Motivarea resurselor umane in IMM-uri

Prof. Coordonator:

Masteranzi:

Bucureşti

2014

CUPRINS

INTRODUCERE.....................................................................................................

I. RESURSELE UMANE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII………….....……………………………………...........…...................

1.1 Definirea şi atuurile întreprinderilor mici şi mijlocii...…...…………...........….1.2 Resursa umană – element activ şi creator în IMM…….……………............

II. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MANAGEMENT AL RESURSELOR

UMANE ÎN IMM………………………………...........…...

2.1.Mărimea organizaţiei şi activitatea de management alresurselor umane.................................................................................................................

2.2. Pregătirea profesională şi dezvoltarea resurselor umane..............................

2.2. Evaluarea performanţelor resurselor umane .................................................

III. MENŢINEREA RESURSELOR UMANE ÎN IMM..................................

3.1. Motivaţia şi progresul firmei...........................................................................

3.2. Teorii motivaţionale ........................................................................................

3.3 Formele de motivare.........................................................................................

3.4. Cele mai cunoscute şi mai utilizate tehnici motivaţionale..............................

IV. MOTIVAREA APLICATĂ A RESURSELOR UMANE ÎN IMM.........

4.1.Participarea şi motivaţia...................................................................................

4.2.Salarizarea şi motivaţia....................................................................................

4.3.Stimularea morală............................................................................................

V. STUDIU DE CAZ: MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL

S.C. ROMVAC S.A. ...........................................................................................

CONCLUZII. PROPUNERI, SUGESTII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE................. …………………………………………………………

BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………..................

2

INTRODUCERE

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul

o r gan iza ţ i e i , f ap t r ec uno sc u t ş i a rgum en ta t de nu mer oş i oa men i de ş t i i n ţ ă

ş i de p r ac t i ca managerială a firmelor competitive pe plan naţional dar şi internaţional.

Din ce în ce mai mult, managerii organizaţiilor realizează că oamenii sunt resurse umane ce

trebuie coordonate efectiv, la fel ca şi banii sau ca oricare dintre resursele organizaţiei. În

literatura de specialitate, se vorbeşte din ce în ce mai des despre oameni ca ,,cea mai valoroasă

resursă’’ dintr-o organizaţie.

Unii specialişti abordează resursa umană drept capital uman al organizaţiei.

Oamenii reprezintă, alături de informaţii, principalele materii prime ale managementului. Ca

atare, este absolut firesc să fie abordate în mod special de sine stătător, asigurând o

tratare sistemică a ansamblului problematicii manageriale.

Resursele umane ale unei organizaţii reprezintă elementul de bază al producţiei, deoarece:

- Resursele umane produc şi reproduc ceilalţi factori obiectivi ai producţiei;

-Resursele umane reprezintă singurul factor de producţie capabil să creeze , direct sau

indirect, noi valori;

-Resursele umane influenţează intr-o măsură decisivă, eficacitatea utilizării resurselor

materiale, financiare şi informaţionale.

Resursele umane sunt pentru firmă mult mai mult decât o sursă de costuri sau de consum.

Ele pot asigura excelenţa dar şi dezastrul firmei. Eficienţa lor depinde de priceperea şi pasiunea

managerilor în munca cu oamenii dar şi de sistemul motivator practicat.

3

Întreprinderile mici şi mijlocii, principalele promotoare ale inovaţiei şi ocupării forţei de

muncă, ale integrării europene sociale şi locale au nevoie de crearea unui mediu optim. Aceste

întreprinderi se caracterizează printr-o deosebită flexibilitate şi capacitate de adaptare la nou,

manifestându-se ca o forţă motrice a economiei româneşti.

Guvernul României admite şi apreciază importanţa sectorului IMM ca bază pentru

dezvoltarea economiei moderne, dinamice, bazată pe cunoaştere. Experienţa Uniunii Europene

demonstrează clar că sectorul IMM poate să aibă o contribuţie esenţială la realizarea produsului

intern brut, să creeze noi locuri de muncă şi să stimuleze creşterea exporturilor. IMM au

abilitatea de a fi flexibile pe pieţe puternic competitive şi au capacitatea de a se adapta rapid la

schimbările structurale şi ciclice ale economiei globale. Un sector IMM bine structurat poate

astfel, să sprijine stabilitatea şi creşterea la nivel macroeconomic.

ARGUMENT REFERITOR LA MOTIVAŢIA ALEGERII TEMEI

I. RESURSELE UMANE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII

Domeniul “resurse umane” s-a bucurat de multă atenţie în ultimii ani. La nivel macro,

teoriile creşterii endogene sugerează că acumularea de capital uman constituie motorul principal

al creşterii macroeconomice. La nivel micro, “teoria bazată pe resurse” nominalizează capitalul

uman ca fiind o sursă majoră pentru a susţine avantajul competitiv al firmei.

Importanţa crescândă a capitalului uman este determinată în mare măsură de dezvoltarea

tehnologiilor informaţiei şi comunicării şi, mai ales, de trecerea la “economia bazată pe

cunoştinţe”.

Creşterea importanţei capitalului uman este evidentă la ambele aspecte ale pieţei muncii:

cererea şi oferta. Totuşi, o cerere şi o ofertă adecvate pentru forţa de muncă cu înaltă calificare

nu constituie în sine o garanţie a progresului economic; pentru fiecare firmă în parte trebuie să

existe acest echilibru. Firmele în economia bazată pe cunoştinţe sunt provocate să-şi asigure

4

nevoile de personal calificat de pe pieţe ale muncii caracterizate prin evoluţii complexe, inegale

şi, uneori, prin insuficienţa unor categorii de specialişti.

Resursele umane devin mai importante, prin urmare şi managementul lor. Aplecarea

serioasă asupra managementul resurselor umane – MRU în întreprinderi mici şi mijlocii – IMM

este un fenomen relativ recent, cercetarea în domeniu fiind încă într-un stadiu de explorare.

În ceea ce priveşte sectorul IMM în România, acesta are o istorie recentă: a reapărut cu

aproximativ 18 ani în urmă şi, deşi a ajuns să deţină o pondere covârşitoare în ansamblul

firmelor (99,5%), investigarea managementului resurselor umane în aceste firme este aproape o o

necunoscută pe harta cercetării.

O serie întreagă de probleme apar când se presupune că firmele mici sunt la fel ca firmele

mari. Renumiţi autori afirmă că mentalitatea generală a managerilor a fost că firmele mici trebuie

conduse la fel ca firmele mari, la o scară mai mică. Ei pun în evidenţă principiul din spatele

acestui mod de gândire: că micile companii sunt la fel ca firmele mari, numai că au vânzări mai

mici, mai puţini angajaţi şi active mai mici.

Mai mult, câşiva autori au menţionat lipsa de atenţie pe care literatura MRU o acordă

sectorului IMM. Se constată că, deşi MRU în IMM este una din cele mai importante probleme,

se remarcă o lipsă acută de preocupare a cercetării pentru a identifica practici uzuale în firme

mici. Se trage concluzia că lipsa informaţiei este o problemă majoră atât pentru teorie şi

cercetare, cât şi pentru practică.

1.1 Definirea şi atuurile întreprinderilor mici şi mijlocii

Într-o economie modernă pot si trebuie să coexiste întreprinderi mici, mijlocii, mari şi

foarte mari, fiecare cu virtuţiile şi dezavantajele lor.

Pentru întreprinderea mică, potrivit unor aprecieri ale Institutului Tehnologic din

Massachusetts, făcute pe baza examinării unor materiale din 75 de ţări, există cel puţin 50 de

definiţii. Pentru definirea întreprinderilor mici şi mijlocii se utilizează un sistem de criterii care

de regulă cuprinde: numărul de personal, cifra de afaceri, mărimea capitalului investit, profitul,

mărimea activelor. În unele ţări: Franţa, Germania, Italia, Japonia, Anglia, Suedia, SUA, criteriul

de bază în clasificarea întreprinderilor mici şi mijlocii este numărul de personal. Acest criteriu nu

5

este însă suficient pentru definirea dimensiunii întreprinderii şi de aceea acestuia i se asociază

adesea criterii complementare.

IMM reprezintă categoria “Întreprinderilor Micro, Mici şi Mijlocii ( IMM ) formată din

întreprinderi care cuprind maxim 250 de angajaţi şi care au o cifră de afaceri anuală netă de până

la 50 de milioane Euro şi / sau deţin active totale de până la 43 milioane Euro ”.

Distingem astfel:

Microîntreprinderile au până la 9 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin

active totale de până la 2 milioane euro , echivalent în lei .

Întreprinderile mici au între 10 şi 49 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă sau

deţin active totale de până la 10 milioane euro , echivalent în lei .

Întreprinderile mijlocii au între 50 şi 249 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă

de până la 50 milioane euro , echivalent în lei , sau deţin active totale care nu depăşesc

echivalentul în lei a 43 milioane euro .

În România, Legea nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor

(care înlocuieşte Legea nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorului privaţi pentru

înfiinţarea şi dezvoltarea IMM-urilor) defineşte conceptul de întreprindere astfel:

Întreprindere = orice formă de organizare a activităţii economice, autonomă patrimonial şi

autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit,

în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice

care desfăşoară activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit

dispoziţiilor legale în vigoare.

Printre atuurile semnificative ale IMM putem evoca:

gradul mare de adaptabilitate la cererile pieţei;

capacitatea mare de invocare determinată de competiţie şi concurenţă;

simplitatea procesului de conducere;

existenţa unui sistem de informare direct;

mai bună gestionare a resurselor umane;

crearea de noi locuri de muncă;

amenajarea teritorială echilibrată.

6

Particularităţi ale managementului IMM-urilor:

se manifestă o diversitate foarte mare a elementelor manageriale, datorită numărului mare

de variabile organizaţionale specifice IMM-urilor;

personalul managerial, dacă există, nu este specializat pe domenii, activităţi, metode etc.,

fiind prin natura sa, de tip generalist;

managementul este puternic personalizat datorită impactului personalităţii

întreprinzătorului asupra proceselor de conducere;

principala piaţă de desfacere pentru multe dintre IMM o constituie localitatea sau judeţul

în care firma îşi are sediul;

numărul mare şi dimensiunile reduse ale IMM conferă pieţelor pe care acestea acţionează

o configuraţie puternic atomizată.

1.2. Resursa umană – element activ şi creator în IMM

Vechile practici bazate pe responsabilităţi şi autoritate trebuie să fie înlocuite cu practicile

care doresc să pună accent pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevăraţi şi cooperanţi ai

echipei. Orice persoană bine pregătită şi suficient motivată poate să ofere ceva valoros

managementului unei întreprinderi mici şi mijlocii. Obţinerea, păstrarea şi dezvoltarea resurselor

umane constituie una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă managerii şi

organizaţiile din lume.

Oamenii reprezintă o resursă esenţială a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea,

dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora.

De ce sunt importante resursele umane pentru o organizaţie?

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii

Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare,

precum şi capacitatea lor de a-şi depăşi propriile limite, pentru a face faţă noilor

provocări sau exigenţelor actuala şi perspectivă.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,

deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care

7

influenţează şi se regăsesc în deciziile respective şi, totodată, trebuie să răspundă unor

cerinţe diverse.

Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă, de o mare

adaptabilitate la situaţii diverse. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp

necesar schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor.

Relaţiile manageri – subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii umane,

indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei.

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde

într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul

firmei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă. Principalele elemente care o

demonstrează sunt următoarele :

a) Forţa de muncă este singura creatoare de valoare. În fapt, firma reprezintă celula

economică de bază a societăţii în care se creează, de către oameni produse şi servicii.

b) Resursele umane este singura forţă creatoare, nu numai sub aspect economic, ci şi sub

aspect ştiinţific. Generarea de noi idei se concretizează în produse, tehnologii, metode de

conducere, soluţii organizatorice.

c) Eficacitatea utilizării resurselor materiale şi informaţionale depinde într-o măsură

hotărâtoare de resursele umane. Practica activităţii economice relevă nu puţine situaţii,

când întreprinderi, înzestrate la fel tehnic – financiar şi informaţional sau la nivele foarte

apropiate - , obţin performanţe economice sensibil diferite.

Managementul resurselor umane a devenit un factor esenţial pentru succesul oricărei

organizaţii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerului general

cât şi compartimentului de resurse umane, aceştia având responsabilitatea de a se familiariza cu

problematica şi procedurile utilizate în acest domeniu, de către firmele performante atât din ţară

cât şi din străinătate. Pentru a crea rezultate bune, managerul de resurse umane trebuie să aibă

o serie de calităţi:

- să fie stăruitor în urmărirea aplicării deciziilor;

8

- să fie răbdător şi înţelegător faţă de opiniile altora;

- să fie un bun negociator.

II. Organizarea activităţii de management al resurselor umane în IMM

2.1. Mărimea organizaţiei şi activitatea de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane constă în toate activităţile implicate în achiziţionarea,

menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane ale unei organizaţii. Aşa cum ne arată definiţia,

managementul resurselor umane începe cu achiziţionarea acestora – a găsi oameni care să

lucreze pentru organizaţie. După aceea trebuie îndeplinite alte activităţi pentru a menţine aceste

resurse de forţă de muncă.

Resursele umane trebuie dezvoltate până la atingerea capacităţilor maxime, spre

beneficiul organizaţiei în care activează. Resursa umană reprezintă cea mai importantă resursă a

unei organizaţii. Ca atare, organizaţiile depun efort pentru a achiziţiona şi a utiliza această

resursă. Acest efort este cunoscut sub denumirea de managementul resurselor umane sau

managementul de personal.

Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare identifică nouă domenii principale

de activitate ale managementului resurselor umane :

- pregătire şi dezvoltare ;

- organizare şi dezvoltare ;

- organizare/ proiectarea posturilor;

- planificarea resurselor umane;

- selecţia şi asigurarea cu personal;

- cercetarea personalului şi sistemele informaţionale;

- recompense/ avantaje sau ajutoare acordate;

- consiliere privind problemele personale ale angajaţilor;

- sindicat/ relaţii de muncă.

9

2.3. Pregătirea profesională şi dezvoltarea resurselor umane

Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii

dobândesc cunoştinţele teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente. Spre

deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces complex, având drept obiectiv

însuşirea cunoştinţelor utile, atât în raport cu poziţia actuală, cât şi cu cea viitoare.

Dezvoltarea resurselor umane, ca funcţie distinctă a organizaţiei, include pregătirea şi

dezvoltarea profesională a angajaţilor. Obiectivele generale ale acestei activităţi rezultă din

nevoile interne ale organizaţiei şi sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia; ele se

referă la eliminarea decalajelor între nivelul real şi nivelul necesar al cunoştinţelor şi abilităţilor

personalului, la crearea oportunităţilor de a învăţa a fiecărui angajat, astfel învăţarea să devină o

activitate permanentă a fiecărui om din firmă. Necesitatea acestei activităţi în cadrul organizaţiei

derivă din raţiunile de ordin economic, legate de creşterea eficienţei economice, costurile

ocazionate de activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională fiind considerate drept investiţii

pentru asigurarea progresului firmei.

Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acţiunilor de instruire în vederea

exercitării, în mod cât mai eficient, a profesiei. Literatura de specialitate oferă o mare diversitate

de definiţii ale activităţii de pregătire profesională. Totuşi, majoritatea scot în evidenţă

componentele procesului de pregătire profesională: formarea şi perfecţionarea profesională.

Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se

vizează îmbunătăţirea capacităţii existente. Noţiunea de formare profesională include, după unii

autori, calificarea profesională, perfecţionarea, specializarea, formarea prin experienţă şi

informarea profesională. Perfecţionarea poate fi considerată şi ca stadiu al formării, care constă

în acumularea cunoştinţelor referitoare la profesia de bază.

Evaluarea aplicării celor învăţate se concretizează în: cantitatea şi calitatea cunoştinţelor,

modificarea comportamentului, perseverenţă în aplicarea cunoştinţelor însuşite, schimbarea

mentalităţilor, creşterea eficienţei organizaţiei.

O atenţie deosebită trebuie să se acorde selectării persoanelor care vor participa la aceste

programe. Pentru angajaţii întreprinderii, criteriile de selecţie trebuie să acorde şanse egale,

10

ţinând seama de locul de muncă, cheltuielile pentru pregătire, vârsta şi experienţa participanţilor,

motivaţia acestora.

În scopul îmbunătăţirii pregătirii profesionale, în firmele româneşti se face simţită

necesitatea întreprinderii următoarele acţiuni:

cunoaşterea cât mai exactă a cererii de pregătire profesională şi a evoluţiei sale;

informarea celor interesaţi asupra posibilităţilor de pregătire profesională;

motivarea salariaţilor şi sprijinirea celor care doresc să-şi îmbunătăţească pregătirea

profesională;

identificarea preocupărilor pentru aplicarea celor învăţate;

În România, perfecţionarea este percepută ca o necesitate, dar nu constituie încă o

prioritate. În perioada actuală de schimbări rapide prin care trece România, formarea şi

perfecţionarea ar trebui să devină un proces continuu şi organizat, care să ţină seama atât de

schimbările care au loc în trecerea spre economia de piaţă, cât şi de cele care pot fi anticipate.

Pregătirea profesională este o investiţie profitabilă în resursele umane ale unei

organizaţii, efectele putând fi sesizate atât imediat, cât şi în perspectivă. Ea conduce la creşterea

performanţelor salariaţilor şi la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale şi

tehnologice.

Unele obiective ale pregătirii profesionale sunt comune marii majorităţi a profesiilor,

altele sunt specifice numai pentru lucrătorii dintr-o ramură, organizaţiei sau grup de muncă.

Stabilirea unui program eficient de pregătire presupune cunoaşterea temeinică a activităţii

şi a realizărilor personale care lucrează în acel domeniu.

Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din: perfecţionarea capacităţii de

rezolvare a problemelor, executarea unor lucrări specifice; rezolvarea unor sarcini noi;

îmbunătăţirea capacităţii de comunicare; pregătirea unor schimbări.

Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, care

constă în definirea corectă a obiectivelor şi a programelor de instruire, avându-se în vedere că cei

11

care se pregătesc diferă ca vârstă, studii şi experienţă. La stabilirea acestor cerinţe, de regulă, se

porneşte de la nivelul existent de pregătire, evaluat prin testarea cunoştinţelor la începerea

programului de perfecţionare.

În unele cazuri, instituţiile care asigură pregătirea profesională întocmesc programe şi

expediază oferte, fără a consulta în prealabil participanţii sau şefii ierarhici ai celor care ar urma

să participe la aceste programe. Drept consecinţă, tematica unora dintre aceste cursuri poate

deveni neadecvată iar programele de pregătire, neinteresante.

Principalele cauze ale nereuşitei unui program de pregătire profesională sunt

următoarele:

cursanţii nu au nevoie de pregătire respectivă;

nu există condiţii materiale şi didactice pentru a realiza programe specifice de pregătire;

instructorul nu are cunoştinţe necesare sau nu şi le exprimă adecvat;

materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul de

muncă al cursantului;

cursantul, reîntors la locul de muncă, nu este lăsat de superiori să aplice cunoştinţele

aplicate.

La elaborarea proiectului programului de pregătire profesională este necesar să participe

diferite compartimente, în funcţie de specificul activităţii lor.

Diversitatea cerinţelor de pregătire profesională a salariaţilor duce la existenţa unui mare

număr de metode, dintre care o aplicabilitate mai largă o au următoarele:

- pregătirea profesională la locul de muncă (instruirea la locul de muncă, pregătirea

prin ucenicie la locul de muncă, pregătirea de laborator);

- pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei

(participarea, în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări şi studii, delegarea

sarcinilor, înlocuirea temporară a şefului ierarhic);

- rotaţia posturilor;

- participarea la grupe eterogene de muncă;

12

- participarea ca instructor la programe de pregătire;

- participarea la şedinţe.

Pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor etape:

1. Identificarea nevoilor de pregătire

Această etapă trebuie să dea răspunsul următoarelor întrebări:

Cine are nevoie de pregătire?

De ce?

Care este punctul de pornire a participanţilor?

Ce resurse pot fi utilizate?

Care sunt constrângerile reale?

Organizaţia trebuie să-şi direcţioneze eforturile şi resursele către acele activităţi de

pregătire profesională care o pot ajuta cel mai bine să-şi atingă obiectivele stabilite: creşterea

eficienţei, a calităţii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producţie, etc. De aceea,

este necesară o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de pregătire profesională. Această

analiză se poate desfăşura pe trei niveluri:

a) nivelul organizaţional – constă în corelarea nevoilor de pregătire, a resurselor ce pot fi

asociate cu obiectivele firmei, precum şi în identificarea gradului de permisivitate sau a

constrângerilor oferite de climatul organizaţional şi de mediul extern (legislaţie, probleme

sociale, economice, etc.);

b) nivelul departamental – constă într-o analiză strâns legată de cea de la nivelul firmei,

corelată cu nevoile şi obiectivele specifice ale departamentului;

c) nivelul individual – presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire,

precum şi a metodelor ce trebuie utilizate pentru fiecare individ în parte. În această

situaţie, evaluarea performanţelor şi a potenţialului individului reprezintă punctul de

pornire în stabilirea nevoilor de pregătire.

2. Stabilirea obiectivelor profesionale

13

Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă acest

proces. Aceste obiective pot fi:

-obiective ale instruirii – ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie învăţate în cadrul

programului de pregătire, cine trebuie să le înveţe şi când trebuie să fie asimilate;

-obiective organizaţionale sau departamentale – ce impact va avea pregătirea asupra unor

fenomene precum absenteismul, fluctuaţia personalului, reducerea costurilor, creşterea

productivităţii;

-obiective la nivelul individului – care va fi impactul asupra comportamentului individului,

asupra creşterii performanţelor sale.

3. Stimularea pregătirii profesionale

Se poate realiza prin mai multe forme:

-motivarea intrinsecă – influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor şi se referă la implicarea

şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea cunoştinţelor sau la posibilitatea obţinerii unor

recompense superioare;

-recompensa – se referă atât la posibilitatea aplicării celor învăţate, ceea ce va duce la creşterea

performanţelor şi deci a satisfacţiei în muncă, precum şi la obţinerea unui atestat sau a unei

diplome care îi certifică pregătirea;

-motivarea comportamentului – realizează prin motivare pozitivă (recompense sporite), motivare

negativă (sancţiuni) sau apărută ca urmare a insuficienţei cunoştinţelor de specialitate, care îl

pune în dificultate pe angajat, acesta neputând să-şi îndeplinească sarcinile fără o pregătire

corespunzătoare.

Dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în sistemul de evaluare a

performanţelor la nivel organizaţional. Pentru aceasta, este necesară crearea unor fişe care să

conţină, pentru fiecare post, cunoştinţele, deprinderile, experienţa, pregătirea şi alte condiţii

necesare pentru exercitarea muncii. Existenţa fişelor va contribui atât la îmbunătăţirea selecţiei

personalului cât şi la planificarea ulterioară a carierei. Descrierea trebuie să fie suficient de

flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar talentul, îndemânarea sau dezvoltarea angajatului.

14

Folosirea carierei şi a elementelor de evaluare a performanţelor îi ajută pe angajaţi să-şi

construiască şi să-şi studieze singuri profilul. Aceasta face posibilă compararea cu descrierea

postului, oferind managerului şi angajaţilor o imagine clară asupra elementelor necesare pentru

ocuparea unei anumite funcţii. Comparaţia dintre profilul şi descrierea postului constituie un

element de bază pentru dezvoltarea planului de carieră al angajatului. Furnizarea consultanţei

necesare, de către manager sau de către departamentul de personal, îl ajută pe angajat să-şi

planifice dezvoltarea carierei şi să o remodeleze în cazul apariţiei unei schimbări.

2.3. Evaluarea performanţelor resurselor umane

Evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea rezultatelor,

constă în aprecierea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu.

Evaluarea poate fi benefică atât organizaţiei, cât şi indivizilor, dacă este efectuată în mod corect.

Evaluarea rezultatelor muncii constituie una din cele trei componente ale evaluării

resurselor umane, alături de evaluarea comportamentului şi evaluarea potenţialului şi capacităţii

de evoluţie.

În general, evaluarea rezultatelor reprezintă instrumentul principal de apreciere a

nivelului şi dinamicii salarizării personalului angajat, în special pentru realizarea unei corecte

diferenţieri între indivizi, sub aspect material. În secundar, evaluarea rezultatelor se situează la

baza aprecierilor legate de avansarea în ierarhie a fiecărui angajat, pe de o parte, şi de

reconsiderarea standardelor în muncă sau a performanţelor acesteia, pe de altă parte.

Evaluarea performanţelor - caracteristici:

este o operaţiune periodică scrisă (evaluarea se repetă la anumite intervale de timp; ea

constituie o formă de angajament), fiind un bilanţ al muncii depuse (evaluarea

realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de şeful ierarhic);

permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare, necondiţionând însă şi o creştere

salarială;

presupune discuţii cu personalul (oferind prilejul unui schimb de opinii între evaluator şi

evaluat).

15

O interpretare justă a performanţei trebuie să ţină seama de toţi factorii obiectivi şi

subiectivi ai mediului înconjurător resurse disponibile şi maniera de alocare, modul de împărţire

şi de execuţie în timp a fazelor şi operaţiunilor procesului de muncă, amplasarea locului de

muncă în funcţie de surse de iluminat, încălzit şi zgomot sau chiar alţi colegi cu care persoana

supusă observaţiei poate avea raporturi prieteneşti sau dimpotrivă. Aspectele obiective - primele

enumerate -, ca şi cele subiective - ce ţin de relaţiile interumane - influenţează potenţialul

profesional al oricărui lucrător şi-i determină nivelul performanţei individuale.

Cu cât salariaţii sunt mai bine antrenaţi în activitate într-un climat concurenţial, stimulativ

şi motivator, cu atât performanţele individuale se vor afla într-o continuă ascensiune, iar firma se

va putea compara, la limite superioare tot mai înalte, cu alte organizaţii din acelaşi domeniu.

Performanţa se apreciază întotdeauna indiferent de exprimare - în general productivitate a

muncii - în unităţi fizice şi valorice, de aceea este inevitabilă evaluarea sa formală şi informală.

Evaluarea formală are avantajul că presupune o evaluare continuă, regulată şi sistematică;

este mai puţin părtinitoare sau subiectivă. De asemenea evaluare formală presupune existenţa

unor metodologii oficiale, precum şi consemnarea în scris a observaţiilor şi impresiilor privind

performanţele angajaţilor.

Evaluarea informală se bazează pe studierea zilnică sau ori de câte ori şeful simte nevoia

să-şi analizeze subalternii. Dimensiunea neformală a observaţiilor poate furniza informaţii mult

mai reale decât răspunsurile la chestionarele sau textele de evaluare oficială şi se caracterizează

prin natura sa prietenoasă.

După obţinerea rezultatelor din procesul de evaluare, managerul principal (în cadrul

firmelor foarte mici) sau şeful direct trebuie să explice fiecărui angajat aflat în subordine baza

obiectivă de acordare a compensaţiilor prezentate, oferind în acelaşi timp posibilitatea ca

angajaţii lui să cunoască cu exactitate ce anume trebuie să facă pentru a-şi îmbunătăţi

performanţa pe viitor.

Informaţiile oferite angajaţilor în cadrul acestei discuţii sunt denumite feed-back-ul

performanţei. Feed-back-ul performanţei trebuie realizat în două stadii distinctive care nu

16

trebuie abordate într-o singură discuţie. Mai întâi se va realiza un interviu de evaluare; în cadrul

lui managerul va juca rolul unui evaluator care conştientizează subordonatul de calităţile şi

defectele lui din activitatea profesională. Subordonatul trebuie să înţeleagă modul în care

managerul a ajuns la aceste concluzii şi care au fost criteriile de evaluare utilizate de către

manager. În cel de-al doilea stadiu, numit interviu de feed-back, managerul trebuie să specifice

modalităţile practice prin care angajatul poate să-şi îmbunătăţească performanţele individuale.

Un angajat care este conştient de defectele sale şi de consecinţele lor la locul de muncă este mult

mai capabil şi mai motivat să le elimine decât un angajat care le practică în care se includ

indicaţiile oferite fiecărui angajat pentru îmbunătăţirea activităţii.

Întreprinderile mici şi mijlocii folosesc metode de evaluare generale şi metode de

evaluare speciale:

a) metode de evaluare generale:

Notaţia – constă în acordarea unei note care exprimă măsura în care titularul unui post de

muncă realizează sarcinile ce revin acelui post;

Aprecierea globală – sintetizează principalele calităţi şi performanţele în muncă ale

angajatului; se exprimă prin calificative;

Aprecierea funcţională – care reprezintă evaluarea pe baza comparării cunoştinţelor,

calităţilor, aptitudinilor şi deprinderilor unui angajat cu cerinţele postului pe care îl ocupă,

sau vizat a i se atribui.

b) metode de evaluare speciale:

Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor.

În esenţă, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau

nu o anumită calitate.

Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de

comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport cu

alţii. Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv

sau negativ, fapt ce îngreunează posibilitatea diferenţierii oamenilor.

17

Criteriile de performanţă vizează, fie rezultatele şi evenimentele trecute, care au fost obţinute

sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul de viitor.

Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanţă trebuie să fie:

-precis formulate, să nu presupună generalităţi;

-în număr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obţinerea unor

valori medii, a căror relevanţă este mult diminuată;

-clar enunţate, astfel încât să fie înţelese atât de evaluatori cât şi de cei evaluaţi;

-uşor de observat, măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată;

-aplicabile tuturor subiecţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi îşi desfăşoară

activitatea în condiţii comparabile.

Printre criteriile de performanţă amintim:

-caracteristicile personale: aptitudini, comportament şi personalitate;

-competenţa: cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului;

-caracteristicile profesionale: vigilenţă, disponibilitate, auto-control;

-interesul pentru resursele alocate postului;

-orientarea către excelenţă;

-preocuparea pentru interesul general al firmei;

-adaptabilitatea la post;

-capacitatea de decizie;

-capacitatea de inovare;

-spiritul de echipă;

-delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;

-comunicarea eficientă: receptarea şi transmiterea informaţiilor.

Beneficiile evaluării performanţei1:

1 Lefter, Viorel, Deaconu, Alecxandrina - “Managementul Resurselor Umane. Teorie şi practică”, Editura

Economică, Bucureşti, 2008

18

Pentru angajat Pentru manager Pentru organizaţie

-Oportunitatea de a-i încuraja

pe angajaţi să-şi analizeze

rezultatele recente în materie

de performanţă şi dezvoltare;

-Recunoaşterea acelor aspect

ale muncii pe care le consideră

dificile sau iritante, precum şi

a contribuţiilor care le-au fost

apreciate;

-Şansa de a discuta despre

aspiraţiile de carieră sau

eventualele mutăriîn direcţia

aspiraţiilor profesionale;

-Îmbunătăţirea relaţiilor de

muncă prin amplificarea

comunicării şi a înţelegerii.

-Oportunitatea de a-i motiva

pe angajaţi prin recunoaşterea

realizărilor;

-Oportunitatea de a clarifica şi

întări obiective şi priorităţi

importante astfel încât

angajaţii să poată vedea précis

unde se încadrează

contribuţiile lor;

-Baza de pornire pentru

discutarea şi convenierea

discuţiilor de acţiune cu

angajaţii;

-Clarificarea zonelor de

suprapunere între posture,

îmbunătăţirea de ansamblu a

echipei.

-Asistenţă pentru planificarea

succesiunii de post:

-Identificarea angajaţilor care

ar putea fi promovaţi în viitor;

-Cerinţe de dezvoltare şi

instruire a angajaţilor

performanţi;

-Garanţia faptului că

obiectivele convenite pentru

grupuri şi angajaţi individuali

se arminizează cu obiectivele

organizaţiei;

-Comunicarea mai bună la

nivelul întregii organizaţii;

-Rezultate organizaţionale

îmbunătăţite.

III. Menţinerea resurselor umane în IMM

3.1. Motivaţia şi progresul firmei

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuţia la progresul firmei

(iniţiativa, efortul şi reuşita), dar mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată de

dimensiunea subiectivă a muncii. Şi pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătăţeşti câteva

caracteristici vizibile ale muncii şi recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese în

reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfăşoară şi la produsele sale.

Potrivit accepţiunii generale din domeniul psihologiei, motivaţia “exprimă faptul că la

baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuinţe, tendinţe, afecte,

interese, intenţii, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini”. Motivaţia

19

stabileşte mobilurile interne - înăscute sau dobândite - ale conduitei unui individ, indiferent că

acesta le conştientizează ori nu, sub forma unor cauze externe personalităţii (excitanţi, stimuli

care, de obicei, se fac simţiţi ca trebuinţe) sau cauze interne (în general, idealuri abstracte).

Mobilurile sunt, deci, cele ce exprimă o prioritate în alegerea comportamentului prin intermediul

căruia individul să-şi poată asigura deplina motivaţie. Aşadar, motivaţia apare în rândul factorilor

stimulatori interni, îndeplinind multiple roluri, de exemplu, activează şi direcţionează acţiunile,

determinând preferinţele pentru anumiţi factori externi, în special, şi interni, care contribuie la

ridicarea nivelului performanţei.

Motivaţia rămâne motorul conduitei individului, raţiunea care declanşează faptele, actele

şi reacţiile, întrucât îi orientează comportamentul. Un organism bine motivat îşi cheltuieşte

energia în slujba propriei creativităţi, dependente de aspiraţii, aşteptări, scopuri, pe de o parte, şi

de capacitatea nativă de a-şi concentra eforturile, eliminând tensiunile interne, spre realizarea

obiectivelor, pe de altă parte. Din rândul acestora din urmă, satisfacerea nevoilor şi atingerea

performanţelor sunt cele mai importante de studiat, deoarece dimensionează psihologia

persoanelor implicate într-o activitate şi rezultatele fizice, valorice, morale ale actului productiv.

Există şi axiome psihologice ce privesc motivaţia:

• Motivaţia vizează intregul organism.

• Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze fundamentale: declanşarea (în urma

interacţiunii cu stimulii externi), însuşirea (pe perioada în care organismul se confruntă

cu paraleleismul relaţiei dintre muncă şi motivare) şi împlinarea (corespunzătoare

etapei de satisfacere a nevoilor iniţiale.

• Motivarea generează un anumit fel de comportament, aliniat la oricare din fazele de mai

sus, deoarece nu se poate întâlni comportament nemotivat.

Motivaţia este condiţionată de:

factorii de mediu – fiind influenţe externe se manifestă direct asupra fiinţei vii;

factorii interni – adică de condiţiile interne de autoreglaj care au o dinamică

proprie şi pot genera anumite modificări structurale şi funcţionale.

20

În privinţa motivaţiei la locul de muncă, aceasta poate fi de două feluri, în funcţie de

modul cum sunt condiţionate satisfacţiile personalului:

• pozitivă - are la bază o amplificare a satisfacţiilor personalului ca urmare a

realizării sarcinilor atribuite

• negativă - are la bază ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor în cazul

nerealizării obiectivelor.

Cheia motivării angajaţilor constă în a crea posibilităţi pentru îndeplinirea unor

obiective individuale şi de echipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea rezultatelor,

recunoaştere şi răsplată. Dacă nu li se încredinţează răspunderi, angajaţii devin şi acţionează ca

nişte rotiţe ale unui mecanism, fără să facă nici mai mult, nici mai puţin decât le permite rolul lor

limitat.

De-a lungul timpului au apărut patru abordări majore în legătură cu natura umană şi

conceptul de motivaţie. Aceste abordări au devenit mai apoi filosofii şi opinii manageriale în

ceea ce priveşte motivaţia angajaţilor. O abordare care a rezistat mult timp se baza pe

presupunerea că omul este o fiinţă raţional – economică.

1 .Abordarea raţional economică:

Această abordare sugerează faptul că oamenii iau decizii în mod rezonabil, logic şi

raţional, decizii care vor conduce la un câştig economic satisfăcător pentru ei înşişi. De aceea,

angajaţii sunt motivaţi de oportunitatea de a obţine un venit cât mai consistent raportat la efortul

depus şi vor acţiona astfel raţional pentru atingerea acestui obiectiv material.

Această explicaţie a motivaţiei umane are un punct slab deoarece, o mare parte a

comportamentului uman nu rezultă din această abordare raţional – economică asupra naturii

umane. De exemplu, dacă angajaţii sunt interesaţi doar în a-şi maximiza veniturile, de ce unii

angajaţi refuză să stea ore suplimentare pentru care sunt plătiţi mai mult? În mod evident,

această abordare are anumite limitări.

2.Abordarea socială:

Abordarea socială a naturii umane sugerează că toţi oamenii pot fi motivaţi să lucreze

dacă managerii fac apel la nevoile lor sociale.

21

3.Opinia în legătură cu autorealizarea:

La sfârşitul anilor ’50 şi începutul anilor ’60 au devenit foarte populare ideile unui alt

grup de teoreticieni. Ei au afirmat că fiecare persoană se străduieşte să-şi atingă potenţialul

maxim, adică să se autorealizeze.

4.Abordarea complexă:

Abordarea complexă constă în faptul că fiecare persoană este diferită, o varietate de

motive se dovedesc a fi motivatoare, depinzând de nevoile indivizilor, de situaţia în care se

găseşte individul, de recompensele pe care individul le aşteaptă de la munca pe care o prestează.

Teoreticienii care susţin această părere nu încearcă să încadreze oamenii într-o anumită categorie

ci, mai degrabă, ei acceptă diferenţele dintre oameni.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii, ţinând cont de

particularităţile situaţiilor şi persoanelor şi asupra cărora managerii ar putea reflecta sunt factorii

imateriali. Dintre aceştia, pot fi menţionaţi:

-aprecierea reuşitei angajaţilor;

-stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concurenţa;

-informarea permanentă despre situaţia financiară şi despre stadiul îndeplinirii obiectivelor;

-încurajarea iniţiativei şi noului în firmă;

-stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei şi libertăţii în luarea

deciziilor;

-achiziţionarea de talent, inteligenţă şi grijă pentru un viitor profesional acceptabil.

Existenţa în firmele româneşti a unor disfuncţionalităţi manageriale necesită analiza a trei

dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor.

Reuşita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau grupului din care face

parte. Şi aceasta cu atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru

satisfacerea nevoilor umane şi sociale şi dacă ea este dominată de reguli, criterii şi valori

acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova în cadrul eticii sale

putem menţiona: justeţea, respectul clienţilor şi respectul angajaţilor.

22

Comunicarea la locul de muncă

Existenţa unei comunicări ample, deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale permite

înţelegerea şi destinderea atmosferei de muncă din firmă. Arta de a comunica, bazată pe

respectul faţă de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor, este eficientă pentru organizaţie. Atitudinea

managerului, exemplul pe care acesta îl dă subordonaţilor, judecăţile după care se conduce sunt

decisive în progresul firmei.

Achiziţia de inteligenţă şi de talent

Inteligenţa şi talentul constituie astăzi capitalul cel mai important, şi dacă ele sunt bine

orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la salariaţii săi,

întreprinderea dezvoltă interesul angajaţilor pentru firmă. Aceasta înseamnă punerea în aplicare a

programelor de formare continuă cu accent pe dezvoltarea tehnică şi a carierei.

În privinţa motivării angajaţilor, sarcina managementului este de a cunoaşte nevoile

angajaţilor şi de a aplica stimulentele care vor duce la obţinerea rezultatelor dorite. Principalele

căi pentru a îmbunătăţi motivaţia angajaţilor sunt:

1) Folosirea cercurilor de calitate, adică a unor grupuri de angajaţi care se întâlnesc

periodic pentru a identifica cele mai bune modalităţi pentru îmbunătăţirea calităţii şi a

rezultatelor muncii. Cu această ocazie angajaţii au posibilitatea să se implice în soluţionarea

problemelor şi să-şi manifeste creativitatea.

2) Îmbogăţirea conţinutului muncii, adică acordarea unor responsabilităţi sporite

angajaţilor şi a autorităţii corespunzătoare, aceasta fiind apreciată de specialişti ca cea mai bună

cale de a motiva angajaţii.

3) Managementul prin obiective, care se bazează pe ideea că participarea comună a

subordonaţilor şi managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale întreprinderii în

obiectivele individuale va avea o influenţă pozitivă asupra rezultatelor angajaţilor.

4) Programul de muncă flexibil, care dă posibilitatea angajaţilor să lucreze cu o altă

structură a zilei de muncă decât cea normală (adică 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei

dobândesc un control mai mare asupra timpului lor şi a activităţilor pe care le desfăşoară.

23

Dintre motivele extrinseci pozitive, cel care este apreciat pe scară largă ca având o forţă

puternică de a influenţa randamentul sau performanţele muncii este remuneraţia. O astfel de

apreciere este mai frecvent în rândul economiştilor şi parţial este admisă la nivelul unor

organizaţii sau conducători de firme sau organizaţii, oricare ar fi profilul acestora. Remuneraţia

nu este atât de frecvent utilizată ca factor motivaţional pe cât pare, deşi nicăieri şi nimeni nu îi

contestă o astfel de utilizare.

În general, rolul remuneraţiei ca factor motivaţional al performanţei în muncă iese

în evidenţă din considerarea următoarelor domenii:

Modul de măsurare a performanţelor, care se realizează prin utilizarea unor criterii şi

instrumente obiective şi/ sau subiective. În prima alternativă sunt avuţi în vedere

indicatori de tipul următor: nivelul productivităţii muncii, analiza eficienţei muncii

(reducerea costurilor de producţie, economii de energie şi material etc.), încadrarea în

ritmul procesului tehnologic, respectarea criteriilor de calitate. În plan subiectiv se au în

vedere evaluările făcute de superiori despre importanţa muncii prestate, calităţile

profesionale ale membrilor organizaţiei, locul acestora în ierarhia organizaţională etc.

măsurarea performanţelor poate fi numai obiectivă, numai subiectivă sau şi obiectivă şi

subiectivă.

Conţinutul remuneraţiei poate să consta în: creşteri sau reduceri progresive ale salariului

proporţional cu nivelul performanţelor; atribuirea de prime sau gratificaţii pentru

depăşirea unor anumite praguri de performanţă; oferirea unor facilităţi sociale (concediu,

locuinţă, alimentaţie, etc.).

Distribuirea remuneraţiei se face individual, pe grupuri sau formaţiuni de lucru, la nivel

de organizaţie sau chiar pe o ramură de activitate. De asemenea, distribuirea remuneraţiei

poate fi publică sau secretă, fixă (pe lună sau pe an) sau variabilă (asociată cu diverse

scheme de premiere).

Utilizarea remuneraţiei ca motivator nu este o opţiune izolată, ci se corelează cu alte

politici de organizare şi conducere care, prin ele însele, au efecte de potenţare sau de

diminuare a funcţiei motivatorii anticipate a remuneraţiei. De exemplu, schimbările în

consecinţele monetare ale performanţei se asociază cu alte schimbări generate de aceeaşi

performanţă în privinţa autoevaluării, a prestigiului social sau a modului în care colegii

24

apreciază pe cel care ,,se vinde’’ conducerii organizaţiei. Ca atare, de unde iniţial

creşterea performanţei era motivată de creşterea remuneraţiei, ulterior, ca urmare a

intervenţiei unor factori psihosociali, remuneraţia îşi pierde relevanţa motivatoare. O

astfel de generare contextuală nu exclude însă elaborarea unor ,,curbe individuale de

remunerare’’. Aceasta pot lua mai multe forme. Una din ele este bazată pe principiul

seniorităţii, fiindcă este evaluată în funcţie de nivelul de instrucţie, vechimea în muncă

(experienţa), loialitatea faţă de organizaţie. Deşi aplicată, în mare măsură, în organizaţiile

birocratice, s-a dovedit a fi prea puţin diferenţiatoare şi stimulativă. O altă formă este

centrată strict pe performanţe (principiu meritocratic), remuneraţia variind proporţional,

în funcţie de creşterea rezultatelor personale şi ale organizaţiei. De regulă, se asociază cu

asigurarea secretului remuneraţiei individuale. În acest caz, s-a constatat că efectele

motivatorii se produc pe termen scurt, întrucât intervin până la urmă plafonări ale

remunerării şi alţi factori psihosociali ai climatului organizaţional care diminuează

intensitatea motivaţiei. În sfârşit, o altă formă se aplică în relaţia cu istoria individuală în

organizaţie. Pentru prima perioadă a angajării (1-3 ani) se utilizează un nivel fix de

remunerare în condiţii de strictă şi continuă evaluare a performanţelor. Ulterior se aplică

o schemă de remunerare proporţională cu performanţele, concomitent cu un plan

meritocratic de promovare în ierarhia organizaţională. Se creează astfel un ,,complex

motivator’’, remuneraţia asociindu-se cu promovarea ierarhică în funcţie de performanţe.

3.2. Teorii motivaţionale

Abordările în inţelegerea motivaţiei sunt diferite, pentru că mulţi teoreticieni au dezvoltat

propriile opinii şi teorii cu privire la motivaţie. Ei au abordat motivaţia pornind de la diferite

puncte de vedere, de la idei determinate de condiţiile sociale şi politice existente la acea vreme.

Motivaţia, ca proces central, apare cu dublă semnificaţie: şi de cauză şi de efect. Este

cauza manifestării comportamentului şi efectule apariţiei agentului excitator-nevoie, aşteptare,

scop, efort, rezultat. Logica analizării relaţiei cauzale impune o abordare treptată, demarându-se

studiul cu motivele şi factorii motivaţionali şi sfârşindu-se în momentul realizării feed-back-ului

- activarea şi direcţionarea comportamentului conform nivelului performanţei dinainte stabilit.

25

De aceea, nu se poate opta pentru nici o politică motivaţională dacă nu se cunoaşte cu exactitate

căror cerinţe trebuie să răspundă.

De-a lungul anilor, încă de la începuturile istoriei, s-au conturat mai multe teorii

motivaţionale:

1. Grecia antică a fost leagănul hedonismului (calculului hedonistic) prin care filosofii

explicau ce anume motiva comportamentul uman: în căutarea plăcerii, cu minimum de

efort, indivizii se îndreptau spre lucruri care să le producă confort şi satisfacţie.

2. Evoluţionismul lui Darwin a incitat intelectualii şi specialiştii în domeniul psihologiei ce

au statuat instinctele la baza comportamentelor.

3. S-a dezvoltat mai târziu teoria trăsăturilor, care punea motivaţia în legătură cu existenţă

sau lipsa din naştere a unor caracteristici umane.

4. Teoria mediului a explicat motivaţia pe seama factorilor motivaţionali sau de mediu.

5. Teoria ierarhizării nevoilor

Una din cele mai cunoscute teorii motivaţionale bazate pe studiul nevoilor umane este

teoria lui Abraham Maslow, a cărui teorie despre motivaţia umană continuă să fie referinţă în

literatura managerială.

Această teorie afirmă că oamenii sunt motivaţi de nevoi multiple şi că aceste nevoi sunt

situate într-o anumită odine ierarhică, ordine ilustrată în figura de mai jos.

26

Nevoia de autorealizare

Nevoia de stimă

Nevoi sociale

Nevoi de siguranţă

Nevoi fiziologice

Piramida nevoilor lui Maslow

Sursa: Lefter, Viorel, Deaconu, Alecxandrina – “Managementul Resurselor Umane.

Teorie si practică”, Editura Economică, Bucureşti, 2008

Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde următoarele tipuri: nevoi fiziologice; nevoi de

siguranţă; nevoi de apartenenţă la grup; nevoia de respect, de stimă; nevoia de autorealizare.

Potrivit teoriei lui Maslow, oamenii sunt preocupaţi în primul rând de satisfacerea

nevoilor primare. Nevoile sunt satisfăcute în mod gradat în sensul că, nevoile fiziologice sunt

satisfăcute înaintea celor de siguranţă, nevoile de securitate înaintea celor sociale etc.

Cu toate acestea, ierarhia nevoilor lui Maslow oferă o modalitate folositoare în

examinarea motivaţiilor angajaţilor şi în acelaşi timp reprezintă şi un ghid de management.

6.Teoria factorilor duali

La sfârşitul anilor ’50, Frederick Herzberg a dezvoltat o altă teorie foarte cunoscută a

motivaţiei, numită teoria factorilor duali sau teoria factorilor motivaţionali – igienici. Harzberg a

27

intervievat aproximativ 200 de muncitori. În timpul interviurilor, Herzberg a descoperit faptul că,

trăsăturile postului asociate cu insatisfacţia erau diferite de cele care confereau satisfacţie.

Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuităţii între factorii care produc

satisfacţia şi cei care produc insatisfacţia în muncă. Spre deosebire de concepţia tradiţională care

consideră că fiecare factor al activităţii profesionale poate determina atât satisfacţii cât şi

insatisfacţii, teoria bifactorială susţine că satisfacţia în muncă este determinată numai de un

anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori (igienici).

Factorul igienic include prezenţa sau absenţa insatisfacţiei produsă de factori extrinseci

cum ar fi: condiţiile de muncă, salariul, politica companiei sau relaţiile interpersonale. Dacă

factorii igienici nu sunt prezenţi, atunci slujba este nesatisfăcătoare.

Cel de-al doilea set de factori influenţează şi el satisfacţia în muncă. Factorii

motivaţionali sunt de fapt nevoile situate la un nivel ridicat pe scara, piramida nevoilor şi

cuprind: realizările, recunoaşterea şi responsabilitatea.

Herzberg considera că, atunci când factorii motivaţionali lipsesc, muncitorii sunt

nepăsători în ceea ce priveşte munca lor, iar când aceşti factori sunt prezenţi, angajaţii sunt

motivaţi şi satisfăcuţi. Cu toate acestea, cei doi factori – motivaţionali şi igienici – sunt factori

distincţi care influenţează motivaţia.

Factorii igienici acţionează doar în ,,domeniu’’, în sfera insatisfacţiei. Condiţiile de

muncă nesigure sau un mediu de muncă zgomotos va determina angajaţii să fie nesatisfăcuţi de

slujbele lor. Corecţia acestor condiţii nu va conduce la un nivel mai mare de satisfacţie şi

motivare.

Factorii motivatori, cum ar fi: promovarea, responsabilitatea etc. trebuie să existe înainte

ca angajaţii să fie motivaţi să exceleze în profesia lor.

Implicaţia teoriei factorilor duali pentru manageri este clară. Asigurând factori igienici

superiori va elimina insatisfacţia angajaţilor, dar nu va motiva angajatul să atingă nivele mai

ridicate de realizări, iar pe de altă parte, recunoaşterea, promovarea şi oportunităţile de

dezvoltare profesională sunt factori motivaţionali puternici care pot provoca satisfacţie şi

performanţe ridicate.

28

7.Teoria E.R.G. (existence –relatedness – growth)

Teoria E.R.G. (existenţă – înrudire – creştere), fondatorul căreia este C. Alderfer, este o

modificare a teoriei lui Maslow. Această teorie identifică trei nevoi pe care toţi oamenii le au,

însă în grade diferite: nevoi existenţiale (E), nevoi relaţionale, de înrudire (R) şi nevoi de

împlinire, de creştere (G).

Nevoile existenţiale sunt foarte importante în desfăşurarea muncii. Astfel de nevoi sunt:

securitatea muncii, condiţiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a salariilor

şi beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte ca individul

să ajungă la nevoile relaţionale. Aceste nevoi sunt similare nevoilor fiziologice şi sociale ale lui

Maslow.

Nevoile de înrudire se axează pe modul cum reacţionează indivizii faţă de mediul social.

Aceste nevoi înglobează nevoile de apartenenţă la grup şi cele de stimă şi respect din piramida

lui Maslow. Caracteristica principală acestor nevoi este efortul că, satisfacerea lor depinde

esenţial de raportul cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip amical.

Nevoile de creştere, de împlinire sunt nevoi ce fac eforturi să devină creative, stimulative

pentru sine. Ele îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să completeze devenirea umană.

Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor

personale. Aceste nevoi se suprapun nevoilor de stimă şi respect, nevoilor de autorealizare ale lui

Maslow.

Deşi teoria lui Maslow şi teoria E.R.G. a lui Alderfer sunt foarte asemănătoare, există

două mari diferenţe între acestea.

29

rAlderfer

autorealizarea

Maslow

icegfiziolo

securitate

ăstimsociale ionale ţrela

de dezvoltare

ialeţexisten

În primul rând, teoria E.R.G. afirmă că oamenii pot fi motivaţi în acelaşi timp de mai

multe categorii de nevoi din cadrul ierarhiei. De exemplu, există posibilitatea ca cineva să fie

motivat de dorinţa de a avea bani (nevoia de existenţă), nevoia de a avea prieteni (nevoia de

afiliere), de oportunitate de a dobândi noi priceperi, desprinderi (nevoi de creştere) şi toate

acestea în aceleaşi timp.

În al doilea rând, teoria E.R.G. conţine un element care lipseşte în teoria lui Maslow şi

anume: regresia şi frustrarea în cadrul ierarhiei.

Maslow susţinea că nevoia trebuie satisfăcută înainte ca individul să urce un pas în

piramidă. De exemplu, nu se poate trece la nevoi de apartenenţă la grup, dacă nu este satisfăcută

nevoia de securitate, nevoia de siguranţă.

Teoria E.R.G. afirmă că dacă una din nevoile ce se află în vârful piramidei nu este

satisfăcută, individul se va simţi frustrat, se va reîntoarce la nevoile sale iniţiale pe care va

încerca să le satisfacă la un nivel mai înalt.

8.Teoria X şi Teoria Y

Conceptele în ceea ce priveşte cele două teorii, X şi Y, au fost avansate de către Douglas

McGregor în cartea sa din 1960, intitulată ,,The Human Side of Enterprise’’. Încă de la

publicarea cărţii, cele două teorii au influenţat educaţia şi practica managerială.

Teoria X şi Z reprezintă de fapt seturi de presupuneri care pot fi făcute despre angajaţi.

Teoria X conţine un set de presupuneri care afirmă că oamenilor le displace munca şi că

vor funcţiona doar într-un mediu foarte bine controlat:

1) Oamenilor nu le place munca şi încearcă să o evite.

2) Deoarece, oamenilor nu le place munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze

şi uneori să-i ameninţe pentru ca angajaţii să realizeze scopurile propuse.

3) În general, oamenii trebuie conduşi, deoarece au ambiţii mărunte şi nu caută

responsabilitatea. Ei sunt concentraţi în principal pe securitate.

Rezultatul logic al unor astfel de presupuneri ar fi un mediu de muncă foarte bine controlat,

un mediu în care managerii iau toate deciziile, iar angajaţii doar primesc ordine.

30

Pe de altă parte, teoria Y, care este mai optimistă este un concept de motivare a

angajaţilor care presupune că aceştia acceptă responsabilitatea şi muncesc pentru realizarea

scopurilor organizaţiei dacă prin aceasta ei îşi pot realiza obiectivele personale:

1) Oamenilor nu le displace munca. De fapt, munca reprezintă pentru ei o parte importantă a

vieţii lor.

2) Oamenii vor munci pentru a realiza scopurile pentru care s-au angajat.

3) Oamenii se implică în realizarea scopurilor dacă realizând, îndeplinind aceste scopuri le

va aduce recompense personale.

4) Oamenii deseori caută, şi de bună voie, acceptă responsabilitatea.

5) Angajaţii au potenţialul pentru a ajuta realizarea ţelurilor companiei.

6) În general, organizaţiile nu folosesc întreaga capacitate a resurselor umane.

În tabelul următor prezentăm premisele celor două teorii X şi Y şi căteva dintre cele

mai importante puncte ale lor, în oglidă:

Teoria X Teoria Y

Oamenilor nu le place munca şi încearcă să o

evite.

Oamenilor nu le displace munca. De fapt

munca reprezintă pentru ei o parte importantă

a vieţii lor.

Deoarece, oamenilor nu le place munca,

managerii trebuie să-i constrângă, să îi

controleze şi uneori să-i ameninţe pentru ca

angajaţii să realizeze scopurile propuse.

Oamenii vor munci pentru a realiza scopurile

pentru care s-au angajat.

În general, oamenii trebuie conduşi, deoarece

au ambiţii mărunte şi nu caută

responsabilitatea.

Oamenii se implică în realizarea scopurilor

dacă realizând aceste scopuri le va aduce

recompense personale.

Premisele teoriilor X şi Y

Sursa: Prelucrare după W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor – Business, Houghton Mifflen Company,

Boston 1991

31

McGregor susţinea că majoritatea managerilor se comportă conform teoriei X dar,

continuă el, teoria Y este mult mai potrivită, mult mai eficientă reprezentând totodată un ghid

pentru acţiunile manageriale.

Mai există încă o teorie Z, apărută din dorinţa individualizării managementului japonez

(Ouchi). Esenţa ei este definită de trei aspecte importante: grupul este structura de bază în firmă;

angajarea pe viaţă, polivalenţa, cariera lentă conturează motivaţia individuală; respectul

oamenilor pentru muncă şi grup este măsura propriului lor respect. Exemple de firme de tip Z,

amintim: IBM, Eastman Kodak şi Hewlett Packard.

În concluzie, teoria Z vine parcă să explice ,,miracolul japonez’’, economic şi social, fără

a ne detaşa de particularităţile legate de cultură, omogenitate etnică şi chiar politica guvernului.

9.Teoria achiziţiei succeselor

Teoria achiziţiei succeselor a fost propusă de McClelland care a încercat o măsurare a

nevoilor umane prin ,,Thematic Apperception Test’’. Acest test presupune că privind o

fotografie, o imagine, să faci o descriere a ceea ce presupui că ar fi şi a emoţiilor care te domină

privind-o. În concluzie autorul arată că nivelul de aspiraţie orientează comportamentul. Nivelul

de aspiraţie defineşte acele nevoi de succese care variază de la o persoană la alta şi care sunt

determinate de performanţele obţinute anterior. Evaluarea performanţelor drept o realizare

(succes) sau o nerealizare (insucces) formează un proces complex, dependent atât de persoanele

în cauză cât şi de managerii care în final hotărăsc asupra caracterului performanţelor

(corespunzătoare sau necorespunzătoare).

Teoria lui McClelland spune că apar trei nevoi legate de dezvoltarea prin muncă: nevoia

de afiliere, de reuşită şi nevoia de putere.

Nevoia de afiliere

Oamenii care au nevoi mari de afiliere le plac oamenii şi le place să fie în mijlocul lor.

Aceştia sunt preocupaţi de fericirea altora şi au o atitudine pozitivă în ceea ce privesc relaţiile

sociale. Indivizii care resimt această nevoie le place să lucreze în companii care pun mare accent

pe oameni, să lucreze în companii care preţuiesc oamenii.

32

Persoanele care au o puternică nevoie de afiliere nu vor fi neapărat manageri eficace. Un

studiu arată că managerii care au o puternică nevoie de afiliere sunt mai puţini eficace decât cei

care au nevoi mari de putere. O posibilă explicaţie a acestui fapt ar fi acela că, managerii cu

nevoi mari de afiliere sunt incapabili să confrunte problemele neplăcute apărute în relaţiile intern

– umane. Cu toate acestea nu putem afirma că, managerii eficienţi au nevoi de afiliere scăzute.

Nevoile moderate de afiliere ajută managerii să devină sensibili în ceea ce priveşte

problemele oamenilor. Oricum, dacă o nevoie de afiliere este motivaţia primară pentru un

manager, eficacitatea acestuia poate avea de suferit.

Nevoia de reuşită

Oamenii cu o puternică nevoie de reuşită au câteva caracteristici. În primul rând, le place

să lucreze la ţelurile pe care şi le-au propus ei înşişi, în contrast cu ţelurile stabilite pentru ei de

către şef sau altcineva.

În al doilea rând, îşi stabilesc scopuri pe care le pot refuza în proporţie de peste 50%. De

aceea, nu le place să eşueze, dar nici nu le place ca obiectivele la care s-au gândit să fie uşor

realizabile.

În al treilea rând, trebuie să cunoască permanent feedback-ul. Ei vor să ştie concret unde

se situează şi cât de bine le merge.

În fine, indivizii cu un nivel de reuşită ridicat vor să aibă un control asupra mediului lor şi

mai mult, vor să fie responsabili de rezultatele comportamentelor lor.

Nevoia de putere

Indivizii animaţi de această nevoie le place să-i influenţeze pe ceilalţi şi încearcă să

obţină şi să menţină această influenţă. Ei tind să ocupe în organizaţie postul cel mai înalt şi care

oferă o mai mare autoritate. Persoanele la care nevoia de putere este mare, sunt motivaţi prin

activităţi ce vizează atingerea acestui scop.

Există o tendinţă în a gândi că nevoia de putere este un ,,termen’’ negativ. Deseori

suntem suspicioşi în legătură cu oamenii care par să caute puterea şi ne întrebăm care sunt

motivele care îi determină pe aceştia să resimtă aceste nevoi.

33

Există totuşi două faţade ale puterii pe care autorul teoriei le prezintă: una negativă –

respectiv persoana face uz de puterea sa în scop personal, şi una pozitivă – care reprezintă

puterea utilizată în scop social.

10.Teoria lui Murray

Odată cu H.A.Murray, teoretizarea motivaţiei s-a îmbogăţit cu un nou concept: nevoile.

Nevoia se percepea ca “un stadiu intern al dezechilibreului sau deficienţei care avea capabilitatea

să energizeze sau să smulgă răspunsuri comportamentale”. Murray a descoperit circuitul: nevoi

nesatisfăcute - comportament în căutare - scop atins (performanţă) - nevoi satisfăcute - nevoi în

deficient, procesul fiind ciclic.

11. Teoria echităţii

Dezvoltată de J. S. Adams în lucrarea “Effects of Wage Inequities on Work Quality”

(1964), teoria echităţii este o teorie privind procesul de motivare care porneşte de la premisa că

oamenii caută să obţină şi să menţină echitatea la locul de muncă.

Echitatea este definită ca fiind “totalitatea de distribuire a recompenselor direct

proportionale cu contribuţia fiecărui lucrător la rezultatele organizaţiei.” Fiecare lucrător are

nevoie nu să primească aceeaşi răsplată ca ceilalţi, ci răsplata corespunzătoare propriei

contribuţii.

Lucrătorii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfăşoară activităţi similare în

condiţii asemănătoare. Ei urmăresc două variabile atunci când fac aceste comparaţii sociale:

intrările sau Input-urile (contribuţiile proprii la bunul mers al organizaţiei: experienţa,

efortul fizic/ intelectual, timpul etc.)

ieşirile sau Output-urile (rezultatele, răsplata pe care o primesc: salariu, prime,

recunoaştere etc.).

Rezultatul comparaţiei se poate concretiza în cadrul unei societăţi comerciale într-una

dintre următoarele situaţii:

1. inechitatea subplăţii – atunci când propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost

comparat; persoana se consideră subcompensată;

2. echitatea plăţii – ambele venituri sunt egale; persoana este teoretic satisfacută;

34

3. inechitatea supraplăţii – propriul raport este mai mare decât cel cu care este comparat;

persoana găseşte că este supracompensată.

Managerii pot evita problemele apărute din cauza inechităţii prin distribuirea

recompenselor de diferite forme, pe baza performanţelor, acesta fiind singurul criteriu de

recompensare.

Indiferent de punctele slabe ale acestei teorii, ea încearcă să explice cum se produce

motivarea. Individul se compară cu ceilalţi prin raportul efect-efort, rezultatul acestui proces

fiind motivarea în muncă. Teoria echitaţii renunţă la simpla enumerare a factorilor ce pot

determina motivarea.

12.Teoria aşteptării (speranţei)

Dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea sa “Work and Motivation” (1964), această teorie

reprezintă un model motivaţional complex bazat pe o simplă presupunere: “motivaţia depinde de

măsura în care oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei cred că pot obţine acel ceva.”

Complexitatea teoriei stă în faptul că fiecare acţiune a unei persoane poate conduce la

mai multe rezultate diferite, unele dorite de către individ, altele nu.

Forţa sau intensitatea motivaţiei unei persoane este rezultatul produsului dintre aşteptare,

instrumentalitate şi valenţă.

Aşteptarea defineşte înţelegerea de către individ a relaţiei efect – efort, posibilitatea sau

probabilitatea unor performanţe deosebite stă în depunerea unui efort mai mare în muncă.

Instrumentalitatea relaţiei performanţă – recompensare înseamnă probabilitatea că

performanţa va duce la recompensele dorite, în funcţie de cât de eficientă este prima dintre ele.

Valenţa reprezintă forţa evaluării de către angajat a valorii recompensei pentru

performanţa indivizilor.

Teoria asteptării are nevoie de diagnostic şi strategie managerială eficientă. Angajaţii vor

fi motivaţi pentru a face eforturi în muncă numai dacă aşteptarea, instrumentalitatea şi valenţa

sunt la nivele înalte.

Oamenii sunt diferiţi atât în ceea ce priveşte obiectivele propuse cât şi din punct de

vedere al nevoilor şi dorinţelor personale. Astfel, obţinerea rezultatelor dorite va avea loc doar

prin diferenţierea nivelului şi acceptabilităţii rezultatelor.

35

13.Contribuţiile Porter – Lawler la teoria aşteptării

În urma cercetărilor intreprinse, psihologii americani Porter şi Lawler aduc câteva

elemente suplimentare teoriei aşteptării. Ei introduc relaţia satisfacţie – performanţă, cu sugestia

că performanţa conduce la satisfacţie. Această relaţie pare evitată în modelul tradiţional al lui

Vroom. Porter şi Lawler pleacă de la premisa că motivaţia (efortul sau forţa) nu este egală cu

satisfacţia şi/sau cu performanţa.

Efortul depus nu conduce direct la performanţă, relaţia dintre cele două este mediată de

abilităţile şi trăsăturile de caracter ale individului, precum şi de percepţia rolului propriu.

Contează foarte mult ceea ce se întâmplă după performanţă. Satisfacţia este determinată de

recompensele şi percepţia acestora de către individ.

Modelul Porter – Lawler este unul complex şi dificil de aplicat în practica managerială.

14.Teoria întăririi (consolidării)

Elaborată de B.F. Skinner în lucrarea “Science and Human Behaviour” (1953), teoria

consolidării are, probabil, cel mai mare potenţial de aplicare în practică.

Porneşte de la ipoteza simplă şi clară că un comportament răsplătit este mult mai probabil

să se repete, decât unul sancţionat. Spre deosebire de teoria aşteptării, care se concentrează pe

alegerea comportamentului, teoria consolidării se concentrează pe consecinţele acestei alegeri.

Teoria întăririi are la bază trei variabile:

stimulii – condiţie care atrage un răspuns comportamental;

răspunsul – performanţa în muncă (pozitivă sau negativă);

recompensele – valoarea dată angajaţilor ca replică la eficienţa răspunsului

comportamental, cu scopul orientării acestuia în direcţia dorită.

O consolidare reprezintă o acţiune care este urmarea firească a unui anumit

comportament. Poate lua atât forma unei măriri de salariu, cât şi a unei sancţiuni.

Metode de consolidare a motivaţiei:

consolidarea pozitivă – este considerată cea mai eficientă, ea întăreşte comportamentul

dorit prin acordarea unei recompense;

consolidarea negativă – întăreşte comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau

situaţii nedorite. Aceasta rezultă din neîndeplinirea normelor de comportament;

36

sancţiunea – este folosită de unii manageri în încercarea de a reduce comportamentele

nedorite. Sancţiunea duce la resentimente şi ostilitate, de aceea se recomandă, pe cât

posibil, evitarea ei.

“extincţia” (stingerea) – se bazează pe ideea că un anumit comportament va dispărea

dacă va fi ignorat.

Eficienţa consolidării depinde de tipul consolidării alese şi de momentul aplicării sale.

Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal în anumite situaţii, însă există şi momente când

folosirea unei singure metode de consolidare nu e de ajuns.

Teoria consolidării trece în revistă factorii ce pot determina motivaţia şi arată că

motivaţia este un proces complex care ţine cont de situaţii diferite, fiind necesare soluţii diferite.

Ca o concluzie la toate aceste teorii, principalele modalităţi de motivare a oamenilor se

dovedesc a fi:

-stimularea bănească;

-aprecierea obiectivă a performanţelor realizate;

-participarea la conducere ca recunoaştere a capacităţilor oamenilor;

-,,îmbogăţirea’’ conţinutului muncii.

3.3 Formele de motivare

Ridicarea performanţelor unei organizaţii este condiţionată de nivelul motivaţiei

indivizilor săi. Teoriile motivaţionale, în special cele care pun în centrul analizei nevoile,

apreciază ca principal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigură necesarul,

strict sau extins, al fiecărei persoane. Dar, cantitatea de bani acordată unui individ îi permite nu

doar satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci şi pe cele superioare. De ce? Întrucât primirea

banilor se face sub forma salariului şi a diverselor forme adiţionale (cu valoare bănească), în

funcţie de anumite criterii strâns corelate cu pregătirea profesională şi rezultatele în muncă.

Alături de recompensele materiale se folosesc stimulente morale şi împreună, aceste două

categorii motivaţionale constituie pârghiile cele mai uzitate care răspund exigenţelor angajaţilor,

iar managerilor le înlesnesc conducerea proceselor de execuţie, respectiv a lucrătorilor înşişi.

37

Motiva ţia pozitivă şi negativă

Delimitarea motivaţiei pozitive şi, respectiv, negative are la bază criteriul influenţei

motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de muncă din

cadrul firmei.

Motivaţia pozitivă – are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la

realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la procesul

muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi

sarcinilor de realizat este acceptabil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate preponderent

asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului lor corespunzător aşteptărilor

acestora.

Motivaţia negativă – vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la

îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a

ameninţării cu reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat, de regulă deosebit de

solicitante, nu sunt realizate, iar motivaţiile folosite generează frecvent scăderi de venituri,

moral, prezenţă şi statut al salariaţilor în raport cu aşteptările lor.

Motivaţia economică şi moral – spirituală

Aceste două tipuri de motivaţie sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate

pentru motivarea personalului firmei.

Motivaţia economică – reprezintă motivaţia realizată prin mijloacele clasice, ce vizează

satisfacerea nevoilor şi aspiraţiilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele motivaţii

utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii,

imputările financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru

săvârşirea de abateri. Pe lângă aceste motivaţii cvasi – permanente în majoritatea firmelor, pentru

motivarea îndeosebi a managerilor şi a specialiştilor se utilizează acordarea de autoturisme de

serviciu sau locuinţe de serviciu.

Motivaţia moral – spirituală – are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de

natură moral – spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi

comportamentele salariaţilor.

38

Un manager poate folosi câteva principii în aplicarea politicii sale de motivare morală:

• Motivaţia se foloseşte prioritar individual, întrucât nu toţi angajaţii au contribuţii care să

merite aprecieri.

• Motivaţia poate fi şi colectivă, dacă se evidenţiază un grup de persoane, în mod

comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate alte grupuri şi antrenate în competiţie.

• Motivaţia este corect să fie diferenţiată, deoarece fiecare salariat are contribuţii diferite

în activitatea grupului, pe de o parte, şi percepe distinct aprecierile celorlalţi.

• Motivaţia trebuie aplicată gradual, în funcţie de rezultatele obţinute de individul căruia i

se aplică, pornindu-se de la priviri încurajatoare, zâmbete scurte, gesturi de la distanţă

sau atingeri pe braţe şi umeri, ajungându-se la exprimările verbale în cadru restrâns sau

lărgit.

• Motivaţia are valoare doar dacă se caracterizează prin oportunitate şi promptitudine,

astfel încât persoana care se urmăreşte a fi recompensată moral să nu piardă interesul

pentru realizări profesionale superioare, ci să recepţioneze mesajul şefului său imediat

ce a atins performanţa.

• Motivaţia se foloseşte în mod continuu, alternându-se componentele sale ori de

câte ori o persoană merită stimulată moral.

Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă

La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relaţiilor

motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional.

Motivaţia intrinsecă – constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi

să obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de

personalitatea sa. Motivaţia intrinsecă este cercetată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările,

percepţiile şi simţămintele sale, pe de o parte, şi conţinutul concret al muncii şi comportamentul

lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte.

Motivaţia extrinsecă – constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi

să obţină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din parte organizaţiei anumite reacţii

formale şi informale, economice şi moral – spirituale care îi vor produce satisfacţii. Motivaţia

39

extrinsecă este o relaţie individ organizaţie, având drept conţinut satisfacerea aşteptărilor

salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vizavi de el, fireşte în raport cu eforturile,

comportamentul şi rezultatele sale.

Motivaţia cognitivă şi afectivă

În funcţie de componenţa personalităţii umane avută în vedere delimităm aceste două

categorii de motivaţie – cognitivă şi afectivă.

Motivaţia cognitivă – are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului,

axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova, de a

opera şi ,,controla’’ mediul în care îşi desfăşoară activitatea.

Motivaţia afectivă – se realizează utilizând în special motivaţiile moral – spirituale.

Mulţumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, etc. au un rol precumpănitor. Nu sunt

excluse nici unele motivaţii formal - economice sau formal – complexe.

3.4. Cele mai cunoscute şi mai utilizate tehnici motivaţionale

Rotaţia posturilor

Rotaţia posturilor presupune schimbarea în mod sistematic a angajaţilor de pe un post pe

altul. De exemplu, un muncitor ar putea fi trimis pe un post diferit în fiecare săptămână, timp de

o lună, iar apoi, în a cincea săptămână să revină pe primul post. Ideea din spatele acestei tehnici

este de a furniza o varietate de job-uri, astfel încât muncitorii să nu fie plictisiţi şi insatisfăcuţi.

Printre companiile care utilizează rotaţia posturilor amintim firma Ford şi Motorola.

Din păcate multe firme nu au reportat succesul aşteptat utilizând tehnică, deoarece,

deseori fiecare post pe care un angajat era atribuit devenea limitat şi plictisitor. Cu toate acestea,

rotaţia posturilor este utilizată foarte mult şi pentru că oferă avantajul suplimentar de a fi un

instrument excelent de a învăţa angajaţii noi deprinderi.

Extinderea postului

40

Dacă rotaţia postului presupune schimbarea angajatului de pe un post pe altul, dar job-

urile nu se modifică, extinderea postului, pe de altă parte, atribuie angajatului mai multe sarcini

în cadrul aceluiaşi post. Deci, această metodă, combină o serie de sarcini într-una singură.

Extinderea postului reprezintă răspunsul la insatisfacţia angajatului referitor la munca prea

simplistă. În schimbul unui singur post, un angajat ar fi responsabil de trei sau patru şi va avea

mai mult timp să le facă. Extinderea postului oferă varietate şi provocare angajatului. Firme care

au experimentat această metodă sunt American Telephone &Telegraph şi I.B.M.

Îmbogăţirea postului

Această tehnică constă în furnizarea muncitorilor atât a mai multor sarcini cât şi a unui

control mai mare asupra modului cum îşi îndeplinit sarcinile. Deci, îmbogăţirea postului elimină

controlul permanent din partea superiorilor dându-le mai multă autoritate. Metoda funcţionează

foarte bine dacă angajaţii caută sarcini provocatoare. Totuşi, nu toţi angajaţii răspund pozitiv

acestei tehnici. Angajaţii trebuie să dorească împlinire personală şi să aibă îndemânările şi

cunoştinţele necesare pentru a-şi îmbogăţi postul. Lipsa încrederii în sine, tema de eşec sau

neîncrederea în tehnicile manageriale nu conduc la îmbogăţirea postului. Companiile care

folosesc această metodă ca şi o alternativă la specializarea postului trebuie să facă faţă unor

cheltuieli, cum ar fi costul recalificării.

IV. MOTIVAREA APLICATĂ A RESURSELOR UMANE ÎN IMM

4.1.Participarea şi motivaţia

Participarea este strâns legată de manifestarea democraţiei, care generează, în mod

obiectiv, un anumit grad de implicare a angajaţilor la diferite activităţi manageriale. Participarea

este procesul de implicare mentală şi emoţională a persoanelor ce alcătuiesc un grup organizat, în

scopul încurajării contribuţiei la realizarea obiectivelor şi la partajarea responsabilităţii pentru

acestea.

Prin intermediul procesului de participare are loc implicarea angajaţilor atât în stabilirea

obiectivelor, cât şi în transpunerea eficientă a acestora în practică.

Atunci când un angajat este implicat în centrul acţiunilor, este foarte puţin probabil ca

acesta să nu cunoască problemele şi soluţiile posibile ale acestora. Consultarea şi implicarea

41

oamenilor în problemele şi acţiunile ce implică locul de muncă reprezintă o modalitate sigură de

motivare a acestora.

Participarea, pe lângă faptul că este un schimb social în ambele sensuri între angajaţi şi

manageri, are o valoare incontestabilă deoarece foloseşte creativitatea oamenilor. Un proces de

participare corect, real, efectiv are efecte pozitive nu numai asupra organizaţiei, ci şi asupra

angajaţilor. Astfel, are loc creşterea competenţei, recunoaşterii, apartenenţei, sentimentului

responsabilităţii şi realizării. În acelaşi timp, succesele şi eşecurile organizaţiei sunt nu numai ale

managerilor, ci ale tuturor. De aceea, trebuie să existe o ordine în procesul participării, o

distribuţie clară a atribuţiilor, principii bine stabilite,etc. Regulile conducerii participative sunt

bine stabilite, avantajoase atât pentru manageri, cât şi pentru angajaţi.

Formele concrete de participare folosite în economiile dezvoltate sunt:

Sistemul managemetului participativ (consultativ) – salariaţii sunt încurajaţi să contribuie

cu idei proprii în vederea luării deciziilor în cadrul organizaţiei.

Managementul democratic – reprezintă o formă avansată a managementului participativ

şi implică crearea şi utilizarea “grupului de consens” (practică a managementului

japonez, reflectată în lucrarea “Teoria Z” a lui William Ouchi).

Comitetele (comisiile) de lucru – au fost create cu scopul soluţionării diferitelor probleme

de serviciu. “Cercurile pentru calitate” sunt cunoscute şi reprezintă grupuri voluntare care

au ca scop găsirea de idei de creştere a productivităţii. Din Japonia, aceste comisii s-au

răspândit şi în SUA şi Europa de Vest.

Programele de sugestii (cutiile de idei) – participarea este de obicei în scris. Acestea sunt

eficiente şi utile dacă se acceptă aproximativ 25% din totalul sugestiilor.

Reprezentarea lucrătorilor în Consiliul Directorilor sau Consiliul de Administraţie –

oferă posibilitatea participării şi supravegherii deciziilor ce îi privesc pe angajaţii de la

baza organizaţiei.

Managementul participativ reprezintă o practică a conducerii moderne. Managementul

participativ poate fi promovat şi poate avea rezultate remarcabile dacă în cadrul organizaţiei se

ţine cont de interesele tuturor membrilor, indiferent de poziţia ierarhica.

Trăsăturile principale ale managementului participativ sunt:2

2 Cornescu, Viorel , Mihăilescu, I, Stanciu, S - Managementul Organizaţiei, Editura All Beck, Bucureşti, 2003,p. 261.

42

caracter multidimensional – participarea vizează toate părţile şi atribuţiile procesului de

conducere, de la previziune la control; urmăreşte obţinerea unor performanţe în plan

economic, tehnic, organizaţional, comercial etc. Toţi membrii organizaţiei trebuie

implicaţi în procesul conducerii, în funcţie de competenţe şi pregătirea profesională.

caracter secvenţial – diviziunea structurală şi profesională atrage şi o segmentare a

atribuţiilor şi responsabilităţilor manageriale.

caracter integrator – managementul participativ se bazează pe integrare şi asigură, în

acelaşi timp, extensia participării. Se are în vedere atât integrarea individuală în

colectivul de muncă şi organizaţie, cât şi integrarea în practica managerială a organizaţiei.

caracter instituţional – participarea se poate realiza numai în organizaţiile care au un

cadru instituţional adecvat (organisme ale conducerii participative, reguli de participare,

metode de promovare a participării) şi un suport legal, care asigură autoritatea necesară şi

buna funcţionare a organismelor instituţionale. Aceste caractere dau participării un aspect

formal, oficial. Participarea formală oferă substanţa managementului participativ şi

asigură manifestarea acestuia ca o formă modernă de management.

caracter informal – participarea informală nu are limitele participării formale în atragerea

membrilor organizaţiei la conducere; ea este de cele mai multe ori spontană, bazată pe

relaţia directă dintre conducere şi subordonaţi, pe climatul de conlucrare existent in

organizaţie şi pe atitudinea receptivă a managerilor la sugestiile subordonaţilor.

Asigurarea funcţionării eficiente a organizaţiei şi implicit, maximizarea profitului (în

cadrul organizaţiilor de tip economic), reprezintă obiectivul principal al oricărui tip de

management. Managementul participativ are ca obiectiv principal promovarea participării la

conducere a angajaţilor de pe toate treptele ierarhice.

4.2.Salarizarea şi motivaţia

Salarizarea reprezintă acea componentă a politicii organizaţiei îndreptată spre asigurarea

actuală şi de perspectivă a drepturilor băneşti cuvenite angajaţilor în conformitate cu contractele

individuale de muncă încheiate corespunzător prevederilor legale.

Baza legislativă a sistemului de salarizare cuprinsă în Codul Muncii, presupune3:

3 http://www.codulmuncii.ro/titlul_4_1.html

43

pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare

persoană are dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea contractului;

salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile şi sporurile la acesta;

salariul de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanţa,

complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, ca pregătire şi competenţa

profesională;

avansurile şi sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obţinute,

condiţiile concrete de munca şi, după caz, vechimea în muncă;

adaosurile şi sporurile la salariul de bază se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se

determină în raport de salariu în măsura în care se prevede prin lege;

salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale;

veniturile sub formă de salarii şi alte drepturi salariale sunt supuse impozitului;

la stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice,

confesionale, de vârstă, sex sau starea materială.

Remuneraţia muncii afectează atât organizaţia, respectiv echilibrul financiar şi social al

acesteia, pe termen lung, cât şi angajaţii (situaţia financiară, satisfacţia şi motivaţia acestora).

Pentru ca un sistem de salarizare să fie eficient şi echilibrat, trebuie să se bazeze pe

echilibrul între raţionalitatea bugetară (nivelul masei salariale), competitivitatea angajaţilor pe

piaţa muncii şi echitatea internă (găsirea unui echilibru între diferitele posturi sau funcţii).

Eficienţa unui sistem de salarizare mai este demonstrată şi de influenţarea percepţiilor şi

convingerilor salariaţilor astfel încât să determine comportamentele dorite.

Salariile se diferenţiază pe baza unor principii, a căror respectare conduce la

durabilitatea acestora:

flexibilitatea – adaptarea salariului la specificul şi calitatea activităţii şi la mediul

economic. Are în vedere componenta variabilă a remuneraţiei, care poate fi colectivă sau

personală.

individualizarea – practicarea unei salarizări în funcţie de calificarea şi meritul personal

al fiecărui angajat, favorizând astfel motivaţia şi revalorizând rolul ierarhiei. Reprezintă o

prelungire a remunerării personale flexibile.

confidenţialitatea – păstrarea secretului cu privire la mărimea salariului primit.

44

salarizarea participativă – participarea angajaţilor la conceperea grilei de salarizare, prin

negocieri cu managerii şi la administrarea manierei de combinare şi acordare a diverselor

forme de recompensare.

echitatea – plata angajaţilor în funcţie de munca şi efortul depus, comparativ cu plata

altor angajaţi ai organizaţiei – echitate internă, sau cu plata angajaţilor altor organizaţii

din aceeaşi ramură – echitate externă.

salariu egal pentru muncă egală – nivelul salariului pentru prestarea aceleiaşi munci, din

punct de vedere calitativ şi cantitativ, trebuie să fie acelaşi pentru toţi angajaţii. Nu se fac

diferenţieri în funcţie de sex, vârstă, rasă, naţionalitate, etc.

Obiectivele strategice ale remuneraţiei vizează atât comportamentele salariaţilor (prin

motivare şi fidelizare), cât şi echilibrul organizaţiei (relaţiile remunerare – contribuţia angajaţilor

şi remunerare – cultura organizaţională).

Salariul reprezintă primul şi cel mai important pas pe care îl face managementul unei

firme în remunerarea angajaţilor săi, deoarece de mărimea acestuia depind dimensiunile

celorlalte recompense directe şi indirecte.

Sistemul de salarizare directă cuprinde salariul tarifar sau de bază (partea principală a

salariului stabilită în raport cu nivelul de calificare, vechimea în muncă, etc.), adaosurile şi

sporurile (cuprind adaosul de acord, sporuri pentru condiţii de muncă, pentru vechime, pentru

ore suplimentare şi altele) şi premiile şi recompensele (acordate pentru stimularea activitaţii).

Recompensele indirecte se oferă în principal pentru timpul nelucrat, dar mai pot lua şi

forma asigurărilor, pensiilor, etc. O prezentare succintă, cu exemple, a categoriilor de

recompense indirecte este vizualizată în tabelul 2.2.

Structura recompenselor indirecte4

Categorii de

recompense

Exemple

Recompense legale

obligatorii (minime)

Securitatea socială, recompensarea şomerilor, protecţia lucrătorilor,

asigurarea de invaliditate.

4 Robert Mathis, Panaite Nica, C. Rusu, Op. Cit., p.237.

45

Recompense privind

pensiile

Fondul de pensii, pensii de urmaş, pensionare la cerere, pensii pentru

incapacitate temporară, primă de pensionare.

Asigurări Asigurare medicală, asigurare de accident, asigurare de viaţă,

asigurare pentru incapacitate de muncă, ajutoare de supravieţuire.

Plata timpului nelucrat Zile libere, concediu de odihnă, concediu medical, aniversări,

satisfacerea stagiului militar, zile pentru alegeri, funeralii, pauza de

prânz, timp pentru curăţenie, timp de deplasare.

Alte recompense Restrângerea activităţii companiei, masă gratuită, plata transportului,

compensaţie la concediu, plata şcolarizării, ajutor reciproc, maşină

de serviciu, servicii legale, consultaţii financiare, facilităţi de

recreere, servicii specifice firmei.

Nivelul salariilor într-o organizaţie depinde de un întreg ansamblu de criterii, care

determină un nivel general al salariului (piaţa muncii, nivelul vieţii, sindicatele, sectorul de

activitate, amplasarea geografică a organizaţiei, legislaţia, mărimea organizaţiei, capacitatea de

plată, nivelul productivităţii, prestigiul organizaţiei) şi respectiv un nivel specific al salariului

(potenţialul şi performanţa angajaţilor, vechimea în muncă, puterea individuală de negociere).

Implementarea în cadrul companiilor a unui sistem de salarizare care să satisfacă atât

nevoile angajaţilor în ceea ce priveşte pachetul salarial, cât şi importanţa postului pentru

organizaţie şi nivelul salarial de pe piaţa muncii, prezintă multiple avantaje atât pentru angajaţi

(motivarea acestora spre depunerea unui efort susţinut în muncă, menţinerea interesului pentru

dezvoltarea profesională, satisfacţia în muncă şi starea de bine la locul de muncă), cât şi pentru

organizaţie (reducerea fluctuaţiei de personal, creşterea productivităţii, atingerea obiectivelor

într-un mod eficient).

4.3.Stimularea morală

Recompensa salarială nu este singura care poate aduce motivarea unui angajat şi

mulţumirea acestuia la locul de muncă. Dincolo de salariu, politica de stimulare morală aduce cu

sine un echilibru mai complex şi surprinde mult mai multe nuanţe decât politica salarială.

46

Un suport important pentru motivarea morală este reprezentat de principiul “întăririi”

comportamentale, concept introdus de către B.F. Skinner.

Ideea de bază de la care porneşte acest model de stimulare morală este aceea că dacă se

doreşte modelarea comportamentului angajaţilor într-o anumită direcţie, cel mai indicat este

introducerea în practica de zi cu zi şi folosirea sistematică a recompenselor morale şi a întăririlor

pentru încurajarea comportamentului dorit.

Conţinutul muncii este aspectul în jurul căruia gravitează principiile politicii de stimulare

morală, în sensul că dacă se asigură o îmbogăţire continuă a acestuia, angajatul va fi atras de

noutatea postului ocupat şi va avea un interes viu pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Prin

îmbogaţirea conţinutului muncii se evită repetarea operaţiilor din cadrul unui post, se înlătură

monotonia şi este stimulată dorinţa de autoperfecţionare a angajatului.

Dimensiunile conţinutului postului se măsoara în termeni de anvergură şi profunzime:

Anvergura se referă la varietatea activităţilor ce pot fi realizate în cadrul postului

respectiv şi reprezintă dimensiunile postului în plan orizontal. Angajaţii pe posturi cu

anvergură sporită vor fi mai stimulaţi decât ceilalţi, deoarece caracterul eterogen al

muncii înlătură monotonia, plictiseala sau stresul şi îi stimulează pe aceştia la competiţie

pentru ocuparea unor posturi şi mai bune.

Profunzimea vizează autonomia de care se bucură ocupantul postului în realizarea

sarcinilor. Un grad extins de libertate şi un control redus din partea şefului asigură o

recunoaştere a calităţilor angajatului de a-şi organiza şi planifica munca într-o manieră

adecvată şi, implicit, un spor în stimularea sa morală.

Atunci când vizează munca propriu-zisă, motivarea morală reprezintă cea mai sigură

sursă de satisfacţie sau insatisfacţie. În cadrul unui colectiv, relaţiile interumane pot conduce la

obţinerea unor rezultate performante dacă managerul sau liderul apreciază pozitiv atmosfera şi

încurajează moral angajaţii.

Un manager se poate folosi de câteva principii în aplicarea politicii de motivare

morală:

motivarea se foloseşte prioritar individual, întrucât nu toţi angajaţii au contribuţii care să

merite aprecieri;

motivarea poate fi şi colectivă, dacă se evidenţiază un grup de angajaţi, în mod

comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate şi antrenate în competiţie şi alte grupuri;

47

motivarea trebuie diferenţiată, deoarece fiecare salariat are contribuţii diferite în

activitatea grupului şi percepe distinct aprecierile celorlalţi;

motivarea trebuie aplicată gradual, în funcţie de rezultatele angajatului căruia i se aplică,

pornindu-se de la priviri încurajatoare, zâmbete scurte, gesturi de la distanţă sau atingeri

pe braţe şi umeri, ajungându-se la exprimări verbale în cadru restrâns sau lărgit;

motivarea are valoare numai dacă se caracterizează prin oportunitate şi promptitudine,

astfel încât angajatul stimulat să nu piardă interesul pentru realizări profesionale

superioare, ci să recepţioneze mesajul superiorului său imediat ce a atins performanţa;

motivarea se foloseste în mod continuu, alternându-se componentele sale ori de câte ori o

persoană merită stimulată moral.

Un manager trebuie să caute şi să aplice acele componente ale motivării morale care duc

la creşterea gradului de satisfacţie intrinsecă a fiecărui angajat. Adaptarea abilităţilor individuale

la caracteristicile postului ocupat reprezintă cea mai sigură modalitate de a răspunde nevoilor şi

aşteptărilor angajaţilor.

V. STUDIU DE CAZ: MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL S.C. ROMVAC S.A.

5.1.Prezentarea companiei Romvac

Actul constitutiv al societăţii „S.C. ROMVAC COMPANY S.A.” cuprinde:

a) FORMA JURIDICĂ:

Forma juridică a societăţii este Societate pe Acţiuni.

b) DENUMIREA SOCIETĂŢII:

Numele societăţii este ROMVAC COMPANY.

SEDIUL SOCIAL: Voluntari, str. Centurii, nr. 7, jud. Ilfov.

c) DURATA SOCIETĂŢII:

Durata de funcţionare a societăţii este nelimitată în timp, cu începere de la data

înmatriculării acesteia la Registrul Comerţului. Numărul şi data înregistrării la Registrul

Comerţului este J23/754/2001. În prezent îşi desfăşoară activitatea de producţie şi vânzare în

Voluntari, îndeplinind cu succes obiectivele stabilite de patronat.

d) OBIECTUL SOCIETĂŢII:

48

Activitatea principală a societăţii constă în fabricarea produselor farmaceutice de bază.

Activitatea companiei Romvac este structurată pe următoarele obiective:

producerea de medicamente şi biopreparate de uz veterinar;

comercializarea produselor proprii şi a celor realizate de terţi, printr-o reţea proprie de

distribuţie;

acordarea asistenţei sanitar-veterinare de înaltă calificare, inclusiv diagnostic de

laborator, la solicitarea unităţilor cu probleme şi a celor care colaborează cu societatea

Romvac.

Romvac Company S.A., producător a peste 230 de vaccinuri şi medicamente pentru toate

speciile de animale, deţinătorul unei ferme pentru creşterea păsărilor SPF - libere de germeni

patogeni specifici - unice în S-E Europei şi al 34 de depozite în toată ţara este cel mai mare

producător şi distribuitor de profil din România.

Apărut iniţial ca LVTA (Laboratorul de virusuri tumorale aviare) care producea vaccinul

contra bolii Marek, acesta a devenit ulterior CCBPAM (Centrul de Cercetări şi Biopreparate

pentru Păsări şi Animale Mici) şi până în 1989 a asigurat toate vaccinurile necesare marilor

avicole, fermelor de iepuri şi caniselor, producând anual zeci de milioane de doze. În decembrie

1990, unitatea s-a desprins de Institutul Pasteur căpătând statutul de persoană juridică: S.C.

Romvac Company S.A. Voluntari.

În 1995 a fost încheiată privatizarea unităţii prin metoda MEBO. Astfel, S.C. Romvac

Company S.A. Voluntari devine o întreprindere cu capital integral privat ai cărei acţionari sunt în

exclusivitate, salariaţii unităţii.

Din 1990, intuind că numărul fermelor avicole se va reduce şi implicit şi necesarul de

vaccinuri, specialiştii companiei au început cercetările pentru lărgirea gamei de produse

biologice care să se adreseze unor specii noi de animale (bovine, suine, ovine), dar şi pentru

începerea producţiei de medicamente. Cu toate că, initial, colectivul companiei Romvac era

compus din 372 de salariaţi, din cauza restructurărilor recente din motive de reducere a

costurilor, în prezent îşi desfăşoară activitatea un număr de 236 de oameni - dintre care 4 doctori

în medicină, 15 cercetători ştiinţifici atestaţi şi 78 de angajaţi cu studii superioare, a reuşit

elaborarea tehnologiilor şi înregistrarea a 71 de produse biologice şi 158 de medicamente.

49

În prezent, cu cele peste 300 de produse înregistrate, un capital social de peste 4.600.000

de lei şi o cifră de afaceri anuală de circa 10.000.000 €, compania Romvac a devenit leader pe

piaţa internă a producătorilor de biologice şi medicamente de uz veterinar.

 

ROMVAC - Acreditat GMP, certificat SMI

În anul 2000, Romvac a obţinut certificarea managementului calităţii ISO 9001 şi

acreditarea după normele NE 45001, certificare reînnoită în anul 2006, ca urmare a reauditării.

În anul 2005, compania Romvac a primit din partea Autorităţii Naţionale Sanitare

Veterinare, confirmarea încadrării în normele de bună practică de producţie (G.M.P.), acreditare

reconfirmată în ianuarie 2007.

De asemenea, compania Romvac a obţinut în anul 2008, certificarea Sistemului de

Management Integrat, care presupune certificarea:

Managementului Calităţii ISO 9001 (certificare obţinută încă din anul 2000);

Sistemului de Management al Mediului ISO 14001;

Sistemului de Sănătate şi Securitate Ocupaţională OHSAS 18001:2004.

Acest sistem integrat de management reprezintă cea mai înaltă certificare care garantează

atât pe plan intern, cât şi pe plan internaţional, renumele companiei Romvac în ceea ce priveşte

realizarea şi furnizarea produselor de cea mai bună calitate la standardele de producţie şi muncă

impuse.

Astfel, Romvac reuşeşte cu succes să satisfacă nevoile şi cerinţele tuturor clienţilor şi

colaboratorilor şi să respecte, în acelaşi timp, prevederile legale în domeniu.

Producţia de medicamente reprezintă sectorul cel mai dinamic, având o pondere de

peste 70% din valoarea producţiei de marfă a companiei. Aceasta este constituită dintr-o gamă

bine echilibrată de produse realizate exclusiv prin cercetare proprie şi care acoperă integral

cerinţele pieţei, oferite la un raport optim calitate/preţ.

Producţia de bio-preparate a fost permanent diversificată şi adaptată pentru a răspunde

noilor cerinţe formulate ca urmare a înlocuirii marilor complexe cu fermele de dimensiuni mici şi

mijlocii, precum şi pentru a fi în concordanţă cu reglementările UE din domeniu.

Strategia de dezvoltare Romvac se realizează pe baza cercetărilor proprii, efectuate atât

de personalul companiei, cât şi de către cadre universitare de prestigiu din facultăţile de medicină

50

veterinară din ţară şi este susţinută prin eforturi financiare importante, deoarece pentru

domeniului dezvoltării, Romvac a alocat peste 10 % din cifra de afaceri. Ca urmare a acestui

fapt, în perioada 1990-2009 producţia de medicamente şi de preparate biologice de uz veterinar

s-a diversificat de la an la an. Astfel, dacă în anul 1990 compania era producător exclusiv de

vaccinuri pentru păsări şi animale mici, în anul 2009, realizează aproximativ 230 de

medicamente şi bio-preparate pentru toate speciile de animale.

Din 2007, Romvac a renunţat la utilizarea unor materii prime care pot fi periculoase

pentru om. În prezent, toate principiile active utilizate de companie sunt indicate de CE ca fiind

sigure pentru om.

Principala preocupare a companiei Romvac constă în satisfacerea integrală a solicitărilor

şi necesităţilor clienţilor într-un sistem interactiv.

În acest scop, a fost înfiinţat un departament de asistenţă tehnică şi de diagnostic, în care

îşi desfăşoară activitatea 10 salariaţi, din care 2 cu studii superioare, pentru a veni în sprijinul

crescătorilor de animale care se confruntă cu probleme deosebite în activitatea de producţie.  

Activitatea de comercializare prin intermediul unităţilor Romvac este actualmente

structurată pe 34 de depozite judeţene şi 7 dealeri autorizaţi, acoperind întreg teritoriul ţării.

În prezent, se comercializează prin reţeaua proprie de distribuţie aproximativ 1.000 de

produse de uz veterinar şi fitosanitar. Gama de produse comercializate de Romvac cunoaşte o

continuă diversificare, ce vizează adaptarea la cerinţele pieţei şi modernizarea permanentă a

reţelei de asistenţă sanitar-veterinară.

5.2. Politica in domeniul calităţii, mediului, sănătăţii si securităţii în muncă

S.C. Romvac Company S.A., având ca domeniu de activitate: cercetarea-dezvoltarea,

producţia şi comercializarea de produse medicinale veterinare, îşi bazează politica managerială

pe satisfacerea într-un grad cât mai înalt a cerinţelor explicite şi implicite ale clienţilor interni şi

externi prin îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor oferite, în condiţiile

perfecţionării permanente a eficacităţii proceselor şi performanţelor de mediu şi de sănătate şi

securitate în muncă.

  Pentru susţinerea acestei politici, Romvac si-a propus următoarele obiective:

menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a Sistemului de Management Integrat;

51

modernizarea capacităţilor de producţie şi realizare a validărilor pentru echipamente şi

procese în vederea conformării cu cerinţele aplicabile produselor fabricate/proceselor

desfăşurate, optimizării activităţii şi a consumului energetic;

reducerea pierderilor la materii prime şi a ponderii produselor neconforme;

monitorizarea continuă a satisfacţiei clienţilor în vederea îmbunătăţirii calităţii produselor

fabricate şi a serviciilor oferite;

menţinerea şi extinderea segmentelor de piaţă internă şi externă prin sporirea

competitivităţii, calităţii şi diversităţii produselor, eficientizarea politicii de marketing şi

implementarea comerţului electronic;

creşterea eficienţei activităţii de înregistrare/reînregistrare a produselor atât în România

cât şi în alte ţări prin întocmirea mai rapidă a documentaţiei necesare în conformitate cu

cerinţele de reglementare europene (EMEA);

îmbunătăţirea continuă a eficacităţii proceselor şi performanţei de mediu, prin:

adoptarea măsurilor de prevenire a poluării;

reducerea consumului energetic specific;

reducerea cantităţii de deşeuri generate şi conştientizarea salariaţilor privind modul de

gestionare a acestora.

îmbunătăţirea continuă a grijii faţă de sănătatea angajaţilor prin asigurarea unui mediu de

lucru adecvat, a hainelor şi materialelor de protecţie şi a instruirilor privind securitatea în

muncă şi situaţiile de urgenţă;

îmbunătăţirea continuă a performanţelor individuale prin instruirea, motivarea,

încurajarea comunicării şi implicarea activă a întregului personal.

Asigurarea mijloacelor şi resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor propuse este

responsabilitatea managementului la cel mai înalt nivel. Acesta se angajează în îmbunătăţirea

continuă a sistemului de management integrat, bazându-se pe competenţa, responsabilitatea şi

implicarea tuturor angajaţilor pentru îndeplinirea obiectivelor fixate.

5.3. Organizare

Compania Romvac este administrată de Consiliul de Administraţie, ales pe o perioadă de

4 ani de Adunarea Generală a Acţionarilor (organul de conducere al societăţii care decide asupra

activităţii acesteia şi asigură politica economică şi comercială în cadrul Romvac). Consiliul de

52

Administraţie este condus de către preşedintele Adunării Generale a Acţionarilor (formată din 3

cenzori), care este şi directorul general al societăţii. Acesta deţine funcţii de conducere în cadrul

societăţii, atribute de coordonare, organizare, dispoziţie, comandă şi control.

Adunările generale pot fi ordinare sau extraordinare. La aceste şedinţe se dezbat

probleme privitoare la raporturile de muncă cu personalul societăţii.

Adunarea Generală are următoarele atribuţii:

aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi;

numeşte directorii, le stabileşte atribuţiile şi îi revocă;

aprobă şi modifică programele de activitate şi bugetul societăţii;

alege şi eliberează din funcţii pe membrii Consiliului de Administraţie;

stabileşte competenţe şi răspunderi pentru Consiliul de Administraţie conform statutului

şi legii.

Consiliul de Administraţie, ales de Adunarea Generală a Acţionarilor, se întruneşte

obligatoriu cel puţin o dată pe lună.

Consiliul de Administraţie are în principal următoarele atribuţii:

aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi potrivit competenţelor acordate;

hotărăşte cu privire la angajările şi concedierile personalului societăţii, în cadrul schemei

de personal aprobată de Adunarea Generală;

stabileşte îndatoririle şi împuternicirile personalului societăţii pe compartimente;

stabileşte tactica şi strategia de marketing, de cercetare şi dezvoltare, de asigurare a

calităţii;

decide şi rezolvă alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.

Gestiunea societăţii este controlată de acţionari şi de comisia de cenzori, formată din 3

membrii, care sunt asociaţi cu excepţia cenzorilor contabili. Comisia de cenzori verifică

gospodărirea fondurilor fixe şi a mijloacelor circulante, registrele de evidenţă contabilă şi

informează Consiliul de Administraţie asupra neregulilor constatate.

Nivelul salariilor pentru personalul societăţii, pe categorii de funcţii, se stabileşte şi

poate fi modificat de managementul executiv în funcţie de studii şi munca efectiv prestată, cu

respectarea limitei minime de salarizare prevăzută de lege.

53

Plata salariilor, impozitelor pe acestea şi a cotei de asigurări sociale se face potrivit

legii. Drepturile şi obligaţiile personalului societăţii sunt stabilite de către Consiliul de

Administraţie sau de către directorul general al Romvac S.A.

Atribuţiile personalului muncitor şi a conducerii societăţii comerciale se desfăşoară

conform Organigramei de funcţionare, prezentată în imaginea 1, la Anexe.

Managementul executiv stabileşte şi dezvoltă politica şi strategia, are autoritatea

necesară luării tuturor deciziilor pentru realizarea produselor conform cerinţelor, stabileşte

obiectivele calităţii pentru activitatea comercială si de marketing în concordanţă cu politica şi

obiectivele calităţii privind în principal următoarele:

aprovizionarea cu materii prime şi materiale la termenele necesare respectării condiţiilor

contractuale cu clienţii;

organizează şi conduce activitatea sectorului de marketing şi comercial în scopul

îndeplinirii obiectivelor calităţii;

iniţiază acţiuni de prevenire a neconformităţilor, iniţiază acţiuni corective, verifică

implementarea soluţiilor stabilite referitoare la calitate în sectorul marketing şi comercial.

Departamentul de Producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de

servire prin care se realizează obiectivele în domeniul fabricării produselor si are următoarele

atributii:

se ocupă de achiziţionarea si aprovizionarea cu materii prime, producerea şi distribuţia

bunurilor;

stabileşte nivelul producţiei pe baza previziunilor realizate de departamentul de

marketing;

stabileşte normele de calitate a produselor şi controlează calitatea acestora.

Departamentul de Vânzări:

se ocupă de activităţile de vânzare;

dezvoltă relaţiile cu clienţii si colaboratorii;

stabileşte contacte cu punctele de desfacere.

54

Departamentul de Finanţe-Contabilitate:

determină obiectivele financiare pe termen scurt, mediu şi lung;

analizează perspectivele financiare ale proiectelor dezvoltate de companie;

implementează politica de control finaciar;

întocmeşte rapoartele financiare;

asigură concordanţa rapoartelor financiare cu standardele de contabilitate;

întocmeşte analiza financiară pentru fiecare ramură de activitate.

Departamentul de Resurse Umane:

stabileşte necesarul de personal şi cererea netă;

dezvoltă campanii de recrutare, promovare şi motivare a personalului;

depistează şi dezvoltă aptitudinile angajaţilor, initiaza cursuri si sesiuni de pregătire;

dezvoltă politica acordării de beneficii si de control periodic al performantelor

angajatilor.

Departamentul de Cercetare şi Dezvoltare:

Strategia de dezvoltare Romvac se realizează pe baza cercetărilor proprii, efectuate atât

de personalul companiei, cât şi de către cadre universitare de prestigiu din facultăţile de medicină

veterinară din ţară şi este susţinută prin eforturi financiare importante.

Specialiştii companiei Romvac sustin cercetări pentru lărgirea gamei de produse

biologice, dar şi pentru producţia de medicamente. Astfel, colectivul companiei a reuşit

elaborarea tehnologiilor şi înregistrarea a 71 de produse biologice şi 158 de medicamente.

Cercetările susţinute de Romvac au ca principale obiective:

crearea de noi produse şi îmbunătăţirea celor deja existente;

eficientizarea procesului de producţie pentru sporirea productivităţii;

îmbunătăţirea continuă a eficacităţii proceselor şi performanţei de mediu prin adoptarea

măsurilor de prevenire a poluării, reducerea consumului energetic specific si reducerea

cantităţii de deşeuri generate.

Departamentul de Marketing:

dezvoltă brandul Romvac în România;

55

stabileşte, implementează şi dezvoltă campaniile publicitare (de promovare),

elaborează cercetări de piaţă şi previziuni cu privire la poziţia companiei pe piaţa ţintă,

testează impactul noilor produse pe piaţa românească.

5.4. Analiza structurii personalului

Datorită potenţialului său uman şi material, care satisface în cea mai mare parte cerinţele

actuale şi de perspectivă, compania Romvac este în măsură să satisfacă exigenţele oricărei

clientele.

În toate domeniile de activitate, compania dispune de personal bine pregătit cu o mare

capacitate de inovare, atât specialişti, cât şi muncitori, care dacă va fi dirijat pentru îndeplinirea

unor obiective strategice clare privind produsele, tehnologiile, consumurile de resurse, poate să

aducă o contribuţie importantă la creşterea de ansamblu a eficienţei activităţii companiei.

Capacitatea de schimbare şi inovare este un factor ce favorizează potenţialul

întreprinderii. Acest lucru este demonstrat de curajul de a angaja investiţii importante în

tehnologii noi, care pot fi apreciate de pe acum ca reprezentând viitorul întreprinderii. Datorită

unui efort financiar de peste 3.000.000 $ efectuat în ultimii 2 ani, s-a putut realiza perfecţionarea

tehnologiilor de producţie, a procedurilor de preparare şi control, concomitent cu modernizarea şi

dezvoltarea bazei materiale.

Organizarea activităţii în cadrul Romvac S.A. se face prin:

stabilirea unei structuri organizatorice raţionale;

repartizarea tuturor salariaţilor pe locuri de muncă, cu precizarea atribuţiilor şi

răspunderilor;

elaborarea de norme de muncă fundamentale din punct de vedere tehnic;

exercitarea controlului asupra modului de îndeplinire a obligaţiilor de serviciu de către

salariaţi.

Societatea dispune în prezent de un număr de 236 salariaţi. Ponderea cea mai mare a

personalului revine muncitorilor datorită faptului că funcţia de producţie este de o mare

importanţă.

56

Pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare

salariat are dreptul la un salariu în bani. În vederea stabilirii drepturilor ce decurg din contractul

individual de muncă, salariaţii sunt clasificaţi în funcţie de conţinutul activităţii şi cerinţele

postului astfel:

Muncitori:

Calificaţi;

Necalificaţi.

Funcţiile de conducere şi execuţie:

Funcţiile de execuţie:

cu pregătire liceală sau post liceală – pentru activităţi administrative (dactilograf,

funcţionar, etc.);

cu pregătiri superioare de subingineri şi altele similare;

de pregătire superioară.

Funcţii de conducere ale compartimentelor funcţionale de producţie, cercetare şi

altele similare (şef serviciu, şef birou, director tehnic, etc.).

Funcţii de conducere la S.C. (director general, director economic, director tehnic

etc.).

5.5. Organizarea muncii şi salarizarea

Conducerea societăţii comerciale Romvac asigură organizarea raţională a muncii pentru

fiecare post. Pe această bază se stabilesc răspunderi sub formă de norme de muncă.

Normarea muncii reprezintă complexul de activităţi, inclusiv cele de măsurare a muncii,

prin care se stabileşte cantitatea de muncă necesară – exprimată de obicei prin timpul de muncă –

pentru executarea unor lucrări, prestări de servicii sau îndeplinirea unor funcţii în condiţii

tehnico-organizatorice stabilite.

Normele de muncă pot fi: norme de timp, norme de producţie, norme de personal,

însoţite de descrierea atribuţiilor şi a zonei de deservire menite să asigure utilizarea integrală şi

eficientă a timpului de lucru. Normele de muncă sunt astfel stabilite încât să asigure un ritm

normal de lucru.

În funcţie de formele de organizare a muncii se pot aplica următoarele forme de

salarizare:

57

în acord direct – salariile se acorda în funcţie de unităţile executate şi de tarifele pe

unitatea produsa. Personalul muncitor direct productiv poate fi salarizat în acord direct

individual sau colectiv. Salariul realizat este determinat prin înmulţirea cantităţii

(numărului) de produse realizate, cu tariful de manoperă al operaţiei (operaţiilor)

efectuate;

în regie – salariul de bază lunar se acordă în funcţie de timpul efectiv lucrat la realizarea

sarcinilor sau atribuţiilor de serviciu. La muncitori, sarcinile de serviciu se exprimă sub

formă de atribuţii concrete. Pentru personalul de conducere şi execuţie TESA, sarcinile

de serviciu, atribuţiile şi răspunderile se stabilesc concret pentru fiecare post şi pentru

fiecare executant în parte. Salariul se obţine înmulţind orele efectiv lucrate cu salariul

orar stabilit..

Salariile pot fi negociate diferit în funcţie de complexitatea activităţilor şi importanţa lor.

Personalul auxiliar şi personalul TESA este salarizat în regie, sarcinile de serviciu şi

atribuţiile fiecărui salariat fiind precis stabilite prin Fişa Postului şi contractul individual de

muncă. Stabilirea modului de salarizare pentru celelalte categorii de salariaţi (alţii decât cei

direct productivi) în cadrul secţiei, se face de către şefii de secţie în concordanţă cu felul şi

ponderea activităţilor desfăşurate.

Toate drepturile băneşti cuvenite salariaţilor se plătesc înaintea oricăror obligaţii băneşti

ale societăţii comerciale.

Concediile de odihnă şi cele medicale se plătesc conform legislaţiei în vigoare.

Sporurile pentru condiţii deosebite de muncă sunt calculate la salariile de bază.

Sporurile pentru vechime în muncă se calculează la total vechime şi continuitate în

muncă.

Adaosul la salariile de bază poate lua forma plusului de acord, a premiilor acordate din

fondul de salarii sau a cotei parte din profitul net.

Munca prestată suplimentar în zilele de repaus sau sărbătorile legale şi religioase, peste

durata normală a zilei de lucru se va plăti cu un spor suplimentar de 50%.

La nivelul societăţii, sistemul şi modul de salarizare sunt negociate şi cuprinse în

contractul colectiv de muncă.

58

Pentru reglementarea muncii şi disciplinei în cadrul societăţii comerciale s-a elaborat

Regulamentul de Ordine Interioară care se aplică tuturor angajaţilor societăţii, elevilor şi

studenţilor aflaţi în practică, delegaţilor şi angajaţilor altor unităţi.

5.6. Analiza nivelului motivării personalului

Motivaţia constă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu

realizarea obiectivelor şi strategiilor organizaţiei.

Mulţi manageri consideră că se poate realiza o creştere a productivităţii în urma

investiţiilor în sisteme informaţionale sau modernizarea proceselor de producţie, cu toate acestea,

managerul general al Romvac S.A. susţine că în companie resursa cea mai importantă o

reprezintă oamenii iar conducerea şi motivarea acestor oameni face diferenţa între mediocritate şi

excelenţă.

Firma dispune de numeroase strategii de motivare a angajaţilor, de implicare a

acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creşterea satisfacţiei personale şi

profesionale, cât şi creşterea productivităţii. Motivaţia se raportează la acţiune, vizând rezultate

în plan comportamental, astfel că, atâta timp cât angajaţii consideră creşterea productivităţii o

oportunitate de obţinere a recompenselor, mai mult ca sigur ei vor muncii să realizeze acest

obiectiv.

Recompensele băneşti constituie un stimulent puternic, de aceea la stabilirea sistemelor

de plată trebuie să se ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivaţiei angajaţilor.

Deşi salariul reprezintă principala formă de motivare a personalului, Romvac mai acordă

şi prime pentru zilele de sărbătoare (Paşte, Crăciun, Ziua Femeii, Ziua Copilului, etc.) sau pentru

salariaţii cu merite deosebite, dividende anual. Aceste beneficii aduc o satisfacţie în plus în

rândul salariaţilor.

O altă formă de motivare a personalului o reprezintă sporirea gradului de implicare a

angajaţilor din diferite compartimente în luarea deciziilor ce ţin de activitatea lor.

O altă formă a motivaţiei morale o reprezintă menţinerea unei relaţii deschise şi

flexibile cu angajaţii din partea managerului.

59

CONCLUZII, PROPUNERI, SUGESTII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE

BIBLIOGRAFIE

Bonciu, Catalina - Curs universitar, 2009

Borza A. - ,,Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii’’, Ed. Risoprint, Cluj –Napoca, 1996

Bucureanu, Mirela – Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Ed. Universitaţii din Oradea,2003

Cornescu, Viorel , Mihăilescu, I, Stanciu, S - Managementul Organizaţiei, Editura All Beck, Bucureşti, 2003

Lefter, Viorel, Deaconu, Alecxandrina - “Managementul Resurselor Umane. Teorie şi practică”,

Editura Economică, Bucureşti, 2008

Manolescu, Aurel - ,,Managementul resurselor umane’’, Ed. R.A.I., Bucureşti, 1998

Mathis, Robert L. , Panaite, C. Nica, Rusu, Costache - ,,Managementul resurselor umane’’, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

Megginson, Leon – Succesful Small Bussiness Management, Harper Collins Publishers, 1986

Nicolescu, O. , Verboncu, I. - ,,Management’’, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

Novac, Emilian - ,,Managementul resurselor umane’’, Ed. Mirton Timişoara, 1998

Rusu, C - ,,Managementul afacerilor mici şi mijlocii’’, Ed. Logos, Chişinău, 1993

Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE

http://oeconomica.org.ro/files/pdf/16.pdf

http://www.codulmuncii.ro/titlul_4_1.html

60

ANEXE

Anexa 1

61

62