Fomento de la actividad emprendedora en Amrica Latina y el Caribe

Sugerencias para la formulacin de proyectos

Pablo J. Angelelli

Julia Prats

Banco Interamericano de Desarrollo

Washington D.C. Serie de informes tcnicos del

Departamento de Desarrollo Sostenible

Catalogacin (Cataloguing-in-Publication) proporcionada por el Banco Interamericano de Desarrollo Biblioteca Felipe Herrera Angelelli, Pablo.

Fomento de la actividad emprendedora en Amrica Latina y el Caribe : sugerencias para la formula-cin de proyectos / Pablo J. Angelelli, Julia Prats.

p.cm. (Sustainable Development Department Technical paper series ; MSM-127) Includes bibliographical references.

1. New business enterprisesLatin America. 2. New business enterprisesCaribbean Area. 3. Economic development projects-- Handbooks, manuals, etc. I. Prats, Julia. II. Inter-American Development Bank. Sustainable Development Dept. Micro, Small and Medium Enterprise Division. III. Title. IV. Series. 658.114 A433dc22 Pablo Angelelli es economista y se desempea como especialista en desarrollo empresarial en la Divisin de Micro, Pequea y Mediana empresa del Banco Interamericano de Desarrollo. Julia Prats es doctora en admi-nistracin de empresas de la Universidad de Harvard y es actualmente la jefa del departamento de entrepre-neurship de la escuela de negocios IESE de la Universidad de Navarra. Los autores agradecen a Claudia Suaznbar, Dino Linares y Antonio Bothello por sus valiosos comentarios a versiones previas del documento.

Las opiniones expresadas en el presente documento pertenecen a los autores y no necesariamente reflejan la posicin del Banco Interamericano de Desarrollo.

Marzo de 2005 Esta publicacin (Nmero de referencia MSM-127) puede solicitarse a: Divisin de Micro, Pequea y Mediana Empresa Parada B-0800 Banco Interamericano de Desarrollo 1300 New York Avenue, N.W. Washington, D.C. 20577 Correo electrnico: mipyme@iadb.org Fax: 202-623-2307 Sitio de Internet: http://www.iadb.org/sds/mic

Prlogo

El fomento de la actividad emprendedora o empresarialidad est adquiriendo cada vez ms im-portancia en Amrica Latina y el Caribe. Desde pequeos municipios y organizaciones no gu-bernamentales locales hasta agencias gubernamentales de nivel nacional estn comenzando a implementar proyectos para difundir la cultura emprendedora y facilitar la creacin de nuevos negocios. El Banco Interamericano de Desarrollo ha venido acompaando este proceso, ya sea mediante estudios para comprender mejor el fenmeno emprendedor, o a travs de proyectos para probar nuevos modelos de apoyo.

El presente documento complementa los esfuerzos anteriores, enfocndose en los problemas prcticos de la formulacin de proyectos. Siguiendo la lgica del ciclo de vida de un proyecto, y valindose de la experiencia adquirida por el BID en la regin, los autores ofrecen una serie de pautas y recomendaciones para identificar la necesidad de una intervencin, definir objetivos, establecer e implantar acciones y evaluar sus resultados. Asimismo, describen dos ejemplos concretos de proyectos de fomento de la empresarialidad dirigidos a los jvenes de escasos re-cursos y los nuevos negocios con alto potencial de crecimiento, los cuales constituyen dos gru-pos objetivo muy relevantes para la regin. Creemos que este documento ser una buena gua para quienes se embarquen en nuevas inicia-tivas para fomentar la actividad emprendedora. Sin embargo, sabemos que este es un nuevo campo del desarrollo empresarial y, por ello, es fundamental que los donantes y las agencias ejecutoras de la regin establezcan mecanismos de aprendizaje amplios y participativos. En este sentido, con el presente documento tambin se pretende iniciar un debate sobre buenas prcticas para promover la actividad emprendedora, que esperamos se alimente con las opiniones y expe-riencias de todas las organizaciones de la regin involucradas en este tema. lvaro R. Ramrez Jefe Divisin de Micro, Pequea y Mediana Empresa Departamento de Desarrollo Sostenible

ndice

Introduccin

1

Motivaciones para promover la actividad emprendedora

2

Pautas para identificar la necesidad de un proyecto

4

Consideraciones para el diseo de proyectos

9

Secuencia de diseo, implementacin y evaluacin

14

Ejemplos de proyectos

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Resumen y conclusiones

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Referencias

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Anexo: Listado de proyectos de fomento de la empresarialidad financiados por el BID

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Introduccin

El desarrollo de emprendedores y nuevas empre-sas se ha convertido en un objetivo central para acelerar el progreso econmico y social de las naciones. En Europa, la promocin de la empre-sarialidad adquiri relevancia en la dcada de los noventa (Thurik y Wennekers, 2004). La ten-dencia ha sido parecida en otros pases desarro-llados, tales como Japn, Canad y Estados Uni-dos. Los pases de Amrica Latina y el Caribe no han sido una excepcin en este proceso y tambin han venido incorporando el fomento de nuevos emprendimientos y la promocin del espritu empresarial en sus polticas de desarro-llo empresarial, de educacin y de formacin profesional.

El objetivo del presente documento es aportar pautas y ejemplos prcticos para apoyar a las organizaciones pblicas y privadas interesadas en realizar proyectos para fomentar la actividad emprendedora en Amrica Latina y el Caribe. Este trabajo complementa otras publicaciones recientes del Banco Interamericano de Desarro-llo (BID) sobre la creacin de empresas y la ju-ventud emprendedora (Kantis et al., 2002, 2004; Angelelli y Llisterri, 2003; BID, 2004) y recoge la experiencia adquirida por el BID en el diseo de ms de 15 proyectos para promover la activi-dad emprendedora en 12 pases de la regin1.

1 Se trata de proyectos con un presupuesto de entre US$0,2 y 2 millones y de 3 o 4 aos de duracin, que se dirigen principalmente a aumentar la motivacin y las capacidades de los jvenes para crear empresas dinmicas. Los proyectos son ejecutados por organi-zaciones privadas vinculadas al sector empresario e incluyen la participacin de gobiernos nacionales y locales, universidades, centros vocacionales de for-macin, empresarios, bancos e instituciones microfi-nancieras. En el Anexo I se presenta un listado de estos proyectos.

El documento est organizado en siete seccio-nes. La seccin siguiente analiza la racionalidad de promover la actividad emprendedora, princi-palmente desde la perspectiva de su impacto sobre el crecimiento econmico y la creacin de empleo. En la tercera seccin se presenta un es-quema de anlisis para identificar la necesidad de un proyecto de promocin de la empresariali-dad. La cuarta seccin plantea algunas conside-raciones sobre la definicin de objetivos y ac-ciones en proyectos, as como una clasificacin de los mismos en las categoras de genricos y especficos. La quinta seccin discute cmo es la secuencia de diseo, implementacin y evalua-cin de este tipo de proyecto. A esto le sigue la presentacin de dos proyectos en Per y en Es-paa, que pretende ilustrar las consideraciones y discusiones previas. En el caso de Per, se trata de un proyecto de promocin de la creacin de empresas en poblaciones de bajos recursos, mientras que el segundo caso es sobre el apoyo a emprendedores que buscan crear empresas con un alto potencial de crecimiento. El documento finaliza con un resumen de recomendaciones para las organizaciones pblicas y privadas comprometidas con el fomento de la empresaria-lidad.

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Motivaciones para promover la actividad emprendedora

El aceleramiento del crecimiento econmico y la generacin de empleo son las dos motivaciones centrales en los proyectos de promocin de la actividad emprendedora2. Sin embargo, los me-canismos a travs de los cuales la creacin y desaparicin de empresas impactan sobre el cre-cimiento y el empleo no siempre son bien cono-cidos por los responsables de la preparacin e implementacin de proyectos. La discusin si-guiente hace una revisin rpida de la literatura sobre esta temtica y proporciona referencias para quienes quieran profundizar su conocimien-to del tema.

IMPACTO SOBRE EL CRECIMIENTO

Los modelos conceptuales que ayudan a enten-der el impacto de la actividad emprendedora sobre el crecimiento econmico son los que se basan en el anlisis de evolucin de las indus-trias (Jovanovic, 1982; Klepper, 1996). Las teo-ras tradicionales de crecimiento, en cambio, no han contemplado el papel de los emprendedores, ya que su principal nfasis ha sido la inversin. Las muy recientes teoras de crecimiento que incorporan el desarrollo de ideas como factor de crecimiento podran ofrecer un marco ms ade-cuado para entender el impacto de la empresaria-lidad. Siguiendo los modelos basados en la evolucin de las industrias es posible identificar distintos tipos de efectos de la creacin de empresas que impactan sobre el crecimiento econmico. Por un lado estn los efectos directos que resultan de las nuevas capacidades que las empresas entran-tes traen al mercado, a las que deben descontarse las prdidas por empresas que resultan desplaza-das en forma total o parcial. Por otro lado se en-

cuentran los efectos indirectos, cuyo papel es fundamental para la competitividad y el creci-miento, y que pueden resumirse en los siguientes cuatro puntos:

2 El concepto de actividad emprendedora se refiere al surgimiento y desarrollo de nuevos emprendedores y empresas. Se trata de un concepto dinmico relacio-nado con los procesos de transformacin de las es-tructuras empresariales, los cuales tienen impacto sobre el desempeo econmico y social de las eco-nomas nacionales y regionales o locales.

Mayor eficiencia. La creacin de nuevas

empresas, e incluso la amenaza de que ello suceda, lleva a un cambio de comportamien-to en las empresas existentes para tratar de aumentar sus niveles de eficiencia.

Cambio estructural. La entrada de nuevas empresas con prcticas ms modernas y efi-cientes va sustituyendo a los negocios exis-tentes y favorece el proceso de cambio es-tructural.

Innovacin. Existen numerosos ejemplos de innovaciones radicales introducidas por nuevas empresas. De esta manera, las nue-vas empresas actan como creadoras de nuevos mercados debido a que tal vez las empresas establecidas pueden estar ms in-teresadas en sacar ganancias de los produc-tos ya existentes en el mercado en lugar de buscar nuevas oportunidades. Otro posible factor es que la creacin de una empresa puede ser un mecanismo para facilitar la ex-plotacin de los conocimientos que un indi-viduo no pudo poner en prctica en otras or-ganizaciones existentes.

Mayor variedad de productos. La creacin de empresas aumenta la heterogeneidad de productos y servicios, lo que lleva a una mayor cantidad de soluciones posibles para los problemas tecnolgicos existentes, as como para las necesidades de los consumi-dores. La mayor variedad tambin puede contribuir a una mayor especializacin pro-ductiva y a evitar que las industrias contin-en utilizando tecnologas ineficientes.

La relacin entre actividad emprendedora y cre-cimiento tambin ha sido estudiada desde el

2

punto de vista emprico3. Durante la dcada de los noventa, los pases de la OCDE con mayores tasas de nacimiento de empresas fueron los que mostraron mayor crecimiento econmico (OC-DE, 2001). Asimismo, se ha encontrado una asociacin positiva entre altas tasas de creci-miento econmico y altas tasas de participacin de personas adultas en la creacin de nuevas empresas, la cual es ms intensa cuando se con-sideran efectos de retraso de al menos dos aos (Reynolds et al., 2003). El aporte de la actividad emprendedora al crecimiento tambin se ha es-tudiado en el nivel regional o local. Acs y Ar-mington (2004), por ejemplo, encontraron que las diferencias en las tasas de actividad empren-dedora ayudan a explicar distintos desempeos econmicos entre regiones4. En resumen, tanto en el mbito terico como en el emprico existen evidencias sobre el papel positivo que tiene el nacimiento de empresas en el crecimiento eco-nmico.

IMPACTO SOBRE EL EMPLEO

La importancia cuantitativa de las nuevas em-presas en la creacin de empleo puede ser signi-ficativa. Desde 1970 a 1985 las nuevas empresas aportaron el 27% de los puestos de trabajo crea-dos en empresas industriales en Canad, y el 21% en los Estados Unidos (Baldwin, 1995). Reynolds et al. (1994), despus de analizar datos de cerca de 400 mercados de trabajo en los Esta-dos Unidos, concluyeron que altos ndices de crecimiento en el nmero de empresas creadas preceden a un incremento neto en el nmero de empleos. Tambin Ashcroft y Love (1996) mos-traron una relacin positiva entre empleo y crea-cin de nuevas empresas en los condados ingle-ses en la dcada de los ochenta. Asimismo, Acs y Armington sealan que la creacin de empre-sas fue el factor crtico para entender las dife-

rencias entre la creacin de puestos de trabajo en el sector privado entre Europa y los Estados Unidos durante los aos noventa.

3 Estos estudios presentan varias dificultades, entre las que se pueden mencionar la disponibilidad de informacin, las distintas formas de medir la activi-dad emprendedora y la direccin de causalidad entre entrada y salida de firmas y crecimiento econmico. 4 Sin embargo, se conoce menos informacin sobre los mecanismos que explican las relaciones entre crecimiento y actividad emprendedora a nivel local. Es por esta razn que las estrategias locales de desa-rrollo no deberan disearse asumiendo que los me-canismos y las relaciones son similares en los niveles nacional y local.

Estudios ms recientes, sin embargo, encuentran que el impacto de la actividad emprendedora sobre el empleo tiene rezagos. Audretsch y Fritsch (2002) sealan que la contribucin de la creacin de empresas sobre el empleo puede demorarse 10 aos. Van Stel y Storey (2004) tambin analizaron esta relacin temporal en Inglaterra, encontrando que los efectos ms sig-nificativos en el empleo pueden ser atribuidos a la creacin de empresas ocurrida durante los cinco aos anteriores.

En resumen, esta breve revisin de literatura ofrece dos puntos importantes a tener en cuenta en la preparacin de proyectos5. En primer lugar, muestra la presencia de un impacto positivo de la actividad emprendedora sobre el crecimiento y el empleo. Sin embargo, tambin informa que la materializacin de dicho impacto puede tomar periodos de tiempo considerables. En este senti-do, es equivocado pensar que los proyectos de promocin de la empresarialidad son soluciones de corto plazo. Por el contrario, estas iniciativas deben concebirse con horizontes de tiempo de mediano o largo alcance. En segundo lugar, tambin deja ver que para que exista una contri-bucin efectiva al crecimiento econmico es necesario que las nuevas empresas favorezcan el cambio de las estructuras productivas existentes. A este respecto, el perfil de las empresas a pro-mover por medio de proyectos debe distinguirse del predominante en la estructura de los nego-cios existentes, al menos generando innovacio-nes incrementales en el territorio objeto de la intervencin.

5 Aunque estos puntos se basan en estudios realizados fuera de Amrica Latina y el Caribe, donde existe muy poca informacin disponible, creemos que tam-bin son vlidos para esta regin.

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Pautas para identificar la necesidad de un proyecto

Esta seccin presenta una serie de pautas para elaborar un diagnstico sobre actividad empren-dedora en un pas o regin con el objetivo de identificar la posible necesidad de un proyecto de promocin de la empresarialidad. El esquema de diagnstico que se propone se divide en dos partes. La primera aborda el anlisis del desem-peo emprendedor del rea geogrfica bajo an-lisis, mientras que la segunda evala los factores que pueden afectar la actividad emprendedora. Estos dos aspectos se desarrollan a continuacin.

ANLISIS DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA DE

UN PAS O REGIN

Para medir la capacidad de un pas o regin para desarrollar emprendedores y nuevas empresas se pueden tomar en cuenta dos niveles de indicado-res: el del individuo o persona y el de la empre-sa. A nivel del individuo se considera la cantidad y la evolucin del total de personas en la sociedad que estn involucradas en algn tipo de activi-dad empresarial. Los indicadores ms comunes a nivel del individuo son los siguientes: Autoempleo. Captura la cantidad de indivi-

duos que tienen un negocio propio como medio de generacin de ingresos y general-mente se lo expresa como un porcentaje del total de personas empleadas. Las fuentes de informacin ms comunes para este indica-dor son las encuestas permanentes de hoga-res y los censos de poblacin. Una crtica a este indicador es que no refleja las diferen-cias de calidad de los negocios de los auto-empleados, que generalmente se concentran en sectores informales y de bajo valor agre-gado. Por esto, los pases que tienen ms au-toempleo no son necesariamente los ms desarrollados. En Amrica Latina y el Cari-be, segn los datos de 2002 suministrados por la Organizacin Internacional del Traba-jo (OIT, 2004), el autoempleo vara entre el 20% en Costa Rica y el 37% en Honduras.

Estas cifras son notablemente ms altas que las de la mayora de los pases desarrollados. Para el ao 1998, las cifras de autoempleo eran de 8,9% en Canad, 8,3% en Alemania y 6,8% en Estados Unidos (Blanchflower, 2000).

Penetracin empresarial. Representa la can-tidad de individuos que son empresarios y generalmente se lo expresa como un porcen-taje de la poblacin activa total. Como en el caso anterior, las fuentes de informacin ms comunes para este indicador son las en-cuestas permanentes de hogares y los censos de poblacin. Este indicador presenta dos limitaciones ya que, por un lado, suma bajo la misma medida distintos tipos de negocios y, por el otro, no considera que cada empre-sario puede tener ms de una empresa. A pe-sar de esto, tambin es cierto que tiene las ventajas de ser una medida prctica para medir la actividad emprendedora y de que se disponga de informacin para realizar com-paraciones entre pases. En el caso europeo, por ejemplo, la encuesta del Eurobarmetro6 muestra importantes variaciones de un pas a otro. Por ejemplo, en Dinamarca y Luxem-burgo este porcentaje es de 6%, frente al 13% en Espaa, el 15% en Portugal y ms del 18% en Grecia e Italia, con una media que supera en algo ms el 10% que presen-tan los Estados Unidos de Norteamrica. Los pases de Amrica Latina y el Caribe tienen indicadores parecidos a los de Grecia, Italia y Portugal.

6 Una descripcin de la metodologa aparece en http://europa.eu.int/comm/public_opinion/index_en.htm. La penetracin empresarial se mide como el por-centaje de la poblacin activa de cierto lugar que re-presentan los propietarios de empresas, con la excep-cin de los trabajadores familiares no remunerados, los trabajadores asalariados que dirigen una empresa como actividad secundaria y los propietarios de em-presas del sector agrcola (Comparative Entrepre-neurship Data for Internacional Anlisis, 2001)

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ndices de actividad emprendedora y de ac-tividad emprendedora dinmica. El primero de estos ndices calcula el porcentaje de in-dividuos adultos (18 a 64 aos) que estn di-rectamente involucrados en la creacin o gestin de una nueva empresa, mientras que el segundo mide el porcentaje de personas involucradas en la creacin de empresas que son innovadoras y generadoras de empleo. Ambos indicadores son publicados anual-mente en el informe Global Entrepreneurs-hip Monitor (GEM)7, el cual se viene produ-ciendo desde 1999 y cubre varios pases de la regin latinoamericana. Un aspecto inte-resante de estos indicadores es que se con-centran en los individuos que estn en la fa-se inicial del proceso de creacin de empre-sas, a diferencia de los anteriores que no dis-tinguen entre nuevos y antiguos emprende-dores. Asimismo, aunque el primero de los indicadores est sujeto a las mismas crticas que el indicador de autoempleo, el segundo intenta distinguir entre negocios con distin-tas caractersticas. El cuadro 1, tomado del informe resumen del GEM en 2003 (Rey-nolds et al., 2003), clasifica a los pases in-cluidos en el estudio segn los dos ndices mencionados. Los pases latinoamericanos considerados aparecen en las mejores posi-ciones en ambos ndices del GEM, lo cual sugiere que los problemas comentados para el indicador de autoempleo tambin podran estar presentes en los indicadores que publi-ca el GEM.

En el nivel de las empresas los indicadores a considerar se refieren principalmente a los pro-cesos de entrada y salida de empresas a la eco-noma y al crecimiento y supervivencia de las empresas que surgen. Los indicadores asociados al primer tema son los siguientes:

7 Una descripcin de la metodologa del GEM apare-ce en www.gemconsortium.org. Adems de los dos indicadores comentados, el GEM tambin dispone de indicadores de actividad emprendedora segn moti-vacin. Estos indicadores distinguen entre las empre-sas que se crean para capturar una oportunidad y las que nacen por necesidad o como medio de subsisten-cia bsica del emprendedor. Esta distincin resulta muy relevante para los pases de la regin incluidos en el estudio, ya que en varios de ellos el porcentaje de emprendedores por necesidad es muy alto.

Creacin de empresas. Mide la cantidad de empresas que se incorpora anualmente a la economa. Generalmente se expresa como un porcentaje del total de empresas existen-tes.

Desaparicin de empresas. Mide la cantidad de empresas que se retira anualmente de la economa. Generalmente se expresa como un porcentaje del total de empresas existen-tes.

Creacin neta de empresas. Se calcula como la diferencia entre la creacin y la desapari-cin de empresas, ambos expresados como porcentajes del total de empresas existentes. Este indicador es til para determinar si la base empresarial de una economa se expan-de o se contrae.

Las principales fuentes de informacin de los indicadores de creacin y desaparicin de em-presas son los registros de impuestos y de la se-guridad social y las bases de datos de las cma-ras empresariales que registran altas y bajas de empresas. Al utilizar estos indicadores se debe-rn tomar ciertas precauciones ya que: (i) debido al tipo de fuentes de informacin en que se ba-san, slo consideran a las empresas formales; (ii) la definicin de nacimiento y muerte de empre-sas suele equipararse al momento en que la em-presa se incorpora o se da de baja del registro, lo que no necesariamente es igual al momento en que la empresa empez o dej de operar; (iii) los resultados pueden estar sobreestimados debido a cambios de nombre de las empresas o los proce-sos de fusin; y (iv) al igual que en los casos de los indicadores a nivel del individuo se combina en una misma medida negocios de distinta cali-dad8.

En Amrica Latina y el Caribe, aunque existe el potencial para producir estos indicadores, slo en los casos de Chile (Crespi, 2003) y Argentina (JICA, 2003) se ha avanzado en ello. Los pases desarrollados, en cambio, han venido trabajando para homogeneizar sus estadsticas de demogra-fa empresarial desde mediados de la dcada de los noventa. Al respecto, puede verse el Informe de demografa empresarial en Europa publicado

8 Este problema puede reducirse desagregando el indicador segn variables tales como el tamao y el sector de las nuevas empresas.

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por el Observatorio Europeo de las Pyme en 2002. El cuadro 2 recoge algunos datos de los estudios citados, no con el objetivo de establecer

comparaciones, sino para dar una idea de las magnitudes asociadas a la entrada y salida de empresas en distintas economas del mundo.

Cuadro 1: Clasificacin de pases segn ndices del GEM

Alto ndice de acti-vidad emprendedo-

ra

Medio Bajo

Alto ndice de acti-vidad emprendedo-ra dinmica

Chile, Corea, Nueva Zelanda, Uganda, Venezuela

China, Mxico Hong Kong, Eslove-nia

Medio Brasil, India Australia, Canad, Dinamarca, Espaa, Estados Unidos, Fin-landia, Hungra, Is-landia, Irlanda, Sin-gapur, Reino Unido

Blgica, Italia, Suecia

Bajo Argentina, Tailandia Alemania, Grecia, Israel, Noruega, Su-dfrica, Suiza

China Taipei, Croa-cia, Francia, Japn, Holanda, Polonia, Rusia

Fuente: Tomado del informe ejecutivo GEM del ao 2003

Cuadro 2: Demografa empresarial en pases seleccionados

Pas Tasa de creacin de empresas

Tasa de desaparicin de empresas

Tasa de creacin neta de empresas

Italia (1) 8,1 6,5 1,6

Alemania (1) 15,7 12,6 3,1

Espaa (1) 13,3 11,4 1,9

Portugal (1) 13,2 9,1 3,8

Reino Unido (1) 10,9 10,3 0,6

Chile (2) 13,8 11,1 2,7

Argentina (3) 6,7 8,9 -2,2

(1) Promedio anual para el periodo 1995-2000. Datos tomados de Observatorio Europeo de las Pyme, 2002. (2) Promedio anual para el periodo 1996-2001. Datos tomados de Crespi, 2003, (3) Promedio anual para el pe-riodo 1995-2001 de la industria manufacturera (JICA, 2003)

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El segundo tema a analizar en el nivel de las empresas es el de su supervivencia y crecimien-to. El clculo de estos indicadores requiere de bases de datos longitudinales que permitan me-dir la evolucin de las empresas, a partir de va-riables tales como el crecimiento en empleo, ventas y beneficios, y la tasa de supervivencia. Ejemplos del uso de este tipo de indicadores pueden verse en el trabajo de Crespi (2003) en Chile. A partir del anlisis de los indicadores de activi-dad emprendedora se podr concluir qu tipo de desempeo est teniendo en este campo el pas o regin bajo anlisis. Para ello habr que obser-var no slo la evolucin de dichos indicadores, sino tambin establecer comparaciones con otras reas geogrficas para analizar la actividad em-prendedora en trminos relativos. En el caso que se llegue a la conclusin de que el desempeo relativo es negativo, el paso siguiente ser anali-zar los factores que podran estar contribuyendo al problema identificado.

FACTORES QUE AFECTAN LA ACTIVI-DAD EMPRENDEDORA

Siguiendo el enfoque del Sistema de Desarrollo Emprendedor desarrollado por Kantis et al. (2004), los principales factores que pueden con-tribuir u obstaculizar al nacimiento y desarrollo de emprendedores y de empresas en un pas o regin, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos, pueden agruparse en las siguientes categoras:

Condiciones sociales y econmicas. Inclu-yen indicadores tales como la distribucin del ingreso, el ingreso per cpita y las tasas de inters y de crecimiento del producto bru-to interno. En sociedades con una distribu-cin del ingreso poco equitativa cabe esperar que buena parte de la poblacin tenga difi-cultades para acceder a la educacin o a in-gresos bsicos que le permitan ahorrar para emprender. En cambio, en sociedades ms articuladas es ms frecuente la existencia de canales de comunicacin entre personas de distintos sectores sociales que enriquecen la interaccin, el aprendizaje y el flujo de in-formacin y recursos necesarios para em-prender. El nivel de ingreso per cpita tam-bin influye en la empresarialidad. Si es ele-

vado, incidir favorablemente sobre el vo-lumen y la diversidad de la demanda de bie-nes y servicios, aumentando el espacio de oportunidades para el surgimiento de nuevas empresas basadas en el conocimiento y en la diferenciacin de la oferta. Por otra parte, las condiciones macroeconmicas inciden sobre el contexto en el cual los emprendedo-res identifican oportunidades y deciden si van a emprender. La estabilidad y el creci-miento econmico actan de manera positi-va sobre las expectativas de las personas que se ven en la situacin de decidir si crean o no la empresa que vienen proyectando.

Cultura y sistema educativo. La cultura es el conjunto de normas y valores de una socie-dad. Distintos aspectos culturales tales como la valoracin social del emprendedor, las ac-titudes frente al riesgo de fracasar y la pre-sencia de modelos empresariales ejemplares constituyen factores culturales que inciden sobre la formacin de vocaciones para em-prender (Thurik y Wennekers, 2004). En so-ciedades con culturas favorables a la empre-sarialidad es ms factible que las personas deseen emprender para ganar reconocimien-to social, para ser independientes o para se-guir los pasos de otros empresarios a los que admiran. El sistema educativo tambin pue-de tener un papel positivo en la empresaria-lidad. Sin embargo, para que ello suceda de-be contar con profesores entrenados, meto-dologas adecuadas para formar en los estu-diantes la motivacin y las competencias pa-ra emprender, as como programas de pasan-tas para exponer a los estudiantes al contex-to de las empresas.

Estructura y dinmica productiva. El perfil sectorial, regional y de tamao de las empre-sas e instituciones existentes, es decir la es-tructura productiva, condiciona el tipo de experiencia laboral y profesional que las personas pueden adquirir antes de ser em-presarios y, por consiguiente, puede contri-buir en diverso grado al desarrollo de com-petencias emprendedoras en la poblacin trabajadora y en la formacin de sus redes de relaciones. Las PyME, por ejemplo, sue-len ser consideradas buenos yacimientos de emprendedores debido a que en ellas las personas alcanzan una comprensin ms

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global de la funcin empresarial que en las grandes corporaciones. Asimismo, la din-mica de los distintos sectores o mercados y la magnitud de las barreras a la entrada in-fluyen en el perfil de las oportunidades para iniciar nuevas empresas y, en consecuencia, en la naturaleza de las firmas que se crean (Audretsch, 1994).

Redes del emprendedor. La existencia de redes sociales (amigos, familia), institucio-nales (asociaciones empresarias, institucio-nes de conocimiento superior, agencias de desarrollo, etc.) y comerciales (proveedores, clientes) puede impulsar el proceso empren-dedor, por ejemplo facilitando el acceso a los recursos necesarios para emprender, al apoyo para resolver problemas y a la infor-macin sobre oportunidades. La importancia de este factor para el desarrollo emprende-dor es reconocida en diversos estudios que destacan su rol en distintas fases del proceso emprendedor (Johannisson y Mnsted, 1997).

Mercado de factores. La existencia y el buen funcionamiento de los mercados de factores influyen sobre el acceso a los recursos fi-nancieros, a la oferta de trabajadores califi-cados y de servicios de desarrollo empresa-rial, y a los proveedores de tecnologa e in-sumos intermedios. Este conjunto de facto-res productivos y servicios especializados inciden en la etapa de lanzamiento de la em-presa y en su desarrollo inicial. El acceso a financiamiento y capital es de particular im-portancia para montar la empresa y para los primeros aos de existencia. En particular interesa conocer la existencia y utilizacin de distintas fuentes de financiamiento para nuevas empresas, tales como prstamos ban-carios, capital de riesgo, inversores privados, apoyos pblicos y crdito comercial.

Regulaciones y polticas. Esta categora in-cluye el conjunto de normas y polticas que inciden sobre la creacin de empresas (im-puestos, trmites necesarios para formalizar

una nueva firma, e iniciativas y programas de fomento a la empresarialidad) y afectan, por ejemplo, las oportunidades de negocios y el acceso a las mismas, la adquisicin de vocaciones y competencias y el ingreso al mercado. La empresarialidad se ve favoreci-da en aquellos mbitos donde existe adecua-do apoyo para emprendedores y para quie-nes desean hacer crecer sus empresas. El in-ters en el estudio de las polticas e institu-ciones que fomentan la empresarialidad ha crecido de manera significativa en los lti-mos aos a medida que tambin va aumen-tando el nmero de pases que instrumentan iniciativas para estimular la creacin de em-presas (Lundstrm y Stevenson, 2002).

La informacin para el anlisis de los factores discutidos puede provenir de fuentes secunda-rias, tales como las estadsticas econmicas y de poblacin a nivel nacional y regional, as como de entrevistas a informantes clave, como, por ejemplo, profesores universitarios, empresarios, directivos de asociaciones empresariales y cma-ras de comercio, jvenes emprendedores, direc-tivos de instituciones financieras, inversores pri-vados y consultores de empresas.

El anlisis conjunto de los factores sealados ayudar a identificar las causas que estn afec-tando el desempeo emprendedor de un pas o regin. La necesidad del proyecto ser evidente cuando las causas identificadas sean factibles de atender a travs de un proyecto de fomento de la empresarialidad. Estos proyectos, tal como se conciben en este informe, pueden ayudar a re-vertir obstculos asociados a factores tales como el funcionamiento de ciertos mercados de facto-res, el desarrollo de redes del emprendedor, la cultura y el sistema educativo y, en menor medi-da, las regulaciones y polticas. Por el contrario, son muy limitadas las posibilidades de generar cambios a corto plazo en las condiciones socia-les y econmicas o la estructura y dinmica pro-ductiva. Por ello, si las condiciones en estos fac-tores son muy adversas la recomendacin sera explorar alternativas de poltica distintas a un proyecto de fomento de la empresarialidad.

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Consideraciones para el diseo de proyectos

ACTORES INVOLUCRADOS El desarrollo de emprendedores y nuevas empre-sas es un objetivo comn a distintas polticas, tales como las de apoyo a la micro, pequea y mediana empresa (MiPyME), las de fomento de la innovacin tecnolgica, las de educacin y las de empleo y formacin profesional. Por consi-guiente, el abanico de organizaciones pblicas y privadas que se dedican a la promocin de la empresarialidad es muy amplio, incluyendo a las agencias de apoyo a la MiPyME, los ministerios de trabajo, las agencias de formacin profesio-nal, las universidades y centros de formacin superior y las cmaras, gremios y organizaciones no gubernamentales dedicadas al desarrollo del sector privado. El resto de esta seccin plantea una serie de consideraciones para apoyar a estas organizacionesen el desarrollo de proyectos para generar un ambiente que promueva la motiva-cin y las competencias de las personas para emprender y favorezca las capacidades de las nuevas empresas para que sean ms dinmicas.

OBJETIVOS DEL FOMENTO DE LA EMPRESARIALIDAD

La definicin de objetivos es esencial para esta-blecer el alcance de un proyecto de desarrollo y para poder medir sus resultados. La discusin y definicin de los objetivos debe realizarse entre los actores involucrados en el proyecto y debe responder a la problemtica que seala el dia-gnstico de actividad emprendedora. Los objetivos de un proyecto de fomento de la empresarialidad pueden estructurarse en dos ni-veles. En el primero pueden incluirse objetivos de carcter agregado y de consecucin a media-no y largo plazo (5 a 10 aos), tales como acele-rar el crecimiento econmico o aumentar el em-pleo9. Otras opciones de objetivos consistentes con lo anterior pueden ser el fortalecimiento y diversificacin del sector productivo o el desa-rrollo de sectores de alta tecnologa o basados en

el conocimiento10. Por ltimo, la reduccin de la pobreza y la inclusin social tambin son parte de este nivel de objetivos, aunque existe poca evidencia sobre su relacin con la actividad em-prendedora. Es importante aclarar que los obje-tivos que se establecen a este nivel tambin de-penden de factores externos al proyecto.

9 La seleccin de estos objetivos puede respaldarse en la discusin de la segunda seccin del presente traba-jo.

Los objetivos de segundo nivel deben ser ms especficos y de consecucin a menor plazo (3 a 4 aos). A partir del cuadro 3, en el que se ofre-ce un marco de anlisis basado en la segmenta-cin de grupos meta, es posible definir tres posi-bles objetivos especficos para los proyectos de promocin de la empresarialidad. Cuando el grupo meta es la poblacin en general, el objeti-vo especfico puede ser la difusin de la cultura emprendedora11. Si el grupo meta est constitui-do por personas con motivacin e ideas de nego-cios para convertirse en empresarios12, el objeti-vo especfico puede ser el fomento de la crea-cin de empresas. Por ltimo, cuando el grupo meta est formado por empresas de reciente creacin, el objetivo especfico puede definirse en trminos de favorecer su supervivencia y/o de su crecimiento. El cuadro 3 tambin propone indicadores para medir el cumplimiento de cada uno de los objetivos especficos discutidos.

En el caso de Amrica Latina y el Caribe, las debilidades en la actividad emprendedora estn asociadas en forma ms directa a las menores capacidades de generar empresas dinmicas, que a la ausencia de personas con motivacin para emprender, aunque muchas de estas estn moti-vadas por factores negativos como la falta de empleo ms que a la existencia de capacidades

10 Estos objetivos son frecuentes entre los proyectos financiados por el BID que se listan en el Anexo 1. 11 Hay que reconocer, sin embargo, que un periodo de 3 a 4 aos puede resultar insuficiente para producir cambios radicales en la cultura de un pas o regin, por lo que cuando se elija este objetivo lo ms con-veniente sera pensar en un proyecto con varias fases. 12 Una forma de delimitar este grupo meta es a travs de encuestas a una muestra representativa de la po-blacin adulta para indagar sobre motivaciones y preferencias de ser empleado o empresario.

9

Cuadro 3: Objetivos del fomento de la empresarialidad

empresariales Si bien los datos del GEM indi-can que los pases latinoamericanos incluidos en ese estudio aparecen como los ms emprendedo-res del mundo, cuando se realizan comparacio-nes internacionales en trminos del dinamismo de las nuevas empresas (Kantis et al., 2004), la regin latinoamericana aparece con claras des-ventajas. Estos estudios sugieren que el objetivo especfico que debera enfatizarse en los proyec-tos es el de favorecer la supervivencia y el cre-cimiento de las empresas que se crean. Esta es la direccin que han seguido la mayora de los proyectos listados en el Anexo 1. Una ltima consideracin con respecto a los ob-jetivos se refiere al proceso que debera seguirse en su definicin. En la prctica, puede resultar costoso que los objetivos sean el producto de un proceso ampliamente consensuado y basado en un diagnstico con informacin completa. Gene-ralmente, hay organizaciones con intereses espe-cficos y limitaciones de informacin que tratan de influir y sesgar el diseo en funcin de esos intereses. Por ejemplo, cuando hay centros de formacin involucrados, estos tratan de sesgar el objetivo hacia la difusin de la cultura empren-dedora, ya que ah estn sus ventajas comparati-vas. Por el contrario, cuando hay una institucin financiera involucrada, esta tiende a privilegiar el objetivo de crecimiento de las nuevas empre-sas. Por todo ello, lo recomendable es que el

proceso de definicin de objetivos se realice a partir de un diagnstico y que sea liderado por una organizacin no involucrada en la prestacin de los servicios a emprendedores.

ACCIONES DE PROMOCIN DE LA EMPRESARIALIDAD

Existe una amplia variedad de acciones para promover la empresarialidad. A continuacin se presenta un listado de las mismas, el cual fue elaborado a partir de la experiencia de los pro-yectos del BID as como de otras iniciativas a nivel internacional13. Estos ejemplos de acciones pueden organizarse en funcin de los tres objeti-vos especficos definidos.

Las acciones asociadas con la difusin de la cul-tura emprendedora apuntan a generar motiva-cin y competencias emprendedoras en la pobla-cin. Algunos ejemplos de estas actividades son:

La realizacin de campaas de comunica-cin a travs de medios grficos, radio o te-levisin para difundir informacin y expe-riencias exitosas que motiven a la poblacin a emular tales ejemplos.

13 Estudios de casos de buenas prcticas en algunos pases de Europa, Amrica del Norte y Amrica del Norte pueden encontrarse en Kantis et al. (2004).

Poblacin meta Objetivos de corto plazo (3 a 4 aos) Objetivo de mediano y largo plazo (5 a 10 aos)

Poblacin en general

Difundir la cultura emprendedora

Indicador: Porcentaje de la poblacin con motivacin y competencias para crear empresas

Poblacin adulta con motivacin emprendedora

Fomentar la creacin de empresas

Indicadores: tasa de creacin de empresas; duracin del proceso de creacin de empresas; porcentaje de nuevas empresas de un sector determinado

Empresas de reciente creacin

Favorecer la supervivencia y el crecimiento de las nuevas empresas

Indicadores: tasa de mortalidad de las empresas nuevas; porcentaje de nuevas empresas dinmicas

acelerar el crecimiento econmico

aumentar el empleo fortalecer y diversificar el

sector productivo desarrollar sectores

estratgicos reducir la pobreza aumentar la inclusin

social

10

El desarrollo de estudios de caso de em-prendedores exitosos. A travs de la difusin de estas historias, en las que se analizan los factores personales, estratgicos e institu-cionales que contribuyeron a la creacin de una empresa exitosa, se puede estimular a otras personas a seguir una carrera empresa-rial.

La premiacin de emprendedores exitosos. A travs de estos premios se pueden desta-car casos de emprendedores locales que pueden inspirar a otras personas de la comu-nidad a seguir una carrera empresarial.

El desarrollo de cursos sobre espritu empre-sarial y creacin de empresas. Estos cursos pueden desarrollarse en los distintos niveles del sistema educativo, en los programas de formacin profesional y a travs de progra-mas especiales de radio y televisin. Cubren temas que van desde aspectos motivaciona-les y caractersticas del emprendedor hasta elaboracin de planes de negocios y gestin empresarial. En las universidades la dura-cin de estos cursos vara entre las 40 y las 120 horas.

El desarrollo de pasantas para facilitar a los jvenes el conocimiento sobre el funciona-miento operativo de las empresas y para que obtengan motivacin, competencias e ideas sobre oportunidades para crear sus propios negocios.

Las acciones para fomentar la creacin de em-presas se concentran principalmente sobre tres temas: la facilitacin de oportunidades de nego-cios, el apoyo tcnico al emprendedor en el pro-ceso de puesta en marcha del negocio y el desa-rrollo de mecanismos para facilitar el acceso a capital y financiamiento. Algunos ejemplos de estas actividades son:

La realizacin de ferias de emprendedores. Estos eventos sirven para facilitar el contac-to e intercambio de informacin entre em-prendedores potenciales y empresas estable-cidas y especialistas en temas de creacin de empresas, por ejemplo en aspectos tributa-rios y de registro de las nuevas empresas.

La elaboracin de bases de datos de oportu-nidades de negocios a partir de informacin

de las necesidades de las empresas existen-tes as como de los nuevos productos y pro-cesos desarrollados por centros de investiga-cin o registrados en las oficinas de propie-dad intelectual.

La promocin del acceso de las nuevas em-presas a las compras del estado (a nivel na-cional, provincial y municipal), ya sea me-diante la provisin de informacin como a travs del desarrollo de mecanismos asocia-tivos que permitan satisfacer los requeri-mientos de cantidad habituales en este tipo de negocios.

La asistencia tcnica para facilitar procesos de tercerizacin de actividades en empresas medianas y grandes y los desprendimientos (spin-offs) de universidades que den lugar a la creacin de nuevas empresas.

La realizacin de concursos para seleccionar planes de negocios y emprendedores.

La asistencia personalizada para apoyar al emprendedor en el proceso de implementa-cin de la nueva empresa, cubriendo desde cuestiones de gestin (comercializacin, fi-nanzas, logstica, etc.) hasta desarrollo de redes de contactos (clientes, proveedores, gerentes, etc.). La duracin de este tipo de asistencia va desde las 40 a las 80 horas por emprendedor.

El apoyo de un empresario o gerente de una empresa con varios aos de experiencia a un emprendedor que est iniciando su negocio. El papel del mentor es proporcionar conse-jos basados en la experiencia para dar res-puesta a problemas que surgen durante la creacin e implementacin de la nueva em-presa. En general, las mentoras son de 2 a 3 horas mensuales.

El desarrollo de mecanismos para facilitar el acceso a capital y financiamiento. Dentro de estos mecanismos pueden incluirse alterna-tivas tales como programas de microcrdito, redes de ngeles de negocios o fondos de capital semilla.

Por ltimo, las acciones ms comunes para favo-recer la supervivencia y el crecimiento de las nuevas empresas se asocian principalmente con

11

mecanismos para facilitar el acceso a factores de produccin, conseguir nuevos clientes y resolver problemas de gestin. Algunos ejemplos de estas actividades son:

La provisin de infraestructura y servicios de oficina por periodos limitados de tiempo a travs de incubadoras de empresas.

La provisin de servicios de desarrollo em-presarial para ayudar al emprendedor a su-perar las crisis organizacionales asociadas al crecimiento.

Mecanismos para facilitar el acceso al crdi-to bancario, al capital de riesgo y a los nge-les de negocios.

La eliminacin o simplificacin de las regu-laciones que imponen sobre costos a las nue-vas empresas.

La formacin de promotores de la empresa-rialidad en distintas instituciones que prestan servicios a los emprendedores, tales como el municipio, las cmaras de comercio y las en-tidades financieras.

TIPOLOGA DE PROYECTOS

Segn su cobertura de grupos meta, sus objeti-vos y acciones, los proyectos pueden clasificarse en genricos y especficos o de nicho. El cuadro 4 resume las caractersticas de los dos tipos de proyectos y sugiere las condiciones que pueden favorecer la implementacin de cada uno de ellos.

Cuando un pas o regin presenta un desempeo muy pobre en todos sus indicadores de actividad emprendedora (hay pocas personas involucradas en actividades empresariales, existe una baja tasa de creacin de empresas, son escasas las empresas de alto crecimiento, etc.), el proyecto ideal debera tener un carcter genrico. Los proyectos genricos14 incluyen acciones para todos los posibles grupos meta y objetivos y ge-neralmente son de alcance nacional, por lo que incluyen esfuerzos simultneos en los mbitos

nacional y regional o local. Estas iniciativas re-quieren de coordinacin entre distintos organis-mos nacionales y entre estos y los que actan a nivel regional o local. Como consecuencia, las exigencias institucionales, presupuestarias y de tiempo son muy altas. Un ejemplo de este tipo de proyecto es la estrategia de promocin de nuevas empresas implementada en Escocia en los aos 90, la que incluy acciones para des-bloquear el potencial emprendedor, mejorar el ambiente de negocios, facilitar el acceso a finan-ciamiento, ampliar la base empresarial, desarro-llar empresas en sectores clave y apoyar empre-sas de rpido crecimiento15. En Amrica Latina y el Caribe no existen proyectos de este tipo.

14 Por simplicidad en este documento siempre se ha utilizado la palabra proyecto. Sin embargo, en el caso de las iniciativas de carcter genrico puede resultar ms apropiado utilizar los trminos estrategia, polti-ca o programa en lugar de proyecto.

Por otro lado, si el desempeo de los indicadores de actividad emprendedora es bueno en trminos generalessimilar al de otros pases o regio-nespero al mismo tiempo existen deficien-ciasen trminos de creacin de empresasen un grupo determinado de la poblacin (por ejemplo en los cientficos e investigadores, los inmigrantes, los indgenas, las mujeres, etc.), la mejor opcin podra ser un proyecto de nicho. Los proyectos especficos o de nicho se concen-tran en grupos metas acotados y generalmente tienen su alcance limitado a un mbito regional o local. Por esto, sus exigencias institucionales suelen ser menores, adems de que pueden ser parte de una estrategia integral cuando esta exis-te. Los dos tipos principales de proyectos espec-ficos o de nicho son los siguientes:

Proyectos dirigidos a desempleados, jve-nes, inmigrantes y nuevos autoempleados o microempresarios. Estos grupos suelen tener ciertas desventajas para la creacin de em-presas por falta de recursos, menor educa-cin y falta de informacin de negocios. Las empresas que se crean a partir de estos pro-yectos suelen ser de pequea escala, con es-caso activo fijo (como ser maquinarias) y con productos o servicios de medio o bajo valor agregado. Las necesidades de capital de estas empresas suelen ser bajas y se pue-den satisfacer a travs de microcrditos. Es-tos proyectos pueden contribuir ms a los objetivos agregados de inclusin social y re-duccin de pobreza que a los de crecimiento

15 Un estudio de caso de esta experiencia puede en-contrarse en Federico y Kantis (2004).

12

Cuadro 4: Tipologa de proyectos y factores de seleccin

econmico. Varios de los proyectos finan-ciados por el BID corresponden a esta ca-tegora. Por ejemplo, en El Salvador, el pro-yecto busca promover la creacin de empre-sas entre personas jvenes de un municipio (Soyapango) con marcadas condiciones de pobreza. Otros proyectos locales, en la ciu-dad de Santo Domingo en Repblica Domi-nicana, en las ciudades de Bogot, Cali y Medelln en Colombia y la ciudad de Bue-nos Aires en Argentina tambin se dirigen al mismo grupo meta: los jvenes. Lo mismo sucede con otro proyecto en Per, el cual se describe en la sexta seccin de este trabajo.

Proyectos orientados a la creacin de em-

presas dinmicas o tecnolgicas. Estos pro-yectos se concentran en grupos de personas que cuentan con condiciones iniciales ms favorables: disponen de recursos financieros y tienen mayor nivel de educacin y cono-cimiento tcnico e informacin comercial. Las empresas que se crean a partir de estos proyectos tienen un perfil de acumulacin y crecimiento en ventas y empleo. Las necesi-dades de capital y financiamiento son mayo-res y los productos y servicios son de mayor

valor agregado. El BID tambin ha financia-do algunos proyectos de este tipo. En Uru-guay, por ejemplo, se financi una incuba-dora para facilitar la creacin de empresas de software. Otros ejemplos tpicos de pro-yectos de este tipo son los que buscan crear fondos de inversin y capital riesgo y los que apuntan a desarrollar redes de ngeles de negocios, estando estos dos ltimos te-mas muy poco desarrollados en Amrica La-tina y el Caribe. En la sptima seccin se discute una experiencia espaola sobre n-geles de negocios16.

16 El BID, a travs del FOMIN, ha creado ms de 30 fondos de inversin para el financiar pequeas em-presas, pero slo algunos de ellos se concentran en nuevas empresas. En cuanto a los ngeles de nego-cios, actualmente el FOMIN est discutiendo la cons-titucin de una lnea especial para financiar proyectos orientados a facilitar el desarrollo de redes de ngeles y otros mecanismos que ayuden a los emprendedores a acceder a capital semilla.

Proyectos genricos Proyectos especficos o de nicho

Grupos meta Todos (Poblacin en general, personas con motivacin para emprender, y empresas de reciente creacin)

Un grupo meta acotado (por ejemplo, los jvenes)

Objetivos especficos Difundir la cultura emprendedora

Fomentar la creacin de empresas

Slo un objetivo especfico definido en funcin del grupo meta seleccionado (por ejemplo, favorecer la supervivencia y el crecimiento de nuevas empresas de un sector determinado)

Cobertura Nacional Generalmente regional o local

Plazos para resultados 4 a 6 aos 3 a 4 aos

Condiciones de base

Debilidades en todos los indicadores de actividad emprendedora. Muchas instituciones involucradas. Mucha coordinacin institucional y en distintos niveles (nacional y regional). Gran disponibilidad de presupuesto.

Menor actividad emprendedora en un grupo especfico de la poblacin. Instituciones vinculadas al grupo meta involucradas. Coordinacin institucional local. Media disponibilidad de presupuesto (los proyectos financiados por el BID tienen presupuestos inferiores a los US$2 millones)

13

Secuencia de diseo, implementacin y evaluacin

Esta seccin presenta una breve discusin sobre la secuencia de diseo, implementacin y eva-luacin de los proyectos de fomento de la em-presarialidad. El cuadro 5, elaborado a partir de la experiencia del BID, presenta las etapas tpi-cas de un proyecto de fomento de la empresaria-lidad y las actividades e instituciones que invo-lucra cada una de ellas. La primera etapa es la definicin y el reconocimiento de la necesidad y su duracin suele extenderse entre los 4 y los 6 meses. Las principales actividades que incluye son el diagnstico y la discusin entre institu-ciones involucradas sobre los posibles cursos de accin. El liderazgo de esta etapa generalmente es asumido por una institucin pblica, como por ejemplo un ministerio o una agencia de promocin, o bien por una organizacin de em-presarios. El papel de los centros de investiga-cin es crucial en el diagnstico del problema y los medios de comunicacin tienen un papel im-portante para comunicar el problema a la socie-dad. El resultado de esta etapa es que todas las instituciones relacionadas con la empresarialidad queden sensibilizadas y comprometidas con el problema. La segunda etapa es la definicin de la estrate-gia de intervencin del proyecto. Su duracin suele extenderse entre los 4 y los 6 meses e in-cluye la definicin de objetivos, acciones, insti-tuciones involucradas y recursos. Esta etapa re-quiere, por un lado, un trabajo de diseo y do-cumentacin del proyecto y, por el otro, un pro-ceso de negociacin para establecer consensos y acuerdos institucionales. En esta etapa es fun-damental la presencia de un lder que tenga ca-pacidad de convocar a instituciones y empresa-rios que operan en el territorio y a comprometer-los a realizar aportes o cambios en sus institu-ciones para reducir las barreras que limitan la actividad emprendedora. Adems de tener capa-cidades tcnicas y polticas, dicho lder no debe prestar servicios a los beneficiarios, ya que esto puede introducir sesgos en el diseo de la estra-tegia del proyecto. La tercera etapa es la implementacin del pro-yecto, e incluye el desarrollo de las acciones y el

seguimiento y la evaluacin de los resultados. Las acciones pueden clasificarse en tres tipos: Fortalecimiento institucional. Este tipo de

acciones apunta a introducir cambios en la forma de operar de las instituciones que afecta el proceso de creacin y desarrollo de una empresa. Un caso tpico es el apoyo a una universidad para que desarrolle un pro-grama de formacin en creacin de empre-sas. Otro ejemplo puede ser el apoyo a una institucin financiera para que desarrolle un producto financiero adecuado a las necesi-dades de las empresas con menos de un ao de vida.

Prestacin de servicios. Incluye la imple-mentacin de mecanismos para prestar ser-vicios a los beneficiarios del proyecto. En este caso, es importante generar esquemas sostenibles de prestacin de servicios finan-cieros y no financieros basados, siempre que sea posible, en organizaciones ya existentes. Asimismo, es fundamental contar con el apoyo de empresarios locales para que asis-tan a los nuevos emprendedores.

Coordinacin y aprendizaje. Se refiere a la coordinacin de las actividades de fortale-cimiento institucional y de prestacin de servicios, as como a facilitar la conexin entre las instituciones participantes y los emprendedores y a la retroalimentacin y rediseo del proyecto en funcin de sus eva-luaciones intermedias.

La ltima etapa es la evaluacin de impacto y debe tener lugar, como mnimo, a los 6 a 12 me-ses de concluido el proyecto. La evaluacin debe concentrarse en al menos dos planos. El primero es el institucional, en el que interesa conocer si las organizaciones que participaron en el proyec-to asimilaron los cambios promovidos por el mismo. El segundo plano tiene que ver con el cumplimiento de los objetivos especficos y agregados. Para que la evaluacin de impacto sea factible, la organizacin encargada de la

14

Cuadro 5: Secuencia de diseo, implementacin y evaluacin

coordinacin del proyecto debe contar con un sistema de informacin en el que se registren datos de los beneficiarios al momento de entrada y salida del proyecto as como de los servicios que estos recibieron.

Asimismo, tambin puede resultar necesario la realizacin de encuestas a personas y empresas no beneficiadas por el proyecto. En la seccin siguiente se comenta un ejemplo de evaluacin de impacto.

Etapa Principales acciones y organizaciones involucradas

Definicin y reconocimiento de la necesidad (4 a 6 meses)

Estudios de diagnstico (centros de investigacin y empresas de consultora especializada)

Concertacin institucional (organizacin con capacidad de convocatoria en los sectores pblico y privado)

Definicin de la estrategia de intervencin del proyecto (4 a 6 meses)

Diseo del proyecto (organizacin con capacidades tcnicas para el diseo de polticas pblicas)

Definicin de grupos meta y objetivos Definicin de acciones Elaboracin del presupuesto Definicin de arreglos institucionales para la ejecucin de las

acciones Negociacin institucional (organizacin pblica o privada con capacidad de convocatoria y sin intereses especficos en la prestacin de servicios a los emprendedores)

Implementacin del proyecto (3 a 4 aos)

Fortalecimiento de organizaciones que prestan servicios a emprendedores (expertos nacionales o internacionales)

Prestacin de servicios a grupos meta (empresarios, gremios empresariales, medios de comunicacin, centros de formacin, bancos de primer piso, instituciones de micro finanzas, fondos de capital de riesgo y ngeles inversores, organizaciones pblicas de servicios a empresarios)

Coordinacin y aprendizaje (organizacin con alta capacidad de articulacin institucional y de administracin y gestin de recursos)

Evaluacin de impacto (primeros meses proyecto y 6 a 12 de meses despus del proyecto)

Diseo e implementacin de sistema de informacin (empresa de consultora especializada)

Establecimiento de indicadores y marco lgico

Evaluacin de impacto (centros de investigacin y empresa de consultora especializada)

15

Ejemplos de proyectos

EJEMPLO 1: PROMOCIN DE LA

EMPRESARIALIDAD ENTRE JVENES POBRES EN PER

Los jvenes son uno de los segmentos de la po-blacin que ms sufre el desempleo en Amrica Latina y el Caribe. Por ejemplo, en Per, la po-blacin joven es la que tiene la mayor probabili-dad de estar desempleada: sus tasas casi dupli-can el promedio (Jaramillo y Parodi, 2003). En este pas, casi la mitad de los jvenes estn em-pleados en empresas de menos de cinco trabaja-dores y un 20% de los jvenes es autoempleado. Segn estimaciones de Colectivo Integral de Desarrollo (CID), cada ao hay no menos de 60.000 nuevas empresas, entre formales e in-formales, que son creadas por jvenes en Per. Sin embargo, debido a su falta de experiencia y de capacidad empresarial, la mayor parte de di-chas empresas no sobrevive ms de un ao y las que lo hacen generan poco valor agregado.

En el resto de este apartado se describe la expe-riencia del CID, una institucin que desde 1992 apoya a jvenes de bajos recursos para que sean empresarios y generen negocios sostenibles. La experiencia del CID es un caso exitoso en el que se atiende a un grupo objetivo relevante para Amrica Latina y el Caribelos jvenes de ba-jos recursos- y se utiliza una metodologa des-arrollada a partir de un proceso de aprendizaje de ms de 10 aos (ver recuadro 1) que podra ser replicada en otras ciudades o pases de la regin. Modelo de intervencin del CID

La poblacin objetivo con la que trabaja el CID est formada por jvenes emprendedores de las zonas ms pobres de Per. El modelo de inter-vencin comprende un paquete integral de servi-cios no financieros estructurados en dos fases, una de convocatoria en la cual se selecciona a los jvenes que sern apoyadosy otra de acompaamientoen la que prestan diversos

Recuadro 1: Hitos principales en la historia del CID

1992. Se crea el CID como un proyecto piloto de 2 aos en un barrio pobre de Lima llamado Carmen de la Legua. Inicialmente se basa en un mecanismo clsico de financiar proyectos de nuevas empresas presentados por jvenes, el que mostr resultados poco satisfactorios y sirvi para comenzar a plantear el modelo vigente en la actualidad.

1996. Se inicia el concurso Haz realidad tu negocio con el apoyo de UNESCO y Secours Cat-holique.

1997. Se extiende el alcance del CID fuera de Lima. 1999. Recibe apoyo de FONDOEMPLEO y consolida el actual modelo de intervencin y la pre-

sencia en el interior del pas. 2001. Se extiende el alcance del CID a Paraguay. 2002. Un centro de investigacin independiente evala el impacto de las actividades del CID. 2003. Recibe apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo para consolidar presencia en la ma-

croregin norte del Per y para incorporar nuevos elementos al modelo de intervencin: (i) el fortalecimiento de la red local de servicios a emprendedores, y (ii) la mejora de las condiciones del entorno para la creacin de negocios. Anteriormente el CID se haba concentrado ms en el plano micro, es decir, de apoyar directamente a emprendedores.

2004. El CID tiene sedes en Lima-Este, Lima-Sur, Lima-Norte, Huancavelica, Juliaca, Piura, Ca-jamarca y Chiclayo, representantes en Huancayo y Tumbes, en la cuales trabajan 48 empleados.

16

servicios para apoyar la implementacin y mejo-ra de la nueva empresa. La figura 1 presenta un esquema del modelo de intervencin del CID.

La fase de convocatoria incluye la difusin de los servicios entre los beneficiarios, principal-mente a travs de charlas de sensibilizacin en diversas instituciones de educacin y apoyo a la juventud, y dos mecanismos de seleccin de j-venes. El primer mecanismo es el concurso Haz realidad tu negocio, que se realiza una vez al ao en cada sede del CID. Los jvenes que se inscriben en el concurso tienen la posibilidad de asistir a un taller y a dos horas de asesora per-sonalizada para la formulacin del plan de nego-cios (PN). El concurso otorga premios en efecti-vo (entre US$300 y US$800) a un promedio de 30 ganadores por ao, los que deben ser utiliza-dos en la implementacin del negocio segn el cumplimiento de un cronograma de inversiones y actividades. Adicionalmente, los jvenes se-leccionados en el concurso pueden incorporarse a la fase de acompaamiento. Entre 1996 y 2003, 16.498 jvenes se han inscrito en el con-

curso, de los cuales 4.180 (un 25%) lograron presentar sus planes de negocios. Este bajo por-centaje se debe a la dificultad que representa para un joven la tarea de escribir el plan de ne-gocios y el temor de exponerlo frente al jurado17.

El segundo mecanismo permite identificar a j-venes que estn muy cerca de formar un negocio o que, teniendo uno, no tiene ms de un ao de antigedad. En este ltimo caso, se trata de acti-vidades econmicas ms prximas del autoem-pleo y supervivencia que de la empresa propia-mente dicha. El proceso es ms breve y requiere una entrevista personal y una verificacin domi-ciliaria. El candidato debe tambin presentar una versin preliminar de un plan de negocios, el cual proporciona informacin que el asesor con-trastar durante la visita al domicilio. Este se-gundo mecanismo fue implementado por el CID debido a que una alta proporcin de los jvenes que eran seleccionados en concursos de planes de negocios desertaba al momento de iniciar la fase de acompaamiento (Jaramillo y Parodi, 2003)

Figura 1: Modelo de intervencin del CID

Concurso anual Haz realidad tu negocio

Difusin

InscripcinCapacitacin

en PN Asesora PNCalificacin y

seleccin

Entrevista personal y verificacin domiciliaria

Fase

de co

nvoc

ator

iaFa

se de a

compa

amient

o

Asesora (12 horas) Desarrollo y fortalecimiento del negocio

Capacitacin (100 horas) en gestin empresarial

Pasantas comerciales (80 horas)

Red de apoyo Gestin del crdito Promocin comercial

Resu

ltado

s Mayor tasa de creacin de empresas entre los jvenesLas empresas creadas por los jvenes crean ms empleo y son ms formales

Concurso anual Haz realidad tu negocio

Difusin

InscripcinCapacitacin

en PN Asesora PNCalificacin y

seleccin

Entrevista personal y verificacin domiciliaria

Fase

de co

nvoc

ator

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se de a

compa

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Asesora (12 horas) Desarrollo y fortalecimiento del negocio

Capacitacin (100 horas) en gestin empresarial

Pasantas comerciales (80 horas)

Red de apoyo Gestin del crdito Promocin comercial

Resu

ltado

s Mayor tasa de creacin de empresas entre los jvenesLas empresas creadas por los jvenes crean ms empleo y son ms formales

17 Todos los jvenes que presentan planes deben sus-tentarlos ante un jurado independiente que, por lo general, est integrado por cinco personas (empresa-rios, funcionarios de bancos, representantes de enti-dades pblicas y de organizaciones de promocin de las PyME).

17

La fase de acompaamiento se inicia con la fir-ma de un convenio de seis meses entre el CID y el joven beneficiario, en el que se estipulan los servicios que se ofrecern y las obligaciones del joven, las cuales son: asistir a los servicios pro-gramados, pagar las tarifas establecidas, realizar los aportes de inversin declarados en el plan de negocios (en especie o en efectivo) y cumplir con las tareas determinadas de mutuo acuerdo con el asesor. Los servicios que recibe el joven durante seis meses son los siguientes: Doce horas de asesora personalizada en

gestin empresarial (mercadeo de nuevas empresas, aspectos contables, tributarios y legales as como gestin del flujo de caja). El asesor es el responsable de acompaar al emprendedor durante los seis meses del convenio. Este seguimiento se hace sobre la base de un plan de accin elaborado conjun-tamente por el asesor y el usuario.

Cien horas de formacin en temas de gestin

empresarial (mercadeo y tcnicas de ventas, gestin financiera, uso de herramientas in-formticas para la gestin de nuevos nego-cios y tributacin). Los mdulos duran 20 horas, son impartidos por lo general en hora-rios nocturnos o sbados y domingos por docentes que tienen experiencia en negocios y/o en trabajos independientes. Son cursos totalmente prcticos, de aplicacin inmedia-ta e ntimamente ligados a la asesora. En promedio asisten 25 personas por cada cur-so.

Participacin de los jvenes emprendedores

en ferias comerciales. Si bien tienen un obje-tivo de ventas, tambin permiten llevar a la prctica las tcnicas de mercadeo de pro-ductos y/o servicios. Son pasantas de 80 horas, durante las cuales exhiben, negocian y venden sus productos y tambin desarro-llar la imagen personal.

Red de apoyo, gestin del crdito y promo-

cin comercial. Estos son servicios comple-mentarios que tienen por finalidad fortalecer la red de apoyo del joven emprendedor con instituciones pblicas para la formalizacin de sus negocios y con empresarios y funcio-narios de empresas privadas para establecer contactos comerciales y mentoras. De igual

modo, es vital preparar a los jvenes para que se presenten a entidades financieras con las cuales el CID tiene convenios y/o con-tactos establecidos. Finalmente, cada ao se realizan dos encuentros de jvenes empresa-rios con la finalidad de generar intercambios y tejer redes de contactos.

Impacto del CID

En 2002 una institucin independiente realiz una evaluacin de impacto del CID18. La eva-luacin se bas en la comparacin de una mues-tra aleatoria de 100 beneficiarios (jvenes que recibieron al menos el 50% del conjunto de ser-vicios) frente a un grupo de control del mismo tamao que, habindose inscrito en el programa, decidieron no participar en el mismo. Lamenta-blemente, la evaluacin no permite un anlisis de la situacin del grupo de beneficiarios y de control antes y despus del programa. Sin em-bargo, la comparacin entre grupos al momento de la evaluacin muestra resultados alentadores, como se seala a continuacin:

La proporcin de personas con empresa es ms alta entre los beneficiarios que en el grupo de control (79,4% vs. 32,6%).

Las empresas creadas por beneficiarios crean ms empleo que las del grupo de con-trol (3 empleos vs. 2 empleos). Adems los empleos creados por los beneficiarios son de mayor calidad.

Los negocios creados por los beneficiarios son ms formales (87,8% con registro nico de contribuyente vs. 59% en el grupo de control).

Los jvenes beneficiarios tienen mayor ac-ceso al crdito que el grupo de control (41,3% vs. 12%).

Para analizar el impacto del CID, los evaluado-res disearon un modelo probit donde la variable dependiente toma valor 1 en los casos en que los negocios se mantuvieran activos por ms de 1 ao y 0 en los otros casos. Los resultados del modelo indican que la participacin en el pro-grama eleva en casi 40 puntos porcentuales la probabilidad de tener un negocio durante ms de

18 La metodologa y los resultados de la evaluacin fueron publicados en 2003 por Jaramillo y Parodi.

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un ao. Asimismo, y tambin utilizando mode-los probit, la evaluacin seala que la participa-cin en el programa es una variable que explica las diferencias de empleo entre el grupo de bene-ficiarios y el de control, excepto cuando el mo-delo tambin incorpora la variable acceso a cr-dito. En este ltimo caso, es el crdito el que explica las diferencias de empleo. Esto lleva a pensar que los efectos sobre el empleo slo se dan cuando el programa favorece el acceso al crdito. Adems de los efectos comentados, otros bene-ficios indirectos que pueden atribuirse al CID es la difusin de la cultura emprendedora y de una imagen positiva entre la juventud peruana. Una prueba de esto es el aumento en el nmero de notas sobre jvenes emprendedores en los me-dios de comunicacin. Segn el CID, desde 1996 se publicaron ms de 250 notas periodsti-cas en Lima y en el interior. La informacin de estas notas puede ser un elemento motivador para que los jvenes desarrollen empresas din-micas. Costos del CID Un aspecto interesante de analizar en el caso del CID son los costos asociados a cada uno de los indicadores de alcance. En el cuadro 6 se presen-tan estos indicadores para el perodo 1999 a 2003. As, la inversin por cada joven que reco-rre la fase de acompaamiento es US$502 (los jvenes asumen entre 5% y 15%) y US$882 por cada empresa creada. Esta ltima cifra era de US$1.200 en 1996 y actualmente se encuentra en los US$400. Esto podra explicarse a partir de

las mejoras institucionales y metodolgicas que el CID ha ido introduciendo a travs de su histo-ria. Un elemento clave en este sentido es la ca-pacidad para seleccionar a beneficiarios exito-sos, de modo que la relacin entre jvenes que reciben acompaamiento y empresas creadas sea lo ms cercana posible a 1. Por otro lado, esto puede tener el riesgo de estar brindando apoyo a jvenes que podran crear empresas sin el apoyo del programa. Comentarios finales

El caso del CID ofrece tres lecciones importan-tes para las organizaciones de la regin interesa-das en promover la empresarialidad en la pobla-cin joven. La primera es que los resultados del CID se fueron consolidando a partir de un pro-ceso de aprendizaje institucionalbasado en aciertos y erroresde ms de 10 aos. En este perodo la institucin desarroll capital humano, sistemas de informacin, redes de contactos e infraestructura que son imposibles de adquirir a travs de transacciones de mercado. En otras palabras, es poco probable que si el modelo se transfiere a otro pas tenga los mismos resulta-dos en el corto plazo, ya que siempre se necesi-tar de un proceso local de aprendizaje. Una se-gunda leccin es que el funcionamiento del CID no tiene sostenibilidad financiera, debido a que las tarifas que cobra a los beneficiarios no cu-bren la totalidad de los costos, dependiendo de subsidios permanentes para su operacin. Estos factores, combinados con la importancia de los procesos de aprendizaje sealados antes, hacen pensar que no sera conveniente intentar este tipo de esquemas si no se cuenta con recursos pblicos a mediano y largo plazo (al menos 3-5 aos).

Cuadro 6: Alcance y costos del CID en el perodo 1999-2003 Costo total por

joven atendido Costo total por joven que recibi acompaamiento

Costo total por empresa creada

Costo total por puesto de trabajo creado

Cantidad 13.826 2.000 1.139 1.634

Costo individual (US$)

73 502 882 615

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Por ltimo, el xito del CID, un programa basa-do en servicios no financieros, depende en gran medida de que sus beneficiarios logren acceder al crdito. En este sentido, el acceso a financia-miento siempre debera estar incorporado en programas de este tipo, como mnimo a travs de alianzas estratgicas con instituciones microfi-nancieras.

EJEMPLO 2: DESARROLLO DE RED

DE NGELES DE NEGOCIOS PARA APOYAR A EMPRESAS CON ALTO

POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN ESPAA

Las empresas de alto crecimiento o dinmicas, conocidas en la literatura internacional como gacelas o flyers, son las capaces de crear ms de la mitad del empleo correspondiente al conjunto de empresas que nacieron en el mismo perodo que ellas. En Amrica Latina y el Caribe, el aporte potencial de estas empresas est limitado por varios factores, entre los que se destaca el acceso a fuentes de financiamiento como el capi-tal de riesgo y los ngeles de negocios. Este apartado discute la experiencia de la escue-la de negocios IESE en Espaa sobre el desarro-llo de una red de ngeles de negocios para finan-ciar nuevas empresas dinmicas. La experiencia del IESE puede ser til para las organizaciones pblicas y privadas de Amrica Latina y el Cari-be que estn comenzando a disear este tipo de iniciativas, en particular porque la misma se cre con el involucramiento directo de los ngeles de negocios. Qu son y cmo se clasifican los ngeles de negocios? La actividad inversora de los ngeles de nego-cios no es nueva ni anecdtica, sino que, por el contrario, siempre ha sido crucial en la financia-cin de empresas nuevas. Sin embargo, el carc-ter discreto de este tipo de inversin, e inverso-res, hace que no sea ampliamente conocida y, lo que es an ms importante, los propios empren-dedores no encuentran rutas de acceso a estos inversores. Los ngeles de negocios son individuos finan-cieramente solventes, generalmente con expe-

riencia emprendedora, dispuestos a invertir en una empresa joven y a involucrarse activamente en el proyecto empresarial. Son lo que se consi-dera capital paciente ya que mantienen su par-ticipacin entre cinco y diez aos y, en general, esperan obtener rendimientos a travs de la ven-ta de su participacin en la empresa y no a travs de la recogida de dividendos. Estudios realizados en Europa encuentran carac-tersticas similares entre los ngeles de negocios: en general, son hombres, entre 35 y 55 aos, con un pasado emprendedor, capacidad financie-ra para invertir y el deseo de involucrarse en el proyecto empresarial (EBAN, 1998). En su mayora, los ngeles de negocios, no son inver-sores solitarios, ya que en ms de un 90% de los casos coinvierten con otros ngeles de negocios. Estos inversores privados informales, o ngeles de negocios, tienen tiempo para lanzarse a nue-vas aventuras empresariales junto con empren-dedores debido, en parte, a que ya han alcanzado una determinada estabilidad financiera en sus propios negocios y su vala profesional en otros medios est suficientemente probada. Sin em-bargo, los ngeles de negocios rara vez estn retirados de la vida profesional o tienen tiempo libre en exceso. Las principales razones para llevar a cabo inver-siones son los rendimientos esperados, el logro de un reto personal y las posibles ventajas fisca-les, que aunque no son un criterio decisivo, pue-den inducir al ngel a invertir. La motivacin social a la hora de considerar una inversin tam-bin est presente y, aunque tampoco es decisi-va, el inversor ngel es consciente de su aporte a la formacin de las subsiguientes generaciones de emprendedores. Los lazos familiares y de amistad no son una de las razones de inversin ms populares entre los ngeles de negocios. Existen distintos tipos de ngeles de negocios. Un estudio pionero en este campo (MIT, 2000) ha identificado cuatro categoras:

ngeles guardianes, quienes aportan expe-riencia emprendedora y conocimiento del sector industrial en el que invierten (muchos de ellos han sido emprendedores de xito en dicho sector).

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ngeles emprendedores, con experiencia emprendedora pero en diferentes sectores al que invierten.

ngeles operativos, sin experiencia empren-dedora pero con conocimiento del sector, que provienen de compaas grandes o esta-blecidas.

ngeles financieros, quienes invierten pu-ramente para obtener beneficios financieros y no buscan involucrarse en la empresa.

Otra clasificacin, que es ms simple, slo dis-tingue entre los inversores activos, aquellos que ya han invertido al menos una vez, y los pasivos, quienes a pesar de tener un perfil similar al de los primeros en cuanto a capacidad financiera, experiencia y conocimiento no han realizado an ninguna inversin (EBAN, 1998). El uso de esta tipologa permite identificar las posibilidades de intervencin pblica para incrementar el nmero de inversores activos en empresas de reciente creacin.

Se ha distinguido que los inversores, tanto pasi-vos como activos, tienen ciertas caractersticas en comn. Sin embargo, existen ciertos aspectos diferenciales que contribuyen a explicar la falta de actividad inversora en los ngeles de nego-cios pasivos. La identificacin de estas diferen-cias es esencial a la hora de disear estrategias de movilizacin del capital riesgo informal. En efecto, el resultado de un estudio de ngeles de negocios en Catalua (San Jos y Segurado, 2004) demuestra que los ngeles de negocios pasivos no invierten, principalmente, porque no encuentran la oportunidad de hacerlo. Los nge-les de negocios pasivos adolecen de habilidades de bsqueda, identificacin y evaluacin de oportunidades. No es que su crculo social o pro-fesional sea ms reducido que el de los ngeles de negocios activos, sino que su apreciacin de las oportunidades de negocio a su alrededor puede ser incorrecta, es decir, perciben un riesgo excesivamente elevado, probablemente debido a su desconocimiento de los elementos clave de la inversin informal.

Las deficiencias de funcionamiento del mercado de capital de riesgo informal y las trabas de tipo legal y administrativo afectan a ambos grupos de inversores y dificultan la actividad inversora. Por otro lado, es importante que se cuente con

un entorno adecuado, como se ha explicado con anterioridad, para que florezca la actividad em-prendedora y as exista un flujo de proyectos potencialmente financiables por estos ngeles. En este contexto, las redes personales de los n-geles se convierten en un instrumento importan-te para identificar emprendimientos, canalizar ideas y proyectos emprendedores hacia los in-versores, intercambiar experiencias entre los ngeles inversores, facilitar el acceso a expertos en este tipo de inversiones, y acercarse a inver-sores ms experimentados para facilitar la coin-versin.

Sin embargo, la creacin de una red de ngeles de negocio con el nico objetivo de recoger y distribuir planes de negocio no es suficiente para promover la inversin informal. Una red necesi-ta alimentarse de la contribucin y colaboracin de sus miembros y cuidar las relaciones interper-sonales entre los socios, ayudando a cultivar el network creado.

La red de ngeles de negocios del IESE

La gran mayora de redes de ngeles de negocios en Europa han sido establecidas por departamen-tos gubernamentales, agencias de desarrollo o apoyo a las PyME, profesionales independientes y universidades. Estas organizaciones promoto-ras han diseado el proceso de matchmaking, la forma legal de la sociedad, las condiciones de suscripcin y todos los otros aspectos relativos a la operacin de la red. Una vez que estos princi-pios de existencia y operacin fueron estableci-dos, todos los esfuerzos se dedican a la capta-cin de ngeles de negocios. El enfoque seguido en estos casos es conocido como vertical des-cendiente (topdown).

En el caso de la red creada por el IESE en 2001, el enfoque fue el opuesto: la red se crea partien-do de los propios ngeles de negocio que haban recibido formacin en el curso de Business An-gels Academy impartido por el IESE. Este curso (Roure, 2004), diseado especialmente para in-versores privados interesados en participar en nuevos negocios, permiti a los alumnos pro-fundizar en la comprensin del proceso empren-dedor y mejorar las habilidades necesarias para gestionar esta forma de inversin, mejorando la gestin del proceso de identificacin de proyec-tos e inversin y proporcionndoles soluciones de financiacin y estructuracin.

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La red surge de forma natural cuando los pro-pios alumnos demandan la creacin de una red y la celebracin de foros. De hecho, si la escuela no hubiese propuesto la creacin de la red, es probable que los inversores en algn momento lo hubiesen hecho por su propia cuenta.

El IESE, a travs de la red de ngeles de nego-cios, busca expandir su papel como facilitador de la actividad emprendedora. La red es un ins-trumento de la escuela para facilitar la genera-cin de un clima proclive al emprendimiento en la regin y a la vez aumenta las posibilidades de investigacin cientfica dentro de la propia es-cuela de negocios. El papel del IESE en la red se limita a las siguientes actividades:

Alimenta el flujo de proyectos de negocios procedentes de su mbito de influencia o de fuentes externas susceptibles de ser circula-dos en la red.

Colabora con los emprendedores para opti-mizar la presentacin de los planes de nego-

cios y la adecuacin de los mismos a los re-querimientos de entrada en la red.

Colabora con los emprendedores o los inver-sores miembros en tareas de coaching, mentoring o seguimiento de proyectos en situacin de pre-acuerdo y/o post-acuerdo de inversin, all donde los interesados lo con-sideren conveniente.

Actualiza el know-how de los miembros de la red y proporciona formacin a los inver-sores.

La red del IESE opera en el contexto del sistema regional de innovacin, contribuyendo de esa manera a las estrategias de crecimiento y de ge-neracin de empleo. El papel conjunto de las redes se resume en la figura 2.

El objetivo de la red es acceder al mayor nmero posible de proyectos prometedores para circular-los a los inversores. El buen funcionamiento de la red se basa en una clara forma legal, polticas

Figura 2: Redes interna y externas

Encuentroemprendedores e inversores -

Acuerdos

Red de Inversores Privados-IESE: Servicios

Papel del IESE

Infraestructura y emplazamientoRed de contactos

Alimentacin del flujo de proyectos

Colaboracin en el filtrado de

proyectos

Orientacin emprendedores

para entrada la red

Coaching de emprendedores/

inversores pre-acuerdo y/o post-acuerdo

Asesoramiento emprendedores para la entrada en la red

Difusin y promocin de la

red

Filtrado de proyectos

Circulacin de proyectos en la red

Organizacin de reuniones, foros, de presentacin

Contacto emprendedores

e inversores

Gestin operativa de red

Garantizar cdigo tico

Admisin nuevos miembros

Sesiones de continuidad para los miembros de

la red

Relacin con otras redes locales y

regionales

Intercambio a travs de

redes de redes

Colaboracin con Universidades, parques cientficos, incubadoras

Cooperacin con

organismos pblicos

Entorno exterior

Fuente: Creacin de una red de ngeles de negocios desde la base, Revista Iniciativa Emprendedora 42, 2004.

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de pertenencia a la red y principios ticos de la inversin. Asimismo, hay una serie de aspectos operacionales para el funcionamiento de la red: Filtrado. Supone formas establecidas para la

presentacin de los planes de negocios. El filtrado se divide en dos etapas: la primera es realizada por el gestor de la red, el que asegura que la documentacin referente al proyecto est completa; luego el equipo de evaluadores, compuesto por profesores del IESE y ngeles de negocios, realiza la se-gunda etapa.

Matchmaking. Una vez que el inversor co-

munica su inters en un determinado proyec-to se le facilita el contacto con el emprende-dor correspondiente.

Mentoring y coaching. El seguimiento de las

negociaciones y la ayuda de los profesores o expertos de la red en las posteriores inver-siones es optativo, pero los inversores o los emprendedores saben que cuentan con este servicio.

Relacin entre los miembros. Para facilitar

los contactos entre los miembros de la red se organizan eventos en forma peridica. Asi-mismo, tambin se desarrollan actividades para establecer relaciones con otras redes regionales, nacionales e internacionales.

Financiacin. Los ingresos de la red pueden

provenir de los derechos de suscripcin de los ngeles de negocios, de las primas de xito, de subsidios e incluso de patrocinado-res.

Para concluir, los tres factores clave sobre los que el IESE ha estructurado el funcionamiento de la red son los siguientes: Proyectos con potencial de crecimiento: planes de negocios presentados por los estudiantes de maestra del IESE. Desde su creacin fueron presentados 48 planes de negocios que involu-craron a ms de 100 emprendedores. Fuentes de financiacin adecuada: la red

cuenta con ms de 70 ngeles de negocios, los que concretaron cuatro operaciones des-de que la red comenz a operar. Asimismo, existen negociaciones en proceso.

Redes de contactos y apoyo institucional: incluye a los profesores del IESE, los mis-mos alumnos y los ngeles de negocios y sus relaciones en las industrias

El esquema del IESE ofrece algunas pautas que podran aplicarse a los proyectos que se diseen en la regin para desarrollar redes de ngeles de negocios para financiar nuevas empresas din-micas. Sin embargo, quienes tengan la motiva-cin de incorporar estas pautas deberan tomar ciertas precauciones. En primer lugar, la expe-riencia del IESE todava no cuenta con estudios de evaluacin en profundidad, por lo que no existe una idea precisa sobre los beneficios y costos de la iniciativa. En segundo lugar, cual-quier esfuerzo que se haga para montar una red debe responder a las necesidades y particulari-dades de sus miembros, utilizar los recursos y las ventajas competitivas que tiene el promotor, y tener en cuenta el entorno en el que operan. Estos tres elementos permiten pensar que habra que introducir ajustes al esquema del IESE si se lo quiere transferir al entorno latinoamericano.

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Resumen y conclusiones

El presente documento contiene una serie de pautas y ejemplos para apoyar a las organizacio-nes pblicas y privadas interesadas en realizar proyectos para fomentar la actividad emprende-dora en Amrica Latina y el Caribe. A continua-cin se resumen los puntos ms importantes que se discutieron a lo largo del documento. Las principales motivaciones para promover la actividad emprendedora son sus efectos positi-vos sobre el crecimiento y el empleo. Estos im-pactos estn documentados en la literatura, de la que tambin surgen dos precauciones a conside-rar en la realizacin de proyectos. En primer lugar, la materializacin de estos efectos positi-vos puede tomar periodos de tiempo considera-bles, razn por la cual los proyectos de fomento deben concebirse con horizontes de tiempo de mediano o largo alcance.