




10.4.7.1.3. Analisar a cultura organizacional

A cultura organizacional é um conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia a efetividade da formulação e da implementação da estratégia. Existem cinco mecanismos principais e cinco secundários para o desenvolvimento cultural:

I. Dentro dos mecanismos principais, a sugestão é ressaltar:

a) Aquilo a que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam

b) Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais

c) Comportamento dos líderes nos cenários formal e informal

d) Critérios para a alocação de recompensas e cargos

e) Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de funcionários

II. Dentro dos mecanismos secundários, a sugestão é ressaltar:

a) Desenho e estrutura da organização

b) Sistemas e procedimentos organizacionais

c) Projeto do espeço físico, fachadas e edifícios

d) Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre eventos e pessoas importante da empresa

e) Declarações formais de filosofia, crenças e privilégios organizacionais

Mudar uma cultura organizacional é uma tarefa difícil, que se tiver que ser feita pode exigir muitos anos para se efetivar.



10.4.7.1.4. Selecionar uma abordagem para a implementação

A tarefa dos administradores é determinar uma abordagem apropriada para a implementação da estratégia. Cinco abordagens são as mais conhecidas e fundamentais para a implementação de estratégias:

I. A abordagem do comandante

O gerente/administrador se concentra na formulação da estratégia. Tão logo a melhor

estratégia seja determinada, ele a transmite aos seus subordinados. Neste caso é

preciso garantir algumas condições: o administrador deve ter poder suficiente para

comandar; informações precisas e atuais devem estar disponíveis; o administrador que

formula a estratégia deve ficar isolado de tendências pessoas e de influências políticas.

II. A abordagem da mudança organizacional

Os administradores que aplicam essa abordagem assumem a eficácia da estratégia

formulada e se sentem responsáveis por fazer a organização avançar em direção a novos

objetivos. Nessa abordagem são usadas poderosas ferramentas comportamentais. Ela

impõe a estratégia de cima para baixo.

III. A abordagem colaborativa

O administrador responsável pela estratégia reúne a equipe de administradores a fim

de explorar ideias e tentar formular e implementar a estratégia. O papel do

administrador é o de um coordenador que usa todo o seu conhecimento de dinâmica

de grupo a fim de garantir que todas as boas ideias sejam discutidas e investigadas.

Alguns cuidados são necessários, já que: uma estratégia negociada pode provavelmente

ser menos visionária e mais conservadora que uma criada por um indivíduo ou equipe

única; o processo de negociação pode levar tanto tempo que a organização perde

oportunidades, podendo fracassar se precisar reagir com rapidez.

IV. A abordagem cultural

Acrescenta à abordagem colaborativa os níveis inferiores da organização. O

administrador guia a organização, comunicando e propondo seus pontos de vista sobre

a missão global, além de permitir que os funcionários desenvolvam suas atividades de

trabalho de acordo com essa missão. Tão logo a estratégia esteja formulada, o

administrador efetua o papel de condutor, definindo diretrizes gerais e encorajando a

tomada de decisão individual acerca de detalhes operacionais. Sua principal vantagem

é a implementação de estratégias com elevada motivação.

V. A abordagem da base ao topo

O administrador trata ao mesmo tempo da formulação e da implementação da

estratégia. Ele não se concentra na realização de tarefas. Sua função é incentivar os

subordinados a desenvolverem, defenderem e implementarem suas próprias

estratégias de modo sólido.

A estratégia percorre uma linha vertical ascendente, sobe a partir de seus realizadores,

gerências de nível médio e supervisores. A estratégia se torna uma soma de todas as

propostas individuais surgidas ao longo do ano. O administrador responsável pela

estratégia cumpre mais o papel de juiz, avaliando as propostas, do que o de estrategista-

chefe.

10.4.7.1.5. Implementar as estratégias e avaliar os resultados

Neste estágio, o administrador tem uma ideia clara do nível de mudança estratégica que deve ser implementado e já sabe quais fatores dentro de uma organização facilitarão ou impedirão a implementação. Uma abordagem de implementação é bem selecionada quando



capitaliza oportunidades, pontos fortes e contorna, evita ou minimiza problemas em uma organização. Nesse estágio, a tarefa consiste em efetuar as estratégias e avaliar os resultados.

A implementação eficaz de estratégias exige quatro tipos básicos de habilidade de execução: de interação, de alocação, de monitoração e de organização. Conheça cada uma delas:


I. Interação – é expressa pelo gerenciamento do próprio comportamento e do

comportamento de terceiros para atingir um objetivo.

II. Alocação – decorre da capacidade dos administradores de planejar tarefas e

cronogramas, dimensionar recursos financeiros e outros recursos de orçamento de

modo eficiente.

III. Monitoração – implica o uso eficiente de informações cuja finalidade é corrigir

quaisquer desvios que surjam no processo de implementação.

IV. Organização – consiste na capacidade de criar novas organizações informais ou redes

cuja finalidade é detectar cada desvio assim que ele ocorra.

10.4.8. Controle Estratégico

Controlar significa monitorar, avaliar, e melhorar as diversas atividades que

ocorrem dentro delas. Exercer controle é a parte principal do trabalho de cada

administrador.

O processo de controle organizacional tem três etapas: medição do desempenho da

organização; comparação do desempenho medido com as metas e os padrões

previamente estabelecidos; determinação da ação corretiva necessária para

garantir que os eventos realmente ocorram.

10.4.8.1. Aplicação do Controle Estratégico

O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional. Ele se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica, e tem a finalidade de ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais.

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10.4.8.2. O processo de controle estratégico

O processo de controle estratégico tem três etapas distintas. Conheça cada uma delas: I. Medir o desempenho organizacional – para isso é necessário verificar alguns pontos,

conforme a seguir:

a) A estratégia organizacional é consistente internamente?

b) A estratégia organizacional é consistente com seu ambiente?

c) A estratégia é apropriada em relação aos recursos?

d) A estratégia organizacional é muito arriscada?

e) A duração da estratégia é apropriada?

II. Comparar o desempenho organizacional com os objetivos e os padrões estabelecidos –

o resultados das medições de desempenho organizacional devem ser comparados a

duas marcas estabelecidas: objetivos e padrões organizacionais. Os padrões são

“marcos” que indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional.

III. Determinar a ação corretiva necessária – a ação corretiva é definida como uma mudança

que o administrador faz no funcionamento de uma organização para garantir que ela

alcance os objetivos organizacionais de modo mais efetivo e trabalhe com os padrões

estabelecidos.

Confira a seguir a figura que mostra os detalhes do controle estratégico, dentro de todas as etapas da administração estratégica:



Artigo complementar: O Que É a Gestão Estratégica? | Wagner Campos, 12 de março de 2009 Obtido em http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-a-gestao-estrategica/28653/ Referências Bibliográficas: ALMEIDA, Martinho I. R. de. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.

CERTO, S. C., PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da

estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.

FISHMANN, A. M., ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas,

1991.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.

TAVARES, M.C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. São

Paulo: Harbra, 1991.

WRIGHT, P., KROLL, M. J., PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas,

2000.

11. Relembrando as etapas da Análise Organizacional

Referências Bibliográficas: ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão

organizacional. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.

CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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Análise do Contexto e Histórico Organizacional

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Análise Estratégica

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Análise da Estrutura

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Análise das Pessoas

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Feedback e Resultados

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-a-gestao-estrategica/28653/

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-a-gestao-estrategica/28653/

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