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 La Evaluación Interna

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La Evaluacin Interna

Males-Sntomas-CausasCAUSASMALESSNTOMASLo que se debe combatirLo que se debe enfrentarDatos observados en la investigacinRaz u origen del problemaProblemadaoEfecto que se visualizaCRISIS2Los Males Endmicos de las Organizaciones1.LA VISIN CORTOPLACISTA DE LA ALTA DIRECCIN, QUE BUSCA RESULTADOS BASADOS EN CIFRAS VISIBLES NICAMENTE, Y NO PROYECTA SU ORGANIZACIN AL FUTURO

2.LAS BARRERAS DE COMUNICACIN Y LA ESCASA COORDINACIN ENTRE LAS REAS FUNCIONALES, LO QUE AFECTA SERIAMENTE A TODA LA ORGANIZACIN, RESULTADO CASI SIEMPRE DE UNA DEFICIENTE GERENCIA GENERAL

3.EL PENSAMIENTO DE QUE LA CALIDAD CUESTA, Y QUE ES UN ASPECTO TCTICO DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD, SIN EVALUAR REALMENTE LA VERDADERA INVERSIN QUE REPRESENTA Y QUE SU TRATAMIENTO DEBE SER EMINENTEMENTE ESTRATGICO EN TODA LA ORGANIZACIN, POR TODOS, Y TODO EL TIEMPO34.LA CARENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE CADA REA Y ENTRE REAS, RESULTADO LGICO DEL SEGUNDO MAL, QUE DESTRUYE EL CONCEPTO FUNDAMENTAL QUE LA EMPRESA ES UN TODO Y DE TODOS

5.EL NO CONTAR CON UNA VISIN, MISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS CLAROS, QUE CANALICEN LOS ESFUERZOS Y ESCASOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIN

EL CONFORMISMO ADMINISTRATIVO CARENTE DE INNOVACIN Y EL ESCEPTICISMO DE LA ALTA DIRECCIN EN LAS ESTRATEGIAS Y TENDENCIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIN

LA FALTA DE MOTIVACIN Y EL DESCUIDO EN LA CAPACITACIN DEL RECURSO HUMANO, ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA CALIDAD DE UNA ORGANIZACIN Y EN SUS RESULTADOS

Los Males Endmicos de las Organizaciones4EVALUACIONES BASADAS EN EL LOGRO DE METAS NUMRICAS, MUCHAS VECES, QUE NO TIENEN SENTIDO NI CUENTAN CON SOPORTE ALGUNO, Y UNA MEDICIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL SIN CRITERIOS DE MOTIVACIN

9.ADMINISTRAR POR FUNCIONES Y NO POR RESULTADOS

IMPERANCIA DEL EGOSMO, ENVIDIA Y RENCOR, DEFECTOS QUE ENTORPECEN EL TRABAJO EN EQUIPO

AUSENCIA DE PRINCIPIOS MORALES Y TICOS EN LOS DIFERENTES ESTAMENTOS DEL NEGOCIO

Los Males Endmicos de las Organizaciones512.NO DIFERENCIAR UN COSTO DE UN GASTO, Y CARGAR TODO (COSTOS Y GASTOS) AL PRODUCTO, CON EL LGICO INCREMENTO DE PRECIOS, SACRIFICANDO MUCHAS VECES CALIDAD, A FIN DE AS CREER QUE PUEDEN SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS AN EN MERCADOS CADA VEZ MS DIFCILES. NO EVALUAR LA EXIGENCIA DEL MERCADO HACE INFERIR QUE LA COMPETENCIA CORRECTA NO ES POR PRECIOS SINO POR CALIDAD. LOS PRODUCTOS CASI SIEMPRE SON BUENOS, SON LOS PROCESOS LOS DEFICIENTES

NO PENSAR EN LA EMPRESA, SU SALUD Y FUTURO, RESULTADO DE UNA GESTIN PERSONALISTA A TODO NIVEL, SOPORTADA POR EXIGENCIA DE DERECHOS E INDIFERENCIA HACIA LAS OBLIGACIONES

14.PREDOMINANCIA EXCESOS, DESPERDICIOS, MERMAS, SEGURIDADES INNECESARIAS, Y DESBALANCES, RESULTADO DE LA INSEGURIDAD, TEMOR, Y LA POBRE CAPACITACIN; AS COMO CUANDO LA PERCEPCIN DEL NEGOCIO ES MUY CLARA Y SE BUSCA ESCONDER EN ELLOS VICIOS Y DEFECTOS DE UNA ADMINISTRACIN POCO MORALLos Males Endmicos de las Organizaciones615.POBRE CONOCIMIENTO, A TODO NIVEL, DE LAS CAPACIDADES MATERIALES, PERSONALES, TECNOLGICAS, ADMINISTRATIVAS, FINANCIERAS, PRODUCTIVAS, Y LOGSTICAS DE LA ORGANIZACIN, RESULTADO DE UNA ESPECIALIZACIN DE LOS FUNCIONARIOS QUIENES DESARROLLAN LAS REALES CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIN

NO GERENCIAR A NIVEL DE SU COMPETENCIA ORGNICA, DESARROLLANDO HABITUALMENTE FUNCIONES DE MENOR NIVEL

NO CREER EN EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO, ADUCIENDO UN ENTORNO INCIERTO, CAMBIANTE, E IMPREDECIBLE, NO EVALUANDO LA IMPORTANCIA ESPECIAL QUE TIENE ESTAR PREPARADO PARA ESOS ENTORNOS

IMPACIENCIA AL APLICAR NUEVAS ESTRATEGIAS PENSANDO EN LOGROS INSTANTNEOS

Los Males Endmicos de las Organizaciones719.APLICACIN TOTAL DE NUEVAS ESTRATEGIAS, SIN CONSIDERAR LA NECESIDAD DE UNA IMPLANTACIN PROGRESIVA, A FIN DE EVALUAR RESULTADOS, APRENDER, Y CORREGIR ERRORES

20.LA ACTITUD DEFENSIVA DE RECHAZO AL CAMBIO BASADA EN EL PENSAMIENTO DE QUE SE VA A TRABAJAR MS CON LA MISMA REMUNERACIN. OBSERVACIN DE UN SENTIMIENTO QUE EVIDENCIA NO SENTIRSE PARTE INTEGRANTE O IMPORTANTE DE LA ORGANIZACINLos Males Endmicos de las Organizaciones8Principales Sntomas en las Organizaciones Conducentes a una ReconversinESTADO DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA ORGANIZACIN EN EL MERCADOCANTIDAD Y CALIDAD DE LA CARTERA DE CLIENTES. AUMENTO O DISMINUCINSUBUTILIZACIN DE LA CAPACIDAD INSTALADA O CAPACIDAD OCIOSACRECIMIENTO ANORMAL DE EXISTENCIAS, CON INVENTARIOS EN EXCESOPRDIDA DE RENTABILIDADFLUJO DE CAJA INSUFICIENTEPRDIDA DE PARTICIPACIN DE MERCADOPRDIDA DE DIRECTIVOS Y FUNCIONARIOS CLAVESRUMORES SOBRE LA EMPRESA EN EL MERCADOTECNOLOGA ATRASADA, COMPARADA CON LA DE LOS COMPETIDORES9POCA MOTIVACIN DEL PERSONAL Y BAJA MORAL EN LA ORGANIZACININQUIETUD EN LOS BANCOS CON RELACIN A LA ORGANIZACINEXCESO DE MERMAS, DESPERDICIOS Y SEGURIDADES INNECESARIASAUMENTO DE PRODUCTOS: BIENES Y SERVICIOS DEFECTUOSOSPRECAUCIONES EXCESIVAS QUE SE TOMAN LOS PROVEEDORESDISMINUCIN O INEXISTENCIA DE GASTOS DE INVESTIGACINCONTNUAS FALLAS EN LOS ACTIVOS PRODUCTIVOS POR DEFICIENTE MANTENIMIENTO PREVENTIVOLENTITUD ADMINISTRATIVA Y BUROCRACIAINFORMTICA DESARTICULADA Y NO PERTINENTEINCREMENTO DE LOS COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS PERIDICOSPrincipales Sntomas en las Organizaciones Conducentes a una Reconversin10Causas que Demandan una ReconversinGERENCIA INADECUADA

AUSENCIA DEL MONITOREO Y ANLISIS DE LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO, EN LA COMPETENCIA Y EN LA DEMANDA

DEFICIENTE CONTROL FINANCIERO Y POLTICAS FINANCIERAS INADECUADAS

INADECUADO MERCADEO Y FALTA DE ESFUERZO COMERCIAL

DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS NO COMPETITIVOS

ESTRUCTURA INADECUADA DE COSTOS

ESTADOS FINANCIEROS TARDOS, AGREGADOS Y DISTORSIONADOS

INFORMACIN IMPRODUCTIVA11Modelo Secuencial del Proceso EstratgicoFORMULACIN/PLANEAMIENTOIMPLEMENTACIN/DIRECCINSITUACIN ACTUAL Estructura organizacional Polticas Recursos Motivacin Responsabilidad social Medio ambiente/ecologaEstrategias ExternasAuditora ExternaGlobalReginPasSectorEntornoLejanoEntornoCercanoAnlisisPESTEAnlisisCompetidoresCPolticoEconmicoSocialTecnolgicoEcolgicoFactores clave de xitoANLISISINTUICINDECISINEVALUACIN/CONTROLEstrategias InternasProcesoEstratgicoInteresesOrganizacionalesSITUACIN FUTURA ESPERADA

Establecimiento de la VisinMisinValores&Cdigo ticaObjetivosde largo plazoPrincipiosCardinalesAnlisisAMOFHITAuditoraInternaAdministracin/GerenciaMarketingOperaciones/ProduccinFinanzasRecursos HumanosInformtica y ComunicacionesTecnologa (I&D)OrganizacinObjetivosde cortoplazoCompetitividad CONCLUSIONESRECOMENDACIONESModelo Secuencial del Proceso EstratgicoFORMULACIN/PLANEAMIENTOIMPLEMENTACIN/DIRECCINSITUACIN ACTUAL Estructura organizacional Polticas Recursos Motivacin Responsabilidad social Medio ambiente/ecologaEstrategias ExternasAuditora ExternaGlobalReginPasSectorEntornoLejanoEntornoCercanoAnlisisPESTEAnlisisCompetidoresCPolticoEconmicoSocialTecnolgicoEcolgicoFactores clave de xitoANLISISINTUICINDECISINEVALUACIN/CONTROLEstrategias InternasProcesoEstratgicoInteresesOrganizacionalesSITUACIN FUTURA ESPERADA

Establecimiento de la VisinMisinValores&Cdigo ticaObjetivosde largo plazoPrincipiosCardinalesAnlisisAMOFHITAuditoraInternaAdministracin/GerenciaMarketingOperaciones/ProduccinFinanzasRecursos HumanosInformtica y ComunicacionesTecnologa (I&D)OrganizacinObjetivosde cortoplazoCompetitividad CONCLUSIONESRECOMENDACIONESLa Evaluacin Interna La Auditora Interna evala las reas funcionales del negocio para conocer las:FortalezasDebilidades

Se enfoca en encontrar estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades14La Evaluacin InternaCompetencias Distintivas

Las fortalezas de una compaa que no pueden fcilmente igualarse o ser imitadas por la competenciaConstruir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivasDisear estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la compaa y transformarlas en fortalezas15Ciclo Operativo de la OrganizacinCTOPERACIONES(O)FINANZAS(F)MARKETING(M)MATERIALESMANO DE OBRAMQUINASMEDIO AMBIENTEMTODOSMENTALIDADMONEDA7M RECURSOSRR.HH.(H)PRODUCTOPROCESOPLANTAPERSONAL4PCALIDADCANTIDADCOSTOSTIEMPOPRODUCTOPLAZAPRECIOPROMOCIN4PROSROAROIROE4ROGERENCIAADMINISTRACIN(A)LOGSTICA SALIDA(I) SICI&D (T)INSUMOS E INDIRECTOSBIENES Y/O SERVICIOSSERVICIO POSVENTAINFRAESTRUCTURALOGSTICAENTRADALa Evaluacin InternaReunir y procesar informacin de:

Administracin y gerencia (A)Marketing y ventas & investigacin de mercado (M)Operaciones & logstica e infraestructura(O)Finanzas & contabilidad (F)Recursos humanos y cultura (H)Sistemas de informacin & comunicaciones (I)Tecnologa & investigacin y desarrollo (T)

AMOFHIT17La Evaluacin Interna: Administracin/GerenciaPlaneamientoOrganizacinDireccinCoordinacinControl18 PlaneamientoPronsticos

Objetivos

Estrategias

Polticas

Anlisis de la competencia1La Evaluacin Interna: Administracin/Gerencia19OrganizacinDiseo organizacionalEstructuraEspecializacin de tareasDescripcin de tareasEspecificaciones de trabajosUnidad de comandoAlcance de controlHomogeneidad de funcionesDelegacin de autoridadRediseo del trabajoAnlisis del trabajo2La Evaluacin Interna: Administracin/Gerencia20DireccinLiderazgoMotivacinComunicacinTrabajo en equipoTrabajo enriquecedorTrabajo satisfactorioCambio organizacionalMoral3La Evaluacin Interna: Administracin/Gerencia21CoordinacinAdministracin de sueldos y salariosEntrevistasContratacionesDespidosEntrenamientoDesarrollo administrativoSeguridadAccin proactivaRelaciones laboralesDesarrollo de carreraRecompensasMedidas de disciplina4La Evaluacin Interna: Administracin/Gerencia22ControlControl financieroControl de ventas Control de calidadControl de inventariosControl de gastos y costosAnlisis de variacionesMantenimiento5La Evaluacin Interna: Administracin/Gerencia23Anlisis Reactivo de las Cuatro FuerzasFactores del entornoSensibilidad situacionalPresiones de gruposCompetencias interpersonalesComportamiento emergenteDemandas de las tareasCompetencias TcnicasAuto Imagen Necesidades personalesFactor preponderanteTomador de decisiones24Modelos de los Estilos de DecisinLos procesos cognitivos ayudan a explicar las diferencias que las personas exhiben en su pensamiento y percepcin. Estos procesos determinan la forma cmo la informacin es usada y la habilidad aplicada al formular y evaluar estrategias.1. Estilo directivo.- Gerentes directivos son pocos tolerantes a la ambigedad y tienden a ser ms orientados a los aspectos tcnicos. Son autocrticos y necesitan el poder. Al usar poca informacin y considerar pocas alternativas, son conocidos por su rapidez y resultados. Prefieren un ambiente estructurado y desean que se les informe oralmente. Tienen la tendencia a seguir procedimientos y son agresivos. Aunque son efectivos y obtienen resultados, su enfoque es hacia el interior de la organizacin y al corto plazo, con exigentes controles. Desean mantener el control y el dominio del resto, pero necesitan seguridad y status. 2. Estilo analtico.- Gerentes analticos son mucho ms tolerantes a la ambigedad que los gerentes directivos y poseen personalidades cognitivamente ms complejas. Desean mucha informacin, preferentemente en forma escrita, y consideran mucho ms alternativas que los gerentes directivos. Sin embargo, como los gerentes directivos tienen una orientacin tcnica y una tendencia autocrtica. Individuos con este estilo estn orientados a la solucin de problemas; se esfuerzan por obtener lo mejor posible de una situacin dada. Disfrutan la variedad y los desafos, pero enfatizan el control. Tienden a ser innovadores y son buenos para el razonamiento deductivo, abstracto o lgico. 3. Estilo conceptual.- Gerentes conceptuales, poseen una alta complejidad cognitiva y enfoque en las personas, tienden a ser orientados al logro y creen en las relaciones abiertas y basadas en la confianza. Al tomar decisiones, buscan gran cantidad de data y exploran muchas alternativas. Son normalmente creativos en sus soluciones y visualizan complejas relaciones. Se preocupan del largo plazo y poseen un gran compromiso organizacional. Son perfeccionistas y enfatizan la calidad. Prefieren amplios controles en comparacin al poder directivo, frecuentemente invitan a los subordinados a participar en el proceso de toma de decisiones y al establecimiento de objetivos. Valoran el elogio, el reconocimiento y la independencia. 4. Estilo comportamiento.- Aunque bajos en la escala de la complejidad cognitiva, los gerentes comportamiento poseen una profunda preocupacin por la organizacin y por el desarrollo de la gente. Tienen una gran necesidad de ser aceptados y tienden a defender y apoyar a los dems, demostrando entusiasmo y empata. Disfrutan consolando y aconsejando a la gente. Prefieren la persuasin a la direccin y manejan un amplio control. Son receptivos a las sugerencias y se comunican fcilmente. Requieren poca data y prefieren las comunicaciones verbales a las escritas. Tienden a enfocarse en problemas de corto y mediano plazo.25Estilos de DecisinAlto (Ambigedad tolerada)Medio Bajo (Estructura necesaria)Tareas / TcnicoAnalticoPersonas / OrganizacionalHemisferio DerechoRelacionalHemisferio IzquierdoLgicaOrientacin a los ValoresComplejidad cognitivaDirectivoComportamientoConceptualDisfruta la solucin de problemas Desea la mejor respuesta Desea el control Usa considerable data Disfruta la variedad Innovador Cuidadoso anlisisOrientado al logro Actitud abierta Creativo Desea independencia Humanista/artstico Inicia nuevas ideas Orientado al futuroEspera resultados Agresivo Acta rpidamente Usa reglas Necesita poder/estatus Usa intuicin VerbalApoyador/defensor Usa persuasin Necesita asociacin Empata Se comunica fcilmente Prefiere las reuniones Usa data limitadaLderPensamiento(Ideas)

Proactivo(Cambio)GerenteAccin(Hacer)

Reactivo(Mantenimiento)26Modelos de los Estilos de DecisinEl siguiente inventario de estilos de decisin se utiliza para determinar la opinin propia del ejecutivo en trminos del modelo cognoscitivo-contingencia. Cada pregunta es contestada asignando 8 a la respuesta que es la ms apropiada, 4 a la siguiente respuesta ms apropiada, despus 2, y finalmente 1 para la menos apropiada. Por ejemplo, en la primera pregunta un individuo puede desear asignar 8 a ser reconocido por mi trabajo, 4 tener una posicin con status, 2 sentirse seguro y 1 ser excepcional en mi campo. Recuerde que cada puntaje se puede asignar solamente una vez a cada pregunta. Es decir, los cuatro nmeros 8, 4, 2 y 1 se deben utilizar todos para cada pregunta. No repita ninguno de estos cuatro nmeros en la misma pregunta. Usar dos 8s en una misma pregunta no es correcto. Uno debe completar el inventario y reconocer que refleje la imagen de s mismo. No existen respuestas correctas o incorrectas. Cada persona es diferente y, por lo tanto dar puntajes diferentes a cada pregunta. Generalmente, la primera respuesta que viene a la mente es la mejor a colocar.Para obtener el puntaje del inventario de los estilos de decisin, se suman cada uno de las cuatro columnas. La primera columna se asocia al estilo Directivo, la segunda al estilo Analtico, la tercera al estilo Conceptual, y la cuarta al estilo del Comportamiento. Calcule cada uno de estos totales y smelos. El puntaje combinado debe sumar 300 puntos.

272012 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza281. MI PRIMER OBJETIVO ES:2. DISFRUTO LOS TRABAJOS QUE:3. CUENTO CON QUE LA GENTE TRABAJA PARA MI SEA: 4. EN MI TRABAJO BUSCO:5. ME COMUNICO LO MEJOR POSIBLE CON OTROS:6. EN MI PLANTEAMIENTO ENFATIZO:7. CUANDO ME ENFRENTO A UN PROBLEMA, YO:8. AL USAR LA INFORMACIN PREFIERO:9. CUANDO NO ESTOY SEGURO DE QUE HACER, YO:10. CUANDO SEA POSIBLE YO EVITO:11. SOY ESPECIALMENTE BUENO EN:12. CUANDO EL TIEMPO ES IMPORTANTE, YO:13. EN REUNIONES SOCIALES GENERALMENTE, YO:14. SOY BUENO EN RECORDAR:15. EL TRABAJO QUE HAGO ME PROPORCIONA:16. TRABAJO BIEN CON LOS QUE SEAN:17. CUANDO ESTOY BAJO TENSIN, YO:18. OTROS ME CONSIDERAN:19. MIS DECISONES TIPICAS SON:20. NO ME GUSTA:TENER UNA POSICION CON STATUSSEAN TECNICOS Y BIEN DEFINIDOS PRODUCTIVA Y RAPIDARESULTADOS PRACTICOSEN DIRECTO UNO A UNO LOS PROBLEMAS ACTUALESCONFIO EN ENFOQUES PROBADOSHECHOS ESPECIFICOSCONFIO EN MI INTUICINLARGAS DISCUSIONESRECORDAR FECHAS Y HECHOSDECIDO Y ACTUO RAPIDAMENTEHABLO CON OTROSNOMBRES DE LA GENTEEL PODER DE INFLUENCIAR EN OTROSENERGETICOS Y AMBICIOSOSAGRESIVOREALISTAS Y DIRECTASPERDER EL CONTROLEL TRABAJO ABURRIDOSISTEMATICAS O ABSTRACTASDISCIPLINADOME CONCENTRO EN EL PROBLEMACONFIADOS EN SI MISMOSTAREAS DESAFIANTESLUGARES VISITADOSPIENSO EN LO QUE SE DICESIGO LOS PLANES Y LAS PRIORIDADESSOLUCIONAR PROBLEMAS DIFICILESDEJAR TRABAJO INCOMPLETOBUSCO HECHOSDATOS EXACTOS Y COMPLETOSAPLICO UN ANALISIS CUIDADOSOALCANZAR LOS OBJETIVOSPOR ESCRITOLAS MEJORES SOLUCIONESALTAMENTE CAPAZSEAN DE CONSIDERABLE VARIEDADSER EL MEJOR EN MI CAMPOALCANZAR RECONOCIMIENTO POR MI TRABAJOPERMITAN LA ACCIN INDEPENDIENTECONFIADA Y RESPONSABLENUEVOS ENFOQUES O IDEASTENIENDO UNA DISCUSIN EN GRUPOMETAS FUTURASBUSCO ENFOQUE CREATIVOAMPLIA COBERTURA DE MUCHAS OPCIONESBUSCO UN COMPROMISO POSIBLEUSAR NUMEROS O FORMULASVER MUCHAS POSIBILIDADESME REHSO A SER PRESIONADOOBSERVO LO QUE ESTA PASANDOCARAS DE LA GENTELA REALIZACION DE MIS METAS PERSONALESDE MENTE ABIERTAME FRUSTROIMAGINATIVOAMPLIAS Y FLEXIBLESSEGUIR REGLAS SENTIRME SEGURO EN MI TRABAJOINVOLUCRAN GENTERECEPTIVA A LAS SUGERENCIASBUEN AMBIENTE DE TRABAJOEN UNA REUNIN FORMALDESARROLLAR LA LINEA DE CARRERA DE LA GENTECONFIO EN MI INTUICINDATOS LIMITADOS QUE SE ENTIENDAN FACILMENTEESPERO ANTES DE TOMAR UNA DECISINCONFLICTOS CON OTROSINTERACTUAR CON OTROSBUSCO GUIA O RESPALDOESCUCHO LA CONVERSACINPERSONALIDAD DE LA GENTELA ACEPTACIN DEL GRUPOCORTESES Y CONFIABLESME VUELVO OLVIDADIZODE APOYOSENSIBLES A LAS NECESIDADES DE LOS OTROSSER RECHAZADOME PONGO ANSIOSOASIGNE PUNTAJES A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS BASADO EN LAS INSTRUCCIONES DADAS. EL PUNTAJE REFLEJA COMO USTED SE VE, NO LO QUE USTED CREE CORRECTO O DESEABLE, CON RESPECTO A SU TRABAJO. SON LAS DECISIONES TIPICAS QUE USTED TOMA EN SU AMBIENTE DE TRABAJO.TOTALES28Grfico de los Estilos de DecisinRango IntermedioEstilo menos preferido Estilo DominanteEstilo muy DominantePuntaje PromedioDIRECTIVOANALITICOCONCEPTUALCOMPORTAMIENTOEstilo menos preferidoRango intermedioEstilo DominanteEstilo muy DominanteDIRECTIVOANALITICOCONCEPTUALCOMPORTAMIENTOPuntaje PromedioGerente 1Gerente 2060801201001600608012010016029La Evaluacin Interna: Auditora de Administracin/GerenciaSe desarrolla un proceso de planeamiento formal?

Se tienen una visin, misin, y objetivos estratgicos establecidos?

Se desarrollan pronsticos? De ventas, de produccin, financieros u otros?

Se monitorea el entorno, a la competencia, la demanda?

Se revisa la estructura de la organizacin frecuentemente?El diseo organizacional es el adecuado?

La especificacin de las labores es clara y conocida por todos?

Se cumplen los principios de Fayol: unidad de mando, homogeneidad de funciones, alcance de control y delegacin de autoridad?30La moral y motivacin de los trabajadores es alta?El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno?Las comunicaciones son efectivas?La administracin de sueldos y salarios es efectiva?Las relaciones laborales son productivas?Los premios y castigos son administrados adecuadamente?Existen lneas de carrera para los funcionarios y empleados?Las medidas de seguridad e higiene industrial se cumplen?Los controles financieros, comerciales, de inventarios, de calidad, y de costos son eficientes?Los gerentes han probado su capacidad gerencial y liderazgo?

La Evaluacin Interna: Auditora de Administracin/Gerencia31La Evaluacin Interna: Marketing y VentasAnlisis del consumidorVentas de productos: bienes y serviciosPlaneamiento de productos: bienes y serviciosDefinicin de preciosDistribucinInvestigacin de mercadosAnlisis de oportunidades. Costos, beneficios y riesgos.32La Evaluacin Interna: Marketing y VentasAnlisis delconsumidorEstudio de los consumidores

Informacin de los consumidores

Perfil de los consumidores

Estrategias de posicionamiento en elmercado

Estrategias de segmentacin delMercado133La Evaluacin Interna: Marketing y VentasVentas de ProductosPublicidad

Ventas

Promocin

Publicity

Fuerza de ventas

Relaciones ComercialesProductos: Bienes o Servicios234Planeamiento deProductos: Bienes o ServiciosPruebas de marketing

Posicionamiento de lamarca

Garantas

Embalajes

Productos

Rangos/opciones

Estilo de los productos

Calidad3La Evaluacin Interna: Marketing y Ventas35Definicin de preciosDescuentos

Trminos de crditos

Condiciones de venta

Variaciones de precios

Costos

Precio unitario4La Evaluacin Interna: Marketing y Ventas36DistribucinDepsitos

Canales

Espacio cubierto

Ubicaciones de reventa

Zonas de ventas

Niveles de inventarios

Transportes5La Evaluacin Interna: Marketing y Ventas37Investigacin deMercadosRecopilacin deinformacin

Ingreso de datos

Anlisis de datos

Funciones de soporte del negocio

6La Evaluacin Interna: Marketing y Ventas38Anlisis deOportunidadesAnlisis de costos

Anlisis de beneficios

Anlisis de riesgos

Costo/beneficio/anlisis de riesgo7La Evaluacin Interna: Marketing y Ventas39Se conocen claramente a los clientes y consumidores?Los mercados estn segmentados adecuadamente?Los productos estn ptimamente posicionados en dichos segmentos?La participacin de mercado se ha incrementado?El alcance de las operaciones es slo local?Las ventas estn geogrficamente bien distribuidas?La organizacin desarrolla investigacin de mercados?La fuerza de ventas es eficiente y eficaz?La calidad de los productos, bienes y servicios, es reconocida por los clientes y consumidores?La calidad del servicio posventa es reconocida como de calidad?Los precios son adecuados y siguen una poltica de precios organizacional?La Evaluacin Interna: Auditora de Marketing y Ventas40Es la publicidad usada la adecuada para cumplir los objetivos de la organizacin?Es la industria altamente competitiva?En qu etapa del ciclo de vida se encuentra la industria?La gerencia y funcionarios de marketing cuentan con la experiencia necesaria?Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de marketing?Se maneja un presupuesto de marketing?Son los clientes y consumidores leales?Estn las marcas bien posicionadas?Son los actuales canales de distribucin confiables y productivos?Los depsitos, puntos de venta y transportes usados son eficientes y contribuyen a la gestin?La Evaluacin Interna: Auditora a Marketing y Ventas41La Evaluacin Interna: Operaciones/ProduccinProcesoCapacidadInventarioMano de obraCalidad42La Evaluacin Interna: Operaciones/ProduccinProcesoUbicacin de las facilidadesDiseo de las facilidadesEleccin de tecnologaDisposicin de las facilidadesAnlisis de flujo del procesoBalance de lneasControl del proceso143La Evaluacin Interna: Operaciones/ProduccinCapacidadPronsticos

Planeamiento de las facilidades

Planeamiento Agregado

Programacin

Planeamiento de la capacidad244InventarioMateria Prima

Productos en proceso

Productos terminados

Manejo de materiales

Repuestos3La Evaluacin Interna: Operaciones/Produccin45Mano de ObraDiseo del trabajo

Evaluacin del trabajo

Enriquecimiento deltrabajo

Estndares de trabajo

Tcnicas de motivacin4La Evaluacin Interna: Operaciones/Produccin46CalidadControl de calidad

Muestreo

Testeo

Aseguramiento de la calidad

Control de costos5La Evaluacin Interna: Operaciones/Produccin47La Evaluacin Interna: Auditora de Operaciones/ProduccinSon los proveedores confiables y proveen insumos e indirectos de calidad?Son los procesos productivos controlados y corregidos, acordemente, con frecuencia?Usan las 7 herramientas de Deming para evaluar la calidad de los procesos?Son eficaces las polticas y procedimientos de control de inventarios?Son eficaces las polticas y procedimientos de control de calidad?Son eficaces las polticas y procedimientos de control de costos?Son eficaces las polticas y procedimientos de control de los activos fijos productivos?La tecnologa usada en los procesos es de punta?Est la planta distribuida productivamente?Se hacen re-layouts con frecuencia?El diseo de las labores es evaluado y revisado frecuentemente?48La Evaluacin Interna: Auditora de Operaciones/ProduccinSe siguen estndares de trabajo internacionales?Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos?Se le da importancia a la ergonoma, especialmente en los servicios?Estn las instalaciones, equipos, mquinas, oficinas, almacenes y otros en buen estado?Son los almacenes bien distribuidos y se manejan eficientemente?La manipulacin de materiales es eficiente y productiva, en general?Se realizan planeamientos agregados?Se realizan programaciones de la produccin usando tcnicas modernas de administracin?La gerencia y funcionarios de operaciones cuentan con la experiencia necesaria?Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de operaciones?Se maneja un presupuesto de operaciones?

49La Evaluacin Interna: Finanzas/ContabilidadDecisiones de Inversin (presupuesto de capital)Decisiones financierasDecisiones de dividendos50La Evaluacin Interna: Finanzas/ContabilidadDecisiones de InversinRecursos necesarios para la implementacin de estrategiasProyectos, activos, productos y divisiones51La Evaluacin Interna: Finanzas/Contabilidad2.Decisiones de FinanciamientoEstructura de CapitalFuentes y usos de fondosCorto y largo plazo52La Evaluacin Interna: Finanzas/ContabilidadDecisiones de DividendosPago a accionistasReinversin53ndices de LiquidezCapacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones de corto plazo.

ndicesndice corrientePrueba acidaInventario/capital de trabajoLa Evaluacin Interna: Finanzas/Contabilidadndices Financieros54ndices deApalancamientoGrado de financiamiento de la deuda

ndices

Deuda/total activos Deuda/patrimonioDeuda largo plazo/patrimonioIntereses ganados en el tiempo

ndices FinancierosLa Evaluacin Interna: Finanzas/Contabilidad55ndices deActividadUso eficaz de los recursos de la empresa

ndices

Ventas /inventario(Rotacin de inventarios)

Ventas/activos fijos(Rotacin de activos fijos)

Ventas /activos totales(Rotacin de activos totales)

Cuentas por cobrar/Ventas promedios diarios

(Perodo promedio de cobranza)La Evaluacin Interna: Finanzas/Contabilidadndices Financieros56ndices deBeneficioEficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversin

ndices

Margen de ganancia brutaMargen de ganancia netaRetorno sobre activos totales(ROA)Retorno sobre patrimonio de accionistas (ROE)Ganancias por accin (EPS)Cociente precio-gananciaLa Evaluacin Interna: Finanzas/Contabilidadndices Financieros57ndices deCrecimientoCapacidad de la empresa de mantener su capacidad econmica.

ndices

Ventas

Renta neta

Ganancias por accin

Dividendos por accin

La Evaluacin Interna: Finanzas/Contabilidadndices Financieros58Anlisis de Ratios Financieros1. Rentabilidad Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversin a. Utilidad Bruta Ventas - Costo de la mercadera vendida Ventasb. Utilidad Neta Utilidades despus de impuestos (EAT) Ventasc. Utilidad Operativa (ROS) Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT) Ventasd. Rotacin de Activos (ROA) Utilidades despus de intereses e impuestos (EAIT) Activos Totalese. Rotacin del Patrimonio (ROE) Utilidades despus de impuestos (EAT) Patrimonio totalf. Retorno de la Inversin (ROI) Utilidad neta operativa (EBIT) Activos totales============59Anlisis de Ratios Financieros======2. Liquidez Capacidad de la organizacin para satisfacer sus obligaciones de corto plazo a. Prueba Corriente Activos corrientes Pasivos corrientes b. Prueba cida Activos corrientes - inventarios Pasivos corrientesc. Inventarios con relacin al capital neto de trabajo Inventarios Activos corrientes - Pasivos corrientes60Anlisis de Ratios Financieros3. Apalancamiento Grado de endeudamiento don terceros a. Cociente Deuda al Activo Deuda total Activos totalesb. Cociente Deuda al Patrimonio Deuda total Patrimonio totalc. Cociente Deuda a largo plazo al Patrimonio Deuda a largo plazo Patrimonio totald. Nmero de veces de Intereses Ganados Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT) Intereses totales========612012 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio IpinzaAnlisis de Ratios Financieros======4. Actividad Uso eficaz de los recursos de la organizacin a. Rotacin de Inventarios Ventas Inventario de productos terminados b. Rotacin de Activos Fijos Ventas Activos Fijos c. Rotacin de Activos Totales Ventas Activos Totalesd. Periodo Medio de la Cobranza Cuentas por cobrar Ventas promedio diarias ==3. Crecimiento Capacidad de la organizacin de mantener su capacidad econmica a. Ventas b. Utilidad Neta c. Ganancias por accin (EPS) d. Dividendos por Accin ========62Perfil Financiero de los RatiosRentabilidadLiquidezApalancamientoActividad Muy baja Promedio Muy alta Muy Promedio Demasiada firmemente holguraDemasiada Equilibrado Demasiado deuda patrimonio Demasiado Promedio Demasiado lenta rpidaComentariosCrecimiento Lento Promedio Rpido63Programacin Estratgica de los FondosFuentes Internas Utilidades despus de impuestos menos Dividendos Ganancias retenidas Ms Depreciacin otros gastos de no efectivo Flujo de caja de Operaciones

Deuda aumentada Ganancias retenidas Multiplicado por cociente de Deuda total actual/patrimonio Igual deuda aumentada Fondos provenientes de la estructura actual

Capacidad ampliada de la deuda Cociente de la Deuda negociada a largo plazo / Patrimonio Menos el Cociente actual / Patrimonio de la deuda a largo plazo Igual al Factor no usado de la deuda Multiplicado por el Patrimonio de los accionistas igual Igual a Capacidad ampliada de la deudaTotal de Fondos disponibles (mximo)64Programacin Estratgica de los FondosAnlisis del uso de los fondos Interno ms aumentado Interno, aumentado y ampliadoFuentes de fondosFondos totales disponiblesRequisitosFondos estratgicosOpcin A Opcin B Opcin C ComentariosFuentes internas65La Evaluacin Interna: Auditora de Finanzas/ContabilidadLos ndices financieros son mejores que los del promedio de la industria?Tienen fortalezas y debilidades en dichos ndices?Es buena la estructura de capital?Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo?Cuentan con fuentes de fondos adecuadas y de calidad?Cuentan con un adecuado capital de trabajo?Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan?Usan el estado de fuentes y usos de fondos?Se manejan presupuestos? De qu tipo?Se cuenta con una poltica de dividendos?66La Evaluacin Interna: Auditora de Finanzas/ContabilidadSe mantiene una buena relacin con accionistas e inversionistas?

Se cotiza en bolsa?

Se efectan anlisis de riesgo?

La gerencia y funcionarios de finanzas y contabilidad cuentan con la experiencia necesaria?

Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de finanzas y contabilidad?67La Evaluacin Interna: Recursos HumanosIntegrando Estrategia y Cultura

Patrn de comportamiento desarrollado por una organizacin mientras aprende a hacer frente a su problema de adaptacin externa e integracin interna es considerado vlido y enseado a los nuevos miembros68La Evaluacin Interna: Recursos HumanosLas caractersticas culturales incluyen: valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, idiomas, smbolos, hroesPuede representar una fortaleza o una debilidad de la empresaPuede ofrecer resistencia al cambioPuede inhibir a la gerencia estratgica si se deja de hacer cambios debido a que estn cegados por fuertes creenciasCuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, la tendencia natural es apegarse a ella en el futuro, an en tiempos de mayor cambio estratgico

692012 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza70Evaluacin de los Elementos Culturales. Creencias y valores del fundador2. Estilo del ejecutivo principal3. Madurez de la organizacin4. Cohesin y colaboracin5. Franqueza y confianza6. Clima organizacional7. Reconocimiento al individuo8. Recompensas por desempeo9. Apoyo al individuo10. Participacin en las decisiones11. Consistencia en las comunicaciones12. Aplicacin de las polticas13. Importancia de la interaccin social14. Oportunidad para el crecimiento15. Nivel de seguridad en el trabajo16. Nivel de tecnologa17. Importancia de la innovacin18. Sentido de pertenencia19. Latitud en la ejecucin del trabajo20. Sentido de la urgenciaTOTAL

Importancia de la culturaPuntaje (0-10)Compatibilidad con el cambio estratgicoNota. Un mayor puntaje significa que la estrategia puede seguir una direccin coherente con la cultura actual702012 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza71VARIABLES OGANIZACIONALES

1.Qu tanta confianza muestran los subordinados?

2.Qu tan libres se sienten de hablar con sus superiores sobre el trabajo?

3.Se solicitan y se utilizan las ideas de los subordinados, si son importantes?

4.Es predominante el uso de: 1 temor, 2 amenazas, 3 castigos, 4 premios, 5 involucramiento?

5.Dnde se percibe que est la responsabilidad para alcanzar las metas de la organizacin?

MotivacinComunicacin 1,2,3, ocasionalmente 4 Generalmente en el tope Perfil de Caractersticas Organizacionales Evaluacin Cultura Organizacional - Rensis Likert

Liderazgo No del todo Ninguna Rara vez SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4CondescendienteSustancialCompleta No mucho Bastante libres Completamente libres Algunas veces Usualmente Siempre 4, algunas veces 3 4, algunas veces 3 y 5 5, 4 basados en la meta puesta por el grupo En el tope y gerencia media Bastante generalA todos los nivelesDescendenteMayormente descendenteDesde abajo y desde arribaDe abajo, arriba y lateralmenteCon receloPosiblemente con receloCon precaucinCon mente ampliaGeneralmente erradaCensurada por los jefesPrecisin limitadaPrecisaConocen muy pocoAlgunos conocimientosBastante bienMuy bien6.Cul es la direccin del flujo de informacin?

7.Cmo es aceptada la comunicacin descendente?

8.Qu tan precisa es la comunicacin ascendente?

9.Qu tan bien los supervisores conocen los problemas que encaran los subordinados?

712012 CENTRUM Catlica Prof. Fernando DAlessio Ipinza7210.Cul es la interferencia de la interaccin?

11.Qu tan cooperativo es el grupo de trabajo?13.Cul es el origen del conocimiento tcnico y profesional usado en la toma de decisiones?

14.Se involucra a los subordinados en las decisiones relacionadas con su trabajo?

15.Cmo el proceso de toma de decisiones contribuye con la motivacin?InteraccinDecisionesMetasControlPequea, siempre con temor y desconfianzaPequea, usualmente con alguna condescendenciaModerada, generalmente amplia confianzaExtensiva, alto grado de confianzaNadaRelativamente pocoModeradaMuy sustancial a lo largo de toda la organizacinGeneralmente en el altoPoltica al tope, con alguna delegacinAmplia poltica al tope, mas delegacinA todo lo largo, pero bien integradaAlta gerenciaAlta y mediaCon cierta extensin a todo lo largo Con gran extensin a todo lo largoNo del todoOcasionalmenteGeneralmenteTotalmente involucradosEn nada, generalmente la disminuyeRelativamente pocoAlguna contribucinContribucin sustancial Aspectos impuestosImpuestos, se aceptan algunos comentariosDespus de discutirlos, por imposicinAccin de grupo ( excepto en crisis)Fuerte resistenciaResistencia moderadaAlguna resistencia, a vecesPoco o ningunaAltamente al topeRelativamente alta al topeDelegacin moderada para los niveles bajosAmpliamente compartidaSiUsualmenteAlgunas vecesNo, igual metas y formalidadVigilancia, castigoPremios y castigoPremios, alguna auto-guaAuto-gua solucin de problemas12.A qu nivel generalmente se toman las decisiones? 18.Qu tan concentradas estn las funciones de revisin y control?

19.Hay una organizacin informal resistindose a la formal?

20.Para qu se usan los datos de costo, productividad, y otros?16.Cmo se establecen las metas de las organizaciones? 17.Qu tanta resistencia encubierta est presente en las metas?

72La Evaluacin Interna: Auditora de los Recursos HumanosSe tiene conocimiento del clima y cultura organizacional? Se miden usualmente?

Se conocen las capacidades distintivas de todo el personal?

Se conocen los estilos de decisin de los funcionarios que toman decisiones?

Se cuenta con un rea de organizacin y mtodos?

Se cuenta con una poltica de contrataciones y despidos?

Se cuenta con una poltica de capacitacin y entrenamiento?

Se cuenta con una poltica de promociones y lnea de carrera?73La Evaluacin Interna: Auditora de los Recursos HumanosSe cuenta con una poltica de incentivos?

Se cuenta con una poltica de tercerizacin o services?

Se cuenta con una poltica de control de ausentismo y puntualidad?

Se cuenta con una poltica de higiene y seguridad industrial?

Se cuentan con actividades de coaching y asesoramiento?74La Evaluacin Interna: Sistemas de Informacin y ComunicacionesSistemas de informacinSistemas de comunicacinSeguridadUso fcil y amigableComercio electrnico75La Evaluacin Interna: Auditora de los Sistemas de Informacin y ComunicacionesSe cuenta con un sistema de informacin gerencial?Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de decisiones?Est todo el personal familiarizado con el uso de los sistemas de informacin y comunicaciones?Los sistemas de seguridad son eficientes?La administracin de los sistemas de informacin y comunicaciones es productiva?Es el sistema y la data actualizados permanentemente?Son los sistemas de informacin y comunicaciones amigables?Se actualizan estos sistemas frecuentemente?76La Evaluacin Interna: Auditora de los Sistemas de Informacin y ComunicacionesSe cuenta con una constante capacitacin al personal de la organizacin en los nuevos aspectos de informacin y comunicaciones?Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la productividad que se puede conseguir con el uso de los sistemas de informacin y comunicaciones?La gerencia y funcionarios de informtica y comunicaciones cuentan con la experiencia necesaria?Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de informacin y comunicaciones?Se maneja un presupuesto de informacin y comunicaciones?77La Evaluacin Interna: Tecnologa e Investigacin & DesarrolloPresupuestos deI&DFinanciando tantosproyectos como sea posible

Utilice el mtodo deporcentaje de ventas

Presupuesto con relacin a los competidores

Decidir cuntosproductos nuevosexitosos son necesarios78La Evaluacin Interna: Tecnologa e Investigacin & DesarrolloDesarrollo de nuevos productos antes que la competenciaMejorar la calidad del productoMejorar los procesos de produccin de bines yo servicios para optimizar la productividad.Conseguir automatizaciones y sistemas modernos de gestin79La Evaluacin Interna: Auditora de Tecnologa e Investigacin & DesarrolloCuenta la organizacin con capacidades de investigacin y desarrollo?Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad?Son estas actividades productivas y contribuyen al desarrollo de la organizacin?Esta actividad est integrada eficientemente a la organizacin y se la considera estratgica en los planes?Se terceriza esta actividad, toda o parte de la misma?Los productos y procesos son tecnolgicamente competitivos?Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo tecnolgico?80La Evaluacin Interna: Auditora de Tecnologa e Investigacin & DesarrolloExisten automatismos y tecnologa de punta productiva en la organizacin?Es la tecnologa productiva moderna, y contribuye a la productividad total?La gerencia y funcionarios de tecnologa e investigacin y desarrollo cuentan con la experiencia necesaria?Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de tecnologa e investigacin y desarrollo?Se maneja un presupuesto de tecnologa e investigacin y desarrollo?81La Evaluacin InternaResponsabilidad socialMedio ambiente y ecologa

Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)Procedimiento para construir la matriz:

Clasificar factores internos clave (10-20)Fortalezas y debilidades

Asignarle peso a cada uno (0.0 a 1.0)Suma de todos los pesos = 1.083Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)Asignar un valor de 1-4 a cada factorRespuesta actual de la estrategia de la organizacin respecto al factorLos valores son:4. Fortaleza Mayor3. Fortaleza Menor2. Debilidad Menor1. Debilidad Mayor

Multiplicar el peso de cada factor por su valorProduce un peso ponderado84Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)Sumar los pesos ponderados para cada factorDeterminar el puntaje ponderado total para la organizacinEl puntaje ms alto posible para la organizacin es 4.0; el ms bajo, 1.0. Promedio = 2.585Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)Factores determinantes de xitoPeso ValorPonderacinFortalezas1.-2.-3.-4.-5.-6.-7.-Debilidades1.-2.-3.-4.-5.-6.-1.00Valor:4. Fortaleza mayor3. Fortaleza menor2. Debilidad menor1. Debilidad mayor

MEFI: Circus Circus.153.0510. Cocientes financieros.153.059. Reputacin como familia amistosa.204.058. Planeamiento de largo alcance.153.057. Mnimos compartimentos proporcionados.153.056. Buffets en la mayora de las instalaciones.153.055. Equipo gerencial fuerte.604.154. Posee 1 milla en Las Vegas.153.053. Incremento de flujo de caja.404.102. Tarifas de ocupacin de habitaciones sobre el 95%.204.051. Compaa de casinos ms grande del mundoPuntaje ponderadoValorPesoFactores Internos Clave Fortalezas Internas872.751.0TOTAL.101.105. Prdida reciente de riesgos compartidos.101.104. Caractersticas del Gerente General.102.053. Reputacin familiar, poco agresiva.102.052. Pequea diversificacin.051.05 1. Mayora de propiedades localizadas en Las Vegas.Puntaje ponderadoValorPesoCircus Circus Debilidades InternasMEFI: Circus Circus88 Circus Circus tiene un promedio total de 2.75 que indica que la empresa est sobre el promedio del uso de sus fortalezas internas totalesMEFI: Circus Circus89Fortalezas y Debilidades2. MarketingCalidad del productoNmero de lneas de productosDiferenciacin de productosParticipacin del mercadoPolticas de preciosCanales de distribucinProgramas promocionalesServicio al clienteInvestigacin de mercadosPublicidad Fuerza de ventas1. AdministracinHabilidadesCongruencia de valoresEspritu de cuerpoExperienciaCoordinacin de esfuerzos3. OperacionesControl de insumosCapacidad de produccinEstructura de costosFacilidades y equiposControl de inventariosControl de calidadEficiencia energtica4. FinanzasApalancamiento financieroApalancamiento operativoRatios financierosRelaciones con accionistasSituacin de impuestos90Fortalezas y Debilidades5. Recursos humanosCalificaciones de empleadosRotacin del personalMoral del personalDesarrollo del personalSistemas de personal7. Investigacin y desarrolloCapacidades de I&D productosCapacidades de I&D procesosCapacidades plantas pilotos6. Administracin de sistemas de informacinVelocidad y capacidad de respuestaCalidad de la informacin actualExpandibilidadSistemas orientados al usuario91