Evaluacin del Desempeo.

El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comnmente Evaluacin de

Desempeo. Sin embargo, nos preguntamos, Qu significa, realmente, evaluar?

Segn el Diccionario dela Lengua Espaola, el trmino evaluar significa: Determinar el valor o importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta, etc., de una persona

El Diccionario Infopedia en Espaol seala que evaluar es:Todo proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algn objeto o persona

Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso, etc.) o

una persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.).

Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y Recursos Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimientosbien definidos

La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un procedimiento de supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo para lograr operaciones ms efectivas, eficaces y econmicas.

Antecedentes de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo nace en las fuerzas armadas principalmente de los Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evaluacin para llevar a cabo las comparaciones entre grandes nmeros de oficiales.

El War Department de dicho pas adopt, en 1917, este proceso de valoracin, principalmente, para los siguientes fines:

Seleccionar a los candidatos que podrn asistira las escuelas militares. Elegir, luego, a los oficiales entre losgraduados en esas escuelas. Evaluar peridicamente a los oficiales paraconceder despus los ascensos o cambios de

acuerdo con la escala determinada de puntos.

Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicacin de estos mtodos de evaluacin se extendi a la administracin de personal de la empresa privada, despus de efectuar los ajustes respectivos en este campo.

Importancia de la evaluacin de desempeo

Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite:.

Vinculacin de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc

Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las ms importantes es la retroalimentacin que obtiene el empleado en este proceso.

Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentir estimulado y creer que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organizacin.

El empleado cuyos mritos son calificados, se esforzar en sus tareas diarias, porque sabe que se le vigila y califica su esfuerzo

Sin embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a travs de la evaluacin puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superacin.

Objetivos de la evaluacin de desempeo

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son los siguientes:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en elsentido de determinar su plena aplicacin.

Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como unrecurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones deefectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Proporcionar una descripcin exacta y confiable de lamanera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.

Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.

Beneficios de la evaluacin de desempeo

Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluacin de desempeo genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales exponemos a continuacin:

Para el colaborador:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que laempresa ms valoriza en sus funcionarios

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a sudesempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar encuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.)

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrticapara su autodesarrollo y auto-control.

Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener unaidentificacin con los objetivos de la empresa.

Se siente estimulado para brindar a la organizacin susmejores esfuerzos.

El jefe tiene oportunidad para:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de losempleados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores. Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores parahacerles comprender la

mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrorganizar su unidad para que

funcione como un engranaje.

La empresa se beneficia, ya que:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto,mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo.

Invita a los individuos a participar en la solucin de losproblemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

Puede identificar a los trabajadores que requieranperfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al:

o Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal), o Estimular la productividad y o Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Elementos comunes a todas las evaluaciones de desempeo

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin de desempeo los cuales

mencionaremos a continuacin:

1. Estndares o parmetros de desempeo

La evaluacin requiere de estndares de

desempeo que permitan mediciones ms

objetivas. Estos parmetros pueden

extraerse del anlisis de puestos.

Basndose en las responsabilidades y

labores en la descripcin del puesto, el

analistapuede decidir qu elementos son

esenciales y deben ser evaluados.

Cuandose carece de esta informacin, los

estndares pueden desarrollarse a partir de

observaciones directas sobre el puesto o

conversaciones con el supervisor

inmediato.

2. Medicin del desempeo

La medicin del desempeo consiste en los sistemas de calificacin de cada labor los cuales pueden radicar en habilidad, rapidez, eficiencia, etc..

Las mediciones se dividen en objetivas y subjetivas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas o defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa.

Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables. Es decir, se basan exclusivamente de las opiniones generadas por el evaluador.

Desafos de la evaluacin del desempeo

Existen barreras que perjudican el proceso de evaluacin de desempeo los cuales hemos

dividido en barreras metodolgicas y barreras originadas de los prejuicios del evaluador.

En cuanto a las barreras metodolgicas, stas son inherentes a los formularios y al

funcionamiento de los mtodos de evaluacin.

Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo

Dificultad de analizar el desempeo del individuo

Con relacin a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluacin, presentamos

algunos de ellas a continuacin:

Elementos subjetivos

William B. Werther y Keith Davis sealan, muy atinadamente, esta situacin indicando que:

Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el

evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el

proceso posterior 6.

En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base real o

medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado.

Un ejemplo de esta situacin es cuando un evaluador piensa que un colaborador que

posee un automvil ltimo modelo es una persona que se ha sacrificado por l y, por lo

tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro pudiendo considerarse como un

empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es un arrogante que solo desea presumir ante

sus compaeros pudiendo considerarse como un empleado

problemtico(prejuicionegativo). En realidad, esos juicios estn por completo fuera de

lugar.

Error por tendencia al promedio

Existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas y, en su

lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeo.

Esta situacin invlida el proceso de la evaluacin, ya que, de esta forma, oculta los

problemas de aqullos que no alcanzan los niveles exigidos y perjudica, a la vez, a los

trabajadores que han tenido un desempeo sobresaliente.

Permisividad e inflexibilidad

Algunos evaluadores califican de forma extremadamente benevolentes o severa, ya que se

sienten movidos por un deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad o de

imponer un grado alto de respeto y distancia invalidando el proceso objetivo de la

evaluacin.

Elementos culturales y polticos

Existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir, consideran su propia cultura como

la mejor. Igualmente, pueden considerar su inclinacin poltica como la ms indicada..

Un evaluador de raza juda, por ejemplo, que estima el desempeo de personas

provenientes de la cultura rabe es probable que tengan diferencias y roces a menos que

el evaluador est consciente de la posibilidad de estar emitiendo juicios influidos por sus

pensamientos polticos o culturales.

Acciones recientes

A este respecto, William Werther y Keith Davis sealan que:.Las acciones ms recientes

de un empleado pueden afectar en gran medida sus calificaciones, ya que es probable que

estas acciones, buenas o malas, estn ms presentes en la mente del evaluador 7.

Por otro lado, Gibson indica que: Los trabajadores suelen estar conscientes de esta

tendencia, ya que se muestran interesados, productivos y cooperativos precisamente antes

de llevar a cabo la evaluacin formal.

El evaluador debe incluir la conducta importante del pasado del trabajador, ya que, de lo

contrario, el proceso de evaluacin carece de sentido.

Efecto del halo

El trmino halo sugiere que hay un aura positiva o negativa en torno a un determinado

empleado. Este aura puede influir en la evaluacin realizada por el calificador.

En otras palabras, este error se debe a la incapacidad del evaluador para observar a un

colaborador independientemente del aura que est tenga y dedicarse a estimar, de forma

exclusiva, el desempeo que ha demostrado en su puesto de trabajo.

Mtodos de evaluacin

A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:

Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Escalas de calificacin o clasificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa

o Establecimiento de categoras o Mtodo de distribucin obligatoria o Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin

Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la

utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin

subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la

evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin.

Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios

cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos

salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a

90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.

Lista de verificacin

Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la calificacin,

usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del

empleado y sus caractersticas.

Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el

departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de

verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista

de verificacin con valores.

Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.

El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen

omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes,

puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro

No. 2)

Mtodo de seleccin forzada

Elmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del

desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas

expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo:

1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos

de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en

personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de

aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de

efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el

nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Mtodo de registro de acontecimientosnotables

Elmtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una

bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las

acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales

del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos

programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo.

Las escalas de calificacin conductual utilizan

el sistema de comparacin del desempeo del

empleado con determinados parmetros

conductuales especficos. Es decir, utiliza lo

que han llamado incidentes crticos para

construir la escala de clasificacin.

Los incidentescrticos son ejemplos de

conductas especficas en el puesto, las cuales

aparecen en la determinacin de los diversos

niveles de desempeo. Una vez que los

empleados que conocen el puesto han

identificado y definido las reas importantes

del desempeo, se utilizan los enunciados de

incidentes crticos como una medida para

discernir entre un desempeo alto, moderado

y bajo.

La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma

especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los

empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de

distorsin y subjetividad.

Mtodo de verificacin campo

Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el

mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento de

personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El

representante del departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del

empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa

informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta,

primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final

se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los

formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluacin comparativa

Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden

dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la

comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo

general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de

decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las

distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.

Las formas mscomunes entre los mtodos de evaluacin en grupo son:

Mtodo de establecimiento de categoras Mtodo de distribucin forzosa Mtodo de comparaciones pareadas

(a) Mtodo de establecimiento de categoras El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus

empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados

superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado

que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las

inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este

mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores

para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad

de administrarlo y de explicarlo.

(b) Mtodo de distribucin forzosa

En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe

colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo global,

aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores

como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere que algunos

empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se

consideren injustamente evaluados.

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL

10% SUPERIOR 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR

A. Garca T. Rodrguez E. Castillo E. Gonzlez E. Vega

I. lvarez A. Quirs I. Cumbresa

H. Villar

A. Carrera

_______________________________________________________________________________

_________________

(c) Mtodo de comparaciones pareadas

En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado

con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es,

por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que cada empleado en

considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice. El empleado

que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido. (Ver

Cuadro No.6).

B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Losmtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la

evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden

considerarse tres tcnicas bsicas:

Auto evaluaciones Administracin por objetivos Administraciones psicolgicas

Autoevaluaciones

Laautoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el

desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se

presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones

se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para

la determinacin de objetivos personales a futuro.

Administracin por objetivos

Estatcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de

desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que

sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn

ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin. Como adems

pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus

objetivos.

Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional

de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro

ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo

del empleado.

Evaluaciones psicolgicas

Algunasorganizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de

psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial

consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo

anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas

con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.

Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin

Lamayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin

que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado,

muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.

Unaherramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que

buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es

llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de

desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el

colaborador.

Estaforma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos

diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con

esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el

rendimiento.

Latendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes procesos

de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las

organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia.

Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?

Todaslas anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado

el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma,

ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo.

Ladiferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una sola

persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso

al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso

fuera de la organizacin.

Porlo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado.

Estaforma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada la

variedad de fuentes.

Cmo se utiliza el mtodo?

Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte

de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador

Laspersonas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas

necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de

informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo.

Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas

necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible ydesarrollan encuestas en ese sentido.

Existenencuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica,

autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el

colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta

libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas

por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa

persona con el colaborador.

Losresultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su

conjunto para tener una idea general del desempeo.

Estosresultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera,

a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su entorno

percibe de su trabajo.

Enuna encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza forma de

retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas

empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L.

Gore & Associates.

Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?

Seadaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los

empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y

subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el

proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados.

Cmo se puede asegurar el xito?

Lamejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban

que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de

toda la organizacin.

Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos?

Lamejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est evaluando a

un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del

cajero.

Podramosobtener los siguientes resultados en algunos mtodos:

Escala de Puntuacin: (Resultados)

rea Puntos Rango

Atencin al cliente 84 bueno

Desempeo global 88 bueno

Rapidez 79 Regular

Iniciativa 66 Apenas Regular

Solucin-Problemas 81 Bueno.

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados)

rea # Veces

1. Casi siempre atiende bien a los clientes 22

2. Su desempeo es bueno 24

3. Siempre termina su asignacin a tiempo. 16

4. Tomala Iniciativa 09

5. Ofrece soluciones Propias. 20

Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados)

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL

10% SUPERIOR 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR

A. Garca T. Rodrguez E. Castillo E. Gonzlez E. Vega

I. lvarez A. Quirs I. Cumbrera

H. Villar

A. Carrera

Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados)

Empleado 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. I. lvarez 1 1 4 1 1 1 1 9 1 2. E. Castillo 3 4 2 2 2 2 9 2 3. A. Quirs 4 3 3 3 3 9 4 4. T. Rodrguez 4 4 4 4 9 4 5. E. Gonzlez 5 8 9 10 6. I. Cumbrera 6 8 9 10 7. E. Vega 8 9 10 8. A. Carrera 9 10 9. A. Garca 9

10. H. Villar 7

9. A. Garca 9 pares

4. T. Rodrguez 9 pares

1. I. lvarez 7 pares

2. E. Castillo 5 pares

3. A. Quirs 5 pares

10. H. Villar 4 pares

8. A. Carrera 3 pares

5. E. Gonzlez 1 par.

6. I. Cumbrera 1 par.

7. E. Vega 1 par.

Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)

rea Si-No Puntaje

Logro disminuir a menos de 5% reclamos si 100

Logro su meta de aumento en 20% en desempeo si 100

Logro aumentar el #Clientes-Da no 75

Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas no 70

Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas no 81

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)

Evaluadores reas Atencin

a Clientes Desempeo

Global Rapidez Iniciativa

Solucin

-

Problema Promedios

Superiores Jerrquicos 85 94 84 76 82 84

Compaeros 87 82 76 74 77 79

Subalternos Directos 79 72 72 74 64 72

Proveedores - 76 71 60 71 69

Clientes 84 - 60 75 76 73

Autoevaluacin 92 89 75 80 74 82 Promedios 85 82 73 73 74 /////////////

Escala

91 100 Excelente

81 90 Bueno

71 80 Regular

61 70 Deficiente

60 o menos Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:

Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los

clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.

Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de

superiores.

Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.

Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos

graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.

En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre que

reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.

El plan de evaluacin

La preparacin de un plan o programa de evaluacin constituye otro elemento indispensable en este proceso de estimar el desempeo de los empleados.

Los planes de evaluacin pueden variarnotablemente, desde programas sencillos, hasta aqullos complejos que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones formales.

Sin embargo, la existencia de un plan deevaluacin en una empresa requiere ciertas condiciones para su verdadero xitolos cuales se comentan a continuacin:

1. Apoyo de los altos niveles directivos.

El respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el mejor impulso para su adecuado funcionamiento. De ah que la falta de inters de la gerencia sea sealada como una de las causas principales del fracaso de la evaluacin.

La ausencia de apoyo de parte de la gerenciageneral, ya sea porque no creen en la evaluacin o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculizan la labor evaluadora.

Una forma de apoyar la evaluacin por partede la gerencia es:

Tomarla en cuenta dentro de la poltica escrita que tiene la empresa sobre la "Administracin de Personal". Es decir, incluir en sta una seccin donde se exponga todo lo referente al plan de evaluacin (objetivo primordial, objetivos secundarios forma de llevarla a cabo, etc.)

Contribuir efectivamente, a travs de plticas y discusiones con el departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar, especialmente, supervisores y ejecutivos.

2 Comprensin de la funcin de evaluacin por supervisores y subalternos.

Es necesario que tanto los supervisores comolos subalternos comprendan profundamente la funcin de evaluacin.

El supervisor al compenetrarse con los finesde la evaluacin puede desarrollar un alto grado de cooperacin, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo, en la correcta aplicacin de los principios de evaluacin.

Todo evaluador debe estar consciente de lagran responsabilidad que recae sobre l, al presentar su opinin sobre los empleados, ya que sta reposar permanentemente en sus archivos de trabajo.

Igualmente, debe comprender que el proceso deevaluacin no tiene un carcter disciplinario. No se trata de regaar o castigar al empleado sin justificacin, ya que dificultara la obtencin de cambios favorables de comportamiento por parte de ese trabajador.

Es importante toda participacin que se puedaobtener de los subalternos en la determinacin de deberes y metas del puesto que se evala, o en otras actividades dentro del programa, ya que ayuda a evitar malentendidos y a lograr ptimos resultados.

Por ello, el evaluador debe tener siempre enmente que la evaluacin es un proceso justo y objetivo y el empleado debe tambin estar enterado del mismo.

Elementos fundamentales de un plan de evaluacin

Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes:

1. Seleccin del mtodo de evaluacin y preparacin del procedimiento.

La empresa deber escoger unode los mtodos de evaluacin antes descritos y confeccionar sus formularios respectivos. Para ello, deber tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y necesidades.

Es conveniente iniciar elprograma con un mtodo poco complicado, pero, luego, segn las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer ms completa la revisin de la actuacin del empleado.

2. Fijacin de la periodicidad de la evaluacin.

Este es un aspecto sobre elcual hay distintas posiciones. Algunos autores indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en un proceso rutinario y superficial.

Otro autores sealan que lasevaluaciones por perodos muy alejados hacen perder el inters a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difcil recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte del colaborador desde la ltima evaluacin.

El perodo de evaluacin puedecoincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no.

En la prctica se acostumbraefectuar la evaluacin formal una vez al ao. Algunas empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales.

Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos, tales como el personal en entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior.

3. Entrenamiento de los evaluadores.

Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensin del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas:

La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin. La primera rea comprenderla lainformacin y explicacin de todas las generalidades y los principios de evaluacin, as como el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseado.

Una gran ayuda a este respecto es:

Establecer una mecnica de anlisis o reflexinpara quien califica, de forma que identifique con facilidad los puntos dbiles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados.

Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de ensear al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparacin, conduccin y conclusin de la entrevista, los cuales seran adaptados al momento de su uso.

Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de supervisor en relacin con la evaluacin. En este ltimo aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formacin de los empleados, porque concentra su atencin slo en la produccin o rendimiento.

La forma de entrenar a los evaluadores El entrenamiento se puederealizar a travs de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la informacin pertinente al caso, etc.

La empresa deber escoger losmedios de entrenamiento que ms le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

4. Comunicacin y puesta en marcha del plan.

Despus de terminados lospreparativos y los procedimientos de evaluacin, deben hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias segn sea ms apropiado por elnmero de personas, las mismas pueden tratar sobre

La forma de tramitar los formularios deevaluacin: Es decir, explicar cmo sellenarn los formularios y qu propsito tiene cada seccin de cada grado o escala presentada.

La entrevista despus de la evaluacin:

Dar instrucciones sobre cundodebe efectuarse la entrevista, qu informacin del formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de la entrevista, qu resultados deben lograrse a travs de sta.

El procedimiento de quejas sobre la evaluacin:

Aclarar quin atender lasquejas, cmo deben formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y en qu fechas pueden presentarlas.:

Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en marcha el proceso de evaluacin indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados as como las fechas en que se atendern consultas individuales de los empleados sobre la evaluacin.

5. Recepcin del formulario de evaluacin.

Los evaluadores deben presentaro remitir los formularios de evaluacin a la administracin de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de seguridad y confidencialidad correspondientes. Si no existe departamento de personal, el procedimiento puede ser descentralizado por departamentos de la empresa.

6. Entrevista de evaluacin.

Este es el paso ms delicado ycontroversial de todo el programa. Segn William Werther y Keith Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en el futuro

El evaluador puede proporcionarretroalimentacin mediante varias tcnicas: como las de convencimiento, la de dilogo y la de solucin de problemas.

En el enfoque deconvencimiento, ms comnmente utilizado con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de cierta manera.

En el enfoque de dilogo seinsta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre las formas de lograr un desempeo mejor

El enfoque de solucin, por suparte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeo del empleado. A partir de esa identificacin, se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin.

La entrevista se proponeequilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de desempeo deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos.

Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse bsicamente en los siguientes aspectos:

Destacar los aspectos positivos del desempeodel empleado. Especificar a cada empleado que la sesin deevaluacin es para mejorar el desempeo y

no para aplicar medidas disciplinarias. Llevar a cabo la sesin de evaluacin deldesempeo en un ambiente de privaca y un

mnimo de interrupciones. Efectuar no menos de una sesin anual formal derevisin del desempeo, dos es ms

recomendable, an ms en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no satisfactorio.

Ser especfico. Evitar las vaguedades. Centrar sus comentarios (negativos o positivos)en el desempeo y no en los atributos

personales . Guardar la calma. No discutir con el evaluado. Identificar y explicar las acciones especficasque el empleado puede emprender para

mejorar su desempeo Destacar su disposicin a ayudar en cuantosaspectos sea necesario. Concluir las sesiones de evaluacin destacandolos aspectos positivos del empleado

Con independencia del enfoqueque se adopte para proporcionar retroalimentacin a los empleados, las pautas resultan muy tiles para hacer efectiva la sesin de evaluacin.

La intencin de esta sugerenciaes convertir la entrevista en un dilogo positivo que mejore el desempeo.

Si se requiere efectuar durantela entrevista comentarios negativos, stos se deben centrar en el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o en aspectos de su carcter individual. Se emplean ejemplos especficos de los aspectos del desempeo que pueden ser mejorados por el empleado, para que ste pueda saber con toda exactitud qu resultados se esperan de su labor y qu cambios deben efectuarse.

La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su rendimiento no es satisfactorio. Durante esa fase final, el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las metas fijadas.

7. Informe final de evaluacin.

Despus de la entrevista, laadministracin de personal no debe proceder al archivo de los formularios de evaluacin, ya que el proceso evaluador no termina ah. Antes bien, es necesario que la administracin examine, estudie y evale los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluacin para preparar un informe final.

Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las siguientes

Recomendaciones para promociones, despidos otransferencias Acciones para tomar sobre los casos de personaldifcil. Detalle de los empleados que pueden ser objetode aumentos salariales por los buenos

resultados de la evaluacin. Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administracin de personal (seleccin,

colocacin y entrenamiento). Mejoras sugeridas durante el proceso evaluadorpara el buen funcionamiento de los

departamentos u otros aspectos de la empresa.

Retroalimentacin de la informacin obtenida en la evaluacin

La evaluacin de desempeo sirve como unelemento indicador de la calidad de la labor realizada por el rea de Recursos Humanos.

Si el proceso de evaluacinseala que una gran mayora de colaborares tienen un desempeo de bajo nivel, podra existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.

Este problemas pueden sergenerados por el propio Departamento de Recursos Humanos al no seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un anlisis de puesto incompleto o errneo.

Por lo tanto, dicho Departamentodebe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del desempeo a la luz de sus propia administracin.