EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

DEFINICIÓN

Consiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un

período determinado por un empleado contra lo que la organización en la que

trabaja considera el desempeño ideal para ese cargo, este ideal lo define la

organización y está establecido en la descripción y especificación del cargo. Por

lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el

puesto, generalmente el jefe directo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN

- Conocimiento del trabajo.

- Calidad del trabajo.

- Relaciones con las personas.

- Estabilidad emotiva.

- Capacidad de síntesis.

- Capacidad analítica.

PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. Definir objetivos

2. A quien está dirigido: Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.

3. Quién es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.

4. Quién revisará la evaluación: Puede ser un gerente superior.

5. Periodicidad: Si será de aplicación anual, semestral, etc.

6. Elección del método.

7. Capacitación del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento,

técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para

verificar que exista unicidad de criterio.

8. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las últimas modificaciones de

los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de

que no existan inconvenientes.

9. Aplicación: Se pone en funcionamiento el procedimiento.

10. Análisis: Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y

tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la

organización.

11. Utilización de los resultados.

12. Comunicación de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la

evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

MÉTODOS

Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales

presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de

cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como

también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y

características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores.

Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método

y para la obtención de los resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y

se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques

cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas.

• Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de

verificación, escalas de calificación conductual, etc.).

• Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la

observación (método de elección forzada u obligatoria).

• Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de

investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de

categorías observables, etc.).

• Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos

(método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

• Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total

del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos

comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

Entre los métodos más usados podemos nombrar:

1. Método de Escala Gráfica:

Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método

más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la

subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias

considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este

método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos

matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al

procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes

nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden

personal de los evaluadores.

Características:

• Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación

previamente definidos y graduados.

• Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas

horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que

las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.

• Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las

cualidades que se intenta evaluar.

• Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar

distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que

van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy

satisfactorio.

• El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede

implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más

conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y Escala

gráfica discontinuas.

Ventajas:

• Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y

de simple aplicación.

• Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es

decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la

situación de cada empleado ante ellas.

• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo

simplifica enormemente.

Desventajas:

• No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al

instrumento y no esté a las características del evaluado.

• Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,

quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para

todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las

situaciones a su manera.

• Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

• Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones

e influencia personal de los evaluadores.

• Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus

subordinados.

2. Método de elección forzada:

Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos

estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los

oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El

ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de

halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la

observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador

debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el

proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener

resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta

entonces no permitían resultados efectivos.

Características:

• Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas

de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.

• La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas

de composición:

• Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más

se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.

• Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el

supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del

evaluado.

Ventajas:

• Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).

• Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los

evaluadores.

• Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

• Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas:

• Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento

muy cuidadoso y demorado.

• Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa

resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin

dar mayor información.

• Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento

potencial de desarrollo.

• Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto

a sus subordinados.

3. Método de investigación de campo:

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un

especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se

verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las

causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de

hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un

diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el

superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

Características:

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor

(jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño.

El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre

el desempeño de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

• Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en

uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño

satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.

• Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de

cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a

través de preguntas del especialista al jefe.

• Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción,

que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario,

entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo,

mantenimiento en el cargo.

• Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da

cada funcionario.

Ventajas:

• Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura

de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias,

permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los

cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades

y los conocimientos exigidos.

• Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien

presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la

evaluación de personal.

• Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada

funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de

problemas.

• Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y

proporcionar mejoramiento del desempeño.

• Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

• Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de

personal.

• Es el método de evaluación más completo.

Desventajas:

• Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en

evaluación.

• Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con

respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

4. Método comparación por pares:

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la

columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño.

En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo

cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de

desempeño.

Características:

• El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están

evaluados en el mismo grupo.

• La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.

• El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede

sumar, para que constituya un índice.

Ventajas:

• Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva

benignidad.

• Proceso simple de fácil aplicación.

Desventajas:

• Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

EVALUACIÓN EN 360°

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es

una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como

el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados

una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes

desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes

internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,

actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir

competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la

compensación dinámica).

Objetivos:

• Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes

competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.

• Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.

• Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por

lo tanto, de la organización.

Usos:

Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:

• Medir el Desempeño del personal.

• Medir las Competencias (conductas).

• Diseñar Programas de Desarrollo.

Propósito:

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño,

su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para

tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados

dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia

de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.

Ventajas:

• El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde

varias perspectivas.

• La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más

importante que la cantidad).

• Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis

en los clientes internos, externos, y en los equipos.

• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de

más personas, no sólo de una.

• La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el

desarrollo del empleado.

Desventajas:

• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las

respuestas.

• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el

empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".

• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los

respectivos puntos de vista.

• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

LOS EVALUADORES

El Jefe

La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que

nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar

el desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus fortalezas y

debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento

especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático

de evaluación del desempeño de su personal, que es función del órgano de

Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento

y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su

círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa

el trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el

plan, mientras el órgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad

asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientación e instrucciones

necesarias para la buena aplicación del plan.

El Empleado

Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los

empleados como un método de evaluación del desempeño. Este método es

poco común, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y

de capacidad para realizar un auto evaluación, libre de subjetivismo y

distorsiones personales.

Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa

elevadas posiciones en la empresa.

En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo

somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben

tomarse y los objetivos del desempeño que deben ser alcanzados.

Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:

• Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones

individuales de comportamiento profesional.

• No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación, dentro de los

requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y

pérdida de precisión de los mismos.

• Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su

superior sobre la evaluación del desempeño.

• Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y

subjetivos.

COMISIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una

comisión especialmente designada para este fin y constituida por individuos

pertenecientes a diversos órganos o departamentos. La evaluación en este caso

es colectiva y cada miembro tiene igual participación y responsabilidad en los

juicios.

ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES

Como se ha mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena

comprensión del plan de evaluación. Sin embargo, ello se puede lograr con un

buen entrenamiento encaminado, en estas dos áreas: La evaluación en general

y la entrevista de la evaluación; la primera área comprenderla la información y

explicación de todas las generalidades y los principios de evaluación, así como

el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda

evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado.

FORMA DE ENTRENAR A LOS EVALUADORES

El entrenamiento se puede realizar a través de conferencias o explicaciones

directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluación;

ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de

evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc. La

empresa deberá escoger los medios de entrenamiento que más le convengan

respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

TIPOS DE ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluación:

a) De persuasión: Decir y convencer

b) De recopilación de información: Decir y escuchar

c) De solución de problemas: Conjuntos (entre directivos y docentes por ejemplo)

d) Sugerencias sobre la evaluación de desempeño

e) Ser cordial

f) Hablar claro

g) Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos

h) Indicar los aspectos negativos o dificultades

i) Presentar las posibilidades de desarrollo

j) Hablar de salario, sueldo, incrementos, etc

k) Darle un cierre cordial que deje una sensación satisfactoria, tanto en el

entrevistador como en el entrevistado.

l) Evitar las emociones y planea la reunión de evaluación.

CÓMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

1. Solicitar una autoevaluación

2. Invitar a la participación

3. Demostrar aprecio

4. Minimizar la critica

5. Intentar cambiar conductas

6. Enfocarse en la solución de problemas

7. Apoyar

8. Establecer metas

9. Dar seguimiento en forma cotidiana

10. Además se debe considerar lo siguiente:

• Prepararse para la entrevista

• Alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc.

• Tener habilidades comunicativas bien desarrolladas.

REUNIÓN DE EVALUACIÓN

Debe comenzar con un saludo cálido que distienda la entrevista (establecer

raport o vinculación diplomática casi amigable), se debe realizar un resumen:

asegurándose que el empleado comprenda la forma en que fue evaluado y

además abordar los puntos fuertes y después de expresar todos los aspectos

positivos, a continuación los aspectos o puntos débiles. Siempre es importante

dar oportunidad para que el empleado exprese sus sentimientos y de alguna

forma se defienda de los aspectos que el considere han sido tomados en cuenta,

después de eso hablar sobre el salario anunciando el nuevo salario y la fecha en

que será efectivo si su desempeño y dedicación con el puesto de trabajo mereció

un aumento. Para el cierre se debe concluir con una frase positiva excepto que

el desempeño sea muy malo.

CAPITAL HUMANO

Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con

mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se

adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al

conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas

de un individuo que lo hacen potencialmente útil.

CUIDADO DEL CAPITAL HUMANO

Una empresa que cuida de su capital humano es una empresa que asume

prácticas consecuentes con la realidad de ellos. Y no simplemente una que otra

política, sino que busca crear una cultura en la que el cuidado por los que hacen

la organización se nutra y se extienda a clientes, proveedores y a la comunidad

en general.

GESTIÓN POR COMPETENCIA

Es el método de trabajo que permite que todos los miembros de una

organización trabajen para cumplir con las metas. Éste a su vez puede convivir

con subsistemas de selección de personal, como lo son descripción del puesto;

atracción, elección e incorporación de personas; evaluación de desempeño;

remuneraciones y beneficios; capacitación y entrenamiento; y desarrollo y planes

de sucesión.

PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO

El plan de desarrollo personal puede surgir de un proceso de revisión formal de

la ejecución de las tareas, o puede ser creado para generar una mayor

competencia cuando un hueco o fallo en la ejecución haya sido identificado,

existiendo diferencias entre lo que se espera de un individuo y su nivel actual de

trabajo.

CAPACITACIÓN POR DESARROLLO

La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo prepararla

para el ambiente dentro o fuera de su trabajo, todos los miembros de la

organización al ser capacitados desempeñar su trabajo actual y sus beneficios

pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de

esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de

desarrollo ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras

independientemente de las actuales.

TRANSFERENCIAS

Una gran parte de las relaciones internas con los empleados tiene que ver con

las transferencias, promociones, renuncias y retiros. El movimiento lateral de un

trabajador dentro de la organización se conoce como transferencia. Ésta puede

ser iniciada tanto por el trabajador o por la empresa. El proceso no implica que

una persona reciba una promoción o sufra una democión. Las transferencias

tienen varios propósitos. En primer lugar las empresas las consideran necesarias

para la reorganización. Se crean y se eliminan departamentos en respuesta a las

necesidades de la organización. Para llenar los puestos que se crean debido a la

reorganización, la empresa debe trasladar a los empleados sin promoverlos. Las

recolocaciones son más comunes por transferencias que por promociones. Una

situación similar existe cuando se cierra una oficina o departamento. En vez de

cesar a los empleados valiosos, la administración los transfiere a otras áreas

dentro de la organización.

Estas transferencias implican transferir a un empleado a otro escritorio en la

misma oficina o a un lugar ubicado en cualquier parte del mundo.

Otra razón de las transferencias es satisfacer los deseos personales de los

empleados, las razones para desear una transferencia son numerosas. Un

empleado puede necesitar acompañar a su cónyuge transferido a una nueva

ubicación, o trabajar cerca de su hogar para cuidar de su padres ancianos o bien

le disgusta recorres largas distancias de ida y vuelta al trabajo. Factores como

estos pueden ser tan importantes para que los empleados puedan renunciar si

no se aprueba una transferencia solicitada. En vez de perder a un empleado

valioso, la empresa acepta la transferencia.

Las transferencias también son un medio eficaz para manejar choques de

personalidad. Simplemente algunas personas no se llevan bien con otras. Como

cada uno de estas personas puede ser un empleado valioso, la transferencia

puede ser una solución adecuada para el problema. Pero los gerentes deben ser

cautelosos con el síndrome de “el pasto siempre es más verde del otro lado de la

barda”. Cuando algunos trabajadores encuentran un problema, solicitan

inmediatamente una transferencia incluso antes de intentar resolverlo.

PROMOCIONES

Los empleados que desean ascender, con frecuencia exploran posibles cambios

laterales para aprender nuevas habilidades. Si el trabajador inicia la solicitud de

transferencia, esto se debe analizar en cuanto a lo que es más conveniente tanto

para la empresa como para el empleado, ya que es posible que haya rupturas

cuando el empleado es transferido. Por ejemplo, quizá no haya un empleado

calificado disponible para ocupar el puesto vacante. La administración debe

establecer políticas claras con relación a las transferencias. Estas políticas

permiten a los trabajadores conocer de antemano cuando es probable que se

apruebe una solicitud de transferencia y cuáles serán sus repercusiones. Por

ejemplo, si la transferencia es por motivos personales, algunas empresas no

pagan costos de mudanzas. La organización debe definir con claridad si se

pagará o no estos gastos.