Modulo 9 Administración de Ventas II

Modalidad On Line

Master Waleska Godoy

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Objetivos de Aprendizaje

Después de leer este capítulo, usted podrá: • Explicar la diferencia entre desempeño y eficacia. • Identificar mediciones positivas de desempeño de los vendedores, tanto de entrada como de salida. • Analizar temas clave relacionados con la medición subjetiva del desempeño de los vendedores y las formas en que se utilizarían para aplicar tal evaluación. • Entender la manera en que un gerente de ventas puede realizar el proceso de revisión del desempeño en una forma más productiva. 2

Desempeño versus Eficacia Un aspecto clave para evaluar el desempeño de los vendedores es

la distinción entre los conceptos de conducta, desempeño y

eficacia.

La conducta se refiere a lo que los representantes hacen, es

decir, a las tareas a las que dedican sus esfuerzos cuando

trabajan. Esas tareas incluyen visitas a los clientes, redacción de

pedidos, preparación de presentaciones de ventas, envío de

comunicaciones de seguimiento, entre otras.

Considere el desempeño como una conducta evaluada en

términos de su contribución a las metas de la compañía. En otras

palabras, el desempeño tiene un elemento normativo que refleja si

la conducta de un vendedor es competente o deficiente, adecuada

o inadecuada a la luz de las metas e incentivos de la empresa. 3

Antes de continuar con el análisis de la evaluación de los

vendedores, vale la pena hacer una distinción entre

desempeño y eficacia. Por definición, la eficacia se refiere a

algún índice sumario de resultados organizacionales (como

volumen de ventas, participación en el mercado, rentabilidad

de las ventas o tasa de conservación de los clientes) de los

cuales un individuo es responsable, por lo menos en parte.

La distinción crucial entre desempeño y eficacia es

que esta última no se refiere directamente a la conducta;

más bien, es una función de los factores adicionales que no

están bajo el control de cada vendedor.

.

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Esto incluye cuestiones como las políticas de la alta

administración, el potencial de ventas o la dificultad de un

territorio, y las acciones de los competidores.

Se acepta que los vendedores deben evaluarse sólo en esas

fases del desempeño de ventas sobre las cuales ejercen

control, y no deben ser considerados como responsables de

factores que están más allá de su control.

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Parece lógico pensar que una

cuidadosa especificación de normas

de desempeño por territorio

debe eliminar las desigualdades

entre ellos.

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Por ejemplo, el porcentaje de cuotas alcanzado debe ser

una medición aceptable de desempeño porque se supone que

las cuotas consideran variaciones en factores ambientales

entre territorios.

Es cierto que comparar a los vendedores en cuanto al

porcentaje de cuotas alcanzado es una mejor medición de

desempeño que realizar una comparación donde simplemente

se observe el nivel absoluto de ventas o la participación del

mercado de cada representante; esto bajo el supuesto de que

las cuotas se hayan calculado bien. Sin embargo, suponer que

las cuotas se calcularon bien es un gran “si es que”, pues

algunas veces las cuotas no están tan bien estructuradas.

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Aun cuando las cuotas se hayan calculado bien, la medición

“porcentaje de cuotas alcanzado” todavía omite mucha

información del desempeño del vendedor. Por una parte

excluye la rentabilidad de las ventas. Es posible comparar a

los vendedores respecto de su rentabilidad o el rendimiento

que producen en los activos bajo su control.

muchas compañías complementan sus

análisis de ventas y costos con otras

mediciones que reflejan mejor el

desempeño de cada representante de

ventas.

Las otras mediciones que las empresas

utilizan para evaluar a los vendedores se

agrupan en dos grandes categorías:

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1. Mediciones objetivas y

2. Mediciones subjetivas.

Las mediciones objetivas

reflejan estadísticas que los gerentes de ventas reúnen a

partir de los datos internos de la compañía.

Las mediciones subjetivas suelen apoyarse en las evaluaciones

personales realizadas por alguien dentro de la empresa (por lo

general, el supervisor inmediato del vendedor) acerca de la

manera en que está trabajando cierto vendedor.

Las mediciones subjetivas suelen reunirse mediante la

observación directa del vendedor por parte del gerente, pero

en ocasiones está involucrada la aportación de información

por parte de los clientes u otras fuentes.

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Las mediciones objetivas se clasifican en tres grandes

categorías:

1. mediciones de salida,

2. mediciones de entrada, y

3. razones de mediciones de salida o entrada.

El uso de salidas, entradas y razones para medir el

desempeño de los vendedores constituye un reconocimiento

de la naturaleza del proceso de ventas. Como ya se

mencionó, algunos procesos de ventas, en especial los que

experimentan los vendedores que pretenden asegurar,

establecer y mantener relaciones de largo plazo con clientes

redituables, tardan meses o años.

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Dentro del proceso de relación de ventas, los vendedores llevan

a cabo (o pretenden realizar) actividades con el prospecto o

comprador. El gerente mide esas actividades y las compara con

los resultados de cada etapa.

Al examinar estas pruebas de desempeño, los gerentes

identifican áreas potenciales de mejoría para cada vendedor, o

señalan los cambios que necesita la estrategia de ventas para

que corresponda con la forma en que los clientes desean

comprar.

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Pedidos

• # de pedidos

• Tamaño promedio de pedidos

• # de pedidos cancelados

Cuentas

• # de cuentas activas

• # de cuentas nuevas

• # de cuentas perdidas

• # de cuentas vencidas y no pagadas

• # de cuentas en perspectiva

Mediciones de Salida

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Mediciones de salida

Las mediciones de salida son el resultado de los esfuerzos

que realizó el vendedor.

Pedidos

El número de pedidos que cada vendedor asegura se utiliza

para determinar la habilidad del representante para efectuar

presentaciones de ventas, puesto que esto refleja la

habilidad del individuo para cerrarlas. Aunque el número de

pedidos que un vendedor asegura es importante, también

lo es el tamaño promedio de esos pedidos. Tener muchos

pedidos tal vez signifique que son pequeños y que la persona

dedica demasiado tiempo a visitar cuentas pequeñas de bajo

potencial, y no suficiente tiempo a visitar cuentas grandes

de alto potencial.

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Cuentas

Las diversas mediciones de cuentas proporcionan una

perspectiva de la equidad de las asignaciones territoriales y

también de la manera en que el vendedor está manejando el

territorio. La atención a estas mediciones ayuda al gerente de

ventas a vencer la tendencia a desestimar la información de

las dificultades del territorio.

Es posible comparar el desempeño de un vendedor en

determinando año con el desempeño en años anteriores,

contrastando el número de cuentas activas.

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Estrechamente relacionada con esta medición se encuentra

aquella que rastrea el número de nuevas cuentas que un

vendedor desarrolla en cierto tiempo. Algunas compañías

incluso establecen cuotas de nuevos clientes en perspectiva

para los vendedores, que permiten una rápida comparación de

su desempeño conforme a la norma en esta área de

evaluación.

Tal como sucede con el número de cuentas nuevas, el número

de cuentas perdidas también es una estadística reveladora, ya

que indica el éxito con que el vendedor satisface las

necesidades continuas de los clientes establecidos en el

territorio.

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Mediciones de entrada

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Mediciones de Entrada Muchos cálculos objetivos de evaluación del desempeño se

concentran en la dedicación que los representantes de ventas

realizan, más que en los resultados de dichos esfuerzos; éstos

son mediciones de entrada del desempeño.

Existen dos razones fundamentales: primero, los

esfuerzos (o conducta deseable) son mucho más directamente

controlables en el corto plazo que los resultados.

Si las ventas de un representante no llegan a cumplir con la

cuota, es posible que el problema resida en la persona, en la

cuota o en un cambio en el entorno.

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No obstante, si el número de visitas que un vendedor realiza no

llega a lo convenido, el problema está directamente relacionado

con el individuo. Segundo, en muchas situaciones de venta

existe un retraso en el tiempo entre las entradas y las salidas.

Una venta particularmente elevada muchas veces resulta de

varios años de esfuerzo.

Visitas

El número de visitas a clientes actuales o en perspectiva se

emplea a menudo para decidir si un vendedor ha cubierto el

territorio de acuerdo con el plan de la compañía. El número de

visitas debe usarse para evaluar al vendedor asignado al

territorio. Después de todo, las visitas de ventas emplean un

recurso finito: el tiempo, que se pierde si no se aprovecha.

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Tiempo y utilización del tiempo

El número de días trabajados y las visitas por día (o porcentaje

de visitas) se utilizan rutinariamente por muchas compañías

para determinar los esfuerzos de los vendedores, puesto que el

producto de las dos cantidades permite una medición directa

de la extensión del contacto con el cliente.

Si la cantidad de contacto con el cliente que tiene un

vendedor es baja, se estudian por separado los componentes

para ver dónde está el problema.

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Tal vez el vendedor no trabajó lo suficiente por cuestiones

de enfermedad, agotamiento o simple pereza, una situación

que se refleja en el número de días trabajados. O tal vez el

tiempo total del vendedor fue satisfactorio, pero el vendedor

no supo aprovecharlo y, en consecuencia, tuvo una baja tasa

de visitas.

La comparación de la división del tiempo de un vendedor

entre visitas de ventas, viajes y trabajo de oficina permite

una perspectiva útil. La empresa prefiere que los vendedores

maximicen el tiempo que pasan en contacto personal con los

clientes, a costa de los otros dos factores.

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Gastos

Muchas empresas mantienen registros que detallan los gastos

totales incurridos por cada vendedor. Algunas desglosan estos

gastos por tipo, como gastos de automóvil, gastos de

alojamiento, gastos de atención a clientes, etc.

A los gerentes de ventas les serviría observar a estos gastos en

total o como porcentaje de ventas o cuota por vendedor y

luego usar estas razones de gastos para evaluar a la fuerza de

ventas.

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Razones

Es posible obtener elementos adicionales de juicio si se

combinan entradas y/o salidas en formas selectas, por lo

general en forma de razones.

Razones de gastos

El motivo de gastos a las ventas combina tanto las entradas

del vendedor como los resultados producidos por esas

entradas en una sola cifra.

Los vendedores pueden afectar esta razón, ya sea

mediante la realización de ventas o el control de sus gastos.

También es posible recurrir a la razón para analizar los gastos

de los vendedores por tipos. Así, cuando una razón de gastos

de transporte a ventas es mucho más alta para un vendedor

que para los demás, lo cual suele indicar que el vendedor

está cubriendo su territorio con ineficiencia.

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La razón de costo por visita expresa el costo de apoyar a cada

vendedor en el campo, como una función del número de

visitas que realiza tal vendedor. La razón se evalúa ya sea

mediante los costos totales o el desglose por elementos y

razones, como gastos por visitas o costos de viaje por visita.

Estas razones no sólo sirven para comparar a vendedores de la

misma empresa, sino también para hacer comparaciones con

los de otras compañías de la misma industria, con el fin de

determinar lo eficiente que es el esfuerzo de ventas

personales de la empresa.

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Razones mas

comunes

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Razones de visitas o productividad

Las razones de visitas miden el esfuerzo y la planeación que

aplican los vendedores en sus visitas a los clientes, y el éxito

que obtienen de ellas. Las mediciones suelen ser útiles para

comparar las actividades de los vendedores en total, como las

visitas por día o las visitas por número total de ventas, o por

tipo de cuenta.

La razón de visitas planeadas sirve para determinar si el

vendedor planea sistemáticamente la cobertura de su

territorio, o si lo trabaja sin un plan general. La razón de

pedidos por visita tiene que ver directamente con la cuestión

de si las visitas del vendedor son productivas en promedio.

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Resumen de las mediciones objetivas

Es posible elaborar otras razones que combinen de diferente

manera las diversas salidas, ingresos o razones. Una

combinación que se utiliza a menudo para evaluar a los

vendedores es la ecuación:

La ecuación resalta muy bien lo que un vendedor

necesitaría hacer para elevar sus ventas. El

representante tendría que incrementar: 1) el número de

días trabajados, 2) las visitas realizadas por día, 3) el

nivel de éxito para conseguir un pedido en determinada

visita y 4) el tamaño de esos pedidos

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MEDICIONES SUBJETIVAS O CUALITATIVAS

Las mediciones cuantitativas de desempeño se enfocan en lo

que los vendedores hacen, mientras que las cualitativas

reflejan lo bien que lo hacen, desde una perspectiva

conductista o procesal.

Esta diferencia sutil acerca de lo que se mide crea algunas

marcadas diferencias en cuanto a la manera en que se toman

las mediciones y cómo se emplean.

En muchos sentidos, es más difícil evaluar la calidad del

desempeño de un vendedor que la cantidad.

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cuando se evalúan los factores cualitativos de desempeño,

incluso un proceso bien diseñado de medición que esté

firmemente establecido deja mucho más espacio para el sesgo

en la evaluación.

El sesgo se refiere a las evaluaciones de desempeño que

difieren de la realidad objetiva, por lo general debido a

errores por parte del evaluador.

Incluso los sistemas bien diseñados deben descansar

invariablemente en el buen criterio del individuo o individuos

que tienen a su cargo la evaluación, en este caso, el gerente

de ventas.

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Por lo general, para asegurar estos criterios se busca que el

gerente califique al vendedor acerca de cada uno de varios

atributos, con alguna evaluación del desempeño en la que se

utilice algún tipo de escala de medición.

Los atributos que se evalúan más comúnmente cuando

se utilizan estas evaluaciones son los siguientes:

1. Resultados de ventas. Desempeño en cuanto al volumen,

ventas a nuevas cuentas y ventas de

toda la línea de productos.

2. Conocimiento del puesto. Conocimiento de las políticas, los

precios y los productos de la compañía

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3. Administración del territorio. Planeación de actividades y

visitas, control de gastos, y manejo de informes y registros.

4. Relaciones con los clientes y la compañía. La reputación

del vendedor con los clientes, los asociados y la empresa.

5. Características personales. Iniciativa, apariencia personal,

personalidad, uso potencial de sus recursos, etcétera.

Observe que la lista anterior revela una mezcla de mediciones

objetivas y subjetivas de desempeño.

Problemas con la medición subjetiva del desempeño

1. Falta de un enfoque en los resultados. El tipo más útil de

evaluación de desempeño destaca áreas de mejoramiento y

las acciones que se deben tomar para concretar tales

mejoras. Para que este procedimiento ocurra, hay que

identificar las conductas clave en el logro de las tareas

asignadas

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2. Rasgos de personalidad mal definidos. Muchos formatos

de evaluación de desempeño contienen factores de

personalidad como atributos. En el caso de los vendedores,

estos atributos incluyen aspectos como la iniciativa y el

ingenio. Aunque estos atributos son atractivos, su relación

real con el desempeño está sujeta a debate.

3. Efecto de halo. El efecto de halo es un fenómeno común

en el empleo de cualquier formato de evaluación del

desempeño. Se refiere a situaciones en las que la

calificación asignada a una característica influye

significativamente en las calificaciones asignadas a las

demás.

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4. Laxitud o rigidez. Hay gerentes de ventas que califican en

los extremos. Algunos son muy indulgentes y califican a cada

vendedor como bueno o sobresaliente en todos los atributos,

mientras que otros hacen exactamente lo opuesto.

http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-talento-

humano/image046.jpg

http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-talento-

humano/image045.jpg

Los siguientes son enlaces de imágenes de evaluación del

desempeño:

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5. Tendencia central. Algunos gerentes yerran en la dirección

opuesta, ya que nunca o casi nunca califican a las personas

en los extremos de la escala. Más bien utilizan calificaciones

seguras o termino medio.

6. Sesgo interpersonal. El sesgo interpersonal se refiere al

hecho de que las percepciones de otros y la aceptación social

de su conducta están influidas por cuánto esos individuos le

gustan o disgustan a uno en lo personal.

7. Influencia de los usos organizacionales. Las calificaciones

de desempeño a menudo se ven afectadas por el uso que se

les va a dar. Si las promociones y los pagos en dinero se

apoyan en esas calificaciones, existirá una tendencia hacia la

indulgencia por parte del gerente que aprecia la amistad y el

apoyo de los subordinados, quienes lo presionan para que

mejore sus calificaciones.

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RETROALIMENTACIÓN DE 360° EN LA EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Les dejo el link de un video que explica este método de

manera simple y divertida.

https://www.youtube.com/watch?v=41IXtx61LxU

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BIBLIOGRAFIA

MARCK JOHNSTON, GREG MARSHALL

Administración de ventas . Novena Edición

Mc Graw Hill.

https://www.youtube.com/wat

ch?v=41IXtx61LxU