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Página 1
EVALUACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN LABORATORIO DENTAL.
LAURA VANESSA PARDO CHIRIVI
Tesis de Grado para optar al Titulo de Ingeniera Industrial
Asesor:
CIRO ALBERTO AMAYA Ph.D.
Profesor- Investigador Departamento de Ingenieria Industrial Universidad de los Andes
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ 2012
Página 2
Tabla de contenido
1 Introducción ............................................................................................................................................... 4
2 Situación Actual .......................................................................................................................................... 6
2.1 Descripción de la empresa ................................................................................................................. 6
2.2 Los actores .......................................................................................................................................... 7
2.3 Las variables relevantes de la situación actual ................................................................................... 7
3 Entorno ....................................................................................................................................................... 7
3.1 Mercado ............................................................................................................................................. 8
3.2 Precio y Portafolio de Productos ........................................................................................................ 9
3.3 Competencia ..................................................................................................................................... 10
4 Formulación del problema ....................................................................................................................... 10
5 Objetivos ................................................................................................................................................... 11
5.1 Objetivo General .............................................................................................................................. 11
5.2 Objetivos Específicos ....................................................................................................................... 11
6 Metodología ............................................................................................................................................. 11
7 Diagrama de Proceso ................................................................................................................................ 12
8 Modelaje ................................................................................................................................................... 16
8.1.1 Laboratorio Tradicional ............................................................................................................ 17
8.1.2 Laboratorio Sistematizado........................................................................................................ 17
8.2 Verificación y Validación .................................................................................................................. 18
8.2.1 Verificación ............................................................................................................................... 18
8.2.2 Validación ................................................................................................................................. 20
8.3 Pruebas de sensibilidad .................................................................................................................... 21
8.3.1 Laboratorio tradicional ............................................................................................................. 21
8.3.2 Laboratorio sistematizado ........................................................................................................ 26
9 Investigación de Mercado ........................................................................................................................ 29
10 Análisis Parcial ...................................................................................................................................... 33
11 Tamaño y Ubicación ............................................................................................................................. 33
12 Equipos y Materiales ............................................................................................................................ 34
13 Plan Maestro de Ventas ....................................................................................................................... 35
14 Ingresos ................................................................................................................................................ 36
Página 3
15 Costos y Gastos ..................................................................................................................................... 37
15.1 Costos variables ................................................................................................................................ 38
16 Evaluación Financiera ........................................................................................................................... 38
16.1 Pronóstico de Inflación ..................................................................................................................... 38
16.2 Punto de Equilibrio ........................................................................................................................... 40
16.3 Estados Financieros Laboratorio Tradicional ................................................................................... 41
16.3.1 Estado de Pérdidas y Ganancias ............................................................................................... 41
16.3.2 Flujo de Caja Libre .................................................................................................................... 42
16.3.3 Calculo de la TIR........................................................................................................................ 44
16.3.4 Calculo del VPN ......................................................................................................................... 45
16.3.5 Balance General ........................................................................................................................ 45
16.3.6 Indicadores Financieros ............................................................................................................ 47
17 Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................................................ 50
18 Bibliografía ............................................................................................................................................ 51
Página 4
1 Introducción
Este documento presenta las posibilidades para la creación de un laboratorio dental, con el
objetivo de brindar un servicio de odontología integral para los pacientes actuales y futuros de Soll
Odontología, empresa ubicada en los Llanos Orientales. Actualmente para casi todas las personas
una buena dentadura es primordial para socializarse, tener pareja y hasta conseguir trabajo; éste
es un factor muy importante en la autoestima de las personas y que se debe tratar; se llegó a estas
conclusiones preliminares con encuestas a los clientes actuales de las clínicas de Soll Odontología y
a particulares (Ver anexo 1).
En la vida del ser humano la cavidad oral ha sido muy importante, actualmente las personas
dedican un gran esfuerzo a tratar de tener dientes perfectos a través de una serie de tratamientos
como la ortodoncia, diseños de sonrisa o tratamientos funcionales; también se realizan
procedimientos por salud, como restauraciones o tratamientos de conducto. El diente es el
conjunto de esmalte, dentina, pulpa, cemento y ligamento periodontal, los cuales componen la
estructura del diente. Como nuestro enfoque son la parte mecánica de la odontología (laboratorio
dental), este trabajo se centrará en los tejidos duros, el esmalte y la dentina, aunque el cemento es
también tejido duro, no es área de los laboratorios dentales, esta área es para los cirujanos
maxilofaciales ya que está a profundidad.
Actualmente en los Llanos Orientales no existe un servicio integral de odontología y se está
subcontratando todo lo relacionado con la mecánica dental, lo cual es un problema ya que es parte
importante de la cadena de valor, siendo éste un proceso fundamental en un buen servicio. Para
dar una solución a la serie de problemáticas por la subcontratación que dan como resultado una
inconformidad por parte del paciente y esperas no definidas, se pensó en la construcción de un
laboratorio propio para ofrecer soluciones integrales al paciente.
Se debe tener en cuenta que este proyecto no va a suprimir lo que le compete a un odontólogo, lo
que se pretende es aumentar los flujos de caja por medio del incremento de la productividad y
abarcando una mayor parte del proceso productivo, realizando una integración hacia atrás si ésta
resulta ser conveniente, tratando de disminuir los tiempos de respuesta y los recursos invertidos
en cada tratamiento.
Para esto se implementó una serie de parámetros que nos ayuden a clarificar las decisiones y
monitorear los resultados obtenidos, para encaminar a la empresa hacia donde se desea ir
teniendo siempre presente los objetivos, metas y responsabilidades de cada actor. Los indicadores
Página 5
de gestión nos reflejan el desempeño de un proceso, con la comparación de unos niveles de
referencia que por el momento serán los actuales de la organización, para dado el caso de
problemas en la producción tomar acciones correctivas. Para este proceso de crear los indicadores
de gestión es necesario comprender todo el sistema a su plenitud para de esa manera pensar en
mantener el sistema intacto o, si es más conveniente, mejorar e innovar en el sistema y tener
claridad en qué aspectos incurrir.
El objetivo general de este proyecto es crear una ventaja competitiva respecto al sector mediante
una característica única como la de poseer un propio laboratorio. Para conseguir esto, primero se
debe comunicar al cliente, mostrando las cualidades del servicio, aumentando el good will de las
clínicas en el llano con uno de los mejores equipos de profesionales al servicio de las sonrisas.
Aquí se muestran algunos puntos de vista contemplados desde la ingeniería industrial para llevar a
cabo el plan de negocios propuesto, como son las herramientas de calidad, pronósticos y plan de
producción, por medio de herramientas de programación y de decisión.
Como primer paso es necesario conocer detalladamente el proceso, éste se modelará de forma
breve para no cometer errores en la simulación y en los pronósticos que se utilizarán para la
comparación.
Se identificarán factores importantes de éxito y se hará una evaluación de la planificación1 que
permitan tener un cronograma y un foco más claro en el desarrollo del proyecto. Adicionalmente
se realizará un análisis del entorno de las clínicas odontológicas para analizar qué tan conveniente
y factible es abrir un laboratorio dental propio2. Para complementar este análisis se tendrán en
cuenta las fuerzas del mercado en la teoría de Michael Porter3 para establecer qué tan
conveniente es continuar con este proyecto, o si es necesario un replanteamiento de la idea inicial
para lograr llevar a cabo con éxito esta empresa.
1 GOODSTEIN, Leonard, Timothy M. Nolan. Planeación Estratégica aplicada, MC Graw Hill. 1997
2 JHONSON, Gerry y Scholes, Kevan. Dirección.
3 PORTER, Michael
Página 6
2 Situación Actual
2.1 Descripción de la empresa
Soll Odontología son clínicas odontológicas ubicadas en los llanos orientales, dos de ellas en la
ciudad de Villavicencio y la otra en la ciudad de Yopal. Estas clínicas han estado pensando en la
posibilidad de realizar una integración hacia atrás con la construcción de su propio laboratorio
dental.
Esta empresa está constituida con el NIT 892.000.102-1, ante la cámara de comercio siguiendo los
protocolos necesarios para su funcionamiento en la ciudad de Villavicencio Calle 35 No. 35-35.
Misión
“Somos una institución prestadora de servicios de salud de excelente calidad, responsabilidad,
efectividad, eficiencia, competitividad, y de calor humano, apoyándonos para ello en profesionales
altamente calificados, con experiencia, vocación de servicio y sentido social, enfatizados en la
importancia de la promoción, educación y prevención con el propósito de satisfacer las necesidades
de salud, promover conductas de vida saludable y proyectar el desarrollo del municipio
constituyéndonos en una alternativa importante y significativa con niveles competitivos acorde a lo
requerido por el sistema general de seguridad social de salud.”
Visión
“Para el año 1025 Soll Odontología se ha propuesto ser una institución prestadora de servicios de
salud, líder en el mercado llanero, respondiendo a la demanda local, caracterizándonos por la
responsabilidad, vocación de servicio y sentido social, brindando respeto, eficiencia y comodidad
que nuestros pacientes merecen, comprometidos cada día con el futuro de la salud oral.”
Página 7
2.2 Los actores
Odontólogos: Son los encargados del contacto con el paciente, encargados de realizarles el
diagnostico, presentarle opciones de tratamiento y la realización de los mismos. Actualmente tres
de los odontólogos que están trabajando en las clínicas son propietarios, cada uno trabaja en una
de las clínicas y supervisa el trabajo. En cada clínica se maneja personal entre 3 y 4 odontólogos
dependiendo de la demanda de dicha clínica.
Laboratoristas: Los mecánicos dentales serian parte fundamental de la integración hacia atrás, ya
que ellos son los encargados de la construcción de la aparatología e implantes y prótesis. Existen
varias especializaciones según cada parte del proceso, esto con el fin de que sean los mejores en lo
que hacen y no existan tiempos muertos.
Clientes: Los clientes o pacientes de los consultorios son las personas que van a realizarse un tipo
de tratamiento en las consultorios, es de notar que no todos los clientes utilizarían el laboratorio
solo una parte de ellos, pero esa parte representaría los ingresos del laboratorio.
Otra clase de personal: Se requiere de más personal en las clínicas, como por ejemplo aseo,
recepción y seguridad entre otros, para brindar un servicio más integral y de agrado al paciente. Es
el encargado de mantener en buenas condiciones las clínicas y de recibir pacientes.
2.3 Las variables relevantes de la situación actual
Precio de insumos.
Número de clínicas odontológicas en Villavicencio.
Localización.
Nivel de capacitación de los empleados.
Tiempo de espera del cliente.
Personal disponible.
Cumplimiento de los proveedores y publicidad.
3 Entorno
Página 8
Tiempo: para ver el proyecto realizado el tiempo es el mayor enemigo ya que actualmente en la
ciudad de Villavicencio las auditorías de la Secretaría de Salud son anuales, más exactamente en
los dos primero meses del año, ningún laboratorio puede entrar en funcionamiento si no es
aprobado con anterioridad por lo que hasta el año entrante se podrán ver los primeros visos del
negocio planteado.
Disponibilidad de información: para tener mejores datos de la clínica se debería tener por lo
menos horarios estandarizados, esto no es posible porque los horarios de los odontólogos son muy
variables pueden ser muy cortos o extremadamente extensos; además para sacar información de
las clínicas es necesario tener la autorización de todos los dueños y la mayoría de estos están
constantemente en viajes.
Normas: actualmente las normas para los laboratorios dentales han cambiado, estos tienen unos
protocolos diferentes al de la clínica los cuales hasta el momento no se tiene acceso, para
solucionar esto se programan visitas periódicas a la Secretaría de salud para obtener estos
protocolos y saber de sus cambios apenas esto suceda.
Espacio: Las clínicas tiene espacios limitados y actualmente no se está considerando la opción de
una ampliación por lo que se tendrá que jugar con los espacios libres, también intercalando los
espacios para poder tener una optimización del espacio que también reduzca los tiempo de
servicio, manteniendo como mínimo la misma comodidad para los pacientes que se maneja
actualmente.
Capacitación del personal: es necesario para que el proyecto sea un éxito que cada empleado
tenga muy claro hacia a donde se va y como se va a llegar a ese sitio, para que sean actores más
relevantes, actualmente la mayoría de los empleados no son relevantes en el sistema y por lo
tanto son gastos.
3.1 Mercado
El mercado latinoamericano ha sufrido una serie de cambios en la forma de brindar los servicios de salud
odontológica, un ejemplo de ello es el aumento de facultades de odontología que lleva por consiguiente a
un crecimiento desbordado de odontólogos. Esto llevo como consecuencia la reducción de utilidades y en
los costos de las ofertas, con el fin de obtener más pacientes. Es por ello que se inició con la incorporación
de herramientas de administración, gerencia, optimización y marketing a la prestación de servicios
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odontológicos, lo que genero el desarrollo de empresas de diferentes tamaños en el sector privado que le
brindan a los pacientes diferentes propuestos de valor.4
A lo largo de los años el uso de material y tecnologías en el caso de la medicina dental ha estado mejorando
de manera significativa la fiabilidad y previsibilidad de los materiales dentales. Con tantas opciones que
ofrece el mercado es difícil tener una elección los más adecuada posible. Esto lleva a una serie de cambios
muy veloces como por ejemplo el aumento de casi $ 10 mil millones en 2013 en el mercado estadounidense
de técnicas, equipos y materiales. Dichos cambios afectaran el mercado colombiano ya que los materiales
dentales en su gran mayoría son importados de Estados Unidos. Un ejemplo de los grandes avances es el
esmalte de adhesión el cual ahora es más predecible y cuenta con una gran oferta en el mercado lo que
obliga al consumidor (clínicas odontológicas y laboratorios dentales) a elegir el mejor material que
proporcione los mejores resultados para el paciente.5
3.2 Precio y Portafolio de Productos
Los precios se construyeron con la cooperación de los Odontólogos de las clínicas y con el estudio
de la competencia actual en la ciudad de Villavicencio, llegando así a los siguientes precios por
producto.
Producto Valor Unidad de P.P.F metal cerámica (VMK95) (1) $ 70,000
Unidad de P.PF. collarles (VMK 95) (2) $ 80,000
Unidad de P.P.F. metal cerámica para P.P.R. (VMK95) (3) $ 85,000
Unidad de P. P. F metal cerámica Wiron99 (VM13) (1) $ 95,000
Unidad de P.P.F collarles Wiron 99 (VM13) (2) $ 110,000
Unidad de P.P.F. metal cerámica para P.P.R. Wiron (VM13) (3) $ 100,000
Unidad de P.P.F metal cerámica OMEGA 900 $ 110,000
Unidad de P.P.F collarles OMEGA 900 $ 120,000
Unidad de P.P.F metal ceramica para P.P.R OMEGA 900 $ 105,000
Corona Microfresada $ 140,000
Corona circonium zhircon $ 350,000
Corona totalmente cerámica (in-ceram)ALUMINA $ 200,000
Corona totalmente cerámica (in-ceram) CIRCONIO $ 230,000
Corona totalmente metálica $ 60,000
Corona totalmente metálica con P.P.R. $ 85,000
Cofia de transferencia Metálica $ 80,000
Aditamento Ajuste ERA $ 90,000
Incrustación Plata- Paladio $ 60,000
4 Otero, J. (10 de 10 de 2003). El mercado odontológico latinoamericano. Recuperado el 12 de 11 de 2012,
de http://www.odontomarketing.com/art107oct2003.htm
5 Vaderhobli, R. (2011). Advances in Dental Materials. San Francisco: Dental Clinics of North America.
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Incrustación cerómero $ 100,000
Incrustación totalmente cerámica VM7 $ 150,000
Carilla estética cerámica VM7 $ 150,000
Es de aclarar que estos precios son en base a laboratorios tradicionales, los precios de los
productos para laboratorios sistematizados son un 20% más elevado por la calidad de los
materiales. Este análisis también se realizó en base a la competencia existente con dichos sistemas.
3.3 Competencia
Con los nuevos avances tecnológicos los pacientes tienen cada día más opciones de tratamientos,
productos y servicios, es por esto que las clínicas se ven en la necesidad de atraer a un grupo
específico de mercado por algún medio como lo son bajos precios, excelentes materiales y
equipos, servicios pos-venta para garantizar comodidad al paciente, entre demás opciones. Esto
dificulta la competencia conjuntamente con el hecho que cada día nacen más clínicas
odontológicas o laboratorios dentales con una propuesta única y diferenciada de valor para el
cliente.6
La ciudad de Villavicencio se ha generado en los últimos años gran competencia en el campo de
salud, así mismo en la salud oral, encontrándose gran variedad de clínicas y opciones para el
consumidor, desde pequeños consultorios hasta grandes empresas constituidos a los largo de todo
el país.En un sentido más estricto la competencia como tal no la tendría el laboratorio sino la
misma clínica, por lo que se analizará cómo la competencia de la clínica puede afectar
directamente al laboratorio. Esto porque se da por decisión de la clínica a no prestar el servicio a
más clínicas y a no contratar más laboratorios ajenos a ella.
4 Formulación del problema
Actualmente no existe un consultorio odontológico que posea su propio laboratorio, por lo menos
en la ciudad de Villavicencio, por lo que los trabajos como prótesis, puentes, coronas, aparatos
(retenedores), entre otros, son entregados muy posteriormente y en muchas de las ocasiones con
errores o no producen satisfacción en el cliente. La causa más probable de este fenómeno es por la
6 Croll, B. (2008). Dentistry and dental technology. New York: NY State Dent.
Página 11
falta de dedicación del laboratorista, por lo que tener un laboratorio interno daría un valor
agregado a la clínica, lo que además permite ofrecer un producto con mayor calidad y no ofrecido
en el mercado con las mismas características por la competencia local, creando así una ventaja
competitiva. También es de mencionar que los diseños de sonrisa no han sido muy explotados y
además se podrían combinar con planes de ortodoncia o cirugías maxilofaciales para la corrección
de la mandíbula. Éstos son tratamientos donde las ganancias, descontando costos de materia
prima, son elevados, tratando incluso de hacer paquetes para extranjeros con plan turístico, ya que
por las condiciones ambientales y los costos, se hace dientes de alta calidad a precios muy
económicos.
Para desarrollar este plan de negocio se quiere utilizar herramientas como: Pronósticos, Plan
maestro de ventas, Plan maestro de Producción, diagramas causa-efecto, árboles de decisión e
implementación del modelo Delta (Gerencia de Producción, Logística, Control de Producción,
Estrategia Organizacional).
5 Objetivos
5.1 Objetivo General
A través del presente informe se pretende iniciar con el planteamiento general de un
posible plan de negocios para la posterior creación y culminación en el presente año; para
así lograr que la empresa genere nuevos recursos y llegue a nuevos clientes, generando un
crecimiento organizacional gradual.
5.2 Objetivos Específicos
Definir el nuevo portafolio para la nueva línea de negocio pensada.
Identificar e implementar las ventajas competitivas generadas.
Redefinir las políticas actuales de Soll Odontología.
Lograr un plan de acción acorde con la empresa.
Aumentar participación en el mercado de la empresa.
6 Metodología
Página 12
En primer lugar se desea tener el esquema general del plan de negocio, para adaptarlo a la
creación de un laboratorio dental con la asesoría pertinente, para así poder acercar al asesor al
proyecto preliminar antes de comenzar exhaustivamente.
Se proseguirá al abordaje de la definición del negocio planteado por medio de la cadena de valor
propia y general de la empresa Soll Odontología, para acercarse a lo que se desea del producto,
tener idea de cómo se podría comportar la demanda para planear la oferta, y poder ver como esto
se traduce en valor agregado.
Para la creación del laboratorio se requiere del conocimiento de las leyes y normas en el país como
la ley de creación de empresas (ley 1429 de 2010), así analiza aspecto como el tipo de empresa que
se desea y una investigación de mercados propicia para ver que se adapta más a las necesidades
del laboratorio.7
Es primordial la investigación y el trabajo de campo para enfrentarse con la realidad del producto,
tener en cuenta su especificación, normas, disponibilidad, manejo, precios de compra y sus
sistemas de distribución entre otros aspecto de vital importancia para el éxito del proyecto y el
replanteamiento en busca de mejoras en resultados finales. Esto ayudara al estimativo de la
demanda que se trabajara, saber cómo se manejara la producción, una forma es con encuestas a
los odontólogos y clientes de Soll odontología, logrando tener una aproximación al punto de
equilibrio.
En este proceso se debe definir el tamaño y localización de las instalaciones del laboratorio. Se
debe tener en cuenta qué materiales y equipo se van a requerir para el correcto funcionamiento
del laboratorio. Por último se debe hacer la evaluación financiera del proyecto, proyección de
estados, evaluación ambiental, análisis de escenarios, ingeniería básica. En todo el proyecto debe
existir retroalimentación, mejoras y correcciones.
7 Diagrama de Proceso
Este diagrama es realizado para entender con mayor facilidad las áreas del laboratorio dental, para
de esta forma poder ver más detalladamente las obligaciones del personal, así como ver el tipo de
proceso (operación, transporte, espera, inspección y almacenamiento) y poder determinar la
proporción de cada uno de ellos en la totalidad del proceso.
7 REPÚBLICA, C. D. (29 de 12 de 2010). LEY 1429 DE 2010. Recuperado el 15 de 08 de 2012, de
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/2010/ley_1429_2010.html
Página 13
El presente diagrama se realizó en tres partes que corresponden a mercadeo-comercial,
productivo-operativo y administrativo-financiero; las áreas manejan una sinergia interna, los
procesos de color naranja corresponden a procesos que manejan en conjunto con Soll Odontología
que suelen ser aspectos administrativos.
Laboratorio Tradicional
Operación Transporte Espera Inspección Almacenamiento
Descripción del Proceso
Atención inicial del paciente. X
Traer Instrumental. X
Placa registro mordida. X
Preparación para tallados. X
Impresión previa tallado X
Tallado. X
Impresión después de tallado. X
Traslado de la impresión al laboratorio.
X
Almacenamiento hasta comenzar proceso.
X
Búsqueda de implementos y materiales.
X
Encerar bordes de encía. X
Aplicar Desborbujador. X
Preparación del Yeso. X
Colocación del Yeso. X
Vibración. X
Fraguar X
Recortar Yeso X
Duplicación del modelo. X
Alistar ceras y instrumentos. X
Aplicación Separador. X
Realización de esqueletos en cera. X
Preparación de Yeso Térmico. X
Colocación del Yeso. X
Fraguar X
Construcción de Esqueletos metálicos.
X
Pulido con Fresa. X
Pulido con micro partículas. X
Llevar esqueletos a prueba. X
Página 14
Prueba de Esqueletos o Cofias. X
Horno fijación. X
Pintura Base. X
Horno Secado. X
Formar Diente. X
Horno Fijación Cerámica. X
Aplicar Tonalidades X
Horno secado Tonalidades. X
Colocación de Pieza para el transporte.
X
Llevar Pieza Final para Prueba. X
Guardar Pieza hasta llegada del paciente.
X
Fijar pieza al paciente. X
Este procedimiento es igual en todos los posibles casos a estudiar. A continuación se explicarán los
procedimientos en un laboratorio manual o tradicional como lo llamaremos de ahora en adelante.
Primero a la clínica odontológica llega un paciente que por efectos de explicación supondremos
vendrá por un tratamiento que requiere de servicios de laboratorio dental. Para casi todos estos
tratamientos que todavía cuentan con la pieza dentaria sin contar tratamientos de conducto
donde el diente ya está en condiciones demasiado precarias.
Se procede al tallado de la pieza en donde el odontólogo se demora aproximadamente 30 minutos.
Como paso anterior a este proceso el odontólogo debe realizar un molde que llamaremos llave
dentaria para corroborar que la reducción sea del grosor que requiere el tratamiento que varía de
1mm a 2mm esto se realiza preferiblemente en silicona dura. Es necesario la realización un prueba
de masticación para tener las cúspides de los antagonistas que se entiende como el cerrar la
mandíbula apretando los maxilares en un lamina de cera, esto para que no hayan después
problemas de contacto que puedan maltratar los músculos de los maxilares, desgaste del hueso y
daño en la corona a realizar (Entiéndase como corona a la pieza dentaria que se realiza en el
laboratorio).
Inicialmente se procede a mandar el trabajo (modelo) al laboratorio para la realización de la
corona. En la subcontratación actual se está demorando la entrega del trabajo aproximadamente
una semana, sin contar con la posibilidad de que se tenga que devolver el trabajo por defectos, lo
cual conllevaría a una mayor demora. Esto ocurre actualmente, según lo consultado con los
odontólogos de las clínicas de Soll Odontología, alrededor de un 40% de las veces.
Página 15
En este tipo de laboratorios las impresiones pasan a una serie de procesos. Lo primero es hacer un
reborde en cera simulando la encía sin que la cera quede dentro de la impresión, luego se aplica a
la impresión un desborbujador para la posterior colocación del yeso. Después se procede a la
preparación del yeso tipo IV o Velmix 50gr, se mezclan con 10 ml de agua para un modelo del
maxilar superior. Para la mezcla se va moviendo la taza en sentido contrario al desplazamiento de
la espátula en la taza. Ya con el yeso mezclado se pone la impresión en la máquina de vibraciones
para evitar burbujas, y se va colocando el yeso con suavidad. Por último, se deja que el yeso se
fragüe, y se procede a la reducción de éste para la fácil utilización por parte de los operarios
(laboratoristas). 8
Este procedimiento se realiza por medio de una fresa y un cilindro recortador. Después de este
paso se procede a realizar pequeños modelos de las zonas a tratar, o de hacer pines en el proceso
de fragüe, para poder sacar la parte que interesa del modelo original. Se eligió para este caso la
construcción de las piezas nuevamente, ya que es el procedimiento más fácil y menos costoso.
Se procede al encerado de la pieza lo cual nos sirve para la construcción de la estructura metálica,
apoyo de la cerámica. La cera no puede marcar la marcación gingival de la pieza, antes se le debió
aplicar la pintura espaciadora para que la pieza pueda ser pegada con cemento por el odontólogo.
Se procede a eliminar la cera que no cumpla con la especificación de aproximadamente 1,5 mm
por arriba de la terminación gingival, y se termina de moldear en cera el diente a realizar. Cuando
hay una pieza que no tiene diente tallado, los dientes conjuntos deben estar tallados y se procede
a la realización de un póntico entre ellos, que no es más que una unión en cera entre ellos.
Se continúa con la verificación de los espacios y el buen encaje. Después se procede a la obtención
de las cofias (estructura de metal), por medio de la toma de la forma de la cera, antes hecha con
un yeso térmico el cual resiste al verter el metal caliente para par la forma deseada.
Inmediatamente se pulen las cofias con fresas y un arenador que dispara partículas para pulir el
metal, pasando a continuación al proceso de encerado.
Posteriormente las cofias van al proceso de encerado, en el cual el diente es creado. Primero se le
aplican pinturas bases para que no se note el metal dejándolas 30 minutos en el horno con la cofia.
Después al aplicar las ceras, que son una serie de combinaciones dependiendo del color deseado,
se aplica en tres divisiones del diente para darle la apariencia natural y se deja en el horno 3 horas.
Por último se le agregan algunos detalles y se coloca por última vez al horno durante un tiempo de
8 CARMONA, Daniel. Protocolos Dentales, Ediciones Especiales Europeas. 2009.
Página 16
30 minutos. Llegando finalmente la pieza terminada al odontólogo para la aceptación o rechazo de
ésta.
Laboratorio Sistematizado
Operación Transporte Espera Inspección Almacenamiento
Descripción del Proceso
Atención inicial del paciente. x
Traer Instrumental. x
Placa registro mordida. x
Preparación para tallados. x
Impresión previa tallado x
Tallado. x
Impresión después de tallado. x
Traslado de la impresión al laboratorio. x
Almacenamiento hasta comenzar proceso. x
Escaner de impresión. x
Alistar Zirkon x
Modelaje. x
Correcion de lineas terminales. x
Fresado x
Pulido. x
Colocación de Pieza en horno. x
Horno fijación. x
Aplicar Tonalidades x
Horno secado Tonalidades. x
Colocación de Pieza para el transporte. x
Llevar Pieza Final para Prueba. x
Guardar Pieza hasta llegada del paciente. x
Fijar pieza al paciente. x
En el laboratorio sistematizado los operarios están trasladando material y operando el sistema en el computador, por lo que no se requiere que los mecánicos sean expertos en las manualidades del laboratorio dental. Los modelos pasan por el escáner la fresadora realiza los trabajos en el Zirkon, que es operada por el sistema CAD/CAM 5-TEC
8 Modelaje
Página 17
La modelación es parte fundamental de este estudio ya que se quería mirar las implicaciones de las
dos opciones de laboratorio dental en la clínica. Esto con el fin de tener una mejor perspectiva de
la eficiencia de las opciones y la sensibilidad de estas ante posibles cambios, sin incurrir en los
costos e inconvenientes que tendría la implementación de las opciones en la vida real. 9
Estos modelos se realizaron por medio de un estudio de tiempos que se realizó en la ciudad de
Bogotá con el mecánico dental Alejandro Salas él cual represento gran ayuda en la realización del
proyecto y colaboro en la validación de los modelos planteados. A continuación se presenta las
gráficas de los modelos obtenidos en arena.10
8.1.1 Laboratorio Tradicional
8.1.2 Laboratorio Sistematizado
9 FÁBREGAS, A., WADNIPAR, R., MANCILLA, A., & PERTENINA, C. (2003). Simulación de Sistemas Productivos
con Arena. Santafé de Bogotá: Uninorte.
10 KELTON, D., Sadowski, R., & Sturrock, D. (s.f.). Simulation with Arena.
Página 18
En la realización de los modelos se analizaron las distribuciones de los tiempos en cada proceso;
esto se logró por medio de las herramientas Cystall Ball e Input Analyzer de Arena, tomando la
distribución que más se ajustaba a los datos. Es de notar que el modelo puede tener errores por la
toma de datos o en la interpretación y las relaciones causales, por lo que se procedió a realizar la
validación y verificación de los modelos así como una serie de pruebas de sensibilidad a los
mismos.
8.2 Verificación y Validación
8.2.1 Verificación
Para la verificación de los modelos de simulación, realizados tanto para el laboratorio tradicional
como para el laboratorio sistematizado, se procedió a la corroboración de la lógica del modelo a
través de su comportamiento.11 En primer lugar se sabe que el laboratorio hace parte de una
clínica dental, y por lo tanto los clientes de laboratorio son los clientes de la clínica. Sin embargo,
no todos los clientes que asisten a la clínica necesitan de los servicios del laboratorio, razón por la
cual es necesario discriminar estos dos tipos de cliente en el modelo. Pero a pesar de que no todos
los clientes hacen uso de los servicios de los laboratorios, es necesario tener en cuenta a estos e
incluirlos en el modelo porque este tipo de clientes son atendidos por los odontólogos quienes
también atienden a los clientes que reciben los servicios del laboratorio dental.
Por esta razón en ambos modelos de simulación se encuentran dos entradas diferentes para
representar la llegada de estos dos tipos de cliente y discriminar los procesos de los cuales hace
parte cada uno de ellos, tal y como se aprecia en la figura anterior.
De la misma manera, en ambos tipo de laboratorio, los clientes que no hacen uso de los servicios
del laboratorio, son atendidos por un odontólogo, el cual permanece ocupado hasta que el
paciente abandona la clínica (Ver siguiente figura).
11
KELTON, D., Sadowski, R., & Sturrock, D. (s.f.). Simulation with Arena.
Página 19
En el laboratorio tradicional, los procesos de laboratorio son realizados exclusivamente por los
laboratoristas de manera manual, por lo que es importante asignar a un laboratorista a cada
modelo que es procesado en el laboratorio. Cuando el laboratorista se encuentra ocupado no
puede trabajar en otro modelo hasta que éste es entregado a los odontólogos para realizar la
prueba de la cofia, o cuando éste es finalizado una vez que haya sido revisado por el odontólogo.
Esta relación entre los odontólogos y los laboratoristas se encuentra representada en la siguiente
figura perteneciente al modelo de simulación.
Esto no sucede en el laboratorio sistematizado en el cual los procesos propis del laboratorio son
realizados por CAD/CAM S-TEC, y supervisados por el laboratorista, el cual no participa
directamente sobre los procedimientos. Aun así es necesario que el odontólogo haga las pruebas
necesarias antes de entregar el producto al cliente. Este comportamiento es modelado por la
siguiente parte del modelo de simulación.
Página 20
De esta manera ambos modelos de simulación, correspondientes a los laboratorios tradicional y
sistematizado, se aseguran de que cumplan la lógica real de la clínica odontológica para asegurar
que la simulación sea acorde a la realidad y permita sacar conclusiones válidas a partir de la
simulación.
8.2.2 Validación
Para la validación de los modelos es necesario corroborar que éstos se comportan de acuerdo a la
realidad y que por lo tanto los resultados arrojados por los modelos sean similares a los resultados
obtenidos en el sistema real.12
Para asegurar los resultados de los modelos se utilizó información de desempeño del sistema real
correspondiente al laboratorio tradicional. Esta información consiste básicamente en la medición
de los tiempos de llegada de los clientes, el registro de la proporción de clientes que necesitan
hacer uso de los servicios de laboratorio y de los que no, y los tiempos de demora de cada uno de
los procesos.
12
KELTON, D., Sadowski, R., & Sturrock, D. (s.f.). Simulation with Arena.
Página 21
Para la tasa de llegada se registraron los tiempos de llegada de los clientes, posteriormente se
calcularon los tiempos entre arribos de éstos, y con estos tiempos se procedió a realizar una
prueba de ajuste de los datos para encontrar una distribución adecuada que los representara.
Para el laboratorio sistematizado se utilizaron los datos suministrados por el fabricante del equipo
CAD/CAM sobre el desempeño de éste para modelar los tiempos de procesamiento debido que no
se cuenta con este equipo para validar los resultados del modelo directamente con el sistema real.
Esta información se introdujo en el modelo para asegurar que su comportamiento sea lo más
aproximadamente posible a la realidad.
8.3 Pruebas de sensibilidad
8.3.1 Laboratorio tradicional
Para complementar la evaluación de los modelos se realizaron análisis y pruebas de sensibilidad
para determinar cómo se comportan los modelos frente al cambio en los parámetros de los
mismos. Con estas pruebas se quiere determinar la robustez de los modelos, de forma que revele
si éstos pueden representar la realidad bajo diferentes condiciones o escenarios.13
La primera prueba consiste en variar la demanda del laboratorio. Se realizaron varios escenarios en
donde se puso a prueba el modelo de simulación desde valores de la demanda por debajo del
esperado, pasando por el valor esperado y llegando a valores superiores de esta demanda. Para
simular el cambio en la demanda se varió la tasa de llegada de los clientes y se midieron los
tiempos de espera y totales en el sistema tanto de los clientes como de los modelos dentales. La
variación de las tasa de arribos de los clientes se realizó desde un 70% del valor calculado, hasta un
200% de éste.
Tiempo total (horas) Tiempo de espera (horas)
Tiempo entre arribos
Cliente Modelos Cliente Modelos
70% 11,7767 65,6208 11,1231 52,204
100% 9,8997 38,798 9,2471 25,3348
130% 9,3379 29,4155 8,6857 16,054
200% 9,1234 23,2229 8,4698 9,7554
13
FÁBREGAS, A., WADNIPAR, R., MANCILLA, A., & PERTENINA, C. (2003). Simulación de Sistemas Productivos con Arena. Santafé de Bogotá: Uninorte
Página 22
Para el tiempo total promedio en el sistema, no hay una variación significativa en los tiempos
correspondientes a los clientes, sin embargo, la sensibilidad de los tiempos en el sistema para los
modelos dentales es mucho mayor, tal y como se aprecia en la gráfica.
Estos resultados son coherentes con lo esperado ya que el tiempo promedio en el sistema de los
clientes es mucho menor al de los modelos dentales, pero su variación porcentual es la misma para
ambos.
En cuanto a los tiempos de espera promedio, los resultados obtenidos son los mismos, siendo éste
el comportamiento esperado. Se puede concluir que el modelo reacciona favorablemente a los
cambios en la demanda de clientes, comportándose de la forma esperada.
0
10
20
30
40
50
60
70
0% 50% 100% 150% 200% 250%
Ho
ras
Variación tiempo entre arribos clientes
Tiempo total promedio en el sistema
Cliente
Modelos
0
10
20
30
40
50
60
0% 50% 100% 150% 200% 250%
Ho
ras
Variación tiempo entre arribos clientes
Tiempo de espera promedio
Clientes
Modelos
Página 23
La siguiente prueba consiste en variar el número de odontólogos presentes en la clínica. Para esto
se registraron los tiempos promedio de espera y totales en el sistema, al igual que en la prueba
anterior, para uno, dos y tres odontólogos atendiendo a los clientes.
Tiempo total (horas) Tiempo de espera (horas)
Cantidad odontólogos
Cliente Modelos Cliente Modelos
1 9,8997 38,798 9,2471 25,3348
2 4,703 25,4394 4,051 12,0452
3 3,1509 24,2888 2,4993 10,8834
Dado que los modelos dentales dependen directamente de los laboratoristas y no de los
odontólogos, es de esperarse que los tiempos promedio en el sistema para los modelos no se vean
afectados en gran medida al cambiar el número de odontólogos. De manera contraria, el tiempo
promedio en sistema para los clientes debería ser más sensible debido a que los odontólogos
atienden directamente a los clientes, y por lo tanto, a mayor número de odontólogos se esperaría
que los clientes fueran atendidos con mayor prontitud.
Los resultados arrojados muestran que la sensibilidad frente a los cambios en el número de
odontólogos es ligeramente mayor en los tiempos de los modelos que el de los clientes. Esto
puede ser causado por una alta correlación existente entre la cantidad de odontólogos y la llegada
de modelos al laboratorio dental.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0 1 2 3 4
Ho
ras
Cantidad odontólogos
Tiempo total promedio en el sistema
Clientes
Modelos
Página 24
Dado el comportamiento de la sensibilidad para los tiempos totales en el sistema, se esperaría
entonces que este comportamiento fuera similar al de los tiempos de espera promedio. Los
resultados de la prueba corroboran esto, al obtener un resultado muy similar en ambos casos.
La siguiente prueba consiste en variar el número de laboratoristas y realizar las mismas mediciones
en los tiempos tanto para los clientes como para los modelos dentales. Los resultados obtenidos se
muestran a continuación.
Tiempo total (horas) Tiempo de espera (horas)
Cantidad laboratoristas
Cliente Modelos Cliente Modelos
1 9,8997 38,798 9,2471 25,3348
2 9,8752 25,8829 9,222 12,3339
3 9,7455 24,1897 9,0932 10,5106
Para este caso el resultado obtenido fue precisamente el esperado. Debido a que los modelos son
procesados por los laboratoristas, tanto el tiempo de espera, como el tiempo total en el sistema,
se ven afectados por el número de laboratoristas presentes.
0
5
10
15
20
25
30
0 1 2 3 4
Ho
ras
Cantidad odontólogos
Tiempo de espera promedio
Clientes
Modelos
Página 25
A medida que aumenta el número de laboratoristas, el tiempo promedio total en el sistema de los
modelos disminuye significativamente. Al pasar de 2 a 3 laboratoristas, la variación en este tiempo
es menor, lo cual se debe a que a pesar de contar con un mayor recurso humano, los modelos
deben ser procesados y los tiempos de proceso no dependen del número de laboratoristas sino del
proceso en sí. Los tiempos en el sistema para los clientes no se ven afectados, ya que los
laboratoristas no interactúan con éstos de manera directa ni indirecta.
El resultado para los tiempos de espera promedio es similar al obtenido con los tiempos totales
promedio. Resultado que corrobora el correcto funcionamiento del modelo frente a los cambios en
el número de laboratoristas.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0 1 2 3 4
Ho
ras
Cantidad laboratoristas
Tiempo total promedio en el sistema
Clientes
Modelos
0
5
10
15
20
25
30
0 1 2 3 4
Ho
ras
Cantidad laboratoristas
Tiempo de espera promedio
Clientes
Modelos
Página 26
8.3.2 Laboratorio sistematizado
Las pruebas realizadas para el modelo de simulación correspondiente al laboratorio sistematizado
se realizaron de la misma manera que en el caso del laboratorio tradicional, con la excepción de
que la prueba de sensibilidad del modelo frente a cambios en el número de laboratoristas no
puede ser realizado para el caso del laboratorio sistematizado. Esto debido a que en el laboratorio
sistematizado los procesos correspondientes a los modelos dentales no son realizados de manera
manual sino mediante la utilización de una máquina y por lo tanto los tiempos de espera y
procesamiento no se verán afectados por la cantidad de laboratoristas presentes.
Al variar las tasas de llegada de los clientes se presenta un cabio en los tiempos totales y de espera,
tanto para los clientes como para los modelos.
Tiempo total (horas) Tiempo de espera (horas)
Tiempo entre arribos
Cliente Modelos Cliente Modelos
70% 11,5248 12,6595 10,8723 11,6185
100% 10,1791 6,1164 9,5269 5,0787
130% 9,3018 4,2299 8,6488 3,2011
200% 9,1584 3,364 8,5067 2,3483
Aunque los tiempos totales en el sistema para los clientes disminuyeron al aumentar el tiempo
entre arribos, los tiempos totales de los modelos en el sistema tuvieron una mayor variación.
0
2
4
6
8
10
12
14
0% 50% 100% 150% 200% 250%
Ho
ras
Variación tiempo entre arribos clientes
Tiempo total promedio en el sistema
Clientes
Modelos
Página 27
Este mismo resultado fue obtenido para los tiempos de espera promedio. De esta manera la
sensibilidad de los tiempos total y de espera parecen tener un comportamiento acorde con la
realidad.
Al variar el número de odontólogos presentes, el cambio en los tiempos de espera y totales tanto
para los clientes como los modelos dentales, sigue el comportamiento presentado en los
anteriores casos.
Tiempo total (horas) Tiempo de espera (horas)
Cantidad odontólogos
Cliente Modelos Cliente Modelos
1 10,1791 6,1164 9,5269 5,0787
2 4,5572 1,8722 3,9055 0,8482
3 3,1091 1,4793 2,4561 0,4377
A pesar de que para este caso se esperaría que al aumentar el número de odontólogos el tiempo
en el sistema de los modelos no se viera muy afectado, la variación de éstos fue muy similar a la
variación en los tiempos totales en el sistema de los clientes.
0
2
4
6
8
10
12
14
0% 50% 100% 150% 200% 250%
Ho
ras
Variación tiempo entre arribos clientes
Tiempo de espera promedio
Clientes
Modelos
Página 28
Aunque para el laboratorio sistematizado los procesos realizados a los modelos dentales dependen
en poco del personal del laboratorio al estar en gran medida automatizados, la prueba de
sensibilidad demuestra que los tiempos de espera promedio de los modelos dentales varía de la
misma forma en que lo hace los tiempos de espera de los clientes.
Las pruebas de sensibilidad muestran un comportamiento muy similar tanto en el laboratorio
tradicional como en el laboratorio sistematizado. Estas pruebas muestran también que el modelo
parece comportarse de la manera esperada al cambiar factores como la tasa entre arribos, el
0
2
4
6
8
10
12
0 1 2 3 4
Ho
ras
Cantidad odontólogos
Tiempo total promedio en el sistema
Clientes
Modelos
0
2
4
6
8
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12
0 1 2 3 4
Ho
ras
Cantidad odontólogos
Tiempo de espera promedio
Clientes
Modelos
Página 29
número de odontólogos y el número de laboratoristas presentes en el laboratorio. Adicionalmente
las pruebas de sensibilidad señalan que existe una correlación entre la cantidad de odontólogos y
los tiempos de espera de los modelos dentales, a pesar de que éstos no dependen directamente
de los odontólogos sino son realizados exclusivamente por los laboratoristas. Esta correlación es
causada por la verificación que realizan los odontólogos a los modelos, haciendo que exista una
cierta sensibilidad de los tiempos de los modelos a los cambios en el número de odontólogos de la
clínica.
9 Investigación de Mercado
Se realizó una serie de encuestas a 300 pacientes de la clínica de manera presencial mientras esperaban su
turno en las salas de espera.
Se procedió a recolectar la información y a compararla con las historias clínicas para obtener edad y
ocupación para poder identificar relaciones
Encuesta y Resultados
1) Enumere las siguientes características de la más importante con un uno a la menos importante con
un nueve, a la hora de adquirir un implante, carilla, puente, prótesis fija o parcial.
Durabilidad
Precio
Calidad material
No presencia de metales
Tecnología involucrada en el proceso de construcción
Tiempo de entrega
Página 30
Servicios pos-venta (supervisión de acople)
Estética
Funcionalidad
Con esta pregunta se pudo ver que lo más importante para los pacientes está relacionado con el
servicio de los odontólogos que están siempre muy pendientes de los pacientes y de cómo se está
comportando el trabajo en uso y corregir imperfecciones dado el caso.
El precio es una variable muy importante para las personas y factor decisor al tipo de trabajo que va
a tomar. Aunque la durabilidad, calidad, funcionalidad y estéticas son variables importantes, estas
dependen del precio del mismo material.
Al parecer a los actuales clientes no les interesa mucho la nueva tecnología, al parecer la
implementación de un laboratorio sistematizado no les representa gran valor.
2) ¿Estaría usted dispuesto a pagar por su trabajo (prótesis), el doble de lo que paga actualmente
sabiendo que el nuevo producto es fabricado con la más alta tecnología existente y la calidad de los
materiales es mucho mejor? Tenga en cuenta que tendría las mismas facilidades de pago que
actualmente tiene.
…………..Si ………..No
2106 1974
1571 1318
1128 1113 920
556
114
Importancia según Consumidor
Página 31
Como la primera pregunta sugería que para la mayoría de los consumidores no le agrega gran valor
un cambio, se ve reflejado en la pregunta concreta. Es de resaltar que las personas que aceptan el
cambio en su gran mayoría están en edades de 30-57 años y poseen cargos importantes en la
ciudad de Villavicencio que les generan buenos ingresos. Los pacientes que no están de acuerdo con
el cambio propuesto se centran en edades superiores a los 57 años y suelen ser personas
pensionadas o mantenidas por sus familiares las cuales solo están pensando en la economía.
3)
Se les mostro a los paciente dos prótesis hechas en laboratorios muy semejantes a las opciones planteadas
y se les pregunto.
¿Ve algún tipo de diferencias?
…………..Si ………..No
38,29%
61,71%
Aceptación al cambio del Tradicional
SI
NO
Página 32
Esta pregunta es preocupante para un posible cambio, ya que las personas no logran diferenciar con
claridad diferencias entre las prótesis. Esto podría representar problemas en la ahora de la implementación
de un laboratorio dental sistematizado, ya que genera más costos por la diferencia de técnicas y materiales
los cuales no son bien percibiaos en el producto final.
¿Cuál le parece de mejor calidad?
…………….Opción 1 ……….…Opción 2
Es de mencionar que la opción 1 se refiere a la prótesis hecha en un laboratorio tradicional y la opción dos
es una prótesis realizada en un laboratorio sistematizado.
52,87% 47,13%
Percepción de Diferencias
SI
NO
Página 33
DE las personas que encontraron diferencias la mayoría eligen el producto del laboratorio sistematizado
como el mejor, pero esto no nos ayuda mucho ya que la mayoría de la gente no percibe diferencias entre
las prótesis.
También se realizó una prueba con cinco pacientes a los cuales se les realizaron dos prótesis de diferente
laboratorio para ver que sentían respecto a los productos. Se notó que funcionalmente no tienen
diferencias significativas pero estéticamente les gustaba la prótesis del laboratorio sistematizado. También
comentaron sus conocidos no veían la diferencia entre los dos productos así que preferirían el menos
costoso.
10 Análisis Parcial
En este punto la gerencia de la empresa en conjunto con los dueños deciden descartar la opción de un
laboratorio sistematizado, ya que representa una inversión muy grande que los cliente no perciben en el
producto final, considerando que podrían perder participación del mercado que actualmente tienen algo
que no le conviene.
Además, que con la demanda actual de la empresa se estaría sub-utilizando el sistema completo de
CAD/CAM 5-TEC, por lo que se les propondría trabajar que demás clínicas y laboratorios para aumentar la
demanda algo que no han puesto en consideración.
11 Tamaño y Ubicación
El espacio para el laboratorio dental ya está destinado en la clínica de Soll ubicada en la ciudad de
Villavicencio calle35 No. 35-35, en un espacio ya destina por ellos evitando de esta manera los traslados que
76,13%
23,87%
Percepción de Mejor Prótesis
Prótesis Sistematizada
Prótesis Tradicional
Página 34
generan demoras en la entrega del producto. Este espacio consta de 75 en donde se distribuirá de la
siguiente manera según el área.
La distribución de planta es la organización de los espacios disponibles, para garantizar mayor seguridad, y
economía de movimientos.14 Esta distribución fue propuesta con el fin de minimizar desplazamientos entre
áreas y así poder reducir tiempos muertos. El área de metales fue la primera área que se contempló para la
ubicación ya que es un área que exige cierto aislamiento y es muy peligrosa para el operario, por tal motivo
se dejó lo más cercano a la salida y con dos ventanas grandes que comunican al patio de donde se
encuentran ubicados los consultorios, las demás áreas fueros asignadas con el fin de minimizar movimiento
por lo que las yesos-ceras y almacenamiento quedaron en medio del de las áreas de cerámica y metales.
12 Equipos y Materiales
Laboratorio Tradicional
Equipos Costo
Recortadora $ 500.000
Vaporisador $ 800.000
Organizador metálico $ 50.000
Arenador $ 1.700.000
Motor Torno $ 1.100.000
Prensa URSUS No, 4 $ 1.200.000
Compresor DEMCO $ 800.000
14 RICHARD MUTHER, C. M. (1981). Distribución en planta. Hispano Europea.
Página 35
Centrifuga KER $ 600.000
Horno de ceras KER $ 3.500.000
Equipo de fundición HARRIS $ 2.000.000
Extractor $ 150.000
Pipa de Oxigeno AGA [grande] $ 100.000
Pipa de Oxigeno AGA [pequeña] $ 100.000
Pipa de gas de 40 Lbs $ 100.000
Motores colgantes FOREDOM $ 1.700.000
Grabadora NOBEL SOUND $ 1.000.000
Estufa eléctrica 2 puestos ECLIPSE $ 500.000
Lámparas de neón $ 280.000
Paralelómetro $ 150.000
Gramera EKOZ $ 125.000
Vibrador $ 200.000
Instrumental $ 4.020.000
Total $ 20.675.000
Laboratorio Sistematizado
Maquinaria y Equipos Cantidad Requerida Valor Unitario Valor Total
Sistema CAD/CAM S-TEC 1 $ 230,000,000 $ 230,000,000
Vaporisador 1 $ 800,000 $ 800,000
Organizador metálico 1 $ 65,000 $ 65,000
Grabadora 1 $ 150,000 $ 150,000
Lámparas de neón 2 $ 79,800 $ 159,600
Paralelometro 1 $ 150,000 $ 150,000
Instrumental 1 $ 1,140,000 $ 1,140,000
Sillas 2 $ 1,450,000 $ 2,900,000
Moto 1 $ 2,000,000 $ 2,000,000
Archivadores 3 $ 710,000 $ 2,130,000
Total $ 239,494,600
13 Plan Maestro de Ventas
Unidades Demandadas
Escenario 2013 2014 2015 2016 2017
Pesimista 2772 2910.6 3056.13 3208.9365 3369.383325
Probable 3696 3880.8 4074.84 4278.582 4492.5111
Optimista 4435.2 4656.96 4889.808 5134.2984 5391.01332
Página 36
En la presente se muestra los crecimientos esperados con la puesta en funcionamiento de la unidad de
negocio. Para el plan maestro de ventas se determinó como el escenario probable un crecimiento del 5%
anual, ya que Soll es una empresa joven que todavía se encuentra en crecimiento y esto a reflejo
aproximadamente los históricos con un de 0,83.
Para el escenario Pesimista se redujo en un 25% del valor del escenario probable contemplando
eventualidades que puedan surgir en la puesta en marcha del laboratorio. Para el optimista se incrementó
en un 20% lo cual contempla que las ventas puedan aumentar más de lo esperada quizá por la reducción de
tiempo de espera de los pacientes.
14 Ingresos
Los ingresos se calculan en base al material prestado y a las horas promedio que se pagarán a los
trabajadores, ya que en todos los laboratorios dentales no hay contratación directa. Lo que hacen
los laboratorios es contratar la prestación de servicios, por lo que los sueldos de los laboratoristas
no son fijos y dependen del volumen de producción.
En base a los precios dados de los productos y a un análisis histórico de la demanda de las clínicas
se llegó a los siguientes ingresos esperados.
LABPRATORIO TRADICIONAL
Número de piezas (Promedio Anual)
Ingreso promedio por Pieza
Ingresos Promedio Anual
3520 $ 131,000 $ 461,120,000
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
2013 2014 2015 2016 2017
Q u
nid
ade
s
Plan Maestro de Ventas
Pesimista
Probable
Optimista
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LABORATORIO SISTEMATIZADO
Número de piezas (Promedio Anual)
Ingreso promedio por Pieza
Ingresos Promedio Anual
3520 $ 285,000 $ 1,003,200,000
Estos ingresos son los esperados si las condiciones de demanda no cambian.
Ingresos Esperados Según Escenarios Laboratorio Tradicional
Ingresos
Escenario 2013 2014 2015 2016 2017
Pesimista $ 363,132,000 $ 381,288,600 $ 400,353,030 $ 420,370,682 $ 441,389,216
Probable $ 484,176,000 $ 508,384,800 $ 533,804,040 $ 560,494,242 $ 588,518,954
Optimista $ 581,011,200 $ 610,061,760 $ 640,564,848 $ 672,593,090 $ 706,222,745
15 Costos y Gastos Laboratorio Tradicional
La siguiente tabla contempla los costos por cofia de la mano de obra de los mecánicos dentales los cuales
Área del Mecánico Dental Valor por cofia Costo Anual Promedio
Metales $ 15,000 $ 64,200,000
Cerámicas $ 25,000 $ 107,000,000
Yesos y Ceras $ 10,000 $ 42,800,000
TOTAL $ 50,000 $ 214,000,000
A continuación se presentara los costos de mano de obra (MOD) esperados en cada escenario, los cuales
dependerán de la producción, ya que en los laboratorios no se suele contratar de fijo a los mecánicos
dentales; lo que se realiza son contratos de prestación de servicios y se les paga según el trabajo realizado.
Costo MOD Anual
Escenario 2013 2014 2015 2016 2017
Pesimista $ 138,600,000 $ 145,530,000 $ 152,806,500 $ 160,446,825 $ 168,469,166
Probable $ 184,800,000 $ 194,040,000 $ 203,742,000 $ 213,929,100 $ 224,625,555
Optimista $ 221,760,000 $ 232,848,000 $ 244,490,400 $ 256,714,920 $ 269,550,666
Página 38
15.1 Costos variables
Para el cálculo de los costos variables totales, se realizó un estudio de gasto promedio de material con sus
costos por pieza. Después se le sumo los costos de mano de obra y se
Costos Variables Laboratorio Tradicional
Área Costo Promedio por Pieza
Metal 29500
Porcelana o Cerámica 42800
Yesos y Ceras 22000
Total 94300
Costo de Ventas
Escenario 2013 2014 2015 2016 2017
Pesimista $ 261,399,600 $ 274,469,580 $ 288,193,059 $ 302,602,712 $ 317,732,848
Probable $ 348,532,800 $ 365,959,440 $ 384,257,412 $ 403,470,283 $ 423,643,797
Optimista $ 418,239,360 $ 439,151,328 $ 461,108,894 $ 484,164,339 $ 508,372,556
16 Evaluación Financiera
Para el presente trabajo se realizaron las proyecciones de los estados financieros para las opciones de
laboratorio y así poder llegar a conclusiones finales respecto a cuál opción es la más conveniente para Soll
Odontología.
16.1 Pronóstico de Inflación
Para su posterior uso en las proyecciones es necesario hacer los pronósticos de inflación .Al determinar la
inflación a usar es necesario obtener datos históricos correspondientes a la inflación en los últimos años, de
manera que se pueda realizar una predicción aproximada del comportamiento de ésta. Se utilizaron datos
de la inflación trimestral en Colombia desde el año 1999 hasta la actualidad15, a los cuales se les realizó una
15
BANCO DE LA REPÚBLICA. Informe sobre inflación. [Consultado 24 nov. 2012]. Disponible en <http://www.banrep.gov.co/publicaciones/jd_info_infla.htm>
Página 39
regresión para tratar de determinar su comportamiento histórico, y en base a éste poder predecir el valor
de la inflación para periodos futuros.
Fuente: Banco de la República.
Se consideró utilizar un modelo de regresión logarítmico ya que, además de su sencillez, éste refleja el
comportamiento de los datos de manera adecuada, obteniendo un valor R2 de 0,7523, mayor al obtenido
bajo una regresión lineal.
La ecuación logarítmica que describe el comportamiento de la inflación trimestral en Colombia es la
siguiente:
En donde x representa el trimestre para el cuál se desea encontrar el valor aproximado de inflación.
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
mar
-99
feb
-00
ene
-01
dic
-01
no
v-0
2
oct
-03
sep
-04
ago
-05
jul-
06
jun
-07
may
-08
abr-
09
mar
-10
feb
-11
ene
-12
Inflación
Página 40
A continuación se presenta la inflación estimada para los próximos cinco años usando el modelo logarítmico
propuesto:
Periodo Inflación estimada
Periodo Inflación estimada
dic-12 3,68%
sep-15 3,27%
mar-13 3,64%
dic-15 3,24%
jun-13 3,60%
mar-16 3,20%
sep-13 3,56%
jun-16 3,17%
dic-13 3,52%
sep-16 3,14%
mar-14 3,48%
dic-16 3,10%
jun-14 3,45%
mar-17 3,07%
sep-14 3,41%
jun-17 3,04%
dic-14 3,37%
sep-17 3,01%
mar-15 3,34%
dic-17 2,98%
jun-15 3,30%
16.2 Punto de Equilibrio
Al realizar el punto de equilibrio de la opción del laboratorio tradicional se miró que la inversión se
recuperaría antes del año, pues en aproximadamente 900 unidades se empieza a tener ganancias. Es de
Notar que anualmente se tiene una demanda de 3520 piezas aproximadamente, por lo que esto reafirma la
viabilidad del negocio. Además que este amplio margen le da la posibilidad a la clínica de adquirir más
demanda con la disminución de precios para por ejemplo personas de la tercera edad que su principal
interés es su economía. El consumo de servicios públicos según consulta a los laboratorios tradicionales es
y = -0,023ln(x) + 0,1294 R² = 0,7523
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
0 10 20 30 40 50 60Trimestre
Inflación
Logarítmica(Inflación)
Página 41
de alrededor $75.000 mensuales y como se había mencionado antes el valor de la inversión inicial en
equipos y maquinaria es de $ 31 579 400.
Costos Variables Laboratorio Tradicional
Área Costo Promedio por Pieza
Metal 29500
Porcelana o Cerámica 42800
Yesos y Ceras 22000
Total 94300
Estos costos se sacaron con el consumo de material promedio y los costos de personal todos estos son
costos variables en este caso y dependen de la demanda por lo que se procedió a tener estimaciones por
área de trabajo.
Algo que no sucede en la segunda opción ya que el punto de equilibrio esta en alrededor las 3.400
unidades, algo que no se lograría en el primer año ya que por indicios mostrados anteriormente se cree que
con este laboratorio la demanda disminuiría por lo menos un 40% según las encuestas realizadas
previamente.
Al igual que en el laboratorio tradicional se sacaron costos promedio de
Esta información ratificó la decisión de descartar la opción del laboratorio sistematizado ya mencionada
anteriormente.
16.3 Estados Financieros Laboratorio Tradicional
A continuación se presentara las proyecciones de los tres escenarios evaluados, solo para el laboratorio
dental dada la condición de que ya se descartó la opción del laboratorio sistematizado por no representar
mayor ganancia al paciente.
La depreciación se realizó por el método de línea recta
16.3.1 Estado de Pérdidas y Ganancias
Estado de Pérdidas y Ganancias Escenario Pesimista
2013 2014 2015 2016 2017
Ventas $ 363,132,000 $ 381,288,600 $ 400,353,030 $ 420,370,682 $ 441,389,216
(-)Costo de Ventas $ 261,399,600 $ 274,469,580 $ 288,193,059 $ 302,602,712 $ 317,732,848
Utilidad Bruta $ 101,732,400 $ 106,819,020 $ 112,159,971 $ 117,767,970 $ 123,656,368
Gastos Generales y de Administración $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Página 42
EBITDA $ 101,732,400 $ 106,819,020 $ 112,159,971 $ 117,767,970 $ 123,656,368
(-)Depreciación $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000
EBIT $ 98,297,400 $ 103,384,020 $ 108,724,971 $ 114,332,970 $ 120,221,368
Impuestos de Renta (15%) $ 14,744,610 $ 15,507,603 $ 16,308,746 $ 17,149,945 $ 18,033,205
Utilidad Neta $ 83,552,790 $ 87,876,417 $ 92,416,225 $ 97,183,024 $ 102,188,162
Reserva Legal (10%) $ 8,355,279 $ 8,787,642 $ 9,241,623 $ 9,718,302 $ 10,218,816
Utilidad Ejercicio $ 75,197,511 $ 79,088,775 $ 83,174,603 $ 87,464,722 $ 91,969,346
Estado de Pérdidas y Ganancias Escenario Probable
2013 2014 2015 2016 2017
Ventas $ 484,176,000 $ 508,384,800 $ 533,804,040 $ 560,494,242 $ 588,518,954
Costo de Ventas $ 348,532,800 $ 365,959,440 $ 384,257,412 $ 403,470,283 $ 423,643,797
Utilidad Bruta $ 135,643,200 $ 142,425,360 $ 149,546,628 $ 157,023,959 $ 164,875,157
Gastos Generales y de Administración $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
EBITDA $ 135,643,200 $ 142,425,360 $ 149,546,628 $ 157,023,959 $ 164,875,157
(-)Depreciación $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000
EBIT $ 132,208,200 $ 138,990,360 $ 146,111,628 $ 153,588,959 $ 161,440,157
Impuestos de Renta (15%) $ 19,831,230 $ 20,848,554 $ 21,916,744 $ 23,038,344 $ 24,216,024
Utilidad Neta $ 112,376,970 $ 118,141,806 $ 124,194,884 $ 130,550,615 $ 137,224,134
Reserva Legal (10%) $ 11,237,697 $ 11,814,181 $ 12,419,488 $ 13,055,062 $ 13,722,413
Utilidad Ejercicio $ 101,139,273 $ 106,327,625 $ 111,775,395 $ 117,495,554 $ 123,501,720
Estado de Pérdidas y Ganancias Escenario Optimista
2013 2014 2015 2016 2017
Ventas $ 581,011,200 $ 610,061,760 $ 640,564,848 $ 672,593,090 $ 706,222,745
Costo de Ventas $ 418,239,360 $ 439,151,328 $ 461,108,894 $ 484,164,339 $ 508,372,556
Utilidad Bruta $ 162,771,840 $ 170,910,432 $ 179,455,954 $ 188,428,751 $ 197,850,189
Gastos Generales y de Administración $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
EBITDA $ 162,771,840 $ 170,910,432 $ 179,455,954 $ 188,428,751 $ 197,850,189
(-)Depreciación $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000
EBIT $ 159,336,840 $ 167,475,432 $ 176,020,954 $ 184,993,751 $ 194,415,189
Impuestos de Renta (15%) $ 23,900,526 $ 25,121,315 $ 26,403,143 $ 27,749,063 $ 29,162,278
Utilidad Neta $ 135,436,314 $ 142,354,117 $ 149,617,811 $ 157,244,689 $ 165,252,911
Reserva Legal (10%) $ 13,543,631 $ 14,235,412 $ 14,961,781 $ 15,724,469 $ 16,525,291
Utilidad Ejercicio $ 121,892,683 $ 128,118,705 $ 134,656,030 $ 141,520,220 $ 148,727,620
16.3.2 Flujo de Caja Libre
Página 43
Esta es una herramienta es usada para observar la rentabilidad esperada del proyecto en un determinado
horizonte de tiempo.
Flujo de Caja Escenario Pesimista
Inversión 2012 2013 2014 2015 2016 2017
EBIT $ 98,297,400 $ 103,384,020 $ 108,724,971 $ 114,332,970 $ 120,221,368
(+)Depreciaciones $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000
(-)Impuestos Operacionales (15%) $ 14,744,610 $ 15,507,603 $ 16,308,746 $ 17,149,945 $ 18,033,205
(-/+) Capital de Trabajo $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
(-/+) Capex ($ 31,579,400) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
FCL ($ 31,579,400) $ 86,987,790 $ 91,311,417 $ 95,851,225 $ 100,618,024 $ 105,623,162
Flujo de Caja Escenario Probable
Inversión 2012 2013 2014 2015 2016 2017
EBIT $ 132,208,200 $ 138,990,360 $ 146,111,628 $ 153,588,959 $ 161,440,157
(+)Depreciaciones $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000
(-)Impuestos Operacionales (15%) $ 19,831,230 $ 20,848,554 $ 21,916,744 $ 23,038,344 $ 24,216,024
(-/+) Capital de Trabajo $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
(-/+) Capex ($ 31,579,400) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
FCL ($ 31,579,400) $ 115,811,970 $ 121,576,806 $ 127,629,884 $ 133,985,615 $ 140,659,134
Flujo de Caja Escenario Optimista
Inversión 2012 2013 2014 2015 2016 2017
EBIT $ 159,336,840 $ 167,475,432 $ 176,020,954 $ 184,993,751 $ 194,415,189
(+)Depreciaciones $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000
(-)Impuestos Operacionales (15%) $ 23,900,526 $ 25,121,315 $ 26,403,143 $ 27,749,063 $ 29,162,278
(-/+) Capital de Trabajo $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
(-/+) Capex ($ 31,579,400) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
FCL ($ 31,579,400) $ 138,871,314 $ 145,789,117 $ 153,052,811 $ 160,679,689 $ 168,687,911
Página 44
16.3.3 Calculo de la TIR
Se puede llegar a la estimación de la tasa interna de retorno para los tres escenarios contemplados gracias a
los flujos de caja obtenido con anterioridad. Podemos apreciar que la TIR es muy grande por lo que lo que lo
que se puede llegar a intuir que no supera el costo de oportunidad de los accionistas, que en este caso sería
muy cercano la inflación dado que no existe deuda y el riesgo de inversión es muy bajo en el caso de los
laboratorios dentales tradicionales.16
Escenario TIR
Pesimista 280%
Probable 372%
Optimista 445%
16 Otero, J. (10 de 10 de 2003). El mercado odontológico latinoamericano. Recuperado el 12 de 11 de 2012,
de http://www.odontomarketing.com/art107oct2003.htm
($50.000.000)
$0
$50.000.000
$100.000.000
$150.000.000
$200.000.000
2012 2013 2014 2015 2016 2017
FCL
Escenario Pesimista
Escenario Probable
Escenario Optimista
Página 45
16.3.4 Calculo del VPN
Con los pronósticos de inflación se pudo calcular el VPN de cada uno de los escenarios planteados. Así
llegamos a la obtención del valor presente del proyecto esperado en cada uno de los escenarios.
Escenario VPN
Pesimista $ 403,315,439.40
Probable $ 547,500,513.59
Optimista $ 662,848,573.99
Como se pude observar el proyecto es rentable para cualquier de los tres escenarios por dejar ganancias.
16.3.5 Balance General
Balance General Escenari0 Pesimista
2013 2014 2015 2016 2017
Activos Corrientes
Caja $ 94,862,400 $ 180,066,810 $ 269,849,178 $ 364,438,402 $ 464,074,824
Activos Fijos
Muebles y enceres $ 14,404,400 $ 14,404,400 $ 14,404,400 $ 14,404,400 $ 14,404,400
Maquinaria y Equipo $ 17,175,000 $ 17,175,000 $ 17,175,000 $ 17,175,000 $ 17,175,000
Depreciación Acumulada
$ 3,435,000 $ 6,870,000 $ 10,305,000 $ 13,740,000 $ 17,175,000
Total Activos $ 129,876,800 $ 218,516,210 $ 311,733,578 $ 409,757,802 $ 512,829,224
Pasivo Corriente
Impuestos por pagar $ 14,744,610 $ 15,507,603 $ 16,308,746 $ 17,149,945 $ 18,033,205
Total Pasivos $ 14,744,610 $ 15,507,603 $ 16,308,746 $ 17,149,945 $ 18,033,205
Patrimonio
Aporte Accionistas $ 31,579,400 $ 31,579,400 $ 31,579,400 $ 31,579,400 $ 31,579,400
Reserva $ 8,355,279 $ 17,142,921 $ 26,384,543 $ 36,102,846 $ 46,321,662
Utilidad del Periodo $ 75,197,511 $ 79,088,775 $ 83,174,603 $ 87,464,722 $ 91,969,346
Utilidades Acumuladas
$ 75,197,511 $ 154,286,286 $ 237,460,889 $ 324,925,611
Dividendos
Total Pasivos + Patrimonio $ 129,876,800 $ 218,516,210 $ 311,733,578 $ 409,757,802 $ 512,829,224
Página 46
Balance General Escenario Probable
2013 2014 2015 2016 2017
Activos Corrientes $ 137,366,733 $ 428,912,351 $ 650,096,332 $ 882,774,039 $ 1,127,520,159
Caja
Activos Fijos
Muebles y enceres $ 14,404,400 $ 14,404,400 $ 14,404,400 $ 14,404,400 $ 14,404,400
Maquinaria y Equipo $ 17,175,000 $ 17,175,000 $ 17,175,000 $ 17,175,000 $ 17,175,000
Depreciación Acumulada
$ 3,435,000 $ 6,870,000 $ 10,305,000 $ 13,740,000 $ 17,175,000
Total Activos $ 172,381,133 $ 467,361,751 $ 691,980,732 $ 928,093,439 $ 1,176,274,559
Pasivo Corriente
Impuestos por pagar $ 19,831,230 $ 20,848,554 $ 21,916,744 $ 23,038,344 $ 24,216,024
Total Pasivos
Patrimonio
Aporte Accionistas $ 31,579,400 $ 31,579,400 $ 31,579,400 $ 31,579,400 $ 31,579,400
Reserva $ 19,831,230 $ 207,466,898 $ 319,242,294 $ 436,737,847 $ 560,239,568
Utilidad del Periodo $ 101,139,273 $ 106,327,625 $ 111,775,395 $ 117,495,554 $ 123,501,720
Utilidades Acumuladas
$ 101,139,273 $ 207,466,898 $ 319,242,294 $ 436,737,847
Dividendos
Total Pasivos + Patrimonio
$ 172,381,133 $ 467,361,751 $ 691,980,732 $ 928,093,439 $ 1,176,274,559
Balance General Escenario Optimista
2013 2014 2015 2016 2017
Activos Corrientes
Caja $ 155,901,840 $ 331,421,503 $ 495,503,761 $ 666,514,300 $ 844,799,536
Activos Fijos
Muebles y enceres $ 14,404,400 $ 14,404,400 $ 14,404,400 $ 14,404,400 $ 14,404,400
Maquinaria y Equipo $ 17,175,000 $ 17,175,000 $ 17,175,000 $ 17,175,000 $ 17,175,000
Depreciación Acumulada
$ 3,435,000 $ 6,870,000 $ 10,305,000 $ 13,740,000 $ 17,175,000
Total Activos $ 190,916,240 $ 369,870,903 $ 537,388,161 $ 711,833,700 $ 893,553,936
Pasivo Corriente
Impuestos por pagar $ 23,900,526 $ 25,121,315 $ 26,403,143 $ 27,749,063 $ 29,162,278
Total Pasivos
Página 47
Patrimonio
Aporte Accionistas $ 31,579,400 $ 31,579,400 $ 31,579,400 $ 31,579,400 $ 31,579,400
Reserva $ 13,543,631 $ 63,158,800 $ 94,738,200 $ 126,317,600 $ 157,897,000
Utilidad del Periodo $ 121,892,683 $ 128,118,705 $ 134,656,030 $ 141,520,220 $ 148,727,620
Utilidades Acumuladas
$ 121,892,683 $ 250,011,388 $ 384,667,418 $ 526,187,638
Dividendos
Total Pasivos + Patrimonio
$ 190,916,240 $ 369,870,903 $ 537,388,161 $ 711,833,700 $ 893,553,936
16.3.6 Indicadores Financieros
Los indicadores financieros son usados para mirar la sensibilidad que tengan los estados financieros, analizando la liquidez, rentabilidad, endeudamiento y de más factores que puedan afectar los resultados esperados. Razón Corriente y Prueba Acida En este caso los dos indicadores son iguales ya que no se manejan inventarios de producto terminado, por lo que los dos indicadores son la división de activos corrientes entre pasivos corrientes. Ayuda analizar la liquidez de la empresa en otra palabras analiza la capacidad de afrontar la deudas en el corto plazo. Este en un indicador que es muy elevado en el caso de un laboratorio dental, ya que el único pasivo corriente son los impuestos por pagar, además que no se pagan dividendos por lo que la caja cada vez tiene valores más grandes alejados de ese pasivo corriente que corresponde a impuestos por pagar. ROA Es analizar cómo cada peso invertido genera ganancia.
ROA
2013 2014 2015 2016 2017
Escenario Pesimista 0.5790 0.3619 0.2668 0.2135 0.1793
Escenario Probable 0.5867 0.2275 0.1615 0.1266 0.1050
Escenario Optimista 0.6385 0.3464 0.2506 0.1988 0.1664
Página 48
Aquí se puede apreciar que el ROA va disminuyendo ya que no se reparten dividendos ni se reinvertir el dinero, produciendo que cada peso al paso del tiempo rinda menos. ROE Trata de mirar el rendimiento sobre el patrimonio dividiendo la utilidad neta entre el patrimonio total.
ROE
2013 2014 2015 2016 2017
Escenario Pesimista 0.6590 0.4619 0.3868 0.3335 0.2993
Escenario Probable 0.6667 0.3275 0.2815 0.2466 0.2250
Escenario Optimista 0.7185 0.4464 0.3706 0.3188 0.2864
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
2013 2014 2015 2016 2017
ROA
Escenario Pesimista
Escenario Probable
Escenario Optimista
Página 49
Da resultados muy parecidos a la prueba Roa por la acumulación de utilidades. Índice de Rentabilidad Este indicador pretende dar información de que porcentaje de las ventas genera la utilidad neta.
Índice de Rentabilidad
2013 2014 2015 2016 2017
Escenario Pesimista 0.2071 0.2074 0.2078 0.2081 0.2084
Escenario Probable 0.2089 0.2091 0.2094 0.2096 0.2099
Escenario Optimista 0.2098 0.2100 0.2102 0.2104 0.2106
0,21
0,31
0,41
0,51
0,61
0,71
2013 2014 2015 2016 2017
Títu
lo d
el e
je
ROE
Escenario Pesimista
Escenario Probable
Escenario Optimista
Página 50
Gracias al índice de rentabilidad se puede observar como los tres escenarios planteados representan ganancias para Soll.
17 Conclusiones y Recomendaciones Una integración hacia atrás es una muy buena forma de no dejarle a terceros parte importante de tu cadena de producción, al mismo tiempo que obtienes más ganancias del producto que estas vendiendo. En el caso de las clínicas odontológicas se pudo apreciar como la construcción de un laboratorio dental es una buena estrategia para la obtención de mayores ganancias, sobretodo en el caso que el resto de la operación asume los costos administrativos de rigor.
En el análisis de que laboratorio dental montar se pudo llegar a entender que existen varias opciones que generan diferentes resultados, ya que trabajan diferentes materiales, tiempos y formas de realizar un procedimiento. Por lo anterior se estudiaron las posibilidades de construir un laboratorio dental tradicional o uno completamente sistematizado. Por lo que se procedio por mostrarles a los pacientes las opciones de las cuales no lograron identificar las diferencias satisfactoriamente.
Se le recomendó a la clínica Soll Odontología no realizar el laboratorio sistematizado ya que la inversión inicial es muy alta y esta solo se justifica con volúmenes grandes de producción, actualmente la clínica Soll Odontología no cuenta con volúmenes grandes de material por lo que el
Si se llegara a decidir por la opción de un laboratorio completamente sistematizado se requiere que la clínica ofrezca este servicio a sus competidores y a otros laboratorios para lograr mejores porcentajes de utilización.
0,2068
0,2073
0,2078
0,2083
0,2088
0,2093
0,2098
0,2103
0,2108
2013 2014 2015 2016 2017
Po
rce
nta
jes
Índice de Rentabilidad
Escenario Pesimista
Escenario Probable
Escenario Optimista
Página 51
Por último se le recomienda a la clínica que con las ganancias esperadas del laboratorio las reinvierta en nuevos proyectos, expansiones o mejoras en los equipos, o por lo menos colocarla en bonos de estado ya que si esto no se hace el dinero estaría perdiendo mucho valor y se estaría perdiendo dinero.
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