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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“EVALUACIÓN ECONÓMICA DE UNA LÍNEA DE
TRANSPORTE PARA UN GRUPO DE PLANTAS
PROCESADORAS DE ACERO EN MONTERREY”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
E D G A R G A L L A R D O B A E Z A
E L E A Z A R A L E J A N D R O G O N Z Á L E Z J I M É N E Z
J O N A T H A N A L E J A N D R O L Ó P E Z R E Y E S
O R L A N D O M U Ñ I Z N O R I E G A
MÉXICO. DF 2009 2009
SECRETARIADE
EDUCAC¡ON PUBUCA
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALUNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPUNARJA
DE INGENIERíA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRA TlVAS
AV. TE 950 COL. GRANJAS MÉXICO e p 08400 IZTACALCO. DFCONMUTADOR 56-24-20-00 TELlFAX Ex! 42006
S Aca/JCII/121/09Marzo 19 de 2009
ASUNTO:OPCIÓN:
Autorización del Tema de TitulaciónSeminario de Titulación
C. PASANTES:EDGAR GALLARDO BAEZAELEAZAR ALEJANDRO GONZÁLEZ JIMÉNEZJONATHAN ALEJANDRO LÓPEZ REYESORLANDO MUÑIZ NORIEGAPRESENTE.
Tengo el agrado de comunicarles que les ha sido autorizado el trabajo de titulación denominado:"EVALUACIÓN ECONÓMICA DE UNA LÍNEA DE TRANSPORTE PARA UN GRUPO DEPLANT AS PROCESADORÁS DE ACERO EN MONTERREY", con el siguiente contenido:
ÍNDICERESUMENINTRODUCCIÓNCAPÍTULO ICAPÍTULO IICAPÍTULO IIICAPÍTULO IVCAPÍTULO VCAPÍTULO VICAPÍTULO VIICONCLUSIONESBIBLIOGRAFÍAANEXOS
MARCO METODOLÓGICOMARCO TEÓRICO Y REFERENCIALESTUDIO DE LA PERTINENCIAESTUDIO DE MERCADOESTUDIO TÉCNICOESTUDIO FINANCIEROEVALUACIÓN DE PROYECTO
El informe de titulación es dirigido por el Dr. Joas Gómez García.
ATENTAMENTE"LA TÉCNICA AL SERVICIO DE LA PA
UPIiCSAECCION ACMEMfCA
J&ArnRADE~ING. PEDRO ARA ROD~ IimslllAL
A DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
c.p. M. en C. María del Pilar García Nieto.- lefa de la Oficina de TitulaciónExpedientePARctt*
Índice
Resumen........................................................................................................................................ i
Introducción................................................................................................................................... ii
Capítulo I. Marco metodológico.............................................................................. 1
1.1 Planteamiento del problema.................................................................................................. 4
1.2 Objetivos................................................................................................................................. 6
1.2.1 Objetivo general.................................................................................................................... 6
1.2.2 Objetivos específicos............................................................................................................. 7
1.3 Técnicas e instrumentos de medición................................................................................. 7
1.4 Universo y muestra................................................................................................................ 8
1.5 Justificación............................................................................................................................ 9
Capítulo II. Marco teórico y referencial............................................................. 11
2.1 Evaluación de proyectos de inversión................................................................................. 11
2.1.1 Estudio de la pertinencia....................................................................................................... 12
2.1.2 Estudio de mercado............................................................................................................... 12
2.1.2.1 El mercado......................................................................................................................... 12
2.1.2.2 Demanda............................................................................................................................ 14
2.1.2.3 Servicio al cliente................................................................................................................ 15
2.1.3 Estudio técnico...................................................................................................................... 17
2.1.3.1 Tamaño del proyecto.......................................................................................................... 17
2.1.3.2 Localización del proyecto................................................................................................... 18
2.1.3.3 Proceso técnico.................................................................................................................. 19
2.1.3.4 Organización del recurso humano...................................................................................... 20
2.1.4 Estudio financiero.................................................................................................................. 20
2.1.4.1 Inversión inicial................................................................................................................... 20
2.1.4.2 Presupuesto de ingresos – gastos..................................................................................... 21
2.1.4.3 Estados financieros proforma............................................................................................. 21
2.1.4.4 Punto de equilibrio.............................................................................................................. 22
2.1.5 Evaluación de proyectos....................................................................................................... 22
2.1.5.1 Valor presente neto............................................................................................................ 22
2.1.5.2 Tasa interna de retorno...................................................................................................... 24
2.1.5.3 Periodo de recuperación de la inversión............................................................................ 24
2.1.5.4 Índice de rentabilidad......................................................................................................... 25
2.1.5.5 Análisis de sensibilidad...................................................................................................... 26
Capítulo III. Estudio de la pertinencia................................................................ 27
3.1 Megatendencias...................................................................................................................... 27
3.1.1 Producción............................................................................................................................. 27
3.1.2 Consumo............................................................................................................................... 30
3.1.3 Precio mundial del acero....................................................................................................... 31
3.1.4 Causas del incremento en los precios del acero................................................................... 31
3.1.5 Comportamiento mundial actual............................................................................................ 33
3.1.5.1 América del norte................................................................................................................ 35
3.1.5.2 Europa................................................................................................................................. 37
3.1.5.3 Asia...................................................................................................................................... 40
3.1.5.4 Evolución del arrabio en el mercado................................................................................... 43
3.2 Entorno macroeconómico..................................................................................................... 43
3.3 Aspectos jurídicos................................................................................................................. 48
3.3.1 Reglamento de autotransporte federal y servicios auxiliares................................................ 49
3.3.2 Reglamento de tránsito y vialidad de Monterrey, Nuevo León.............................................. 50
Capítulo IV. Estudio de mercado........................................................................... 58
4.1 Definición de servicio............................................................................................................ 58
4.1.1 Proceso del servicio de transporte........................................................................................ 58
4.1.2 Medios del servicio de transporte.......................................................................................... 59
4.1.3 Sistemas del servicio de transporte....................................................................................... 60
4.2 Análisis de la demanda.......................................................................................................... 60
4.2.1 Traslados............................................................................................................................... 60
4.2.2 Entrega a cliente.................................................................................................................... 62
4.2.3 Movimiento total de materiales.............................................................................................. 65
4.3 Análisis de costo del servicio............................................................................................... 66
Capítulo V. Estudio técnico....................................................................................... 69
5.1 Determinación de la cantidad necesaria de unidades........................................................ 69
5.2 Capacidad del proyecto......................................................................................................... 75
5.2.1 Capacidad máxima del proyecto........................................................................................... 75
5.2.2 Capacidad real del proyecto.................................................................................................. 76
5.3 Localización del proyecto...................................................................................................... 77
5.3.1 Planta Encino........................................................................................................................ 78
5.3.2 Planta López Mateos............................................................................................................. 79
5.3.3 Planta Salinas Victoria........................................................................................................... 80
5.3.4 Análisis de factores ponderados........................................................................................... 80
5.4 Distribución del área.............................................................................................................. 82
5.5 Organización del recurso humano....................................................................................... 83
5.5.1 Descripción de puestos......................................................................................................... 85
5.6 Descripción del proceso........................................................................................................ 88
Capítulo VI. Estudio financiero............................................................................... 90
6.1 Determinación de los costos de operación......................................................................... 90
6.1.1 Sueldos y salarios................................................................................................................. 90
6.1.2 Costo en combustible............................................................................................................ 91
6.1.3 Costo de mantenimiento........................................................................................................ 92
6.1.4 Costo de llantas..................................................................................................................... 94
6.1.5 Tenencia vehicular................................................................................................................ 96
6.1.6 Seguro................................................................................................................................... 96
6.1.7 Sistema de posicionamiento global (GPS)............................................................................. 97
6.1.8 Gastos varios y extraordinarios.............................................................................................. 98
6.1.9 Resumen de costos de operación.......................................................................................... 98
6.2 Inversión total Inicial.............................................................................................................. 98
6.3 Depreciaciones y amortizaciones......................................................................................... 99
6.4 Financiamiento.......................................................................................................................100
6.4.1 Arrendamiento........................................................................................................................100
6.4.1.1 Arrendamiento puro.............................................................................................................101
6.4.1.2 Arrendamiento financiero....................................................................................................102
6.4.2 Comparación entre compra y arrendamiento........................................................................ 102
6.5 Estado de resultados............................................................................................................ 104
6.6 Punto de equilibrio................................................................................................................ 105
6.7 Presupuesto........................................................................................................................... 105
Capítulo VII. Evaluación de proyecto.................................................................108
7.1 Costo promedio ponderado del capital (WACC).................................................................108
7.2 Tasa de rendimiento mínima aceptable (TREMA)...............................................................109
7.3 Valor presente neto (VPN).................................................................................................... 111
7.4 Tasa interna de retorno (TIR)............................................................................................... 113
7.5 Índice de rentabilidad (IR)..................................................................................................... 114
7.6 Periodo de recuperación de la inversión (PRI)................................................................... 115
Conclusiones................................................................................................................................ 118
Bibliografía.................................................................................................................................... 119
Anexos........................................................................................................................................... 121
i
Resumen
Con las condiciones financieras y económicas de inestabilidad que se viven actualmente, es
imprescindible reducir los costos de operación de las empresas. Para las compañías dedicadas a
la distribución de mercancías resultan preponderantes los costos generados por movimientos
logísticos. Habitualmente, el traslado de materiales y entrega a clientes representa uno de los
rubros con mayor impacto en la operación de las empresas.
El objetivo del proyecto, es evaluar la factibilidad financiera de que una compañía dedicada a la
comercialización, procesamiento y distribución de acero, sustituya de forma local el servicio de
fletes de líneas externas en su proceso de movimiento de materiales y entrega a clientes de tres de
sus plantas ubicadas en Monterrey, para demostrar que existe un beneficio real para la empresa
sustituir el servicio de fletes que brindan a la compañía líneas de transporte externas.
La compañía reporta al cierre del año 2008 gastos anuales de $25.4 millones de pesos en fletes
locales y foráneos, de los que casi el ochenta por ciento se pagaron en traslados locales. La
situación para el 2009 no es muy diferente a pesar de los efectos de la crisis financiera, ya que se
estima un desembolso de la empresa cercano a 9.5 millones de pesos por concepto de fletes
locales.
Con cada uno de los estudios que conforman la evaluación, se demuestra la factibilidad financiera
del proyecto. La inversión total inicial es de $11,134,700 pesos, monto que se estima recuperar en
1 año 4 meses por el ahorro generado al dejar de pagar fletes externos. El proyecto presenta una
tasa de ganancia mayor que la rentabilidad exigida por la compañía, ya que la tasa interna de
retorno, TIR de 70.1%, es superior a la tasa de rendimiento mínima aceptable, TREMA del 32.1%.
El proyecto genera valor para la compañía por $10,144,398.89 pesos (valor presente neto del
proyecto, VPN). Por otro lado, por cada peso invertido en el proyecto se genera como resultado
$1.91 pesos en valor, o $0.91 en VPN, esto lo demuestra el índice de rentabilidad, IR de 1.91, que
es la razón entre el beneficio y los costos del proyecto.
ii
Introducción
La evaluación se desarrolla en una compañía cuyo principal giro es comercializar, procesar y
distribuir acero. El objetivo del proyecto es demostrar la factibilidad financiera de sustituir los
servicios de fletes que le brindan líneas de transporte externas a la compañía, por la inversión en
una línea de transporte propia, para distribuir materiales en tres de sus centros de servicio, además
de entregar materiales y productos a los clientes que atienden de forma local en el área
metropolitana de Monterrey.
En este proyecto de evaluación se siguen las pautas que recomienda el Dr. Joas Gómez en su
metodología para la evaluación de proyectos. La metodología de evaluación de proyectos ofrece
una base solida que establece la estructura general para el procedimiento de una evaluación,
además, es flexible, y se ajusta a cada tipo particular de proyecto.
A fin de evaluar la factibilidad del proyecto de inversión, se realiza un estudio de pertinencia para
analizar los factores que pueden suponer un riesgo para la viabilidad del proyecto, tales como las
megatendencias, el marco macroeconómico y los aspectos jurídicos
Mediante un análisis de la demanda se determina el movimiento total de materiales de las plantas,
se analiza la demanda del servicio contemplando los traslados entre las localidades en Monterrey y
las entregas a clientes. Además, se realiza un análisis del costo del servicio.
Se estima además el costo generado por movimientos logísticos en las tres plantas de la compañía
en Monterrey: Encino, López Mateos y Salinas Victoria, denominadas así, por la región donde se
localizan físicamente. Mediante un análisis de movimiento de materiales entre las plantas y entrega
a clientes, se estimó que para el 2009, la empresa gastará alrededor de 9.5 millones de pesos por
concepto de fletes locales, a pesar de los efectos de la turbulencia en los mercados financieros.
Por otra parte se determina el número de unidades de transporte y las plataformas asociadas,
además, se establece el lugar físico apropiado para el resguardo de los equipos, así como el
recurso humano necesario para la correcta operación y administración de la línea.
Con esta información, se estiman los costos asociados a la operación de la línea de transporte, así
como el monto de la inversión total inicial, se evalúa además, la alternativa de compra de los
equipos contra el arrendamiento de los mismos, para orientar sobre una mejor decisión. Con estos
costos se conforma el presupuesto del proyecto.
iii
Finalmente, se establece el costo promedio ponderado del capital (WACC) de la compañía, para
determinar la tasa de rendimiento mínima aceptable (TREMA) del proyecto, con las que se utilizan
herramientas de evaluación como el valor presente neto (VPN), la tasa interna de retorno (TIR), el
índice de rentabilidad (IR) y el periodo de recuperación de la inversión (PRI), los resultados de
estas pruebas, determinan una guía para la toma de decisión de inversión del proyecto.
1
Capítulo I. Marco metodológico
La compañía donde se desarrolla la evaluación del proyecto de inversión es una empresa pública,
es decir, cotiza acciones dentro de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), cuenta con 60 años de
experiencia y es el centro de servicio líder en distribución, transformación y habilitado de acero en
México, con ventas anuales superiores a 550,000 toneladas que representan $676 millones de
dólares.
La empresa está conformada por doce centros de servicio y seis almacenes distribuidos
estratégicamente en la República Mexicana, localidades con las que brinda atención a 3,600
clientes aproximadamente, con operaciones recurrentes en los sectores de mercado industrial,
construcción y comercial.
A través de sus subsidiarias la compañía se dedica a la compra, venta, maquila, transformación y
procesamiento de productos de acero, algunos de los productos son transformados y habilitados
en los centros de servicio de acuerdo a las necesidades específicas de cada uno de los clientes,
además de cubrir calendarios específicos para la entrega de materiales y productos, ofertando así,
productos y servicios acordes a las necesidades de cada cliente.
El grupo ofrece una amplia gama de productos tales como: aceros planos, tubería industrial,
perfiles comerciales, perfiles estructurales, placa, materiales para la construcción, alambre y mallas
ciclónicas, así como aluminio, acero inoxidable, cemento, mortero, entre otros, materiales que
compra directamente a los productores más importantes de acero de México y el mundo.
La compañía contiende con un gran número de centros de servicio tradicionales y con centros de
servicio especializados en la transformación y procesamiento de acero a nivel nacional, regional y
local. Así mismo, se compite en menor medida con los productores primarios de acero, quienes
típicamente venden directamente a los grandes clientes que requieren embarques de importantes
volúmenes de acero en forma regular.
En México la industria de los centros de servicio se encuentra altamente fragmentada y es muy
competida, básicamente la competencia se basa en precio, calidad de producto, servicio,
disponibilidad de inventarios, cercanía geográfica y sobre todo en la habilidad de cumplir con los
calendarios de entrega de los clientes, principalmente con los clientes del norte del país, que
trabajan bajo sistemas logísticos Kanban, Just in Time (JIT) y Just in Secuence (JIS).
2
El tener un mayor control sobre el nivel de servicio y cumplir con el tiempo de entrega esperado por
el cliente, marcan la pauta para evaluar la factibilidad de que la compañía invierta en una línea de
transporte que cubra las necesidades de sus tres plantas procesadoras de acero ubicadas en
Monterrey denominadas: Encino, López Mateos y Salinas Victoria, por la región en la que se
encuentran localizadas físicamente.
Actualmente para el traslado de materiales de éstas plantas se utiliza el servicio de líneas de
transporte externas, la compañía reporta que este servicio es un rubro importante en los gastos
erogados, tan solo para el año 2008 se generaron costos anuales de $25.4 millones de pesos
distribuidos entre fletes locales y foráneos.
A fin de evaluar la factibilidad del proyecto de inversión, se realiza un estudio de pertinencia para
analizar los factores que pueden suponer un riesgo para la viabilidad del proyecto, tales como las
megatendencias, el marco macroeconómico y los aspectos jurídicos.
Para determinar la inversión inicial, se establece el tamaño de la línea de transporte, es decir, se
calcula el número de unidades requeridas para el proyecto, para ello, se utiliza información de la
compañía del 2008, ya que fue un año representativo tanto en movimiento y entrega de materiales,
como en importes pagados a las líneas externas de transporte.
Por otra parte, se identifican los costos de operación en los que incurrirá la organización al operar
su propia línea de trasporte para entregas y traslados locales en Monterrey, con el fin de estimar el
costo de operación y contrastarlo contra el gasto estimado en fletes para el año 2009, con esto, se
verifica que el proyecto genere ahorro en flujo de efectivo.
Adicionalmente se analizan opciones reales de financiamiento para el proyecto, concretamente, la
alternativa de arrendamiento, asimismo, se definen las ventajas de optar por este tipo de
instrumentos de financiamiento, comparado contra la opción de compra, ya que en este tipo de
proyectos lo que realmente importa no es ser el dueño del activo, sino más bien utilizarlo para la
operación.
Este tipo de esquemas de financiamiento permite que la compañía no se descapitalice para invertir
en el momento presente, además de que le permite contar con capacidad para destinar y planear
sus recursos financieros en otro sector estratégico, aspecto vital bajo las actuales condiciones
económicas.
3
No cabe duda que el escenario de incertidumbre que se vive actualmente en los mercados
financieros ha mostrado sus repercusiones en la actividad económica y ha afectado a nivel mundial
las operaciones de la mayor parte de las empresas.
Por esta razón, y con el fin de medir el impacto que tendrán las condiciones económicas actuales
se evalúa y demuestra la rentabilidad del proyecto de inversión bajo este contexto, para formar una
prueba más ácida y evaluar bajo un escenario pesimista.
Es el escenario pesimista ya que por un lado la inversión se calcula con base en el movimiento de
materiales de 2008, año que representa un comportamiento típico, pero que dadas las condiciones
económicas actuales ha disminuido considerablemente en 2009 en cuanto a volumen de traslados.
Esto significa que al evaluar, se tiene una mayor capacidad disponible del equipo de transporte,
por lo tanto, la inversión inicial es mayor.
Por otra parte, se utiliza información de enero a abril de 2009, considerando que las condiciones de
este primer cuatrimestre serán el reflejo del año, esto hace que se vea mermado el ahorro
estimado de operar una línea de transporte propia, ya que el gasto estimado en fletes para el 2009
considera el efecto negativo que vive la actividad empresarial.
Para contraponer la inversión se utilizarán los ahorros esperados que resultan de la diferencia del
gasto de transporte estimado de 2009 contra los gastos de operación de la línea. Esta diferencia o
ahorro representará un monto menor al que se obtendría si se compara con el gasto en fletes
erogado en ejercicio 2008. De esta manera se construye un escenario pesimista, con una alta
inversión, y esperando un mínimo de ahorros del proyecto.
Una vez que se cuente con esta información se evalúa el proyecto, utilizando criterios como la
Tasa Interna de Retorno (TIR), el Valor Presente Neto (VPN), el Índice de Rentabilidad (IR) y de
manera adicional se calcula el Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) del proyecto,
adicionalmente, se establece el Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC) de la compañía para
determinar la Tasa de Rendimiento Mínima Aceptable (TREMA) del proyecto
La rentabilidad del proyecto significa ahorro en flujo para la compañía, así como mejorar el
posicionamiento de la empresa en el norte del país, controlar de una manera más eficiente y
completa el tiempo de entrega y el nivel de servicio para el cliente, formando un diferenciador clave
para el negocio.
4
1.1 Planteamiento del problema
Mediante una matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), se analizan
las ventajas y desventajas que presenta la compañía en el proceso de embarques al utilizar a
líneas de transporte externas para realizar los traslados de materiales.
Tabla 1.1 Análisis FODA
Factores Internos
Fortalezas Debilidades
Se cuenta con personal administrativo capacitado para llevar a cabo la gestión de embarques.
Espacio disponible para resguardar las unidades de transporte.
Infraestructura para la operación de carga y descarga (grúas y montacargas).
Solidez financiera para la inversión en equipo.
Cercanía entre las plantas y con los clientes.
Espuela de ferrocarril en la planta de Encino, para el arribo de materia prima entre plantas por capacidades técnicas de procesos.
Altos costos logísticos por pago de flete a terceros.
Complejidad en la planeación de rutas en entregas a clientes.
No se cuenta con unidades de trasporte propia.
No se cuenta con el personal operativo de las unidades.
Manejo inadecuado de materiales durante el traslado.
Pérdida de mercado por el nivel bajo de entregas a tiempo.
Factores Externos
Oportunidades Amenazas
Mejorar el nivel de servicio de entregas JIT a los clientes.
Volumen de venta con necesidad de distribución local en MTY.
Brindar el servicio transbase a terceros.
Precios de unidades de transporte bajos debido a la crisis automotriz.
Filial fabrica plataformas y cajas para las unidades de transporte.
Incremento en la demanda de clientes que les interesa entrar en un sistema JIT.
Imagen deteriorada de la compañía por las unidades en mal estado de las líneas de fletes externos.
Crisis mundial económica que afecta a la baja el mercado.
Crisis epidemiológica (influenza) provocando el cierre de operaciones de clientes.
Mediante el análisis FODA, se detectó que se cuenta con personal capacitado en el área de
embarques para simplificar la planeación de rutas, mejorar el control y rastreo en la transportación
de materiales para ofrecer un mejor nivel de servicio al cliente. Al evaluar el proyecto de crear una
línea de transporte para la compañía se espera generar un ahorro a pesar de la disminución del
volumen de ventas por la crisis económica actual, y aprovechar que la crisis, ha generado mejores
precios y planes de financiamiento para la adquisición de equipos de transporte.
5
La compañía cuenta con tres centros de transformación en Monterrey, donde principalmente se
maquilan partes de acero para clientes del mercado industrial, en especial para atender a los
sectores de línea blanca, aire acondicionado y eléctrico. Por su ubicación, las plantas se
denominan: Encino, López Mateos y Salinas Victoria.
Encino es una planta con una superficie de 25,000 m2 aproximadamente. Es un centro de
transformación de rollos de lámina de acero, habilitado de procesos primarios (slitting, nivelado de
rollos de acero, líneas de corte en blank, cizallas) y procesos secundarios (punzonado, doblez,
soldadura por puntos y troquelado), adicionalmente cuenta con espuela de ferrocarril para la
recepción de materiales.
López Mateos es un centro con una superficie total cercana a 35,000 m2. Este centro está
especializado en la transformación y distribución de placa así como rollos de lámina de acero.
Cuenta con procesos primarios (slitting, nivelado, corte en blank, oxicorte, corte con sierra cinta) y
procesos secundarios (doblez con prensas de cortina, formado, rolado de placa) así como
fabricación y distribución de solera placa.
Salinas Victoria es un centro de transformación de lámina de acero, mediante procesos
secundarios de punzonado y doblez, tiene una superficie aproximada de 4,400 m2.
De estos centros se realizan entregas a clientes, al mismo tiempo se distribuyen materiales entre
ellos, como una forma de abastecimiento de materiales, además de que esto representa una
estrategia para complementar procesos.
La planta Encino cuenta con espuela de ferrocarril, lo que la habilita para recibir la materia prima
que utiliza para autoconsumo de procesamiento y distribución para los clientes que atiende.
Además, recibe y distribuye algunos materiales a las otras dos plantas, fungiendo así como un
centro de distribución de materia prima para López Mateos y Salinas Victoria.
Para el movimiento de los materiales entre las plantas de Monterrey, así como para la entrega de
mercancía a los clientes, la empresa recurre a la contratación de líneas externas de transporte,
mismas que brindan el servicio de reparto de forma foránea y local. Las líneas de transporte
externas que prestan el servicio de envío y entrega de materiales a las tres plantas, cuentan con
diversos tipos de camionetas y camiones, en general, las unidades presentan un alto grado de
obsolescencia, esta situación perjudica la imagen y posicionamiento de la empresa con los clientes
de Monterrey.
6
Para el ejercicio 2008 la compañía erogó cerca de $25.9 millones de pesos en fletes para las
plantas de Monterrey, de los cuales, poco más del 60% fueron destinados a fletes locales para
transporte y entrega de materiales, en términos absolutos, el monto destinado representó un gasto
anual cercano a $15.5 millones de pesos.
El importe pagado a las líneas de transporte externo por concepto de fletes locales para las plantas
Encino, López Mateos y Salinas Victoria, se ha mantenido prácticamente constante, para el 2007
se gastaron $15.3 millones de pesos, cantidad muy similar a los $15.5 millones de pesos
reportados en el 2008.
Para el 2009, tanto el volumen de materiales y productos trasladados, como el gasto en fletes, se
han visto mermados, haciendo una estimación con el primer cuatrimestres del 2009, se espera
erogar cerca de $12 millones de pesos durante todo el año. Precisamente, bajo este escenario es
donde se evalúa el proyecto, para demostrar su rentabilidad bajo las actuales condiciones
económicas.
Ahora más que nunca, el control y reducción de costos son una necesidad para tener una ventaja
competitiva, sin duda los costos de transporte son un área de oportunidad importante para la
compañía, ya que como se ve, representan una fracción significativa en los gastos de operación.
Por otra parte, la mayor parte de los clientes de Monterrey trabajan bajo sistemas logísticos
Kanban, Just in Time (JIT) y Just in Secuence (JIS), lo que implica que las unidades de transporte
deben estar disponibles para efectuar las entregas oportunamente, esto se traduce como un
diferenciador clave para el mercado industrial de la zona, ya que este tipo de clientes tienen
preferencia al colocar pedidos por compañías que demuestran tener un mayor control e integración
de la cadena de valor.
1.2 Objetivos
1.2.1. Objetivo general
Demostrar la factibilidad financiera de sustituir los fletes de líneas externas de las plantas de
Monterrey: López Mateos, Encino y Salinas Victoria, por la inversión en una línea de transporte
propia, para la distribución de materiales de acero a clientes locales además de los traslados que
realiza la compañía entre sus centros de servicio de forma local en el área metropolitana de
Monterrey.
7
1.2.2. Objetivos específicos
Analizar el volumen de movimiento de materiales de las plantas López Mateos, Encino y
Salinas Victoria, para determinar su tendencia, así como el costo que se genera al
transportar los materiales a través de líneas externas.
Establecer la cantidad óptima y el tipo de unidades para cubrir los requerimientos de
desplazamiento de acero de las plantas.
Determinar los recursos económicos necesarios para la realización del proyecto, así como el
costo de operación.
Detectar la alternativa que represente menores costos para el movimiento de materiales.
1.3 Técnicas e instrumentos de medición
El proyecto se fundamenta bibliográficamente y sigue la línea de estudios correspondientes, que
establece la metodología de evaluación de proyectos de inversión.
Se realizan los estudios de pertinencia, mercado y técnico, así como las metodologías para
determinar los costos en el estudio financiero, finalmente se exponen las ventajas y desventajas de
los principales criterios de evaluación de proyectos, tales como el Valor Presente Neto (VPN), la
Tasa Interna de Retorno (TIR), el Índice de Rentabilidad (IR) y, adicionalmente el Periodo de
Recuperación de la Inversión (PRI). La evaluación considera la alternativa de arrendamiento
comparada contra la opción de compra.
En el estudio de la pertinencia se analizan los factores que pueden evitar que el proyecto se lleve a
cabo, tales como, las megatendencias, el entorno macroeconómico y los aspectos jurídicos que
regulan al servicio de transporte de carga en Monterrey, estos aspectos son determinantes para
definir si el proyecto es factible de implementar.
Dentro del estudio de mercado se define el tipo y alcance del servicio de transporte, además del
volumen desplazado de materiales entre los centros de servicio de la compañía en Monterrey, así
como con los clientes que se atienden de manera local. Al mismo tiempo, se analizan los costos
que se generan por desplazar los materiales a través de líneas transportistas externas.
El estudio técnico determina el tipo y la cantidad necesaria de unidades que se pretende utilizar
(camionetas, camiones y remolques), se cuantifica la capacidad máxima de desplazamiento del
proyecto, además de la localización, el área requerida y los recursos humanos necesarios para
operar la línea de transporte.
8
En el estudio financiero se determinan los costos de operación de la línea de transporte propuesta,
se cuantifica la inversión total inicial, la depreciación, amortización, así como el estado de pérdidas
y ganancias para obtener el presupuesto necesario.
Por otra parte, se determina el costo promedio ponderado del capital (WACC por sus siglas en
inglés) y las opciones de financiamiento del proyecto, concretamente se analiza el esquema de
arrendamiento, para compararlo contra la alternativa de compra.
Finalmente se evalúa el proyecto con los resultados de los estudios anteriores, se argumenta la
rentabilidad del proyecto contraponiendo la inversión requerida contra los ahorros generados al
operar una línea de transporte interna, tomando en cuenta criterios como el Valor Presente Neto
(VPN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) el Índice de Rentabilidad (IR) y el Periodo de
Recuperación de la Inversión (PRI).
1.4 Universo y muestra
La compañía cuenta con múltiples registros sobre el volumen de los traslados de materiales y
entregas a clientes en toneladas, así como el monto de los pagos efectuados a las líneas externas
de transporte que realizan estos movimientos.
Para la parte técnica, se hace uso de las estadísticas que guarda la compañía sobre el rendimiento
de combustible por unidad, esto es, la información de los kilómetros recorridos por cada litro de
combustible, además se utiliza la siniestralidad de neumáticos, que significa un concepto
importante en las líneas de trasporte.
Para evaluar económicamente la alternativa de que la compañía invierta en una línea de transporte
para sus tres plantas de Monterrey, se utiliza la información en toneladas del volumen del
movimiento de mercancías y materias primas del 2008, que demostró ser un año con
comportamiento típico. No se utiliza la información del volumen desplazado durante el 2009 ya
disminuyó considerablemente y se busca generar un escenario pesimista de evaluación.
Adicionalmente se utiliza el importe pagado en fletes locales de enero a junio de 2009, con el fin de
evaluar bajo el actual escenario de incertidumbre que existe en los mercados financieros así como
en la actividad económica, de esta manera se estima el monto pagado en el año y se considerara
que el primer cuatrimestre del 2009 reflejará las condiciones que prevalecerán a lo largo del año y
durante todo el periodo de estudio para formar una prueba más ácida para el proyecto.
9
1.5 Justificación
Profesionalmente, sin duda, la evaluación de proyectos de inversión constituye una parte
fundamental en la aplicación de la Ingeniería Industrial. Los integrantes del equipo, egresados de la
carrera de Ingeniería Industrial, aplican los conocimientos adquiridos en temas como: probabilidad,
estadística, finanzas, costos de operación, logística, manejo de materiales, ingeniería económica y
evaluación de proyectos para el desarrollo del proyecto.
Es importante para la organización la reducción de costos en diversas áreas del proceso,
generalmente para los sectores industriales los costos más importantes están en los niveles de
inventarios, el costo de distribución y el nivel de servicio.
Para el 2008, en las plantas de Monterrey se reportó un gasto anual en fletes de $25.9 millones de
pesos, de los cuales $15.5 millones fueron erogados en distribución de mercancía de forma local.
Se eligió evaluar la sustitución del servicio de transporte externo local, ya que representa una
mayor proporción del gasto de la empresa, además, los fletes locales se realizan con clientes
recurrentes y consolidados en un área de 100 Km a la redonda de las plantas, esta condición
permite consolidar en el proceso de entrega, lo que difícilmente se puede lograr con los fletes
externos, que generalmente son para clientes ubicados en regiones distantes y separados entre sí.
Concretar un proyecto de esta naturaleza significa para la compañía un área de oportunidad para
reducir los costos, mejorar la imagen y presencia de la marca, además de tener un mayor control
en el nivel se servicio y entrega al cliente.
Por otra parte, las compañías saben que invertir en un proyecto trae implícito un riesgo y
usualmente se debe decidir a qué proyectos se van a destinar recursos. La formulación y
evaluación de proyectos, a través de los estudios de pertinencia, de mercado, técnicos, financieros
y económicos intentan orientar a para tomar una mejor decisión y al mismo tiempo minimizar el
riesgo de inversión.
El acero como materia prima se clasifica como un commodity, en economía esto significa que es
un producto cuyas características son iguales sin importar quien lo provea y su precio viene
determinado en función de la cadena de valor completa. Esta clase de producto no se diferencia
por la marca, ya que en la mayoría de las veces los productos no generan un valor adicional al
cliente al adquirirlo a un determinado proveedor.
10
Las líneas de transporte que ofrecen sus servicios para el traslado de materiales no proyectan una
imagen adecuada hacía los clientes, el aspecto de las unidades de carga no es idóneo, ya que en
promedio la unidades tienen 10 años de antigüedad.
Se espera que al reducir el costo de distribución se incremente el margen de utilidad, y que el nivel
de servicio sea un diferenciador en el mercado al momento de que los clientes tomen la decisión
de compra, además, los clientes de Monterrey valoran la integración y el control que tienen los
proveedores en su cadena de valor. Además, de que la circulación de unidades último modelo con
el logotipo de la compañía, permitirá un mayor posicionamiento de la marca.
11
Capítulo II. Marco teórico y referencial
La evaluación de proyectos nace con el objetivo de satisfacer las necesidades sociales y
personales con la óptima asignación de recursos de toda clase, tomando en cuenta aspectos
sociales, culturales y políticos.
Para dar sustento teórico al proyecto se presenta la línea que marca la evaluación de proyectos:
estudio de pertinencia, estudio de mercado, estudio técnico, estudio financiero y la evaluación del
proyecto, de esta manera, a través de cada uno de estos estudios, se define la viabilidad del
proyecto.
Actualmente, para llevar a cabo un proyecto de inversión y liberar los recursos necesarios se
deben hacer proyecciones del comportamiento del mercado, crecimiento poblacional, ingreso
nacional, comportamiento de la demanda, aceptación social del bien o servicio. Estos estudios
permiten reducir la posibilidad de que un proyecto fracase y a la vez ayudan a determinar las
ganancias que se pueden tener al invertir en un proyecto.
2.1 Evaluación de proyectos de inversión
La evaluación de proyectos es una disciplina que a través del tiempo se especializa con mejores
técnicas y conocimientos. En la historia de la humanidad las crisis económicas han marcado a
muchas personas a nivel global dejando relatos de miseria y sufrimiento, tal fue el caso de la crisis
económica iniciada en Estados Unidos de América en 1929 con una duración de casi diez años, la
crisis inició por un incremento en el endeudamiento y especulación en la bolsa de valores de
Estados Unidos tras una década de crecimiento económico. De estos hechos se comienzan a
realizar estudios que consideran un aumento de las variables a analizar con la finalidad de dar
confianza y precisión al momento de tomar una decisión de inversión.
En la evaluación de proyectos no existe una teoría definida, sino más bien, es una línea de
diversos estudios, cada uno con alcances bien definidos, además, el resultado de cada uno va
determinando la viabilidad del proyecto.
Existen varios autores y cada uno tiene una metodología propia, sin embargo el contenido y los
tipos de estudios en esencia son los mismos, sólo cambia la forma en cómo se clasifican.
Cualquiera de estas metodologías, a pesar de ser distintas, conducen hasta llegar a la evaluación
del proyecto, utilizando principalmente criterios como el Periodo de Recuperación de la Inversión,
Valor Presente Neto (VPN) y Tasa Interna de Retorno (TIR).
12
La metodología a seguir es la recomendada en el libro Evaluación de proyectos del Doctor Joas
Gómez García. Comenzando el proyecto con un estudio de pertinencia, seguido de un estudio de
mercado, estudio técnico, al término del estudio técnico se realiza el estudio financiero, y finaliza
con la evaluación económica.
2.1.1 Estudio de la pertinencia
La palabra pertinencia hace referencia a que algo es adecuado, conveniente y aceptado. El estudio
de la pertinencia forma un factor relevante para determinar si un proyecto será aceptado o no por
la comunidad donde se hará presente el proyecto, básicamente comprende tres categorías para
estudiar:
1. Megatendencias. Implican los aspectos o acontecimientos que ocurren actualmente en el
mundo y que afectan de manera importante al proyecto.
2. Entorno macroeconómico. Corresponde a la situación económica actual del país y las
tendencias. Así mismo, en este enfoque se deben contemplar las diferentes variables
económicas que afectan directamente al proyecto como el Producto Interno Bruto (PIB),
inflación, tipo de cambio, tasa de interés, impuestos, empleo, consumo, tasa monetaria,
exportaciones e importaciones, inversión, por citar algunas.
3. Aspectos jurídicos y legales. Comprende el entorno cercano al proyecto, en el cual se
mencionan todas las normas jurídicas y legales que regulan la operación del mismo, por
ejemplo, estudio del impacto ambiental, permiso de uso de suelo, requisitos del seguro
social y cualquier aspecto legal vigente en la localidad en donde estará ubicado el proyecto.
2.1.2 Estudio de mercado
Todo proyecto de inversión debe responder a una necesidad de un sector de la población o reducir
costos en determinada operación de un negocio. El estudio de mercado analiza y determina la
oferta, demanda y los precios, este análisis debe ser muy sólido, con el objetivo de tener
información verídica y confiable, ya que es la base de los subsecuentes estudios.
Es importante considerar que en función de los productos o servicios a analizar, el estudio de
mercado tendrá una estructura distinta para cada tipo de proyecto.
2.1.2.1 El mercado
El mercado se define como el espacio en donde concurren oferentes y demandantes, que
interrelacionan con el intercambio de un bien o un servicio a un precio determinado.
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Al iniciar un estudio de mercado es necesario definir el objetivo fundamental, con base en tres
preguntas: ¿Qué producto o servicio se desea proporcionar?, ¿Para quién se va a producir? /
¿Quién necesita el servicio? y ¿Cuál será la cantidad de ese producto o servicio?
El estudio de mercado contribuye a las evaluaciones económicas determinando el precio del
producto y la demanda del mismo. Para realizar un estudio de mercado es necesario estudiar cinco
divisiones de mercado, estas son:
Mercado proveedor. En esta parte se deben estudiar todas las alternativas de obtención de
materias primas, sus costos, condiciones de compra, sustitutos, caducidad, medio de
almacenamiento, disponibilidad, es decir, analizar las variables externas al negocio que
pudieran afectar la viabilidad del proyecto.
Mercado competidor. Comprende el análisis de la competencia, como precios, condiciones
de pago, facilidades, publicidad, canales de distribución, situación financiera en el corto y
largo plazo.
Mercado distribuidor. Analiza todo respecto a la transportación del producto y los costos
asociados.
Mercado consumidor. Estudia el comportamiento del consumidor, es decir, sus hábitos y
motivaciones de compra. Este estudio es sumamente importante ya que la demanda es la
que define los ingresos para el negocio.
Mercado externo. Incluye todo aquello que no se considera en los anteriores y puede o no
estar vinculado con los cuatro estudios anteriores.
El estudio de mercado tiene como objetivo la recolección de información, análisis de situación
actual y proyectada para determinar los flujos de efectivo, ya sea ingreso, costo de operación o
inversión. Los principales métodos para determinar la función de demanda son:
Encuesta. Por medio de preguntas dirigidas a consumidores potenciales sobre la cantidad
que están dispuestos a comprar a diferentes precios, posteriormente se realiza un análisis
de las encuestas para determinar si hay demanda potencial.
Mercados representativos. Consiste en seleccionar mercados representativos del mercado
nacional, fijando precios diferentes en cada uno de ellos y estimando una curva de demanda
ajustando una recta de regresión a los puntos observados de relación de precio y cantidad.
Método comparativo. Se basa en información obtenida de diferentes individuos, familias,
zonas en un instante dado mediante la comparación de consumo.
Series de tiempo. Este es un método basado en regresiones multivariadas, a través de la
probabilidad y estadística se define la función adecuada al proyecto.
14
2.1.2.2 Demanda
Según Nassir Sapag, en su libro “Proyectos de Inversión Formulación y Evaluación”, la demanda
es “el número de unidades de un bien o servicio que los consumidores están dispuestos a adquirir
durante un tiempo determinado, según determinadas condiciones de precio, calidad, ingresos,
gustos y preferencias”.
Generalmente, a mayores precios se demanda una menor cantidad de bienes o servicios, y a
menores precios se demanda una mayor cantidad de bienes o servicios, esta máxima es conocida
como la ley de la oferta y la demanda.
Un individuo busca maximizar su ingreso y bienestar a través del consumo de bienes y servicios
atendiendo a tres factores: preferencias del consumidor, los ingresos y los precios.
Existen dos tipos de precios: el precio de un producto y los precios de otros productos ligados al
primer producto. En el primer caso, a mayor precio disminuye la demanda y viceversa. En el
segundo caso si es un bien complementario, a menor precio de un bien la demanda aumenta pero
también aumenta la demanda de otros bienes.
Si se trata de un bien sustituto cuando aumenta el precio de un producto, aumenta la demanda de
productos sustitutos. Es preciso tener en cuenta que la evolución de otros precios de otros bienes
distintos a los del proyecto pueden tener influencia sobre la demanda del producto o servicio
evaluado.
Los tipos de bienes de dividen en tres categorías:
1. Bienes sustitutos. Son aquellos que satisfacen una necesidad similar y por lo tanto el
consumidor podrá decidir consumirlos en lugar del producto o servicio estudiado. Es
necesario analizar si el producto o servicio en estudio tiene bienes sustitutos; sino tiene
sustitutos es posible fijar precios y modificarlo según convenga al negocio, si el bien tiene
sustitutos cercanos tendrá efectos mayores un cambio en el precio.
2. Bienes complementarios. Son aquellos que se consumen en forma conjunta, por lo tanto, si
aumenta el consumo de un bien “A” invariablemente aumenta el consumo de un bien “B”.
Por lo anterior es necesario definir si el producto o servicio ofrecido es complementario para
establecer las relaciones con otros productos.
3. Bienes independientes. Son aquellos que no tienen ninguna relación entre sí, de esta forma
un cambio en el precio de un producto o servicio no afecta la demanda del producto o
servicio en estudio.
15
2.1.2.3 Servicio al cliente
Desde una perspectiva de preferencia del consumidor, el servicio al cliente se ha convertido en un
elemento esencial dentro de la estrategia de mercadeo. El mercadeo se define con frecuencia en
términos de una combinación de actividades de las cuatro P’s: producto, precio, promoción, plaza.
Para el consumidor de un servicio logístico, los elementos más relevantes son: entregas a tiempo,
rapidez, atención a un pedido y que el producto se conserve en buenas condiciones.
La importancia del servicio al cliente radica en que a través de la experiencia de las empresas se
establece que al incrementar el nivel de servicio (mejorando los elementos mencionados con
anterioridad) también hay un incremento en las ventas aunque este no sea de forma proporcional
ya que depende de varios factores.
Es necesario expresar de forma gráfica el comportamiento del servicio sobre las ventas para poder
tomar decisiones sobre si es conveniente incrementar el nivel de servicio. Según Ronald H. Ballou
en su libro “Administración de la cadena de suministro”, la curva general de esta relación se
muestra la gráfica 2.1.
Gráfica 2.1 Relación ventas y servicio
Fuente: Administración de la cadena de suministro, Ronald H. Ballou.
La gráfica indica que las ventas se incrementan cuando se aumenta el nivel de servicio comparado
con el nivel de los competidores. También se observa que incrementos iguales de servicio no
corresponden a incrementos iguales en las ventas.
Existen diferentes métodos para determinar la curva de ventas contra servicio, sin embargo solo se
resumirán dos, que son los comunes y mayormente utilizados.
16
1. Encuestas al comprador. Con frecuencia se utilizan cuestionarios porque se puede obtener
una amplia muestra de información a un costo comparativamente menor que otros métodos.
Algunas de las preguntas pueden estar diseñadas para determinar la forma en que los
compradores cambian su preferencia o niveles de compra entre los proveedores, si el
servicio fuera modificado en cierto grado. Las respuestas compuestas de múltiples
compradores que reaccionan a diferentes niveles propuestos de servicio logístico al cliente
proporcionan la información necesaria para generar la curva de ventas contra servicio.
2. Método de simulación. Este método consiste en preparar una simulación, donde los
participantes toman sus decisiones dentro de un ambiente controlado. Este ambiente intenta
llevar a la realidad los elementos de incertidumbre de demanda, estrategia de logística,
competencia, entre otros. Esto implica decisiones acerca de los niveles de actividad logística
con objeto de generar ventas consistentes con los costos de producirlas. Al tomar estos
datos durante la simulación, se obtiene amplia información para generar la curva ventas
contra servicio.
El nivel de servicio implica un costo relacionado, una vez que se determina en general la curva
ventas contra servicio, se hará corresponder los costos con el servicio, como se muestra en la
gráfica 2.2.
Gráfica 2.2 Margen de utilidad
Fuente: Administración de la cadena de suministro, Ronald H. Ballou.
A medida que las actividades logísticas tratan de alcanzar un mayor nivel de servicio, los costos
también se incrementan a un ritmo creciente. Los rendimientos decrecientes en la curva de ventas
contra servicio y la creciente curva de costo contra servicio dan por resultado un punto de
maximización de utilidades, este punto llevado al eje de servicio da como resultado el nivel de
servicio óptimo.
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Para este proyecto no es necesario el estudio de mercado ya que como menciona el Dr. Joas
Gómez en su libro Evaluación de Proyectos “algunos estudios de factibilidad no requieren de un
estudio de mercado ya que los bienes o servicios que han de producir corresponden a una
demanda cautiva”.
Este proyecto evalúa alternativas de transporte para reducir costos, no se enfoca en lograr mayor
número de ventas o penetrar en un mercado nuevo. La demanda está definida por el mercado, sin
embargo se utilizarán cifras de demanda histórica para proyectar el comportamiento de las ventas
y por medio de esta variable estimar el comportamiento de movimientos de materiales.
2.1.3 Estudio técnico
El estudio técnico tiene como objetivo obtener la información necesaria para cuantificar el monto de
las inversiones y costos de operación pertinentes además debe contener todos aquellos aspectos
técnicos, como procesos, métodos, herramientas, modos de producción, principalmente.
Técnicamente existen diversos procesos productivos opcionales, normalmente se estima que
deben aplicarse los procedimientos y tecnologías más modernas, solución que puede ser optima
técnicamente pero no serlo financieramente.
2.1.3.1 Tamaño del proyecto
Otro de los objetivos de este estudio es definir la función de producción que optimice la utilización
de los recursos disponibles en la producción del bien o servicio del proyecto. De lo anterior se
obtiene la información sobre las necesidades de capital, mano de obra y recursos materiales tanto
para la puesta en marcha como para la posterior operación del proyecto.
En particular, del estudio técnico deberán determinarse los requerimientos de equipos de fábrica
para la operación y el monto de la inversión correspondiente. Del análisis de las especificaciones
técnicas de las maquinas se podrá determinar su disposición en planta, la que a su vez permitirá
dimensionar las necesidades de espacio físico para su normal operación, en consideración de las
normas y principios de la administración de la producción.
Además, del análisis de estos mismos antecedentes será posible cuantificar las necesidades de
mano de obra por nivel de especialización y asignarles un nivel de remuneración para el cálculo
de los costos de operación. De igual manera se deberán deducir los costos de mantenimiento y
refacciones, así como el de reposición de los equipos.
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La descripción del proceso productivo hará posible, además conocer las materias primas y los
restantes insumos que demandarán los procesos. Como ya se mencionó, el proceso productivo se
elige a través de un análisis tanto técnico como económico de las alternativas existentes.
La definición del tamaño del proyecto es fundamental para la determinación de las inversiones y
los costos. Para un mismo volumen de producción se obtienen resultados económicos muy
diferentes si se considera la operación de planta a un solo turno o a dos turnos. Sin embargo
cundo existen dudas entre dos o más posibilidades parece conveniente no tomar una decisión en
una etapa tan preliminar, para ello deberán desarrollarse los estudios de las distintas posibilidades
técnicas y dejar hasta la última etapa de la evaluación la decisión.
El tamaño del proyecto es posible dividirlo en dos, el primero es el tamaño económico y el segundo
el tamaño técnico. El tamaño económico es aquel en el cual la producción de un bien o servicio
queda limitado en cuanto a la demanda, si el consumo demanda cierta cantidad, el tamaño del
proyecto será igual al porcentaje de participación en el mercado del producto a ofrecer. Por el
contrario el tamaño técnico queda limitado a la capacidad de producción del conjunto de la
capacidad de producción de la maquinaria y equipo, administración del recurso humano y
disponibilidad de materias primas, esto se define como capacidad máxima de proyecto.
El tamaño del proyecto es variable ya que cambia en función de la demanda. También debe
considerarse que la capacidad también puede limitarse por factores financieros y por políticas
impositivas por parte lde os gobiernos.
2.1.3.2 Localización del proyecto
Es necesario buscar un lugar donde llevar a cabo las operaciones y por lo tanto, la localización
debe elegirse mediante un proceso integral de análisis que permita su comparación. Existen
métodos para elegir la localización, el más común es el método de evaluación por puntos y su
objetivo es comparar en una tabla varios factores como servicios locales, impuestos, costos, nivel
socioeconómico, nivel cultural, nivel de educación de la zona, entre otros.
Una vez definida la ubicación geográfica, el estudio de localización se divide en dos partes: la
macrolocalización que hace referencia a la influencia del proyecto con el medio ambiente y
viceversa, el Doctor Joas Gómez en su libro de Evaluación de Proyectos menciona que los factores
a considerar son el clima, nivel educativo de la población, principales actividades económicas en la
región, existencia de carreteras y caminos, medios de transporte.
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La segunda parte es la microlocalización evaluando factores como la mano de obra directa e
indirecta, medios de comunicación, servicio de agua, energía eléctrica, drenaje, entre otros
servicios.
El método común para la distribución de planta es el denominado Sistematic Layout Planning
(SLP) significa planeación sistemática de la distribución de planta, que consta de seis pasos:
1. Definición: saber qué se va a fabricar y cómo
2. Análisis: analizar las diferentes operaciones del proceso industrial y las diversas
dependencias de las zonas de la planta
3. Síntesis: reflejar en diagramas el análisis realizado, mostrando las diferentes opciones
4. Evaluación: comparar las opciones
5. Selección: escoger la opción más adecuada
6. Implantación y seguimiento de la opción seleccionada.
Para esta evaluación no es necesario realizar el análisis SLP completo, el factor más relevante a
solucionar es el espacio en el cual las unidades podrán ser resguardadas y la realización de
mantenimiento menor, así como el suministro de combustible para las unidades de transporte.
2.1.3.3 Proceso técnico
En este apartado del estudio técnico se especifican todos los problemas técnicos y como podrían
resolverse. También se determina y se explica todo el proceso desde el flujo de entrada (sistema
de compras, sistemas de inventarios), flujo de procesamiento (sistemas de fabricación, sistemas de
almacenaje) y flujo de salida (sistemas de distribución). De igual forma se establece la mano de
obra y el perfil requerido para cumplir adecuadamente con las responsabilidades asignadas.
A la combinación de una serie de insumos que se transforman en productos mediante la utilización
de una determinada tecnología se le llama proceso de producción, y se puede clasificar en función
del flujo productivo o del tipo de producto. En la primera clasificación el proceso puede ser en
serie, por lote o por proyecto. Según el tipo de producto, el proceso se clasifica con base en los
bienes o servicios que se van a producir.
Un factor predominante en la selección de la mejor alternativa técnica es indiscutiblemente de
carácter económico, entre los factores no económicos relevantes están la disponibilidad de
insumos y oportunidad de recurso humano, sin embargo la decisión se debe basar tanto en la
evaluación como en la experiencia de aquellos que conozcan todo lo relacionado con el negocio
que se está evaluando.
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2.1.3.4 Organización del recurso humano
El estudio de las variables organizacionales durante la preparación del proyecto refleja su
importancia ya que la estructura organizacional que se establezca para la implementación y
operación está vinculada a costos de administración tales que pueden determinar la rentabilidad o
no de la inversión.
Como se mencionó en el tema anterior, será preciso establecer el proceso de trabajo y las
habilidades requeridas para asumir las responsabilidades. A partir de esto puede estimarse el
costo de las remuneraciones y obligaciones ante las leyes vigentes de cada región de la mano de
obra, sin olvidar que hay implícito un costo de inversión del proyecto por la adquisición de muebles
de oficina, aparatos electrónicos, consumibles y posibles construcciones para las propias oficinas.
Los cuatro factores organizacionales a considerar son, la participación de personal externo al
proyecto (como asesores y auditores), tamaño de la estructura organizativa, tecnología
administrativa y complejidad de la estructura.
2.1.4 Estudio financiero
El estudio financiero es posible iniciarlo una vez que el estudio técnico sea completado ya que es
la base para cuantificar el monto de la inversión y los flujos de efectivo. El Doctor Joas Gómez
recomienda que el estudio financiero contenga cuando menos cuatro aspectos fundamentales:
inversión inicial, presupuesto ingreso-gasto, estados financieros proforma y punto de equilibrio.
2.1.4.1 Inversión inicial
El primer aspecto es la cuantificación de la inversión inicial y los gastos corrientes, estos pueden
ser gastos en inversiones fijas y gastos en capital de trabajo. Las inversiones fijas son aquellas que
se realizan en los bienes tangibles que se utilizarán en el proceso de transformación de los
insumos o que sirvan de apoyo a la operación normal del proyecto, por ejemplo los terrenos, obras
físicas, bodegas, maquinaria, herramientas, drenaje, red eléctrica, comunicaciones.
La mayoría de estos rubros son depreciables o amortizables por efectos contables que hay que
considerar ya que afectan el flujo de efectivo. Los gastos de organización, patentes o licencias,
gastos de puesta en marcha, capacitación, imprevistos e intereses se consideran inversiones
intangibles. La inversión en capital de trabajo constituye el conjunto de recursos necesarios en
forma de activos corrientes para la operación normal de un proyecto durante un ciclo productivo
previo a los ingresos generados por las ventas.
21
Para mostrar adecuadamente estos conceptos a través del tiempo se emplea un calendario de
inversiones en el que se muestran todos los conceptos con sus respectivos flujos de efectivo en los
diferentes periodos de tiempo, ya sean meses o años, este calendario contribuye a visualizar de la
mejor manera todos los importes.
2.1.4.2 Presupuesto de Ingresos - gastos
Para la realización del presupuesto es indispensable información básica que está contenida en los
estudios de mercado y estudio técnico así como en el cálculo de las inversiones del tema anterior.
Al proyectar los flujos de efectivo será necesario incorporar información adicional como la
depreciación, amortización y valor residual.
Los ingresos a considerar son los que se derivan de la venta del bien o servicio que producirá el
proyecto. Sin embargo es posible que se tengan otros ingresos que no se generan directamente
por la venta del bien o servicio analizado, como son la venta de activos de reemplazo, la venta de
subproductos, por la prestación de algún servicio complementario, entre otros. Para el cálculo de
los ingresos es indispensable considerar los resultados del estudio de mercado en la proyección de
las ventas.
Los costos se establecen en el estudio técnico, en el cual se definieron los recursos básicos
necesarios para la óptima operación en cada área y cuantificó los costos en que se incurre. Los
costos se clasifican usualmente en costos de fabricación, gastos de administración, gastos de
ventas, financieros y otros gastos.
El presupuesto resultante es la diferencia de los ingresos menos los gastos en un año,
obteniéndose el valor neto por año y la suma de los años es el valor neto total.
2.1.4.3 Estados financieros proforma
El estado de resultados proforma es un resumen de los ingresos y egresos esperados durante un
periodo determinado en el futuro y determina el ingreso neto de dicho periodo. Para formular un
estado financiero se calculan los gastos de producción, de administración y de ventas, se restan al
ingreso pronosticado para obtener la Utilidad Antes de Impuestos (UAI). A continuación se resta el
porcentaje de los impuestos que da como resultado la Utilidad Después de Impuestos (UDI)
seguido se aplica la depreciación y amortización para obtener la utilidad neta.
22
En este punto se anexa un documento denominado Estado de origen y aplicación de recursos, en
el cual se muestra la fuente de los recursos para el arranque del proyecto. Los recursos pueden
ser propios a través de aportaciones de los socios o financiados con alguna institución crediticia.
2.1.4.4 Punto de equilibrio
Para la determinación del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los costos fijos y
variables de la empresa, entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporción
directa con el volumen de producción y ventas.
El punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual
las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje o unidades,
además muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas
excedan o caen por debajo de este punto, de forma que es un punto de referencia, a partir del cual
un incremento en el volumen de venta generará utilidades, pero también un decremento
ocasionará perdidas, por tal motivo se deberán analizar algunos aspectos importantes como son
los costos fijos, costos variables y las ventas generadas.
El estructurar una línea de transporte propia y sustituir las líneas externas que brindan en servicio
de transporte, no es un proyecto que generare ingresos, sino más bien ahorros, por lo tanto no
existe el punto de equilibrio para este proyecto.
2.1.5 Evaluación de proyectos
La evaluación de proyectos puede definirse como la comparación de los beneficios proyectados
asociados a una decisión de inversión con todos los desembolsos proyectados. La evaluación de
proyectos se realiza con el fin de tomar una actitud de aceptación o rechazo del proyecto.
Existen diversas herramientas para efectuar la evaluación, los principales criterios son el Valor
Presente Neto (VPN), Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Periodo de Recuperación de la Inversión.
2.1.5.1 Valor Presente Neto
A la diferencia entre el valor del mercado de una inversión y su costo se denomina valor presente
neto (VPN) de la inversión, es decir, el valor presente neto es una medida de cuánto valor se crea
o agrega hoy al efectuar una inversión.
23
El método del valor presente neto se basa en el concepto del valor equivalente de todos los flujos
netos de efectivo (FNE) relativos a alguna base o punto de inicio en el tiempo llamado presente. Es
decir, los flujos de entrada y salida de efectivo de un periodo de tiempo determinado (t) se
descuentan al momento presente del tiempo con una tasa de rentabilidad exigida (r). Teniendo en
cuenta que la tasa de interés debe estar expresada en la misma unidad de tiempo que el periodo,
por ejemplo si se utiliza una tasa de descuento anual, el FNE deberá corresponder a un año.
Para calcular el VPN, a los flujos obtenidos a valor presente (VP) se debe descontar la inversión
total inicial (I0).
La estimación de flujos se realizó hasta el año n. Sin embargo, es necesario agregar un valor
terminal (VTn) que refleje el valor del proyecto en el período n.
Se puede calcular el valor terminal de tres formas:
1) Valor de liquidación. Se supone que la empresa va terminar operaciones y se van a vender
sus activos. La limitación principal es que esta estimación se basa en valor en libros de los
activos y no refleja las utilidades que éstos generarían.
2) Múltiplos. Con este método el valor terminal se estima aplicando múltiplos de la firma, como
ventas, utilidades, o el valor en libros del capital contable. Si la empresa no cotiza en bolsa,
se usan múltiplos de empresas similares.
3) Modelo de crecimiento estable. Las compañías pueden reinvertir utilidades para comprar
nuevos activos y prolongar su vida.
El VPN permite determinar si una inversión cumple con el objetivo de maximizar la inversión. Bajo
esta premisa, se debe aceptar una inversión si el valor presente neto es positivo y rechazarla si es
negativo. Es decir:
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a) Si , se acepta el proyecto, ya que se están cubriendo la inversión y se está
generando beneficio en flujo con la tasa de rentabilidad exigida r.
b) Si , es indistinto realizar o no la inversión, la decisión deberá basarse en otros
criterios, dependiendo si es una empresa nueva o en marcha.
c) Si , se rechaza el proyecto, ya que los flujos netos del proyecto no alcanzan a
cubrir la inversión total inicial con la tasa de rentabilidad exigida r.
Ventajas del VPN:
Utiliza flujos de efectivo.
Reconoce el valor del dinero en el tiempo.
Criterio sencillo de elección de proyectos
Desventajas del VPN:
Incertidumbre en las predicciones del flujo de efectivo.
La estimación de la tasa de rentabilidad exigida r es estática.
2.1.5.2 Tasa Interna de Retorno
La Tasa Interna de Retorno (TIR) está íntimamente relacionada con el VPN (Valor Presente Neto).
Con la TIR se trata de encontrar una sola tasa de rendimiento que resuma los beneficios de un
proyecto. Además, es deseable que sea una tasa interna, en el sentido de que solo dependa de los
flujos de efectivo de una inversión particular. La TIR de una inversión es el rendimiento requerido
que produce un VPN (Valor Presente Neto) de cero cuando se utiliza como tasa de descuento.
Ventajas de la Tasa Interna de Retorno (TIR):
Muy relacionada con el VPN, con frecuencia lleva a decisiones idénticas.
Fácil de entender y comunicar.
Desventajas de la Tasa Interna de Retorno (TIR):
Podría dar varias respuestas, o no servir para flujos de efectivo no convencionales.
Podría llevar a decisiones incorrectas al comparar inversiones mutuamente excluyentes.
2.1.5.3 Periodo de recuperación de la inversión
Es el tiempo requerido para que una inversión genere flujos de efectivo suficientes para recuperar
la inversión total inicial. Este criterio se utiliza cuando el tiempo para recuperar la inversión es el
factor clave para determinar la posibilidad de inversión de un proyecto.
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El periodo de recuperación de la inversión se calcula dividiendo la inversión total inicial (I0) con la
suma de los flujos de efectivo esperados hasta que estos sean iguales a la inversión inicial (I0).
Ventajas del periodo de recuperación de la inversión:
Fácil de entender.
Utiliza el flujo de efectivo.
Sesgada hacia la liquidez.
Desventajas del periodo de recuperación de la inversión:
Ignora el valor del dinero en el tiempo.
No considera los flujos después del periodo de recuperación.
Requiere un límite de tiempo arbitrario.
No toma en cuenta el riesgo.
Sesgada contra proyectos de largo plazo.
2.1.5.4 Índice de rentabilidad
Otra herramienta utilizada para evaluar proyectos es el Índice de Rentabilidad (IR), que es la razón
entre beneficio y costo. Este índice se define como el valor presente de los flujos de efectivo
esperados de una inversión, divididos entre la inversión inicial.
En general, si un proyecto tiene un VPN positivo, el valor presente de los flujos de efectivo
esperados debe ser mayor que la inversión inicial. Por lo tanto, el índice de rentabilidad, será
mayor a 1 para una inversión con VPN positivo, y menor a 1 para una inversión con VPN negativo.
Ventajas del Índice de Rentabilidad (IR):
Muy relacionado con el VPN, y con frecuencia lleva a decisiones idénticas.
Fácil de entender y comunicar.
Es útil cuando los fondos para la inversión son limitados
Desventajas del Índice de Rentabilidad (IR):
Puede llevar a decisiones incorrectas al comparar inversiones mutuamente excluyentes.
26
2.1.5.5 Análisis de sensibilidad
El análisis de sensibilidad es una variación del análisis de escenarios que resulta útil para señalar
las áreas en que el riesgo del pronóstico es particularmente grave, para investigar lo que ocurre
cuando cambia una sola variable.
La idea básica del análisis de sensibilidad es dejar fijas todas las variables excepto una, y ver que
tan sensible es la estimación del VPN a los cambios en esa variable. Si la estimación del VPN
resulta ser muy sensible a cambios relativamente pequeños en el valor proyectado de alguno de
los componentes del flujo de efectivo del proyecto, entonces el riesgo del pronóstico relacionado
con esa variable es alto.
El análisis de sensibilidad es útil para señalar aquellas variables que merecen más atención. Si se
encuentra que el VPN estimado es especialmente sensible a los cambios de una variable difícil de
pronosticar, el grado de riesgo del pronóstico es alto, y en este caso, podría decidirse que lo
conveniente es una investigación más exhaustiva de esa variable en particular.
Debido a que el análisis de sensibilidad es una forma de análisis de escenarios, tiene las mismas
desventajas: este análisis resulta útil para precisar los puntos donde los errores del pronóstico
causarán los mayores daños, más no indica que se debe hacer respecto a los posibles errores.
27
Capítulo III. Estudio de la pertinencia
En el libro Evaluación de Proyectos del Dr. Joas Gomez, explica, que la efectividad del proyecto
depende en gran medida del marco macroeconómico en donde se desenvuelve. El entorno
económico marca las pautas para la toma de decisiones a través de las variables y las políticas
macroeconómicas, que constituyen el eje para determinar la viabilidad del proyecto.
Además, el Dr. Joas recomienda considerar en el análisis del entorno para la empresa como
principales variables macroeconómicas, aquellas que señala el proyecto de política económica del
gobierno federal para cada año fiscal Criterios básicos de política económica.
Es necesario evaluar las perspectivas futuras de la economía, que pueden afectar al proyecto,
mediante el análisis de las megatendencias, el entorno macroeconómico y el marco jurídico que
delimita el arranque y la operación del proyecto.
3.1 Megatendencias
Las variables macroeconómicas básicas que utiliza la empresa para formar un marco de
decisiones son: la dinámica de la producción, el consumo agregado y el comportamiento de las
inversiones en la economía nacional e internacional.
El siguiente apartado toma información de un artículo presentado en el diario El Cronista, de
Buenos Aires, Argentina, en su publicación del 28 de abril del 2009. Además, se utiliza información
de la Worldsteel Association representa alrededor de 180 productores de acero (incluidos 18 de los
20 más grandes) que representan el 85% de la producción mundial. Esta asociación tiene como
miembros a asociaciones nacionales y regionales de esta industria, así como a institutos de
investigación sobre la materia. Su informe anual fue esperado este año para medir el impacto de la
crisis económica mundial.
3.1.1 Producción
La producción de acero seguirá cayendo durante todo el 2009, hasta llegar a un 15% por debajo
del año anterior. Según la Worldsteel Association (WA), este año se producirán 1.018 millones de
toneladas y la recuperación sólo podrá verse a partir del 2010. De esta forma, la WA oficializó que
esta industria caerá por segundo año consecutivo, ya que 2008 también marcó un retroceso con
respecto al 2007, en un 1.4%
28
Fuente: CRU Monitor
La progresión de la crisis financiera de Estados Unidos en una crisis económica mundial provocó
una masiva y sincronizada disminución regional y mundial de la demanda de acero a finales de
2008. En la mayor parte del mundo esta tendencia continuó en el primer trimestre de 2009.
Gráfica 3.2 Producción mundial de placa en planchón rolada en caliente
(Datos en millones de toneladas)
Fuente: CRU Monitor
Sobre las posibilidades de mejora, sólo podrán verse a partir del segundo semestre del 2009, y de
ello dependerá de los efectos de los paquetes de estímulo, la continuación de la estabilización de
los sistemas financieros y el retorno de la confianza de los consumidores.
0
1
2
3
4
5
6
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8
Ene-0
8
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8
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08
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08
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08
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9
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9
Mar-
09
Abr-
09
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9
Gráfica 3.1 Producción mundial de placa, hoja y rollo rolado en frio(Datos en millones de toneladas)
Asia
European Union
North America
South America
Africa
0
1
2
3
4
5
6
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8
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8
Mar-
08
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08
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-08
Ene-0
9
Feb-0
9
Mar-
09
Abr-
09
May-0
9
Asia
European Union
North America
Brazil
Africa
29
Gráfica 3.3 Producción mundial de hoja y rollo rolado en caliente
(Datos en millones de toneladas)
Fuente: CRU Monitor
La producción de hierro primario y acero afrontó en el primer trimestre del año una fuerte caída por
la crisis global, se advierte de la avanzada de las exportaciones chinas y las consecuencias
adversas para el empleo en las acerías locales.
En marzo la producción de acero se desplomó 49,5%. La industria siderúrgica local, y también la
internacional, están siendo particularmente afectadas por la crisis que impactó directamente en los
sectores intensivos en el consumo de acero, como la industria automotriz, la construcción, artículos
del hogar y bienes de capital.
Fuente: CRU Monitor
0
5
10
15
20
25
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8
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8
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08
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-08
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Asia
European Union
North America
South America
Africa
0
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70
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Gráfica 3.4 Producción mundial de arrabio(Datos en millones de toneladas)
Asia
European Union
C.I.S. (6)
North America
South America
Other Europe
Middle East
Africa
Oceania
30
3.1.2 Consumo
El informe de la WA precisa que, en Estados Unidos, se espera la mayor caída en la demanda de
acero desde la posguerra: 36.6%. Mientras que en la Unión Europa y otros países del Viejo
Continente, la disminución en la demanda será superior al 25%. En Japón, por otra parte, se
espera una retracción del 20.4%.
En tanto que, sobre las economías emergentes, el informe de la WA aseguró que también se están
viendo afectadas por la crisis económica, pero en menor grado. La caída que se espera en Brasil,
India, Rusia y China (el Grupo BRIC) es del 6%. Tanto es el peso de estas naciones en la
demanda global que, si se los excluyera de las proyecciones, la caída mundial no sería del 15%
sino del 22.3%.
Gráfica 3.5 Consumo aparente mundial de acero
(Datos en millones de toneladas)
Fuente: CRU Monitor
Las proyecciones internacionales para este año muestran un descenso generalizado en la
demanda de acero en todas las regiones del mundo, con caídas promedio para 2009 del 15% y
con picos cercanos al 40% en algunos países como Estados Unidos.
La caída de la demanda, que se agudizó en el último trimestre del 2008, ha dejado al mundo con
una capacidad sobrada de producción alarmante, focalizada principalmente en regiones netamente
exportadoras de acero, como China y los países de la ex Unión Soviética, que podría originar un
serio desbalance en los flujos de comercio mundial.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Asia 342.9 374.2 417.9 489.3 530.7 593.4 631.9
Union Europea 195.2 190.5 189.2 194.3 208.2 204 229.2
NAFTA 146.6 132.1 132.9 130.8 149 139.4 154.9
CIS 34.2 37 34.4 39.1 40.4 41.7 47.1
Centro y Sudamerica 28.1 29 27.6 28 32.7 32.2 36
Africa 14.5 15.6 15.8 16.8 18.1 19.7 21.6
Oceania 6.7 6.3 7.2 7.5 8 7.9 7.9
0
100
200
300
400
500
600
700
31
3.1.3 Precio mundial del acero
Las importaciones, que en muchos casos no tienen en cuenta las reglas del comercio leal, podrían
impactar fuertemente sobre los niveles de producción, en consecuencia, sobre el empleo de las
empresas siderúrgicas locales.
En el caso del mes de marzo, la producción de acero llegó a las 257,200 toneladas, con un alza
marginal de 0.2% respecto a febrero de este año. Pero si la comparación es con marzo de 2008 la
estrepitosa caída del 49.5% implica 252,000 toneladas menos producidas; una cifra que refleja el
impacto de la crisis mundial sobre este sector.
Desde de la perspectiva del Instituto Latinoamericano del Fierro y el Acero (ILAFA), los aumentos
recientes de precios del acero tanto en los principales mercados internacionales, como en el
regional, se comportan como indica la siguiente gráfica:
Gráfica 3.6 Precios del acero
(Datos en USD/Ton)
Fuente: CRU Monitor
3.1.4 Causas del incremento en los precios del acero
La coyuntura económica internacional, caracterizada por los altos precios del petróleo, gas natural,
energía eléctrica y principales materias primas ha tenido como consecuencia una creciente presión
inflacionaria en todos los productos industriales.
Trim.4
Trim.1
Trim.2
Trim.3
Trim.4
Trim.1
Trim.2
Trim.3
Trim.4
Trim.1
Trim.2
Trim.3
Trim.4
Trim.1
Trim.2
2005 2006 2007 2008 2009
Placa en Planchon 680 682 703 732 737 731 750 780 822 876 1,055 1,346 1,096 782 750
Lamina Rolada Caliente 450 458 491 539 539 526 563 565 594 663 928 1,229 793 527 482
Lamina Rolada en Frio 550 558 592 635 641 631 659 657 673 745 996 1,281 889 618 541
Zinc 575 583 626 689 695 693 752 765 783 844 1,040 1,315 931 644 610
0
200
400
600
800
1,000
1,200
1,400
1,600
32
En particular, las materias primas necesarias para la producción siderúrgica han evidenciado
importantes aumentos, tal como lo demuestra el cuadro siguiente para los casos del mineral de
hierro (385.7%), carbón (645.3%), chatarra (342.1%) y arrabio (534.6%). A ello se suma la
variación de los costos de fletes marítimos, que aumentaron 300% entre los años 2003 y 2008.
Gráfica 3.6 Evolución de los precios internacionales de la materia prima del acero
(Año 2000 = 100)
Fuente: CRU Monitor
América Latina es una región abierta al comercio internacional, con importantes flujos de comercio
de productos siderúrgicos. Al no estar vigente ningún tipo de subsidio, los precios internacionales
tanto de las materias primas, insumos, transportes, así como los del acero, son trasladados
directamente sobre los mercados domésticos.
Gráfica 3.7 Evolución de los precios internacionales del acero
(Año 2000 = 100)
Fuente: CRU Monitor
33
La actividad económica y la demanda de acero tanto a nivel internacional, como en los países de la
región de Centro y Suramérica, han mostrado un crecimiento sostenido en los últimos años, lo que
ha contribuido de forma relevante al aumento de costos y precios. Frente a estas circunstancias, la
industria siderúrgica latinoamericana está respondiendo con aumentos significativos en la
capacidad instalada para producir acero.
De acuerdo con las cuantiosas inversiones anunciadas, se estima que la producción de acero
pasará de las 65 millones de toneladas anuales de acero crudo en el presente, a 77 millones de
toneladas anuales en el 2010 y a 125 millones en el 2015.
Estas nuevas capacidades serán las que permitirán abastecer tanto a la creciente demanda de
acero en América Latina, como para mantener una fuerte posición exportadora que incorpore valor
agregado a las cadenas productivas de la Región y contribuyen al desarrollo económico de la
misma.
La industria siderúrgica latinoamericana está enfocando sus acciones a resolver el problema de
fondo: hay un crecimiento sostenido de la demanda de acero que exige crecientes inversiones para
tener una oferta suficiente en calidad y costo. Por todo lo anterior, ILAFA considera que la
evolución del precio del acero obedece al comportamiento de los mercados internacionales, fuera
del dominio de los productores locales.
No obstante, la industria siderúrgica latinoamericana, consciente de la situación, ha anunciado
ambiciosos planes de expansión de la capacidad productiva con el objetivo de eliminar el actual
cuello de botella de una oferta limitada frente a una demanda creciente. En forma adicional, la
mayor producción siderúrgica resultara en un nivel de empleo regional creciente; así como en un
abastecimiento seguro para fomentar las cadenas productivas donde participa el acero. Todas
estas acciones tendrán una repercusión positiva en el desarrollo económico de América Latina.
3.1.5 Comportamiento mundial actual
A continuación se mostrará la información del análisis que reportó la consultora mundial,
independiente de estadística y proyecciones de precios CRU, para el bimestre Julio - Agosto del
presente año, tomando en cuenta lámina rolada en caliente, en frío y galvanizada, en todo el
mundo. Se tomó en consideración este apartado con el fin de ver cómo se está comportando el
mercado mundial del acero y la variación de los precios de estas materias primas así como la
producción y consumo aparente de los próximos meses, ya que ésta es la materia prima primordial
de las plantas en Monterrey de la compañía en estudio.
34
El alza en los precios mundiales de la lámina de acero se ha impulsado de nuevo en el mes de
Agosto por el lento ritmo de la producción de los molinos y ha coincidido con la reposición de
inventarios en determinados mercados, con algunas mejoras en la demanda.
Aunque los pedidos a los molinos de todo el mundo se han beneficiado, sin duda, por la
renivelación de lámina de acero en toda la cadena de suministro, es China, quien ha sido testigo
de la más notable mejora en la demanda dependiente. Los principales sectores de consumo han
seguido mostrando fortaleza, favorecidos por una mezcla de la disponibilidad de crédito y la
compra con sistemas de incentivos.
Los últimos datos muestran que las ventas de automóviles y los niveles de producción han
aumentado en casi un 40% año con año, con un fuerte crecimiento similar en la producción de
electrodomésticos. En este contexto, los precios han aumentado con fuerza, como la lámina en
rollo rolada en caliente, con precios de 260 usd/ton a principios de agosto. Este entorno ha
favorecido la reaparición de las compras especulativas, tan característica de este mercado,
impulsando un mayor crecimiento en los inventarios.
En otras partes de Asia, el sostenido aumento de los precios sigue siendo en gran medida una
función de oferta limitada, además de los efectos del aumento de los costos como el del arrabio y
otros insumos. Aunque la oferta está ahora en la cúspide de inflexión al alza, el precio de
importación de rollos laminados en caliente ha aumentado 65 usd/ton en el último mes, llegando a
los 590 usd/ton.
Gráfica 3.8 Precios en hojas de acero
(Abril 1996 = 100)
Fuente: CRU Monitor
35
En los Estados Unidos la demanda dependiente también está teniendo algo de recuperación,
especialmente para los productos de lámina rolada en frío y galvanizada. Como en otras partes del
mundo fuera de China, el principal impulsor de la continuidad de las mejoras en los molinos de
acero para los registros, sigue siendo la actividad de reposición de inventarios en la cadena de
suministro de acero en centros de servicio.
Con aparente aumento en la demanda por estas razones, las importaciones siguen estando bajas,
mientras que los molinos locales se han quedado cortos o limitados en las entregas a tiempo
(como los altos hornos, con el reinicio de operaciones se ha retrasado la producción) y con los
precios de la chatarra a la alza, no es de sorprender que se ha visto aún más el aumento de
precios en lámina en el mes de agosto. Para rollos laminados en caliente, los precios FOB (Free on
Board o libre a bordo) en molinos del Medio Oeste, están en 497 usd/ton, eso es un aumento de 51
usd/ton en el último mes y 6 usd/ton en la última semana.
En el Reino Unido, aunque los precios han aumentado fuertemente, la reducción de las compras
relacionadas con el tradicional período de vacaciones en Europa continental, ha limitado el
aumento en el mes de agosto. Detrás de las condiciones del mercado parece que se va a
mantener el impulso a la alza de precios, sin embargo, con importaciones de terceros países, ésta
sigue siendo mínima. Por su parte, de la demanda, el aumento de la actividad de la construcción
ha apoyado un aumento en el consumo de lámina galvanizada.
3.1.5.1 América del Norte
En el pasado mes de julio, el indicador integrado de productos de lámina de acero en los molinos
del medio oeste norteamericano, con alzas de 90 a 135 usd/ton. A mediados de julio los molinos
ajustaron su precio base a 500 usd/ton para la lámina rolada en caliente; 600 usd/ton para la
lámina rolada en frio y 620 usd/ton para rollos de lámina galvanizada.
Estos precios han sido efectivos y algunos molinos han respondido con el anuncio de otra partida
de 40 usd/ton en aumento. La última evaluación de los rollos de lámina rolada en caliente indica
497 usd/ton, para lámina rolada en frio 613 usd/ton y rollos de lámina galvanizada 673 usd/ton.
Estos precios representan incrementos sobre los 125-190 usd/ton.
La recuperación de los precios continuó siendo impulsada por una mejora de la demanda en los
molinos. Inicialmente, se atribuye en gran medida a la liquidación de existencias en los centros de
servicio, pero más recientemente se sugiere que algunos de éstos también han participado
activamente en la reposición de inventarios.
36
Por el momento, los números siguen mostrando que los inventarios de centro de servicio de
EE.UU. de productos laminados planos tienen una tendencia a la baja. Los números, reflejan la
reciente alza en las compras de materiales para los centros de servicio, como medida precautoria
en el aumento de precios. Los movimientos en los inventarios probablemente han sido replicados
en otras partes a lo largo de la cadena de suministro, como reserva.
Gráfica 3.9 Precios locales de Estados Unidos de América
Fuente: CRU Monitor
Así como la reposición de inventarios ha realizado una contribución al aumento en la demanda en
los molinos, también tiene una mejora de la demanda, en particular, la demanda de lámina de
acero de EE.UU. El sector automovilístico se ha fortalecido debido a un aumento en la producción
de vehículos.
Esto se deriva del reflejo de ventas de automóviles, impulsadas por los programas de renovación
del parque vehicular, junto con el reciente repunte de la demanda en el sector de los
electrodomésticos, tal vez no es de extrañar que se trate de productos de lámina como los de
lámina rolada en frio y galvannealed que actualmente están mostrando más fuerza.
Otro factor que afecta el aumento de la demanda en los molinos es tener el doble de la reserva,
puesto que los tiempos de entrega de los molinos han tenido pobre desempeño junto con la
incertidumbre sobre el futuro de las operaciones de los molinos en general, que ha llevado a
algunos compradores a realizar compras duplicadas con otros proveedores. Sin embargo, vale la
pena señalar que la recuperación en la demanda en los molinos, por prioridad, es la reposición de
inventarios en los centros de servicio.
37
Los tiempos de entrega de parte de los molinos se siguen extendiendo, a pesar de la creciente
producción de acero crudo en EE.UU. La producción de acero bruto como porcentaje de la
capacidad instalada ha sido inferior.
Como una proporción de la capacidad instalada, se situó en 53,2% a principios de agosto,
incremento porcentual desde el nivel de utilización observado a finales de abril y principios de
mayo (ver gráfica 3.10). Aun así, las importaciones se mantienen bajas, y los tiempos de entrega
se han aplazado.
Gráfica 3.10 Porcentaje de acero contra capacidad instalada
Fuente: CRU Monitor
La escasez de lámina de acero continúa a pesar de los esfuerzos que hasta ahora han tratado de
poner en marcha los altos hornos. Sin embargo, existen preocupaciones sobre la sostenibilidad de
la actual recuperación de la demanda, junto con la inevitable respuesta de la oferta del mercado a
las recientes alzas (Arcelor Mittal ha anunciado planes para poner la planta de Cleveland de nuevo
en producción), puede significar que los precios puedan caer en el último trimestre.
3.1.5.2 Europa
Aunque la actividad del mercado spot se ha pausado a causa de las vacaciones de verano,
algunas subidas de precios ya se han registrado para las entregas del cuarto trimestre. De hecho
han aumentado hasta en 56 €/Ton en el Reino Unido, donde el abastecimiento del mercado, en
particular, acero revestido como el galvanizado o galvanealed, es sumamente escaso en la
actualidad. Dentro de la Eurozona, los precios han sido más desiguales.
38
A pesar de las importaciones de lámina en rollo rolada en caliente de terceros países como Rusia y
Egipto se han trasladado hasta 450 €/ton CIF (Cost Insurance & Freight o Costo, seguro y flete)
puesto en España, el material para las reservas han aumentado hasta un máximo de 425 €/ton en
Alemania. Los centros de servicio están luchando por pasar estos aumentos a los clientes.
La mayor oferta en las ganancias son para el material galvanizado con molinos de base para
aumentar la alza de los precios en Alemania por otros 20 €/ton de los precios actuales. Para lámina
galvanizada extraída de lámina caliente (GHD), incluido un 40 €/ton adicionales de revestimiento,
entre 540-560 €/ton, dependiendo del cliente
Gráfica 3.11 Precios locales en Alemania
Fuente: CRU Monitor
Si bien la tendencia del mercado ha mejorado claramente en la oferta y la demanda, algunos
participantes en el mercado continúan preocupados por el aumento de los niveles de producción
previsto a partir de finales de este mes pudiera dar lugar a condiciones de exceso de oferta. De los
tres altos hornos de Arcelor Mittal que reinician operaciones a partir de mediados de agosto, dos
de ellos están designados a aumentar la producción de lámina de acero.
Aunque el verdadero consumo de lámina de acero ha disminuido claramente a la par con la
producción industrial en lo que va del año, ha sido la salida de los distribuidores y usuarios finales
lo que realmente ha afectado al consumo aparente de la lámina.
Arcelor Mittal reveló en su segundo trimestre los resultados de la producción de Europa Occidental
redujo en un 60% sus unidades de laminados con respecto al año pasado, por 506.000 toneladas,
incluso el 11% de los niveles del primer cuatrimestre. Durante los primeros seis meses en su
conjunto, la producción fue reducida en un 56%.
39
A pesar de los recortes sin precedentes, los proveedores externos abarcaron la región más amplia,
una mayor oferta disponible, especialmente para el GHD en hoja (véase la gráfica 3.12). De hecho,
se estima que las importaciones a Europa occidental se redujeron en un 39% al año pasado y 31%
en el período de los cuatro primeros meses de este año.
Gráfica 3.12 Exportaciones de terceros países
Fuente: CRU Monitor
Para la lámina rolada en caliente, los principales mercados de importación, como Italia y Alemania
fueron igualmente afectados. En Italia, las importaciones se redujeron un 37% en comparación del
año pasado, entre enero y abril, gracias en parte a una disminución del 74% del segundo
proveedor más importante en los últimos años, China.
En Italia, para la lámina de acero, el consumo se ha seguido debilitando este año, lo que refleja la
actividad económica global, el PIB italiano cayó un 0,5% del trimestre en trimestre. De hecho, los
tiempos de entrega de los molinos han pasado a octubre, a la par con el material de terceros
países, aunque los precios de los laminados en frío se encuentran actualmente en la estabilización
de 390 €/ton, por debajo de los niveles en el resto de la región.
En el Reino Unido, tercer país que más importaciones tiene, se ha mantenido una tarifa fija a los
proveedores de Europa occidental, debido a una combinación de la reducción de la oferta y la
demanda creciente, no sólo de los centros de distribución sino también al sector automotriz, ya que
desde junio han estado incrementando sus consumos: Honda, Nissan y BMW. Como era de
esperar, las mayores ganancias han sido los precios de lámina galvanizada, donde los precios de
entrega (a mediados de noviembre) han subido a 520 £/ton.
40
Los centros de servicio, que suministran la mayoría de los productos planos en el Reino Unido
tienen una cobertura alrededor de un mes en sus inventarios, por debajo de los niveles promedio
en la Eurozona, poniendo cada vez más presión sobre ellos para garantizar el suministro del
material para después del verano. Como tal, los laminados en frío también han aumentado los
precios de 35 0£/ton este mes a 385 £/ton.
Aunque el aumento de la producción de automóviles se puede esperar para toda la región en el
corto plazo, por lo menos, hasta la financiación de incentivos detrás de los programas de
renovación del parque vehicular, los fabricantes y distribuidores parece que no van a aumentar los
inventarios de lámina de acero con rapidez, particularmente por el fin del año fiscal.
Como resultado de ello, se prevé que en el corto plazo, es poco probable que los picos se generen
después de las vacaciones y los aumentos de precios, aunque se pueden esperar antes de que
finalice el año, siempre que los molinos no excedan sus objetivos de producción prudente.
3.1.5.3 Asia.
A pesar de grandes aumentos en los precios de la lámina de acero en toda Asia, las condiciones
de la demanda son muy diferentes en China que en casi todos los demás mercados asiáticos.
Debido al crédito, la economía nacional de China ha continuado a buen ritmo para recuperar este
crecimiento, incluyendo la lámina de acero en los principales sectores de consumo. Alentados por
los incentivos de compra, la venta de vehículos, por ejemplo, fue 37% superior en junio en
comparación con el mismo mes del año pasado, con la producción hasta en un 39% equivalente.
Asimismo, la producción de electrodomésticos aumentó en un 24% en el mismo mes en
comparación con los niveles de hace un año.
Gráfica 3.13 Producción de los principales sectores consumidores de China
Fuente: CRU Monitor
41
Se espera que la producción industrial de China crezca un 9% en 2009 en su conjunto. Con la
demanda real, aparentemente regresan con fuerza los comerciantes y centros de servicio de
acero, aunque una vez más, parece que la compra también ha sido impulsada por el resurgimiento
de la especulación en los mercados y aun más por el medio ambiente de créditos más flexibles.
Como resultado de ello, las existencias de lámina de acero han seguido aumentando,
especialmente las recubiertas.
Sin embargo, los molinos chinos, aprovechan la tendencia de aumento del consumo aparente y
anuncian incrementos de precios para las entregas del mes de agosto y septiembre. En la última
evaluación a principios de agosto, la lámina rolada en caliente de Shangai se situó en 260 usd/ton.
En la mayoría de los mercados asiáticos, la fuerza de la demanda dependiente sigue siendo
mucho más pobre, aunque la reposición de inventarios, tanto con los distribuidores y los
consumidores de lámina de acero, ha ayudado al incremento y al consumo aparente de manera
que éstas ayudan a su vez a la sensación de fijación de precios en este momento.
Los incrementos de los costos de los insumos de este mes también han impactado al aumento en
los precios de los molinos de acero. Para la chatarra, mineral de hierro y zinc, sus precios han
seguido aumentando, y esto ha dado razones claras para su compra por parte de los molinos.
Gráfica 3.14 Precios de coque
Fuente: CRU Monitor
En general, la oferta sigue siendo limitada, el principal factor en el aumento de los precios. La
exportación de los molinos chinos sugiere nuevos incrementos en los precios por los incrementos
de los costos de materias primas.
42
Los volúmenes de exportación chinos al resto de Asia siguen siendo mínimos, la demanda y los
precios son suficientes para mantener las fábricas chinas interesadas en el mercado interno por el
momento. Se hace notar, que los planes para aumentar la producción en los próximos meses ya se
han hechos públicos por más y más productores.
Gráfica 3.15 Importaciones del Este de Asia
Fuente: CRU Monitor
Los precios para las importaciones de rollos laminados en caliente están ahora 65 usd/ton más alto
que el mes pasado, 590 usd/ton. Después de enormes ganancias en julio, la lámina rolada en frío y
galvanizado subieron los precios modestamente en unos 25-30 usd /ton.
Aunque es evidente que la demanda en China es mucho más fuerte que en el resto de Asia, el
tamaño de los recientes incrementos en sus precios, sin embargo, la especulación y la
acumulación de inventario han jugado un papel importante en éstos, y sugieren que una corrección
de precios está por venir. Teniendo en cuenta estos riesgos, se espera que los incrementos en los
precios no se extiendan mucho más allá del año.
Gráfica 3.16 Precios de paquetes de fábrica
Fuente: CRU Monitor
43
3.1.5.4 Evolución del arrabio en el mercado
Los precios han subido drásticamente en el mes de julio, con precios en la región del Mar Negro
que ven su mayor porcentaje de ganancia en los últimos tres años y medio, con un aumento del
24%, llegando a 410 usd/ton para el caso de material procedente de Rusia y Ucrania.
Tabla 3.1 Precios de mayoristas mundiales en placa
Fuente: CRU Monitor
Parte de este incremento de precios se debe a los recientes aumentos en el precio de la chatarra,
sin embargo, el factor más importante que ha producido una recuperación de la demanda en Asia,
se debe al aumento de la demanda de productos terminados en la región. Debido al regreso de la
actividad dinámica en Asia, y en particular en China, se ha experimentado un resurgimiento de
insuficiencias de arrabio. El precio del arrabio en Asia ha aumentado de 440usd/ton a 490usd/ton
durante el mes de julio.
3.2 Entorno macroeconómico
El siguiente apartado toma información del reporte del primer trimestre del 2009 que la compañía
reporta a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), se utilizan además artículos publicados por CNN
Expansión en su sitio de internet.
El Gobierno Mexicano anunció en el 2007 el plan de desarrollo de infraestructura para el país, el
cual se centra en la modernización del sistema de carreteras del país, aeropuertos, puertos,
ferrocarriles y puentes a través de una serie de proyectos de inversión de capital.
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El plan de desarrollo de infraestructura ha sido y sigue siendo fundamental para aumentar la
competitividad del país y para generar un efecto que compense la baja en la actividad económica e
industrial que se ha tenido en algunos sectores económicos por los problemas que actualmente se
viven en los mercados financieros a nivel mundial.
Se estima que la demanda de acero incluyendo a los productos procesados, se incrementará. Sin
embargo, no es posible asegurar que el Gobierno Mexicano continúe ejecutando el plan de
desarrollo de infraestructura o que lo hará dentro de las fechas calendario propuestas.
La turbulencia en los mercados financieros internacionales afectó el dinamismo de la actividad
económica en nuestro país. Durante los tres primeros trimestres del año 2008 la economía inició un
proceso de desaceleración como respuesta al gradual deterioro de la demanda externa, lo cual
incidió principalmente en los niveles de actividad de los sectores productores de bienes
comerciables.
No obstante, en los últimos meses del año 2008, el choque de demanda externa se extendió al
componente privado del gasto doméstico, lo cual influyó en el dinamismo del PIB y en particular,
condujo a que éste mostrara una tasa de crecimiento negativa en el último trimestre. Así, si bien
durante los primeros tres trimestres del año el PIB creció 2.4% anual (lo que se compara con una
tasa de crecimiento de 3.3% en 2007), en el último trimestre de 2008, este agregado registró un
decremento de 1.6% anual. Como consecuencia de lo anterior, para el año en su conjunto la
expansión del PIB fue del 1.3%.
La evolución de la inflación en México durante 2008 también se vio afectada fundamentalmente por
los aumentos en los precios internacionales de las materias primas alimenticias, metálicas y
energéticas, particularmente durante el primer semestre del año.
Estas alzas impactaron la estructura de costos de producción de prácticamente todos los sectores
de la economía, así como la política de precios de bienes y servicios administrados del Gobierno
Federal. De igual forma, la evolución de los precios estuvo influida hacia finales del año por la
depreciación cambiaria que tuvo lugar a partir de septiembre. Así, al cierre de 2008, la inflación
general anual fue de 6.5%, mientras que en diciembre de 2007 ésta se había situado en 3.7%.
El incremento en la inflación durante 2008 no tuvo repercusiones de importancia en las
expectativas de inflación de mediano plazo. Resultado, en gran medida, de las acciones de política
monetaria orientadas a mantener el “anclaje” de estas expectativas para el mediano y largo plazo.
45
Así, ante la elevación de la inflación y de los riesgos asociados a ésta, el Banco de México
incrementó el objetivo para la Tasa de Interés Interbancaria a 1 día en 25 puntos base en los
meses de junio, julio y agosto. Con ello, dicha tasa de interés aumentó de 7.50 a 8.25 por ciento.
Posteriormente, teniendo en consideración que un funcionamiento ordenado de los mercados es
indispensable para la estabilidad del sistema financiero, el Banco Central decidió mantener sin
cambio la postura de política monetaria a partir de septiembre.
México ha vivido crisis económicas severas durante su historia, la última de las cuales tuvo lugar
después de la devaluación del Peso en diciembre de 1994. En años recientes, las crisis
económicas en Asia, Rusia, Brasil y otros mercados emergentes han tenido un impacto negativo
sobre la economía mexicana y podrían volver a tenerlo. En 2006, la inflación en México fue de
4.1% y el PIB se incrementó un 4.8%. En 2007, la inflación aumentó a un 3.8% y el PIB creció un
3.8%. Para el 2008, la inflación aumentó en 6.5% y el PIB creció un 1.3%.
La compañía donde se desarrolla la evaluación es una empresa mexicana, en forma substancial
todas sus operaciones se llevan a cabo en México y es dependiente de la actuación y desarrollo de
la economía mexicana. Como resultado de lo anterior, su posición financiera y resultados de
operación podrían ser afectados por la condición general de la economía mexicana, la devaluación
del peso en relación con el dólar, la inestabilidad en los precios, la inflación, el comportamiento en
las tasas de interés, las regulaciones, el régimen fiscal, la inestabilidad social y otros factores
políticos, sociales y económicos que puedan afectar a México, sobre los cuales no se tiene control.
México ha experimentado altos niveles inflacionarios en el pasado y aun cuando los mismos se
han reducido y estabilizado en años recientes, la inminente crisis mundial derivó en un alto nivel de
inflación para 2008. La inflación correspondiente a 2006, 2007 y 2008, determinada por Banco de
México con base en las modificaciones en el INPC, fue de 4.0%, 3.8% y 6.5%, respectivamente.
Los ingresos de la compañía podrían verse afectados, de manera directa, por la fluctuación de los
niveles de inflación en México. No puede asegurarse que la Compañía pueda incrementar sus
precios en porcentajes equivalentes a la inflación o a niveles suficientes para cubrir los
incrementos en los costos de producción resultantes de dicha inflación. En virtud de lo anterior,
cualquier incremento inflacionario que no sea compensado mediante el incremento en los precios
de los productos de la compañía, podría afectar la liquidez, la situación financiera o los resultados
de operación de la compañía.
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En junio del 2008 pasado, México miraba la crisis financiera un poco de lejos. No había en el país
burbuja inmobiliaria ni locura con las hipotecas subprime, los dos factores que estaban hundiendo
a buena parte de los bancos de Wall Street y Europa.
El Banco de México, más preocupado por la inflación que por la recesión, aumentaba sus tasas a
7.5%. La economía había crecido un razonable 2.6% en el primer trimestre, la confianza de los
inversores se mantenía firme y la previsión de crecimiento para 2009 incluida por el gobierno en el
presupuesto y la del Fondo Monetario Internacional (FMI) rondaba 3%.
Las exportaciones hacia EEUU ya habían iniciado su caída y el ingreso de remesas se había
estancado. Pero el consenso de los analistas y las empresas era que la crisis sería
razonablemente breve y que sólo interrumpiría momentáneamente el proceso de maduración de
México hacia una economía robusta, dinámica y completamente integrada al mundo.
En el último año, México ha pasado por una serie de problemas, desencadenados por la crisis
financiera global, hace ya casi dos años, y coronados por la alerta sanitaria por influenza humana
(AH1N1), en abril y mayo, dejando en una posición poco firme al País.
Desde junio del año pasado, las empresas mexicanas han debido hacer frente a la caída del precio
del barril de petróleo (de 140 dólares por barril a mitad del 2008 a unos 55 en las últimas semanas
efectivas de noviembre, cuando termine la cobertura contratada por el gobierno); una fuerte
devaluación del peso, que hace un año estaba en 10.30 pesos por dólar, en marzo del 2009 tocó
los 15.35 pesos por dólar y que se ha estabilizado en poco más de 13 pesos; la preocupación de
Estados Unidos por el crecimiento de la violencia del narcotráfico.
El derrumbe del precio del crudo más la reforma energética han generado cierta incertidumbre
sobre los escenarios energéticos de los próximos años y, con ellos, sobre los ingresos fiscales,
todavía muy dependientes de las exportaciones de petróleo.
La parálisis de Estados Unidos, cuya economía perdió 2.6% en el primer trimestre de este año, ha
tenido un efecto terrible en México: las remesas han caído por primera vez en mucho tiempo (4.9%
en el primer trimestre) y las exportaciones se han desplomado (58% las de petróleo y 21% las de
manufacturas). El consumo de EEUU, que en el último lustro había derramado divisas hacia
México, en forma de remesas, exportaciones o turistas, se colapsó.
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El crecimiento moderado de entonces ha sido remplazado por una recesión, la economía mexicana
se ha reducido 8.2% en el primer trimestre del 2009; es el tercer trimestre consecutivo de
contracción y el peor trimestre desde los estremecedores meses de abril, mayo y junio de 1995, el
momento más profundo de la crisis económica posterior a la devaluación cuando cayó 9.2%.
Las previsiones del gobierno para 2009 han sido progresivamente ajustadas a la baja, el último
cálculo disponible, de fines de mayo, es una caída del PIB de 5.5%. Los números de la industria
son igual de desalentadores, una caída general de 9.9% en el primer trimestre y de 13.8% para las
manufacturas, donde han sufrido especialmente las automotrices y sus fabricantes mexicanas de
autopartes.
El Banco de México ha admitido que ya no está preocupado por la inflación, después de aumentar
las tasas en junio de 2008 (a fin de año llegarían a 8.25%), desde enero ha reducido hasta 5.25%,
con el objetivo de inyectar dinero en los mercados de crédito y reactivar la economía.
Tampoco ha sido un año fácil para los inversionistas mexicanos. En las últimas semanas, el IPC
mexicano se ha recuperado un poco más rápido que el índice Dow Jones de la Bolsa de Nueva
York, pero ambos han perdido más de 25% desde junio del 2008.
Por otro lado, los derivados, un instrumento que originalmente se había creado para proteger a las
empresas de variaciones bruscas en el precio de los insumos, de la moneda extranjera o de los
energéticos, se convirtieron en un arma en contra de quienes apostaron a este tipo de
instrumentos. No fueron pocas las empresas que habían aprovechado la estabilidad del peso para
hacer contratos de cobertura. Pero con la devaluación las ganancias que antes eran jugosas se
convirtieron en pérdidas importantes que a septiembre de 2008 sumaban 2,500 MDD.
En medio de este panorama, cuando la gente de negocios sólo necesitaba cualquier pretexto para
volver a invertir y a pensar en el futuro, llegó a finales del mes de abril la epidemia de influenza
humana, conocida también como AH1N1, que echó por tierra todos los brotes de crecimiento y
paralizó durante semanas a una economía que necesitaba todo lo contrario.
Las compañías del sector turístico, que ya venían presentando problemas financieros desde hace
un año por las recesiones en los países de origen de los turistas y los costos de los combustibles,
tuvieron que enfrentarse al pánico desatado por el virus.
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En un mes, el sector turismo perdió 100,000 empleos. Los destinos turísticos a mediados de mayo
sólo tenían 10% de ocupación. Con esto, se vio caer una a una las tres mayores fuentes de
divisas de la economía, primero se desplomó el petróleo, después se estancaron las remesas y
finalmente, apareció la influenza, mermando el turismo.
El Banco Mundial estima que las consecuencias de la influenza AH1N1 podría recortar un 2.2% del
Producto Interno Bruto (PIB) de México en el segundo trimestre. "Si los recientes niveles de
trastorno en el comercio, los restaurantes, la hotelería y el transporte persisten en la región de la
Ciudad de México, podrían reducir el PIB del segundo trimestre en hasta un 2.2%", menciona el
reporte 2009 sobre Desarrollo Mundial difundido en Seúl durante una conferencia internacional.
Las autoridades estiman que el virus recortará en 0.5% el PIB.
México se encuentra en el tercer escalón de grado de inversión de su deuda denominada en
moneda extranjera, pero el nivel es de mayor riesgo que el de Brasil y Chile, coinciden las
agencias calificadoras. La incapacidad del Gobierno federal para aumentar sus ingresos es la
principal razón para bajar la calificación, que se encuentra en su nivel más alto de la historia.
México es el país más vulnerable para recibir una baja en su calificación de riesgo crediticio, de
llevarse a cabo retrasaría el potencial de crecimiento económico. Dos de las tres principales
agencias calificadoras de deuda en el mundo, Standard & Poor's, Fitch y Moody's, han advertido la
posibilidad de reducir el grado de inversión del país, poniendo etiqueta de perspectiva negativa.
3.3 Aspectos jurídicos
En toda actividad empresarial, se requiere cumplir con normas y reglamentos que regulen el
comportamiento de la propia actividad, que orienten la interacción con otras empresas y con la
sociedad. Ningún proyecto de inversión podrá llevarse a cabo si no cumple con los ordenamientos
jurídicos establecidos por cada país y en cada región.
Para operar con mayor rapidez será necesario establecer una sucursal en Monterrey para emitir
cartas porte que permitan la distribución de las diversas materias primas y productos. De esta
forma se podrán evitar los trámites para solicitar permisos cada vez que sea necesario además de
saber que la mayoría de los fletes serán locales.
Las unidades circularán la mayoría de las veces en caminos locales y con menor frecuencia en
caminos federales, para explicar los aspectos jurídicos se comienza con leyes de tipo federal hasta
leyes de tipo local, tramites, impuestos y reglamentos.
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3.3.1 Reglamento de autotransporte federal y servicios auxiliares
Este reglamento es emitido por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT), está
dividido en doce Capítulos y consta de 96 artículos.
El reglamento en el capítulo I (Generalidades) en el artículo cuarto menciona que los vehículos
deberán estar dotados de placas metálicas, calcomanías y tarjetas de circulación. También indica
la obligatoriedad de contar con placas de traslado para vehículos que transiten por carreteras
federales expedidas por la Secretaría.
Los requisitos son Póliza de seguro de responsabilidad civil, Fianza y contrato de servicio; de igual
manera, requerirán permiso los autotransportes estatales o municipales que transiten por caminos
de jurisdicción federal como lo indica el artículo sexto.
El artículo noveno, indica los requisitos para la obtención del permiso del autotransporte de carga y
son: presentar solicitud en el formato que expide la secretaría, póliza de seguro de responsabilidad
civil por daños a terceros, declaración de características del vehículo, certificado de baja emisión
de contaminantes.
Dentro del capítulo IV (Autotransporte de carga), el reglamento clasifica el autotransporte en dos
tipos: Carga general y carga especializada, para este proyecto los servicios son de carga
especializada por tratarse de objetos voluminosos y de gran peso y por lo tanto se requerirá
permiso especial por viaje, este permiso lo otorga la SCT en el artículo 39.
La SCT Comprende un capítulo dedicado a la reglamentación para el arrendamiento, es importante
considerar estos artículos porque dentro de los objetivos generales tenemos la comparación de
alternativas y el arrendamiento es una de ellas. Dentro del capítulo sexto en el artículo 54
menciona que “Para la obtención de placas metálicas de identificación, las arrendadoras deberán
presentar la siguiente documentación: I. Solicitud de conformidad con el formato establecido por la
Secretaría; II. Factura, carta factura, contrato de arrendamiento o documento del Registro Nacional
de Vehículos actualizado; III. Constancia expedida por la armadora o distribuidor autorizado
respecto a las condiciones fisicomecánicas del vehículo automotor, así como aquella que acredite
que los vehículos cumplen con las disposiciones normativas en materia de peso, dimensiones y
capacidad; IV. Constancia de baja emisión de contaminantes, expedida por el centro de
verificación autorizado por la Secretaría, V. Póliza vigente de seguro de responsabilidad civil por
daños a terceros, y VI. Dar aviso a la Secretaría cuando se hayan dado de baja las unidades”.
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En el artículo 79, capítulo octavo, menciona que en el transporte internacional de mercancías con
punto de origen o destino en el territorio nacional, la carta de porte que al efecto se expida se
ajustará a lo dispuesto en la Ley, el presente reglamento y en los acuerdos y tratados
internacionales.
Para obtener la licencia federal de conductor, el interesado deberá presentar solicitud por escrito a
la SCT, a la cual deberá adjuntar:
I. En todos los casos: a) Constancia de aptitud psicofísica; b) Dos fotografías tamaño infantil
a color y de frente; c) Comprobante de domicilio, y d) Certificado de capacitación;
II. En caso de las categorías A, B, C, D y F, además de lo señalado en la fracción anterior,
documento legal que acredite la mayoría de edad y, tratándose de la categoría D,
credencial de guía de turistas;
III. Tratándose de la categoría E, además de lo previsto en la fracción I, licencia federal de
conductor de categoría B o C o constancia del transportista de materiales y residuos
peligrosos, donde avale que el interesado tiene experiencia de dos años en la conducción
de vehículos que transporten estos productos, y
IV. En caso de licencia federal de conductor en su modalidad de internacional, además de lo
señalado en la fracción I, documento legal que acredite tener 21 años de edad y
comprobante de conocimientos del idioma inglés.
Estos requisitos están especificados en el artículo 89, dentro de decimo capítulo (Licencia federal
de conductor). Esta licencia tendrá una vigencia de diez años y deberá de revalidar cada dos años
presentando los mismos documentos definidos en el primer punto del anterior párrafo, tal como lo
indica el artículo 90.
3.3.2 Reglamento de tránsito y vialidad del municipio de Monterrey, Nuevo León.
Este reglamento es emitido por el municipio de Monterrey, Nuevo León, consta de 23 capítulos y
150 artículos. En este apartado, únicamente se mencionan los artículos dentro de los que se debe
acotar el proyecto.
Dentro capítulo tercero, artículo 9 se clasifican los vehículos de la siguiente manera:
I. Por su peso neto: A) LIVIANOS.- De hasta cincuenta kilogramos; B) MEDIANOS.- De
cincuenta y uno hasta tres mil quinientos kilogramos; C) PESADOS.- De más de tres
mil quinientos kilogramos.
II. Por su longitud: A) PEQUEÑOS.- De hasta dos metros con cincuenta centímetros; B)
MEDIANOS.- De dos metros cincuenta y un centímetros hasta seis metros; C)
GRANDES.- De más de seis metros con cincuenta centímetros.
51
III. Por el servicio que prestan: A) SERVICIO PARTICULAR.- Los que se encuentran al
servicio exclusivo de su propietario así como de las personas con capacidades
diferenciadas; B) SERVICIO PÚBLICO LOCAL.- Los que prestan servicio mediante
cobro al público para transportar pasajeros y/o carga con placas expedidas por el
Estado para este servicio, como los de transporte escolar y vehículos de carga
peligrosa; C) SERVICIO PÚBLICO FEDERAL. Los que están autorizados por las
autoridades Federales para que mediante cobro, presten servicio de transporte de
pasajeros y/o carga; D) VEHÍCULOS DE EMERGENCIA.- Patrullas, ambulancias,
vehículos de bomberos y cualquier otro vehículo que haya sido autorizado por la
Autoridad Municipal para portar y usar sirena y torretas rojas, azules, blancas y ámbar;
E) VEHÍCULOS ESPECIALES.- Grúas, vehículos de apoyo a corporaciones policíacas
y de auxilio y de cualquier otro vehículo autorizado por la Autoridad Municipal para
utilizar torretas azules y/o ámbar. F) VEHÍCULOS MILITARES. Los utilizados por la
Secretaría de la Defensa Nacional, y en su caso, los de la Secretaría de Marina, para
efectos de dar cumplimiento a sus atribuciones.
Todos los vehículos a considerar en el proyecto serán del tipo de servicio particular, en el estudio
técnico de determinará la clasificación de las unidades por su peso neto y por su longitud.
Para que los vehículos circulen dentro del municipio deberán portar; a) placa vigente; b) tarjeta de
circulación vigente original; c) calcomanía de placas; d) permiso provisional vigente al carecer de
los anteriores requisitos, solo en el caso de vehículos de uso particular. Esto se determina en el
decimo artículo del cuarto capítulo (Registro y control de vehículos) del reglamento. Es importante
mencionar que es obligación del conductor tener dentro del vehículo la tarjeta de circulación
original como se solicita en el artículo 16.
El artículo 18, hace referencia a la obtención de placas, tarjetas de circulación y calcomanía de
placas sujetos a registro se procederá como sigue:
I. VEHÍCULOS NUEVOS. Tramitar la solicitud de lo que corresponda o sea necesario
directamente ante la oficina recaudadora de impuestos de la Secretaría de Finanzas y
Tesorería General del Estado, presentando la documentación que se solicite;
II. VEHÍCULOS USADOS. Pagar previamente en la Tesorería Municipal el derecho por la
expedición de una constancia de no infracciones y/o revisión mecánica del vehículo en
cuestión, el cual deberá llenar todos los requisitos establecidos en el Capítulo sobre el
equipo de los vehículos. Posteriormente presentar en la oficina recaudadora
mencionada en la fracción I de este Artículo, la documentación que se solicite; Las
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placas de Servicio Público Estatal de Pasajeros y/o de Carga, serán autorizadas y
expedidas por las autoridades estatales.
El trámite ante la oficina recaudadora de impuestos se llama: “Alta de vehículo. Vehículos nuevos
facturados en el estado. Vehículos usados, provenientes de otra entidad federativa o procedentes
del extranjero importados en definitiva al interior del país, regularizados o inscritos.” Este lo pueden
realizar personas físicas y morales adquirientes o tenedoras de vehículos que circulen en el
estado. Los requisitos son los siguientes:
1. Verificación Física del Vehículo (excepto vehículos nuevos facturados en el Estado).
Presentar el vehículo para revisión de sus características y toma de calca del número
de identificación.
2. Título de Propiedad de Vehículo, expedido o endosado a nombre del Propietario.
Exhibir el original y entregar la copia de Factura, Pedimento, Carta Factura-Copia
Factura, o Carta Arrendamiento-Copia Factura.
3. Identificación Oficial con Fotografía vigente del Propietario. Exhibir el original y
entregar la copia de Credencial para Votar expedida por el I.F.E.; Pasaporte Nacional o
Extranjero vigente; Licencia para Conducir vigente expedida en la entidad. En su caso,
Testimonio Notarial para acreditar la personalidad del Mandatario (Carta Poder) e
Identificación Oficial con Fotografía del Mandatario.
4. Identificación Oficial con Fotografía vigente del Propietario. (Persona Moral)
Tratándose de Persona Moral, Cédula de Identificación Fiscal -R.F.C.- expedida por el
S.A.T. del Propietario, Testimonio Notarial para acreditar la personalidad del
Representante Legal y en su caso del Mandatario (Acta Constitutiva, Otorgamiento o
Delegación de Poderes y en su caso Carta Poder), Identificación Oficial con Fotografía
vigente del Representante Legal del Propietario y en su caso del Mandatario.
5. Comprobante de Domicilio de fecha reciente -antigüedad no mayor a 3 meses- del
Propietario. Exhibir el original y entregar la copia de facturación de servicios de Agua y
Drenaje (preferentemente), Electricidad, Gas, Telefonía o Licencia para Conducir
vigente expedida en la entidad.
6. Cédula Única de Registro de Población (CURP) del Propietario. Exhibir el original y
entregar la copia del documento.
7. Licencia para Conducir vigente expedida en la entidad del Propietario. Exhibir el
original y entregar la copia del documento.
8. Placas de Circulación o Constancia de Baja de Registro del Vehículo.
Entregar las placas que porta el vehículo o la constancia de baja del registro vehicular
de la entidad de la que proviene.
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9. Comprobante de Pago de ISTUV (sólo para vehículos de hasta 10 años de antigüedad,
excepto nuevos facturados en el Estado) del Vehículo. Exhibir el original y entregar la
copia de los comprobantes de pago del Impuesto Sobre Tenencia o Uso de Vehículos
correspondientes a los últimos cinco ejercicios fiscales.
10. Póliza de Seguro de Responsabilidad Civil del Vehículo. Exhibir el original y entregar la
copia del documento vigente expedido por compañía de seguros autorizada.
11. Constancia de Inscripción en el Registro Público Vehicular (REPUVE) del Vehículo.
Opcional.
12. Firma de Solicitud (expedida por el Instituto de Control Vehicular). Recabar la firma de
conformidad del solicitante.
De acuerdo al artículo 22, se considera flotilla de vehículos cuando cinco o más unidades de un
mismo propietario, sea persona física o moral, cuenten con la misma disposición de colores y/o la
misma razón social. Estos vehículos deberán tener en la parte delantera y posterior un número
económico que los identifique, con medidas de veinticinco por veinticinco centímetros (25 x 25).
También en el artículo 23 se establece que para vehículos de carga con peso bruto mayor a cinco
toneladas y todos aquellos que presten servicios de recolección, entregas, grúas, etc deberán
llevar en sus puertas las leyendas siguientes:
I. Tipo de servicio que puede ser: particular, público local o federal;
II. Nombre, domicilio y teléfono del propietario;
III. Tipo de carga y productos.
El artículo 28 del capítulo sexto (De los conductores y las licencias de conducir) establece que
todos los conductores deben obtener y llevar consigo la licencia de manejar vigente, de acuerdo al
vehículo o servicio que corresponda. La licencia debe contener lo siguiente: I. Nombre completo; II.
Domicilio.- Este deberá corresponder al lugar donde el conductor resida habitualmente; III. Tipo de
conductor.- Según lo establecido en el Artículo 32 de este Reglamento; IV. Fecha de vigencia y
numero; V. tipo de sangre; VI. Clave única de registro de población (CURP); VII. Tipo de alergias.
Artículo 32. Los conductores se clasifican en:
I. Chofer de vehículos de servicio público federal: Este deberá tener licencia del tipo
indicado en el Reglamento de Tránsito para carreteras federales, según sea el tipo de
vehículo, de pasajeros o de carga.
II. Chofer de vehículos de servicio público local: A) Conductor de vehículos de servicio
público, particular o industrial de diez o más pasajeros. B) Conductor de toda clase de
vehículos automotores de cuatro o seis ruedas, de servicio público de carga; así
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mismo toda persona que preste servicio conduciendo vehículos y reciba un salario,
aún cuando éstos sean de servicio particular.
III. Automovilista: Conductor de vehículos de servicio particular de pasajeros y vehículos
medianos de carga.
IV. Motociclista: Los conductores de motocicletas.
V. Vehículos de tracción animal: Los que conducen este tipo de vehículos.
VI. Ciclista.- Conductores de bicicletas y triciclos.
Artículo 33. Para obtener una licencia de automovilista se deberá cumplir con lo siguiente:
I. Tener dieciocho años cumplidos;(SIC)
II. Saber leer y escribir;
III. Llenar la solicitud correspondiente que expida la Autoridad Municipal;
IV. Presentar examen médico con un máximo de 5 (cinco) días de haberse expedido, por
una institución de salud reconocida de la localidad o por un profesionista autorizado
que cuente con cédula profesional, en donde se haga constar que el solicitante tiene la
agudeza audiovisual y demás facultades mentales en pleno uso, indicándose también
su tipo de sangre y alergias;
V. Presentar y aprobar examen teórico y práctico de manejo y conocimiento de
dispositivos de tránsito y del presente Reglamento ante la Autoridad Municipal
encargada de la vialidad;
VI. Ser residente de este municipio, por lo que deberá presentar comprobante de domicilio
e identificación y a falta de los documentos, una certificación del Secretario del
Ayuntamiento del Municipio, quien podrá delegar esta función;
VII. Entregar copia de la Clave Única del Registro de Población (CURP);
VIII. Efectuar el pago de derechos correspondientes en la Tesorería Municipal;
IX. Efectuar el pago de derechos en la Secretaría de Finanzas y Tesorería General del
Estado.
X. No tener suspendida la licencia
En caso de renovación de una licencia de automovilista se deberán cubrir los mismos requisitos
señalados en este artículo, a excepción de la fracción V.
El artículo 34 indica los requisitos para obtener o renovar la Licencia de Chofer, además de lo
establecido en el Artículo anterior, se requerirá:
I. Tener dieciocho años cumplidos;
II. No estar impedido judicialmente para ejercer el oficio de chofer;
III. No tener suspendida la Licencia.
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Los vehículos de peso bruto mayor a cinco mil kilogramos, los de servicio público colectivo de
pasajeros, los de transporte escolar y los que transporten material explosivo o peligroso, deberán
limitar su velocidad a cincuenta kilómetros por hora aún cuando haya señales que autoricen
velocidad mayor. Excepto en zonas escolares, hospitales, parques infantiles, lugares de recreo y
ante cualquier circunstancia que limite la visibilidad y las condiciones normales de manejo, así lo
establece el artículo 41 en el capítulo octavo (De las prohibiciones a los conductores de vehículos)
El capítulo 11 está dedicado al transporte de carga y sus maniobras, el artículo 54 especifica las
obligaciones de los conductores:
I. Acomodar la carga de tal forma que no impida su visibilidad, disponiéndola de manera tal
que no exceda de los límites del vehículo hacia los lados del mismo dispuestos por el
fabricante.
II. Cubrir, mojar y sujetar al vehículo la carga que pueda esparcirse con el viento o
movimiento del vehículo.
III. Portar el permiso de las autoridades correspondientes cuando se transporten explosivos o
cualquier otra carga sujeta a regulación de cualquier autoridad. Los explosivos o materiales
peligrosos deberán transportarse solamente en los vehículos especialmente diseñados
para ello, debiendo contarse para esto con la autorización de la Dependencia
correspondiente, para las asignaciones de ruta y horario.
IV. Sujetar debidamente al vehículo los cables, lonas y demás accesorios que sujeten la
carga.
V. Proteger durante el día con banderolas de color rojo de un tamaño no menor a cincuenta
centímetros por lado, la carga que sobresalga hacia la parte posterior de la carrocería. Por
la noche, esta protección deberá ser con luces de color rojo visible por lo menos desde
trescientos metros. En ningún caso la carga sobresaliente hacia atrás deberá tener mayor
longitud a un tercio de la longitud total del vehículo. En caso de que por las condiciones
climatológicas exista poca visibilidad no se podrá transportar carga sobresaliente del
vehículo.
VI. Realizar maniobras de carga y descarga en el menor tiempo posible sin interferir la
circulación de vehículos y peatones.
VII. Que el peso y dimensiones de la carga cumplan con lo que establece la Norma Oficial
Mexicana vigente.
Las prohibiciones a los conductores están establecidas en el artículo 55 y son:
I. Utilizar personas para sujetar o proteger la carga.
II. Transportar en vehículos abiertos, objetos que despidan mal olor.
III. Transportar cadáveres de animales en el compartimiento de pasajeros.
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IV. Transportar carga que arrastre o pueda caerse.
V. Transitar por avenidas y/o zonas restringidas, así como en zonas residenciales sin el
permiso de la Autoridad correspondiente, tratándose de vehículos con longitud mayor a
seis metros con cincuenta centímetros y/o una altura total de cuatro metros con veinte
centímetros.
Toda carga que sea esparcida en la vía pública, deberá ser retirada por quien la transportara o
será retirada a su costa por la Autoridad Municipal o por Protección Civil.
Para las empresas de cualquier tipo queda prohibido estacionar sus vehículos frente a domicilios
vecinos al domicilio social o centro de operaciones y por lo tanto deben tener un área de su
propiedad para estacionarlos, esto se establece en el capítulo 13 (De la circulación de vehículos)
en el artículo 71.
Ya se ha mencionado que se evaluarán alternativas para obtener la flotilla de camionetas y
camiones, es necesario, entonces conocer cuál sería su depreciación en caso de que la compra
sea directamente con la empresa. De acuerdo a la Ley del Impuesto sobre la Renta (ISR), en el
artículo 40 se establecen los porcentajes máximos permitidos de depreciación; en el sexto inciso se
determina que para automóviles, autobuses, camiones de carga, tractocamiones, motacargas y
remolques, la depreciación es del 25% anual como máximo.
Para poder operar una sucursal en monterrey es necesario tramitar un “Aviso de actualización o
modificación de situación fiscal”, este se realiza con el fin de informar al Sistema de Administración
Tributaria (SAT) de algún cambio en la actividad que modifique su situación fiscal, tal como
emprender un negocio adicional que no sea precisamente del giro establecido.
Este trámite se realiza dentro del mes siguiente después de haber iniciado la nueva actividad
económica, se puede realizar por internet o acudiendo personalmente a cualquier módulo de
servicios tributarios. Los requisitos son:
I. Por internet: Clave de Identificación Electrónica Confidencial (CIEC) ó Firma Electrónica
Avanzada (FIEL)
II. En forma personal:
a) Original de identificación oficial vigente
b) En caso de representación legal, copia certificada del poder notarial
c) Clave Única de Registro de población (CURP), si se cuenta con él
57
d) Original de acta de nacimiento o Carta de naturalización, si no se cuenta con
CURP
e) Previa cita
Algunos de los poderes que se pueden otorgar son:
I. Poder general para pleitos y cobranza: Se entiende como el conferido sin limitación para
realizar toda clase de gestiones de cobro que no impliquen el ejercicio de actos de dominio
o de administración, a fin de defender algún interés jurídico.
II. Poder general para actos de administración: Se otorga para que el apoderado tenga toda
clase de facultades administrativas y será admisible para efectuar cualquier trámite fiscal
ante el SAT siempre y cuando se trate de gestiones patrimoniales que no se traduzcan en
la enajenación de la empresa o del bien otorgado para su administración. No aplicará para
ofrecer garantías o sustituirlas, designar bienes para embargo o para sustituirlos, ni en los
trámites de suspensión de actividades, inicio de liquidación y/o liquidación total del activo.
III. Poder general para ejercer actos de dominio: Se entiende como el conferido sin limitación
alguna para que el apoderado tenga las facultades de dueño y aplica para cualquier tipo de
trámite fiscal, incluyendo aquellos actos jurídicos que pueden realizarse con los poderes
para actos de administración de bienes o para pleitos y cobranza.
En caso de presentar Carta Poder deberá estar firmada ante dos testigos y ratificadas las
firmas ante las autoridades fiscales o ante notario o fedatario público.
Tratándose de la presentación de documentos constitutivos, poderes, sentencias o
documentos judiciales, cuando los mismos se encuentren empastados, cosidos o
encuadernados, deberán acompañarse de una fotocopia simple de los mismos a efecto de
llevar a cabo su digitalización.
Cuando se presenten documentos en original o copia certificada, los mismos serán
devueltos al contribuyente una vez que hayan sido digitalizados.
Este documento especifica lugar y fecha de emisión, RFC del contribuyente, Denominación o
Razón social, régimen de capital, tipo de movimiento: Apertura de establecimiento o sucursal,
fecha del aviso, datos de ubicación, teléfono, correo electrónico y los datos del representante legal.
También es necesario realizar el trámite de “Aviso de actualización de actividad económica y
obligaciones fiscales”, la razón, en que periodo se realiza, donde se realiza y los requisitos son los
mismos, la diferencia es que se entrega un documento certificado dando acuse del registro y
asignándole un folio de control.
58
Capítulo IV. Estudio de mercado
Para el estudio de mercado se define el servicio de transporte, así como los traslados y las
entregas a clientes, por otro lado, se analizan los medios y sistemas que se utilizan para el servicio.
A fin de determinar el movimiento total de materiales de las plantas Encino, López Mateos y
Salinas Victoria, se analiza la demanda del servicio contemplando los traslados entre las plantas
de Monterrey y las entregas a clientes que se efectúan desde éstas tres localidades.
Finalmente, se realiza un análisis del costo del servicio, mediante los fletes pagados a las líneas de
transporte externas. Para este análisis se utiliza información de la compañía del año 2008 y los
primeros cuatro meses del 2009.
4.1 Definición del servicio
El servicio de transporte es un proceso que involucra medios y sistemas para el movimiento físico
de bienes, además de factores que pueden generar limitaciones en cuanto al manejo de
materiales, tales como los servicios de recepción, entrega y manipulación.
Debido a que los tres centros de Monterrey de la compañía están altamente diversificados en
cuanto a la maquinaria y materiales con la que cuenta cada una, en algunos casos, se requiere
trasladar materiales entre las diferentes plantas, además de los movimientos por entrega a clientes.
Actualmente, la empresa realiza el proceso de traslado de materiales y entrega a clientes mediante
la contratación del servicio de líneas de transporte externas. El proceso administrativo de
contratación, y la creación de las rutas de entrega son realizadas por personal del departamento de
embarques, el proceso de carga y almacenaje se realiza con infraestructura de la compañía
4.1.1 Proceso del servicio de transporte
Las necesidades actuales de traslado de materiales de las plantas de la compañía en Monterrey se
restringen en base a la infraestructura que cuenta cada una de ellas. Se tienen 3 centros de
transformación ubicados en el estado de Nuevo León, maquilan materiales y partes de acero
ofreciendo sistemas de sistemas logísticos como Kanban, Just in Time (JIT) y Just in Secuence
(JIS) para clientes de los sectores línea blanca, aire acondicionado y eléctrico. A continuación se
describirán los procesos con los cuales cuenta cada una de las plantas.
59
Encino es un centro de transformación de rollos de lámina rolada en frío, galvanizada, galvanneal y
pintada, en calibres mayores e iguales a 16. Cuenta con espuela de ferrocarril para la recepción de
materiales. La capacidad de producción anual es de 60,000 toneladas al año y 3.5 millones de
piezas al año. Los procesos con los que cuenta son, slitter, nivelado, líneas de corte en blank, corte
por cizallas, punzonado, doblez, soldadura y troquelado.
López Mateos es un centro de transformación y distribución de placa en planchón y en rollo,
además de rollos de lámina fría, caliente, galvanizada, galvanneal, principalmente en calibres
menores a 16. Además, fábrica y distribuye solera placa. La producción anual de esta planta es de
94,800 toneladas al año. Los procesos con los que cuenta son: slitter, nivelado, líneas de corte en
blank, oxicorte, sierra cinta, dobladoras de cortina, troquelado y rolado de placa.
Salinas Victoria es un centro de transformación de láminas de acero, sus procesos son el
punzonado y doblez de lámina. La producción anual de esta planta es de 300,000 piezas al año.
Las capacidades técnicas de los procesos cada uno de centros define las restricciones de
almacenaje y distribución, la planta Encino cuenta con espuela de ferrocarril que permite la
recepción de materiales, que posteriormente son trasladados a las plantas López Mateos y Salinas
Victoria para procesar el material con la diferente maquinaria con la que cuenta cada planta, para
finalmente distribuir el producto al cliente.
4.1.2 Medios del servicio de transporte
Para realizar los traslados de materiales entre plantas y las entregas a clientes, se requiere de
medios de transportes terrestres carreteros, con capacidad de carga, arrastre y espacio acorde a la
naturaleza de los materiales a desplazar.
Los materiales de traslado entre plantas con dimensiones físicas y de peso más grandes son:
rollos de acero, su peso oscila de 6 a 20 toneladas; placa en diferentes espesores, desde 1/4”
hasta 4” con dimensiones de hasta 8” X 20”, por lo que es necesario camiones de carga con
capacidad de arrastre de hasta 30 toneladas y plataformas de 12 m x 2.6 m.
Debido a que el acero es susceptible a sufrir oxidación en el traslado, se requiere adquirir
plataformas tipo cortina para resguardar completamente los materiales, y evitar asi, el riesgo de
que se humedezca por situaciones climáticas.
60
4.1.3 Sistemas del servicio de transporte
Se requiere que las unidades de transporte incluyan equipo de localización en tiempo real a través
del Sistema de Posicionamiento Global o GPS (por sus siglas en inglés Global Positioning System),
para hacer más eficiente el manejo logístico de la línea, además de que permite el rastreo de las
unidades en caso de incidentes.
Este sistema optimiza el aprovechamiento de la flotilla al tomar decisiones en tiempo real, ya que
permite ubicar las unidades, así como generar diversos reportes como desvíos de ruta, tiempo,
velocidad promedio, recorrido, tiempos muertos de unidades, paradas no autorizadas, tiempos
estimados de arribo, avisos de entrada y salida de puntos.
Para administrar la operación de la línea de transporte, la compañía cuenta con un sistema de
planificación de recursos empresariales, o ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource
Planning) que integra las operaciones de producción, ventas y distribución de la compañía.
4.2 Análisis de la demanda
La compañía contrata líneas de transporte externo, que brindan el servicio de entrega a clientes de
forma local y foránea, además de distribuir materiales entre las tres plantas de la empresa en
Monterrey.
El proyecto evalúa la factibilidad de crear una línea de transporte para la compañía, y que
prescinda del servicio de transporte de líneas externas, este tipo de análisis no presenta una
demanda como tal, ya que el movimiento total de materiales, es representado por los traslados de
materiales entre las plantas Encino, López Mateos y Salinas Victoria, así como por las entregas a
clientes.
4.2.1 Traslados
Los traslados de materiales implican todos los movimientos de productos y materias primas entre
las plantas de la compañía. Constantemente se ha hecho mención que la planta Encino está
acondicionada para recibir materiales directamente de ferrocarril, razón por la cual, funge como
principal centro de distribución de materiales para los centros López Mateos y Salinas Victoria.
Durante el 2008, se realizaron traslados mensuales de 3,647 toneladas en promedio entre las
plantas Encino, López Mateos y Salinas Victoria. La tabla 4.1 muestra el volumen mensual de
traslados que se realizaron durante el 2008.
61
Tabla 4.1 Volumen mensual de traslados de 2008
Datos en toneladas
2008 Encino López Mateos Salinas Victoria Total
Ene-08 943 446 145 1,534
Feb-08 1,688 410 176 2,274
Mar-08 2,769 317 122 3,208
Abr-08 6,671 616 162 7,449
May-08 4,474 488 168 5,130
Jun-08 4,422 588 192 5,201
Jul-08 5,369 475 161 6,005
Ago-08 2,733 260 132 3,126
Sep-08 4,040 410 183 4,633
Oct-08 1,494 370 173 2,037
Nov-08 2,575 90 103 2,768
Dic-08 270 48 81 400
Total 37,449 4,519 1,797 43,766
Prom 2008 3,121 377 150 3,647
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
Para el 2009, se estima que el promedio de los traslados mensuales de las tres plantas disminuirá
un 88.3% con respecto al periodo anterior, esto es una caída de 3,647 a 427 toneladas mensuales.
El promedio mensual del 2009 se calculó con el volumen de traslados mensuales del primer
cuatrimestre del año de las tres plantas de la compañía en Monterrey, los datos se muestran en la
tabla 4.2.
Tabla 4.2 Volumen mensual de traslados durante el primer cuatrimestre de 2009
Datos en toneladas
2009 Encino López Mateos Salinas Victoria Total
Ene-09 248 92 136 476
Feb-09 349 18 73 440
Mar-09 268 153 67 488
Abr-09 94 117 92 303
Total 960 380 368 1,707
Prom 2009 240 95 92 427
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
Al analizar la información de los traslados de materiales, se observa claramente que entre julio y
agosto de 2008 se registró una caída significativa en el volumen de materiales trasladados de las
tres plantas.
62
La planta Encino, que funge como almacén de distribución de algunas materias primas para López
Mateos y Salinas Victoria, fue la planta que registró un mayor declive en los traslados, debido
principalmente a los efectos de la crisis financiera en la actividad industrial.
En la gráfica 4.1 se aprecia de manera más clara la disminución de traslados de materiales entre
las tres diferentes plantas para el primer cuatrimestre del año 2009.
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
4.2.2 Entrega a clientes
Otro tipo de movimiento logístico de las plantas, es la entrega de productos y materiales a clientes,
la entrega puede clasificarse como local o foránea, dependiendo del lugar de entrega.
Se considera entrega local cuando el destino se encuentra dentro de la zona metropolitana de
Monterrey y hasta cien kilómetros a la redonda. Una entrega foránea se da, cuando el destino de
entrega es fuera del estado.
Durante el 2008, la entrega a clientes fue de 6,705 toneladas en promedio entre las tres plantas de
la compañía en Monterrey. La tabla 4.3 y la gráfica 4.2 muestran el volumen y la tendencia
mensual de las entregas a clientes, las cantidades están expresadas en toneladas.
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09
Gráfica 4.1 Traslados entre plantas de enero 2008 a abril 2009 Datos en toneladas
Encino López Mateos Salinas Victoria
63
Tabla 4.3 Volumen mensual de entregas a clientes de 2008
Datos en toneladas
2008 Encino López Mateos Salinas Victoria Total
Ene-08 2,066 5,843 231 8,140
Feb-08 1,929 5,659 175 7,763
Mar-08 1,841 3,580 148 5,569
Abr-08 2,351 4,987 166 7,504
May-08 2,304 4,954 154 7,412
Jun-08 3,068 4,034 123 7,225
Jul-08 3,119 4,578 136 7,833
Ago-08 2,522 5,274 169 7,965
Sep-08 2,263 4,329 120 6,712
Oct-08 1,547 4,229 100 5,876
Nov-08 1,317 3,291 107 4,715
Dic-08 1,056 2,591 98 3,746
Total 25,383 53,350 1,727 80,461
Prom 2008 2,115 4,446 144 6,705
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09
Gráfica 4.2 Entregas a clientes de enero 2008 a abril 2009 Datos en toneladas
Encino López Mateos Salinas Victoria
64
Se estima que el promedio mensual de las entregas a clientes para el 2009 disminuirá un 34.1%
con respecto al año 2008, esto significa una caída de 6,705 a 4,420 toneladas mensuales.
Al igual que con los traslados, el promedio mensual del 2009 se calculó con el volumen de
entregas a clientes del primer semestre del año, los datos se muestran en la siguiente tabla,
expresados en toneladas.
Tabla 4.4 Volumen mensual de entregas a clientes del primer semestre de 2009
Datos en toneladas
2009 Encino López Mateos Salinas Victoria Total
Ene-09 1,966 2,988 172 5,127
Feb-09 1,071 3,048 131 4,250
Mar-09 1,164 2,892 96 4,151
Abr-09 1,380 2,708 66 4,154
Total 5,581 11,636 465 17,682
Prom 2009 1,395 2,909 116 4,420
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
Debido a los efectos de la crisis financiera mundial, el sector industrial mermó su actividad, esto se
refleja en la siguiente gráfica, donde se aprecia el impacto negativo en las ventas de las tres
plantas de la compañía para el primer cuatrimestre del año 2009.
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09
Gráfica 4.3 Entrega a clientes de enero 2008 a abril 2009Datos en toneladas
Encino López Mateos Salinas Victoria
65
4.2.3 Movimiento total de materiales
Se consideró la suma de los dos conceptos anteriores: traslados y entregas a clientes, a fin de
contemplar el total de materiales en movimiento en el área metropolitana de Monterrey. La
información correspondiente a todo el año 2008 se muestra a continuación en la tabla 4.5.
Tabla 4.5 Movimiento total de materiales de 2008
Datos en toneladas
2008 Encino López Mateos Salinas Victoria Total
Ene-08 3,009 6,290 376 9,674
Feb-08 3,618 6,069 350 10,037
Mar-08 4,610 3,897 270 8,777
Abr-08 9,022 5,603 327 14,953
May-08 6,778 5,442 322 12,543
Jun-08 7,490 4,621 315 12,426
Jul-08 8,488 5,053 297 13,838
Ago-08 5,255 5,534 301 11,091
Sep-08 6,302 4,739 303 11,344
Oct-08 3,041 4,600 273 7,914
Nov-08 3,892 3,381 210 7,483
Dic-08 1,326 2,640 180 4,145
Total 62,832 57,869 3,525 124,226
Prom 2008 5,236 4,822 294 10,352
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
Por otra parte, se calculó el promedio mensual para el año 2009, se consideraron los primeros
cuatro meses de ese año. La tabla 4.6 resume la información del período.
Tabla 4.6 Movimiento total de materiales de enero a abril 2009
Datos en toneladas
2009 Encino López Mateos Salinas Victoria Total
Ene-09 2,215 3,080 309 5,603
Feb-09 1,420 3,067 203 4,690
Mar-09 1,432 3,044 163 4,639
Abr-09 1,474 2,825 158 4,457
Total 6,540 12,016 833 19,389
Prom 2009 1,635 3,004 208 4,847
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
A continuación, se presenta la gráfica que muestra los movimientos totales de las plantas
(traslados y entregas a clientes), y se observa la caída significativa de los materiales transportados.
66
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
4.3 Análisis de costo del servicio
De acuerdo con los registros de la compañía, el gasto erogado en fletes locales para las plantas de
Encino, López Mateos y Salinas Victoria del 2008 fue de $15,574,803 pesos, en promedio, se paga
$1,297,900 pesos mensuales por distribución de materiales, véase tabla 4.7.
Tabla 4.7 Gasto mensual en fletes externos erogado en 2008
Datos en pesos mexicanos
2008 Encino López Mateos Salinas Victoria Total
Ene-08 $ 411,547 $ 526,419 $ 253,933 $ 1,191,899
Feb-08 $ 685,522 $ 301,210 $ 139,065 $ 1,125,798
Mar-08 $ 485,350 $ 233,449 $ 110,537 $ 829,336
Abr-08 $ 810,686 $ 427,553 $ 216,244 $ 1,454,483
May-08 $ 788,059 $ 547,249 $ 275,917 $ 1,611,224
Jun-08 $ 582,890 $ 383,951 $ 193,912 $ 1,160,754
Jul-08 $ 1,000,286 $ 610,910 $ 313,996 $ 1,925,192
Ago-08 $ 662,017 $ 365,516 $ 186,432 $ 1,213,965
Sep-08 $ 921,919 $ 420,192 $ 140,399 $ 1,482,509
Oct-08 $ 1,083,178 $ 428,207 $ 204,934 $ 1,716,320
Nov-08 $ 682,595 $ 290,222 $ 140,880 $ 1,113,697
Dic-08 $ 367,989 $ 252,303 $ 129,334 $ 749,626
Total $ 8,482,037 $ 4,787,183 $ 2,305,584 $ 15,574,803
Prom 2008 $ 706,836 $ 398,932 $ 192,132 $ 1,297,900
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
9,000
Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09
Gráfica 4.4 Movimiento total de materiales de enero 2008 a abril 2009Datos en toneladas
Encino López Mateos Salinas Victoria
67
Para el periodo de enero a junio del 2009, el gasto registrado es de $6,016,416 pesos, en
promedio se erogan $1,002,736 pesos mensualmente, véase tabla 4.8.
Tabla 4.8 Gasto mensual en fletes externos erogado en primer semestre de 2009
Datos en pesos mexicanos
2009 Encino López Mateos Salinas Victoria Total
Ene-09 $ 771,597 $ 512,163 $ 85,078 $ 1,368,838
Feb-09 $ 551,477 $ 304,756 $ 113,523 $ 969,757
Mar-09 $ 527,031 $ 359,512 $ 100,566 $ 987,108
Abr-09 $ 518,405 $ 343,210 $ 41,070 $ 902,685
May-09 $ 471,998 $ 339,901 $ 89,292 $ 901,191
Jun-09 $ 511,489 $ 328,254 $ 47,094 $ 886,837
Total $ 3,351,996 $ 2,187,796 $ 476,624 $ 6,015,416
Prom 2009 $ 558,666 $ 364,633 $ 79,437 $ 1,002,736
Estimado 2009 $ 6,703,992 $ 4,375,592 $ 953,248 $ 12,032,832
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
Comparando el promedio del gasto en fletes del 2009 con respecto al 2008 se observa una
disminución de $1,297,900 a $1,002,832, lo que significa una diferencia de $295,068 pesos
mensuales, correspondiente a una disminución del 22.7%.
A finales de 2008 y durante los primeros meses de 2009 se presenta tendencia a la baja en el
monto de fletes locales pagados a las líneas de trasporte, al comparar el importe pagado con las
toneladas transportadas se observa que el efecto se debe al descenso de movimiento de material.
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
$-
$200
$400
$600
$800
$1,000
$1,200
Gráfica 4.5 Gasto mensual en fletes de enero 2008 a junio 2009Datos en miles de pesos
Encino López Mateos Salinas Victoria
68
La siguiente tabla muestra la distribución de los $12,032,832 de pesos estimados a pagar a las
líneas externas para el 2009, de los cuales $ 9,491,372.54 pesos corresponden a fletes locales,
que es monto que la compañía espera dejar de pagar al implementar una línea de trasporte propia.
Tabla 4.9 Distribución del gasto estimado en fletes para 2009
Datos en pesos mexicanos
Planta Locales Foráneos Total
Encino $ 5,719,500.29 $ 984,491.27 $ 6,703,991.56
López Mateos $ 2,818,624.65 $ 1,556,967.83 $ 4,375,592.48
Salinas Victoria $ 953,247.60 $ - $ 953,247.60
Total $ 9,491,372.54 $ 2,541,459.10 $ 12,032,831.64
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
69
Capítulo V. Estudio técnico
En este capítulo se definirán los requerimientos para formar la línea de transporte, tanto para
entrega a clientes como para distribución de materiales entre las tres plantas con las que cuenta la
compañía en Monterrey.
De la información estadística de la compañía del año 2008, que es un año representativo de su
operación, se realiza un estudio de carga se calcula la cantidad necesaria de unidades de
transporte. Con esta información se calcula, tanto la capacidad máxima de transporte, como la
capacidad real de utilización.
Posteriormente, se determina la disposición y localización para el resguardo de las unidades en
una de las tres plantas, lo que a su vez permitirá determinar las necesidades de espacio físico.
Estos análisis previos hacen posible cuantificar el número de personas que están involucradas en
el proyecto, así como las funciones específicas de cada una, además de definir la estructura de la
organización para jerarquizar actividades y responsabilidades del personal con el que se estima
administrar la operación y asegurar el buen funcionamiento de la línea de transporte.
5.1 Determinación de cantidad necesaria de unidades
Para calcular la cantidad necesaria de unidades de trasporte en cada una de las plantas, se realizó
un estudio de carga con la información estadística de la compañía del año 2008, contemplando
tanto la entrega de mercancías a los clientes locales, como el volumen de traslados de materiales
entre las plantas de la compañía en Monterrey.
El estudio de carga considera los cuatro tipos de unidades utilizados actualmente a través del
servicio que brindan las líneas de transporte externas a cada una de las plantas: camioneta, rabón,
torthon y tráiler, su capacidad de carga es de 5, 10, 20 y 30 toneladas respectivamente.
Sin embargo, de la capacidad de carga disponible, en la operación diaria se utiliza realmente una
cantidad menor, debido a que la mayor parte de los productos de acero de las tres plantas de
Monterey tienen un alto grado de proceso, esto representa, que las unidades cubran su capacidad
de carga por el volumen que ocupa la carga, y no por el peso que ésta representa. La capacidad
de carga de las unidades se muestra en la tabla 5.1, con la información estadística de la compañía
del año 2008:
70
Tabla 5.1 Utilización de capacidad de carga
Unidad Capacidad disponible (toneladas)
Capacidad utilizada
(toneladas)
% Real de utilización
Trailer 30 19.6 65.3%
Torthon 20 12.8 64.0%
Rabón 10 6.9 69.0%
Camioneta 5 2.3 46.0%
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
Además, se analizaron los fletes de cada una de las plantas, para obtener el promedio mensual de
los viajes, desglosado por tipo de unidad de trasporte. La información consolidada se muestra en la
tabla 5.2.
Tabla 5.2 Cantidad de viajes promedio mensuales
Unidad Encino López
Mateos Salinas Victoria
Tráiler 38.3 79.3 -
Torthon 64.9 95.5 -
Rabón 90.8 105.1 -
Camioneta 115.2 50.2 59.8
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
Para estimar la cantidad de unidades requeridas se considera que el tráiler realiza cuando menos 9
viajes a la semana; y como mínimo, 12 viajes semanales para la camioneta, el rabón y el torthon,
tomado en cuenta que el área de cobertura de las entregas será de 100 kilómetros a la redonda de
la plantas.
Este número de viajes es la cantidad mínima de entregas y traslados que se espera que cada
unidad efectué en una semana, la cantidad está basada en datos históricos que la compañía
proporcionó.
Para estimar el cantidad de unidades, se divide la cantidad de viajes promedio mensuales de cada
planta entre cuatro veces los viajes mínimos por semana, para considerar de esta forma el mínimo
de viajes esperados al mes para cada unidad. El resultado de la estimación de unidades se
muestra en la tabla 5.3.
71
Tabla 5.3 Unidades estimadas para el proyecto
Unidad Viajes por semana
Encino López
Mateos Salinas Victoria
Tráiler 9 1.1 2.2 -
Torthon 12 1.4 2.0 -
Rabón 12 1.9 2.2 -
Camioneta 12 2.4 1.0 1.2
Fuente: Estimación propia
Ya que la cantidad necesaria de unidades debe ser un número entero, se utilizó el siguiente criterio
para redondear las unidades estimadas: para números con fracción menor o igual a cinco decimas
se redondea al número entero inmediato inferior, si la fracción numérica es superior a cinco
decimas se redondea al número entero inmediato superior.
De esta forma, según el análisis de carga, se necesitan catorce unidades, para organizar una línea
de transporte capaz de cubrir los requerimientos de entrega a clientes y de traslados de materiales
para las tres plantas de la compañía ubicadas en Monterrey. El servicio de las unidades queda
distribuido de la siguiente manera:
Tabla 5.4 Unidades necesarias para el proyecto
Unidad Encino López
Mateos Salinas Victoria
Total
Trailer 1 2 - 3
Torthon 1 2 - 3
Rabón 2 2 - 4
Camioneta 2 1 1 4
Total 14
Fuente: Estimación propia
En el mercado existen diversos tipos de unidades con características que cubren los
requerimientos del equipo necesario para la línea de transporte, para efectuar la evaluación se
seleccionaron las siguientes opciones que se pueden encontrar en el mercado nacional:
Tabla 5.5 Unidades seleccionadas para el proyecto
Unidad Opción seleccionada
Tráiler Kenworth T800B
Torthon Kenworth T370
Rabón VW Worker 8.150
Camioneta Dodge RAM 4000
Fuente: Estimación propia
72
Se seleccionaron estos equipos, ya que cubren los requisitos técnicos y la capacidad de carga,
además, la fuente de energía de todas las unidades es el diesel, que es un combustible económico
en comparación con la gasolina.
Debido a las condiciones climatologías de calor extremo que se presentan en la Ciudad de
Monterrey, se seleccionaron unidades que incluyen sistema de aire acondicionado, que
representan una necesidad para operar bajo condiciones óptimas de trabajo. Algunas de las
principales características técnicas de los equipos se presentan a continuación.
Características de la camioneta Dodge RAM 4000
Marca: Dodge
Modelo: RAM 4000 2009
Motor: 6 cilindros en línea 5.9 litros Cummins turbo a diesel, 325 HP 2,900 RPM
Transmisión: Manual de 6 velocidades
Frenos: ABS de disco en cada rueda
Suspensión: Eje rígido de 3,561 kg
Llantas y rines: Rin de acero 17”, 235/80 R17
Tanque de combustible: 132 litros
Medidas del camión: Largo total: 7.77 m. alto total: 2.7 m
Características del camión tipo Rabón Worker 8.150
Marca: Volkswagen
Modelo: Worker-E Chasis Cabina, 2009
Motor: Cummins ISBE 4 cilindros en línea de 150 HP. Sistema de inyección electrónico
Common Rail Bosch.
Transmisión: Eaton 4305C, de 5 velocidades (sincronizadas), 1 reversa.
Frenos: De aire doble circuito independiente.
Suspensión: Delantera eje rígido, trasero eje rígido motriz.
Llantas y rines: Rines de 6” x 17.5” en acero, llantas 215/75 R17.5
Tanque de combustible: 150 litros
Medidas del camión: Largo total: 7.6 m. ancho total: 2.14 m. alto total: 2.57 m.
Características del Torthon Kenworth T370 con quinta rueda
Marca: Kenworth.
Modelo: T370.
73
Motor: Cummins 260 HP, 2000 RPM.
Transmisión: Manual de 6 velocidades.
Frenos: De aire doble circuito independiente.
Suspensión: Delantera eje rígido, trasera eje rígido motriz.
Llantas y rines: Rines de acero de 22.5”. Llantas 295/75R22.5 R250F.
Tanque de combustible: 378 litros.
Medidas del camión: Largo Total: 7.4 m. Alto total: 2.26 m.
Incluye accesorios.
Características del Tráiler Kenworth T800B con quinta rueda
Marca: Kenworth.
Modelo: T800B.
Motor: Cummins 450 HP, 1800 RPM.
Transmisión: Manual de 18 velocidades.
Frenos: De aire doble circuito independiente.
Suspensión: Delantera eje rígido, trasera eje rígido motriz.
Llantas y rines: Rines de acero de 24.5”. Llantas 11R24.5.
Tanque de combustible: 454 litros.
Medidas del camión: Largo Total: 7.77 m. Alto total: 2.7 m.
Incluye accesorios.
Dentro del equipo de transporte, también será necesario adquirir plataformas y semirremolques tipo
plataforma para cada una de las unidades de trasporte, en la tabla 5.6 se muestran las plataformas
requeridas.
Tabla 5.6 Plataformas requeridas para el proyecto
Plataforma Cantidad
Plataforma Dodge RAM 4000 a 6.4 m 4
Plataforma Volkswagen 8.150 Worker-E a 6.4 m 4
Plataforma libre a 12.2 m de 2 ejes 3
Plataforma libre 12.2 m de 3 ejes con un eje retráctil 1
Plataforma con cortina a 12.2 m de 3 ejes con un eje retráctil 2
Total de unidades 14
Fuente: Estimación propia
Las principales características de las plataformas seleccionadas se muestran a continuación:
Características de la plataforma para Dodge RAM 4000
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Marca: Operbus
Modelo: PSCHE-700-2009
Dimensiones: Plataforma 6.4 m, Ancho 2.3 m, Alto 2.0 m
Estructura de acero, lamina antiderrapante, luces y señalización bajo norma de la SCT, cinco
tensores deslizantes.
Características de la plataforma para Worker 8.150
Marca: Operbus
Modelo: PSCHE-700-2009
Dimensiones: Plataforma 6.4 m, Ancho 2.3 m, Alto 2.3 m
Estructura de acero, lamina antiderrapante, luces y señalización bajo norma de la SCT,
pintura en esmalte color blanco, cinco tensores deslizantes
Características de la plataforma semirremolque a dos ejes
Marca: Operbus
Modelo: SRP2-1219-2009
Dimensiones: Plataforma 12.2 m, Ancho 2.6 m, Alto 2.78 m
Piso: Madera de pino traslapado
Llantas: Ocho (11R22.5 R250)
Suspensión: para dos ejes con capacidad de carga de 13,608 kg
Frenos: Tipo ABS
Otras: Estructura de acero, luces y señalización bajo norma, pintura en esmalte color blanco,
diez tensores deslizantes.
Características de la plataforma semirremolque a tres ejes
Marca: Operbus
Modelo: SRP3-1219-2009
Dimensiones: Plataforma 12.2 m, Ancho 2.6 m, Alto 2.78 m
Piso: Madera de pino traslapado
Llantas: doce (11R22.5 R250)
Suspensión: para dos ejes con capacidad de carga de 13,608 kg
Frenos: Tipo ABS
Otras: Estructura de acero, luces y señalización bajo norma, pintura en esmalte color blanco,
diez tensores deslizantes.
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Características de la plataforma semirremolque a tres ejes con cortina
Marca: Operbus
Modelo: SRP2-1219-2009
Dimensiones: Plataforma 12.2 m, Ancho 2.6 m, Alto 2.78 m
Piso: Madera de pino traslapado cubierto con lámina antiderrapante
Llantas: doce (11R22.5 R250)
Suspensión: para dos ejes con capacidad de carga de 13,608 kg
Frenos: Tipo ABS
Otras: Estructura de acero, luces y señalización bajo norma, pintura en esmalte color blanco,
diez tensores deslizantes.
5.2 Capacidad del proyecto
Para medir y validar que la capacidad de transporte de la línea sea acorde a las necesidades de
transporte de la compañía, se calculará la capacidad máxima del proyecto, con base en la
capacidad de carga recomendada por el fabricante.
Por otra parte, se calculará la capacidad real que transportan los equipos, con el porcentaje real de
utilización de la capacidad de carga por tipo de unidad, esto es, que las unidades son utilizadas por
debajo de su capacidad de carga, debido a que los productos de las plantas ocupan un mayor
volumen, de tal forma, que la plataforma se llena por el espacio que ocupa el material y no por el
peso que este representa.
5.2.1 Capacidad máxima del proyecto
La capacidad máxima del proyecto es el volumen máximo de toneladas que la línea de transporte
puede trasladar, sometiendo las unidades a pleno uso, independientemente de los costos que
genere. Es importante determinar esta cantidad porque permitirá conocer hasta qué punto se
puede responder ante un crecimiento inesperado de la demanda.
Del análisis de carga se calcularon catorce unidades de diferentes capacidades, cada unidad de
transporte tiene una máxima capacidad de carga. El número máximo de viajes a la semana que se
estima es de 13 para el tráiler y 17 viajes para la camioneta, el rabón y el torthon.
Con las catorce unidades a máxima capacidad es posible transportar 144,000 toneladas al año,
como se observa en la tabla 5.7.
76
Tabla 5.7 Capacidad máxima del proyecto
Unidad Capacidad
(Ton) Unidades
Requeridas
Viajes máximos
por semana Mensuales Anuales
Tráiler - Kenworth T800B 5a rueda 30 3 12 4,320 51,840
Torthon - Kenworth T370 5a rueda 20 3 16 3,840 46,080
Rabón - Volkswagen 8.150 Worker E 10 4 16 2,560 30,720
Camioneta - Dodge RAM 4000 5 4 16 1,280 15,360
Total 14 12,000 144,000
Fuente: Estimación propia
La capacidad de transporte se estimó de forma mensual, se calculó al multiplicar la capacidad de
carga (en toneladas de acero) de cada una de las unidades requeridas, por el máximo de viajes
que se estima efectuar a la semana, para finalmente determinar las toneladas máximas
transportadas anualmente.
5.2.2 Capacidad real del proyecto
Con el porcentaje de utilización de la tabla 5.1 se estimó el porcentaje real de la capacidad de
carga de cada uno de los equipos de transporte. Este porcentaje de utilización de la tabla 5.1 se
aplicó a la máxima capacidad de carga de las unidades, para hacer la proyección anual de las
toneladas reales transportadas, los resultados se muestran en la tabla 5.8.
Tabla 5.8 Capacidad real del proyecto
Descripción Capacidad
(Ton) % De
utilización Capacidad real (Ton)
Unidades requeridas
Viajes por semana
Mensuales Anuales
Tráiler 30 65.3% 19.6 3 9 2,117 25,402
Torthon 20 64.0% 12.8 3 12 1,843 22,118
Rabón 10 69.0% 6.9 4 12 1,325 15,898
Camioneta 5 46.0% 2.3 4 12 442 5,299
Total
14 5,726 68,717
Fuente: Estimación propia
La capacidad real de transporte de la línea es de 68,717 toneladas anuales, que representa una
capacidad de 5,726 toneladas mensuales tanto para traslados entre plantas como para distribución
a clientes locales de área metropolitana de Monterrey de las plantas Encino, López Mateos y
Salinas Victoria de la compañía.
77
5.3 Localización del proyecto
La evaluación se realiza en el estado de Nuevo León, y plantea cubrir las entregas locales de las
plantas Encino, López Mateos y Salinas Victoria dentro del área metropolitana de Monterrey.
La localización del proyecto comprende, la ubicación del patio de pernoctaje de las 14 unidades de
transporte, el patio de pernoctaje es el espacio físico donde las unidades quedaran a resguardo
nocturno, para preservar los equipos en condiciones óptimas de trabajo.
En la figura 5.1 se puede apreciar la ubicación física de estas tres plantas de la compañía, así
como el área de cobertura de la línea de 100 Km.
Figura 5.1 Área de cobertura del proyecto para fletes locales
Fuente: Google Maps, http://maps.google.com/
78
En el caso particular de esta evaluación, se cuenta con tres alternativas, inicialmente, se procederá
a analizar con el lay out de cada planta, el espacio disponible para las unidades, con el fin de
realizar una primera selección del patio de pernoctaje.
Posteriormente, se realizara un análisis de factores ponderados con las plantas restantes, para
seleccionar la opción adecuada para el patio de pernoctaje de las unidades del proyecto.
El lay out muestra a escala las plantas y las unidades de transporte, con el fin de mostrar el
espacio físico que ocupan cada uno de los diferentes equipos. En color gris se presenta el área
techada que no es posible utilizar, el área libre se muestra sin sombrear y representa el espacio
disponible para el pernoctaje de las unidades.
5.3.1 Planta Encino
La planta Encino tiene una superficie cercana a los 25,000 m2, en su periferia se localiza un arroyo,
además, la planta cuenta con espuela de ferrocarril para la recepción de materiales de
proveedores. El lay out ilustra la distribución de la planta, se observa que el acomodo de las
catorce unidades de transporte para el pernoctaje, es posible en el espacio disponible en la planta,
este espacio se muestra sin sombrear.
Figura 5.2 Planta Encino
11
5m
218m
0 15 25 50
Arroyo
Dodge Ram 4000
VW 8.150 Worker-E
Kenworth T370
Kenworth T800B
Espuela de Ferrocarril
Fuente: Elaboración propia
79
5.3.2 Planta López Mateos
La planta López Mateos tiene aproximadamente 35,000 m2 de superficie, cuenta con una zona
especial para el almacenaje de placa en planchos y rollos laminados en caliente. El lay out de la
planta se muestra a continuación.
Figura 5.3 Planta López Mateos
0 15 25 50
Dodge RAM 4000
VW 8.150 Worker-E
Kenworth T370
Kenworth T800B
Fuente: Elaboración propia
80
Se observa que la planta López Mateos cuenta con suficiente espacio para el resguardo nocturno
de las unidades de transporte y el hecho de que los equipos estén estacionados dentro de la planta
no interfiere con la operación normal y el libre tránsito de materiales y personas.
5.3.3 Planta Salinas Victoria
La planta Salinas Victoria cuenta con una superficie de 4,400 m2. El área disponible se muestra en
el siguiente lay out. Se observa que el espacio disponible de la planta Salinas Victoria no es
suficiente para albergar las catorce unidades, por lo que no debe ser considerada como una
alternativa real para la localización de la zona de pernoctaje debido a su limitación en espacio.
Figura 5.4 Planta Salinas Victoria
0 15 25 50
Dodge Ram 4000
VW 8.150 Worker-E
Kenworth T370
Kenworth T800B
40m
110m
Fuente: Elaboración propia
5.3.4 Análisis de factores ponderados
Con la primer selección realizada utilizando los lay out de las plantas se descartó utilizar como
zona de resguardo la planta Salinas Victoria, debido a las limitaciones de espacio, por lo que la
selección para la zona de pernoctaje se limitara a Encino y López Mateos, utilizando un método
subjetivo de evaluación denominado análisis de factores ponderados.
81
El análisis de factores ponderados es un método analítico que comprende dos tipos de factores:
cualitativos y cuantitativos. Se decidió utilizar los primeros para determinar la opción indicada para
definir la zona de pernoctaje.
Para el análisis de factores ponderados se utilizo el siguiente procedimiento:
Se desarrolló una lista de factores relevantes, que se consideran clave para la selección de
la localización.
Se asignó un peso a cada factor para reflejar la importancia relativa con los objetivos del
proyecto. El peso se definió en una escala de 1 a 10.
Se definió la escala para los factores relevantes de 0 a 4.
Se calificó para cada localidad cada uno de los factores relevantes, utilizando la escala
definida (de 1 a 10).
Se multiplicó cada calificación por los pesos de cada factor, y se totalizó la calificación de
cada localidad.
Se realizó una recomendación basada en la máxima calificación del puntaje.
El análisis de factores ponderados para seleccionar el área de pernoctaje de las unidades del
proyecto se muestra en la tabla 5.9:
Tabla 5.9 análisis de factores ponderados para seleccionar el área de pernoctaje
López Mateos Encino
No Factor relevante Peso Calificación Resultado Calificación Resultado
1 Espacio disponible 8 4 32 2 16
2 Personal 6 3 18 2 12
3 Facilidad de maniobra 6 3 18 1 6
4 Control logístico 6 2 12 1 6
5 Mantenimiento 5 1 5 1 5
6 Refacciones 5 1 5 1 5
7 Facilidad de supervisión 7 1 7 2 14
8 Acondicionamiento 5 3 15 2 10
9 Combustible (abastecimiento) 6 2 12 1 6
Total
124
80
Fuente: Estimación propia
De acuerdo al análisis de factores ponderados, la planta López Mateos resultó con 124 puntos, la
planta Encino obtuvo 80 puntos, por lo que, López Mateos ha demostrado ser la localidad más
apropiada para utilizarse como zona de resguardo y como patio de pernoctaje de las unidades de
la línea de transporte.
82
5.4 Distribución del área
La distribución del área comprende el espacio físico destinado al resguardo de las catorce
unidades de transporte dentro de la planta López Mateos. Este espacio no interfiere de manera
directa con las operaciones internas de la planta. Por lo que no es necesario determinar los
identificadores de planificación de espacio (SPI, por sus siglas en inglés) ni sus afinidades.
Se considera el método de estimación visual para el acomodo de las catorce unidades de
transporte, así como sus respectivas plataformas, ya que es un método rápido y con un alto nivel
de certidumbre si se utiliza el dibujo asistido por computadora y las dimensiones a escala de las
instalaciones y equipos.
Se estableció la distribución de las unidades de transporte en el patio de la planta López Mateos, el
tamaño de las unidades y el espacio están dibujados a escala. En la figura 5.5 se muestra un
recuadro ampliado del acomodo de las unidades en la planta López Mateos.
Figura 5.5 Detalle del acomodo de las unidades en planta López Mateos
Fuente: Elaboración propia
Se ubicaron físicamente las catorce unidades de transporte, en realidad la ubicación física de estas
unidades no requiere un análisis minucioso, ya que no afecta de manera importante la operación.
Sin embargo, se prestó, especial atención a que el movimiento de entrada y salida de las unidades
de transporte fuera rápido, ágil y sin maniobras complicadas para su disposición.
83
5.5 Organización del recurso humano
Es necesario puntualizar el recurso humano que se requiere para administrar la operación y
asegurar el funcionamiento de la línea de transporte, por lo que, se requiere cuantificar el número
de personas que estarán involucradas en el proyecto, las funciones específicas de cada puesto,
además de definir el organigrama de la línea.
Es importante precisar que la compañía cuenta con una gerencia responsable de dos líneas de
trasporte en otros estados del país, de manera que esta nueva línea de transporte y el personal
involucrado, dependerá directamente de ésta gerencia existente. Debido a que este puesto ya
existe dentro de la organización no será necesario crear la vacante, el sueldo percibido por el
gerente no será considerado como un nuevo costo para la operación de la línea.
Para direccionar, coordinar y supervisar la operación de la línea de transporte, será necesario que
una persona se encuentre físicamente en las oficinas de Monterrey, a nivel organigrama es
conveniente crear una jefatura para la línea de transporte, que reporte al gerente de transportes.
El jefe de la línea de transporte se encargará de gestionar, supervisar y coordinar todas las
actividades necesarias de la línea de transporte, que le brindara servicio a las plantas Encino,
López Mateos y Salinas Victoria. Las funciones del jefe de línea de trasporte son:
Gestionar, contratar y supervisar transportes externos que se contraten para fletes foráneos.
Controlar los costos de operación, así como elaborar el presupuesto mensual.
Verificar que se paguen las tarifas autorizadas a los transportes externos.
Generar y medir indicadores de desempeño para todo el personal de la línea de transporte.
Garantizar el nivel de servicio al cliente.
Verificar que las unidades cuenten con los requisitos administrativos y legales para operar.
Supervisar que se efectúe el mantenimiento preventivo y correctivo de las unidades.
Atender cualquier situación que se presente con el personal operativo.
Bajo el mando del jefe de la línea de transporte quedan dos auxiliares administrativos de costos y
documentos, dos coordinadores de embarques, un coordinador de mantenimiento y gestoría y
catorce choferes. Las funciones del personal, se muestra continuación.
Auxiliar administrativo de costos y documentos. Como principales funciones tendrá la
elaboración de reportes, validación de tarifas, determinar costos por tonelada, entre otras.
Dos personas realizaran estas actividades debido al número de embarques que se debe
administrar.
84
Coordinador de embarques. Se encargará de monitorear las unidades, trazar las rutas de
entrega, actualizar información en el sistema de gestión y elaborar indicadores de servicio.
Dos personas serán responsables de estas funciones.
Coordinador de mantenimiento y gestoría. En general, el personal a cargo deberá realizar el
mantenimiento preventivo y correctivo oportuno de todas las unidades definidas en el
proyecto, controlar el inventario de refacciones, control de gastos, efectuar trámites
necesarios para operar sin contratiempos y evitar multas por parte del estado. Sólo una
persona tendrá bajo su responsabilidad estas funciones.
Personal operativo (choferes). Su misión será entregar en tiempo y forma a los diferentes
destinos y tener el debido cuidado de la unidad de carga y del material. Para esta tarea es
necesario contar con 14 operadores, un chofer para cada unidad de transporte.
El personal operativo será contratado como personal sindicalizado, y para los coordinares,
auxiliares y el jefe de la línea serán como personal de confianza, de esta manera, se tienen
contratadas catorce personas sindicalizadas y seis personas de confianza. El organigrama de la
línea se muestra a continuación.
Figura 5.6 Organigrama de la línea de transporte
Fuente: Elaboración propia
85
5.5.1 Descripción de puestos
Cada puesto requiere de una misión a cumplir y mejorar continuamente, se requiere además,
definir la relación en el organigrama, un perfil y un nivel de experiencia mínimo para resolver las
desviaciones en la operación, así mismo, es preciso definir las funciones y responsabilidades a
cubrir para cada puesto. A continuación se hará una breve descripción de cada uno de los puestos
de la línea de transporte.
Cargo: Jefe de Línea de Transporte Monterrey
Reporta a: Gerente de Línea de Transporte
Misión del cargo: Contribuir a la satisfacción de nuestros clientes, mediante una esmerada
atención apoyada de un servicio oportuno de entrega de pedidos, manteniendo la confiabilidad del
inventario y optimizando los recursos asignados.
Perfil: Educación superior terminada (deseable). Experiencia: Inventarios, Distribución, Sistemas
GPS, Cálculo de costos. Habilidades: Manejo de Personal, Servicio al Cliente, Analítico, Proactivo.
Áreas de resultados Principales responsabilidades
Nivel de servicio
Planeación de la logística
Supervisión y generación de rutas
Supervisar mantenimiento preventivo y correctivo a unidades
Atención a problemas
Servicio a clientes Capacitación y supervisión de operaciones
Mantener una imagen corporativa excelente
Control de gastos
Controlar los costos de operación, así como elaborar el
pronóstico mensual
Verificar que se paguen las tarifas autorizadas a los
transportes externos
Calcular en forma mensual el costo por tonelada transportada
para las unidades propias
Verificar el tonelaje transportado por persona para el pago de
sueldos
Comprobación de gastos
Gestionar, contratar y supervisar a los transportes externos
que se contraten para los fletes foráneos
Legalización Verificar la entrega de documentación legalizada
Verificar que todas las unidades cuenten con los
requerimientos administrativos y legales
Indicadores
Generar y medir los indicadores de desempeño para todo el
personal
Supervisión a localización satelital y radial
Indicador de rechazos que se susciten, describiendo sus
causas
86
Cargo: Auxiliar administrativo de costos y documentos
Reporta a: Jefe de línea de transporte Monterrey
Misión del cargo: Contribuir a la satisfacción de nuestros clientes, registrando y suministrando
información para el análisis y la toma de decisiones.
Perfil: Educación media superior terminada (deseable). Experiencia: Costos de Distribución,
Legalización, manejo de office, manejo de sistemas RP Habilidades: Analítico, facilidad de
palabra, tolerante.
Áreas de resultados Principales responsabilidades
Seguimiento
Elaborar el reporte de toneladas transportadas por viaje, por
chofer y por tipo de unidad diario
Llevar la asistencia diaria del personal operativo
Generar la estadística de todos los costos de operación
Determinar el costo por tonelada por tipo de vehículo mensual
para las unidades propias de la empresa.
Cuantificar los ingresos de la empresa, a través de la
facturación correcta de todos los fletes realizados
Control de registros
Llevar un registro de las remisiones, línea de transporte e
importes de todos los fletes realizados con transportes
externos
Controlar y generar la estadística de los consumos de
combustible por unidad.
Generar carta porte en forma manual a todo lo que no se
pueda realizar directamente en el sistema, como Traslados,
Maquilas o Rechazos
Legalización
Recibir las remisiones con firma y sello de recibido del cliente
de todos los fletes (equipo propio y transportes externos) que
se realicen, dar fin al transporte y enviar documentación
original a facturación, así como verificar que entreguen
documentación completa.
Validar que las tarifas que cobren los transportes externos
sean las autorizadas
Calidad y seguridad Entregar los uniformes y equipos de seguridad al personal
87
Cargo: Coordinador de Embarques
Reporta a: Jefe de Línea de Transporte Monterrey
Misión del cargo: Contribuir a la satisfacción de nuestros clientes, dando seguimiento al
cumplimiento de las entregas y control de documentación.
Perfil: Educación media superior terminada (deseable). Experiencia: Ruteo, Conocimiento de la
ciudad, Unidades de carga Habilidades: manejo de personal, trabajo bajo presión, capacidad de
negociación y entendimiento.
Áreas de resultados Principales responsabilidades
Seguimiento
Monitorear a todas las unidades durante todo el proceso de
entregas con los clientes, a través del localizador satelital y
con el apoyo del radio nextel.
Supervisar el proceso de carga de las unidades dentro del
almacén
Generar el reporte diario de ruta de todas las unidades
Solicita los rechazos de material, cuando así se requiera y
pedir su gestión.
Informar al departamento de ventas cualquier situación o
problemática que se presente durante la entrega del material
al cliente
Indicadores Elaborar reportes de indicadores del nivel de servicio, tanto
por unidades internas, como externas
Nivel de servicio
Mantener en buen estado todos los equipos de comunicación
satelital y radio nextel
Proporcionar asistencia al personal operario en cualquier
problema relacionado con las entregas de materiales con los
clientes
Cumplimiento con el 100% de las entregas en tiempo y forma
Control de registros Ingresar al sistema todos los embarques que se generen y
hacer la actualización de cualquier dato que surja
88
Cargo: Coordinador de Mantenimiento y Gestoría
Reporta a: Jefe de Línea de Transporte Monterrey
Misión del cargo: Contribuir a la satisfacción de nuestros clientes, dando la máxima
disponibilidad de las unidades con el mayor rendimiento.
Perfil: Educación media superior terminada (deseable). Experiencia: Ruteo, Conocimiento de la
ciudad, Unidades de carga Habilidades: manejo de personal, trabajo bajo presión, capacidad de
negociación y entendimiento.
Áreas de resultados Principales responsabilidades
Seguimiento
Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo a todas las
unidades
Realizar inspecciones o check list periódicamente a todas las
unidades
Evaluar proveedores para las refacciones o prestadores de
servicio de reparación de las unidades
Auxiliar en los percances de tránsito o si sufren alguna avería
mecánica en el desarrollo de su ruta
Control de registros
Llevar el registro en bitácora de todas las reparaciones que se
le realicen al equipo
Hacer escaneo a los camiones en cada carga de combustible
para comprobar rendimientos
Control de inventario Mantener un inventario de componentes básicos
Control de gastos
Cotizar y hacer la mejor compra de insumos para el
mantenimiento
Controlar los costos de mantenimiento por unidad
Indicadores Llevar el registro y control de los rendimientos por unidad
Solicitar refacciones, insumos del taller y equipo de carga
Legalización
Efectuar los trámites necesarios para tener toda la
documentación en regla de los equipos
Verificar que todos los operadores cuenten su licencia vigente
5.6 Descripción del proceso
El proceso de entrega de materiales es disparado por una solicitud de material por parte del
cliente, existen diferentes áreas involucradas en el proceso de venta, el siguiente diagrama de flujo
se presentan las principales aéreas que intervienen.
89
Figura 5.7 Descripción del proceso
Fuente: Elaboración propia
El proceso de traslado entre plantas la solicitud de venta inicial es sustituida por el requerimiento
interno en sistema SAP y el resto del proceso en es idéntico.
INICIO
Solicitud de venta de material
Se crea pedido en SAP
Se genera lista de carga
Se imprime lista de carga
Se registra lista de carga en base de datos
Se crea ruta de entrega con lista de carga impresas
Se asigna unidad de transporte
Se enlista los pedidos pendientes por entregar
Se prepara material para cargar a la unidad
Se carga unidad con material
Se registra peso real en SAP ( picking )
Se da salida a la unidad de transporte en SAP
VENTAS EMBARQUES ALMACÉN INVENTARIOS
Se monitorea la entrega del material por medio de GPS
Se imprime remisi ó n con peso real
Se emite factura digital para enviarse al cliente
La unidad de transporte entrega material al cliente
Se finaliza proceso de entrega en SAP
La unidad regresa y entrega documentaci ó n de recibido
Se recibe documentaci ó n y se
archiva
Se verifica la documentaci ó n y es enviada al á rea de
Facturaci ó n
FIN
90
Capítulo VI. Estudio financiero
El estudio financiero se enfoca hacia la conformación de todos los costos en los que se estima
incurrirá la línea de transporte. En este estudio se consideran los costos de operación, de
administración, inversión total inicial, costo de financiamiento y los ahorros o beneficios esperados.
Por otra parte, de acuerdo a los resultados del estudio técnico, se cuantificara él monto de la
inversión total inicial, así como la depreciación y amortizaciones.
El estudio financiero involucra el cálculo del punto de equilibrio y del estado de resultados, sin
embargo para este caso en particular no es posible calcularlos, ya que no existen ingresos por
ventas, debido a que el proyecto a evaluar es un cambio de alternativa (dejar de rentar por compra
de equipo), con esta situación se espera que al aplicar todos costos de operación asociados se
genere un ahorro.
Finalmente se establece el presupuesto de gastos que será necesario para la operación de la
línea, que servirá para comparar contra el gasto en fletes externos, para determinar si realmente se
genera un ahorro para la compañía, además, se estudia un esquema particular de financiamiento
para el proyecto, el arrendamiento.
6.1 Determinación de los costos de operación
Se estima que los costos de operación en los que incurrirá la línea de transporte de la compañía.
Estos costos se utilizan para calcular el ahorro que se tendría al dejar de pagar fletes de líneas
esteras, el ahorro estimado será la base para la evaluación económica.
Se estiman para el caso particular de esta compañía los costos anuales de los insumos y servicios
de los que requerirá la línea de transporte para operar, tales como: mano de obra (sueldos y
salarios), combustible, mantenimiento, tenencia, seguro, sistema GPS, además de tener previsto
un importe para gastos varios y extraordinarios.
6.1.1 Sueldos y salarios
El costo en mano de obra es uno de los principales conceptos que se deben determinar con
especial atención, ya que si se establecen sueldos y salarios en un nivel bajo, se corre el riesgo de
tener un alto índice de rotación entre el personal, por el contrario, si establecen sueldos elevados,
significaría un alto costo para la organización y un desventaja operativa, ya que se tendría un alto
costo de operación.
91
Se determinó el monto promedio de sueldos y salarios pagados en el mercado de Monterrey
mediante entrevista directa a dueños y responsables de líneas de transporte. Los sueldos y
salarios que se pagan al personal de la línea son ligeramente superiores al promedio pagado en el
mercado, con esto, aunado a la situación económica, se espera que el personal esté dispuesto a
conservar su empleo, prestando especial atención a su productividad, eficiencia y liderazgo,
cualidades clave para la óptima operación de la línea. Los sueldos y salarios que se estima pagar
se muestran en la tabla 6.1.
Tabla 6.1 Costo estimado en sueldos y salarios
Puesto Plazas Mensual por
plaza Pagado
mensualmente Total anual
Jefe de línea de transporte 1 $ 14,000.00 $ 14,000.00 $ 168,000.00
Coordinador de embarques 2 $ 9,500.00 $ 19,000.00 $ 228,000.00
Auxiliar administrativo de costos y documentos 2 $ 8,000.00 $ 16,000.00 $ 192,000.00
Coordinador de Mantenimiento y Gestoría 1 $ 9,500.00 $ 9,500.00 $ 114,000.00
Operador de Camioneta Dodge RAM 4000 4 $ 7,500.00 $ 30,000.00 $ 360,000.00
Operador de Rabón (VW 8.15 Worker-E) 4 $ 8,000.00 $ 32,000.00 $ 384,000.00
Operador de Torthon (Kenworth T370) 3 $ 8,500.00 $ 25,500.00 $ 306,000.00
Operador de Trailer (Kenworth T800B) 3 $ 9,000.00 $ 27,000.00 $ 324,000.00
Total 20
$ 173,000.00 $ 2,076,000.00
Fuente: Estimación propia.
6.1.2 Costo en combustible
El combustible utilizado por todos los equipos de trasporte seleccionados es el diesel, que
históricamente representa un precio inferior comparado a la gasolina, además, el diesel presenta
un buen rendimiento de kilómetros recorridos por litro de combustible, la compañía proporciono
información histórica del rendimiento del diesel para cada unidad.
Se estima que el viaje promedio por unidad será de 44 kilómetros, al multiplicarlo por el número de
viajes por semana se obtienen los kilómetros por mes para cada unidad, al multiplicar los
kilómetros recorridos por el rendimiento del combustible, es decir, los kilómetros que cada unidad
recorre por litro de diesel (Km/l) se obtienen los litros mensuales de diesel, finalmente, se calcula el
costo del diesel considerando el precio del combustible de abril de 2009 a $7.73 pesos por litro.
Con las catorce unidades se estima tener un consumo mensual de 10,046 litros de diesel, esto
representará para la compañía un gasto anual de $931,840.46 pesos, el cálculo de este importe se
muestra en la tabla 6.2.
92
Tabla 6.2 Costo estimado en combustible
Unidad Cantidad Km/l Viajes / semana
Km/Mes Por unidad
Litros/Mes Por unidad
Litros/Mes Totales
Costo Mensual
Costo Anual
Camioneta 3 1.8 9 1,584 880 2,640 $ 20,407.20 $ 244,886.40
Rabón 3 2.2 12 2,112 960 2,880 $ 22,262.40 $ 267,148.80
Torthon 4 4.0 12 2,112 528 2,112 $ 16,325.76 $ 195,909.12
Tráiler 4 3.5 12 2,112 603 2,414 $ 18,658.01 $ 223,896.14
Total 14
10,046 $ 77,653.37 $ 931,840.46
Fuente: Estimación propia con datos de la compañía.
6.1.3 Costo de mantenimiento
Este costo, a pesar de que parece no ser importante, es un costo clave para preservar las
unidades en óptimas condiciones y que se refleja en una mayor disponibilidad de los equipos.
Se calcula el costo por servicio de mantenimiento, el costo se basa en los mantenimientos
programados definidos por el fabricante y los costos que la compañía tiene contemplados para
cada revisión periódica de las unidades (cambios de aceite, lubricantes, test de motor, frenos), en
diferentes kilometrajes o periodos.
Se diseño una tabla que muestra los costos por servicio de mantenimiento para las unidades y las
plataformas. La cantidad de servicios de mantenimiento que requiere cada tipo de unidad se
calcula dividiendo el kilometraje de servicio entre los kilómetros recorridos a año.
Se estima un gasto anual en mantenimiento de $279,388.00 pesos para todas las unidades y
plataformas. El costo estimado de mantenimiento para cada unidad se muestra a continuación.
Se estima gastar $66,624.00 pesos anuales en mantenimiento para los tres trailers Kenworth
T800B con 5ª rueda, el detalle del costo de mantenimiento se muestran en la tabla 6.3.
Tabla 6.3 Costo estimado en mantenimiento para trailer Kenworth T800B 5a rueda
Insumos $ 2,300.00
Kilometraje de servicio: 12,000
Lubricantes y anticongelantes $ 2,750.00
Km recorridos al año: 19,008
Mtto. Eléctrico y Electrónico $ 1,230.00
Servicios al año: 1.6
Mano de Obra $ 5,500.00
Total anual por unidad: $ 22,208.00
Frenos $ 2,100.00
Unidades requeridas: 3
Costo por servicio $ 13,880.00
Total Anual: $ 66,624.00
Fuente: Estimación propia con datos de la compañía.
93
Se estima gastar $82,764.00 pesos anuales en mantenimiento para los tres torthon Kenworth T370
5a rueda el detalle del costo de mantenimiento se muestra en la tabla 6.4.
Tabla 6.4 Costo estimado en mantenimiento para torthon Kenworth T370 5a rueda
Insumos $ 1,700.00
Kilometraje de servicio: 12,000
Lubricantes y anticongelantes $ 2,090.00
Km recorridos al año: 25,344
Mtto. Eléctrico y Electrónico $ 1,150.00
Servicios al año: 2.2
Mano de Obra $ 5,500.00
Total anual por unidad: $ 27,588.00
Frenos $ 2,100.00
Unidades requeridas: 3
Costo por servicio $ 12,540.00
Total Anual: $ 82,764.00
Fuente: Estimación propia con datos de la compañía.
Se estima gastar $48,840.00 pesos anuales en mantenimiento para los cuatro camiones
Volkswagen 8.150 Worker-E el detalle del costo de mantenimiento se muestra en la tabla 6.5.
Tabla 6.5 Costo estimado en mantenimiento para camión Volkswagen 8.150 worker-E
Insumos $ 1,700.00
Kilometraje de servicio: 12,000
Lubricantes y anticongelantes $ 800.00
Km recorridos al año: 25,344
Mtto. Eléctrico y Electrónico $ 1,150.00
Servicios al año: 2.2
Mano de Obra $ 700.00
Total anual por unidad: $ 12,210.00
Frenos $ 1,200.00
Unidades requeridas: 4
Costo por servicio $ 5,550.00
Total Anual: $ 48,840.00
Fuente: Estimación propia con datos de la compañía.
Se estima gastar $39,160.00 pesos anuales en mantenimiento para los cuatro camionetas Dodge
RAM 4000 el detalle del costo de mantenimiento se muestra en la tabla 6.6.
Tabla 6.6 Costo estimado en mantenimiento para camioneta Dodge RAM 4000
Insumos $ 700.00
Kilometraje de servicio: 12,000
Lubricantes y anticongelantes $ 300.00
Km recorridos al año: 25,344
Mano de Obra $ 3,000.00
Servicios al año: 2.2
Frenos $ 450.00
Total anual por unidad: $ 9,790.00
Costo por servicio $ 4,450.00
Unidades requeridas: 4
Total Anual: $ 39,160.00
Fuente: Estimación propia con datos de la compañía.
Se estima gastar $42,000.00 pesos anuales en mantenimiento para las seis plataformas el detalle
del costo de mantenimiento se muestra en la tabla 6.7.
94
Tabla 6.7 Costo estimado en mantenimiento para plataformas
Libre 12.2 m [2 ejes] 3
Servicios al año: 1
Libre 12.2 m [3 ejes] c/eje retráctil 1
Costo por servicio: $ 7,000.00
Con cortina 12.2 m [3 ejes] c/eje retráctil 2
Unidades requeridas: 8
Total de unidades 6
Total Anual: $ 42,000.00
Fuente: Estimación propia con datos de la compañía.
6.1.4 Costo de llantas
Es importante considerar que los equipos requerirán de cambio de llantas, ya sea por desgaste o
por percances como pinchaduras, de tal forma, que incluir el costo que este insumo representa es
vital para evaluar adecuadamente el proyecto.
Se sabe por información histórica de la compañía que anualmente el 5% de las llantas sufren
siniestros, generalmente pinchaduras, por lo que usualmente, el cinco por ciento de las llantas
deben ser compradas nuevas para sustituirlas en los equipos de transporte. El costo por llanta es
de $ 4,100 para los camiones y $ 1,200 para las camionetas. El resumen del número de llantas de
los equipos del proyecto se muestra en la tabla 6.8.
Tabla 6.8 Número de llantas de los equipos del proyecto
Equipo Cant Ejes Llantas al piso
$/Llanta
Trailer - Kenworth T800B 5a rueda 3 2 30 $ 4,100.00
Torthon - Kenworth T370 5a rueda 3 2 30 $ 4,100.00
Camión - Volkswagen 8.150 Worker-E 4 1 24 $ 4,100.00
Camioneta - Dodge RAM 4000 4 1 24 $ 1,200.00
Plataforma libre 12.2 m [2 ejes] 3 2 24 $ 4,100.00
Plataforma libre 12.2 m [3 ejes] c/eje retráctil 1 3 12 $ 4,100.00
Plataforma con cortina 12.2 m [3 ejes] c/eje retráctil 2 3 24 $ 4,100.00
Total 168
Fuente: Estimación propia con datos de la compañía.
El cálculo del costo se basa en que los neumáticos tienen un tiempo de vida promedio por uso
normal, la vida útil de las llantas depende de los kilómetros recorridos, así como de la ubicación en
la que se encuentran instaladas en el equipo de transporte, las llantas delanteras tienen una vida
útil menor que las llantas traseras.
Se conoce que las llantas delanteras tienen una vida útil de 120,000 Km bajo condiciones normales
de operación, las llantas traseras presentan una vida útil de 210,000 Km. En el análisis de costo de
95
combustible se estimó que la distancia recorrida por las unidades de 25,344 kilómetros por año
aproximadamente.
De esta manera, se estima que la vida útil para las llantas delanteras y traseras será de 4 y 8 años
respectivamente. En la tabla 6.9 se muestra el resumen del cálculo.
Tabla 6.9 Vida útil de llantas delanteras y traseras
Km recorridos por llanta: 25,344 / Año
Número de llantas delanteras: 28
Duración llantas delanteras: 120,000 Km
Duración llantas delanteras: 4 Años
Número de llantas traseras: 140
Duración llantas traseras: 210,000 Km
Duración llantas traseras: 8 Años
Fuente: Estimación propia con datos proporcionados por la compañía
El proyecto se evaluará a ocho años, de acuerdo con esta información, durante todos los años de
evaluación se deberán sustituir anualmente el 5% de las llantas al piso debido a que sufrirá
siniestros, este costo representa $30,960.00 pesos al año. Además de este costo, en año cuatro se
deberán sustituir todas las llantas delanteras, lo que representa una suma adicional al costo de
siniestralidad de $114,800.00 pesos. En el año ocho, se deberán sustituir todas las llantas traseras,
y nuevamente las llantas delanteras, esto representa $574,000.00 pesos más el costo del 5% de
los neumáticos que sufrieron algún siniestro.
El resumen de los costos pronosticados se muestra en la tabla 6.10.
Tabla 6.10 Costo estimado en llantas
Año Costo en llantas
1 $ 30,960.00
2 $ 30,960.00
3 $ 30,960.00
4 $ 145,760.00
5 $ 30,960.00
6 $ 30,960.00
7 $ 30,960.00
8 $ 719,760.00
Fuente: Estimación propia con datos de la compañía.
96
6.1.5 Tenencia vehicular
La tenencia vehicular es un impuesto anual que realiza el gobierno federal desde los años
sesentas, sin embargo, a pesar de ser un impuesto federal, los recursos son destinados a las
entidades federativas.
Este gravamen, representa un costo para la línea que debe considerarse, además, para que las
unidades de transporte circulen sin restricciones, se requiere cumplir con éste requisito fiscal con el
municipio de Monterrey.
El importe de esta imposición depende de la marca, línea, características del vehículo y valor del
mismo. El monto anual a pagar por el impuesto de tenencia vehicular de las unidades de transporte
seleccionadas para el proyecto se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 6.11 Costo estimado en tenencia vehicular
Unidad Tenencia anual
por unidad Cantidad de
unidades Importe anual
total
Trailer - Kenworth T800B $ 2,060.00 3 $ 6,180.00
Torthon - Kenworth T370 $ 1,380.00 3 $ 4,140.00
Rabón - VW 8.15 Worker E $ 2,080.00 4 $ 8,320.00
Camioneta - Dodge RAM 4000 $ 1,920.00 4 $ 7,680.00
Total 14 $ 26,320.00
Fuente: Estimación propia con datos de la compañía.
6.1.6 Seguro
El seguro es un contrato en el que una de las partes (el asegurador) se obliga, mediante una prima
que le abona la otra parte (el asegurado), a resarcir un daño o a cumplir una prestación convenida
si ocurre un evento previsto en un contrato (póliza). El contrato de seguro puede tener por objeto
toda clase de riesgos si existe interés asegurable, salvo prohibición expresa de la ley.
Los equipos de transporte que se destinarán a esta línea se consideran transportes de carga de
uso privado, y, además de contar con un seguro para la mercancía transportada, deben contar con
un seguro de cobertura amplia, que resguarde por el valor del vehículo contra daños materiales de
pérdida total, pérdida parcial, cristales, robo total, responsabilidad civil por daños a terceros por un
millón de pesos, protección legal amparada y gastos médicos para los ocupantes.
97
El precio especial de flotilla cotizado por una compañía nacional de seguros para todas unidades
de la línea de transporte es de $318,680.00 pesos anuales, el detalle se muestra a continuación:
Tabla 6.12 Costo estimado en seguros
Unidad Seguro anual
por unidad Cantidad de
unidades Importe anual
total
Trailer - Kenworth T800B $ 37,510.00 3 $ 112,530.00
Torthon - Kenworth T370 $ 27,420.00 3 $ 82,260.00
Rabón - VW 8.15 Worker E $ 8,380.00 4 $ 33,520.00
Camioneta - Dodge RAM 4000 $ 12,050.00 4 $ 48,200.00
Plataforma libre 12.2m (2 ejes) $ 5,660.00 3 $ 16,980.00
Plataforma libre 12.2m (3 ejes) $ 6,750.00 1 $ 6,750.00
Plataforma con cortina 12.2m $ 9,220.00 2 $ 18,440.00
Total 20 $ 318,680.00
Fuente: Estimación propia con datos una compañía nacional de seguros
6.1.7 Sistema de posicionamiento global (GPS)
Se requiere que las unidades de transporte incluyan un equipo de localización vía satélite GPS
(Global Positioning System) mediante paquete de datos GPRS por sus siglas en inglés (General
Packet Radio Service) en tiempo real, para hacer más eficiente el manejo logístico de la línea,
además de que este sistema permite operar con mayor seguridad para el rastreo de la unidad en
caso de algún incidente.
Dentro de las aplicaciones logísticas destacan la ubicación en tiempo real, aviso de entrada y
salida de puntos, alerta de desvío de ruta, así como reportes sobre parámetros específicos como:
desempeño de ruta, tiempo de traslado, velocidad promedio, reporte histórico de recorrido,
identificación de unidades en una zona seleccionada, la identificación de los tiempos muertos de
unidades, paradas no autorizadas y tiempos estimados de arribo.
Este tipo de sistema permite optimizar el aprovechamiento de la flotilla completa para fortalecer la
rentabilidad de la operación, con una toma de decisiones en tiempo real, además de generar
información útil para administrar y controlar el desempeño de las unidades.
El costo estimado del servicio de localización vía satélite GPS mediante plataforma GPRS, se optó
por un esquema de renta del dispositivo, el costo incluye la renta del dispositivo y el servicio para
la flotilla de las catorce unidades, el costo anual cotizado es de $130,000.00 pesos.
98
6.1.8 Gastos varios y extraordinarios
Además de los gastos regulares que implica la operación regular de una línea de transporte, es
usual que se generen gastos no previstos, por lo que es importante prever un monto especial para
gastos varios y extraordinarios. Se espera que el gerente de la línea de trasporte programe un viaje
mensual para supervisar, dirigir y coordinar el desempeño de la operación.
El viaje del gerente debe contemplar el costo del boleto redondo de avión saliendo de la Ciudad de
México, sitio donde se localiza el corporativo, a la planta López Mateos, en Monterrey, donde se
localizarán las oficinas de la línea, además, debe incluir el costo de las comidas, transadlos locales
y hospedaje, se estima que el costo mensual que este viaje implica es de $60,000 pesos anuales.
Para gastos menores varios de la línea se estima un monto anual de $210,000 pesos, con esto, el
importe previsto para gastos de varios y extraordinarios es de $270,000 pesos anuales.
6.1.9 Resumen de costos de operación
El proyecto se evalúa a ocho años, la tabla 6.13, muestra el resumen de los costos esperados de
operación para la línea de transporte durante el periodo de evaluación.
Tabla 6.13 Resumen de costos de operación
Año Sueldos y Salarios
Combustible Mantto Llantas Tenencia vehicular
Seguro GPS Gastos Varios
Total Gastos
1 $ 2,076,000 $ 931,840 $ 279,388 $ 30,960 $ 26,320 $ 318,680 $ 130,000 $ 270,000 $ 4,063,188
2 $ 2,076,000 $ 931,840 $ 279,388 $ 30,960 $ 26,320 $ 318,680 $ 130,000 $ 270,000 $ 4,063,188
3 $ 2,076,000 $ 931,840 $ 279,388 $ 30,960 $ 26,320 $ 318,680 $ 130,000 $ 270,000 $ 4,063,188
4 $ 2,076,000 $ 931,840 $ 279,388 $ 145,760 $ 26,320 $ 318,680 $ 130,000 $ 270,000 $ 4,177,988
5 $ 2,076,000 $ 931,840 $ 279,388 $ 30,960 $ 26,320 $ 318,680 $ 130,000 $ 270,000 $ 4,063,188
6 $ 2,076,000 $ 931,840 $ 279,388 $ 30,960 $ 26,320 $ 318,680 $ 130,000 $ 270,000 $ 4,063,188
7 $ 2,076,000 $ 931,840 $ 279,388 $ 30,960 $ 26,320 $ 318,680 $ 130,000 $ 270,000 $ 4,063,188
8 $ 2,076,000 $ 931,840 $ 279,388 $ 719,760 $ 26,320 $ 318,680 $ 130,000 $ 270,000 $ 4,751,988
Fuente: Estimación propia.
6.2 Inversión total inicial
En el estudio técnico se determinó el equipo requerido para constituir la línea de transporte para la
compañia, integrada por 14 unidades con sus respectivas plataformas, los quipos están
acondicionados con sistema GPS para operar de una forma segura, además, ofrece ventajas para
el control logístico.
99
La planta López Mateos cuenta con personal capacitado administrativamente para la operación de
la línea, este personal tiene asignadas oficinas y equipo de cómputo para sus labores, por lo que
no se requerirá invertir en este rubro.
La inversión total inicial es de $11,134,700 pesos, y está constituida por 14 unidades (3 trailes, 3
torthon, 4 rabones y 4 camionetas) con un costo de $8,094,500, también, se invertirá en 14
plataformas con costo $3,040,200 pesos. El detalle de la inversión se muestra en la tabla 6.14.
Tabla 6.14 Inversión total inicial
Equipo Total de unidades
Costo Unitario (Pesos)
Costo Total (Pesos)
Trailer - Kenworth T800B 5a rueda 3 $ 1,048,700 $ 3,146,100
Torthon - Kenworth T370 5a rueda 3 $ 734,800 $ 2,204,400
Rabón - Volkswagen 8.150 Worker E 4 $ 380,000 $ 1,520,000
Camioneta - Dodge RAM 4000 4 $ 306,000 $ 1,224,000
Plataforma para Dodge RAM 4000 a 6.4 m 4 $ 75,700 $ 302,800
Plataforma para Volkswagen 8.150 Worker-E a 6.4 m 4 $ 75,700 $ 302,800
Plataforma libre a 12.2 m de 2 ejes 3 $ 321,700 $ 965,100
Plataforma libre a 12.2 m de 3 ejes, con eje retráctil 1 $ 391,300 $ 391,300
Plataforma con cortina a 12.2 m de 3 ejes, c/eje retráctil 2 $ 539,100 $ 1,078,200
$ 11,134,700
Fuente: Estimación propia con datos de agencias automotrices.
6.3 Depreciaciones y amortizaciones
Según el artículo 40 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta (), el por ciento máximo autorizado a
depreciar, tratándose de activos de automóviles, autobuses, camiones de carga, tractocamiones,
montacargas y remolques, es del 25% anual. Con esto, el esquema de amortización por línea recta
del proyecto queda de la siguiente manera.
Tabla 6.15 Depreciación de los equipos
Año % Máximo
ISR Depreciación
1 25% $ 2,783,675
2 25% $ 2,783,675
3 25% $ 2,783,675
4 25% $ 2,783,675
100% $ 11,134,700
Fuente: Estimación propia con datos del articulo 40 de la ley del ISR
100
Se depreciará el equipo de transporte durante cuatro años a razón constante de 25% anual, esto
significa un monto de $2,783,65 pesos por año.
6.4 Financiamiento
El financiamiento es una actividad íntimamente ligada con la asignación de capital de una
compañía, esta decisión se realiza como parte de la elaboración del presupuesto de capital.
Mediante la función de financiamiento del capital, se determinan las cantidades de fondos nuevos
que se necesita obtener de los inversionistas y prestamistas, así como la cantidad de fondos de los
que se dispone.
Como se aprecia, los recursos financieros se pueden adquirir de fuentes propias, o de deuda,
interna, externa, o indirecta a través del arrendamiento de activos. En resumen, las diferentes
fuentes de capital de que dispone una empresa son:
Capital de deuda
Capital propio
Utilidades retenidas
Reservas por depreciación
Arrendamiento
En el caso particular de este proyecto, se analizará la alternativa de arrendamiento financiero,
comparada contra la opción de compra.
6.4.1 Arrendamiento
El arrendamiento es una forma de adquirir un activo sin realizar gastos de capital para utilizarlo. Un
arrendamiento es un acuerdo contractual entre dos partes: el arrendatario y el arrendador. El
arrendatario es el usuario del equipo; el arrendador es el propietario. Este tipo de esquemas son
utilizados, cuando el principal objetivo es utilizar el activo, sin importar ser el dueño del mismo.
El arrendamiento es una forma en que las empresas financian plantas, bienes y equipo,
prácticamente todo activo que se compra puede arrendarse. De manera habitual, la compañía
decide primero qué activo necesita. Luego negocia un contrato de arrendamiento con un
arrendador para usar el activo. El contrato de arrendamiento establece que el arrendatario tiene el
derecho de usar el activo y, a cambio, debe efectuar pagos periódicos al arrendador, el propietario
del activo.
101
Las corporaciones recurren al arrendamiento tanto a corto como a largo plazo, arrendar un activo a
largo plazo se parece mucho a pedir prestados fondos necesarios para comprar el activo. Así, el
arrendamiento a largo plazo es una forma de financiamiento muy semejante al endeudamiento a
largo plazo.
Los arrendamientos se dividen en dos tipos: financieros y puros (también conocido como
arrendamiento operativo). Los arrendamientos financieros comúnmente son a largo plazo,
totalmente amortizados y no pueden cancelarse sin un pago considerable por terminación. Los
arrendamientos puros, generalmente son a corto plazo, parcialmente amortizados y pueden
cancelarse. Los arrendamientos financieros (de capital) deben registrarse en el balance general de
la empresa; los arrendamientos operativos, no.
6.4.1.1 Arrendamiento Puro
Ventajas operativas:
Se tiene la opción de renovar el equipo obsoleto, ya que al estar rentando los equipos, se
cuenta siempre con equipo nuevo y tecnología de punta.
El reemplazo de los equipos favorece la disminución de gastos de mantenimiento al ser
unidades nuevas.
Aumenta los activos totales de operación.
Evita riesgos que pudieran suscitarse en cuanto a la propiedad y comercialización de los
bienes muebles.
Al final del arrendamiento el equipo se puede adquirir por un valor generalmente inferior al
de mercado.
Ventajas financieras:
Disponibilidad de capital de trabajo para destinar a las áreas productivas.
Al no haber enganche, no se sacrifica liquidez.
Libera líneas de crédito.
Permite al arrendatario una eficiente programación presupuestal.
Ventajas fiscales:
Registro contable simple, las rentas van directamente al rubro de gastos.
Es deducible al 100% ya que se pueden manejar directamente como un gasto. Esto conlleva
a disminuir las utilidades, menos pago de impuestos.
No se paga el impuesto al activo sobre los bienes arrendados, ya que no son de la
propiedad del arrendatario.
102
En el arrendamiento puro de bienes corresponde al 100% del importe pagado al arrendador
como un gasto deducible, en consecuencia, se ahorrará el pago del 32% de impuesto sobre
las utilidades fiscales (el arrendatario no genera ganancia inflacionaria y por tanto, no se
considera un pasivo) y un 10% de PTU por su impacto en las utilidades.
6.4.1.2 Arrendamiento financiero
Al concluir el plazo del vencimiento del contrato una vez que se hayan cumplido todas las
obligaciones, la arrendataria deberá adoptar alguna de las siguientes opciones terminales.
La compra del bien a un precio inferior a su valor de adquisición, queda fijado en el contrato.
A prorrogar el plazo para continuar con el uso o goce temporal.
A participar con la arrendadora financiera en el precio de la venta de los bienes a un tercero
Ventajas operativas:
Con la adquisición de bienes en arrendamiento financiero aumenta los activos totales.
La empresa puede considerar que al final del plazo contratado tiene la opción de:
o Adquirir los bienes a un valor simbólico.
o Continuar con el arrendamiento con una renta inferior a la contratada inicialmente.
o Vender los bienes a un tercero y así tener ingresos por bienes en arrendamiento.
Ventajas financieras:
Disponibilidad de capital de trabajo para destinar a las áreas productivas.
Al no haber enganche, no se sacrifica liquidez.
Libera líneas de crédito.
Permite al arrendatario una eficiente programación presupuestal.
Ventajas fiscales:
La depreciación de los activos se registra de forma actualizada.
La carga financiera y demás erogaciones serán deducibles al 100% según corresponda.
Estos gastos disminuyen el pago del ISR y de PTU.
6.4.2 Comparación entre compra y arrendamiento
Para el caso concreto del proyecto se optará por analizar el esquema de arrendamiento financiero,
se cotizó con una institución financiera el arrendamiento de las unidades a cuatro años, las tasa
anual ofrecida es de 7.24%, el residual a pagar (adicional a la anualidad) en el año cuatro es del
25% del valor factura de las unidades, el cálculo se muestra en la tabla 6.16.
103
Tabla 6.16 Cálculo del pago anual de arrendar financieramente los equipos
Arrendamiento: Financiero
Año Pago
Monto a arrendar: $11,134,700.00 MXN
0 -$11,134,700.00
Tasa: 7.24% Anual
1 $ 3,305,105.01
Plazo: 4 Años
2 $ 3,305,105.01
Residual: 25%
3 $ 3,305,105.01
4 $ 6,088,780.01
Fuente: Estimación propia con datos de una institución financiera.
Si se arriendan los equipos, anualmente se debe pagar durante tres años $3,305,105.01 pesos, y
en el año cuatro $6,088,780.01, sin embargo, los pagos del arrendamiento son totalmente
deducibles de impuestos, la tasa impositiva a considerar es del 32%, de modo que el pago de
arrendamiento después de impuestos se detalla a continuación (este es el costo de arrendar en
vez de comprar).
Del año 1 al 3:
Para el año 4:
Si se arriendan los equipos, la compañía no será el propietario, por lo que no podrá depreciar los
equipos para efectos fiscales. La depreciación anual es de $2,783,675 pesos durante cuatro años.
Una deducción de $2,783,675 pesos por depreciación genera un escudo fiscal de:
Del año 1 al 4:
Esto es, que la compañía pierde un escudo fiscal del año 1 al 4 de $1,892,675 pesos anualmente,
por lo que esta cantidad significa un costo para el arrendamiento.
Si se arrienda el equipo, la compañía no tiene que desembolsar $11,134,700.00 pesos en el
momento presente para comprarla. Este es un beneficio del arrendamiento.
Los flujos de efectivo de arrendar en vez de comprar se resumen en la tabla 6.17.
104
Tabla 6.17 Flujos de efectivo de arrendar en vez de comprar
Año Costo de los
equipos
Pago de arrendamiento
después de impuestos
Escudo fiscal perdido por
depreciación
Total del flujo de efectivo
0 $ 11,134,700.00 $ 11,134,700.00
1
-$ 2,247,471.41 -$ 1,892,899.00 -$ 4,140,370.41
2
-$ 2,247,471.41 -$ 1,892,899.00 -$ 4,140,370.41
3
-$ 2,247,471.41 -$ 1,892,899.00 -$ 4,140,370.41
4 -$ 4,140,370.41 -$ 1,892,899.00 -$ 6,033,269.41
Fuente: Estimación propia.
Para determinar la tasa de interés que se está pagando por el préstamo del arrendamiento
financiero, se calcula la Tasa Interna de Retorno (TIR) del total de flujo de efectivo, eso es, una
tasa del 22.2%. Como la compañía se ubica en la tasa impositiva del 32%, la tasa de interés
después de impuestos es:
En este caso a la compañía le sería más conveniente pedir un préstamo, porque podría obtener
una mejor tasa.
Ahora que se conoce la tasa pertinente para evaluar la decisión de arrendar o comprar, se debe
realizar un análisis de Valor Presente Neto (VPN) con los flujos de efectivo, a fin de descontar cada
los flujos al momento presente, con la tasa de endeudamiento después de impuestos (15.1%):
Este VPN a menudo se denomina ventaja neta de arrendamiento, ya que es el beneficio obtenido
de arrendar en vez comprar, es este caso, el VPN de -$1,512,691.64 pesos, corrobora la idea
anterior de que el arrendamiento significaría un mayor costo para la compañía. Es más
conveniente pedir un préstamo, o fondearse internamente para comprar de contado.
6.5 Estado de resultados
Este documento muestra la utilidad o pérdida neta de la operación anual del proyecto. Para su
elaboración se requieren las partidas de ingresos y costos clasificados previamente.
105
Se consideran los ingresos, a los recursos obtenidos por la venta productos así como los costos de
operación, gastos financieros, mantenimiento, depreciaciones, amortizaciones, impuesto global de
las empresas y el reparto de utilidades.
Para el caso concreto de esta evaluación, no existen entradas de dinero por la venta de productos,
se evalúa, en realidad un cambio, dejar de rentar el servicio de transporte, por crear una línea
propia para la compañía.
6.6 Punto de equilibrio
A partir de la información proveniente del estado de origen y aplicación de recursos es posible
determinar el llamado Punto de Equilibrio del proyecto, que determina la cantidad producida y
vendida con la cual el proyecto no registra pérdidas ni utilidades.
Con el fin de evaluar proyectos que iniciarán operaciones, se identifica el punto de equilibrio de la
siguiente manera:
Si: Y = P x Q
y: CT = CF + CV
Donde:
Y = Ingreso
P = Precio unitario
Q = Cantidad total producida y vendida
CT = Costo Total
CF = Costo Fijo
CV = Costo Variable
Como no es posible calcular el estado de resultados, ya que la naturaleza del proyecto es generar
ahorros, que no son considerados propiamente como entradas de flujo de efectivo, el cálculo del
punto de equilibrio del proyecto no es factible de estimar.
6.7 Presupuesto
El presupuesto de la compañía para este proyecto en particular se conforma, por un parte, por el
gasto en el servicio de fletes de líneas externas. Por otra parte, la inversión total inicial, la
depreciación de los equipos y los gastos de operación de la línea, conforman los costos
proyectados por la compañía para operar una línea de trasporte propia para el movimiento de
materiales y entrega a clientes.
106
Con la información del estudio de mercado, se determinó, de acuerdo a las condiciones
económicas actuales, que la compañía erogará $9,491,372.54 pesos en el año 2009, por el
servicio de fletes de líneas de transporte externas.
La inversión total inicial del proyecto se estima en $11,134,700.00 pesos, con una depreciación por
línea recta de los equipos de $2,783,675 durante cuatro años, según la ley del ISR. Los costos
asociados a la operación de la línea de transporte se estimaron para los ocho años de evaluación
del proyecto.
Para el último periodo, el año ocho, se considera un valor de rescate del 20% del valor de factura
de los activos que conforman la inversión inicial, esto representa el valor de mercado de los
equipos después de ocho años en $2,226,940.00 pesos.
Los gastos presupuestados se muestran en la tabla 6.18. Con signo negativo se muestran los
costos que se consideran una “salida” de efectivo. El gasto estimado en fletes 2009 se considera
como una “entrada” efectivo, de la que se descontarán los costos asociados al proyecto.
Tabla 6.18 Gastos presupuestados
Año Gasto estimado
en fletes (líneas externas)
Inversión total inicial
Depreciación (escudo fiscal)
Costos de operación
(línea propia) Valor de rescate
0
-$ 11,134,700.00
1 $ 9,491,372.54
$ 2,783,675.00 -$ 4,063,188.46
2 $ 9,491,372.54
$ 2,783,675.00 -$ 4,063,188.46
3 $ 9,491,372.54
$ 2,783,675.00 -$ 4,063,188.46
4 $ 9,491,372.54
$ 2,783,675.00 -$ 4,177,988.46
5 $ 9,491,372.54
-$ 4,063,188.46
6 $ 9,491,372.54
-$ 4,063,188.46
7 $ 9,491,372.54
-$ 4,063,188.46
8 $ 9,491,372.54
-$ 4,751,988.46 $ 2,226,940.00
Fuente: Estimación propia
Al aplicar el escudo fiscal a los costos de operación de la línea de transporte propia, disminuyen los
costos de operación. Por otra parte, se tiene el pago en fletes a las líneas externas en caso de
continuar contratando el servicio de este tipo de empresas. Al aplicar gasto estimado en fletes se
presentan los flujos de efectivo de la tabla 6.19.
107
Tabla 6.19 Gastos presupuestados con escudo fiscal aplicado
Año Gasto estimado
en fletes (líneas externas)
Inversión total inicial
Costos de operación al aplicar
el escudo fiscal (línea de transporte
propia)
Valor de rescate (20% del valor de
factura de los activos)
0
-$ 11,134,700.00
1 $ 9,491,372.54
-$ 1,279,513.46
2 $ 9,491,372.54
-$ 1,279,513.46
3 $ 9,491,372.54
-$ 1,279,513.46
4 $ 9,491,372.54
-$ 1,394,313.46
5 $ 9,491,372.54
-$ 4,063,188.46
6 $ 9,491,372.54
-$ 4,063,188.46
7 $ 9,491,372.54
-$ 4,063,188.46
8 $ 9,491,372.54
-$ 4,751,988.46 $ 2,226,940.00
Fuente: Estimación propia
108
Capítulo VII. Evaluación de proyecto
La evaluación de proyectos puede definirse como la comparación de los beneficios proyectados,
asociados a una decisión de inversión con todos los costos que se derivan de la inversión y de la
operación misma del proyecto durante toda su vida útil. La evaluación de proyectos se realiza con
el fin de tomar una actitud de aceptación o rechazo del proyecto.
De las diversas herramientas existentes para efectuar la evaluación, se utilizarán los principales
criterios, como lo son, el Valor Presente Neto (VPN), la Tasa Interna de Retorno (TIR), el Índice de
Rentabilidad (IR) y el Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI). Adicionalmente, se estima el
Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC) y la Tasa de Rendimiento Mínima Aceptable
(TREMA), tasas auxiliares para el cálculo de la tasa de descuento del proyecto.
7.1 Costo promedio ponderado del capital (WACC)
El Costo Promedio Ponderado del Capital, WACC por sus siglas en inglés (Weighted Average Cost
of Capital), es el costo en el que incurre la empresa para financiar sus activos, este costo, es la
mezcla de los recursos utilizados para financiar los activos de la compañía, ponderando cada uno
de ellos de acuerdo a su participación en el total.
La tabla 7.1 muestra el cálculo del costo promedio ponderado del capital después de impuestos. La
estimación del WACC parte de las fuentes de financiamiento de la empresa, a fin de determinar la
proporción que representa cada una. Una vez que se cuenta con la proporción, se multiplica por el
costo que representa cada fuente de financiamiento para ponderar el costo, finalmente se suman
los costos ponderados y se obtienen un costo promedio ponderado del capital de 11.10%.
Tabla 7.1 Cálculo del costo promedio ponderado del capital después de impuestos
Fuente de financiamiento Cantidad
(miles de pesos) Proporción Costo
Costo ponderado del capital
Deuda a corto plazo $ 3,872,000 65.9% 5.9% 3.9%
Deuda a largo plazo $ 775,000 13.2% 10.2% 1.3%
Capital contable mayoritario $ 1,169,000 19.9% 28.7% 5.7%
Accionistas minoritarios $ 60,000 1.0% 15.5% 0.2%
$ 5,876,000 100%
11.10%
Fuente: Datos proporcionados por la compañía
109
Es importante determinar el valor del costo promedio ponderado del capital, ya que al evaluar un
proyecto, el WACC presenta relación con la TREMA, y ambas tasas se deben comparar.
Para aceptar un proyecto, la TREMA no debe ser inferior al WACC, aceptar una TREMA inferior al
WACC significaría que los resultados económicos del proyecto disminuirían el valor de la empresa,
puesto que no habría ninguna utilidad por encima de costo del capital invertido. En este caso, el
WACC debe ser el valor mínimo que se utilice como TREMA.
7.2 Tasa de rendimiento mínima aceptable (TREMA)
Generalmente la Tasa de Rendimiento Mínima Aceptable (TREMA), es una política que establece
la alta dirección de una empresa, como resultado de considerar la cantidad de dinero disponible, la
fuente y el costo de estos fondos, la cantidad de proyectos de inversión, así como el grado de
riesgo asociado.
Un inversionista exige el cálculo de la tasa de rendimiento mínima exigida contra la tasa de
ganancia esperada. A esto se le conoce como TREMA, para determinar la TREMA se debe contar
de las siguientes variables:
Donde:
: Tasa de interés del mercado
: Riesgo del proyecto medido en porcentaje
: Tasa de ganancia real exigida por el inversionista
La tasa de interés del mercado ( ) será la tasa de los Certificados de la Tesorería (CETES) a 28
días, que es considerada como una tasa libre de riesgo, ya que el rendimiento se devenga con una
certidumbre total.
Según la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), establece que la tasa CETE, es una
tasa libre de riesgo, porque el pago de los intereses, es una obligación directa del gobierno,
además, por ser a corto plazo minimiza los riesgos de inflación en los cambios de las tasas de
interés.
110
Con la información extraída del Banco de México, de la tasa de rendimiento diaria de los CETES a
28 días, resultado de la subasta semanal, se calculó el promedio de la tasa del primero de enero al
diecisiete de agosto de 2009, resultando una tasa de 5.75% (Ver anexo 4).
Para la estimación del riesgo del proyecto ( ) se utiliza el método multicriterio propuesto por el Dr.
Joas Gómez en su libro Evaluación de Proyectos, la tabla 7.2 muestra la estructura del índice de
confianza del proyecto.
Tabla 7.2 Método multicriterio
Estructura del índice de confianza del proyecto
Fuente de riesgo Estructura porcentual
Estimación del evaluador
Índice de confianza
1 Megatendencias 15% 80% 12.00%
2 Macroeconomía 15% 80% 12.00%
3 Estudio de Mercado 10% 80% 8.00%
4 Estudio Técnico 10% 90% 9.00%
5 Evaluación Financiera 25% 90% 22.50%
6 Evaluación Económica 25% 85% 21.25%
100%
84.75%
Fuente: Estimación propia
Del índice de confianza del proyecto de 84.75%, derivado del método multicriterio, se calcula que
el riesgo del proyecto es del 15.25%.
Para la tasa de ganancia real exigida por el inversionista ( ), se utiliza el valor calculado del Costo
Promedio Ponderado del Capital (WACC) de 11.10%, para asegurar que la tasa cubra el costo del
capital de la compañía, y que, además, el proyecto genere valor para la compañía.
111
Así, la Tasa de rendimiento mínima aceptable (TREMA) para el proyecto, es de 32.10%
7.3 Valor presente neto (VPN)
A la diferencia entre el valor del mercado de una inversión y su costo se denomina valor presente
neto (VPN) de la inversión, es decir, el valor presente neto es una medida de cuánto valor se crea
o agrega hoy al efectuar una inversión.
El método del valor presente neto se basa en el concepto del valor equivalente de todos los flujos
netos de efectivo ( ) relativos a alguna base o punto de inicio en el tiempo llamado presente. La
tabla 7.3 muestra los flujos netos de efectivo del proyecto, así como la inversión total inicial ( ) y el
valor de rescate de de los activos ( ).
Tabla 7.3 Flujos netos de efectivo del proyecto (FNE)
Año Gasto estimado
en fletes (líneas externas)
Inversión total inicial
( )
Costos de operación al aplicar
el escudo fiscal (línea de transporte
propia)
Valor de rescate del 20% del valor de factura de los
activos
( )
Ahorro por implementar una
línea de transporte
( )
0
-$ 11,134,700.00
-$ 11,134,700.00
1 $ 9,491,372.54
-$ 1,279,513.46
$ 8,211,859.08
2 $ 9,491,372.54
-$ 1,279,513.46
$ 8,211,859.08
3 $ 9,491,372.54
-$ 1,279,513.46
$ 8,211,859.08
4 $ 9,491,372.54
-$ 1,394,313.46
$ 8,097,059.08
5 $ 9,491,372.54
-$ 4,063,188.46
$ 5,428,184.08
6 $ 9,491,372.54
-$ 4,063,188.46
$ 5,428,184.08
7 $ 9,491,372.54
-$ 4,063,188.46
$ 5,428,184.08
8 $ 9,491,372.54
-$ 4,751,988.46 $ 2,226,940.00 $ 6,966,324.08
Fuente: Estimación propia
Para calcular el VPN del proyecto, los flujos de efectivo de cada periodo de tiempo determinado se
descuenta al momento presente del tiempo, con una tasa de rentabilidad exigida, la tasa de
descuento a aplicar para evaluar este proyecto es la TREMA calculada de 32.1%.
112
Por otra parte, la inversión total inicial ( ) se sustrae a la suma de los flujos netos de efectivo
descontados al momento presente, así como el valor de rescate de los activos ( ), esto es:
Donde:
: Inversión total inicial
: Flujo neto de efectivo
: Tasa de rentabilidad exigida
: Valor de rescate
: Primer año de evaluación del proyecto
: Ultimo año de evaluación del proyecto
Al sustituir:
113
Se observa que el VPN es mayor que cero, esto es, que se está cubriendo la inversión y además,
el proyecto genera un beneficio en flujo con la tasa de rentabilidad exigida de 32.1%.
7.4 Tasa interna de retorno (TIR)
La Tasa Interna de Retorno (TIR) está íntimamente relacionada con el VPN (Valor Presente Neto).
Con la TIR se busca identificar una sola tasa de rendimiento que resuma los beneficios del
proyecto.
La TIR de una inversión es el rendimiento requerido que produce un VPN de cero cuando se utiliza
como tasa de descuento.
La TIR del proyecto se calcula mediante la función TIR de la paquetería Microsoft Office Excel, con
los flujos netos de efectivo (FNE) del proyecto, el cálculo de la TIR se muestra en la tabla 7.4.
Tabla 7.4 Cálculo de la tasa interna de retorno (TIR) del proyecto
Año
Ahorro por implementar una línea de transporte
( )
0 - $ 11,134,700.00
1 $ 8,211,859.08
2 $ 8,211,859.08
3 $ 8,211,859.08
4 $ 8,097,059.08
5 $ 5,428,184.08
6 $ 5,428,184.08
7 $ 5,428,184.08
8 $ 6,966,324.08
Fuente: Estimación propia
Se compara la TIR = 70.1% con la tasa de rendimiento mínima aceptable TREMA = 32.1%, se
observa que la TIR es superior a la TREMA, esto significa que el proyecto genera una tasa de
rendimiento superior a la esperada por el inversionista.
114
7.5 Índice de rentabilidad (IR)
El Índice de Rentabilidad (IR) es una herramienta utilizada para evaluar proyectos, el IR es la razón
entre beneficio y costo. Este índice se define como el valor presente neto (VPN) de los flujos de
efectivo esperados de una inversión, divididos entre la inversión total inicial ( ), esto es:
Donde:
: Inversión total inicial
: Beneficios netos actualizados
Los Beneficios Netos Actualizados (BNA) del están dados por son:
Donde:
: Flujo neto de efectivo
: Tasa de rentabilidad exigida
: Valor de rescate
: Primer año de evaluación del proyecto
: Ultimo año de evaluación del proyecto
115
Al sustituir los datos del proyecto, se estima un índice de rentabilidad del 1.91. Esto es que por
cada peso invertido, se obtiene como resultado $1.91 pesos en valor, o $0.91 en VPN. Así, el
índice de rentabilidad mide el valor creado por cada unidad monetaria invertida.
En general, si un proyecto tiene un VPN positivo, el valor presente de los flujos de efectivo
esperados debe ser mayor que la inversión inicial. Por lo tanto, el índice de rentabilidad será mayor
a 1 para una inversión con VPN positivo y menor a 1 para una inversión con VPN negativo.
7.6 Periodo de recuperación de la inversión (PRI)
El periodo de recuperación de la inversión (PRI), es el tiempo requerido para que una inversión
genere flujos de efectivo suficientes para recuperar la inversión total inicial ( ).
Este criterio se utiliza cuando el tiempo para recuperar la inversión es el factor clave para
determinar la posibilidad de inversión de un proyecto.
El periodo de recuperación de la inversión se calcula al dividir la inversión total inicial ( ) entre la
suma de los flujos de efectivo esperados (FNE) hasta que estos sean iguales a la inversión inicial.
En el proyecto, se tiene una inversión total inicial ( ) de: $11,134,700.00 pesos.
Al acumular los Beneficios Netos Actualizados (BNA) se observa que en el año dos el ahorro
acumulado por implementar una línea de transporte sobre pasa a la inversión total inicial ( ), con
esto, se deduce que el PRI se localiza después del primer año y antes de que el año dos finalice.
116
Esto es, en el año dos los beneficios netos actuales acumulados del proyecto sobrepasan a la
inversión inicial, esto, se visualiza en la tabla 7.5.
Tabla 7.5 Beneficios netos actualizados (BNA)
Año
Ahorro por implementar una
línea de transporte BNA
Acumulado BNA
1 $ 8,211,859.08 $ 8,211,859.08
2 $ 8,211,859.08 $ 16,423,718.16 «
3 $ 8,211,859.08 $ 24,635,577.24
4 $ 8,097,059.08 $ 32,732,636.32
5 $ 5,428,184.08 $ 38,160,820.40
6 $ 5,428,184.08 $ 43,589,004.48
7 $ 5,428,184.08 $ 49,017,188.56
8 $ 6,966,324.08 $ 55,983,512.64
Fuente: Estimación propia
La diferencia entre el BNA del año uno y la inversión total inicial ( ), es la inversión que debe
saldarse en algún periodo antes de que finalice el año dos. El monto restante de la inversión por
recuperar es de $2,922,840.92 pesos.
Se considera que el ahorro del año dos se origina de forma constante durante los doce meses del
año, esto es un ahorro de $684,332.59 pesos mensuales.
Para calcular los meses adicionales que se llevará el proyecto en recuperar la inversión después
del primer año, se divide el monto por recuperar entes del año dos, entre el ahorro estimado
mensual para el mismo año, de tal forma que resultan 4.3 meses adicionales al primer año para
recuperar la inversión inicial.
117
Así, el periodo de recuperación de la inversión (PRI) del proyecto es de 1 año y 4.3 meses.
118
Conclusiones
Con la información de cada uno de los estudios que conforman la evaluación, se demuestra la
factibilidad financiera de que la compañía sustituya el servicio de fletes de líneas externas en sus
localidades de Monterrey, por la inversión en una línea de transporte para distribuir materiales de
acero a sus centros de servicio, así como para la entrega de materiales y productos a los clientes
que atiende de forma local.
El proyecto presenta una tasa interna de retorno, TIR de 70.1%, al compararla con la tasa de
rendimiento mínima aceptable, TREMA de 32.10%, se observa que el proyecto genera una tasa de
ganancia mayor que la rentabilidad exigida por la compañía.
El proyecto genera valor para la compañía por $10,144,398.89 pesos, esto lo demuestra el valor
presente neto del proyecto, VPN superior a cero. Por su parte, el índice de rentabilidad, IR de 1.91,
indica que por cada peso invertido en el proyecto se genera como resultado $1.91 pesos en valor,
o $0.91 en VPN.
La inversión total que la compañía debe realizar es de $11,134,700.00 pesos, monto que se
recupera en 1 año 4 meses con los ahorros estimados por dejar de pagar fletes externos e
implementar una línea de transporte propia.
Esta evaluación hace especial énfasis en considerar el escenario pesimista de proyecto, ya que
por una parte la inversión total inicial se calculó con información del 2008, año en el que la cantidad
de fletes era mucho mayor comparada con el 2009, ya que este año se vio afectado por la crisis
financiera. Esto significa que se cuenta con una mayor capacidad disponible por parte de los
equipos de transporte, capaz de mantener un óptimo nivel de servicio de entregas en caso de que
la demanda aumente, por lo tanto, la inversión inicial es mayor.
Por otra parte, los ahorros del cambio de alternativa que se estimaron para 2009, consideran el
efecto negativo que se vive actualmente en la actividad empresarial, se considera que estas
condiciones prevalecerán a lo largo de toda la vida del proyecto. Esto es que los ahorros, o flujos
netos de efectivo que de por sí ya están castigados, hacen una prueba más ácida en el proyecto al
contraponerse con la inversión inicial.
119
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http://www.banxico.org.mx/portalesEspecializados/tasasInteres/valoresgubernamentales.html
Septiembre, 2009.
121
Anexos
Anexo 1. Consumo mundial aparente de acero
Fuente: CRU Monitor
122
Anexo 2. Precios del acero
123
124
125
126
Anexo 3. Producción de acero
127
Anexo 4. Rendimiento CETES a 28 días
