Ventas

1INTRODUCCIN A LAS VENTAS Y A LA ADMINISTRACIN DE VENTAS12CONCEPTO, FUNCIONES, IMPORTANCIA Y CARACTERSTICAS DE LA FUERZA DE VENTASConcepto: Equipo de vendedores de la empresa Forma de comunicacin interpersonal en la que se produce una comunicacin oral en doble sentido entre vendedor y compradorFunciones:- Informar - Persuadir- Desarrollar actitudes (representacin, crear imagen)- Prestar servicio- Captar y transmitir cambios en el mercado (invest. de mcdos.)Importancia: Derivada de las propias funciones Depende de la situacin competitiva y del nivel de demanda:- Competencia reducida y demanda elevada: poco importante- Competencia intensa: sumamente importante En general: + importante en mercados. industriales o interorganizacin.Caractersticas: Ventajas: Flexibilidad, Comunicacin directa (aclarac. dudas, ...),Seleccin target, potencial cierre de la venta. Inconvenientes: Alcance limitado, coste elevado (en algunoscasos), exigencia de adiestramiento y formacinwww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-073TIPOS DE VENTA PERSONALLugar deRealizacinde la venta Venta Interna Venta ExternaRelacin dePropiedadcon la emp. Venta Directa Venta IndirectaActividadprincipalrealizada Tomar o recibir pedidos Conseguir pedidosForma deComuni-cacin Va de Comunicacin Tipo de vendedor-cliente Realizar activid. de asesoram. y apoyoCara a cara Va telefnicaOtros medios interactivos Vdor - Cliente Vdor Grupo Clientes Grupo Vdores Cliente Grupo Vdores Grupo Clienteswww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-074PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE VENTAS:1.) Formulacin de un programa estratgico de ventas Directrices principales, lneas bsicas de actuacin, hacia unos objetivos

Organizacin y planificacin de los esfuerzos de venta personal de la empresa, integrndolos con otros elementos de la estrategia de marketing, y teniendo en cuenta los factores ambientales tanto externos como internos Estrategia de MK: objetivos y coherencia con restantes elementos del MK-mix Factores externos: demanda, competencia, ... Factores internos: recursos y capacidades

Habr que responder a una serie de cuestiones:- Coordinacin con los restantes elementos de MK-mix- Mejor forma de realizar la aproximacin, persuasin y servicio a los diversos tipos de clientes potenciales (polticas de gestin de cuentas)- Organizacin del personal de ventas para que visite y atienda a diver- sos tipos de clientes con eficiencia y efectividad (org. fuerza ventas)- Nivel de rendimiento que cabe esperar de cada miembro (planificacin de ventas: previsin de demanda, establecimiento de cuotas y presupuestos)- Despliegue del personal de ventas: definicin de territorios y empleo eficiente del tiempo (despliegue: diseo territorial y rutas)www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-075PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE VENTAS:2.) Ejecucin del programa de ventas Poner en marcha el programa, aplicarlo de acuerdo a las pautas planificadas

Motivar y dirigir el comportamiento de las personas del equipo de ventas Entender por qu el personal de comporta cmo lo hace Establecer procedimientos para orientar esa conducta hacia los objetivos

Determinantes del rendimiento del vendedor:- Factores ambientales (demanda, competencia)- Percepciones de papeles o roles (comprensin de las expectativas que en l depositan los clientes, el dctor. de vtas., otros ejecutivos de la emp., la familia)- Aptitudes- Habilidades- Motivacin

Principales actividades: Reclutamiento y seleccin Formacin y supervisin Sistemas de compensacin y programas de incentivowww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-076PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE VENTAS:3.) Evaluacin y control En relacin a unos objetivos

Diversas dimensiones del rendimiento Ventas Gastos de ventas Rentabilidad de las ventas Calidad del servicio ofrecido al cliente (satisfaccin) Captacin de nuevos clientes Nmero de visitas

Tipos de evaluacin y control: Del rendimiento (dimensiones anteriores) Del comportamiento - No resultados- Modo de realizar o llevar a cabo la venta- Se evitan distorsiones ambientales

Feed-back (retroalimentacin): Acciones correctoraswww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-077VISIN GENERAL DE LA DIRECCIN DE VENTASAmbienteEstrategiade MKActividadesDirec. Vtas.Determinantesrendim. Vdor.ResultadosControlAmbienteExterno:

Clientes po- tenciales Competencia Restric. leg. Tecnologa Rec. Naturales SociedadAmbienteOrganizativo:

Objetivos Rec. human. Rec. financ. Capac. Produc. Capac. I + D Mcdos. Obj. Productos Precios Canales dist. Publicidad Prom. Vtas. Personal de Vtas.Gestin decuentasOrganiz.Fuerz. Vtas.Planif. Vtas.:Previsindemanda,cuotas ypresupuestoDespliegue:Diseoterritorialde rutasSupervisinSeleccinpersonal vtas.Formacin vtas.Motivacin:Sistemas decompensacinProgramas deincentivosPercepcindel Vdor. sobreexigencias deTrabajo, roly percepciones:

ExactitudambigedadconflictoAptitudHabilidadesNivel demotivacinActuacin:

Volumen Vtas.% cuotasGtos. Vtas.RentabilidadSv. ClienteInformesEvaluacin ycontrol delrendimiento:

Ventas.CostesEvaluacionespersonales8LA FIGURA DEL VENDEDOR: TAREAS Relacionadas con el producto: - Conocer los atributos del producto (fsicos, precio, condic. de vta., ...)

Relacionados con el mercado: - Informar al cliente - Aconsejar al cliente - Efectuar demostraciones del producto - Adiestar en el uso del producto - Atender las reclamaciones del cliente - Proporcionar servicio al cliente - Conocer caractersticas de los clientes - Relacionarse con prescriptores - Recopilar informacin del mercado Relacionadas con la competencia: - Conocer las empresas competidoras - Conocer los prods./marcas compet.

Relacionadas con su propia empresa: - Conseguir pedidos - Prospectar nuevos clientes - Planificar visitas - Controlar los gastos de venta - Desarrollar actitudes favorables hacia la empresa y sus productos - Comunicar ideas de nuevos productos - Conseguir nuevos distribuidores - Adiestrar a los nuevos vendedores - Colaborar con otros departamentoswww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-079OBJETIVOS ASIGNADOS A LOS VENDEDORES Requisitos que deben reunir los objetivos: Precisos (especficos, concretos, no genricos) Cuantificables (medibles, referidos a una magnitud) Referidos a un periodo de tiempo (marco temporal) Razonables (alcanzables)

Expresiones que pueden adoptar los objetivos: Volumen de ventas- Trminos absolutos o relativos (cuota, variacin, trmino medio)- Unidades vendidas o unidades monetarias Nuevos clientes- Captacin de nuevos clientes- Volumen de ventas procedente de nuevos clientes- Penetracin en nuevos mercados (tipos de clientes, rea geogrfica) Gastos de ventas Rentabilidad de las ventas (margen) Nmero de visitas Distribucin del tiempo www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0710CARACTERSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOREstudio de Stan Moss, realizado a 44 altos ejecutivos de ventas de grandes organiza- ciones empresariales norteamericanas.- Entusiasmo (338 ptos.)- Bien organizado (304)- Ambicin evidente (285)- Persuasin elevada (254)- Experiencia general en ventas (226)- Elevada habilidad verbal (215)- Experiencia especfica (214)- Muy recomendado (149)- Seguir instrucciones (142)- Sociabilidad (134)

Aptitudes: caractersticas personales permamentes que determinan la capacidad del indi- viduo para realizar un trabajo de ventas Inteligencia: compendio o resumen de capacidades o procesos mentales (multifactorial) Matemtica Verbal Razonamiento inductivo y lgico Memoria: capacidad de retencin o almacenamiento de datos o informacinwww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0711CARACTERSTICAS PERSONALES DEL VENDEDORHabilidades: capacidades aprendidas y actitudes necesarias para un rendimiento efectivo en trabajos especficos. Pueden cambiar con el tiempo mediante formacin y experiencia Presentacin de ventas (evaluacin de necesidades, estilo de presentacin, manejo deobjeciones y cierre de la venta) Direccin general (organizacin y conduccin de equipos de personas) Personalidad: rasgos permanentes que reflejan las reacciones consistentes del indivi- duo a las situaciones encontradas en el ambiente. Responsabilidad (cumplimiento de compromisos, seguimiento de planes, asuncin de las consecuencias de los actos) Dominacin (se hace cargo del mando, desea poder, ejerce liderazgo) Sociabilidad (disfruta con la interaccin social, es habladora y sabe escuchar, capacidad de relacin interpersonal) Autoestima (segura de s misma, soporta la crtica, confa en el xito, cree que otros tienen una actitud positiva hacia ella) Creatividad / Flexibilidad (innovadora, predispuesta al cambio, abierta a suge- rencias y nuevas ideas o formas de hacer las cosas) Necesidad de logros y recompensas intrnsecas vs. extrnsecas (desarrollo per- sonal vs. remuneracin econmica)www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0712Organizacin de la fuerza de ventasComplejidadTerritorialProductoMercadowww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0713Reclutamiento Direccin de la fuerza de ventasFuentes internasFuentes externasAnuncios prensa, recomend. empleados,agenc. empleo, instituc. educat., asoc. prof.Seleccin Formularios, entrevistas,test psicotcnicos,...Formacin Teora y entrenamientoEntrevista estructurada, no-estructurada, tensionadaObjetivos: aumento de productividad,mejora moral Vdores, disminucinrotacin, mejor relac. con clientesy eficiencia gestin del tiempoDuracin: variadaContenidos: prod., Mcado. y emp. Teora de la ExpectativaMotivacin Evaluacin Compensacine incentivosRendimiento ycomportamientoVariables de resultadoswww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0714TEORA DE LA EXPECTATIVARENDIMIENTOMOTIVACINOTROS FACTORES:Aptitudes yhabilidadesExpectativaMagnitud y exactitudInstrumentalidadMagnitud y exactitudValenciaCARACT. PERSON. VDOR: Recompensas recibidas (financieras vs. no financ.) Caract. demogrficas Experiencia laboral Rasgos psicolgicos: - Neces. de logro - Sensacin interna control - Autoestima - Atribuc. rend.- Fase de ciclo profesionalCONDIC. AMBIENTALES: Variac. potencial territoro Fortaleza competitiva emp. Estabilidad ofertas prods. Limitaciones de suministroPOLTICAS Y PROCEDIM.DE LA ORGANIZACIN: Supervisin cercana N de trabajadores que reci- be una determinada recom- pensaRatio de oportunidad de gananciaswww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0715ATRIBUCIONES DEL RENDIMIENTOATRIBUCIN DELRENDIMIENTOIMPACTO SOBRE LAMAGNITUD DE LAEXPECTATIVABuen rendimientoatribuido a ...Mal rendimientoatribuido a ...Factores internos establesFactores internos inestablesFactores externos establesFactores internos inestablesFactores internos establesFactores internos inestablesFactores externos establesFactores internos inestables+++0-+-0www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0716Retribucin de la fuerza de ventasCANTIDAD FIJACANTIDAD VARIABLECOMPENSACINFINANCIERASalarioComisinPrimaConcurso de ventasDietaCOMPENSACINNO FINANCIERADESARROLLOPROFESIONALPROGRAMAS DERECONOCIMIENTOAscensosComunicadoswww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0717Paso 1. Prospeccin y valoracinIdentificar a clientes interesados y clasificar a los clientes potencialesGestin de ventas (I)Aprender lo mximo posiblesobre el cliente potencial ysobre sus compradoresPaso 2. Pre-aproximacinPaso 3. AproximacinDeterminar cmo entrar en contactocon el comprador, con objetode establecer una relacin quecomience bien desde el principioPaso 4. Presentacin y demostracinContar la historia del producto al comprador, siguiendo el enfoquede la tcnica AIDA utilizandoel sistema de enfoque decaratersticas, ventajas, beneficio y valorwww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0718Gestin de ventas (II) Paso 5. El tratamiento de las objeciones Paso 6. Cierre Paso 7. SeguimientoAveriguar, clarificar y reflexionar sobre las objeciones del compradorTratar de cerrar la ventaHacer un seguimiento para sabersi el pedido ha sido recibido,asegurar que la instalacin ha sido correcta y las instruccionesy el servicio tambin. www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0719Mtodos de prospeccin del mercado Prospeccin fra

Cadena de referencias sin fin o bola de nieve

Ferias y exposiciones

Red de avisadores

Bases de datoswww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0720Perfiles psicolgicos vendedor - clienteDominioSumisinAfectoHostilidadPERROCORDEROZORROGATOwww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0721Objeciones Objetivos: Cliente:- Darse importancia (oposicin emocional)- Ampliar informacin- Conseguir mejores condiciones- Manifestar no convencimiento

Vendedor:- Obstculo insalvable vs. indicacin til

Tipos de objeciones: Sinceras Pretexto

Casos habituales de objeciones:- Precio- Defectos- Financiacin- Falta de necesidad- Desconfianza- Duda / Miedo- Fidelidad a otro- Incapacidad de compraIdentificacin: Actitud, grado de precisin, momentoTratamiento diferenciadowww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0722Mtodos de tratamiento de las objeciones Objecin-apoyo

Conformidad y contra-ataque

Negacin cordial de la objecin

Descubrimiento de la verdadera objecin

Previsin de la objecin

Retraso de la respuestawww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0723Tcnicas de cierre de ventas Cierre preliminar:- Decisin o accin del cliente que implique indirectamente la compra

Cierre definitivo:- Afirmacin contnua- Resumen- Balance- Halago- Motivo sentimental

Cierre de remate:- Suponer la venta- Contingencia o condicin- Aliciente del momentowww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0724EL PROCESO DE VENTA EncontrarlosPreguntarlesEnsearlesResponderlesVenderlesMantenerloswww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0725NEGOCIACINZona de acuerdoExcedente del vendedorPrecio de reservadel vendedor(el vendedor desea s o ms)

El vendedor desea situarx a la derechasPrecio de reservadel comprador(el comprador desea b o menos)

El comprador desea situarx a la izquierdabxACUERDOFINALEurosExcedentedel comprador26N de Visitasn = nmero de visitas a un cliente potencialP (n) = probabilidad de que un cliente potencial se convierta en real tras n visitasV = Valor actual de un cliente realc = coste de realizar una visitaZi = Beneficio esperado de un cliente iZi = Beneficio total esperado del n de clientes visitados en el periodo tV = Nmero mximo de visitas que puede hacer un vendedor en el periodo de tiempo analizadowww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-0727Un modelo del proceso de la administracin de ventasSendas de carrera de ventasEl trabajo del gerente de ventas de campoSendas de Administracin y sendas de venta.132281.Proceso de la Administracin de ventas.El proceso de administracin consta de tres etapas fundamentales que son:En la etapa de planificacin incluye el establecimiento de objetivos y a decisin sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecucin incluye la organizacin, la seleccin y contratacin de personal para la organizacin y la direccin de las operaciones de la misma. La etapa de valoracin constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administracin. Es decir la valoracin supone dirigir la vista atrs, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrs, la administracin de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoracin sirve de ayuda para la planificacin estratgica futura.http://www.monografias.com/trabajos14/equipo-ventas/equipo-ventas.shtml

29Desarrollo de la funcin de ventas.Las ventas personales son decisivas para el movimiento de mucho bienes y servicios y se les puede definir de la manera siguiente:Comunicaciones directas entre representantes con sueldo y prospectos que dan lugar a pedidos de compra, satisfaccin al cliente y servicio posterior a la venta. Las relaciones entre las ventas y otros elementos de la mezcla de mercadotecnia se ilustra a continuacin.30Mezcla de mercadotecniaProductosPromocin de ventasVentas personalesRelaciones publicasPublicidadDistribucinPromocinPrecioAdministracin de ventasPlaneacinMotivacinPresupuestacinRemuneracinReclutamiento y seleccinDiseo de territorioCapacitacinEvaluacin del rendimiento31Planeacin estratgica de ventas.La administracin de ventas se concentra en la administracin de la funcin de las ventas personales en la mezcla de mercadotecnia este rol administrativo incluye la planeacin, administracin y control de programas de ventas, as como el reclutamiento del personal de ventas de campo. Por lo tanto la administracin de ventas se puede definir de la manera siguiente:La planeacin implantacin y control de programas de contacto personal diseados para lograr los objetivos de ventas y utilidades de la firma.32Diseo de un programa de ventas.Para implantar una estrategia de ventas, todos los empleados de una organizacin deben tener un enfoque de mercadotecnia y un inters por satisfacer las necesidades del consumidor.Los gerentes de ventas a menudo son responsables de asegurar que los empleados fuera de la organizacin de ventas compartan el entusiasmo necesario para hacer que tenga xito el plan de ventas. Tambin deben asegurar que la firma contrate suficientes vendedores con la capacidad y experiencia adecuadas para implantar la estrategia de ventas.33Control de la fuerza de ventasLleva el control de los representantes de campo una vez que hayan sido reclutados y capacitados. Los gerentes de ventas eficaces saben cmo supervisar y estar al tanto de lo que hacen sus representantes.Los gerentes de ventas usan una diversidad de herramientas en sus esfuerzos para motivar a los vendedores a fin de que trabajen con ms eficiencia y eficacia.Los buenos lideres proporcionan un modelo de conducta para que los empleados la emulen y a menudo desarrollan una fuerte confianza mutua y empata con los subordinados.Tambin evalua el desempeo general de la fuerza de ventas. Esto implica analizar datos de ventas por regin, producto, canal y tipo de cliente, adems de revisar los costos de ventas y medir el impacto de las actividades de la fuerza de ventas sobre las utilidades.La tarea final del gerente de ventas es evaluar el desempeo de los vendedores individuales.342. La labor del gerente de ventas de campo.Las responsabilidades bsicas de los gerentes son las de dirigir y controlar a los vendedores que son responsables ante ellos. Especficamente los gerentes de ventas deben establecer objetivos, desarrollar planes, ejecutar programas y evaluar el desempeo.La eficacia del gerente de ventas se incrementa por una comprensin bsica de los factores que influyen en el mercado para los productos de la firma y un conocimiento de los procesos de decisin de los compradores y sus reacciones a diferentes enfoque de ventas.35Habilidades laborales.Aunque los gerentes de ventas por lo comn llegan a sus puestos de la organizacin debido a su habilidad en ventas, su xito continua depende de su talento administrativo.Dos habilidades esenciales en la administracin de ventas son la habilidad organizacional y el liderazgo .Los gerentes de ventas deben ser capaces de organizar su propio tiempo, y de establecer procedimientos para asegurar una oficina de ventas eficiente.

36Asignaciones de tiempo.Las investigaciones indican que los gerentes de ventas pasan una porcin significativa de su tiempo en venderles a sus propias cuentas. En realidad, los gerentes de ventas dedican un tiempo considerable a los viajes de campo y a resolver problemas de los clientes, adems sus visitas estn diseadas para ayudar a capacitar vendedores y para mantener a la gerencia informada acerca de las condiciones de la competencia.

373. Sendas de carrera.Vicepresidente de ventas regionalesGerente de ventas de distritoInstructor de ventas de distritoEjecutivo de ventasCoordinador de cuenta mltiple

Representante de ventasNivel de entrada para quienes tiene experiencia en ventas

Coordinador de instalacin de minorista nivel de entrada para quienes no tienen experiencia en ventasEspecialista en negocio nuevo

Instructor de ventas regionalesGerente de operaciones regionalesGerente de desarrollo de ventas regionales

38DESARROLLO DE LA FUNCIN DE VENTAS VENTAS PERSONALES

39Elaboracin del perfil del prospectoEn muchos puestos de ventas, la bsqueda de prospectos tiene como prioridad el cierre de ventas.

El perfil se define en trminos de caractersticas demogrficas, las peculiaridades fsicas que definen el ambiente de compra individual. Estas caractersticas incluyen el negocio del cliente, la edad y la experiencia educativa. Otras particularidades demogrficas para desarrollar un perfil del prospecto incluyen las siguientes:Tamaos del negocio.Antigedad del equipo que debe ser reemplazado.Distancia geogrfica de los puntos de embarque.Compatibilidad del producto con las instalaciones existentes de la firma que lo adquiere.

40Elaboracin de una lista de prospectos.Si se tiene en mente un perfil del prospecto ideal, se deber elaborar una lista de ellos. Hay diversas formas de hacerlo, que dependen de la empresa y de la naturaleza del proceso de ventas. Alguno de los mtodos ms utilizados incluyen la indagacin directa, directorios especiales y referencias de clientes para identificar prospectos.

41Indagacin directaTodas las empresas reciben indagaciones directas acerca de productos y servicios de clientes potenciales. Algunas de estas averiguaciones provienen de firmas que buscan abastecedores de menor costo, otras son solicitadas de las formas ms comunes para generar pistas son la publicidad, correo directo y exhibiciones comerciales.

42DirectoriosLos directorios especiales para indagacin directa y los anuncios abiertos de ofertas son fuentes importantes de pistas para muchas firmas.Por ejemplo Thomas Register proporciona nombres, direcciones, y otra informacin compilada por tipo de productos y estados. Adems, las firmas que se encuentran en este directorio son clasificadas de acuerdo con sus activos, lo cual le permite al vendedor juzgar el tamao de cada cliente potencial.

43Referencias: con las referencias se le pide a una persona que proporcione los nombres de otras que podran estar interesadas en el producto, en algunos casos la persona presenta al vendedor con los prospectos. A esto se le llama referencia directa. La presentacin suele ir acompaada por una nota, una carta o una llamada telefnica. La ventaja de las referencias directas es que la persona puede dar su opinin acerca del vendedor y de la lnea de productos que tal vez no seran tan crebles si vinieran directamente del vendedor. 44Calificacin de prospectosUna vez que los vendedores tengan una lista de prospectos, deben identificar o calificar a los mismos. Para hacer esto con eficacia, el vendedor necesita informacin acerca de las necesidades del cliente, la autoridad de compra y solvencia.Necesidades: las pistas mejor calificadas son aquellas que tienen un uso para los bienes o servicios del vendedor y que estn planeando comprar en un futuro cercano. Un prospecto que este satisfecho con un abastecedor actual y que no tiene deseos de cambiar ser muy difcil de convertir en cliente. Se le vender a ese prospecto slo si puede descubrir u deseo o una necesidad que el abastecedor actual no satisfaga adecuadamente y hacer que el comprador se concentre en estas necesidades. Autoridad para comprar:Ms all de la cuestin de la necesidad del cliente est el tema de la autoridad para comprar. Puede ser que el gerente de planta quiera una fresadora, pero si no tiene la autoridad para comprarla, entonces una visita de ventas puede ayudar a dar una impresin favorable pero no producir un pedido firmado. 444445Planeacin previa a la visita.Como el mismo trmino planeacin previa a la visita implica, esta etapa ocurre cuando el vendedor organiza sus pensamientos y su estrategia de ventas antes de reunirse frente a frente con el cliente. Una forma de enfocar esta estrategia consiste en formularse a si mismo una serie de preguntas.Que se quiere lograr?Muchos expertos en ventas han declarado sencillamente que los vendedores no deberan hacer una visita a no ser que puedan especificar una accin que deseen que el cliente o prospecto emprenda.El cliente est de acuerdo en suministrar informacin sobre los niveles histricos de inventario.El cliente concerta una cita con el ingeniero jefe de diseo.El cliente acepta un periodo de prueba.El cliente proporciona un nmero de pedido de compra.El clienteacepta llevar las ideas del vendedor a un comit.46Qu se conoce acerca del propuesto?A qu negocios se dedica la compaa?Cules son sus productos y mercados?Quin es el que toma la decisin en la compra del producto o servicio que yo vendo?Quin influye ms en la decisin de compra?Con qu frecuencia compra esta compaa mi tipo de producto o servicio?Qu planes tiene la compaa que podra afectar su necesidad futura de mi producto?Quin es el competidor de la firma?Qu tan satisfecha est la compaa con su proveedor actual?Conocen en persona algunos de nuestros altos ejecutivos a los ejecutivos de ellos.47Acercamiento y la relacin

48Canales de distribucin. Mltiples: son cadenas que tendan a almacenar, todas las marcas de mejor venta. Tpicamente, las compras la ejecutaba un personal central de compradores profesionales.Los establecimientos de pedidos por correo compraban y mantenan precios de una manera similar. Los independientes variaban desde quienes solamente vendan productos de mezclilla hasta las boutiques de moda que slo tenan en existencias un surtido muy limitado de productos de diseador.49Mtodos de entradaLa eleccin de un sistema de distribucin apropiado en Japn a menudo plantea un serio problema para muchas empresas que intentan penetrar al mercado Japons. Hay tres grandes patrones de distribucin para artculos de consumo.50La ruta de distribucin abierta se usa para distribuir mercanca en zonas extremadamente amplias y que implique a muchos distribuidores intermedios. Esta forma de distribucin se adopta principalmente para productos esencialmente bsicos con una ampla demanda, tales como alimentos frescos y procesados.Ruta de distribucin abierta.Mayorista principalMayorista secundarioTienda DetallistaTienda DetallistaTienda DetallistaTienda Detallista51Ruta de distribucin restringidaLa ruta de distribucin restringida est circunscrita a ciertas tiendas detallistas autorizadas, y los productos pasan por canales de distribucin especializados. Esta forma de distribucin es comn para artculos de especialidad como medicamentos cosmticos, etc. Mayorista principalOficinas centrales De cadenas de tiendasTienda DetallistaTienda DetallistaTienda Detallista52Rutas de distribucin directa no implica mayoristas intermediarios.Este tipo de estructura de distribucin implica transacciones directas entre el productor y el detallista o el productor y los consumidores mediante vendedores de puerta en puertaFabricante/importadorVendedor de puerta en puertaconsumidorRuta de distribucin directaADMINISTRACIN DEL TERRITORIO54Productividad de la fuerza de ventasPara muchas empresas, los costos de las ventas se han elevado mas rpido que el volumen de ventas, mientras que la productividad de la fuerza de ventas ha mermado.Tiempo para ventas: durante la ultima dcada ha aumentado la cantidad de tiempo que el vendedor no dedica a las ventas. El tiempo de no ventas incluye tareas tales como hacer informes de gastos, otros tipos de papeleo, asistencia a juntas, manejo de quejas del cliente, expediciones de pedidos, capacitacin al cliente para usar el producto o servicio, viajes y ventas internas a su propia empresa.

55Enfoque de la cuenta y el productoUna segunda estratega para acrecentar la productividadde la fuerza de ventas es hacer que el vendedor concentremayor parte de su esfuerzo en cuentas y productosestratgicos.Tamao mnimo de la cuentaUn importante punto de partida en la administracin del territorio consiste en determinar el tamao mnimo del cliente a quien se deber visitar. El tiempo de un vendedor es valioso y costoso.

56Anlisis de la cuenta de punto de equilibrio proporciona un punto de partida para determinar el tamao de la cuenta que se deber visitar. Esto no aborda el tema de cunto tiempo deber asignarse a la bsqueda de prospectos o cunto a las cuentas existentes en un territorio. El anlisis de la cuenta es necesario para asignar tiempo a fin de elevar al mximo la productividad en ventas.Modelo de un solo factorLos modelos ms fciles y ms utilizados para asignar el tiempo del vendedor son modelos de un solo factor. Estos modelos examinan una sola caracterstica del cliente para llegar a una asignacin inicial de visitas de ventas.57Modelo de carteraLos modelos de cartera intentan superar las limitaciones de los modelos de un solo factor al tomar en cuenta mltiples factores para determinar el atractivo que tengan las cuentas individuales en un territorio.Los de cartera ofrecen varios beneficios:Ayuda al equipo de ventas a identificar los temas importantes sobre el cliente y la relacin.Facilita la comunicacin y el intercambio de juicios y suposiciones entre vendedores y gerentes de ventas.Ayuda a aislar vacios de informacin y establece prioridades para la recabacin y anlisis de datos sobre el cliente.Obliga al equipo de ventas a proyectar su pensamiento al futuro y a considerar direcciones para lograr una configuracin de cartera ms deseable.

58Cobertura del territorioDespus que los vendedores hayan decidido sus prioridades acerca de clientes y objetivos de ventas, todava les queda el problema de seleccionar una secuencia de visitas o rutas de ventas que reduzcan al mnimo el tiempo y los gastos de viajes.Las tcnicas utilizadas para programas y trazar rutas para los vendedores han recibido considerable atencin de los cientficos de la administracin, y el tema se ha llegado a conocer como el problema del vendedor viajero.Una forma sencilla para encontrar la mejor secuencia de visitas, que a menudo es exactamente tan eficaz para reducir al mnimo el tiempo y los costos de viajes, se basa en la consideracin de la ubicacin del cliente en un mapa bidimensional.

59Administracin del tiempo personalUn aspecto clave de la administracin eficaz del tiempo es reconocer y controlar cosas que tiendan a desperdiciar tiempo.A continuacin una lista de lo que los vendedores consideran como los desperdiciadores de tiempo ms comunes:Interrupciones telefnicas.Visitante que llegan de improvisto.Carencia de autodisciplina.Crisis.Juntas.Falta de objetivos prioridades y fechas de terminacin.Tratar de hacer demasiado al mismo tiempo.Dejar tareas inconclusas.

60Organizacin de la fuerza de ventasMantenimiento: el mantenimiento es necesario para atraer clientes. Cada uno de los elementos de mantenimiento de cuenta debe completarse sin necesidad de la presencia del dueo o gerente de la tienda.Algunos de los elementos de cuenta se examinan a continuacin.Organizacin y verificacin de las unidades de mantenimiento de inventario, estn en el lugar adecuado, que los artculos daados se hayan quitado, que los exhibidores estn bien aprovisionados con inventarios de la trastienda y que todos los exhibidores promocionales estn localizados promocionales estn localizados en las zonas de mayor trnsito.61Control de artculos devueltos: el gerente de cuenta llena la autorizacin de bienes devueltos para artculos daados, no vendibles y mercanca de una sola vez. Redaccin de pedido: con los datos de las ventas completas del libro de control de inventarios, el gerente de cuenta escribir un pedido de reabastecimiento de inventarios bsico y obtendr la aprobacin del comprador y el nmero de pedido de compra si se necesita.Presentacin: la parte de la presentacin del procedimiento de visitas requiere de la participacin del propietario, comprador o gerente de la tienda. ste es el verdadero propsito de la visita del gerente de cuenta ya que implica ventas reales de ideas y productos a la cuenta.Planeacin: se deben planear, presentar y ejecutar grandes eventos promocionales, que implican desembolso en cooperativas, asignaciones futuras contra factura y mayor espacio.

TICA EN LAS VENTAS PLANEACIN ESTRATGICA.

63tica de ventas.La tica es una preocupacin clave para las diarias relaciones con clientes y empleados. Las decisiones de marketing ticas alimentan la confianza que mantiene unidos a compradores y vendedores.Las transgresiones a la tica destruyen la confianza y dificultan o imposibilitan las operaciones comerciales continuas. Una encuesta reciente de la Roper Organization descubri que el 38% de los adultos de hasta 30 aos dicen que la corrupcin y el engao son necesarios para avanzar. En consecuencia, las empresas deben crear un entorno tico y proteger de cerca sus intereses para defenderse de los individuos dispuestos a sacar provecho.

64Las empresas deberan adoptar una postura tica y dictar polticas de marketing sobre tica. A menudo, los empleados no tienen la suficiente experiencia comercial como para saber cul es la decisin correcta cuando se enfrentan a un dilema de naturaleza tica. Es muy probable que los empleados busquen en sus gerentes y colaboradores la seal que les indique cmo deben comportarse cuando se enfrentan con la oportunidad de sacar provecho de una situacin o cuando les toca decidir qu es correcto y qu no lo es.

65Cdigos de ticaLos cdigos de tica son un conjunto de reglas y normas que describen, de una manera formal, lo que los especialistas de marketing deben esperar unos de otros. Los cdigos de tica alientan el comportamiento tico eliminando las oportunidades de comportamiento anti tico, porque contienen una definicin clara de las expectativas y de los castigos aplicables frente a la violacin de las reglas. Los cdigos de tica no son tan especficos que contemplan todas y cada una de las situaciones, sino que deben proporcionar pautas generales que permitan alcanzar las metas y objetivos de la organizacin de una manera ticamente aceptable.

66Formas de Decisiones Sobre Problemas ticos.La tica se ocupa del efecto de las acciones sobre el individuo, la firma, la comunidad de los negocios y la sociedad en su totalidad.

67Lista de verificacin ticaPara ayudar a los gerentes a tomar decisiones morales difciles, General Dynamics recomienda la siguiente lista de verificacin.Reconocer el dilema.Obtener los hechos.Enumerar las opciones del empleado.Son legales?Son correctas?Son benficas?Tomar la decisin.

PLANEACIN Y PRESUPUESTO69Estrategias de Ventas.Cualquier estrategia de mercadeo, cuenta con varios factores que se interrelacionan y actan conjuntamente. Por ejemplo, cuando una compaa decide vender nicamente por Internet, deber preocuparse por el desarrollo de un website, formas de pago por comercio electrnico, distribucin de mercancas por correo etc, si decide vender en los hogares, necesitar mantener una fuerza de vendedores adecuada, folletos informativos y segn el tipo de actividad que desarrolla deber establecer estrategias y procesos.

701- Conocimiento de lo que vendo. - La empresa - Servicio - Productos - Valores personales Es necesario organizar los conocimientos de lo que vendemos, por lo que es importante definir :Caracteristicas : Separar y distinguir los atributos que le darn valor a lo que vendo y proveern los medios que permitan ofrecer beneficios al cliente. Caracteristicas son los valores significativos especficos de lo que vendemos, ya sea productos o servicios, que destaquen su valor para el usuario.Debemos distinguir las caractersticas genricas o comunes para todos los clientes y las especificas, si las hay , para cada propuesta.Beneficios : Es lo que ganara el cliente con cada caracterstica en trminos de satisfaccin de sus necesidades. Por ejemplo ahorrar o ganar dinero , obtener un mejor servicio, aumentar su produccin, mejorar su seguridad, ahorrar tiempo, etc.

712- Conocimiento de aquello contra lo que vendo Es importante descubrir los reales intereses de las personas compradoras, para poder definir la competencia con la cual nos encontraremos. Dicha competencia podr ser de diferente naturaleza.Resistencia a innovar Utilizar su dinero para otro fin que lo gratifique ms. Productos y servicios de la competencia.Que debo conocer sobre aquello contra lo que vendo.Se debe determinar las fortalezas y debilidades en funcin de la competencia y beneficios que obtendr por adquirir el producto y si comprende dichos beneficios.723- Reunir informacin sobre el cliente y determinar sus necesidades. Es importante reunir informacin detallada sobre el cliente :Situacin del sector al que pertenece. Situacin econmico financiera y comercial . Planes de expansin y diversificacin. Actividades de la empresa. Procesos y tecnologa. Instalaciones y equipos. Integrantes del equipo de compras, su ubicacin en el organigrama. Nivel de conocimientos sobre los productos a ofrecer. Nivel de aspiraciones y necesidades en relacin con la oferta. Procesos de compras, criterios de decisin, frecuencia de compras. Competencia : Participacin en la empresa, Frecuencia de visitas, precios y condiciones, plazos de entrega, servicios ofrecidos, etc. Planear la accin de ventas. Planear la solucin a proponer. Fijar los objetivos. Fijar el programa de realizaciones con metas parciales. Determinar los beneficios para el cliente. Seleccionar las caractersticas a enfatizar. Prever las objeciones y como superarlas. Desarrollar las pruebas.

73Estrategias de contratacin.Vendedores con experiencia o novatos: el asunto estratgico de si contratar vendedores con experiencia o novatos es similar a la decisin de comprar o hacer que confrontan los fabricantes. Algunas firmas prefieren una estrategia de contratacin de personal sin experiencia, porque a esas personas se les puede contratar por un sueldo relativamente bajo. La gente joven y sin experiencia es ms fcil de capacitar y se le puede ensear a ejecutar sus responsabilidades de ventas como lo dicte la empresa, mientras que a los vendedores con experiencia a menudo se les debe desprogramar para eliminar tcnicas inapropiadas aprendidas en la venta de otros productos.

74PRESUPUESTO DE VENTASSon estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.Componentes: Productos que comercializa la empresa. Servicios que prestar. Los ingresos que percibir. Los precios unitarios de cada producto o servicio. El nivel de venta de cada producto. El nivel de venta de cada servicio.Observaciones:La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este pronstico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo:l pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de: Produccin Compras Gastos de ventas Gastos administrativos

75Revisar las categoras de desembolsosSolicitar los fondos adicionales que se requieran.76En Dnde gastarlo?Los gerentes de ventas establecen cifras metas para las diversas categoras de gastos de ventas para cada periodo de planeacin. La meta es mantener los desembolsos actuales o por debajo de las cifras presupuestadas para asegurar que se alcancen los objetivos financieros globales. Los gastos son : sueldos, comisiones y bonificaciones de la fuerza de ventas.sueldos, comisiones y bonificaciones del gerente de ventas.Seguridad social.Planes de jubilacin.Automvil.Viajes, comidas alojamiento y entrenamiento.

ESTIMACIN DE LOS POTENCIALES Y PRONSTICOS DE VENTAS78Potencial del mercadoEl potencial del mercado es un estimado de la demanda mxima en un periodo con base en el nmero de usuarios potenciales y la tasa de compras.Estimacin del potencial. Todos los estimados del potencial se basan en dos componentes claves, que son el nmero de posibles usuarios del producto y la tasa mxima de compras esperadas. Los potenciales geogrficos pueden ser muy utililes para tomar decisiones acerca de la asignacin de vendedores. Los que saben en dnde estn ubicados los clientes potenciales pueden hacer una mejor labor a la hora de disear territorios de ventas y organizar promociones para llegar a los mercados meta.

79Mtodo de ndice del poder de compra (BPI)

Los potenciales del mercado para bienes de consumo suelen estimarse al construir ndices a partir de datos econmicos bsicos. Este ndice combina estimados de poblacin, ingresos y ventas detallistas para dar un indicador compuesto de la demanda de consumo en estados especficos, reas metropolitanas, etc. El ndice del poder de compra para un rea particular (i) se calcula con la siguiente frmula:

BPI= 5Ii+3Ri+2Pi 10Ii = % de ingresos personales disponibles en el rea i.Ri = % de ventas al menudeo en el rea i.Pi = % de poblacin en el rea i. 80Pronstico de Ventas Subjetivo.El pronstico de ventas se ocupa de pronosticar los niveles futuros de la demanda. Estas proyecciones son vitales para propsitos de presupuestos y planeacin. Pronstico de VentaPresupuesto de ventasPresupuesto del costo de los bienes vendidosPresupuesto de entradasPresupuesto deproduccinDeclaracin de utilidades y perdidas presupuestadasPresupuesto de gastos de ventas y administracinPresupuestos de manos de obra directa, materiales y gastos indirectos81Tipos de pronsticos de ventasSe tienen dos tipos de pronsticos de ventas aquellos basados en datos histricos y aquellos para los cuales no se dispone de cifras pasadas.Jurado de la opinin ejecutiva: esta tcnica consiste en solicitar el juicio de un grupo de gerentes experimentados para dar estimados de ventas para productos propuestos y actuales.Encuestas al consumidor:Contactan a una muestra de compradores (mediante entrevistas personales, telfono o cuestionarios por correo) para evaluar qu productos y cantidades esperan comprar en un periodo futuro.ORGANIZACIN83Principios de la organizacinLa organizacin del esfuerzo de ventas ha sido tradicionalmente una de las reas ms descuidadas de la administracin de la fuerza de ventas.Con demasiada frecuencia la estructura de la fuerza de ventas evoluciona con el tiempo, se agregan capas de supervisin y especialistas de asesora para resolver problemas particulares que puedan presentarse.

84Estabilidad y continuidadAunque las organizacin de ventas estn compuestas por seres humanos, el enfoque organizacional deber recaer en las actividades, no en las personas.

Para lograr estabilidad y continuidad, las actividades debern organizarse en busca del logro ms eficaz y eficiente de objetivos de rendimiento.

85Tramo de control:Se refiere al nmero de subordinados que son supervisados pro cada gente.

El establecimiento de un tramo de control ideal depende de los productos que se vendan, la experiencia de los vendedores, los mercados cubiertos y las circunstancias especiales que rodeen a cada firma.Centralizacin y descentralizacin: Con una operacin sumamente centralizada, las actividades de reclutamiento, seleccin, capacitacin, compensacin, motivacin, y evaluacin de los vendedores estn todas bajo el control de las oficinas centrales.En la organizacin completamente descentralizada, los gerentes de ventas de campo tienen los recursos y la responsabilidad de ejecutar estas actividades.

86EspecializacinLa motivacin bsica que sustenta la especializacin de la fuerza de ventases acrecentar la productividad al alentar a los vendedores a convertirse en expertos en ciertas tareas:

ProductosClienteGeogrficaFuncional

87TelemercadotecniaSe refiere a contactos con los clientes mediante tecnologa de telecomunicaciones para las ventas personales sin contacto cara a cara.Ventajas: una razn de la creciente aceptacin de la telemercadotecnia es que les permite a las empresas hacer visitas de ventas eficaces en cuanto a costos, especialmente a cliente pequeos. 88Alcance de la TelemercadotecniaServicio al clienteBsqueda y calificacin de prospectosApoyo a ventasPublicidad y promocin

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

90RECLUTAMIENTOEl reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin, de incremento en la entrada; es, por tanto, una actividad positiva y de invitacin. La seleccin es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva.Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias tcnicas de divulgacin, a candidatos que cumplen con los requisitos mnimos que el cargo exige; en la seleccin se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. El objetivo especifico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades dela organizacin.http://www.monografias.com/trabajos10/seper/seper.shtml

91Entorno de reclutamiento.Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

92Requisitos del puesto:El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial.

Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms altos.

Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional.

Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:

Para desempear este puesto: Qu es necesario hacer? Qu es necesario saber? Qu es necesario aprender? Qu experiencia es realmente relevante?

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm93Costos:El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin.Incentivos:Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm94Canales de reclutamiento.Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos".

La informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada. Le sigue en precisin la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que estn en busca de un empleo utilizan ms de un canal.

Candidatos espontneos:

Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por correo su currculum vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un ao).

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm95SELECCIN DE PERSONALUna vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm96Paso 1: recepcin preliminar de solicitudes.El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una solicitud de empleo.Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de datos contenidos en la solicitud, as como los recabados durante la entrevista.Paso 2: Pruebas de idoneidad.Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes.Validacin de pruebas:

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo que no debe emplearse para fines de seleccin.Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostracin prctica y el racional.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm97Paso 3: entrevista de seleccin.Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Paso 4: verificacin de datos y referencias.Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.Paso 5: examen mdico.Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con frecuencia.El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud a diferentes grupos de adultos.Paso 6: entrevista con el supervisor.El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados.98Paso 7: descripcin realista del puesto.Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.

Paso 8: decisin de contratar. La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto.Resultados y retroalimentacin.CAPACITACIN100La capacitacin propiamente tal consiste en: 1) explicar y demostrar la forma correcta de realizar la tarea; 2) ayudar al personal a desempearse primero bajo supervisin; 3) luego permitir que el personal se desempee solo; 4) evaluar el desempeo laboral y 5) capacitar a los trabajadores segn los resultados de la evaluacin. Es posible que haya que repetir estos pasos varias veces antes de que un trabajador capte correctamente lo que debe hacer. Cuando el trabajador ha asimilado el material, este puede 6) afianzar sus conocimientos capacitando a otra persona. 101Durante la capacitacin del personal, es necesario: 1) evaluar constantemente el nivel de comprensin; 2) adecuar el nivel de capacitacin a los participantes; 3) presentar un nmero limitado de conceptos por vez; 4) separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos simples; 5) involucrar a todos los trabajadores (para que todos participen activamente, no slo observar la demostracin de un individuo); 6) usar material visual (como muestras de fruta defectuosa) y 7) estimular a los participantes para que hagan preguntas sobre el tema. Como en cualquier circunstancia relacionada con el aprendizaje, los trabajadores van a sentirse mejor si el supervisor o entrenador es amable y muestra paciencia. Los elogios honestos y merecidos tambin ayudan.DISEO DE TERRITORIOS103Diseo de territorios

104Cundo son necesarios los territorios?Un territorio se define como aquellos clientes ubicados en una determinada rea geogrfica que son asignados a un vendedor.Sin en cambio los territorios son buenas estrategias para algunas empresas mientras que para otros no lo son105Porque usar territorios de ventasProcedimientos para el diseo de territoriosDiseo de territorios por computadoraAsignaciones y ajustes de territorioComo se crea un territorioSe debe tener presente que el tiempo para vender es un recurso limitado y costoso!

106Porqu usar territorios?El principal beneficio que se deriva de usar territorios es mejor cobertura del mercado.Los vendedores se responsabilizanLos vendedores ahorran costos en transporteSe tiene mejor evaluacin y control de los vendedores107rea de comercio esfuerzo actual esfuerzo recomendado

Andy 1 10 4 2 60 20 3 15 7 4 5 2 5 10 3 total --------- --------- --------- 100 36 1

108cuando son innecesarios los territorios?Los territorios no son esenciales cuando los vendedores contactan a sus clientes de modo no frecuente y pasan gran parte de su tiempo en busca de clientes nuevos

109Procedimientos para el diseo de territorios Sucesos que activan ajustes en territorios de ventas. Funciones consolidacin de divisin, rotacin de personal de fuerza de ventas reubicaciones de la planta, cambios en la lnea de productoSeleccionar unidades de control geogrficoAsignar vendedoresA los nuevosterritoriosComparar territorios en cuanto A criterios de asignacinEscoger puntos de partidaDecidir los criterios de la asignacinCombinar unidades de control Adyacentes a puntos de partidaRevisar fronterasTerritorialesPara equilibrarLa carga de TrabajoY el potencial110Decisin sobre criterios de asignacinNmero de clientes potencialesPotencial (nmero de cuentas o BPI)Tamao (millas o kilmetros cuadrados)RosLagosMontaas carreteras

111Eleccin de puntos de partidaLa residencia del vendedorCiudadUbicacin geogrfica central

112Comparacin de territorios de ventaTerritorio potencial medido nmero de condados por la poblacin

1124897 47 1129290 27 1131137 43

113Diseo de territorios por computadoraCondados, cdigos postales, o zonas del censo.Informacin sobre los criterios de asignacinEstimados del nmero ideal y la ubicacin de los centros de partida de ensayoObstculos naturales

114Asignaciones y ajustes de territorioLa residencia actualExperiencia de los vendedores El tamao de los territoriosla mezcla de los clientes en cada territorio

MOTIVACIN DE LOS VENDEDORES116Motivacin de los vendedores

117que es la motivacin?El impulso para iniciar accin sobre una tareaEl impulso para poner es esfuerzo suficienteLa persistencia para realizar un esfuerzo durante un lapso para cumplir o superar los objetivos.118Porque la preocupacin Por la motivacinDe la fuerza de ventasTeoras de motivacinProgramas de reconocimientoscuotasProgramas de incentivos119Por que es necesaria la motivacin

Los vendedores de campo pasan continuamente del regocijo por haber logrado una venta a la decepcin asociada por el rechazoPor la poca supervisin en su trabajoConvencerlos de que su producto es mejor que el de la competencia

120Motivadores relacionados con la fuerza de ventasmodelo de la jerarqua de necesidades de MaslowAutorrealizacinNecesidades de estimaNecesidades sociales y de pertenenciaNecesidades de seguridadNecesidades fisiolgicas bsicasTareas retadoras que requieren creatividad

Programas de reconocimiento

Club del presidente para vendedores de 1 milln

Seguridad laboral y prestaciones

Sueldos y bonificaciones en efectivo121Valencia Importancia de recibirMas de ciertas recompensasInstrumentalidadProbabilidad de que El mayor desempeoConduzca a mas recompensasExpectativaProbabilidad de que el mayorEsfuerzo conduzca aUn mayor desempeorecompensasdesempeoesfuerzoSistema de teora de la expectativa122Valencia de la recompensaLo mucho que los vendedores deseen una recompensa influir tambin en su motivacin para desempearse

123Teora de la metaLas metas difciles si son aceptadas conducirn a un mayor desempeo que las metas fciles o moderadasLas metas difciles y especificas si son aceptadas conducirn a un desempeo laboral todava mas alto que las metas generales de Haga lo mejor que pueda o la ausencia de metas.124Objetivos de la retroalimentacin. La retroalimentacin de la gestin es un instrumento que busca el mejoramiento y desarrollo de los empleadosA. adquirir los derechos de carrera

B. Conceder estmulos a los empleados

C. Participar en concursos de ascenso

D. Formular y garantizar la participacin en programas de capacitacin

E. Otorgar becas y comisiones de estudio

F. Evaluar los procesos de seleccin

G. Determinar la permanencia en el servicio

125Etapas de carreraLa motivacin varia de acuerdo con la edad y experiencia del vendedorLos vendedores pasan por cuatro etapas Etapa de exploracinEtapa de establecimientoEtapa de mantenimientoEtapa de separacin126Etapa de exploracinque quiero hacer para el resto de mi vida?

Etapa de establecimientoSe procura progresar en el trabajo127Etapa de mantenimientoAl rededor de los cuarenta aos de edad la gente comienza a reflexionar sobre sus logros pasados y revala las elecciones de carrera que hallan hecho

Etapa de separacinPara la gente que se acerca ala jubilacin inminente este periodo de transicin les ayuda a enfrentar sentimientos de perdida de enfoque y acostumbrarse a los sentimientos inevitables de que al jubilarse ya no estarn haciendo una contribucin128Tcnicas de auto administracinAuto vigilancia

Establecimiento de meta

Control del estmulo

Administracin de consecuencias

Ensayos

auto contratacinObservar y registrar la conducta

Establecer objetivos para el cambio conductual

Modificar antecedentes de la conducta

Practica sistemtica de la conducta deseada

Especificar la relacin entre conductas y sus consecuencias

Se pueden usar diarios, diagramas etc.

Debera ser especifica y con un horizonte temporal corto

Puede implicar introducir o remover instigadores

Puede implicar reforzamiento castigo o extincin

Puede ser encubierta o visualizada

Puede implicar compromiso pblico129CuotasAyudan ala administracin a motivar alos vendedoresSealan a los vendedores hacia donde dirigir sus esfuerzosProporcionan estndares para la evaluacin de sus esfuerzosTipos de cuotasPor ventaPor utilidadesPor actividad

130Programas de incentivosMetas y momento oportunoTema del concurso (declaracin unificadora)Premios (efectivo, mercanca selecta, mercanca de catalogo, viajes)

Programas de reconocimientos

REMUNERACIN PARA LOS VENDEDORES132Establecimiento de metasEleccin de mtodosEstablecimientoDe nivelesDe retribucinSeleccin de planes de gatos y prestacionesMontaje del plan 133Las metas definen los planes de remuneracinLa remuneracin es una de las herramientas ms importantes que se usa para motivar y retener a los vendedores de campo. Sin embargo el diseo de los planes de remuneracin tiende a ser un proceso derivado ms que uno principal.

134Los representantes de ventas prefieren concentrarse en pequeos pedidos que pueden obtener rpidamente, en vez de gastar tiempo en trabajar el pedido grande.Sin embargo los pedidos pequeos tienen costos ms elevados de procedimiento y entrega. El distribuidor necesita un plan que mantenga los mrgenes de utilidad bruta y que alcance tambin sus metas de utilidades netas. Para alcanzar ambos objetivos, el distribuidor debe crea un plan que vincule las tasas de comisin con la utilidad neta y el tamao de pedido. 135Establecimiento de objetivosLas metas ms comunes para los programas de remuneracin de venta se derivan de los planes estratgicos del mercadotecnia. Esto casi siempre incluyen objetivos tales como aumento de las ventas, utilidades y participacin del mercado. Algunos gerentes creen que el diseo del plan de remuneracin correcto es la nica forma para administrar con xito una fuerza de venta. Un buen plan de remuneracin puede facilitar la labor de reclutar y retener a empleados eficiente.

136Los efectos del tiempoAs como las necesidades cambian, las metas de los programas de remuneracin tambin deben cambiar con el tiempo. Por ejemplo, los ingresos por ventas son cruciales para la supervivencia de una firma joven y sus recursos financieros por lo general son limitados. En este caso la organizacin puede escoger planes de comisin para recalcar las ventas inmediatas y reducir al mnimo los costos fijos.137Equilibrio de las necesidadesLos gerentes de ventas se enfrentan al reto de disear planes de remuneracin que satisfagan las metas de la firma as como las necesidades de la fuerza de ventas y de los clientes. Algunas situaciones de ventas exigen que los vendedores ejecuten servicios especiales para los clientes antes y despus de la venta, pero es ms probable que estas actividades se lleven a cabo cuando los vendedores reciban un sueldo que cuando reciban comisiones directas. 138Componentes bsicos de las ventas y de los clientes. SueldoComisionesPagos de IncentivosConcurso deventasBeneficios personalesMotivar el esfuerzo en actividades secundarias a lasventas Motivar el nivel alto de esfuerzode ventasAlentar el xito en ventasDirigir el esfuerzo hacia objetivos estratgicos Estimular el esfuerzo adicional dirigido a objetivos especficos De corto plazoSatisfacer las necesidadesde seguridad de los vendedores139Mtodos de remuneracin La elaboracin de un programa es ms que una ciencia, y los gerentes de ventas sienten la necesidad de revisar o alterar con regularidad los planes de remuneracin a fin de acrecentar la eficacia de los mismos. Los planes de remuneracin deben adaptarse a los cambios que ocurran dentro del ambiente competitivo.

140

Sueldo directoUna forma antigua y conocida de remuneracin para los vendedores consiste en pagar una cantidad fija en cada perodo de pago.El sueldo directo recompensa personal por el tiempo que dedican a las responsabilidades y al desempeo del trabajo.Los principales beneficios del sueldo son el mayor control sobre los niveles de sueldo y generalmente una remuneracin mas baja para los vendedores de campo. Asimismo, con un plan de sueldos, stos son un costo fijo para la firma y la proporcin de gastos de sueldos tiende a disminuir conforme aumentan las ventas. Otra ventaja del sueldo, es que permite el mximo control sobre las actividades de los vendedores.

141LimitacionesA pesar de la gran aceptacin de los planes de remuneracin mediante sueldos, stos tienen algunas desventajas. La critica que se oye con ms frecuencia de vendedores y gerentes es que estos planes no proporcionan incentivos poderosos para un esfuerzo extra. Aun cuando se hagan ajustes en los sueldos para recompensar el desempeo.Si el plan de remuneracin no se vigila los planes de sueldo tendern a pagarles en exceso a los miembros menos productivos de un equipo de ventas, y pueden surgir problemas de personal cuando los nuevos reclutas ganen casi tanto como los vendedores experimentados.

142Comisin directaLos vendedores con planes de comisin reciben un porcentaje de las ventas o la utilidad bruta que ellos mismos generan. El plan de comisin directa recompensa a los vendedores por sus logros ms que por su tiempo o esfuerzo. Asimismo, los vendedores a quienes se pagan comisiones tpicamente ganan ms dinero que con otros programas de sueldos. 143VentajasLos planes de comisin directa fomentan la independencia de accin y proporcionan el incentivo mximo posible. Son fciles de entender y es relativamente sencillo calcular las percepciones para un individuo. Como los costos de ventas son enteramente variables, la firma no reserva tanto dinero en su organizacin cuando las ventas declinan o caen para satisfacer objetivos de crecimiento. Las comisiones se pagan en el momento cuando se reciben los ingresos de modo que hay beneficios definidos de flujo de efectivo.

144ProblemasA pesar de algunas ventajas obvias, la comisin directa tiene varias desventajas.El principal problema es que los gerentes de ventas tienen poco control sobre los vendedores a comisin y es probable que se descuiden las actividades secundarias a las ventas.La rotacin de personal puede volverse excesiva entre vendedores a comisin cuando las condiciones del negocio son malas, ya que tienen poca lealtad hacia la empresa. LIDERAZGO 146LiderazgoEl liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc.147148ESTILOS DE LIDERAZGOAltaBajaAlta149BIBLIOGRAFA

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