Evaluación general, reingeniería y mejora de los planes …repositorios.unimet.edu.ve/docs/30/ATTJ146H38K4.pdf · evaluaciÓn general, reingenierÍa y mejora de los planes de mantenimiento

UNIVERSIDAD METROPOLITANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA

EVALUACIÓN GENERAL, REINGENIERÍA Y MEJORA DE LOS

PLANES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN LOS

SISTEMAS DE ENVASADO DE PEPSI COLA VENEZUELA C.A.

PLANTA CAUCAGUA

Gabriel Elías Hatem Kebe

Charbel Nasr Manassa

Tutor Académico: Ing. Antonio Borges

Tutor Industrial: Ing. Luís Vera

Caracas, Julio del 2004

DERECHO DE AUTOR

Quienes suscriben, en condición de autores del trabajo titulado

“EVALUACIÓN GENERAL, REINGENIERÍA Y MEJORA DE LOS

PLANES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN LOS SISTEMAS DE

ENVASADO DE PEPSI COLA VENEZUELA C.A. PLANTA CAUCAGUA”

declaramos que: Cedemos a titulo gratuito, y en forma pura y simple,

ilimitada e irrevocable a la Universidad Metropolitana, los derechos de autor

de contenido patrimonial que nos corresponden sobre el presente trabajo.

Conforme a lo anterior, esta cesión patrimonial sólo comprenderá el derecho

para la Universidad de comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla

o reproducirla en la oportunidad que ella así lo estime conveniente, así como,

la de salvaguardar nuestros intereses y derechos que nos corresponden como

autores de la obra antes señalada. La Universidad en todo momento deberá

indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a nuestra persona,

salvo los créditos que se deban hacer al tutor o a cualquier tercero que haya

colaborado o fuere hecho posible la realización de la presente obra.

________________________ _________________________

Gabriel Elías Hatem Kebe Charbel Nasr Manassa

CI. 14.774.250 CI. 15.804.641

En la ciudad de caracas, a los 31 días del mes de Julio del 2004.

APROBACIÓN

Considero que el Trabajo de Grado titulado

“EVALUACIÓN GENERAL, REINGENIERÍA Y MEJORA DE

LOS PLANES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN LOS


PLANTA CAUCAGUA”

elaborado por los ciudadanos

HATEM KEBE, Gabriel E.

NASR MANASSA, Charbel.

para optar al título de

INGENIERO MECÁNICO

Reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ingeniería Mecánica de la

Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser

sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado

examinador que se designe.

En la ciudad de Caracas, a los 9 días del mes de julio de 2004

Ing. Antonio Borges

Ing. Luis Vera

ACTA DE VEREDICTO

Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y reunidos en Caracas, el día 19 de Julio de 2004, con el propósito de evaluar el Trabajo de Grado titulado:

“EVALUACIÓN GENERAL, REINGENIERÍA Y MEJORA DE

LOS PLANES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN LOS


PLANTA CAUCAGUA”

presentado por los ciudadanos:

GABRIEL ELÍAS HATEM KEBE

Carnet N° 9717566

Y

CHARBEL NASR MANASSA

Carnet N° 9812650

para optar al título de:

INGENIERO MECÁNICO

emitimos el siguiente veredicto:

Reprobado Aprobado Notable Sobresaliente

Observaciones:

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

__________________ _________________ __________________

Ing. Antonio Borges Ing. Beatriz Leal Ing. Luis Vera

DEDICATORIA

A Dios, a mis abuelos, a mis hermanas, y mis amigos,

pero en especial a mis padres porque confiaron

en mi cuando yo más lo necesitaba.

Gabriel Hatem

A Dios, a mis padres, a mis hermanos y amigos,

por su apoyo incondicional.

Charbel Nasr

AGRADECIMIENTOS

“Si quieren finalizar con éxito, récenle a la Virgen María; ella ayuda a quien se lo pide”.

En primer lugar, agradezco a Dios, a la Virgen y a San Charbel por darme

salud y siempre estar conmigo para ayudarme a tomar las correctas

decisiones en la vida y por darme la capacidad de distinguir qué son las cosas

que no puedo cambiar y tener el valor para cambiar lo que sí puedo.

A mi padre Marcel Nasr Sahun y a mi madre Therese Manassa de Nasr, por

su apoyo y por ser mi fuente de motivación ya que a cada día de mi vida y de

mi carrera me dieron fuerza, me enseñaron a discernir entre lo bueno y lo

malo y me impulsaron a ser la persona que soy hoy en día.

A mis hermanos Misho, Rita, Nino y Toni, por estar siempre allí conmigo,

enseñándome el verdadero valor de una familia.

Agradezco a mis mejores amigos Daniel Moreno, Domingo Mata, Gabriel

Hatem, Miguel Mouawad, Abelardo Raidi, Augusto Nitti, que los considero

como mis hermanos, por darme la oportunidad de conocer la verdadera

amistad.

A mi Tutor Acádemico, Profesor, Ing. Antonio Borges, por guiarme,

enseñarme y por su colaboración y disposición constante e incondicional.

A mi Tutor Industrial, Ing. Luis Vera por su apoyo, colaboración, orientación y

receptividad en todo momento.

A los Profesores Ing. José Manuel Marino, Ing. Oscar Rodríguez e Ing. Frank

Pietersz, por su orientación, colaboración y enseñanza.

Al Profesor, Ing. Germán Crespo, por el apoyo y las oportunidades brindadas

a lo largo de mi carrera.

Al Lic. Rafael Ríos Jefe de Recursos Humanos de Pepsi Cola Venezuela C.A.,

por permitir realizar este trabajo de grado en tan distinguida empresa, y todo

el personal que labora día a día en Planta Caucagua por el apoyo,

entendimiento, colaboración y comprensión el cual nos ofrecieron

desinteresadamente todo el año.

Charbel Nasr

“Te doy gracias, Dios mío, porque has sido la sombra fresca que me ha

cobijado durante toda mi vida”... Gabriel Hatem

Agradezco a Dios, a la Virgen y a mis abuelos Ovril, Josefina, Juan, por estar

todo el tiempo desde el cielo, monitoreando mis pasos así como,

protegiéndome y ayudándome a ser cada día una persona integra.

A mis Padres Henry y Yolanda por guiarme cada día hacia el camino de la

verdad, de la lucha, de la unión y por apoyarme en los momentos buenos y

malos por los que he pasado en mi vida, por confiar siempre en mí.

A mis hermanas Ana María y Emely por luchar conmigo cada momento, por

apoyarme y estar siempre a mi lado.

A mi abuela Ariette por el cariño y apoyo que siempre me brindó.

A mis hermanos del alma, Daniel Moreno, Domingo Mata, Miguel Mouawad,

Marcel Nasr y Abelardo Raidi, los que realmente conocen el significado de la

amistad, por siempre estar ahí cuando uno más los necesita si ningún tipo de

interés por el contrario, ofreciendo cada uno de ellos su amistad

incondicional.

A mi hermano y con quien tuve el gran honor de realizar este Trabajo de

Grado, Charbel Nasr, por todo el apoyo, la buena fe, el entendimiento que

tuvistes, lo bueno y lo malo que pasamos y seguiremos pasando juntos como

los hermanos que somos.

A una persona importantísima en mi vida como lo es Tiziana Di Clemente por

apoyarme, aguantarme, quererme y luchar conmigo siempre, así como, a su

madre la Lic. Gabriella Pagnoni por su apoyo y cariño incondicional y sincero.

A mi primo el Dr. Salomón Kube y su familia, por que sin su ayuda y apoyo

no habría logrado realizar este trabajo de grado en tan grandiosa empresa.

A mi gran amigo, profesor y honorable tutor académico Ing. Antonio Borges,

por la ayuda incondicional, la atención, el apoyo, la enseñanza y la amistad,

que durante el pasar del tiempo nos ha demostrado.

A nuestro Tutor Industrial Ing. Luís Vera por toda la atención, orientación,

ayuda, consejos, enseñanza, confianza, apoyo y responsabilidad, que durante

el transcurso de estos dos semestres aportó en nosotros.

Al Lic. Rafael Ríos Jefe de Recursos Humanos de Pepsi Cola Venezuela C.A. y

todo el personal que labora día a día en Planta Caucagua, por el apoyo,

entendimiento, colaboración y comprensión el cual nos ofrecieron

desinteresadamente todo el año.

A mis maestros y grandes amigos Ing. Frank Pietersz, Ing. Oscar Rodríguez,

Ing. José Manuel Marino e Ing. German Crespo por todo lo que lucharon,

luchan y lucharan para hacer de nosotros unos grandes ingenieros y

personas.

A mis tíos y primos Ray Hatem y Hatem Reyes por su constante esfuerzo por

apoyarnos y alentarnos a seguir adelante y triunfar. Un agradecimiento

especial a mi primo Ing. Elías Ray por todo lo que ha hecho y sigue haciendo

por mí.

A la familia Moreno y Mata por siempre estar ahí con nosotros y darnos el

cariño, y el apoyo que siempre fuimos acostumbrados a recibir por parte de

ellos.

A la familia Nasr por abrirme las puertas y darme la oportunidad de entrar

desinteresadamente, como un hijo más de la gran familia que conforman.

A mis amigos Nelson, Patty, Marco, Mariana, Jilse, Carlitos, Javier Moreno,

Javier Correa, July, Edmundo, Teo, Martin, Claudia y demás compañeros de

la universidad así como aquellas personas que me han apoyado, querido y

ayudado durante mi vida.

“Mil Gracias les doy a todos porque sin ustedes no hubiera sido ni la sombra

de la persona que soy ahora y no habría podido llegar tan lejos”

Gabriel E. Hatem K.

INDICE

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS i

RESUMEN vi

CAPÍTULO I. 1

1. ESTUDIO PRELIMINAR 1

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1

1.2. OBJETIVOS 5

1.2.1. OBJETIVO GENERAL 5

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 6

1.3. JUSTIFICACIÓN 7

CAPÍTULO II. 9

2. MARCO DE REFERENCIA 9

2.1. RESEÑA HISTÓRICA 9

2.2. PEPSI COLA VENEZUELA C.A. 14

2.2.1. VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 20

2.2.2. MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 21

2.2.3. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 22

2.2.4. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 24

2.3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO 24

2.3.1. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 24

2.3.2. PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUAS BLANCAS 25

2.3.3. AGUAS SUAVES 25

2.3.4. AGUA FILTRADA 25

2.3.5. AGUA DE PROCESO 26 2.3.6. PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES 26

2.3.7. LOGÍSTICA 26

2.4. PROCESO DE ELABORACIÓN DE BEBIDAS GASEOSAS 27

2.4.1. MATERIA PRIMA 27

2.4.2. LOS CONCENTRADOS 28

2.4.3. SABORES 28

2.4.4. COLORES 28

2.4.5. ACIDULANTES 28

2.4.6. PRESERVATIVOS 29

2.4.7. AGENTES EDULCORANTES 29

2.4.8. LOS ENDULZANTES 29

2.4.9. AGUA Y SUS TRATAMIENTOS 30

2.4.10 ELABORACIÓN DEL REFRESCO 31

2.4.11 BRIX 32

2.4.12 CARBONATACIÓN 33

2.5. MANTENIMIENTO 36

2.5.1. CLASES DE MANTENIMIENTO 36

2.5.2. CLASES DE MANTENIMIENTO POR NIVELES 37

2.5.2.1. CORRECTIVO 37

2.5.2.2. PREVENTIVO 38

2.5.2.3. PREDICTIVO 38

2.5.3. PROCESO DE GESTIÓN 39

2.5.3.1. POLÍTICA DE MANTENIMIENTO 39

2.5.3.2. OBJETIVO DEL MANTENIMIENTO 39

2.5.3.3. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 40 2.5.3.4. ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO 40

2.6. MANTENIMIENTO PREVENTIVO 41

2.6.1. VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO 42

2.6.1.1. CONFIABILIDAD 42

2.6.1.2. FIABILIDAD 42

2.6.1.3. MANTENIBILIDAD 42

2.6.1.4. DISPONIBILIDAD 43 2.6.2 DISMINUCIÓN DEL TIEMPO MUERTO, TIEMPO

DE PARADAS DE EQUIPOS / MÁQUINAS 43 2.6.3. CLASIFICACIÓN DE LAS FALLAS EN FUNCIÓN DEL

ORIGEN 43 2.6.4. CLASIFICACIÓN DE LAS FALLAS EN FUNCIÓN DE

LA CAPACIDAD DE TRABAJO 44 2.6.5. CLASIFICACIÓN EN FUNCIÓN DE COMO APARECE

LA FALLA 44

2.6.6. PROCESO DE REPARACIÓN 45 2.6.7. MAYOR DURACIÓN DE LOS EQUIPOS E

INSTALACIONES 46

2.6.8. REPARACIÓN DE AVERÍAS 47 2.6.9. DISMINUCIÓN DE EXISTENCIAS EN ALMACÉN Y

POR LO TANTO SUS COSTOS, PUESTO QUE SE JUSTAN LOS REPUESTOS DE MAYOR O MENOR CONSUMO 48

2.6.9.1. GESTIÓN DE REPUESTOS 48

2.6.9.2. COMPRA DE REPUESTOS 48

2.6.9.3. GESTION DE STOCKS 49 2.6.10. UNIFORMIDAD EN LA CARGA DE TRABAJO PARA

EL PERSONAL DE MANTENIMIENTO DEBIDO A UNA PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES 49

2.6.10.1. GESTIÓN DE LARGO PLAZO (>1 AÑO) 50

2.6.10.2. GESTIÓN DE MEDIANO PLAZO (<1 AÑO) 50

2.6.10.3. GESTIÓN DE CORTO PLAZO (<1 AÑO) 51

2.6.11. MENOR COSTOS DE LAS REPARACIONES 51

2.6.11.1. LOS PRESUPUESTOS 52

2.7. VIBRACIONES MECÁNICAS 52

2.7.1. EL MANTENIMIENTO Y LAS VIBRACIONES 53

2.8 FASES DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO 53

2.9. RODAMIENTOS 54

2.9.1. CLASIFICACIÓN DE LOS RODAMIENTOS 55

2.9.2. MANTENIMIENTO 58

2.10. CADENAS 59

2.10.1. CLASIFICACIÓN 60

2.10.2. FALLO EN CADENAS Y RUEDAS 61

2.10.3. ERRORES EN EL MONTAJE 61 2.10.4. INCORRECTAS CONDICIONES DE SERVICIO Y

MANTENIMIETO 62

2.11. SISTEMAS NEUMÁTICOS 63 2.11.1. PRODUCCIÓN Y TRATAMIENTO DEL AIRE

COMPRIMIDO 64

2.12. REDUCTORES Y MOTORREDUCTORES 64

2.12.1. MANTENIMIENTO DE REDUCTORES 65

2.13. ENGRANAJES 66

2.13.1. TIPOS DE ENGRANAJES 66

2.13.1.1. ENGRANAJES CILÍNDRICOS RECTOS 66

2.13.1.2. ENGRANAJES CILÍNDRICOS HELICOIDALES 67 2.13.1.3. ENGRANAJES CILÍNDRICOS

BI-HELICOIDALES 68

2.13.1.4. ENGRANAJES CÓNICOS RECTOS 68

2.13.1.5. ENGRANAJES CÓNICOS HELICOIDALES 69

2.13.1.6. TORNILLO SIN FIN Y CORONA 70

2.13.2. FALLAS EN ENGRANAJES 70 2.13.2.1. DESGASTES ABRASIVOS Y CORROSIVOS

DE LOS ENGRANAJES 71

2.13.2.2. DESGASTE CORROSIVO 71 2.13.2.3. FALLA POR FATIGA SUPERFICIAL

(PITTING) 72 2.13.2.4. FALLAS POR ROMPIMIENTOS DE LOS

ENGRANAJES 73

2.14. BANDAS TRANSPORTADORAS DE TERMOPLÁSTICOS 74 2.14.1. ASPECTOS A TOMAR PARA LAS BANDAS

TRASNPORTADORAS 75

CAPITULO III. 76

3. MARCO METODOLÓGICO 76

3.1. METODOLOGÍA PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO 76

3.2. ANALISIS DE LA EFICIENCIA GLOBLAL DE LA PLANTA 87 3.2.1. CÁLCULO DE LA EFICIENCIA TANTO GLOBAL

COMO DE CADA LÍNEA DE PRODUCCIÓN 91 3.2.2. ELABORACIÓN DE GRAFICOS DE EFICIENCIA

TANTO GLOBAL COMO DE CADA LÍNEA DE ENVASADO 93

3.3. ANÁLISIS DEL IMPACTO MECÁNICO EN LA EFICIENCIA GLOBAL DE LA PLANTA 101

3.3.1. LÍNEAS DE ENVASADO 101

3.3.1.1. LÍNEA 3 101

3.3.1.2. LÍNEA 4 107

3.3.1.3. LÍNEA 5 112

3.3.1.4. LÍNEA 6 1163.3.2. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE FALLAS MECÁNICAS

EN LOS EQUIPOS DE LAS LÍNEAS DE ENVASADO 120

3.3.2.1. FALLAS POR FALTA DE REPUESTOS 123

3.3.2.2. FALLAS POR FALTA DE INFORMACIÓN 126

3.3.2.3. FALLAS POR FALTA CAUSAS IMPREVISTAS 127

3.3.2.4. FALLAS POR AJUSTES EN PROCESO 128

3.4. ANÁLISIS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO 1333.4.1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO PLANIFICADO VS

HORAS HOMBRES DISPONIBLES 1343.5. REINGENIERÍA Y MEJORA DE LAS RUTINAS DE

MANTENIMIENTO PREVENTIVO 143

3.5.1. FRECUENCIA 144

3.5.2. CONTENIDO 148

3.5.3. DURACIÓN 149

3.5.4. HERRAMIENTAS 150

3.5.5. CAPACITACIÓN Y NIVEL DE LOS MECÁNICOS 1513.5.6. PROTOCOLO DE ENTREGA 152

CAPITULO IV. 154

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 154

4.1. CONCLUSIONES 154

4.2. RECOMENDACIONES 157

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 159

APENDICE A 163

APENDICE B 167

APENDICE C 170

APENDICE D 174

APENDICE E 179

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS

i


TABLAS

2-1. ÁREAS COMUNES PARA LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA 19

3-1. EJEMPLO DE TABLA DE CÁLCULO DE LOS MINUTOS DE PARADAS POR VARIABLES DESCONOCIDAS. 90

3-2. PRODUCCIÓN NOMINAL SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2003. 91

3-3. PRODUCCIÓN DIARIA SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2003. 92

3-4. EFICIENCIAS GLOBAL Y POR LÍNEA. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2003. 92

3-5. MINUTOS DE PARADAS DE LAS LÍNEAS DE ENVASADO SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2003. 93

3-6. PARADAS DE LAS LINEAS DE ENVASADO IGUALADAS A UN TURNO DE TRABAJO SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2003. 95

3-7. PARADAS POR FALLAS MECÁNICAS DE LOS PRINCIPALES EQUIPOS DE LINEA 3. 106




3-11. PRINCIPALES CAUSAS DE FALLAS MECÁNICAS EN LOS EQUIPOS DE LÍNEA 3 Y 4. 121

3-12. PRINCIPALES CAUSAS DE FALLAS MECÁNICAS EN LOS EQUIPOS DE LÍNEA 5 Y 6. 122

3-13. LISTA MAESTRA DE HERRAMIENTAS PARA MANTENIMIENTO. 151


ii

FIGURAS

1-1. POSIBLES CAUSAS DE LAS DEFICIENCIAS EN EL MANTENIMIENTO. 3

2-1. RESEÑA HISTÓRICA DE PEPSI COLA COMPANY. 14

2-2. ORGANIGRAMA DE LA PLANTA PARA JULIO DEL 2004 ENFOCADA EN LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y MANTENIMIENTO. 24

2-3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PEPSI COLA VENEZUELA. 35

2-4. RODAMIENTOS RADIALES. 55

2-5. RODAMIENTO AXIAL. 55

2-6. RODAMIENTO DE CONTACTO ANGULAR. 56

2-7. RODAMIENTOS ROTULADOS. 57

2-8. RODAMIENTOS SEGÚN ELEMENTOS RODANTES. 57

2-9. RODAMIENTOS CON FALLA POR FATIGA. 58

2-10. COMPOSICIÓN DE UNA CADENA. 60

2-11. VISTA DETALLADA DE UNA CADENA. 62

2-12. SISTEMA NEUMÁTICO. 63

2-13. PRODUCCIÓN Y TRATAMIENTO DEL AIRE COMPRIMIDO. 64

2-14. ENGRANAJES CILÍNDRICOS RECTOS. 67


iii

2-15. ENGRANAJES CILÍNDRICOS HELICOIDALES. 67

2-16. ENGRANAJES CILÍNDRICOS BI-HELICOIDALES. 68

2-17. ENGRANAJES CÓNICOS RECTOS. 69

2-18. ENGRANAJES CÓNICOS HELICOIDALES. 69

2-19. TORNILLOS SIN FIN. 70

2-20. ENGRANAJES DAÑADO POR CORROSIÓN. 71

2-21. ENGRANAJES DAÑADO POR PITTING. 72

2-22. ENGRANAJES DAÑADO POR SOBRECARGA. 74

3-1. DIAGRAMA DE METODOLOGÍA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. 76

3-2. GRÁFICA DE LA EFICIENCIA GLOBAL DE LA PLANTA CON CAUSAS DE PARADA. 94

3-3. GRÁFICA DE LA EFICIENCIA DE LA LINEA 3 DE LA PLANTA CON CAUSAS DE PARADA. 95




3-7. GRÁFICA DE LAS CAUSAS QUE IMPACTAN LA EFICIENCIA GLOBAL DE LA PLANTA. 98

3-8. GRÁFICA DE LAS CAUSAS QUE IMPACTAN LA EFICIENCIA LINEA 3 DE LA PLANTA. 99


iv








3-16. PRINCIPALES CAUSAS DE FALLAS MECÁNICAS EN LOS EQUIPOS DE LA PLANTA. 123

3-17. COMPARACIÓN DE ÓRDENDES EMITIDAS vs. ÓRDENES ENTREGADAS. 124

3-18. COMPARACIÓN DE REPUESTOS PENDIENTES POR SU ORIGEN. 125

3-19. SITUACIÓN ACTUAL DEL CUMPLIMIENTO DE MANTENIMENTO EN PEPSI COLA VENEZUELA C.A. 129

3-20. PRIMER ESCENARIO: 50 % DE REDUCCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO. 130

3-21. SEGUNDO ESCENARIO: 3 HORAS DIARIAS DE PARADAS DE LAS LINEAS OTORGADAS A MANTENIMIENTO. 131

3-22. TERCER ESCENARIO: 3 HORAS DIARIAS DE PARADAS DE LAS LINEAS Y REDUCCIÓN DEL 50 % DEL MANTENIMIENTO MECÁNICO. 132

3-23. MANTENIMIENTO PLANIFICADO Vs. HR/HOMBRES DISPONIBLE DE LÍNEA 3. 136



v


3-26. MANTENIMIENTO PLANIFICADO Vs. HR/HOMBRES DISPONIBLE DE LÍNEA 5 PROPUESTO. 139


3-28. MANTENIMIENTO PLANIFICADO Vs. HR/HOMBRES DISPONIBLE DE LÍNEA 6 PROPUESTA. 142

3-29. HORAS PLANIFICADAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO AL AÑO PARA CADA TIPO DE FRECUENCIA LÍNEA 3. 146




RESUMEN

vi

RESUMEN

El proyecto consistió en determinar los problemas que arrastra la empresa

PEPSI COLA VENEZUELA C.A. específicamente Planta Caucagua con el

mantenimiento mecánico. Las tres (3) grandes fases de investigación son:

1.- ANALISIS GENERAL TANTO DE LA PLANTA COMO DEL DEPARTAMENTO

MECÁNICO: En esta fase de investigación, se trata de determinar los

causantes del impacto negativo sobre la eficiencia tanto de la planta como de

cada línea de envasado, así como mostrar el comportamiento del

departamento de mantenimiento mecánico dentro de la misma, incluyendo

fallas y causas en los equipos mecánicos, y el planteamiento de una serie de

soluciones para erradicar dichos problemas.

2.- ANALISIS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LAS LÍNEAS DE

ENVASADO DE LA PLANTA: Donde se realiza un análisis exhaustivo de la

planificación del mantenimiento preventivo y de que manera afecta a la

empresa. Al igual que la fase anterior en esta se plantean escenarios

solución.

3.- REINGENIERÍA Y MEJORA DE LOS PLANES DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO: Se determinan las fallas que presentan las rutinas de

mantenimiento preventivo en las cuales se incluyen: frecuencia, contenido,

duración, herramientas necesarias, capacitación del personal, protocolo de

entrega, para así mejorar detalladamente dichas rutinas de mantenimiento.

CAPÍTULO I – ESTUDIO PRELIMINAR

1

CAPÍTULO I

1. ESTUDIO PRELIMINAR

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las líneas de envasado de PEPSI-COLA Venezuela C.A. al igual que todo el

sistema que conforma la planta, cuenta con tres (3) herramientas específicas

de mantenimiento como los son: Predictivo, Preventivo y Correctivo. Están

diseñados para mantener a cabalidad los equipos y reducir costos por fallas

comunes en las líneas de envasado. Dichos planes, en especial las rutinas de

mantenimiento preventivo, se llevan a cabo semanalmente los días Viernes,

Sábado, Domingo y Lunes, incluyendo dentro de los mismos una

programación diseñada por los directivos y supervisores de Producción y

Mantenimiento de la organización, para cubrir todas las necesidades del

sistema y con el tiempo justo para realizarlas.

En la actualidad la planta presenta fallas en el correcto cumplimiento de

dichas rutinas de mantenimiento preventivo, que trae como consecuencia

retraso, pérdida considerable de la producción programada y pérdidas


2

económicas para la organización que disminuyen el margen de utilidades en

el producto terminado y aumentan su costo.

Dicho problema es ocasionado por razones que se mencionarán a

continuación:

• Falta de conocimiento y preparación tanto de los operadores de

las líneas como del personal que realiza las rutinas de

mantenimiento.

• Falta de control de las mismas.

• Retraso en el tiempo de la elaboración de las rutinas a causa

de:

1. Falta de repuestos en inventario de almacén.

2. Retraso generado por el mismo personal de

mantenimiento a la hora de la elaboración de las rutinas.

3. Errores en el análisis de los repuestos o piezas de

recambio adecuados de las maquinarias como:

rodamientos, lubricantes, correas, cadenas, ejes,

motores, entre otros por falta de conocimientos al

respecto.

• Falta de evaluación detallada de todo el sistema de envasado a

la hora de realizar las rutinas de mantenimiento preventivo.

• Frecuencia con la que se realizan las rutinas.


3

• Falta de capacidad para realizar correctamente el arranque o la

parada a la hora de terminar o comenzar respectivamente las

rutinas de mantenimiento preventivo.

Para poder detallar aún más se presenta a continuación un diagrama

Ishikawa o mejor conocido como Espina de Pescado donde se dará a conocer

con mayor profundidad las posibles causas de las deficiencias en el

mantenimiento mecánico dentro de la planta productora.

FIGURA 1-1. POSIBLES CAUSAS DE LAS DEFICIENCIAS EN EL MANTENIMIENTO Fuente: Propia

MANTENIMIENTODEFICIENTE

DOCUMENTACIÓN ORGANIZACIÓN

MANO DE OBRA

PLANIFICACIÓN Y

PROGRAMACIÓN

REPUESTOS

EQUIPOS

Información Incompleta

Pasos poco concretos

No existe Sistema Matricial Alta

dependenciaa una sola persona

Capacitación suficiente

Rutinas Repetidas

Falta de Herramientas

Equipos complicados

Ajustes indebidos

Herramientas Inadecuadas

Baja Productividad

Exceso deCorrectivos

Falta de Tiempo

Falta de mecánicos

Incumplimiento por parte de Proveedores

Falta de Planificación Problemas con

Repuestos Importados

Falta de Stock de repuestos

Falta de Conocimiento de Repuestos necesarios

Frecuencia planificada

Problemas con las arrancadas o

paradas Registro

indebido de paradas

Personal poco Capacitado

Falta de Control y evaluación


4

Directamente, todo lo anterior mencionado se presenta por la falta de un

desarrollo investigativo que obtenga tanto las causas como la solución a los

problemas presentados. Como se ha mencionado en reiteradas ocasiones, el

punto primordial de toda industria es reducir sus costos y tratar que cada vez

sean menores sin disminuir la calidad. Si estos planes no se manejan de

manera correcta producen pérdidas constantes a la empresa dado que la

programación y la realización se hacen de forma asíncrona. De no cumplirse

ocasiona mayor número de interrupciones a lo largo de la producción y

paradas de emergencia que pueden expandirse por tiempos extensos que

afecten directamente la eficiencia y eficacia de la planta.

También debe tomarse en cuenta que hasta hace un (1) año las líneas no

contaban con el staff de manejo adecuado, es decir, la persona que estaba a

la cabeza de las mismas, el Superintendente de mantenimiento mecánico no

supo llevar las riendas, y poco a poco fue desorganizándose y deteriorándose

el mantenimiento en las líneas de producción, causando así caídas

considerables de la producción y fallas notables en la elaboración de los

mantenimientos. Actualmente el nuevo staff se está viendo obligado a

reorganizar todo el departamento de mantenimiento, y trabajando día y

noche para recuperar la eficiencia y la estabilidad del sistema mediante un

correcto manejo del departamento y todo lo que ello representa.


5

Cabe acotar que la situación actual de país afecta de manera directa el

mantenimiento, ya que a raíz del control de cambio se generan falta de

repuestos en el mercado por motivo que la mayoría de ellos son importados.

La reducción de personal capacitado a causa de la disminución del

presupuesto, que también han afectado de lleno la estabilidad de los

sistemas de producción de la planta, pero que día a día dichos inconvenientes

se viene solucionando, para llevar a dicha organización a ubicarse entre las

primeras plantas productoras de refresco en el mundo.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

“Evaluar en forma general, hacer la reingeniería y mejorar los Planes de

Mantenimiento Preventivo en los sistemas de envasado de Pepsi Cola

Venezuela C.A. Planta Caucagua”


6

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Diagnosticar la situación actual en el manejo y operación en las líneas

de envasado incluyendo como punto importante tanto la manera de

Arranque como la de Parada de las líneas de envasado.

• Evaluar la situación actual de la dirección y supervisión de los planes

de mantenimiento preventivo de las líneas de envasado.

• Evaluar a los operadores de cada línea de envasado.

• Analizar el diseño y operación de cada una de las máquinas y piezas

involucradas en los planes de mantenimiento preventivo.

• Evaluar en cada rutina de mantenimiento preventivo su contenido,

frecuencia, duración, calificación del personal y protocolo de entrega.

• Estudiar los manuales de operación y mantenimiento de cada una de

las máquinas involucradas en el proceso.

• Generar los procedimientos y métodos requeridos para la reingeniería

y mejora de las rutinas de mantenimiento preventivo y correcta

operación del sistema.

• Realizar los manuales de mejora de los procesos de mantenimiento

preventivo de cada una de las rutinas en las líneas de envasado del

sistema de producción.


7

• Implantar dicho proyecto a las rutinas actuales de mantenimiento

preventivo para la mejora del sistema de producción.

• Elaboración del Tomo de Tesis.

1.3. JUSTIFICACIÓN

En la actualidad se requiere que los costos de operación y mantenimiento

en las grandes industrias se disminuyan cada día más para poder así reducir

el valor final de los productos ofrecidos al mercado sin perder la calidad de

los mismos.

Esto trae como consecuencia el mejoramiento de los planes de

mantenimiento para así reducir la frecuencia de las paradas forzadas para

mejorar o mantener la eficiencia y eficacia de la planta y obtener las

utilidades implantadas como metas durante el año en curso.

Tomando en cuenta dicho análisis y reconociendo las fallas que se presentan

a la hora de realizar dichas rutinas, este proyecto tratará de presentar un

formato amplio de rediseño y mejora de estas rutinas así como en el

funcionamiento de los sistemas de envasado. De manera sencilla se otorgará

dicho trabajo investigativo para que tanto los operadores como el personal de

mantenimiento mecánico cuenten con la herramienta de adiestramiento y

preparación que indique los errores que frecuentemente se cometen y los


8

aspectos que se deben tomar en cuenta para realizar de manera correcta

dichas rutinas.

Será necesario estudiar a fondo los manuales de operación y mantenimiento

así como dedicar un tiempo considerable evaluando cada uno de los

componentes de las líneas de envasado y del personal encargado del mismo.

Esto traerá beneficios económicos a la empresa de gran magnitud así como,

será una herramienta indispensable para aquellas personas que

semanalmente estén encargadas de realizar las rutinas de mantenimiento

preventivo de forma correcta en las líneas de envasado y puedan disminuir

esfuerzos, tiempo y dinero de la organización.

CAPÍTULO II – MARCO REFERENCIAL

9

CAPÍTULO II

2. MARCO REFERENCIAL

2.1. RESEÑA HISTÓRICA

La historia de Pepsi Cola Internacional comienza en el año de 1898, con la

creación de un refresco en New Bern Carolina del Norte; se trata de la

creación de un farmacéutico local llamado Caled Bradham, quien ofrecía

consejo médico y medicina a la manera tradicional de los farmacéuticos del

siglo XIX, Bradham llevaba años mezclando aceites y extractos con

bicarbonato de sodio. Su meta era crear bebidas perfectas para la salud. En

el verano de 1.898 el farmacéutico, joven y lleno de energía, empezó a

vender una bebida bajo el nombre de Pepsi Cola. El negocio no tardó mucho

en florecer; primero, se empezó a vender en vaso, luego por galón y muy

pronto Bradham empezó a llevar barriles de 5 galones de jarabe para Pepsi

en su carreta. Llegó el momento de registrar la marca y formar una

compañía. Para el 1º de enero de 1.903 Caled Bradham era ya Presidente de

Pepsi Cola Company.


10

Para 1.904 las ventas se duplicaban y el negocio de Bradham ya no cabía

en la farmacia; entonces fue necesario tener un edificio nuevo, mayor

producción de jarabe y una novedad: el embotellado. En 1.905 Bradham

vendió la primera franquicia para embotellar Pepsi a Henry Fauler de Carolina

del Norte. Con su espíritu empresarial y su visión de vendedor, Bradham

quiso vender Pepsi en todo el mundo por lo que registró la marca en Canadá

y México. 1.908 fue un gran año para Pepsi. En New Bern, se abrieron las

puertas del primer edificio corporativo oficial de Pepsi Cola Company. Por

primera vez Pepsi Cola se distribuía mediante el uso de vehículos auto-

motores. Para 1.910 Pepsi Cola se embotellaba en 250 plantas en los Estados

Unidos.

Con el estallido de la Primera Guerra Mundial, se racionó el azúcar, lo que

mermó el crecimiento de Pepsi. Después de la guerra, la crisis empeoró,

desplomándose el mercado del azúcar, y con él, Caled Bradham. En 1.920

sólo 2 de los 250 embotelladores seguían en el negocio; ese fue el fin para

Caled Bradham. Su compañía Pepsi Cola estaba en bancarrota. Durante la

bancarrota, un financiero de nombre R.C Megager, compró la marca y la

fórmula de Pepsi. Megager logró mantener viva la marca de Pepsi Cola

operando con sólo una planta embotelladora en Richmond Virginia. Sin

embargo, a los dos años de la gran depresión ya no pudo continuar; y se vio

obligado a vender la compañía.


11

En 1931 otra marca de refrescos era el gigante del negocio, y tenía como

principal cliente a una compañía dulcera llamada Loft Candy Company con

1.400 fuentes de soda para todo el país. Su presidente era un hombre

llamado Charles Scott, quien, cansado de comprar jarabe a precios de

menudeo a esta compañía, que él consideraba inflexible, decidió comprar

otra marca y pensó en Pepsi. Cuando Scott empezó a preguntar sobre Pepsi

en 1.931, Megager le vendió la compañía entera. Con gran satisfacción, Scott

sacó por completo a la otra compañía de su cadena Loft para introducir Pepsi

Cola. De pronto, Pepsi se volvió más famosa que nunca, llegando más allá de

los sueños más fantásticos de Caled Bradham.

Durante 8 años, Charles Scott hizo grandes cosas para Pepsi Cola, pero lo

hizo con dinero y recursos de Loft Candy Company; por lo que en 1.936, Loft

demandó a Scott por la propiedad de Pepsi. Al final Loft derrotó a Scott. En

1936 un grupo de personas representando a Loft Candy Company, tomó el

control de Pepsi Cola, e inició el desarrollo de la publicidad a gran escala;

utilizando aviones que escribían en el cielo, anuncios espectaculares, y hasta

tiras cómicas en todo el país.

Entre 1.939 y 1.941 Pepsi compitió con la otra compañía, frente a frente

por todos los EEUU, pero había fuerzas que bloqueaban su crecimiento: La

Segunda Guerra Mundial. Después de la guerra, Pepsi volvió a la carrera

creando la división internacional. Muy pronto, Pepsi estableció su presencia


12

en distintos países alrededor del mundo. En esos años surgió un nuevo líder,

un hombre que fue escalando posiciones dentro de la compañía; desde

vendedor de jarabe hasta presidente; su nombre: Don Kendall. Kendall fue el

que hizo famosa a Pepsi en el mundo entero. Sucedió en Moscú en 1.959

durante el encuentro entre Richard Nixon y Nikita Khrushchev. A insistencia

de Kendall, Nixon llevó a Khrushchev al kiosko de Pepsi para tomar un

refresco; fue el sorbo de Pepsi que recibió más publicidad.

El 23 de Enero de 1940, se obtiene la licencia para comercializar y

distribuir la gaseosa en Venezuela. Esa fue la primera concesión hecha por la

casa matriz fuera de Norteamérica. La filial cubana era la única que para

entonces funcionaba en el exterior como subsidiaria directa de la empresa

central. La primera planta embotelladora se inaugura en septiembre, en la

esquina de Marcos Parra de la ciudad de Caracas. En mayo de este mismo

año, la planta se traslada a Santa Eduvigis. En 1941, se inauguran dos

nuevas plantas, una llamada Gaseosas Orientales, en Barcelona; y otra en

Maracaibo, registrada con el nombre de Embotelladora Nacional. A partir de

allí, la organización comienza a expandirse, construyendo nuevas plantas y

depósitos de distribución. Llegaron a instalarse 20 plantas y

aproximadamente 46 centros de distribución.

Desde 1940 se inicia la operación en Venezuela, siendo en 1996 cuando

Pepsi-Cola Internacional establece una alianza estratégica con Empresas


13

Polar para que ésta distribuya el producto y las empresas Coca-Cola Company

y Embotelladoras Hit de Venezuela anuncian su alianza

estratégica.

El 13 de Noviembre se establece la sociedad entre Pepsi-Cola

Internacional y el Grupo Polar, dándose inicio a una nueva historia de Pepsi

en Venezuela. De esta manera, la marca Pepsi se une a Sopresa, la Unidad

de Refrescos del Grupo Polar para ese entonces. A partir del 1ro de Octubre

del 2000, con el objeto de facilitar los procesos administrativos y hacerlos

más eficientes, las cinco compañías que conformaban la Unidad de Negocios

de Refrescos de Empresas Polar, se consolidan y adoptan el nombre de la

marca líder: Pepsi-Cola Venezuela C.A.

Hoy en día después de un siglo en el negocio, el espíritu Pepsi continua;

la compañía permanece joven y comprometida con el cambio. La voluntad de

trabajar duro y correr riesgos; y el valor para perseverar, es lo que mejor

define la historia y el futuro de Pepsi. Lo que comenzó hace ya 100 años en

una farmacia de la zona rural de Carolina del Norte en Estados Unidos, es

algo que actualmente se vende en aproximadamente 200 países y territorios

alrededor del mundo. Este éxito, es la historia de Pepsi Cola.


14

FIGURA 2-1. RESEÑA HISTÓRICA DE PEPSI COLA COMPANY FUENTE: PROPIA.

2.2. PEPSI COLA VENEZUELA C. A.

La historia de PEPSI-COLA VENEZUELA, comenzó en Octubre de 1.948,

en la ciudad de los Teques, cuando los señores: José Juan Díaz y Peter Viera

aceptan el reto, conscientes del riesgo, puesto que sólo contaban con una

rudimentaria máquina y algunos conocimientos para la mezcla y preparación

del jarabe, se asocian para iniciar el competitivo negocio de las bebidas

gaseosas, la cual tuvo por nombre EMBOTELLADORA GOLDEN CUP, C.A.

1898 1905 1934 1910

CALEB BRADHAM

1ERA PLANTA EN EEUU. FRANQUICIAS

PLANTA EN CANADA

19961940

PEPSI

7UP

FRANQUICIAS / CISNEROS

SOCIEDAD

1986

URSS CHINA 60 PLANTAS ASOCIACIÓN CON FRITO LAYCHALLENGER

1970/811985 1963 1950


15

ubicada en Los Teques, Estado Miranda. Para aquel entonces ya existían

varias empresas en el país que, junto a las más grandes compartían el

mercado nacional. A comienzo de los años 70, se amplían las actividades

productivas, con la apertura de una nueva planta ubicada en Villa de Cura.

Estado Aragua.

Una de las actividades resultantes de esta empresa, es que fue pionera

en el lanzamiento de nuevos productos y empaques. En diciembre de 1.993

la organización “EMPRESAS POLAR”, adquiere el total de acciones de

“EMBOTELLADORA GOLDEN CUP, C.A.” y crea la PRODUCTORA DE

REFRESCO Y SABORES DE MIRANDA, C.A. (PRESAMIR, C.A.), en su interés

de diversificar aún más sus actividades y aprovechar la oportunidad para

incursionar en la industria refresquera.

La organización ha desarrollado una industria experta en la producción

de bebidas, con énfasis en el sector cerveza, sin embargo posee una

consolidada experiencia y gran destreza en el manejo de la logística de

empaques, procesos de llenado, distribución, acondicionamiento y

tratamiento de aguas, procesos físico-químicos, investigación aplicada,

microbiología, control de calidad, entre otros, habilidades claves para el éxito

en cualquier negocio de bebidas, por lo tanto, el negocio refresquero es una

diversificación natural de “Empresas Polar”.


16

Ya la organización refresquera en manos del mencionado grupo, ha

comenzado a desarrollarse fuertemente y más aún cuando hacia finales de

1.996 se inició el embotellado de PEPSI-COLA con la cual se abarca mucho

más el mercado nacional. A principios del mes de octubre del año 2000 se

cambió la razón social de PRESAMIR C.A., PRESARAGUA C.A, PRESAZULIA

C.A, Y PRESANDES C.A., pasando a ser PEPSI-COLA VENEZUELA C.A.,

centralizando el departamento de nómina para todas las plantas

PEPSI-COLA VENEZUELA está siendo dirigida por un equipo dedicado a

tiempo completo a esta actividad. Una de las metas, es la de extender la

distribución tratando de aprovechar al máximo la capacidad instalada de

producción.

Hoy por hoy PEPSI-COLA VENEZUELA debe continuar en la lucha, con

inversiones que garanticen la más avanzada tecnología en equipos y

capacitando cada vez más a su personal, que son y han sido las bases fuertes

del éxito de esta industria del refresco desde su existencia.

La productora de refrescos y sabores de Miranda (PRESAMIR PLANTA

CAUCAGUA) pasó a ser PEPSI-COLA DE VENEZUELA a mediados del año

2000, Es perteneciente a la unidad estratégica de negocios de refrescos y

bebidas funcionales de Empresas Polar, está ubicada en la carretera nacional

vía Oriente, sector Los Cerritos, Complejo Industrial Tierra Ardiente,

Caucagua Estado Miranda.


17

Pepsi-Cola Venezuela C.A., Planta Caucagua, Cuenta con una Parcela de

seis punto dos (6.2) hectáreas y un área de construcción aproximada de

veintisiete mil metros cuadrados (27.000) m2. Comenzó sus operaciones el

23 de marzo de 1.996, con una primera producción de 1.824 cajas de Pepsi y

con personal de treinta y ocho (38) personas aproximadamente.

En la actualidad cuenta con una producción mensual aproximada de un

millón seiscientas mil (1.600.000,00) cajas en las diferentes presentaciones,

un personal de cinco (5) Gerentes, ciento cuarenta (140) empleados y ciento

cuarenta y cuatro (144) obreros. La planta cuenta con siete (7) líneas de

producción que poseen la versatilidad para envasar de la forma siguiente:

• Línea 2: Para embotellar PEPSI y sabores GOLDEN en presentaciones

de mil (1000) ml.

• Línea 3: (línea combo) Para embotellar PEPSI, sabores GOLDEN y

7UP en presentaciones de doscientos sesenta y seis (266) ml,

trescientos cincuenta (350) ml y mil (1000) ml.

• Línea 4: Para envasar PEPSI, sabores GOLDEN, 7 up y SODA en latas.

• Línea 5: Para envasar en botellas PET de seiscientos (600) ml, PEPSI,

sabores GOLDEN y 7up.

• Línea 6: Para envasar PEPSI, Sabores GOLDEN y 7UP en botellas PET.

de dos mil (2000) ml. Además esta línea envasa botellas PEP. de

PEPSI, sabores GOLDEN y 7UP de ochocientos (800) ml.


18

• Línea 7: Para envasar el jarabe, que luego es utilizado en las máquinas

surtidoras de refresco mezclándose directamente en las misma con el

agua dosificada y el gas carbónico, es decir, máquinas sifón de Pepsi.

• Línea 8: Es la que surte el gas carbónico para los tanques que al igual

que los anteriores, se integra al equipo de las máquinas surtidoras.

La línea 1 fue reemplazada ya que se encontraba bastante deteriorada y

presentaba severas fallas en todo momento provocando así, paradas

continuas que afectaban de lleno la producción y los costos adyacentes. Pero

por cuestiones legales de la empresa se mantuvo la numeración, como si la

misma existiera.


19

La planta cuenta con otra área común para todas las líneas de producción

estas áreas son:

Sala de Máquina

Sección de Compresores.

Sección de Calderas.

Condensadores Evaporativos.

Torre de Enfriamiento.

Sala de Transformadores.

Sala de jarabe

1. Sala de preparación.

2. Sala de maduración.

Logística:

Despacho.

Almacén de materia prima.

Almacén General.

Almacén de repuestos.

Aseguramiento de la calidad:

P.T.A.B.

P.T.A.R.

Laboratorio Central.

TABLA 2-1. ÁREAS COMUNES PARA LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA.

FUENTE: PROPIA

Inmersos en los desafíos del siglo XXI, tras analizar donde están y donde

quieren estar, Empresas Polar asume el porvenir con una dirección clara,

tomando en cuenta los posibles escenarios económicos, sociales y políticos de

los próximos años.


20

2.2.1. VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Seremos una corporativa líder en alimentos y bebidas, tanto en

Venezuela como en los mercados de América Latina, donde participaremos

mediante adquisiciones y alianzas estratégicas que aseguren la generación de

valor para nuestros accionistas. Estaremos orientados al mercado con una

presencia predominante en el punto de venta y un completo portafolio de

productos y marcas de reconocida calidad.

Promoveremos la generación y difusión del conocimiento en las áreas

comercial, tecnológica gerencial. Seleccionaremos y capacitáremos a nuestro

personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su pleno

compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofrecemos las mejores

oportunidades de desarrollo.

La organización ha asumido una serie de compromisos con las partes

interesadas del negocio, es decir, aquellos públicos o grupos de personas con

los cuales se vincula de manera directa o indirecta. En todos los casos,

Empresas Polar tiene como objetivo fomentar valiosas relaciones de

colaboración y mutuo beneficio con cada una de ellas.

Una vez identificadas las necesidades de las partes interesadas del negocio,

se definió la misión de Empresas Polar. Así fue posible establecer cómo


21

actuará la organización para alcanzar la Visión 2005, cumpliendo con los

requerimientos de todos lo involucrados.

2.2.2. MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Producir bebidas gaseosas, sodas, agua de excelente calidad,

garantizando un excelente proceso de elaboración de bebidas gaseosas,

integrando todos los recursos humanos y técnicos, para asegurar el

suministro del producto terminado con calidad, eficiencia y justo a tiempo,

satisfaciendo de esta manera la demanda. Además se preocupa por mantener

óptimas condiciones ambientales y fortalecer relaciones con la comunidad al

ser generadora de fuentes de empleo. Los objetivos generales de la

organización es la de brindar satisfacción al consumidor de que esta

adquiriendo un producto de óptima calidad, interviniendo así la calidad, la

productividad y las mejoras de sus procesos.

Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías vendedoras,

concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores, y suplidores, a

través de nuestros productos y de la gestión de nuestros negocios,

garantizado lo más altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad,

con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido,


22

contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el

desarrollo del país.

2.2.3. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La planta PEPSI-COLA VENEZUELA, C.A tiene una organización de tipo

funcional que esta dividida de la siguiente forma:

1) Gerencia de Planta: Es la que coordina y dirige todas las actividades

que se realizan en la planta. Recibe la información directa de cada gerencia

integrante de la organización y es quien asume el rol ejecutivo de todas las

propuestas y proyectos dentro de la empresa.

2) Gerencia de Producción y Mantenimiento:

a) Producción: Coordina, controla, supervisa, y hace seguimientos a la

preparación de los jarabes, dentro de los parámetros establecidos de calidad

y normas sanitarias.

b) Mantenimiento: Planifica, dirige, coordina y controla las actividades

encaminadas a lograr óptimas condiciones de la parte eléctrica y mecánica de

equipos y sistemas, a fin de garantizar la planificación de la producción.


23

3) Gerencia de Logística: Se encarga de almacenar, reponer, despachar y

supervisar todas las actividades operativas de almacén general, con el fin de

asegurar los insumos requeridos de materia prima directa o indirectamente

de acuerdo a las requisiciones de compras.

4) Gerencia de Recursos Humanos: Coordina, ejecuta y supervisa los

procesos de Reclutamiento, Selección, Inducción, Promoción, Adiestramiento,

Desarrollo, Clasificación, Remuneración, Evaluación de Cargos y Bienestar

Social; asegurando el mejor recurso a la organización, altamente capacitado,

dentro de los lineamientos y políticas establecidas por la empresa.

5) Gerencia de Administración: Tiene como responsabilidad la supervisión

y el control de la compra de insumos, el procesamiento y almacenamiento de

información, el mantenimiento del sistema contable, financiero y fiscal, el

control legal y administrativo, las actividades dirigidas al desarrollo integral,

bienestar y protección del trabajador.

6) Gerencia de Control de Calidad: El objetivo de esta Gerencia es

asegurar que los procesos de elaboración, envasado y manejo de los refresco

sean realizados bajo las normas, especificaciones y parámetros de calidad

establecidos, con la finalidad de garantizar la calidad que exige la producción

y comercialización del producto, además se encarga de la recolección y el

tratamiento de las aguas blancas y residuales.


24

2.2.4. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

FIGURA 2-2. ORGANIGRAMA DE LA PLANTA PARA JULIO DEL 2004 ENFOCADA EN LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y

MANTENIMIENTO. FUENTE: PROPIA

2.3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

2.3.1. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Tienen como objetivo asegurar que el producto llegue al consumidor en

optimas condiciones, para ello su personal (analista y supervisores) realiza un

análisis físico - químico, microbiológicos e inspecciones, en los insumos,

materia prima, producto terminado y diferentes puntos de líneas.

Gerente de PlantaNelson Moreno

Especialista ElectrónicoAlberto Guanipa

Especialista de ProducciónUbaldo Gutiérrez

Especialista PETMiguel Mendoza

Superintendentede Mtto. Eléctrico

Moisés Reina

Asistente AdministrativoAna Ponte

Programador de Mtto.Mary Trini Peña

Superintendentede Mtto. Mecánico

Luís Vera

Jefe de Serviciosde Planta

Álvaro Reyes

Supervisor de Producción

Oscar Rodríguez

Mecánicos yElectricistas

Supervisores de Mtto

Gerente de Controlde Calidad

Nelson Barrios

Gerente de LogísticaY Distribución

Gregorio Gómez

Gerente de Produccióny Mantenimiento

Eduardo Rodríguez

Gerente de RRHH Rossibel Velazquez

Gerente de Administración

Sandra González

Mecánicos


Electricistas


Operadores y Obreros

Analistas deProducción


25

2.3.2. PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUAS BLANCAS

Esta área se encarga de extraer el agua de cinco (5) pozos profundos y

aplicar tratamiento a las aguas suaves, filtradas, y de proceso utilizadas en la

producción.

2.3.3. AGUA SUAVE

Es utilizada para servicios de generación de vapor, pasteurización del

jarabe y lavado de los envases. A esta agua se le extraen los minerales no

deseados y luego se le agrega cloro, así se evitan daños a los equipos, se

optimiza el proceso de mantenimiento y se respetan los niveles requeridos de

limpieza.

2.3.4. AGUA FILTRADA

Es utilizada para labores comunes de limpieza de sanitarios y riego de

áreas verdes. Recibe un tratamiento de filtrado y cloración.


26

2.3.5. AGUA DE PROCESO

Es utilizada para la elaboración propiamente dicha de los jarabes que

posteriormente se convierten en refrescos.

Para este último tipo de agua se exigen características fisicoquímicas y

condiciones de higiene muy especiales.

2.3.6. PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES

Realiza el tratamiento aeróbico de aguas sanitarias, químicas y orgánicas.

Este consta de un tanque receptor de todas las aguas producto de diversos

procesos denominado tanque calamidad donde se regula la entrada de agua

a las cuatro piscinas denominadas Reactores, donde el agua es tratada o

purificada por un lapso de ocho horas para pasar posteriormente a tres

tanques sedimentadores (tanques de contacto) llegando a un vertedero final

que va hacia el río de Caucagua.

2.3.7. LOGÍSTICA

Inmersos en los desafíos del siglo XXI, tras analizar donde están y donde

quieren estar, Empresas Polar asume el porvenir con una dirección clara,


27

tomando en cuenta lo posibles escenarios económicos, sociales y políticos de

los próximos años.

La visión que define la esencia del futuro de la Empresa, se inspira en retos

concretos que permitirán seguir reafirmando el liderazgo de todos sus

productos, así como el de la organización.

2.4. PROCESO DE ELABORACIÓN DE BEBIDAS

GASEOSAS

El gusto, la apariencia, el olor y el sabor son básicamente las

características Para lograr un producto con alta calidad que exige el mercado,

por ello, una bebida gaseosa esta compuesta por: agua, azúcar,

concentrados, sabor, color, acidulantes, preservativos, carbonatación.

2.4.1. MATERIA PRIMA

El embotellado de bebidas de calidad requiere un amplio conocimiento y la

aplicación estricta de los principios básicos de la manufactura de bebidas

gaseosas, por lo tanto una bebida gaseosa esta formada por los siguientes

componentes.


28

2.4.2. LOS CONCENTRADOS

El manejo de los concentrados debe ser de forma programada a fin de

mantener un volumen de unidades de bases de bebida, adecuado a la

capacidad de almacenamiento de los mismos y a la capacidad de producción.

2.4.3 SABORES

Son extractos alcohólicos, emulsiones, soluciones alcohólicas o sumos

frutales.

2.4.4. COLORES

Es la semejanza de la bebida en apariencia a la fruta o a la planta que

representa, utilizando agentes colorantes.

2.4.5. ACIDULANTES

Son ácidos usados en las bebidas para impartirle un sabor agrio que

neutraliza la dulzura del azúcar y hace resaltar el sabor asociado, los ácidos

ayudan a proteger las bebidas contra el deterioro.


29

Todos los ácidos usados en las bebidas gaseosas deben ser grado comestible

y entre los más usados tenemos: ácido cítrico, ácido fosfórico, ácido

tartárico, todos inofensivos al organismo cuando son usados en las

concentraciones recomendadas.

2.4.6. PRESERVATIVOS

Su función es la de prevenir el deterioro causado por las encimas y bacterias

que existen en variados grados en todos los productos alimenticios.

2.4.7. AGENTES EDULCOLORANTES

Desde el punto de vista de las bebidas carbonatadas, los agentes

edulcorantes son sustancias que cuando se mezclan con el sabor;

proporcionan un justo y satisfactorio sabor dulce al producto terminado.

2.4.8. LOS ENDULZANTES

Suministran cuerpos que ayudan a transmitir el sabor y proporcionan energía

o valor alimenticio a la bebida. La más usada es el azúcar blanca o incolora,

derivado principalmente de la caña de azúcar.


30

El azúcar; esta materia prima se debe analizar bajo los parámetros

establecidos a fin que cumplan los estándares Físicos-Químicos,

Microbiológicos y organolépticos. Además solo se debe utilizar para la

elaboración de productos (sabores GOLDEN, PEPSI y SEVEN up), los

proveedores de azúcar autorizados por Pepsi-Cola Internacional a fin de

asegurar la calidad de este insumo.

Las plantas al utilizar los proveedores de azúcar autorizados, no quedan

excluidas de realizar los análisis de inspección, recepción y control de calidad.

2.4.9. AGUA Y SUS TRATAMIENTOS

Agua y sus Tratamientos: el agua es el principal ingrediente de todas las

bebidas refrescantes, es por tal razón que su calidad es de vital importancia

para esta industria, muchos de los suministros de agua son aptos para el

consumo humano; sin embargo, no satisfacen la calidad para el proceso de

embotellado y por tal motivo requiere de un tratamiento adicional que

garantice:

Agua uniformemente constante.

Eliminación de sustancias coloidales y material en suspensión.

Eliminación de color, olor y sabor.

Aumento de la calidad.


31

Eliminación de microorganismos.

El tratamiento de agua que garantiza todas estas condiciones se basa en

cuatro pasos fundamentales que son:

Reducción de alcalinidad.

Floculación o coagulación.

Sobrecolación.

Filtración.

a. El agua que se utiliza en los procesos de elaboración tanto de jarabes

como de bebidas carbonatadas, deben cumplir con los requisitos

organolépticos establecidos. Los rangos de aceptación para este insumo

están descritos en las especificaciones de control de calidad de PEPSI-

COLA INTERNACIONAL.

2.4.10. ELABORACIÓN DEL REFRESCO

El proceso de elaboración del refresco comienza con el tratamiento del

agua. El agua que interviene en el proceso es extraída de los pozos y

almacenada para su saneamiento, mediante diferentes procesos de filtración

y purificación. El agua ya procesada es mezclada con azúcar refinada, la cual

es cuidadosamente evaluada. Este proceso es realizado en la sala de jarabe.

La solución de azúcar y agua se controla para que esté dentro de los


32

parámetros del sistema de jarabe simple, el cual comprende una tolva para el

azúcar, un tanque para el agua y un sistema de recirculación, la mezcla de

azúcar y agua es recirculada hasta completar la homogenización del líquido,

luego es pasado a los tanques de maduración para esperar por la última

etapa del proceso. En el tanque de sabores se agregan los acidulantes, los

cuales son mezclados con una proporción de agua y luego enviados al tanque

de maduración donde se encuentra esperando el jarabe simple, lo mismo se

hace con los saborizantes y luego los concentrados. Una vez agregadas todas

las partes a el tanque de maduración, se recircula durante 15 a 20 minutos y

se verifica que todos los parámetros físicos-químicos estén bajos las normas.

Finalizada esta fase, se procede a su envío al área de envasado. El jarabe es

suministrado, a través de bombas, a las diferentes líneas, allí es carbonatado,

ajustando sus características físicas-químicas y envasado. Todo este proceso

se realiza bajo las normas PEPSI - COLA INTERNACIONAL y GOLDEN

SABORES Y MARCAS. Es analizado por control de calidad mediante las

evaluaciones físicas y químicas.

2.4.11. BRIX

Se define como el porcentaje en peso de sacarosa en agua; la acidez, la

temperatura y el tiempo causan aumento de brix de las soluciones de


33

sacarosas, proceso por el cuál se denomina “inversión”, término que indica

que la molécula compuesta de sacarosa se divide en dos moléculas simples:

glucosa y fructosa. El brix invertido por definición es el brix de una solución

totalmente invertida.

El Brix de la bebida se utiliza como un parámetro de control de calidad para

determinar si el equipo proporcionador está controlando con exactitud la

cantidad correcta de jarabe y agua. Cuando el término brix se aplica a la

bebida, se refiere al porcentaje en peso de sólidos totales disueltos.

2.4.12 CARBONATACIÓN

La finalidad del test de carbonatación es certificar si el producto contiene

la cantidad correcta de CO2. Cada sabor tiene patrones definidos de

carbonatación; es decir, hay una relación definida entre sabor y

carbonatación, por lo tanto cualquier variación de patrón ocasiona alteración

en las características del sabor.

Por definición, un volumen de gas equivale a la cantidad de anhídrido

carbónico, en CNTP (Condiciones Normales de Presión y Temperatura: 1

atmósfera y 0 °C al nivel del mar) disuelta en igual volumen de líquido.

En virtud de esta relación, se determina el CO2 contenido en la bebida,

midiendo la presión interna con un manómetro


34

Al finalizar todo este complejo proceso de envasado se obtiene esa

maravillosa bebida refrescante con la mayor calidad y satisfacción del

consumidor final.


35

FIGURA 2-3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PEPSI COLA VENEZUELA. FUENTE: PEPSI COLA VENEZUELA C.A.


36

2.5. MANTENIMIENTO

“El mantenimiento es la actividad humana que conserva la calidad de

servicio que prestan las máquinas, instalaciones y edificios en condiciones

seguras, eficientes y económicas”1. El mantenimiento también se puede

definir de la siguiente manera como, las tareas necesarias para que un equipo

sea conservado o restaurado de manera que pueda permanecer de acuerdo

con una condición especificada.

2.5.1. CLASES DE MANTENIMIENTO POR NIVELES

Nivel 1: Ajustes y cambios previstos por el fabricante (a toda la línea de

producción).

Nivel 2: Arreglos y cambios de elementos desgastados (se detectan en

sesiones rutinarias y sensores).

Nivel 3: Averías y reparaciones menores que producen paros más o menos

largos.

Nivel 4: Aquí se aplica el mantenimiento preventivo y correctivo. Los paros

de producción son largos y se busca una solución para salir al paso. Después

ya se buscará el momento para aplicar el preventivo.

3636210 1 Definición dada por el Ing. Enrique Dounce en su Obra “La administración en el Mantenimiento”


37

Nivel 5: Son reparaciones y modificaciones importantes que incluso

requieran ayuda fuera de producción.

Nivel 6: Se incorporan elementos de nueva tecnología en los equipos,

mejoras de estructura para aumentar la producción.

2.5.2. CLASES DE MANTENIMIENTO POR EL TIPO DE

ACCIÓN

2.5.2.1 CORRECTIVO

Trata de corregir las averías a medida que se van produciendo, siendo

normalmente el personal de producción el encargado de avisar y el de

mantenimiento de repararlo.

Paliativo: Es un arreglo de urgencia no definitivo para ahorrar

tiempo de paro.

Curativo: Es un arreglo definitivo en profundidad.


38

2.5.2.2 PREVENTIVO

Tiene por objeto mantener la máquina en perfectas condiciones y eficiente,

mediante una mantención planificada y frecuente. Se realizan acciones

periódicamente con el fin de evitar fallos en los elementos (fallos mayores).

De uso: Es el mantenimiento de primer nivel y lo hace el propio

usuario, por lo que siempre se hace a tiempo. No es necesario llamar a

nadie ni interfiere en la producción. Requiere formación y delimitación

de las funciones del usuario.

Hard time (también llamado de ronda o sistemático): Se trata

de hacer revisiones a intervalos programados. Ésta revisión consiste en

poner la máquina a 0 horas, como si fuese nueva. Lo que se revisa son

los elementos de baja fiabilidad y alta mantenibilidad.

2.5.2.3 PREDICTIVO

Conocimiento del estado operativo del equipo que depende de

determinadas variables. Se recibe constante información mediante sensores;

temperatura, vibraciones, análisis de aceite, presión, pérdidas de carga,

consumo energético, caudales ruidos, dimensiones de cota, entre otros.


39

La principal ventaja frente al preventivo es que se recibe información

instantánea y es posible también actuar en el momento.

El inconveniente es un alto costo, tanto de los materiales como la

implantación, ya que hay que monitorizar y establecer márgenes entre otros.

2.5.3. PROCESOS DE GESTIÓN

2.5.3.1. POLÍTICA DE MANTENIMIENTO

La política de mantenimiento se refiere, a la definición de objetivos técnico −

económico − humanos, referidos a los activos. La dirección es el

departamento que implanta la política de mantenimiento.

2.5.3.2. OBJETIVO DEL MANTENIMIENTO

El objetivo primordial del mantenimiento, es la optimización del rendimiento

técnico − económico de los activos (maquinaria, equipamientos, entre otros),

los cuales hay que traducirlos para cuantificarlos.


40

2.5.3.3. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

En esta gestión se adoptan medidas y se realizan las acciones necesarias

para el buen funcionamiento del mantenimiento. Se pueden establecer dos

niveles:

Nivel 1: en este nivel se toman las grandes decisiones y objetivos desde la

dirección general.

Nivel 2: Este nivel le corresponde al jefe de mantenimiento y va referido a

decisiones concretas, planificación y organización de las tareas diarias para

cumplir con los objetivos previstos.

2.5.3.4. ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO DE

MANTENIMIENTO

“Es la composición, localización y arreglo de los recursos para hacer frente de

la mejor manera, a una carga de trabajo esperada.”2

Dentro de la organización debe haber una relación con producción y con la

función técnica (externa) y otra relación interna la cual es más centralizada

(una sola organización) que sirve al resto o descentralizada (por secciones,

departamentos, especialidades).

4040210 2 Definición según Norma COVENIN 3049-93.


41

2.6. MANTENIMIENTO PREVENTIVO

La programación de inspecciones, tanto de funcionamiento como de

seguridad, ajustes, reparaciones, análisis, limpieza, lubricación, calibración,

que deben llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan establecido y

no a una demanda del operario o usuario; también es conocido como

mantenimiento preventivo planificado (MPP).

Su propósito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura,

equipos e instalaciones productivas en completa operación a los niveles y

eficiencia óptimos.

La característica principal de este tipo de mantenimiento es la de inspeccionar

los equipos o máquinas y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas

en el momento oportuno.

Con un buen mantenimiento preventivo, se obtienen experiencias en la

determinación de causas de las fallas repetitivas o del tiempo de operación

seguro de un equipo, así como a definir puntos débiles de instalaciones,

máquinas, etc.


42

2.6.1. VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

2.6.1.1. CONFIABILIDAD

Los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se conoce

su estado, y sus condiciones de funcionamiento.

2.6.1.2. FIABILIDAD

Es la seguridad en el funcionamiento de un equipo, la probabilidad de que se

mantenga en correcto funcionamiento durante un periodo concreto.

2.6.1.3. MANTENIBILIDAD

Condición de un determinado elemento para mantenerse en servicio después

de haberse realizado un mantenimiento.


43

2.6.1.4. DISPONIBILIDAD

Comportamiento de un elemento para realizar la función prevista en un

momento determinado en función de su fiabilidad y las condiciones de

mantenimiento.

2.6.2. DISMINUCIÓN DEL TIEMPO MUERTO, TIEMPO DE

PARADA DE EQUIPOS/MÁQUINAS

Para poder disminuir el tiempo de parada de los diversos equipos o

máquinas, se necesita estudiar a fondo las fallas que se pueden presentar

para poder atacarlas y evitar que vuelvan a ocurrir.

Las fallas son el deterioro en cualquiera de las piezas de un aparato que

impide el funcionamiento normal de éste (pérdidas energéticas,

contaminación, corrosión, desgaste, nivel productivo, falta de calidad).

2.6.3. CLASIFICACIÓN DE LAS FALLAS EN FUNCIÓN DEL

ORIGEN

Fallas debidas al mal diseño o errores de cálculo (12%).

Fallas debidas a defectos durante la fabricación (10,45%).


44

Fallas debidas a mal uso de la instalación (40%).

Fallas debidas a desgaste natural y envejecimiento (10,45%).

Fallas debidas a fenómenos naturales y otras causas (27%).

2.6.4. CLASIFICACIÓN DE LAS FALLAS EN FUNCIÓN DE LA

CAPACIDAD DE TRABAJO

Fallas parciales: Éste tipo de falla afecta a una serie de elementos

pero se sigue trabajando con el resto.

Fallas totales: Aquí se produce el paro de todo el sistema.

Ambas fallas dependerán de la complejidad del equipo y si están en serie o

en paralelo.

2.6.5. CLASIFICACIÓN EN FUNCIÓN DE CÓMO APARECE LA

FALLA

Fallas progresivas: Son fallas que hacen prever su aparición

(desgastes, abrasión, desajustes).

Fallas repentinas: Estas fallas dependen de una serie de

coincidencias no previsibles, el más común es la rotura de una pieza.


45

A continuación, se describe cómo atacar estas fallas para que los equipos

tengan un mayor ciclo de vida y un mejor desempeño.

2.6.6. PROCESO DE REPARACIÓN

Hay que realizar un análisis y búsqueda del origen de la avería, que a

veces resulta complejo, ya que hay que desmontar muchas piezas para ver la

causa, aquí entra el factor tiempo muerto, que tiene que ser mínimo para

poder disminuir el tiempo de parada del equipo o máquina y así obtener una

mayor producción.

En el tiempo de reparación influyen tres factores:

Organizativos: Se encuentra la dirección de la mano de obra,

adiestramiento y disponibilidad del personal, eficacia en la gestión de

repuestos y disponibilidad de documentación.

De diseño: Depende de la complejidad del equipo, peso de su

conjunto, diseño, normalización e ínter cambiabilidad de sus

componentes, facilidad de montaje y desmontaje.

De ejecución: Se considera la habilidad de la mano de obra,

herramientas empleadas, pruebas de los diferentes elementos

reparados y preparación de los trabajos.


46

El proceso de reparación de la avería puede empezar antes de producirse,

formando e informando mediante cursos de capacitación al personal de

producción y mantenimiento. Hemos de prever los cambios para las

reparaciones mas habituales e incluso tener herramientas especiales.

2.6.7. MAYOR DURACIÓN DE LOS EQUIPOS E

INSTALACIONES

La duración de los equipos operativamente, aparte de estar ligado con el

buen mantenimiento que se les tiene que aportar, se tiene que tomar en

cuenta el ciclo de vida del mismo, que no es más que el plazo de tiempo

durante el cual un equipo conserva su capacidad de utilización. El período va

desde su compra hasta que es substituido o es objeto de restauración.

Para obtener una mayor duración de los equipos e instalaciones cada vez que

se presente una avería o falla, debe ser reparada de la mejor manera

posible, para así poder alargar el ciclo de vida del mismo y mejorar su

rendimiento.


47

2.6.8. REPARACIÓN DE AVERÍAS

Son el conjunto de acciones que eliminan cualquier degradación que impida

el funcionamiento normal de un equipo o máquina. Desde el punto de vista

de la calidad se puede dividir en:

Primer nivel: Es el más bajo y lo que se pretende es que la máquina

siga funcionando a toda costa sin entrar en las causas.

Segundo nivel: Aquí se pregunta cuál es la causa de la avería y se

actúa sobre ella, así se puede asegurar que ése fallo no se producirá

más en cierto tiempo.

Tercer nivel: Se investiga cual es el origen de la causa de avería y se

actúa. Aquí se garantiza más tiempo de uso, hasta que vuelva a

producirse el incidente.

La elección de la reparación depende del análisis calidad − coste y del

momento de producción de la máquina.


48

2.6.9. DISMINUCIÓN DE EXISTENCIAS EN ALMACÉN Y, POR

LO TANTO SUS COSTOS, PUESTO QUE SE AJUSTAN LOS

REPUESTOS DE MAYOR Y MENOR CONSUMO

2.6.9.1. GESTIÓN DE REPUESTOS

Las actividades incluyen:

Compra de repuestos.

Gestión de stocks.

Almacenamiento de repuestos.

2.6.9.2. COMPRA DE REPUESTOS

Actividades que incluye:

Definición técnica de la necesidad.

Estimación del plazo de entrega.


49

2.6.9.3 GESTIÓN DE STOCKS

Los stocks se pueden definir como “Una acumulación de artículos y productos

en el tiempo y el espacio.”3

Las actividades principales son:

Inscripción del artículo en el catálogo de repuestos.

Determinar localización de los repuestos.

Definición, por artículo, del modo de reaprovisionamiento, y

parámetros Concernientes.

Análisis de necesidades y emisión de solicitudes asociadas.

Análisis de indicadores de gestión de stock.

2.6.10. UNIFORMIDAD EN LA CARGA DE TRABAJO PARA EL

PERSONAL DE MANTENIMIENTO DEBIDO A UNA PROGRAMACIÓN

DE ACTIVIDADES

Una persona o un pequeño grupo de personas no pueden llevar al mismo

tiempo actividades de corto, mediano y largo plazo, debido a que el corto

plazo (lo cotidiano) será siempre prioritario. Las actividades de mediano y

largo plazo serán pocas o no realizadas. 4949210 3 Ramos R.: Como Gestionar los Stocks. IMPI. Madrid, 1988.


50

El perfil del personal de gestión y el de análisis es distinto. Cada uno debe

estar en su lugar.

2.6.10.1. Gestión de Largo Plazo (>1 año)

Las actividades esenciales del largo plazo son:

Definir criterios para recambio de equipos.

Definir indicadores de mantenimiento.

Seleccionar o no el uso de terceros.

2.6.10.2. Gestión de Mediano Plazo (<1 año)

Las actividades esenciales del mediano plazo son:

Repartir las actividades de mantenimiento entre los servicios.

Establecer un plan de mejoramiento permanente de la función de

mantenimiento, nuevos equipos o procesos, mejorar programas

preventivos, capacitación, entre otros.

Mejorar procedimientos organizacionales: describir las reglas que

aseguren calidad en el servicio; para ello se implementa:

1. Gestión Preliminar: políticas de mantenimiento de equipos,

preparación de intervenciones, gestión de stocks, etc.


51

2. Gestión Posterior: informe de intervención, bitácora, análisis

técnicos económicos, etc.

Programa de capacitación del recurso humano.

2.6.10.3. Gestión de Corto Plazo (<1 año)

Las actividades esenciales del corto plazo son:

Programación de intervenciones en el corto plazo.

Control del presupuesto.

2.6.11. MENOR COSTO DE LAS REPARACIONES

Una función de mantenimiento, que busca la minimización del costo global de

operación necesita de las siguientes actividades:

Gestión a mediano y largo plazo.

Reflexión a mediano y largo plazo.

Gestión de repuestos.

El largo plazo es un horizonte superior a un año. El mediano plazo considera

entre 1 y 12 meses.

Para controlar una función, el agrupamiento de actividades no debe ser

arbitrario, debe ser consecuente con la naturaleza del ser humano.


52

2.6.11.1. LOS PRESUPUESTOS

Para minimizar los presupuestos se tomarán primero datos sobre materiales,

mano de obra, tiempos y otros datos históricos, comparándolos a

reparaciones semejantes, aunque hay veces que el presupuesto no se acerca

a la realidad.

Hay técnicas de presupuesto en base cero, en el que se plantea para cada

presupuesto el nivel de gasto necesario para cada partida. Se plantea en

base a los siguientes aspectos:

Búsqueda del mejor precio a calidad y demora similares.

Evaluación de calidad de los proveedores, costo, calidad, demora.

Elaboración de un plan de acción para reducir el costo global de

mantenimiento.

2.7. VIBRACIONES MECÁNICAS

El estudio de las vibraciones mecánicas es una rama de la mecánica, y por

lo tanto de la ciencia, que estudia los movimientos oscilatorios de los

cuerpos, sistemas y de las fuerzas asociadas. El interés de las vibraciones

mecánicas llega al mantenimiento industrial de la mano del mantenimiento

preventivo, con el interés de alerta que significa un elemento vibrante en una


53

máquina, y la necesaria prevención de las fallas que traen las vibraciones a

medio plazo.

2.7.1. EL MANTENIMIENTO Y LAS VIBRACIONES

El interés principal para el mantenimiento deberá ser la identificación de

las amplitudes predominantes de las vibraciones detectadas en el elemento o

máquina, la determinación de las causas de la vibración y la corrección del

problema que ellas representan. Las consecuencias de las vibraciones

mecánicas son el aumento de los esfuerzos y las tensiones, pérdidas de

energía, desgaste de materiales, y daños por fatiga de los materiales, además

de ruidos molestos en el ambiente laboral, entre otros.

2.8. FASES DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Inventario técnico, con manuales, planos, características de cada

equipo.

Procedimientos técnicos, listados de trabajos a efectuar

periódicamente.

Control de frecuencias, indicación exacta de la fecha a efectuar el

trabajo.


54

Registro de reparaciones, repuestos y costos que ayuden a planificar.

2.9 RODAMIENTOS

A diferencia de otros cálculos de elementos de máquinas, los cojinetes de

rodamiento se seleccionan considerando la vida útil que se desea que tengan

y “se diseñan para soportar y ubicar los árboles o piezas rotatorias de las

máquinas.”4 Esto significa que la vida infinita no es posible de alcanzar y se

debe pensar que los rodamientos son elementos de desgaste que deben ser

reemplazados periódicamente para evitar daños al mecanismo en el cual

están montados. Éste reemplazo se realiza bajo el concepto de

mantenimiento preventivo, en donde el rodamiento es reemplazado justo

antes de que falle. La falla debe entenderse como un grado de desgaste tal

que provoca vibraciones en el eje, apreciables auditivamente por un zumbido

característico.

El rodamiento es un conjunto de esferas que se encuentran unidas por un

anillo interior y uno exterior, el rodamiento produce movimiento al objeto que

se coloque sobre este y se mueve sobre el cual se apoya.

5454210 4 AVALLONE, Eugene A. BAUMEISTER Theodore “Manual del Ingeniero Mecánico” 9ª Edición McGraw Hill 1999.


55

2.9.1. CLASIFICACIÓN DE LOS RODAMIENTOS

• SEGÚN LA DIRECCIÓN DE LA CARGA QUE MEJOR SOPORTAN

Rodamientos Radiales: son aquellos que están diseñados

para resistir cargas en dirección perpendicular al eje.

FIGURA 2-4. Rodamientos Radiales. FUENTE: www.solomantenimiento.com

Rodamientos Axiales: Son aquellos que están diseñados para

resistir cargas en la misma dirección del eje.

FIGURA 2-5. Rodamiento Axial. FUENTE: www.solomantenimiento.com


56

Rodamientos de contacto angular: Son una mezcla de

los casos anteriores, se basan en un rodamiento similar al

radial con un diseño especial de los aros exterior e interior

para soportar cargas axiales mayores que un rodamiento

radial simple.

Figura 2-6. Rodamiento de Contacto Angular. Fuente: www.ing.puc.cl/~icm2312/ apuntes/roda/roda2.html

• SEGÚN LA RIGIDEZ DEL RODAMIENTO

Rodamientos rígidos: Son aquellos que no aceptan

desalineamientos del eje.

Rodamientos rotulados: Son aquellos que por un diseño

especial de los aros permiten que el eje gire algunos grados sin

desarmar el rodamiento.


57

Figura 2-7. Rodamientos Rotulados.

Fuente: www.ing.puc.cl/~icm2312/ apuntes/roda/roda2.html

• SEGÚN EL ELEMENTO RODANTE

Existen diversos elementos rodantes que varían según las aplicaciones, el

mas común son las bolas de rodamiento, muy útiles para cargas livianas y

medianas. Para cargas mayores se utilizan rodillos y barriletes. Finalmente en

cargas axiales se utilizan conos. Algunas aplicaciones en donde el espacio es

reducido se usan agujas, que son cilindros largos con diámetros pequeños.

FIGURA 2-8. Rodamientos según Elementos Rodantes. FUENTE: www.ing.puc.cl/~icm2312/ apuntes/roda/roda2.html


58

La falla principal de los rodamientos es la fatiga superficial en las pistas de

rodadura y en los elementos rodantes.

FIGURA 2-9. Rodamientos con Falla por Fatiga. FUENTE: www.ing.puc.cl/~icm2312/ apuntes/roda/roda2.html

2.9.2 MANTENIMIENTO

Para que un rodamiento funcione de un modo fiable, es indispensable que

este adecuadamente lubricado al objeto de evitar el contacto metálico directo

entre los elementos rodantes, los caminos de rodadura y las jaulas, evitando

también el desgaste y protegiendo las superficies del rodamiento contra la

corrosión por tanto, la elección del lubricante y el método de lubricación

adecuados, así como un correcto mantenimiento, son cuestiones de gran

importancia.

Como todas las piezas importantes de una máquina, los rodamientos de

bolas y de rodillos deben limpiarse y examinarse frecuentemente. Los


59

intervalos entre tales exámenes dependen por completo de las condiciones

de funcionamiento. Si se puede vigilar el estado del rodamiento durante el

servicio, por ejemplo escuchando el rumor del mismo en funcionamiento y

midiendo la temperatura o examinado el lubricante, normalmente es

suficiente con limpiarlo e inspeccionarlo a fondo una vez al año (aros, jaula,

elementos rodantes) junto con las demás piezas anexas al rodamiento. Si la

carga es elevada, deberá aumentarse la frecuencia de las inspecciones; por

ejemplo, los rodamientos de los trenes de laminación se deben examinar

cuando se cambien los cilindros.

2.10. CADENAS

“Una cadena es un componente confiable de una máquina, que transmite

energía por medio de fuerzas extensibles, y se utiliza sobre todo para la

transmisión y transporte de energía en los sistemas mecánicos. La función y

las aplicaciones de la cadena son similares a la de una correa.”5

Hay muchas clases de cadena, por ello es conveniente clasificar cada tipo de

cadena por el material utilizado en su composición o por el método de

construcción de ellas.

5959210 5 Fundamentos de Mecanismos y Máquinas para Ingenieros McGraw Hill Calero Pérez Roque.


60

2.10.1. CLASIFICACIÓN

1. Cadena de hierro fundido.

2. Cadena de acero de molde.

3. Cadena forjada.

4. Cadena de acero.

5. Cadena plástica.

Dado el extenso tipo de cadenas la más usual y estudiada es la cadena de

acero, especialmente el tipo llamado cadena del rodillo, que pertenece al

grupo de mayor producción mundial y la más usada por los equipos que

estamos estudiando. La mayor parte, nos referiremos a la cadena del rodillo

simplemente como cadena.

Esta cadena tiene una placa interior, placa exterior, casquillo, pasador y

rodillo como se muestra en la figura 2-10.

FIGURA 2-10. Composición de una Cadena FUENTE: www.solomantenimiento.com


61

2.10.2. FALLO EN CADENAS Y RUEDAS

En las cadenas los mecanismos de fallo más usuales son las roturas por

fatiga, los desgastes y la corrosión, también puede darse el caso de rotura

frágil en las placas o bridas, pero no es muy usual. El efecto principal del

desgaste es un alargamiento de la cadena.

Normalmente, se acepta que “una cadena debe ser reemplazada cuando el

alargamiento alcanza un 3 por ciento de la longitud total (a partir de este

valor la disminución de la sección de todos o algunos manguitos y bulones

puede conducir a la rotura de los mismos).”6

2.10.3. ERRORES EN EL MONTAJE

Entre las causas de fallo más frecuentes por este motivo pueden señalarse:

1. Cadena demasiado tensada (tensión inicial excesiva), que implica una

sobrecarga que puede conducir a roturas por fatiga y a desgastes excesivos.

2. Cadena demasiado floja (poca tensión inicial), que puede conducir a

desgastes excesivos y a roturas por fatiga.

3. Desalineamientos de las ruedas y de la cadena (defectos de paralelismo),

que conducen a desgastes anormales, tanto de los eslabones de la cadena,

como de las ruedas. 6161210 6 Fundamentos de Mecanismos y Máquinas para Ingenieros McGraw Hill Calero Pérez Roque.


62

4. Colocación incorrecta de ramal tensado de la cadena.

5. Incorrecta manipulación de la cadena, previa a su montaje, que puede

conducir a la formación de cocas, lazos y nudos.

6. Sujeción incorrecta de las ruedas dentadas al árbol.

7. Fijación incorrecta de los cojinetes de apoyo.

FIGURA 2-11. Vista Detallada de una Cadena. FUENTE: www.solomantenimiento.com

2.10.4. INCORRECTAS CONDICIONES DE SERVICIO Y

MANTENIMIENTO

Entre las causas de fallo más frecuentes por estos motivos pueden

mencionarse:

1. Sobrecargas en servicio continuadas (esfuerzos mayores de los previstos)

o transitorias (choques, sobrecargas bruscas).

2. Velocidad de trabajo más alta de la prevista, que conduce a un desgaste

más rápido y a roturas por fatiga.


63

3. Vibraciones exteriores elevadas, cuyo efecto principal es producir

sobrecargas en la cadena.

4. Sometimiento a temperaturas anormalmente elevadas.

5. Defectos en el lubricante (más viscosidad de la debida) o en la lubricación

(fallos en el suministro del lubricante).

6. Sometimientos a ambientes corrosivos o a lubricantes corrosivos.

7. Partículas extrañas en el lubricante.

8. Fallos en los cojinetes de apoyo.

9. Cuerpos extraños introducidos entre la cadena y la rueda.

2.11 SISTEMA NEUMÁTICO

La neumática es la técnica que se dedica al estudio y aplicación del aire

comprimido en la automatización de los distintos campos de la fabricación.

Estos sistemas constan básicamente de:

FIGURA 2-12. Sistema Neumático.

Fuente: Propia.

CCOOMMPPRREESSOORR

DDEEPPÓÓSSIITTOO

CCIILLIINNDDRROOSS

SSEECCAADDOORR++

FFIILLTTRROO

VVÁÁLLVVUULLAASS

AAIIRREE

EENNEERRGGÍÍAA


64

ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA NEUMÁTICO

Se van a separar según: Producción y tratamiento del aire comprimido,

regulación y control y aplicación industrial.

2.11.1. PRODUCCIÓN Y TRATAMIENTO DEL AIRE

COMPRIMIDO.

Antes de manejar a propósito la sustancia hay que liberarla de impurezas

(azufre, óxidos, polvo, entre otros).

La producción y tratamiento puede ser:

FIGURA 2-13. Producción y Tratamiento del Aire Comprimido. Fuente: Propia.

2.12. REDUCTORES Y MOTORREDUCTORES

Los reductores y los motorreductores son elementos mecánicos muy

adecuados para el accionamiento de todo tipo de máquinas y aparatos de uso

industrial, que necesiten reducir su velocidad de una forma eficiente,

constante y segura.

CCOOMMPPRREESSOORR

RREEFFRRIIGGEERRAADDOORR

FFIILLTTRROO

AACCUUMMUULLAADDOORR

SSEECCAADDOORR


65

2.12.1. MANTENIMIENTO DE REDUCTORES

Los engranajes, casquillos y rodamientos de los reductores y

motorreductores están lubricados habitualmente por inmersión o

impregnados en grasa lubricante alojada en la carcasa principal. Por lo tanto,

el mantenimiento pasa por revisar el nivel de aceite antes de la puesta en

marcha. La carcasa tendrá visibles los tapones de llenado, nivel y drenaje del

lubricante, que deben estar bien sellados. Debe mantenerse especialmente

limpio el orificio de ventilación; también debe respetarse el tipo de lubricante

recomendado por el fabricante, que suele ser el más adecuado a su

velocidad, potencia y materiales constructivos.

Según el tipo del reductor, se suele recomendar una puesta en marcha

progresiva, en cuanto a la carga de trabajo, con unas 50 horas hasta llegar al

100%. Asimismo, es recomendable el sustituir el aceite la primera vez tras

200 horas de trabajo, logrando incluso el decidir en ese momento un lavado

del reductor. A partir de ese instante, los cambios del lubricante deberán

efectuarse de acuerdo con las recomendaciones del fabricante, siendo plazos

habituales, cambios cada 2.000 horas de trabajo.


66

En caso de disponer de reductores de repuesto, estos deben permanecer

completamente llenos del lubricante recomendado, para prevenir la oxidación

de los elementos internos, así como protegidos los acoplamientos.

2.13. ENGRANAJES

“Los engranajes se agrupan de acuerdo con las formas de dientes,

disposición de los árboles, paso y calidad”7. Los engranajes son, en general,

cilindros con resaltos denominados dientes, conformando ruedas dentadas,

las que permiten cuando giran, transmitir el movimiento de rotación entre sus

árboles o ejes colocados a una distancia relativamente reducida entre sí. Esta

transmisión se realiza mediante la presión que ejercen los dientes de una de

las ruedas, denominada motora sobre los dientes de la otra rueda,

denominada conducida, cuando engranan entre ambas.

2.13.1. TIPOS DE ENGRANAJES

2.13.1.1. ENGRANAJES CILÍNDRICOS RECTOS

Son aquellos en donde la sección de corte se mantiene constante a lo

largo de su sentido axial. Se utilizan mayoritariamente en situaciones en

donde no es posible compensar las fuerzas axiales producidas por los



67

engranajes cilíndricos helicoidales. Ejemplo: máquinas sencillas de trituración

de caña de azúcar, prensas mecánicas, entre otros.

FIGURA 2-14. Engranajes Cilíndricos Rectos. FUENTE: www.armartec.com/ acerca.html

2.13.1.2. ENGRANAJES CILÍNDRICOS HELICOIDALES

Son aquellos en donde se ha creado un ángulo entre el recorrido de los

dientes con respecto al eje axial, con el fin de asegurar una entrada más

progresiva del contacto entre diente y diente, reduciendo el ruido de

funcionamiento y aumentando la resistencia de los dientes del engranaje.

http://www.armartec.com/acerca.htm


68

FIGURA 2-15. Engranajes Cilíndricos Helicoidales. FUENTE: www.tec.uji.es/.../ Engranajes/EngrCilindr.html

2.13.1.3. ENGRANAJES CILÍNDRICOS BI-HELICOIDALES

Cumplen la función de dos engranajes cilíndricos helicoidales con hélice en

sentido contrario, unidos en el sentido axial, pueden ser con descargas o sin

descargas, dependiendo del modo de fabricación. Poseen las ventajas de los

cilíndricos helicoidales (bajo ruido y alta resistencia).

FIGURA 2-16. Engranajes Cilíndricos Bi-Helicoidales. FUENTE: www.tec.uji.es/.../ Engranajes.html

2.13.1.4. ENGRANAJES CÓNICOS RECTOS

Son utilizados para efectuar una reducción de velocidad con ejes a 90"

(perpendiculares).

http://www.tec.uji.es/d/IngMecDoc/Mecanismos/Engranajes/EngrCilindr.html

http://www.tec.uji.es/.../ Engranajes.html


69

En la figura 2-17 se muestra una pareja piñón-corona de engranajes cónicos

rectos. Se puede notar el área de contacto (parte oscura) en cada diente.

FIGURA 2-17. Engranajes Cónicos Rectos. FUENTE: www.tec.uji.es/.../ Engranajes.html

2.13.1.5. ENGRANAJES CÓNICOS HELICOIDALES

Son utilizados para efectuar una reducción de velocidad con ejes a 90"

(perpendiculares). Se diferencian de los cónicos rectos en que los dientes no

recorren un sentido radial al centro del eje del engranaje.

FIGURA 2-18. Engranajes Cónicos Helicoidales. FUENTE: www.tec.uji.es/.../ Engranajes.html




70

2.13.1.6 TORNILLO SINFÍN Y CORONA

Permiten la transmisión de potencia sobre ejes perpendiculares y son

utilizados comúnmente por sus altas relaciones de transmisión (relación entre

la velocidad de entrada y la de salida), en comparación con los engranajes

cónicos.

FIGURA 2-19. Tornillos sin Fin. FUENTE: www.servilab.com.co/ pesp.html

2.13.2. FALLAS EN ENGRANAJES

“La capacidad de un engranaje se mide en términos de la resistencia

transversal del diente y la durabilidad de la superficie contra el desgaste por

picadura.”8


http://www.servilab.com.co/pesp.htm


71

2.13.2.1. DESGASTE ABRASIVO Y CORROSIVO DE LOS

ENGRANAJES

Ocurre cuando existe material extraño que contamina la caja reductora y el

sistema de lubricación.

Para prevenir esta falla, es importante efectuar un mantenimiento adecuado

a las cajas reductoras mediante una revisión y recambio del lubricante. En

caso de que el sistema posea filtros, éstos deben revisarse y limpiarse.

2.13.2.2. DESGASTE CORROSIVO

La corrosión química y el desgaste corrosivo por lo general resultan de la

contaminación del sistema de lubricación.

FIGURA 2-20. Engranajes Dañado por Corrosión. FUENTE: www.scamecanica.com


72

2.13.2.3. FALLA POR FATIGA SUPERFICIAL (PITTING)

La figura 2-21 muestra un engranaje cilíndrico recio que ha fallado por

fatiga superficial, también conocida como pitting. En este caso, el contacto

con los dientes del otro engranaje provoca este desprendimiento. Esta falla

ocurre cuando se ha sobrepasado del límite de resistencia a la fatiga del

material.

Si esta falla se presenta, es necesario efectuar un rediseño de los

engranajes en función de las cargas a soportar.

FIGURA 2-21. Engranajes Dañado por Pitting. FUENTE: www.scamecanica.com


73

2.13.2.4. FALLAS POR ROMPIMIENTO DE LOS

ENGRANAJES

FRACTURA DE DIENTE

Constituye la fractura del diente completo o de parte del mismo debido a

sobrecargas, shock o por un proceso de fatiga producido a través de los

repetidos esfuerzos de flexión excesivos.

Para prevenir la fractura de dientes es necesario evaluar las causas que

originaron la sobrecarga. Si estas son permanentes, es necesario efectuar un

rediseño de la pareja de engranajes.

FRACTURA POR SOBRECARGA

Ocurren por fallas externas a los engranajes como desalineación o

desprendimientos de rodamientos por la falla de los mismos. Presenta una

apariencia como la de la figura 2-22, en donde las marcas de fatiga no son

visibles.


74

Aunque su prevención es difícil, al efectuar una reconstrucción o

mantenimiento general, es necesario cambiar todos los rodamientos así como

evaluar la calidad del montaje.

Figura 2-22. Engranajes Dañado por Sobrecarga. FUENTE: www.scamecanica.com

2.14. BANDAS TRANSPORTADORAS DE TERMOPLÁSTICOS

Son bandas construidas con módulos y varillas de articulación

completamente plástica, accionada y arrastradas por engranajes de plástico,

las bandas de termoplásticos han revolucionado el transporte de productos

alimenticios e industriales.

Una gran solidez, excelente resistencia a la corrosión, accionamiento positivo,

características de fricción más bajas y resistencia a la abrasión, son algunas

de las cualidades inherentes de las bandas y accesorios de termoplásticos.

Estas bandas están construidas con módulos de plástico moldeado por

inyección, ensamblados para formar una unidad interconectada y unida

mediante varillas de articulación. Excepto por las bandas estrechas (de un


75

módulo o menos ancho), todas se construyen alternando las uniones entre

módulos con las de las filas adyacentes en forma de ladrillos asentados.

Debido a su construcción modular, las bandas pueden construirse en casi

cualquier ancho, desde tres eslabones de aproximadamente 25 mm a más de

60 mm de ancho. El ancho de los incrementos varía según el estilo de banda,

de 6 mm a 25 mm.

2.14.1. ASPECTOS A TOMAR PARA LAS BANDAS

TRANSPORTADORAS

• Las dimensiones totales de la banda cuando este instalada.

• La velocidad de desplazamiento de la banda.

• Las características del producto que va a transportarse.

• Cualquier cambio de proceso en el producto mientras se está

transportando.

• Requisitos de limpieza.

• Los procedimientos planificados de carga y descarga del producto.

• El tipo de sistema de accionamiento que va a utilizarse, por ejemplo,

motores eléctricos, transmisión por cadena, entre otros.


76

CAPÍTULO III – MARCO METODOLÓGICO

77

CAPÍTULO III

3. MARCO METODOLÓGICO

3.1. METODOLOGÍA PARA MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

FIGURA- 3-1. DIAGRAMA DE METODOLOGÍA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Difusión del programa de trabajo.

Recopilar Información.

Seleccionar los equipos.

Recopilar información de los Equipos seleccionados.

Análisis de la información recopilada.

Observar funcionamiento de los Equipos durante la operación.


Observar equipo durante lasparadas de mantenimiento.


Desarrollar el mantenimiento predictivo

Presentar las modificaciones

Proponer la nueva frecuencia de mantenimiento.

Evaluar los resultados.

Implantar la nueva frecuencia.


78

FUENTE: PROPIA

PASO 1: Difusión del programa de trabajo

Difundir, explicar, aclarar y mostrar a la gerencia y al departamento de

mantenimiento los objetivos de este trabajo así como el procedimiento a

utilizar.

PASO 2: Recopilar Información

Recopilar programa maestro actualizado de mantenimiento preventivo tanto

de servicio como de inspección, así como la copia del programa mensual de

mantenimiento y el programa anual de paros de mantenimiento.

PASO 3: Seleccionar los equipos

El grupo de trabajo seleccionará el equipo ó equipos a los que se les revisará

su frecuencia de mantenimiento, ejemplos para realizar la selección:

Equipos críticos para la operación de la planta.

Equipos con mayor frecuencia de falla y demoras acumuladas.

Equipos con mayor frecuencia de mantenimiento ó con paros

programados más frecuentes.


79

PASO 4: Recopilar información de los equipos seleccionados

Demoras: demoras (fallas) de los equipos ocasionados por

Mantenimiento.

Historial de Equipo: verificar historial existente y complementarlo

con los datos existentes en el área.

Protocolos de Pruebas: registros de parámetros que nos indiquen

en que condiciones se encuentran los equipos y cuál es su

comportamiento y sus tendencias.

Métodos de Trabajo: verificar la existencia de métodos de trabajo.

Modificaciones: verificar que las modificaciones realizadas a los

equipos estén documentadas.

PASO 5: Análisis de la información recopilada

Con el grupo de trabajo revisar y analizar la información recopilada,

determinar las causas de las desviaciones presentadas en los equipos así

como su comportamiento, elaborar reporte y conclusiones.

Programas de Mantenimiento

Verificar cumplimientos de ejecución, las frecuencias de actividades

programadas, paros de mantenimiento y analizar las desviaciones

presentadas.


80

Demoras

Determinar y agrupar las demoras por tipo de causa y especialidad, analizar y

determinar las causas que las están provocando.

Historial de Equipo

Identificar y agrupar la información para que nos permita conocer cual a sido

el comportamiento del equipo.

Protocolo de Pruebas

Verificar el estado del equipo de acuerdo a sus parámetros de control,

complementar pruebas faltantes y establecer formatos estándar.

Métodos de Trabajo

Analizar el contenido de los métodos de trabajo, verificar que estén incluidas

todas las actividades que se debieron de realizar para garantizar el

funcionamiento del equipo, mínimo hasta la próxima intervención

programada.

Para esto debemos conocer cuáles partes de los equipos pueden fallar, así

como que tipo de falla se puede presentar, para así poder tomar las medidas

necesarias para que esto no ocurra.


81

Modificaciones

Analizar y comparar los resultados que se tuvieron con las modificaciones

realizadas con el desempeño que se tenía anteriormente, ¿son mejores?,

¿sigue igual?, ó empeoró.

Determinar

Tiempos Promedio entre fallas = Horas Operadas / Numero de Fallas.

Parámetro fundamental para determinar la frecuencia de

Mantenimiento.

Método de Trabajo: verificar que todas las actividades contempladas

dentro del procedimiento de trabajo sean realizadas, así mismo

observar que no existan dificultades en la interpretación y ejecución de

los trabajos señalados.

Equipo: analizar y determinar de acuerdo a lo observado, el estado en

el que se encontró el equipo:

1. ¿Requiere mantenimiento inmediato?

2. ¿Puede seguir trabajando en condiciones normales y confiables?

3. ¿Por cuánto tiempo más puede seguir operando?

4. ¿Bajo que condiciones?


82

PASO 6: Observar funcionamiento de los equipos durante la

operación

Realizar inspección del equipo durante la operación, verificar aplicación de los

métodos de trabajo para las inspecciones, analizar los datos de los

parámetros medidos, analizar el estado del equipo y área donde se

encuentra. Verificar posibles puntos potenciales de falla.


Con el grupo de trabajo revisar y analizar la información recopilada,

determinar las causas de las desviaciones presentadas en los equipos así

como su comportamiento, elaborar reporte y conclusiones.

Métodos De Trabajo

Analizar el contenido y aplicación de los métodos de trabajo, verificar que

estén incluidas todas las actividades que se deben revisar para garantizar el

funcionamiento del equipo, mínimo hasta la próxima intervención

programada (para esto debemos conocer cuales partes de los equipos

pueden fallar para tomar las medidas necesarias para que esto no ocurra).

Demoras

Revisar las demoras presentadas en los equipos y verificar que en los

métodos de trabajo establecidos estén contempladas las actividades que nos

pudieron evitar o prevenir la falla ocurrida. El grupo de trabajo decidirá


83

cuantas observaciones se realizaran para garantizar que lo observado sea

representativo.

PASO 8: Observar equipo durante los paros de mantenimiento

Determinar la factibilidad de aplicar las técnicas disponibles del

mantenimiento predictivo al equipo (análisis de vibraciones, termografía,

análisis de aceite y alineación con rayos láser) para que sea este el que

determine su mantenimiento y no en base a una fecha determinada.

Implementar una estrategia proactiva, esta estrategia está dirigida a localizar

las causas de falla ó controlarlas de tal manera que el efecto de estas causas

no se presente, enfocado a ampliar la vida del equipo.

Si se determina cuales son las causas básicas que están provocando las fallas

de los equipos ó sus componentes se podrá encontrar la solución mas eficaz

para que estas fallas no se vuelvan a presentar y consecuentemente se

estará en posibilidad de aplicar el mantenimiento preventivo en un periodo

mayor al que actualmente tiene ya que las causas que están provocando su

falla son ya conocidas y por lo tanto se tomarán las acciones

correspondientes para que estas no se presenten y por lo tanto el equipo

podrá trabajar con confiabilidad por un período mayor.


84


Equipos

Hacer un estudio detallado de las anomalías encontradas. Con base a las

observaciones realizadas al equipo trabajando (inspecciones) y durante el

mantenimiento (servicio), analizar qué fallas ó daños se detectaron y cuales

pudieron ser las causas que lo ocasionaron.

El grupo de trabajo decidirá cuantas observaciones se realizarán para

garantizar que lo observado sea representativo.

PASO 10: Desarrollar el mantenimiento predictivo/proactivo

Mano de Obra

De acuerdo a lo observado en la aplicación de los métodos de trabajo en las

actividades de mantenimiento, determinar la necesidad de capacitación ó

actualización del personal.

Equipo

De acuerdo al desempeño observado en el funcionamiento del equipo así

como en el análisis de fallas ocurridas y su historial determinar que cambios,

modificaciones o sustituciones hay que realizar para mejorar la confiabilidad

operativa del equipo.


85

PASO 11: Presentar las modificaciones requeridas para prolongar

las frecuencias de intervención del equipo de manera confiable

Método De Trabajo

Revisar, analizar y modificar si es requerido el contenido del método actual,

complementarlo con las actividades faltantes para garantizar un desempeño

confiable hasta la próxima intervención y eliminar actividades innecesarias

que solamente consuma recursos.

El seguimiento deberá ser con inspecciones durante la operación y los paros

de mantenimiento del equipo, por un período que nos garantice e indique

que la decisión tomada fue la correcta.

PASO 12: Proponer la nueva frecuencia de mantenimiento

De acuerdo al análisis realizado y a las modificaciones, adecuaciones ó

actualizaciones ya sea de los métodos de trabajo, al equipo mismo ó a la

calidad de la mano de obra, se debe proponer la nueva frecuencia de

mantenimiento, sin poner en riesgo la calidad del trabajo y la confiabilidad

del equipo y tomar en cuenta para determinar la nueva frecuencia el tiempo

promedio de falla actual.


86

Donde proceda, de acuerdo al análisis realizado, incorporar el mantenimiento

predictivo como complemento del preventivo, para que sea el estado del

equipo el que determine su intervención.

PASO 13: Evaluar los resultados

De acuerdo al seguimiento realizado al comportamiento del equipo con la

nueva frecuencia de mantenimiento preventivo, determinar si se están

logrando los objetivos trazados, si no, corregir las desviaciones que están

provocando que el equipo no tenga un desempeño aceptable.

Requisito

Para el logro del objetivo, es fundamental la plena participación y apoyo de la

dirección general, así como la colaboración y disposición del departamento de

mantenimiento.

La insuficiencia o el exceso de mantenimiento preventivo aplicado a los

equipos tendrá consecuencias negativas que afectaran tanto a disponibilidad

de los mismos como a la confiabilidad en la operación, por lo anterior, es de

vital importancia determinar la frecuencia óptima de mantenimiento a los

equipos y evitar caer en un sub-mantenimiento o en un sobre-mantenimiento

que en ambos casos reflejan altos costos y baja disponibilidad como se indica

a continuación:


87

SUB-MANTENIMIENTO (BAJO MANTENIMIENTO)

Bajo costo de mantenimiento preventivo.

Alto costo de mantenimiento correctivo.

Perdidas productivas por baja disponibilidad a causa de fallas en el

equipo.

Alto costo por consumo e inventario de refacciones.

SOBRE-MANTENIMIENTO (EXCESO DE MANTENIMIENTO)

Alto costo de mantenimiento preventivo.

Bajo costo de mantenimiento correctivo.

Pérdidas productivas por baja disponibilidad debido al exceso de paros

programados de mantenimiento al equipo.

Alto costo por consumo e inventario de refacciones.

Formar los grupos de trabajo el cual estará constituido con personal de

mantenimiento.

PASO 14: Implantar la nueva frecuencia

Después de haber comprobado que los cambios en la frecuencia de

intervención no afecta el desempeño del equipo, actualizar programa maestro

con la nueva frecuencia de mantenimiento preventivo.


88

3.2. ANALISIS DE LA EFICIENCIA GLOBAL DE LA PLANTA

En Pepsi Cola Venezuela C.A., específicamente Planta Caucagua, se realiza

un estudio diario de la producción, para determinar de que manera se

desenvuelve la misma y determinar los factores más notables que provocan

la deficiencia de la empresa. Para realizar dicho análisis, es necesario tomar

en cuenta todos los aspectos que actúan sobre la producción, provocando

paradas que representan baja en la productividad diaria. A continuación se

presenta una lista con cada uno de ellos:

a) Paradas por Operación: Son paradas ocasionadas por la materia

prima deforme o en mal estado, que generan fallas sobre cada equipo

que conforma la línea de envasado, el manejo de los operadores, la

falta del personal y las limpiezas no programadas.

b) Paradas por Servicios de Planta: Son paradas ocasionadas por

falta de suministro materia prima que dicho departamento administra,

como por ejemplo: aire comprimido tanto de alta como de baja

presión, CO2, Amoníaco (NH3), Soda Cáustica, Vapor, Jabón y agua

caliente, así como, fallas en los sistemas de refrigeración de jarabe, en

los Chillers y en el suministro eléctrico.


89

c) Paradas por Fallas Eléctricas: Son paradas ocasionadas por fallas

eléctricas o electrónicas en los equipos que conforman las líneas de

envasado.

d) Paradas por Fallas Mecánicas: Son paradas ocasionadas por fallas

mecánicas en los equipos que conforman las líneas de envasado.

Dichas paradas serán la base de la investigación de este trabajo

espacial de grado.

e) Paradas por Falta de Insumos: Son paradas causadas por falta de

la materia prima que forma parte del jarabe final para la elaboración

del refresco, como azúcar, agua filtrada y jarabe secreto. Cuando el

jarabe no ha cumplido su tiempo de maduración ocasiona retraso en

la producción planificada.

f) Parada por Aspectos Generales: Causadas por arranque ó paradas

de línea, durante una parada forzada, cambio de formato a causa del

cambio de producto a envasar, por control de calidad, por inventario,

por cambio de producto estándar, esto ocurre solo entre productos

Golden o entre Pepsi y Pepsi Light ya que conservan el mismo envase

y no requiere cambio de formato, simplemente se procede a la

limpieza de las tubería para darle cabida al nuevo producto a envasar,

por ajustar el equipo ó en último caso por limpiezas programadas.


90

g) Paradas por Variables Desconocidas: Son paradas que no se

encuentran registradas, pero por alguna razón, causan bajas de

velocidad en la producción y por ende no se concreta lo planificado.

Para obtener los minutos de parada por variables desconocidas se

procedió a calcularlos de la siguiente manera:

Se toma el total de horas trabajadas de la línea, y se le resta el total

de horas de paradas por las causas anteriormente mencionadas.

Este valor es multiplicado por la cadencia teórica que por motivos de

confidenciabilidad para la empresa es imposible nombrar he dicho

trabajo de grado.

Esto da como resultado la producción teórica, que al restarle la

producción real de la planta, se obtiene una diferencia de cajas no

producidas. Este resultado es dividido por la cadencia teórica por línea,

para así llevar a dicho valor a nº de horas. Como realmente se

desconoce información o justificación de dichas horas se le ha

denominado: Variables Desconocidas.


91

PARADAS POR FALLAS MECANICAS 10338 minutos PARADAS POR FALLAS ELÉCTRICAS 3050 minutos PARADAS POR INSUMO 10783 minutos PARADAS POR ASPECTOS GENERALES 12400 minutos PARADAS POR OPERACIÓN 3468 minutos PARADAS POR SERVICIO DE PLANTA 1352 minutos

TOTAL HORAS PARADAS 689,85 horas

TOTAL HORAS TRABAJADAS 1603 horas

HORAS NETAS DE PRODUCCIÓN DESCONTANDO PARADAS Y CAMBIOS 913,15 horas

Cadencia teórica 2.400 cajas/hora

PRODUCCIÓN TEÓRICA 2.191.560 cajas

PRODUCCIÓN REAL 1.818.034 cajas

DIFERENCIA CAJAS NO PRODUCIDAS 373.526 cajas

HORAS POR BAJA DE VELOCIDAD 155,64 horas

MINUTOS DE VARIABLES DESCONOCIDAS 9338,15 minutos

TABLA 3-1: EJEMPLO DE TABLA DE CÁLCULO DE LOS MINUTOS DE PARADA POR VARIABLES DESCONOCIDAS FUENTE: PROPIA

Una vez definidos los factores que afectan la productividad diaria de la

planta, se procede a obtener un análisis completo del comportamiento de la

producción y a la vez de la eficiencia global tanto de la planta como de cada

línea de envasado, tomando en cuenta un rango de meses, para obtener los

registros de la empresa entre Septiembre y Diciembre del año 2003, y

graficando los resultados obtenidos en el primer paso.


92

3.2.1. CÁLCULO DE LA EFICIENCIA TANTO GLOBAL COMO DE

CADA LÍNEA DE PRODUCCIÓN

Durante el progreso de producción diario, los analistas y operadores de

línea, registran y almacenan tanto electrónica como manualmente, los

resultados obtenidos. Toman en cuenta, la producción nominal9 y la

producción diaria10 con una seria de fórmulas y métodos que no son

revelables por la empresa. A continuación se presentan los resultados en

minutos de producción para los meses establecidos:

PRODUCCIÓN NOMINAL LINEA 3 LINEA 4 LINEA 5 LINEA 6 TOTAL

SEPTIEMBRE 515625 294833 281493 956320 2048271

OCTUBRE 540975 182042 164135 1036360 1923512

NOVIEMBRE 759600 413000 281438 1145560 2599598

DICIEMBRE 403838 287875 194518 583920 1470151

TOTAL P/L 2220038 1177750 921584 3722160 8041532

TABLA 3-2. PRODUCCIÓN NOMINAL. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2003 FUENTE: PEPSI COLA VENEZUELA C.A.

9292210 9 Producción nominal: Es la producción planificada, es decir, la producción teórica. 10 Producción Diaria: Es la producción lograda diariamente.


93

PRODUCCIÓN DIARIA LINEA 3 LINEA 4 LINEA 5 LINEA 6 TOTAL

SEPTIEMBRE 361926 218473 218103 675761 1474263

OCTUBRE 375320 145201 128186 773846 1422553

NOVIEMBRE 485271 279511 229781 862700 1857263

DICIEMBRE 267730 188362 165847 394901 1016840

TOTAL P/L 1490247 831547 741917 2707208 5770919

TABLA 3-3. PRODUCCIÓN DIARIA. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2003 FUENTE: PEPSI COLA VENEZUELA C.A.

Tomando los resultados expresados en las tablas anteriores, se procede a

calcular las eficiencias requeridas mediante la fórmula por la cual se rige la

empresa, la cual viene dada por:

%100xalminoducciónNoPr

laReoducciónPrEficiencia

∑∑=

Calculando las eficiencias, los resultados son:

LINEA 3 LINEA 4 LINEA 5 LINEA 6 TOTAL EFICIENCIA TOTAL (%) 67,13 70,60 80,50 72,73 71,76

TABLA 3-4. EFICIENCIAS GLOBAL Y POR LÍNEA. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2003

FUENTE: PROPIA


94

3.2.2. ELABORACIÓN DE GRAFICOS DE EFICIENCIA TANTO

GLOBAL COMO DE CADA LÍNEA DE ENVASADO

Para elaborar los gráficos de eficiencia e ineficiencia, se debe tomar en

cuenta aspectos importantes que darán a conocer el gráfico requerido.

En primer lugar, se toman los respaldos de paradas registradas diariamente

en la base de datos de la empresa, para los meses establecidos. Se separan

por tipo y se obtiene un total de minutos, los cuales representarán, un

porcentaje de la ineficiencia para la planta.

MINUTOS DE PARADAS DE LAS LINEAS DE ENVASADO

LINEA MECÁ (min.)

ELÉCT (min.)

OPER (min.)

INSU (min.)

GRAL (min.)

S. P. (min.)

VAR. DES.

(min.)

TOTAL MINUTOS P/LINEA

LÍNEA 3 4936 3961 4051 2235 6100 1836 9850,8 32969,8

LÍNEA 4 2778 1004 1208 406 6369 504 1933,2 14202,2

LÍNEA 5 712 805 511 1503 3111 132 623,2 7397,2

LÍNEA 6 10338 3050 3746,4 10778 12801 1642 9338,2 51693,3

TOTAL

C/U 18764 8820 9516,4 14922 28381 4114 21745 106262,5

´ TABLA 3-5. MINUTOS DE PARADAS DE LAS LINEAS DE ENVASADO. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2003

FUENTE: PROPIA


95

Una vez reunidos los valores y conociendo la eficiencia global de la planta, la

ineficiencia de la misma se encuentra ubicada para los meses estudiados en

28,24 por ciento (%).

A partir de los valores obtenidos en la tabla anterior se construye la gráfica

de la eficiencia de la planta acompañada de las causas que hacen que esta

no se encuentre funcionando al 100%.

71,76%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%

1

FACTORES INFLUYENTES

IMPACTO SERVICIOS DE PLANTA 0.93%

IMPACTO POR OPERACIÓN 1.98%

IMPACTO ELÉCTRICO 2.37%

IMPACTO POR INSUMO 4,07%

IMPACTO MECÁNICO 4.99%

IMPACTO POR VARIABLESDESCONOCIDAS 5.85%

IMPACTO POR GENERAL 8.05%

EFICIENCIA TOTAL DE LA PLANTA 71.76%

FIGURA 3-2. GRÁFICA DE LA EFICIENCIA GLOBAL DE LA PLANTA CON CAUSAS DE PARADA. FUENTE: PROPIA


96

LINEA MECÁ (%)

ELÉCT (%)

OPER (%)

INSU (%)

GRAL (%)

S. P. (%)

VAR. DES. (%)

Total/línea(%)

LÍNEA 3 4,92 3,95 4,04 2,23 6,08 1,83 9,82 32,87

LÍNEA 4 5,75 2,08 2,50 0,84 13,18 1,04 4,00 29,4

LÍNEA 5 1,88 2,12 1,35 3,96 8,20 0,35 1,64 19,5

LÍNEA 6 5,45 1,61 1,98 5,69 6,75 0,87 4,93 27,27

TABLA 3-6. PARADAS DE LAS LINEAS DE ENVASADO IGUALADAS A UN TURNO DE TRABAJO. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2003 FUENTE: PROPIA

A continuación se presenta cada una de las gráficas que expresan el

comportamiento de cada línea por separado dando a conocer claramente la

eficiencia e ineficiencia de las líneas 3, 4, 5, 6 de la empresa.

67,13%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%

1


IMPACTO SERVICIOS DE PLANTA 1,83%

IMPACTO POR OPERACIÓN 4,04%

IMPACTO ELÉCTRICO 3,95%


IMPACTO MECÁNICO 4.92%

IMPACTO POR VARIABLESDESCONOCIDAS 3,95%

IMPACTO POR GENERAL 6,08%

EFICIENCIA TOTAL DE LA PLANTA 67.13%

FIGURA 3-3. GRÁFICA DE LA EFICIENCIA DE LA LINEA 3 DE LA PLANTA CON CAUSAS DE PARADA. FUENTE: PROPIA


97

70,60%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%

1






IMPACTO MECÁNICO 5,75%


IMPACTO POR GENERAL13,18%

EFICIENCIA TOTAL DE LA PLANTA 70,60%


80,50%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%

1












98

72,73%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%

1











En el caso de las paradas, también se logró diseñar una serie de gráficas para

comparar claramente cual de las causas genera mayor impacto sobre la

empresa, para los meses establecidos en el proceso investigativo. Al observar

tanto las gráficas anteriormente expuestas como las que a continuación se

presentan se puede proceder a emitir un análisis bastante acertado,

comparando la hipótesis que arrastran las autoridades de la planta con

respecto a los impactos en la eficiencia, con los resultados obtenidos en la

primera fase de la investigación.


99

Uno de los logros más importantes durante esta fase de la investigación es el

haber demostrado a las autoridades de la empresa que el mayor porcentaje

de ineficiencia viene reflejado en operación predominando las variables

desconocidas y no como ellos vienen afirmando, que los culpables de mayor

relevancia son las paradas por fallas mecánicas y eléctricas. Para ello la

planta contrató a un grupo de ingenieros para que registraran de manera

correcta las paradas y las bajas de velocidades en las líneas por causa de

operación, con la finalidad de lograr dar con la causa principal de las

variables desconocidas, así como disminuir las mismas con un control

absoluto y minucioso.

313

147

159

VARIABLE DESCONOCIDA

362

249

473

69

0

100

200

300

400

500

600

HO

RA

S D

E PA

RA

DA

MECÁNICO ELÉCTRICO OPERACIÓN INSUMOS GENERAL SERVICIO DEPLANTA

CAUSAS DE IMPACTO

FIGURA 3-7. GRÁFICA DE LAS CAUSAS QUE IMPACTAN LA EFICIENCIA GLOBAL DE LA PLANTA.

FUENTE: PROPIA


100

82,27

66,02

67,52


164,2

37,25

101,67

30,60

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

HO

RA

S D

E PA

RA

DA


CAUSAS DE IMPACTO

FIGURA 3-8. GRÁFICA DE LAS CAUSAS QUE IMPACTAN LA EFICIENCIA LINEA 3 DE LA PLANTA. FUENTE: PROPIA

46,30

16,73

20,13


32,22

6,77

106,15

8,40

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

HORA

S DE

PAR

ADA


CAUSAS DE IMPACTO

FIGURA 3-9. GRÁFICA DE LAS CAUSAS QUE IMPACTAN LA EFICIENCIA LINEA 4 DE LA PLANTA.

FUENTE: PROPIA


101

11,87 13,42

8,52


10,39

25,05

51,85

2,20

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

HORA

S DE

PAR

ADA


CAUSAS DE IMPACTO


FUENTE: PROPIA

172,30

50,83

62,44


155,64

179,63

213,35

27,37

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

HORA

S DE

PAR

ADA


CAUSAS DE IMPACTO


FUENTE: PROPIA


102

3.3. ANÁLISIS DE IMPACTO MECÁNICO EN LA

EFICIENCIA GLOBAL DE LA PLANTA

3.3.1. LÍNEAS DE ENVASADO

Como se ha descrito anteriormente Planta Caucagua cuenta con cinco (5)

líneas de envasado de refresco listo, una (1) de jarabe para sifón y una (1)

para tanques de gas carbónico también para sifón, en este trabajo de grado

solo se analizarán 4 líneas de envasado como lo son: línea 3, línea 4, línea 5

y línea 6 ya que Línea 2, Línea 7 y línea 8 producen muy poco al mes y por

ende no contienen un plan de mantenimiento planificado, se le realiza el

mantenimiento antes de comenzar a producir.

A continuación se presenta una descripción completa de las líneas de

envasado describiendo claramente su función, los equipos que la conforman,

frecuencia de producción y explicación del mantenimiento aplicado.

3.3.1.1. LÍNEA 3

Es la línea de envasado de PEPSI, 7up, GOLDEN, SODA y AGUAKINA en

presentaciones de vidrio con envases de 250, 266 y 350 ml. La línea cuenta


103

con operadores, analistas, supervisores, mecánicos correctivos, preventivos

electricistas y electrónicos.

Está planificado que la línea trabaje 10 turnos a la semana, es decir, dos (2)

turnos diarios de seis (6) de la mañana a diez (10) de lunes a viernes, dando

un total de diez (10) turnos semanales y se le aplique el mantenimiento los

días sábados y domingos.

La línea se encuentra conformada por los siguientes equipos:

• Despaletizador: Es el equipo encargado de recibir la paleta con los

vacíos11, y sacar piso por piso de la camada de cajas para colocarlas

en las vías transportadoras donde las mismas se organizan y se dirigen

hacia el desembalador.

• Desembalador: Una vez que las cajas se encuentre organizadas en

las vías, este equipo es el encargado mediante un juego de ventosas,12

de sustraer las botellas de las cajas para colocarlas en las vías

transportadoras donde se dirigen a la Lavadora de Botellas. Las cajas

vacías siguen por las vías hacia la lavadora de cajas para ser luego

utilizadas nuevamente para empacar las botellas llenas.

• Lavadora de botellas: Este equipo recibe las botellas sucias del

despaletizador y las lava con, agua, jabón, soda cáustica para luego

enviarlas bien limpias y desinfectadas a la llenadora de botellas, pero

103103210 11 Vacíos: Es el conjunto de cajas plásticas y botellas retornables vacías. 12 Ventosas: Son los chupones que sustraen las botellas por acción de aire comprimido.


104

antes pasan las mismas por equipos de inspección electrónicos para

apartar las botellas sucias o con restos de basura dentro de ellas.

• Lavadora de Cajas: Este equipo simplemente enjuaga con agua y

jabón las cajas sucias que vienen del despaletizador para reutilizarlas a

la hora de embalar las botellas llenas.

• Chiller: Es un sistema de enfriamiento del jarabe final constituido por

una válvula de expansión que enfría el amoníaco. Este luego pasa por

un intercambiador el cual recibe por su otro extremo el jarabe caliente

llevando esta a una temperatura entre once (11) y cinco (5) ºC, para

poder ser mezclado luego con el gas carbónico y no ocurran

reacciones en el proceso de llenado. También incluye dos (2) tanques

uno de almacenamiento del jarabe frío y el otro es un tanque

separador del amoníaco gaseoso y líquido.

• Llenadora de Botellas: Dicho equipo es el que se encarga de llenar

las botellas con el producto a envasar. Asimismo, tiene un equipo

integrado que se encarga de tapar las botellas inmediatamente estas

salgan de la llenadota. Se puede decir, que es un equipo combinado

Llenadora-Tapadora. Luego las botellas siguen por las vías

transportadoras hacia el embalador.


105

• Video Jet: Este equipo registra la hora a la que fue llenada la botella,

la planta en la que fue producida y la fecha de vencimiento del

producto la cual es de 70 días luego de su elaboración.

• Embalador: Es muy parecido al desembalador pero con la función de

organizar y colocar la camada de botellas en sus respectivas cajas para

luego ser enviadas al paletizador.

• Paletizador: Luego de que las botellas estén embaladas llega la

camada de cajas donde este equipo recoge nivel por nivel y las va

colocando en la paleta hasta completar 6 niveles. Luego mediante el

uso de montacargas estas paletas son organizadas en la planta para

ser distribuidas.

• Vías: Son las encargadas de transportar, las cajas llenas, las cajas

vacías y las botellas llenas y vacías.

Para analizar los principales equipos que presentan fallas mecánicas se

procedió al igual que el estudio anterior, a realizar una investigación en base

a los registros encontrados en la base de datos de la empresa para un rango

entre Septiembre y Diciembre del año 2003. Se diseñaron una serie de

gráficas que permiten determinar de manera sencilla y rápida cuales son los

equipos que presentan mayores problemas durante este de tiempo. Se tomó

el tiempo de parada de los equipos de cada línea y se fueron organizando en

la tabla 3-7. Como las líneas trabajan cantidades de turnos diferentes se tuvo


106

que diseñar un factor de conversión para llevar este análisis a un turno de

trabajo para todas las líneas y así, poder establecer parámetros de

comparación de los principales equipos que presentan fallas mecánicas de la

planta para luego tomar las medidas necesarias de mejoramiento y

corrección. Para dicho factor de conversión se tomó en cuenta el siguiente

procedimiento:

a. Se llevan las horas de paradas a minutos de paradas.

b. Luego dicho número se multiplica por 1,58 que es el factor de

proporcionalidad que leva los minutos a un turno de parada. Dicho

factor de proporcionalidad fue diseñado por el Superintendente de

Mantenimiento Mecánico.

c. Por último se debe dividir el valor final entre el número de turnos

que trabaja la línea semanalmente, que para este caso, es de 10

turnos semanales de producción, todo esto se requiere para llevarlo

a un valor adimensional por el cual se pueda comparar el

desenvolvimiento de los equipos por períodos iguales, ya que como

se menciona antes las líneas no trabajan la misma cantidad de

turnos a la semana y por ende, los equipos que trabajan más

turnos como es el caso de línea 6, presentaran equipos con

mayores fallas mecánicas.


107

LÍNEA 3 EQUIPOS PARADAS(MIN)

DESPALETIZADOR 8,532

DESEMBALADOR 61,146

EMBALADOR 40,29

LAVADORA BOTELLAS 47,084

LLENADORA 121,502

PALETIZADOR 100,962

TAPADORA 82,792

VIA CAJ. CON LLENO 78,526

VIA BOT. VACIAS LAVADAS 103,49

VIA BOT. VACIAS SUCIAS 24

VIA ENVASES LLENOS 86,426

VIA CAJ. CON VACIO 32,39

VIA CAJ. PLASTICAS 2,212

TABLA 3-7. PARADAS POR FALLAS MECÁNICAS DE LOS PRINCIPALES EQUIPOS DE LINEA 3 FUENTE: PROPIA

Una vez conocidos los tiempos de parada de fallas mecánicas de línea 3 y

llevados a el factor unidimensional para equivaler los turnos de trabajo y

comparar de manera equitativa los equipos de la planta se procede a realizar

la gráfica, para observar de modo más claro los equipos que presentan

mayores fallas de la línea y poder tomar decisiones al respecto.


108

8,53

61,15

40,2947,08

121,50

100,96

82,7978,53

103,49

24,00

86,43

32,39

2,210,00

0

20

40

60

80

100

120

140

PAR

ADAS

DESPA

LETI

ZADO

R

DESEM

BALA

DOR

EMBA

LADOR

LAVA

DORA BO

TELL

AS

LLEN

ADORA

PALE

TIZA

DOR

TAPA

DORA

VIA

CAJ.

CON

LLEN

O

VIA

BOT.

VAC

IAS L

AVAD

AS

VIA

BOT.

VAC

IAS S

UCIA

S

VIA

ENVA

SES L

LENOS

VIA

CAJ.

CON

VACI

O

VIA

CAJ.

PLAS

TICA

S

CARB

OCOOLE

R

EQUIPOS

FIGURA 3-12. PARADAS POR FALLAS MECÁNICAS DE LOS PRINCIPALES EQUIPOS DE LINEA 3

FUENTE: PROPIA

3.3.1.2. LÍNEA 4

Esta línea representa el sistema de envasado de latas. Envasa todos los

tipos de refrescos que elabora le empresa incluyendo la soda y la aguakina.

Las latas, conservan el mismo formato, es decir, las latas son iguales para

todos los sabores, por lo que, no es necesario que la línea genere paradas

por cambio de formato sino simplemente, se realiza la limpieza de las

tuberías en el caso de cambio de producto a envasar.


109

Está planificado que la línea trabaje de lunes a jueves de 6 a.m. a 4:30 p.m.

y se le aplica el mantenimiento desde el lunes hasta el jueves de 4:30 p.m. a

10 p.m. y los días viernes, sábados y domingos en los 2 turnos de

mantenimiento planificados diarios.

La línea está conformada por:

• Despaletizador: Es un equipo en forma de ascensor que recibe la

paleta con la camada de latas vacías por parte de los montacargas y

van suministrando las latas a las vías de latas vacías para estas pasar

por un enjuague rápido y así llegar a la llenadora. El equipo contienen

sensores que controlan que el mismo, suba nivel a nivel las latas.

• Warmer: Es simplemente un equipo que suministra agua a presión

para enjuagar las latas antes de proceder a entrar a la llenadora.




llevándolo a una temperatura entre once (11) y cinco (5) ºC, para


reacciones en el proceso de llenado. También incluye 2 tanques uno

de almacenamiento del jarabe frío y el otro es un tanque separador del

amoníaco gaseoso y líquido.


110

• Llenadora: Dicho equipo recibe las latas vacías, y llena con el

producto del momento hasta un nivel ajustado por los operadores.

Una vez llenadas las latas el equipo las envía directamente a la

tapadora.

• Tapadora: Una vez que las latas salen llenas, llegan por las vías

inmediatamente a este equipo el cual, por presión coloca la tapa de la

lata y a la vez ciertas pestañas terminan de fijar la misma para que el

producto final quede bien sellado.

• Rinser: Una vez que el producto final sale de la tapadora va por las

vías hasta pasar por este equipo que se encarga de enjuagar las lastas

con agua para evitar que queden restos de refrescos fuera de la

misma y a su vez las seca parta poder embalarlas sin dañar el cartón

que las sostendrá.

• Hi-Cone: Ya secas las latas entran a dicho equipo el cual, les coloca el

plástico six pack que las agrupa en seis y las organiza en un grupo de

4 para sumar veinticuatro (24) latas encima del cartón para poder ser

embaladas en los paquetes conocidos en el mercado.

• Kister: Una vez organizadas encima del cartón este equipo les coloca

alrededor del paquete, el plástico que las fija.

• Horno: Es el encargado de calentar el plástico con la finalidad de

ajustar las latas al cartón como un solo paquete.


111

• Paletizador: Una vez empaquetadas las latas se transportan los

paquetes hacia el paletizador el cual, de la misma manera que el

despaletizador pero en forma contraria monta cada nivel en la paleta,

el equipo controlado por sensores desciende cada vez un nivel cuando

las cajas estén organizadas y montadas encima de las mismas.

• Vías: En esta línea se presentan tres vías transportadoras como los

son: Vías de transporte de latas vacías, vías de transporte de latas

llenas y las vías de transporte de las cajas de latas.

• Embalador: Por último una vez lista la paleta es colocada en este

equipo el cual la embala completa para ser distribuida sin peligro a

destruirse o caerse.

Al igual que línea 3, para está línea también fue diseñado el análisis gráfico

de las paradas por fallas mecánicas las cuales se ven expresadas

numéricamente en la tabla 3-8 y gráficamente en la figura 3-13. Se podrán

tomar conclusiones y decisiones observando detalladamente la gráfica de la

misma. A diferencia de línea 3, línea cuatro solo trabaja cuatro turnos a la

semana, es decir, que a la hora de llevar los minutos de paradas al valor de

equivalencia y equidad unidimensional, se debe calcular el valor multiplicando

1,58 que es el factor diseñado, por los minutos de parada, entre cuatro (4)

turnos de producción.


112


DESPALETIZADOR 0 EMBALADOR 0 KISTER 286,77 LLENADORA 346,415 PALETIZADOR 69,52 TAPADORA 63,99 RINSER 0 WARMER 0 HI-CONE 48,98 HORNO 216,065 VIA LATAS EMPAQUETADAS 0 VIA DE LATAS LLENAS 151,285 VIA DE LATAS VACÍAS 0 CARBOCOOLER 130,35

TABLA 3-8. PARADAS POR FALLAS MECÁNICAS DE LOS PRINCIPALES EQUIPOS DE LINEA 4

FUENTE: PROPIA

0,00 0,00

286,77

346,42

69,5263,99

0,00 0,00

48,98

216,07

0,00

151,29

0,00

130,35

0

50

100

150

200

250

300

350

PAR

ADAS

DESPA

LETI

ZADO

R

EMBA

LADOR

KIST

ER

LLEN

ADORA

PALE

TIZA

DOR

TAPA

DORA

RINSE

R

WARMER

HI-CONE

HORNO

VIA

LATA

S EMPA

QUETA

DAS

VIA D

E LAT

AS LL

ENAS

VIA D

E LA

TAS V

ACÍA

S

CARB

OCOOLE

R

EQUIPOS


FUENTE: PROPIA


113

3.3.1.3. LÍNEA 5

Es una línea de envasado PET13. Puede producir diferentes tipos de

envases como: 2 litros, 1 ½ litros (litrón), 600 mililitros. Pero realmente se

dedica a los dos (2) últimos. En la actualidad dicha línea se encuentra en

período de actualización, es decir, se va modernizar dicha línea

incorporándole equipos iguales a los de línea 6 como el Robokombi, los Silos,

la Etiquetadora, las vías de transporte entre otros. Por esta razón solo se

podrá en el transcurso de este trabajo de grado realizar el análisis inicial con

el resto de las líneas, pero no se podrá hacer la reingeniería de los planes de

mantenimiento ya que la planta se encuentra en proceso de rediseño de las

mismas.

Línea 5 cuenta con los siguientes equipos para la producción:

• Despaletizador: Funciona de la misma manera que el despaletizador

de línea 4, en forma de ascensor, eleva nivel por nivel la camada de

botellas vacías. Las mismas se dirigen hacia el posicionador donde

comienza el proceso de envasado.

• Posimat: Se encarga de organizar las botellas vacías linealmente para

que entren de forma continua y fácil a las vías aéreas las cuales por

fuerza del aire las transporta hasta la llenadora.

113113210 13 PET: Polietilentereftalat. Plástico de gran resistencia utilizado para la fabricación de botellas.


114




llevándolo a una temperatura entre once (11) y cinco (5) ºC, para


reacciones en el proceso de llenado. También incluye 2 tanques, uno

de almacenamiento del jarabe frío y el otro es un tanque separador del

amoníaco gaseoso y líquido. Como información general este chiller es

el más moderno de la planta ya que cuenta con un sistema de control

completamente digital.

• Rinser: Se encarga de enjuagar las botellas con agua y jabón antes

de proceder a llenar las botellas.

• Llenadora: Recibe las botellas vacías y enjuagadas y comienza el

proceso de llenado.

• Tapadora: Una vez llenas y pasadas por un sistema de control de

llenado proceden a ser tapadas enroscando en forma contraria a la

abertura corriente de las mismas. Luego vuelve a ser controlada para

evitar que pasen botellas sin tapa y por último son enviadas hacia el

Ocme.

• Ocme: Una vez listas las botella son enviadas hacia este equipo donde

el mismo las acumula en grupos de veinticuatro (24), las forra en


115

plástico y por medio de calor al igual que el horno de línea 4, calienta

el plástico para así mantener las botellas ajustadas y empaquetadas.

Por último son enviadas hacia el final de la línea donde un grupo de

personas acomodan manualmente las paletas para luego ser

embalada.

• Embalador: Una vez acomodadas las paletas, las mismas son

enrolladas en plástico para evitar futuros accidentes a la hora de su

distribución.

• Vías: Para esta línea existen tres (3) vías transportadoras. Las vías

aéreas de botellas vacías las cuales transportan las botellas por sus

picos por impulso del aire. Las vías de botellas llenas y las vías de

paquetes.

Esta línea labora cinco turnos a la semana de 6 a.m. a 2 p.m. y su

mantenimiento está planificado a elaborarse de lunes a viernes de 2 p.m. a

10 p.m. y un turno de mantenimiento los días sábados y domingos. Con

dicha cantidad de turnos se llevan los minutos al factor de proporcionalidad.

A continuación en la tabla 3-9 y la figura 3-14, se podrá observar, el

desenvolvimiento de los equipos mecánicos de la línea.


116


DESPALETIZADOR 17,696

TAPADORA 50,244

EMBALADOR 0

RINSER 0

LLENADORA 53,404

POSIMAT 0

VIA AEREA DE BOTELLAS 0

VIA DE BOTELLAS LLENAS 8,216

VIA DE PAQUETES 0

CARBOCOOLER 12,64

OCME 4,424

TABLA 3-9. PARADAS POR FALLAS MECÁNICAS DE LOS PRINCIPALES EQUIPOS DE LINEA 5 FUENTE: PROPIA

17,70

50,24

0,00 0,00

53,40

0,00 0,00

8,22

0,00

12,64

4,42

0

10

20

30

40

50

60

PAR

ADAS

DESPA

LETI

ZADO

R

TAPA

DORA

EMBA

LADOR

RINSE

R

LLEN

ADORA

POSI

MAT

VIA A

EREA

DE B

OTELL

AS

VIA

DE BO

TELL

AS LL

ENAS

VIA D

E PA

QUETE

S

CARB

OCOOLE

ROCM

E

EQUIPOS


FUENTE: PROPIA


117

3.3.1.4 LÍNEA 6

Esta línea al igual que línea 5, está encargada de producir PET. Está en la

capacidad de producir 600 mililitros, litrón y 2 litros, pero como la línea

nombrada anteriormente se encarga de producir los primeros dos (2)

formatos y esta línea se encarga de producir el formato de dos (2) litros que

junto con la lata es lo que más se produce y vende la empresa.

Es la línea de producción más moderna de la planta hasta el punto que

cuenta con sistemas robóticos y un sistema de soplado de botellas muy

avanzado. Produce con mayor frecuencia que cualquier otra línea sólo se

detiene los lunes todo el día para realizar el mantenimiento debido. Opera

dieciocho (18) turnos de producción de martes a domingo veinticuatro (24)

horas al día.

El sistema que compone a esta moderna línea de producción esta constituida

por:

• SMI: Para empezar a producir en línea 6 primeramente se colocan las

preformas14 en las vías, y son trasladadas hacia el SMI el cual es un

equipo conformado por un horno que por resistencia eléctrica, calienta

dichas preformas para que luego mediante la sopladora se le pueda

dar la forma del troquel donde son infladas las botellas.

117117210 14 PREFORMAS: Forma de las botellas antes de pasar por el proceso de soplado.


118

• Sopladora: Una vez derretidas ligeramente las preformas pasan por

un troquel, el cual se encuentra adaptado a un sistema de inyección

de aire comprimido a 40 bar. Dicha presión permite realizar el soplado

de las botellas otorgándoles la forma deseada de la botella de

plástico.

• Silos: Una vez listas las botellas estas se trasladan por vías aéreas

hacia la etiquetadora, pero antes pasan por un sensor y si éste indica

que las vías se encuentran copadas por algún motivo, entonces las

botellas se mandan a unos Silos donde se almacenan y luego son

distribuidas en caso de que falte el producto.

• Posicionador: Si no se están soplando botellas sino, suministrando

por medio de los silos este equipo organiza y alinea las botellas para

colocarlas en las vías aéreas de forma correcta.

• Etiquetadora: Antes de comenzar el proceso de llenado este equipo

coloca las etiquetas a cada botella acompañada de un video jet de

láser, que registra, la planta productora, la hora de envasado, la fecha

de vencimiento y la línea por la cual fue producida en la etiqueta por

medio de rayos láser y no con tinta como el resto de las líneas.

• Llenadora: Recibe las botellas vacías y enjuagadas y comienza el

proceso de llenado.


119

• Tapadora: Una vez llenas y pasadas por un sistema de control de

llenado proceden a ser tapadas enroscando en forma contraria a la

abertura corriente de las mismas. Luego vuelve a ser controlada para

evitar que pasen botellas sin tapa y por último son enviadas hacia el

Ocme.

• Ocme: Una vez listas las botellas son enviadas hacia este equipo

donde el mismo las acumula en grupos de seis (6), las forra en

plástico y por medio de calor al igual que el horno de línea 4, calienta

el plástico para así mantener las botellas ajustadas y empaquetadas.

• Robokombi: Es un brazo robótico el cual recibe la camada de botellas

las junta y las va colocando en forma ordenada en la paleta final.

• Robopack: Es un brazo robótico el cual, coloca el cartón que va a

separar cada nivel de la paleta.

• Embalador: Una vez acomodadas las paletas, las mismas son

enrolladas en plástico para evitar futuros accidentes a la hora de su

distribución.

• Vías: Para esta línea existen tres (3) vías transportadoras. Las vías

aéreas de botellas vacías las cuales transportan las botellas por sus

picos por impulso del aire. Las vías de botellas llenas y las vías de

paquetes.


120

Para realizar el análisis de las fallas mecánicas de los equipos al igual que las

líneas antes mencionadas, sólo se debe tomar en cuenta que a diferencia de

las demás líneas, esta línea trabaja 18 turnos por lo que se sigue el mismo

lineamiento solo tomando este valor para dividir los minutos.

Para ellos se presenta a continuación en la tabla 3-10 los resultados

obtenidos:


SMI 305,554 ETIQUETADORA 230,417 POSICIONADOR 0,000 LLENADORA 78,034 EMBALADOR 0,000 RINSER 0,000 ROBOKOMBI 39,763 ROBOPACK 1,141 SILOS 1,668 SOPLADORA 93,308 TAPADORA 25,192 VÍAS AEREA DE BOTELLAS 114,287 VIA DE BOTELLAS LLENAS 1,229

TABLA 3-10. PARADAS POR FALLAS MECÁNICAS DE LOS PRINCIPALES EQUIPOS DE LINEA 6

FUENTE: PROPIA

A partir de estos resultados obtenidos se procede a construir el gráfico que

servirá de guía para resaltar las conclusiones y tomar las decisiones para

mejor el desenvolvimiento de la línea.


121

305,55

230,42

0,00

78,03

0,00 0,00

39,76

1,14 1,67

93,31

25,19

114,29

1,2310,53

0,000,000,000

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

PAR

ADAS

SMI

ETIQ

UETA

DORA

POSI

CIONAD

OR

LLEN

ADORA

EMBA

LADOR

RINSE

R

ROBO

KOMBI

ROBO

PACK

SILO

S

SOPL

ADORA

TAPA

DORA

VÍAS

AERE

A DE B

OTELL

AS

VIA D

E BO

TELL

AS LL

ENAS

VIAS

DE P

AQUET

ES

CARB

OCOOLE

ROCM

E

EQUIPOS


FUENTE: PROPIA

3.3.2 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE LAS FALLAS

MECÁNICAS EN LOS EQUIPOS DE LAS

LÍNEAS DE ENVASADO

Para descubrir los principales causantes de fallas mecánicas en los

equipos, se debió realizar un estudio profundo mediante el apoyo del

departamento de mantenimiento mecánico por medio de los supervisores de

línea y los mecánicos correctivos de las mismas, así como, de la base de

datos con la que cuenta la empresa de los registros de paradas, las cuales


122

presentan una breve descripción de lo ocurrido en la parada. Se fueron

registrando todos los datos obtenidos que se realizaron al igual que en el

punto anterior de análisis de los equipos, unas tablas de resultados donde,

los minutos fueron igualmente llevados a un valor adimensional equitativo a

un turno de parada para todas las líneas y así, lograr un resultado con

igualdad de condiciones. En las tablas 3-11 y 3-12 se presentan los

resultados obtenidos donde, bajo el proceso denso de investigación antes

mencionado, se logró concluir que existen cuatro (4) principales causas de

fallas en los equipos, como lo son:

a) Por falta de Repuestos.

b) Por falta de información con respecto al ¿Por qué? de la falla.

c) Por causas imprevistas para los mecánicos.

d) Por ajustes en proceso, es decir, por ajustes pendientes.

CAUSAS MINUTOS A 1 TURNO

REPUESTO L3 1285 203

NO INFORMACION L3 48 8

IMPREVISTO L3 1314 208

AJUSTE EN PROCESO L3 775 122



IMPREVISTO L4 39,0 15


TABLA 3-11. PRINCIPALES CAUSAS DE FALLAS MECÁNICAS EN LOS EQUIPOS DE LÍNEA 3 Y 4 FUENTE: PROPIA


123

CAUSAS MINUTOS A 1 TURNO

REPUESTO L5 342 108


IMPREVISTO L5 5,00 2




IMPREVISTO L6 635 56


TABLA 3-12. PRINCIPALES CAUSAS DE FALLAS MECÁNICAS EN LOS EQUIPOS DE LÍNEA 5 Y 6 FUENTE: PROPIA

Se tomaron los equipos con mayores paradas por fallas mecánicas y se

registraron los motivos de las mismas, tomando en cuenta las causas antes

mencionadas como parámetro principal. A continuación en la figura 3-17 se

presentan los resultados obtenidos del proceso investigativo.


124

203

8

208

122

491

0 15

114

0

108

0 235

276

10

56

419

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500PA

RADA

S

REPUESTO L3

NO INFO

RMACION L3

IMPREVIS

TO L3

AJUSTE EN P

ROCESO L3

REPUESTO L4

NO INFO

RMACION L4

IMPREVIS

TO L4

AJUSTE EN P

ROCESO L4

CAUSAS

REPUESTO L5

NO INFO

RMACION L5

IMPREVIS

TO L5

AJUSTE EN P

ROCESO L5

REPUESTO L6

NO INFO

RMACION L6

IMPREVIS

TO L6

AJUSTE EN P

ROCESO L6

CAUSAS

FIGURA 3-16. PRINCIPALES CAUSAS DE FALLAS MECÁNICAS EN LOS EQUIPOS DE LA PLANTA

FUENTE: PROPIA

3.3.2.1. FALLAS POR FALTA DE REPUESTOS

Las autoridades de la empresa consideraron esta causa como uno de los

mayores problemas que presenta el buen desempeño de la planta.

Consideran que la falta de stock de repuestos representa el principal

obstáculo en la eficiencia global y por lo cual se debe luchar por mejorar.

Claramente se puede observar en la figura 3-17 que está hipótesis no es

correcta, ya que solo se mantiene para las líneas 4 y 5 pero en el caso de las

líneas restantes los repuestos se encuentran por debajo de ser la mayor

causa de fallas.


125

Para profundizar más en esta causa se realizó un estudio analítico del estatus

general de compra comparando las solicitudes de repuestos hechas por la

Superintendencia de Mantenimiento Mecánico con los pedidos entregados por

el almacén de repuestos al departamento, y del origen de los repuestos

importados y nacionales. Dichos resultados se ven reflejado en las figuras 3-

18 y 3-19 donde se puede notar la diferencia clara entre los elementos a

comparar.

1 02

0

11

7

1

5 6 5

1816

29

23

42

3032

25

44

10

31

7

29

6

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Núm

ero

de s

olic

itud

es

jul-02

ago-02

sep-02

oct-02

nov-02

dic-02

ene-03

feb-03

mar-03

abr-03

may-03

jun-03

jul-03

ago-03

sep-03

oct-03

nov-03

Meses

Estatus general compras

Ordenes Emitidas Ordenes Entregadas

FIGURA 3-17. COMPARACIÓN DE ÓRDENDES EMITIDAS vs. ÓRDENES ENTREGADAS FUENTE: PROPIA


126

1

3

1 1

6

0

6 6

2

5

19

15

8

16

6

17

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Núm

ero

de s

olic

itud

es

jul-02 ago-02

sep-02

oct-02

nov-02

dic-02 ene-03

feb-03

mar-03

abr-03

may-03

jun-03

jul-03 ago-03

sep-03

oct-03

nov-03

Solicitudes pendientes por origen

Pendiente Importado Pendiente Nacional FIGURA 3-18. COMPARACIÓN DE REPUESTOS PENDIENTES POR SU ORIGEN

FUENTE: PROPIA

Existe un problema más allá de la Gerencia de Producción y Mantenimiento

como lo es, el desempeño del departamento de compras, se puede observar

que prácticamente su eficiencia se encuentra en un cincuenta por ciento (50

%) ya que las órdenes emitidas superan por más de la mitad a las órdenes

entregadas. A su vez, se van acumulando con el pasar del tiempo, haciendo

casi imposible, que se cumplan las entregas programadas generando retraso

en los cambios planificados para los equipos que los necesiten y esto a su

vez, genera paradas indeterminadas en las líneas de producción.


127

En la gráfica anterior se puede ver el hecho de que los repuestos importados

fueron entregados antes que los repuestos nacionales, es decir, que también

existe problemas en las empresas fabricantes en el territorio nacional que

sirven como proveedoras de repuestos a PEPSI COLA VENEZUELA C.A. Las

empresas presentan problemas para adquirir materia prima, por la situación

que viene viviendo el país desde hace dos (2) años, con el control cambiario.

3.3.2.2. FALLAS POR FALTA DE INFORMACIÓN

Existen casos donde la línea se ha detenido indicando fallas en un equipo

específico. Cuando los mecánicos proceden de urgencia ha atacar la misma,

resulta que no se sabe cual es el motivo y pierden tiempo buscando y

tratando de solucionar el problema sin obtener resultados positivos. Al pasar

de los minutos la línea se normaliza y comienza nuevamente la arrancada de

la producción en condiciones normales. En otros casos los mecánicos de

turno, operadores y supervisores no registran las causas de la parada o si la

registran no lo hacen claramente. Esto trae como consecuencia que al

realizar un estudio intensivo como el que se ha venido realizando durante

este trabajo de grado, se dificultan las herramientas para la obtención de

resultados requeridos.


128

Cabe destacar que esta causa de fallas, es realmente insignificante, ya que

para el rango de meses establecidos para la investigación la causa de no

información, no ha jugado un papel relevante en la eficiencia de los equipos,

solo en las líneas 3 y 6 se presentan pequeños hallazgos de dicha causa, la

cual nos indica, que existen fallas con las personas involucradas con las

mismas a la hora de registrar bien las paradas.

3.3.2.3. FALLAS POR CAUSAS IMPREVISTAS

Como es normal en cualquier equipo mecánico del mundo, existe un

porcentaje en las fallas de los mismos que se presentan imprevistamente, ya

que, cuando se realizan los mantenimientos tanto correctivos como

preventivos no se atacan a fondo todas las piezas y los conjuntos que

conforman los equipos mecánicos. Al no utilizar equipos de inspección para

detectar fallas internas en las piezas mecánicas que realmente lo requieran

para ser sustituidas, sino confiar en los sentidos del ser humano para

revisarlas, se presentan desgastes que con el tiempo generan paradas al nivel

de provocar pérdidas considerables, tiempo y dinero para la empresa. Otra

causa que destaca, es el hecho de la falta de conocimiento y motivación de

los mecánicos ya que no realizan de manera detallada y completa las rutinas

de mantenimiento y las órdenes no están bien especificadas.


129

3.3.2.4. FALLAS POR AJUSTES EN PROCESO

Otro gran problema que presentan los equipos en esta empresa son los

ajustes en proceso. La mayoría de los casos, no es por ajustes en el

momento de la investigación, sino por falta de tiempo para planificar los

mantenimientos semanales, ya que la planta, le da mayor prioridad al

mantenimiento preventivo dejando de un lado al mantenimiento correctivo.

Esto trae como consecuencia que las correctivas se vayan acumulando con el

pasar del tiempo y provoque paradas de gran nivel para la planta. Para

sustentar lo antes mencionado se presenta la figura 3-19 la cual, representa

el escenario actual de la planta con respecto a la planificación versus el

cumplimento de las rutinas de mantenimiento preventivas y correctivas.

Todos los registros obtenidos, calculados y llevados a porcentaje para diseñar

la gráfica de la figura 3-19 se encuentran en el Apéndice A.


130

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%

12/09/2003 19/09/2003 26/09/2003 03/10/2003 10/10/2003 17/10/2003 24/10/2003 31/10/2003 07/11/2003 14/11/2003 21/11/2003 28/11/2003 05/12/2003 12/12/2003Semana

HISTORICO DISTRIBUCIÓN ÓRDENES MTTO

% PREVENTIVO % CORRECTIVO % POSPUESTO

FIGURA 3-19. SITUACIÓN ACTUAL DEL CUMPLIMIENTO DE MANTENIMENTO EN PEPSI COLA VENEZUELA C.A. FUENTE: PROPIA

Para el escenario actual, solo se logra cumplir un cincuenta (50) por

ciento (%) del mantenimiento, esto trae como consecuencia que los

correctivos se acumulen con el pasar del tiempo. Los equipos al no realizarles

el mantenimiento requerido, comienzan a fallar con frecuencia, provocando

que los mecánicos de las líneas se vean obligados a reparar a medias los

equipos, para que aguanten hasta poder contar con el tiempo para planificar

el mantenimiento debido.


131

A raíz del problema que presentó la empresa, se plantearon una serie de

escenarios que otorgarán al departamento el tiempo necesario para cumplir

con el trabajo completo. A continuación se presentan dichos escenarios:

A. Reducir al cincuenta (50) por ciento (%) el Mantenimiento Preventivo: Se

refiere a lograr reducir el tiempo de planificación de las rutinas de

mantenimiento preventivo y otorgárselo al mantenimiento correctivo. A

continuación el resultado obtenido:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%

01/09/2003 15/09/2003 29/09/2003 13/10/2003 27/10/2003 10/11/2003 24/11/2003 08/12/2003

Semana

ESCENARIO PREVENTIVO REDUCIDO 50%


FIGURA 3-20. PRIMER ESCENARIO: 50 % DE REDUCCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO FUENTE: PROPIA


132

Con este escenario se logra disminuir en un diez (10) por ciento (%) las

rutinas pospuestas, pero queda un cuarenta (40) por ciento (%) de

incumplimiento.

B. Tres (3) horas diarias de paradas de las líneas para mantenimiento: El

segundo escenario consiste en solicitar tres (3) horas diarias al

departamento de producción, de las líneas de envasado para realizarles el

mantenimiento debido pero manteniendo el cien (100) por ciento (%) del

mantenimiento preventivo. Los resultados obtenidos son:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%

01/09/2003 15/09/2003 29/09/2003 13/10/2003 27/10/2003 10/11/2003 24/11/2003 08/12/2003

Semana

Escenario con paradas de 3 horas/dia por línea y 100% preventivo


FIGURA 3-21. SEGUNDO ESCENARIO: 3 HORAS DIARIAS DE PARADAS DE LAS LINEAS OTORGADAS A MANTENIMIENTO FUENTE: PROPIA


133

El aumento en dicho escenario es considerable. Se logra cubrir el setenta y

cinco (75) por ciento (%) del mantenimiento. Pero el veinticinco (25) por

ciento (%) es nocivo para una industria de este nivel.

C. Tres (3) horas diarias de paradas de las líneas para mantenimiento y

cincuenta (50) por ciento (%) de reducción del mantenimiento preventivo:

El tercer y último escenario consiste en solicitar tres (3) horas diarias al

departamento de producción, de las líneas de envasado para realizarles el

mantenimiento debido, y a la vez reducir a cincuenta por ciento (50 %) el

mantenimiento preventivo. Los resultados obtenidos son:

ESCENARIO PREVENTIVO REDUCIDO 50% Y PARADA 3 HORA/DIA X LINEA

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

01/0

9/200

3

08/0

9/20

03

15/0

9/200

3

22/0

9/20

03

29/0

9/200

3

06/1

0/20

03

13/1

0/20

03

20/1

0/200

3

27/1

0/20

03

03/1

1/200

3

10/1

1/20

03

17/1

1/200

3

24/1

1/20

03

01/1

2/200

3

08/1

2/20

03

Semana

%


FIGURA 3-22. TERCER ESCENARIO: 3 HORAS DIARIAS DE PARADAS DE LAS LINEAS Y REDUCCIÓN DEL 50 % DEL MANTENIMIENTO MECÁNICO

FUENTE: PROPIA


134

Al presentar esta solución, el departamento cumpliría con un noventa y cinco

(95) por ciento (%) promedio del mantenimiento, es decir, el rendimiento

más alto que podría obtener la empresa en lo que respecta a mantención de

equipos. Lograría llevar a los equipos a una confiabilidad sumamente elevada.

3.4 ANÁLISIS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Una vez analizado y evaluado el comportamiento general de la planta así

como el departamento de mantenimiento mecánico y además de haber

encontrado la solución a los problemas de la planta con respecto al

mantenimiento de los equipos, se procede a realizar un estudio intensivo del

mantenimiento preventivo, donde se incluye: un análisis del mantenimiento

planificado vs. la mano de obra disponible para realizarlas, la capacidad del

personal, la frecuencia, el contenido de las rutinas y la manera de realizarlas,

para así proceder como última fase del proyecto, a la reingeniería y mejora

de las rutinas o planes de mantenimiento preventivo.

Para Enero del 2004 se pudo conocer que Empresas Polar casa matriz de

Pepsi Cola Venezuela C.A., se encontraba creando una Gerencia de

Mantenimiento Corporativa, la cual, manejará todo lo que respecta al

mantenimiento de las empresas que forman parte de POLAR, para ello dicho

trabajo de grado, en especial está fase, servirá como parte de la base del


135

proyecto de reestructuración y mejora del mantenimiento de las empresas

filiales, ya que las mismas desean llevar lo que el benchmarking denominaría

Empresas de Clase Mundial. Para ingresar a esta distinguida mención las

empresas involucradas deben lograr ubicar la planificación y ejecución del

mantenimiento en un setenta (70) por ciento (%) mantenimiento preventivo

y treinta (30) por ciento (%) mantenimiento correctivo.

3.4.1 MANTENIMIENTO PREVENTIVO PLANIFICADO VS.

HORAS HOMBRES DISPONIBLES

En este objetivo se realizará una comparación entre las horas planificadas

de mantenimiento preventivo y las horas hombres disponibles de

mantenimiento con las que cuenta actualmente la empresa. Dicho estudio se

llevó a cabo para los meses de Octubre del 2003 y Septiembre del 2004, los

mismos representan el año fiscal de la empresa. Para ello, se requirió el

cronograma de rotación de turnos de equipos de mecánicos, la planificación

diseñada por el programador de mantenimiento para el año en curso y la

programación de vacaciones de las personas involucradas, este último fue

necesario para sustraer aquellas horas hombres disponibles que en su

momento se encontraban de vacaciones. Los datos requeridos para construir

los gráficos que a continuación se muestran, pueden ser observados en el


136

Apéndice B, los cuales indican las horas hombres disponibles y las horas de

mantenimiento preventivo planificadas.

Lo que se desea lograr, es presentar a las autoridades de la empresa, si

los turnos otorgados al departamento de mantenimiento mecánico son los

adecuados y suficientes, para esto, los gráficos, serán de ayuda para

comparar las horas hombres disponibles con las horas planificadas durante

todo el año. A raíz de este análisis se tomaran decisiones importantes con

respecto a la reorganización tanto de la planificación de la producción como

de la elaboración de los mantenimientos. ¿De qué manera? En algunos casos

el tiempo o personal será escaso. Una solución posible sería que el

departamento de producción reorganizara sus horarios y otorgara al

mantenimiento espacio de tiempo requerido, por supuesto, logrando cumplir

con las cantidades planificadas a producir semanalmente.

A continuación se presentan los gráficos antes mencionados:


137

Demanda Preventivo Vs Recursos Hr/Hombre Actual Línea 3

0

50

100

150

200

250

SEM 4

0

SEM 4

2

SEM 4

4

SEM 4

6

SEM 4

8

SEM 5

0

SEM 5

2

SEM 1

SEM 3

SEM 5

SEM 7

SEM 9

SEM 1

1

SEM 1

3

SEM 1

5

SEM 1

7

SEM 1

9

SEM 2

1

SEM 2

3

SEM 2

5

SEM 2

7

SEM 2

9

SEM 3

1

SEM 3

3

SEM 3

5

SEM 3

7

SEM 3

9

Semana

Hr/

Ho

mb

re

H/H Disponibles H/H Planificadas

FIGURA 3-23. MANTENIMIENTO PLANIFICADO Vs. HR/HOMBRES DISPONIBLE DE LÍNEA 3 FUENTE: PROPIA

Los picos que presenta esta gráfica, indican los mantenimientos mayores

que se tienen programados para el año en curso, a dicho mantenimiento se

le conocen como Over Hall. También se logra observar que el tiempo

disponible se encuentra muy por encima del planificado, lo cual indica que la

planta para dicha línea cuenta con el tiempo necesario para realizar el

mantenimiento tanto preventivo (descrito por lo planificado) como el

correctivo, ya que el tiempo sobrante indicado por la gráfica es el utilizado

semanalmente para programar y elaborar este tipo. Esto da como resultado,

la satisfacción de la empresa en lo que respecta a la planificación adecuada


138

tanto de la producción como del mantenimiento así como, la confiabilidad

necesaria de esta línea.

Demanda Preventivo Vs Recursos Hr/Hombre Actual Línea 4

0

20

40

60

80

100

120

140

160

SEM 4

0

SEM 4

2

SEM 4

4

SEM 4

6

SEM 4

8

SEM 5

0

SEM 5

2

SEM 1

SEM 3

SEM 5

SEM 7

SEM 9

SEM 1

1

SEM 1

3

SEM 1

5

SEM 1

7

SEM 1

9

SEM 2

1

SEM 2

3

SEM 2

5

SEM 2

7

SEM 2

9

SEM 3

1

SEM 3

3

SEM 3

5

SEM 3

7

SEM 3

9

Semana

Hr/

Ho

mb

re

H/H Diponibles H/H Planificadas


Al igual que línea 3, está línea cuenta con una extensa disponibilidad para

planificar los mantenimientos correctivos, no requiere personal ni tiempo

extra para cumplir con los mismos. Está línea actualmente es la que mayor

confiabilidad presenta de toda la planta ya que se le hace mantenimiento

todos los días de la semana, esto trae un alto beneficio para los equipos ya

que se ajustan constantemente. Las paradas mecánicas que se generan en la


139

misma han disminuido a casi un sesenta por ciento (60 %) desde sus

comienzos en este año.

Demanda Preventivo Vs Recursos Hr/Hombre Línea 5 actual un turno mtto 6/2

0

50

100

150

200

250

300

350

400

SEM 4

0

SEM 4

2

SEM 4

4

SEM 4

6

SEM 4

8

SEM 5

0

SEM 5

2

SEM 1

SEM 3

SEM 5

SEM 7

SEM 9

SEM 1

1

SEM 1

3

SEM 1

5

SEM 1

7

SEM 1

9

SEM 2

1

SEM 2

3

SEM 2

5

SEM 2

7

SEM 2

9

SEM 3

1

SEM 3

3

SEM 3

5

SEM 3

7

SEM 3

9

Semana

Hr/

Ho

mb

re



El problema de la planta comienza a partir de esta línea. En ella se presenta

todo lo contrario a las anteriores, lo planificado está por encima de lo

disponible o al menos en algunos meses por igual, esto trae como

consecuencia, que solo se logre al menos completar las rutinas de

mantenimiento preventivo, y se acumule constantemente las rutinas de


140

correctivo. Los equipos de la misma presentan constantemente problemas

tanto mecánicos como eléctricos que afectan de lleno la producción.

La solución que se presenta, involucra un turno diario de mantenimiento

como la contratación de 2 mecánicos de mantenimiento extras para la línea.

Para demostrar que dicha solución funciona, se presenta la gráfica siguiente

la cual presenta las modificaciones planteadas:

Demanda Preventivo Vs Recursos Hr/Hombre Línea 5 un turno mtto 6/4 mas tres días 2 horas c/u y 2 mecánicos extras

0

50

100

150

200

250

300

350

400

SEM

40

SEM

42

SEM

44

SEM

46

SEM

48

SEM

50

SEM

52

SEM

1SE

M 3

SEM

5SE

M 7

SE

M 9

SEM

11

SEM

13

SEM

15

SEM

17

SEM

19

SEM

21

SEM

23

SEM

25

SEM

27

SEM

29

SEM

31

SEM

33

SEM

35

SEM

37

SEM

39

Semana

Hr/

Ho

mb

re


FIGURA 3-26. MANTENIMIENTO PLANIFICADO Vs. HR/HOMBRES DISPONIBLE DE LÍNEA 5 PROPUESTO FUENTE: PROPIA

Se logra obtener un tiempo disponible valioso, sin la necesidad de aumentar

los gastos del presupuesto de mantenimiento anual de manera considerable.


141

Al ser planteado este escenario ante las autoridades de la planta, las mismas

aprobaron de manera inmediata y satisfactoria lo ofrecido. Lo único que

faltaba para ser ejecutada era la aprobación de la Gerencia Corporativa de

Mantenimiento de Empresas Polar descrita con anterioridad. El gerente

general de la planta envió la propuesta a la gerencia, la cual aprobó a la

semana lo solicitado por Planta Caucagua.

A partir de esta solución se logró también otorgar 2 puestos de trabajo

extra, y reorganizar la manera por la cual la línea funcionará a partir del

momento en que se puso en pie el proyecto, el cual a partir de ese momento

la línea operaba lunes, miércoles, jueves y viernes de 6 a.m. a 4:30 p.m.

dejando los días martes de 6 a.m. a 4:30 p.m. y de 5 a 7 p.m. el resto de los

días para el mantenimiento de la misma.

No se han obtenidos resultados, ya que la línea se modernizó, estuvo parada

entre Enero y Junio del 2004, tiempo en el cual, fueron instalados una serie

de equipos nuevos que la colocan como la línea de punta de la empresa.

Por último se presenta el caso de línea 6 con la gráfica siguiente:


142

Demanda Preventivo Vs Recursos Hr/Hombre Actual Línea 6 un turno mtto.

0

50

100

150

200

250

300

SEM 4

0

SEM 4

2

SEM 4

4

SEM 4

6

SEM 4

8

SEM 5

0

SEM 5

2

SEM 1

SEM 3

SEM 5

SEM 7

SEM 9

SEM 1

1

SEM 1

3

SEM 1

5

SEM 1

7

SEM 1

9

SEM

21

SEM 2

3

SEM 2

5

SEM 2

7

SEM 2

9

SEM 3

1

SEM 3

3

SEM 3

5

SEM 3

7

SEM 3

9

Semana

Hr/

Ho

mb

re



En este escenario, el mantenimiento preventivo se cumple a cabalidad, pero

el tiempo disponible para programar el resto del mantenimiento es muy

escaso, razón por la cual se plantea de manera similar a línea 5 un escenario

solución para la empresa, el cual viene constituido por un turno de

mantenimiento de 7 horas a la semana extra. Para obtener de manera gráfica

lo planteado, se presenta la siguiente figura:


143

Demanda Preventivo Vs Recursos Hr/Hombre Línea 6 dos turnos mtto

0

50

100

150

200

250

300

SEM 4

0

SEM 4

2

SEM 4

4

SEM 4

6

SEM 4

8

SEM 5

0

SEM 5

2

SEM 1

SEM 3

SEM 5

SEM 7

SEM 9

SEM 1

1

SEM 1

3

SEM 1

5

SEM 1

7

SEM 1

9

SEM

21

SEM 2

3

SEM 2

5

SEM 2

7

SEM 2

9

SEM 3

1

SEM 3

3

SEM 3

5

SEM 3

7

SEM 3

9

Semana

Hr/

Ho

mb

re


FIGURA 3-28. MANTENIMIENTO PLANIFICADO Vs. HR/HOMBRES DISPONIBLE DE LÍNEA 6 PROPUESTA FUENTE: PROPIA

De igual manera tanto las autoridades de la planta como la Gerencia

Corporativa aprobaron la idea propuesta y se está ejecutando actualmente

dándole a la línea su mantenimiento los días Lunes como se ha venido dando

comúnmente y los días miércoles con el turno nuevo de 6 a.m. a 2 p.m. La

línea a presentado mejoras en los equipos que la conforman alrededor del

cuarenta (40) por ciento (%) con respecto a la estructura anterior. La

producción sigue intacta a diferencia de los días miércoles donde la línea

comienza a producir a partir de las 2:30 p.m.


144

3.5 REINGENIERÍA Y MEJORA DE LAS RUTINAS DE

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Una vez culminado el proceso investigativo con respecto al análisis del

departamento de mantenimiento mecánico en el desenvolvimiento de la

planta y de que manera se encuentra actuando el mantenimiento preventivo

dentro de ella incluyendo las modificaciones que esto ha arrastrado consigo

en la empresa, se procese a realizar la reingeniería y mejora de los planes de

las rutinas de mantenimiento preventivo de los equipos que conforman las

líneas de envasado de Planta Caucagua.

Los factores que se deben tomar en cuenta para la reingeniería y mejora de

los planes son: la frecuencia con las que se realizan cada una de ellas, el

contenido de las mismas, duración, las herramientas necesarias, capacitación

y nivel de los mecánicos encargados de realizarlas, y el protocolo de entrega

de las mismas.

Se desarrolló un cronograma de trabajo, el cual ha orientado el tiempo

restante del proyecto a la mejora de las líneas involucradas, dicho

cronograma se encuentra en el Apéndice C. Como la línea 6 es la línea más

compleja de todas se le concedió a ella ser mejorada sola, un mes de trabajo

por separado. En cambio línea 3 y 4 fueron trabajadas en paralelos.


145

Para realizar la reingeniería y mejora de las rutinas, los manuales de los

equipos, representaban la base para dicho reestructuración, pero se presentó

inconvenientes ya que los mismos no contaban con la información clara con

respecto al mantenimiento de cada equipo que en ellos se describía, por esta

razón, este tramo del proyecto se fundamentó en el trabajo de campo, es

decir, en base el conocimiento y la experiencia de las personas encargadas

del mantenimiento de los equipos de cada una. Los manuales fueron de

ayuda para recolectar las especificaciones técnicas de las principales piezas

que conforman los equipos mecánicos.

3.5.1. FRECUENCIA

El primer factor que debe ser corregido en un porcentaje considerable de

rutinas, es la frecuencia de las labores y hasta de las órdenes dentro de las

mismas. Las piezas que conforman los equipos mecánicos tienen una vida útil

tabulada, pero esto no quiere decir, que los mismos no puedan desgastarse

antes de lo establecido por falta de cuidado y mantenimiento. A muchos de

ellos, la frecuencia de inspección y mantenimiento puede ser establecida con

rangos más extensos, pero de forma contraria existen piezas fundamentales

que constantemente deben ser revisadas y ajustadas.

Las frecuencias con que se realizan los mantenimientos a los equipos son:


146

a) Semanal

b) Mensual

c) Trimestral

d) Semestral

e) Anual

Para línea 6 existen otros tipos de rutinas, muy específicas, por esta razón no

son nombradas.

Para determinar si existían fallas con la frecuencia en la elaboración de las

ordenes de mantenimiento, se realizó un trabajo en conjunto entre

supervisores, mecánicos de línea y los encargados del proyecto para

inspeccionar una a una el contenido de las rutinas, las cuales muchas de ellas

presentaban frecuencias repetidas, puntos dentro de ellas que eran imposible

de realizar en lo establecido, revisión de piezas con una frecuencia

innecesaria y frecuencias poco realizables o sin efecto.

A gran de parte de los equipos de las líneas, solo con elaborar una (1) ó dos

(2) de las cinco (5) frecuencias existentes basta para mantenerlos, pero

existen equipos de mucha importancia, como las llenadoras, tapadoras entre

otros, por lo que las cinco (5) frecuencias mantienen sus óptimas

condiciones.


147

624 Hrs.

0 Hrs.

112 Hrs.

24 Hrs.

252 Hrs. Mec. SemanalMec. MensualMec. TrimestralMec. SemestralMec. Anual

FIGURA 3-29. HORAS PLANIFICADAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO AL AÑO PARA CADA TIPO DE FRECUENCIA LÍNEA 3

FUENTE: PROPIA

0 Hrs.

948 Hrs.

0Hrs.58 Hrs.

48 Hrs.

Mec. SemanalMec. MensualMec. TrimestralMec. SemestralMec. Anual


FUENTE: PROPIA


148

1168,5 Hrs.

0 Hrs.

13,5 Hrs.

24 Hrs.17 Hrs.



FUENTE: PROPIA

1325 Hrs.

58 Hrs.

72,5 Hrs.

11,5 Hrs.102 Hrs.



FUENTE: PROPIA


149

3.5.2. CONTENIDO

Uno de los mayores problemas que presenta la elaboración de las rutinas

de mantenimiento mecánico, es el contenido y descripción de las mismas. En

la mayoría de los casos los puntos a elaborar, no están dirigidos a ejecutar

una acción concreta, sino que el contenido de las mismas, llevan a los

mecánicos a efectuar revisiones rápidas y poco detalladas. Esto se debe a:

a) El contenido de las rutinas describe de manera poco detallada las

labores a ejecutar.

b) No se conocen las especificaciones técnicas del mantenimiento de

piezas fundamentales como: rodamientos, correas, cadenas,

engranajes y ejes.

c) Están poco dirigidas hacia ajustes y calibración, ocasionando

constantemente paradas generadas por falta de los mismos.

d) Contienen puntos que no corresponden a cada una de ellas como

es el caso de lubricación, muchas de ellas contienen rutinas de

lubricación pero en las mecánicas se repiten.

Se logró reformar a cada uno de los puntos, transformándolos a una acción

concreta, así como describiendo de manera clara y completa las

especificaciones técnicas de las piezas mecánicas involucradas. De igual

manera, le logró mejorar el contenido de las rutinas, enfocándolas hacia


150

inspección, ajuste y calibración de los equipos mecánicos. A partir del

momento que entren en vigencia las rutinas modificadas, cualquier tipo de

mecánico logrará realizar las rutinas de manera clara, completa y sencilla,

contando con puntos bien redactados y con las especificaciones necesarias

para efectuar un mantenimiento justo.

3.5.3. DURACIÓN

Este factor, afecta de manera directa tanto a las rutinas de mantenimiento

como a las horas hombres planificadas, es decir, de lograrse reducir o

mejorar estos tiempos, la planta podría contar con tiempo extra para

planificar el mantenimiento correctivo acumulado semanalmente. Al estar

incluidas labores incorrectas en cada frecuencia de mantenimiento, las

mismas aumentan el tiempo de ejecución, ya que cada actividad conlleva a

un segmento de tiempo necesario.

Al realizar las modificaciones tales como adición, eliminación, reubicación y

complementación de las actividades incluidas en cada rutina, las mismas

disminuyen o aumentan cuantiosamente el tiempo requerido para

efectuarlas. En la mayoría de los casos se logró reducir dicho tiempo para así,

otorgarle al departamento mecánico tiempo adicional para reubicar los planes

correctivos aplazados.


151

3.5.4. HERRAMIENTAS

En el momento que un mecánico comienza a efectuar una rutina de

mantenimiento, debe contar con un juego completo de herramientas, ya que

en la mayoría de los casos, se requiere el uso de las mismas. En Planta

Caucagua a cada mecánico se le es otorgado en el momento de ingreso a la

empresa una caja, la cual está constituida con un lista completa de las

herramientas necesarias para realizar cualquier tipo de labor. En la mayoría

de los casos, las herramientas son prestadas entre el personal que labora en

las líneas de envasado ocasionando así, el extravío persistente de las mismas.

Esto trae como consecuencia, en primer lugar, retraso por parte de los

mecánicos para efectuar el mantenimiento y en segundo lugar, el constante

gasto generado por la adquisición de herramientas nuevas por parte de los

mecánicos hacia la empresa.

Para resolver este problema, mediante información suministrada por los

principales mecánicos y supervisores de línea, se logró establecer una lista

maestra de herramientas necesarias para realizar cualquier tipo de

mantenimiento existente en la planta:


152

HERRAMIENTAS NECESARIAS

Juego de Dados Milimétricos

Juego de Dados en Pulgadas

Juego de Llaves Allen Milimétricos

Juego de Llaves Allen en Pulgadas

Juego de Destornilladores

Pinzas Saca Retenes

Alicate de Presión

Martillo pequeño de Bola

Juegos de llaves Hexagonales Milimétricas

Calibrador

TABLA 3-13: LISTA MAESTRA DE HERRAMIENTAS PARA MANTENIMIENTO FUENTE: PROPIA

Esta lista fue incluida en todas las rutinas de mantenimiento para así lograr,

que los mecánicos recuerden completar sus herramientas antes de comenzar

con la rutina.

3.5.5. CAPACITACIÓN Y NIVEL DE LOS MECÁNICOS

La Planta cuenta con un departamento de capacitación del personal, el

cual constantemente planifica cursos y charlas, en conjunto con las

compañías proveedoras, para preparar a los mecánicos con respecto al

manejo y mantenimiento de los equipos y piezas relacionadas con las líneas

de envasado.


153

Al analizar el grado de capacitación de los mecánicos, se llegó a la conclusión

que debían contar con un programa de aprendizaje mayor donde los mismos

se mantengan preparados y actualizados con el desarrollo de la tecnología de

los equipos y piezas mecánicas.

Para el caso del nivel de los mecánicos, la empresa ha clasificado el nivel de

los mecánicos y las labores que cada uno está en la capacidad de realizar.

Ésta descripción puede ser observada en el Apéndice D.

Las rutinas presentan un nivel de dificultad intermedio así que, solo para

algunos casos en especial se requieren mecánicos de alto nivel para

realizarlas. No existe mayor problema con este factor ya que, se encuentran

bien designados los mecánicos para cada tipo de mantenimiento.

3.5.6. PROTOCOLO DE ENTREGA

Una vez finalizada una rutina de mantenimiento, el mecánico encargado

debe revisar el trabajo y registrar en el programa SAP el cumplimiento y

cierre de la orden, ya que mensualmente, la empresa a partir de estos

registros maneja índices de gestión de mantenimiento y a la vez estudia la

eficiencia de cada departamento de mantenimiento de la empresa.


154

Esta manera arrastra un porcentaje de error que transgiversa los resultados,

ya que los mecánicos no registran los cierres, por olvido o por falta de

tiempo, ocasionando fallas en los resultados mensuales.

Por esta razón se propone una manera para mejorar el protocolo de entrega

donde las rutinas al ser finalizadas, cuenten con una revisión previa de los

supervisores para cerciorarse de estar bien ejecutada. Una vez tengan la

aprobación de los supervisores estos mismos se encargan de registrar el

cierre en la base de datos.

En el Apéndice E se encuentran una serie de rutinas modificadas de las tres

líneas de envasado donde se pueden observar las mejoras realizadas y donde

involucran los factores antes mencionados.

Se lograron reformar todas las rutinas de mantenimiento preventivo, muchas

fueron eliminadas y otras agregadas, pero de forma general se realizó la

reingeniería a todas. Esta reestructuración de las rutinas ha sido revisada y

aprobada tanto por los supervisores de línea como por el Superintendente de

Mantenimiento Mecánico. El 31 de Julio del 2004 será presentadas antes las

autoridades de la empresa para que aprueben la puesta en marcha de las

mismas.

CAPÍTULO IV – CONLUSIONES Y RECOMENDACIONES

155

CAPÍTULO IV

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES

• La eficiencia de la planta se encuentra ubicada en 71.76 por ciento,

con una ineficiencia de 28.24 por ciento. El factor de mayor

impacto sobre la misma es el de operación con un 7.83 por ciento

de ineficiencia, la cual está conformada por operación y variables

desconocidas. Las mismas indican que la empresa presenta fallas

notables en el manejo y operación en las líneas de envasado. Estos

resultados descartan la hipótesis de las autoridades de la empresa,

las cuales indicaban al impacto mecánico y eléctrico como los

mayores causantes de paradas de las líneas de producción.

• El impacto mecánico representa el 4.99 por ciento de la

ineficiencia, ubicándose éste como segundo factor de mayor

impacto. Al realizar un análisis de las paradas de los equipos

mecánicos que conforman las líneas de producción, se presentan

tres principales causas de fallas de los mismos:


156

a. Por falta de repuestos: existe ineficiencia por parte del

departamento de compras para mantener un stock de

inventario al día.

b. Por falta de información: no se realizan los registros de

paradas.

c. Por ajustes en proceso: por falta de tiempo se acumulan

órdenes de mantenimiento correctivo ya que se le da

prioridad al mantenimiento preventivo, esto genera falta de

confiabilidad y por ende paradas en las líneas de producción.

Para solucionar este problema se presentó un escenario en

el cual se reduce en 50 por ciento el mantenimiento

preventivo y se solicitan tres horas diarias de paradas para

mantenimiento al departamento de producción.

• Según la planificación actual de mantenimiento con respecto a

las horas hombres disponibles, se logra determinar que tanto

línea 3 como línea 4 cuentan con tiempo suficiente para cumplir

con el mantenimiento programado y a su vez tiempo extra, el

cual puede ser empleado para programar los mantenimientos

correctivos que aparecen constantemente en los equipos

mecánicos. Para el caso de línea 5 y línea 6 las horas hombre

planificada se encuentran por encima de las horas hombre


157

disponible, se plantearon una serie de modificaciones que

ayudarán a la planta a cumplir con el mantenimiento

programado y no programado (correctivo) también.

• Las rutinas de mantenimiento presentan fallas por los siguientes

factores: frecuencia de realización, contenido, duración,

herramientas necesarias, capacitación y nivel de mecánicos y el

protocolo de entrega, las cuales fueron reformadas bajo un

trabajo en conjunto de supervisores, mecánicos y encargados

del proyecto.


158

4.2. RECOMENDACIONES

• Capacitar y controlar al personal que operan las líneas de producción,

para disminuir las paradas generadas por el mal manejo de los

equipos, para así generar un menor impacto de operación y variables

desconocidas en la eficiencia global de la planta.

• Mejorar la gestión de adquisición de repuestos, haciendo énfasis en la

eficiencia del departamento de compras para mantener un buen stock

y así no generar retrasos o paradas por falta de los mismos.

• Implantar el escenario propuesto (Tercer escenario del objetivo

4.3.2.4.) para lograr obtener el tiempo necesario y cumplir con las

necesidades de mantenimiento de las líneas de producción.

• Controlar el registro de paradas mecánicas de manera más detallada y

así lograr minimizar la falta de información de dichas paradas.

• Proveer y controlar el suministro de herramientas necesarias a cada

uno de los mecánicos involucrados en el mantenimiento. Esta

recomendación puede generar una disminución en el tiempo perdido

en búsqueda de herramientas que en promedio se calcula en 3.62

horas/día, lo que representa un total anual aproximado de 1267

horas/hombres perdidas.


159

• El personal existente en el departamento mecánico debe recibir mayor

entrenamiento técnico, así como cursos de actualización en las áreas

que desempeñan de tal manera que puedan llevar los equipos a su

máximo nivel de confiabilidad.

• Adquirir equipos de inspección de alta tecnología de piezas mecánicas

que funcionen por: inspección ultrasónica, por inspección termográfica

y por vibraciones, que ayuden a los mecánicos a poder ejecutar de

manera más rápida y segura la revisión de las piezas mecánicas que

conforman los equipos.

• Los supervisores deben revisar y controlar las rutinas ejecutadas por

los mecánicos, así como registrar en la base de datos de la empresa

las rutinas ya finalizadas.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

160


• AVALLONE, Eugene A.; BAUMISTER, Theodore. (1999) “Manual

del Ingeniero Mecánico” 9a Edición. McGraw Hill.

• DUFFUAA, S. (1995) “Sistemas de Mantenimiento Planeación y

Control” Limusa, México.

• GATICA, R. (2000) “Mantenimiento Industrial. Manual de Operación

y Administración” Trillas, México.

• LLIS, Alfonso. (1984) “Técnicas de Investigación Bibliográficas”. 2a

Edición. Caracas, (Venezuela), Contexto-Editores.

• LIEBERMAN, G. (1997) “Introducción a la Investigación de

Operaciones” McGraw Hill, México.

• MATALOBOS, A. (1991) “Gestión de Inventario en Mantenimiento”

Ediciones IESA, Caracas.

• MORROW, L.C. (1986) “Manual de Mantenimiento Industrial”

CECSA, México.

• NAVA, J. (2001) “Teoría de Mantenimiento Fiabilidad” Universidad

de los Andes, Caracas.

• NAVARRO, P.M. (1997) “Gestión Integral de Mantenimiento”

Marcombo, México.


161

• ROQUE, Calero Pérez. “Fundamentos de Mecanismos y Máquinas

para Ingenieros” McGraw Hill.

• SHIGLEY, Joseph E.; MISCHKE Charles R. (2002) “Diseño en

Ingeniería Mecánica” 6ª Edición. Mcgraw Hill.

SITIOS WEB CONSULTADOS

• AMENDOLA, L. (2001). Tips para la Gestión de Paradas de Planta

en Mantenimiento [en línea]. España: Universidad Politécnica de

Valencia. Disponible en:

http://internal.dstm.com.ar/sites/mm/ [2004, 7 Abril].

• ÁLVAREZ, G. (2004). ESTRATEGIAS PARA Implementar Proyectos

TPM. [en línea]. Colombia. Disponible en:

http://www.aciem.org/bancoconocimiento/E/Estrategiasparaimplem

entarproyectostpm/Estrategiasparaimplementarproyectostpm.asp?I

dArticulo=7119&CodMagazin=8&CodSeccion=88 [2004, 28 de

Mayo].

• CABRERA, J. (2004, 19 de Mayo). Queremos mejorar la

Confiabilidad Operacional. [en línea]. Cuba: Centro de estudio de

Innovación y Mantenimiento. Disponible en:


162

http://www.cujae.edu.cu/centros/ceim/index.htm [2004, 3 de

Junio].

• INGALLS, P. [2002, 12 de Marzo]. Total Productive Maintenance.

[en línea]. Estados Unidos. Disponible en:

http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenan

ce/articles.htm [2004, 5 de Junio].

• MORA, E. [2002, 12 de Marzo]. Cómo Tener Éxito Implementando

TPM. [en línea]. Estados Unidos. Disponible en:



• MORA, E. [2002, 02 de Febrero]. El TPM Agente de Destrucción.

[en línea]. Disponible en:



• SILVA, F. (2004, 23 de Abril). Capital Humano en la Actividad del

Mantenimiento. [en línea]. Cuba: Centro de estudio de Innovación

y Mantenimiento. Disponible en:

http://www.cujae.edu.cu/centros/ceim/index.htm [2004, 3 de

Junio].

• TRODD, G. (2004). A discussion about Proactive Maintenance. [en

línea]. Estados Unidos. Disponible en:


163

http://www.noria.com/learning_center/category_article.asp?articlei

d=131&relatedbookgroup=Lubrication [2004, 4 de Junio].

• WHITE, J. [2004]. Proactive Lubrication Management is Key to

Achieving Machine Reliability. [en línea]. Estados Unidos.

Disponible en:

http://www.noria.com/learning_center/category_article.asp?articlei

d=23&relatedbookgroup=ContaminationControl [2004, 4 de

Junio].

• http://internal.dstm.com.ar/sites/mm/sitios/default.asp [2004, 30

de Mayo].

• http://www.solomantenimiento.com/articulos/vibraciones-

mecanicas.htm [2004, 30 de Mayo].

• http://www.solomantenimiento.com/articulos/m-reductores-

motorreductores.htm [2004, 30 de Mayo].

• http://www.monografias.com/cgi-

bin/search.cgi?substring=0&bool=and&query=mantenimiento

[2004, 31 de Mayo].

APÉNDICE A

164

TTTAAABBBLLLAAASSS DDDEEE EEESSSCCCEEENNNAAARRRIIIOOOSSS DDDEEE MMMAAANNNTTTEEENNNIIIMMMIIIEEENNNTTTOOO MMMEEECCCÁÁÁNNNIIICCCOOO

APÉNDICE A

165

TABLA A-1. ESCENARIO HISTÓRICO

SEM

AN

A

H/H

DIS

PO

NIB

LES

H/H

PR

EVEN

TIV

O

H/H

CO

RR

ECTI

VO

H/H

PO

SPU

ESTA

S

% P

REV

ENTI

VO

% C

OR

REC

TIV

O

% P

OSP

UES

TO

12/12/2003 124 81 43 253 21% 11% 67%

05/12/2003 213 86 127 196 21% 31% 48%

28/11/2003 184 65 119 139 20% 37% 43%

21/11/2003 183 143 40 293 30% 8% 62%

14/11/2003 207 98 109 200 24% 27% 49%

08/11/2003 177 113 64 170 33% 18% 49%

01/11/2003 155 79 76 421 14% 13% 73%

24/10/2003 211 101 110 252 22% 24% 54%

17/10/2003 241 105 136 199 24% 31% 45%

10/10/2003 186 59 127 277 13% 27% 60%

19/09/2003 259 70 189 358 11% 31% 58%

12/09/2003 266 145 121 169 33% 28% 39%

01/09/2003 371 207 164 231 34% 27% 38%

TABLA A-2. ESCENARIO CON PARADAS DE 3 HORAS DIARIAS POR LÍNEA DE MARTES A JUEVES+PREVENTIVO REDUCIDO 100%

SEM

AN

A

H/H

PR

EVEN

TIV

O

H/H

DIS

PO

NIB

LES

TOTA

L

H/H

CO

RR

EC

H/H

REQ

UER

IDA

S

H/H

PO

SPU

ESTA

S

% P

REV

ENTI

VO

% C

OR

REC

TIV

O

% P

OSP

UES

TO

12/12/2003 81 232 151 377 145 21% 40% 38%

05/12/2003 86 321 235 409 88 21% 57% 22%

28/11/2003 65 292 227 323 31 20% 70% 10%

21/11/2003 143 291 148 476 185 30% 31% 39%

14/11/2003 98 315 217 407 92 24% 53% 23%

08/11/2003 113 285 172 347 62 33% 50% 18%

01/11/2003 79 263 184 576 313 14% 32% 54%

24/10/2003 101 319 218 463 144 22% 47% 31%

17/10/2003 105 349 244 440 91 24% 55% 21%

10/10/2003 59 294 235 463 169 13% 51% 37%

19/09/2003 70 367 297 617 250 11% 48% 41%

12/09/2003 145 374 229 435 61 33% 53% 14%

01/09/2003 207 479 272 602 123 34% 45% 20%FUENTE: Propia

APÉNDICE A

166

TABLA A-3. ESCENARIO CON PREVENTIVO REDUCIDO 50%

SEM

AN

A

H/H

DIS

PO

NIB

LES

H/H

REQ

UER

IDA

S

H/H

PR

EV. R

ED

H/H

REQ

UER

. RED

H/H

CO

RR

EC

H/H

PO

SPU

ESTA

S

H/H

PR

EVEN

TIV

O

H/H

CO

RR

ECTI

VO

H/H

PO

SPU

ESTA

S

% P

REV

ENTI

VO

% C

OR

REC

TIV

O

% P

OSP

UES

TO

12/12/2003 124 377 41 337 84 213 81 43 253 12% 25% 63%

05/12/2003 213 409 43 366 170 153 86 127 196 12% 46% 42% 28/11/2003 184 323 33 291 152 107 65 119 139 11% 52% 37% 21/11/2003 183 476 72 405 112 222 143 40 293 18% 28% 55%

14/11/2003 207 407 49 358 158 151 98 109 200 14% 44% 42%

08/11/2003 177 347 57 291 121 114 113 64 170 19% 41% 39%

01/11/2003 155 576 40 537 116 382 79 76 421 7% 22% 71%

24/10/2003 211 463 51 413 161 202 101 110 252 12% 39% 49%

17/10/2003 241 440 53 388 189 147 105 136 199 14% 49% 38%

10/10/2003 186 463 30 434 157 248 59 127 277 7% 36% 57%

19/09/2003 259 617 35 582 224 323 70 189 358 6% 38% 55%

12/09/2003 266 435 73 363 194 97 145 121 169 20% 53% 27%

01/09/2003 371 602 104 499 268 128 207 164 231 21% 54% 26%

TABLA A-4. ESCENARIO CON PARADAS DE 3 HORAS DIARIAS POR LÍNEA DE MARTES A JUEVES+PREVENTIVO REDUCIDO 50%

SEM

AN

A

H/H

DIS

PO

NIB

LES

VIE

A L

U

H/H

DIS

PO

NIB

LES

MA

RTE

S A

JU

EVES

H/H

DIS

PO

NIB

LES

TOTA

L

H/H

PR

EV. R

ED

H/H

CO

RR

EC

H/H

PO

SPU

ESTA

S

% P

REV

ENTI

VO

% C

OR

REC

TIV

O

% P

OSP

UES

TO

12/12/2003 124 108 232 41 192 105 12% 57% 31% 05/12/2003 213 108 321 43 278 45 12% 76% 12% 28/11/2003 184 108 292 33 260 -2 11% 89% -1% 21/11/2003 183 108 291 72 220 114 18% 54% 28% 14/11/2003 207 108 315 49 266 43 14% 74% 12% 08/11/2003 177 108 285 57 229 6 19% 79% 2% 01/11/2003 155 108 263 40 224 274 7% 42% 51% 24/10/2003 211 108 319 51 269 94 12% 65% 23% 17/10/2003 241 108 349 53 297 39 14% 77% 10% 10/10/2003 186 108 294 30 265 140 7% 61% 32% 19/09/2003 259 108 367 35 332 215 6% 57% 37% 12/09/2003 266 108 374 73 302 -12 20% 83% -3% 01/09/2003 371 108 479 104 376 20 21% 75% 4%

FUENTE: Propia

APÉNDICE A

167

TABLA A-2. RESULTADOS OBTENIDOS A PARTIR DE LAS TABLAS ANTERIORES

19 número de mecánicos 2 número de mecánicos de vacaciones 1 número de mecánicos en amanecida 8 número asignado a línea 8 número de mecánicos flotantes

2,7 número de mecánicos flotante por turno

3,7 número de mecánicos disponible por parada de línea

3 horas de parada diaria por línea

9 horas /hombre ganadas para mtto. Por línea al día

3 días de paradas cortas de martes a jueves

27 horas/hombre adicionales por línea por paradas cortas de martes a jueves

4 número de líneas

108 horas/hombre adicionales de toda la planta por paradas cortas

FUENTE: PROPIA

APÉNDICE B

168

TTTAAABBBLLLAAASSS DDDEEE HHHOOORRRAAASSS DDDEEE MMMAAANNNTTTEEENNNIIIMMMIIIEEENNNTTTOOO PPPRRREEEVVVEEENNNTTTIIIVVVOOO

APÉNDICE B

169

TABLA B.1. Horas Hombre Planificadas y Disponibles de Mantenimiento Preventivo de las líneas 3 y 4

SEMANA H/H DISPON.

L3

H/H PLANIFI.

L3

H/H DISPON.

L4

H/H PLANIFI.

L4

SEM 40 104 32 82 45 SEM 41 67 36 99 45 SEM 42 81 22 95 117 SEM 43 94 24 132 45 SEM 44 67 28 99 42 SEM 45 81 36 95 42 SEM 46 94 22 112 42 SEM 47 67 214 99 45 SEM 48 81 102 95 42 SEM 49 87 31 112 42 SEM 50 67 39 99 45 SEM 51 81 25 95 42 SEM 52 94 55 112 42 SEM 53 67 228 99 45 SEM 1 81 36 95 45 SEM 2 94 22 132 45 SEM 3 67 24 99 42 SEM 4 81 22 90 42 SEM 5 81 28 67 42 SEM 6 54 36 78 42 SEM 7 81 22 77 45 SEM 8 94 124 112 42 SEM 9 67 31 99 42 SEM 10 81 39 97 42 SEM 11 94 25 132 45 SEM 12 67 55 99 48 SEM 13 81 32 95 45 SEM 14 94 36 132 45 SEM 15 67 22 101 48 SEM 16 81 24 95 45 SEM 17 94 28 127 42 SEM 18 67 36 99 42 SEM 19 81 22 95 42 SEM 20 94 214 132 45

FUENTE: Propia

APÉNDICE B

170

TABLA B.1. (Continuación) Horas Hombre Planificadas y Disponibles de Mantenimiento Preventivo de las líneas 3 y 4

SEMANA H/H

DISPON. L3

H/H PLANIFI.

L3

H/H DISPON.

L4

H/H PLANIFI.

L4 SEM 21 67 52 99 42 SEM 22 81 31 95 42 SEM 23 94 39 132 42 SEM 24 67 25 99 42 SEM 25 81 55 95 42 SEM 26 94 28 134 48 SEM 27 67 36 99 45 SEM 28 81 22 95 45 SEM 29 94 24 134 42 SEM 30 67 22 99 42 SEM 31 81 28 95 42 SEM 32 87 36 122 42 SEM 33 67 22 99 45 SEM 34 81 124 95 42 SEM 35 94 31 132 42 SEM 36 67 39 99 42 SEM 37 81 39 95 42 SEM 38 94 41 132 48 SEM 39 0 0 45 0

FUENTE: Propia

APÉNDICE C

171

CCCRRROOONNNOOOGGGRRRAAAMMMAAASSS DDDEEE TTTRRRAAABBBAAAJJJOOO MMMAAARRRZZZOOO ––– JJJUUULLLIIIOOO 222000000444

APÉNDICE C

172

FIGURA X. Cronograma de trabajo de reingeniería y mejora de los planes de mantenimiento preventivo de línea 3 MAYO JUNIO

SEMANA 18 SEMANA 19 SEMANA 20 SEMANA 21 SEMANA 22 SEMANA 23 L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J VLÍNEA 3 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24 25 26 27 28 31 1 2 3 4 7 8 9 10 11 DESPALETIZADOR DESEMBALADOR EMBALADOR LAVADORA DE BOTELLAS LAVADORA DE CAJAS

LLENADORA

PALETIZADOR

Vías Bot. Llenas Vías Bot. Sucias Vías Bot. Vacías

Vías Cajas

Trabajo de Investigación en Planta Reunión con Supervisores Elaboración de Informes

APÉNDICE C

173

FIGURA X. Cronograma de trabajo de reingeniería y mejora de los planes de mantenimiento preventivo de línea 4

MAYO JUNIO SEMANA 18 SEMANA 19 SEMANA 20 SEMANA 21 SEMANA 22 SEMANA 23

L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J VLÍNEA 4

3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24 25 26 27 28 31 1 2 3 4 7 8 9 10 11 DESPALETIZADOR KISTERS EMBALADOR HI-CONE

HORNO WARMER

LLENADORA PALETIZADOR

RINSER TAPADORA

Vías Cajas Vías Latas Llenas Vías Latas Vacías

Trabajo de Investigación en Planta Reunión con Supervisores Elaboración de Informes

APÉNDICE C

174

Figura X. Cronograma de trabajo de reingeniería y mejora de los planes de mantenimiento preventivo de Línea 6 JUNIO JULIO

SEMANA 24 SEMANA 25 SEMANA 26 SEMANA 27 SEM 28L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L MLÍNEA 6 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 1 2 5 6 7 8 9 12 13 SMI ETIQUETADORA

POSICIONADOR

LLENADORA

RINSER

ROBOKOMBI ROBOPACK

SILOS

SOPLADORA

VÍAS BOT. VACÍAS

VIAS PAQUETES

APÉNDICE D

175

PPPEEERRRFFFIIILLL RRREEEQQQUUUEEERRRIIIDDDOOO PPPAAARRRAAA MMMEEECCCÁÁÁNNNIIICCCOOOSSS YYY SSSUUUPPPEEERRRVVVIIISSSOOORRREEESSS

APÉNDICE D

176

TABLA D-1. PERFIL DE MECÁNICOS DE TIPO I ESTABLECIDO POR PEPSI COLA VENEZUELA CARGO

MECANICO I GCIA. / DPTO.

OCUPANTE REPORTA A

ANALISTA APROBADO POR

LOCALIZACIÓN

FECHA 0CTUBRE / 2003

PROPÓSITO GENERAL Bajo supervisión general efectúa trabajo de montaje de mantenimiento, reparaciones y modificaciones de todos los equipos de alta y baja complejidad existentes en Planta, garantizando su funcionamiento.

PERFIL REQUERIDO

HABILIDADES Y DESTREZAS FINALIDAD

1. Conocimiento intermedio de mecánica básica.

2. Conocimiento intermedio de los diferentes tipos de

soldaduras

3. Conocimiento intermedio del uso y lectura de

instrumento de presión.

4. Conocimiento intermedio en lectura e interpretación

de planos mecánicos y de tuberías.

5. Conocimiento intermedio sobre rodamiento y

sistema de tolerancia.

6. Conocimiento intermedio de lubricación.

7. Conocimiento general de plomería.

8. Habilidad para identificar todo tipo de materiales de

trabajo, como son: acero inoxidable, bronce,

aluminio, acero al carbón.

9. Habilidad para seguir e interpretar instrucciones

tanto orales como escritas.

10. Requiere supervisión y asesoría constante del

supervisor.

1. Realizar mantenimiento de equipos y maquinarias

de mediana complejidad existentes en planta.

2. Realizar soldaduras autógenas, eléctricas y al

argón.

3. Armar, desarmar, montar, desmontar y reparar los

equipos de baja complejidad y piezas cuando se

requiera.

4. Leer e interpretar planos mecánicos y tuberías.

5. Leer e interpretar instrumentos de precisión.

6. Detectar y corregir fallas en los equipos y

maquinarias.

7. Realizar trabajos de lubricación.

8. Realizar trabajos de latonería industrial.

9. Realizar trabajos de sellamientos (empacaduras,

sellos, estoperas).

10. Realizar trabajos sencillos de plomería.

11. Realizar pequeñas modificaciones de los equipos.

12. Observar y cumplir las normas de Seguridad

Industrial impartida por la Empresa.

13. Participar activamente en el programa “Sistema de

Orden y Limpieza SOL.

14. Cualquier otra actividad conexa al cargo que el

supervisor considere conveniente sugerir.

FUENTE: PEPSI COLA VENEZUELA C.A.

APÉNDICE D

177

TABLA D-2. PERFIL DE MECÁNICOS DE TIPO II ESTABLECIDO POR PEPSI COLA VENEZUELA

CARGO MECANICO II GCIA. / DPTO.

OCUPANTE REPORTA A


LOCALIZACIÓN



PERFIL REQUERIDO


11. Conocimiento avanzado de mecánica industrial.

12. Conocimiento avanzado del uso y lectura de

instrumento de presión.

13. Conocimiento avanzado en lectura e interpretación

de planos mecánicos y de tuberías.

14. Conocimiento avanzado sobre rodamiento y


15. Habilidad para detectar fallas mecánicas en

equipos y maquinarias.

16. Destreza avanzada en el manejo de herramientas

y equipos de trabajo.

17. Habilidad para identificar todo tipo de materiales

de trabajo, como son: acero inoxidable, bronce,




15. Realizar mantenimiento general de los equipos y

maquinarias de menor y mayor complejidad

existentes en planta.

16. Realizar perfectamente todo tipo de soldaduras.

17. Montar, desmontar y reparar equipos y piezas

cuando se requiera.

18. Realizar todo tipo de trazado mecánico.

19. Leer e interpretar planos mecánicos y tuberías.

20. Usar y Leer correctamente instrumentos de

precisión.

21. Detectar fallas mecánicas de los equipos y

maquinarias.




sellos, estoperas).

25. Realizar pequeñas modificaciones de los equipos. 26. Observar y cumplir las normas de Seguridad


27. Participar activamente en el programa “Sistema

de Orden y Limpieza2 SOL.

Cualquier otra actividad conexa al cargo que el supervisor considere conveniente sugerir.


APÉNDICE D

178

TABLA D-3. PERFIL DE MECÁNICOS DE TIPO III ESTABLECIDO POR PEPSI COLA VENEZUELA CARGO

MECANICO III GCIA. / DPTO.

OCUPANTE REPORTA A


LOCALIZACIÓN



PERFIL REQUERIDO


19. Conocimiento avanzado de maquinarias, equipos y

herramientas de trabajo.

20. Conocimiento avanzado y dominio excepcional en el

uso y lectura de instrumento de presión.

21. Conocimiento avanzado sobre rodamiento y sistema

de tolerancia.

22. Conocimiento avanzado en Reparación de equipos y

maquinarias existentes en planta.

23. Habilidad para detectar fallas mecánicas.

24. Destreza excepcional en el manejo de herramientas

de trabajo.

25. Habilidad para identificar todo tipo de materiales de

trabajo, como son: acero inoxidable, bronce,






existentes en planta.

29. Realizar perfectamente todo tipo de soldaduras, en

cualquier posición con un acabado perfecto y

adaptación a prueba de confiabilidad.

30. Desarmar, armar, montar, desmontar, reparar y

modificar equipos y piezas cuando se requiera.

31. Realizar perfectamente todo tipo de trazado

mecánico.

32. Leer e interpretar perfectamente planos mecánicos

de maquinas, equipos y tuberías.


34. Detectar y corregir fallas mecánicas.



37. Realizar trabajos de rodamientos.

38. Realizar trabajos de tuberías.


sellos, estoperas).




Orden y Limpieza2 SOL.

42. Cualquier otra actividad conexa al cargo que el



APÉNDICE D

179

TABLA D-4. PERFIL DE SUPERVISORES MECÁNICOS ESTABLECIDO POR PEPSI COLA VENEZUELA CARGO

SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO MECANICO

GCIA. / DPTO.

OCUPANTE REPORTA A


LOCALIZACIÓN



PERFIL REQUERIDO


43. Conocimiento básico sobre sistema hidráulico y

neumáticos.

44. Conocimientos avanzados de maquinarias, equipos

y herramientas de trabajo.

45. Conocimientos avanzados y dominio excepcional

en lectura e interpretación de planos.

46. Conocimiento avanzado sobre rodamiento y


47. Conocimiento avanzado en Reparación de equipos

y maquinarias existentes en planta.

48. Habilidad para detectar fallas mecánicas.

49. Destreza excepcional en el manejo de herramienta

de trabajo.

50. Habilidad para identificar todo tipo de materiales

de trabajo, como son: acero inoxidable, bronce,

aluminio, acero al carbón, etc.



52. Habilidad para comunicarse.

53. Habilidad para trabajar en equipo.

12. Habilidad para conducir montacargas.



existente en Planta.

28. Realizar perfectamente todo tipo de soldaduras, en

cualquier posición con un acabado perfecto y

adaptación a prueba de confiabilidad.

29. Armar, desarmar, montar, desmontar, reparar y

modificar equipos o piezas cuando se requiera.

30. Realizar perfectamente todo tipo de trazado

mecánico.

31. Leer e interpretar perfectamente planos mecánicos

de maquinas, equipos y tuberías.


33. Detectar y corregir las fallas mecánicas.



36. Realizar trabajos de rodamientos.

37. Realizar trabajos de tuberías.


Sello, estoperas)


Industrial impartidas por la Empresa.


Orden y Limpieza” SOL.

Cualquier otra actividad conexa al cargo que el



APÉNDICE E

180

EEEJJJEEEMMMPPPLLLOOOSSS DDDEEE RRRUUUTTTIIINNNAAASSS DDDEEE MMMAAANNNTTTEEENNNIIIMMMIIIEEENNNTTTOOO OOORRRIIIGGGIIINNNAAALLLEEESSS YYY MMMEEEJJJOOORRRAAADDDAAASSS

APÉNDICE E

181

APÉNDICE E

182

APÉNDICE E

183

APÉNDICE E

184

APÉNDICE E

185

APÉNDICE E

186

APÉNDICE E

187

APÉNDICE E

188

Documents

Evaluación general, reingeniería y mejora de los planes …repositorios.unimet.edu.ve/docs/30/ATTJ146H38K4.pdf · evaluaciÓn general, reingenierÍa y mejora de los planes de mantenimiento