UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI

PROIECT Evaluarea performanțelor și dezvoltarea resurselor umane

FORMAREA, PREGĂTIREA ȘI PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE

- Studiu de caz -

AUTOR:...........................

BUCUREȘTI2014

CUPRINS

Introducere

I. Formarea, pregătirea și perfecționarea resurselor umane: de la teorie la practică

1. Concepte privind formarea şi pregătirea profesională

2. Etapele procesului de formare profesională

3. Metode de pregătire profesională

4. Forme de stimulare a perfecționării profesionale

II. Studiu de caz. Formarea, pregătirea și perfecționarea resurselor umane în cadrul

Dedeman

1. Prezentarea companiei. Scurt istoric

2. Analiza resurselor umane în cadrul Dedeman

3. Procesul de formare, pregătire și perfecționare a agenților de vânzări Dedeman

Concluzii

Bibliografie

1

INTRODUCERE

Dezvoltarea resurselor umane reprezintă un proces complex ce este abordat atât la nivel

naţional, cât şi internaţional. Existenta unor angajati care nu mai reusesc sa tina pasul, pe plan

profesional cu mutatiile care au loc in modul de desfasurare a activitatilor din economia

moderna, reprezinta in prezent o problema care preocupa tot mai multe firme. Tot mai dese sunt

cazurile in care salariatii considerati ani de-a randul ca eficienti pe posturile lor,isi indeplinesc cu

tot mai mare dificultate responsabilitatile, iar performantele lor sunt tot mai reduse.

În firmele românești se mai vehiculează încă o serie de concepții referitoare la formarea

și perfecționarea personalului. Conform unor astfel de concepții, orice formare și perfecționare

este bună și poate să rezolve multe din problemele organizației. Toți salariații trebuie implicați,

în mod egal, în activitatea de pregătire profesională.

Astfel, prin lucrarea de față, mi-am propus să prezint, într-un mod argumentat, bazat pe

conceptualizări teoretice și fundamentări practice, diferite aspecte referitoare la acest subiect de

actualitate, extrem de important, formarea, pregătirea și perfecționarea resurselor umane, și să

încerc să ofer răspuns la o serie de întrebări deosebit de relevante:

1. Ce presupune formarea, pregătirea și perfecționarea resurselor umane?

2. Care sunt etapele procesului de formare profesională?

3. Care sunt cele mai eficiente metode de pregătire profesională?

4. Care este locul pe care perfecționarea resurselor umane îl joacă în politica de HR?

Lucrarea prezentă pornește de la aspectele teoretice care contribuie la înțelegerea

conceptelor referitoare la formarea, pregătirea și perfecționarea resurselor umane, se continuă cu

prezentarea Dedeman și a particularităților referitoarea la formarea, pregătirea și perfecționarea

resurselor umane în cadrul acestei companii și se încheie cu expunerea celor mai eficiente

modalități de formare, pregătire și perfecționare a resurselor umane, aplicate companiei

Dedeman și, prin extrapolare, organizațiilor din indurstria de retail românești, în general.

2

PARTEA I. FORMAREA, PREGĂTIREA ȘI PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE: DE LA TEORIE LA PRACTICĂ

1. Concepte privind formarea şi pregătirea profesională

Sistemul românesc de formare profesională continuă este proiectat şi organizat în funcţie

de un cadru legislativ specific, a cărui analiză constituie premisa unei eficiente abordări a

diferitelor aspecte ale formării continue şi a propunerii unor eventuale recomandări în domeniu.

În trecut se obișnuia ca tinerii care dobândeau o profesie, pe baza cunoştinţelor obţinute

în timpul școlii, să o exercite pe toată durata vieţii, dar în zilele noastre cunoştinţele se perimează

foarte rapid. În perioada actuală de schimbări majore și rapide prin care trece România, este

necesar ca formarea şi perfecţionarea să devină un proces continuu şi organizat care să ţină

seama atât de schimbările care au loc în trecerea spre economia de piaţă, cât şi de schimbările ce

pot fi anticipate.

În condiţiile în care inovaţiile modifică tehnologia şi managementul de la o zi la alta,

companiile şi societăţile comerciale se văd obligate să-şi reconsidere permanent politica de

resurse umane şi semnificația valorii muncii. Astfel, formarea şi perfecţionarea salariaţilor a

devenit o cerinţă obligatorie a perioadei în care trăim deoarece nici o firmă nu poate obține

rezultate comparabile cu cele de pe plan mondial dacă nu-şi va instrui permanent angajaţii,

asigurând în acelaşi timp lucrul în echipă, întărirea relaţiilor dintre angajaţi, comunicarea internă,

și antrenarea angajaţilor în dezvoltarea instituţiei la care lucrează.

Formarea şi perfecţionarea se întrepătrund, uneori fiind dificil de apreciat dacă anumite

activităţi sunt de formare sau de perfecţionare. Astfel, putem identifica mai multe deosebiri între

formarea şi perfecţionarea profesională:

Formarea profesională se referă la:

- calificarea iniţială

- însuşirea unei noi meserii - însuşirea de către lucrători deja calificaţi într-un anumit domeniu a

unor noi cunoştinţe, priceperi şi deprinderi de muncă, recunoscute ca fiind parte din conţinutul

meseriei.

Perfectionarea profesională se referă la:

- policalificare

- recalificare. Sursa: Mathis et al., 1997, p.124.

3

Astfel, în încercarea de a defini aceste concepte, putem spune că formarea profesională

reprezintă ”un ansamblu logic şi sistematic de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice

acumulate prin pregătire profesională, supuse procesului de extindere şi înnoire permanentă prin

perfecţionarea pregătirii profesionale, cunoştinţe şi deprinderi necesare pentru a exercita o

anumită profesiune” (Fleșeriu, A, Managementul Resurselor Umane, Ed. Cartimpex, Cluj, 2003).

Aceasta presupune “un proces sistematic de schimbare a comportamentului, cunoştinţelor şi

motivaţiei angajaţilor existenţi în scopul îmbunătăţirii echilibrului între caracteristicile

angajatului şi cerinţele locului de muncă“ (I.O. Pânişoară, G. Pânişoară, Managementul

resurselor umane,. Editura Polirom, Iaşi, 2005). În același timp, formarea profesională urmăreşte

dezvoltarea unor capacităţi noi, incluzând calificarea profesională, perfecţionarea, specializarea,

formarea prin experienţă şi informarea profesională.

Pe de altă parte, perfecţionarea profesională este ”procesul de transformare a

“materialului”pe care îl reprezintă omul, iar rezultatul prestaţiei oferite, prin acest proces, este

forţa de muncă, aptitudinile fizice şi intelectuale “prelucrate” în materialul nativ, capacitatea de

muncă la un anumit nivel de calificare” (Câmpeanu-Sonea,E.; Osoian, C.L., Managementul

resursei umane. Recrutarea, selecţia şi dezvoltarea profesională, Ed. Presa Universitară Clujană,

Cluj-Napoca, 2004). Perfecționarea profesională poate fi considerată ca un stadiu al formării,

care constă în acumularea cunostinţelor referitoare la profesia de bază. Ea vizează îmbunătăţirea

capacităţii existente și are are în vedere, de obicei, un rezultat concretizat într-o meserie cu o

anumită utilitate. Dar pentru a ajunge aici este absolut necesar un proces complex şi îndelungat,

care începe cu educaţia în familie a noilor-născuţi, continuă şi se împleteşte cu educaţia şcolară

elementară, gimnazială şi liceală. Procesul educaţional nu se încheie niciodată, iar startul

procesului de pregătire pentru o meserie anumită este foarte greu de precizat ca moment în timp.

Începerea învăţării unei meserii se bazează pe mai multe considerente:

- orice meserie necesită anumite aptitudini ce pot fi depistate și care evoluează în timp, se

conturează în jurul vârstei de 13 ani; dar nu există o limită clară a momentului în care aceste

aptitudini se pot manifesta (ex.: talentul pentru muzica poate fi manifestat la 4-5 ani, abilitatea

de-a lucra cu cifrele se depistează de la 7-8 ani sau chiar mai curând, pregătirea pentru dans

clasic sau gimnastica ritmică începe pe la 6 ani, etc.); cei mai mulţi tineri dotaţi pentru un anumit

gen de activitate, încep să “practice” meseria respectivă, imitând persoane din preajmă sau

remarcându-se de timpuriu în cadrul unor activităţi şcolare;

4

- educaţia şcolară, chiar dacă nu are ca obiectiv un profil profesional concret, contribuie

la dezvoltarea inteligenţei cu caracter global, la capacitatea omului de-a se orienta, de-a se adapta

şi de a se integra în mediul social economic; procesul este util pentru practicarea şi, mai ales,

pentru învăţarea oricărei meserii.

- în orice meserie este utilă cultura generală şi este dovedit că un absolvent de liceu poate

fi cu uşurinţă “adaptat” la un anumit domeniu de pregătire, poate fi recalificat sau policalificat,

mult mai uşor decât un absolvent de gimnaziu sau de şcoală profesională.

2. Etapele procesului de formare profesională

Principalele etape ale organizării şi desfăşurării activităţilor de formare profesională în

cadrul organizațiilor sunt următoarele:

1. Stabilirea necesarului de formare profesională;

2. Întocmirea şi aprobarea Planului anual de formare profesională;

3. Stabilirea resurselor umane şi materiale implicate în fiecare activitate de formare

profesională (grupul ţintă, formatorii, locul de desfăşurare, perioada etc.);

4. Desfăşurarea propriu-zisă a activităţii de formare profesională;

5. Evaluarea rezultatelor activităţii;

6. Stabilirea măsurilor de îmbunătăţire a acestei activităţi.

Strategia de formare profesională este elaborată şi se înscrie în cadrul mai larg al politicii

de resurse umane, elaborată de fiecare companie în parte. În acest mod sunt respectate direcţiile

prioritare de dezvoltare în carieră, în scopul formării unui corp profesionist de angajați la nivelul

fiecării organizații.

3. Metode de pregătire profesională

Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire, în urma căruia

participanţii dobândesc noi cunoştinţe teoretice şi practice, necesare desfăşurării în bune condiţii

a activităţii.

Între obiectivele pregătirii profesionale se înscriu următoarele:

perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor;

executarea unor lucrări specifice;

rezolvarea unor sarcini noi;

5

îmbunatăţirea capacităţii de comunicare;

adaptabilitatea la schimbări.

Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru întreprinzători

parcurgerea următoarelor etape:

definirea obiectivelor companiei, per ansamblu şi per salariat;

stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile în

mod eficient;

stabilirea metodelor de pregătire, a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea

resurselor disponibile;

elaborarea programului de pregătire profesională.

Principalele metode de pregatire profesională întâlnite cel mai des în cadrul companiilor

sunt:

pregătirea profesională la locul de muncă;

participarea angajatilor la elaborarea de proiecte;

participarea la traininguri externe;

participarea în grupuri eterogene de muncă etc.

Firește, orice program de pregătire profesională include și o serie de costuri. Costurile

unui program de training depind o serie de factori:

tipul trainingului;

locaţie;

numărul de participanţi;

durata;

reputaţia companiei furnizoare;

numărul şi expertiza trainerilor;

calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite în implementarea proiectului etc.;

costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pâna la câteva

mii.

Însă procesul de pregătire profesională are și numeroase beneficii. Beneficiile pregătirii

profesionale sunt:

practici manageriale îmbunătăţite;

reducerea erorilor din procesul intern al companiei;

6

reducerea numărului de clienţi nemultumiţi/pierduţi;

creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor;

creşterea vânzărilor;

ritm de lucru optimizat;

reducerea costurilor de recrutare.

Pregătirea unui program de pregătire profesională trebuie să aibă în vedere o serie de

întrebări. Întrebări utile privind nevoia de instruire la nivelul companiei ar putea fi:

1.Este nevoie reală de această investiţie?

2. Ce categorii de angajaţi au nevoie de instruire?

3. Care sunt costurile de instruire per persoană, dar per grup?

4. Care sunt indicatorii de succes ai procesului de instruire (calitativ şi cantitativ)?

5. Care sunt avantajele directe ale instruirii asupra activităţii companiei?

6. Cum va influenta acest training fidelitatea angajatilor?

7. În ce măsura poate fi replicată această experienţă la nivelul organizaţiei?

Pregătirea profesională urmată de o dezvoltare profesională continuă trebuie să constituie

o prioritate atât pentru organizaţie, cât şi pentru salariat, din dorinţă comună de a face

performanţă. Pregătirea profesională este un proces de instruire pe parcursul căruia participanţii

dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente. Spre

deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, având drept

obiectiv însuşirea cunoştinţelor utile, atât în raport cu poziţia actuală, cât şi cu cea viitoare.

Existenţa unor angajaţi care nu mai reuşesc să ţină pasul, pe plan profesional, cu mutaţiile care

au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din economia modernă reprezintă o problemă care

preocupa tot mai multe firme. Tot mai frecvenţe sunt cazurile în care salariaţi consideraţi ani la

rând că eficienţi pe posturile lor îşi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilităţile, iar

performanţele lor sunt tot mai reduse.

4. Forme de stimulare a perfecționării profesionale

Oamenii învaţă în diferite perioade ale vieţii şi activităţii lor profesionale, fiind capabili

să aplice în mod diferit ceea ce învaţă. Abilitatea de a învăţa trebuie să fie însoţită de motivaţia

sau intenţia de a învăţa. Motivaţia de a învăţa este în legătură cu: importanţa funcţiei pentru

individ; importanţa cunoştinţelor şi a deprinderilor care trebuiesc învăţate; cum va ajuta pe

7

individ cunoştinţele şi deprinderile ce trebuiesc învăţate; ce reprezintă învăţarea pentru individ şi

altele.

Disponibilitatea individului pentru învăţare este în legătură cu importanţa informaţiilor

profesionale pentru el, precum şi îndeplinirea unor astfel de obiective cum sunt: împlinire

profesională, avansare, autoritate, influenţa colegilor de muncă, creativitate, curiozitate, frica de

eşec, recunoaştere şi statut profesional, responsabilitate şi altele.

Pentru a stimula pregătirea profesională a angajaţilor, firmele pot aplica diverse forme de

motivare:

- Motivarea intrinsecă rezultă din angajarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea

cunoştinţelor

- Motivaţia extrinsecă este rezultatul unor recompense şi penalizări exterioare cum ar fi

mărirea sau reducerea salariului. Cu cât motivaţia angajatului este mai puternică, cu atât apare un

grad mai ridicat de asimilare a cunoştinţelor. Motivaţia de a studia este determinată de răspunsul

la o serie de întrebări, cum ar fi: Cât de important este să acumulez aceste cunostinte?; Dacă le

învăţ, mă vor ajuta?; Ce va însemna aceasta pentru mine? Motivarea pozitivă se realizează atunci

când angajatul primeste recompensa dorită. Dacă un executant respectă cu stricteţe disciplina

tehnologică şi disciplina muncii, el poate primi drept recompensă o primă, deci o motivare

pozitivă pentru comportamentul lui.

- Motivarea negativă apare atunci când muncitorul reuşeşte să evite o sancţiune. Un

angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaţiile supraveghetorului. Posibilitatea

de a fi criticat a determinat o anumită acţiune şi anume, venirea la timp a angajatului.

- Recompensa – pentru reuşita unui program de formare, angajaţii trebuie să aibă atât

motive să înveţe, cât şi posibilitatea de a aplica ceea ce au învăţat. Cele învăţate îi pot ajuta pe

cursanţi, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situaţii nedorite. Recompensarea

acumulării de noi cunoştinţe poate fi interioară sau exterioară.

PARTEA II. STUDIU DE CAZ. FORMAREA, PREGĂTIREA ȘI

PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL DEDEMAN

8

1. Prezentarea companiei. Scurt istoric

Dedeman este afacerea de succes a doi

antreprenori români care, începând cu anul 1992, au

dezvoltat lanţul de retail cu materiale de

construcţii şi pentru amenajări interioare, de tip

Do-It-Yourself, destinat celor ce doresc

să îşi construiască şi să-şi amenajeze

căminul. La 8 ani de la deschiderea

primului magazin de tip DIY cu suprafaţă de

peste 5.000 mp, Dedeman a ajuns să dețină în

prezent o reţea de 30 de magazine.

În 1994, Dedeman avea 11 angajaţi. În 2002,

pentru reţeaua de retail cu materiale de construcţii şi pentru amenajări interioare lucrau 245

oameni. În 2012, la Dedeman, peste 6000 de angajaţi stau la dispoziţia clienţilor dedicaţi

planurilor lor.

În reţeaua de magazine Dedeman, clienţii pot alege articole destinate instalaţiilor termice,

sanitare, electrice, de canalizare și gaz, materiale de bază în construcţii, materiale pentru

amenajări interioare, scule şi accesorii, unelte şi utilaje, echipamente de protecţie, articole pentru

grădinărit, mobilier, electronice şi electrocasnice. Gama produselor comercializate este extrem

de generoasă, depăşind 45.000 de repere. Acestea provin de la producători naţionali sau din

importuri din numeroase țări europene – Franţa, Italia, Spania, Polonia, Slovacia, Germania,

precum şi din China.

Dedeman înseamnă totodată servicii de calitate care însoţesc şi completează

cumpărăturile pe care clienţii le fac în magazine. Pe lângă consiliere şi consultanţă, serviciile de

logistică şi asistenţă transformă vizita la Dedeman într-o invitaţie de a reveni oricând într-un

mediu prietenos, atent şi flexibil, dedicat planurilor celor harnici şi întreprinzători. Însă Dedeman

nu înseamnă doar produse aranjate şi numerotate pe rafturile magazinelor. În fiecare din centrele

comerciale Dedeman, clienţii beneficiază de o paletă extinsă de servicii printre care: consultanţă

9

gratuită, servicii de livrare la domiciliu, soluţii de finanţare, returnarea produselor, service

centrale termice şi scule electrice, închiriere scule, mixare vopsele etc.

2. Analiza resurselor umane în cadrul Dedeman

Oamenii reprezintă cea mai importantă categorie de active din cadrul companiei

Dedeman, pe parcursul celor peste 18 ani de activitate, Dedeman dezvoltând un management

organizațional de tip occidental, care să se ”dedice” atât planurilor clienților săi, cât și planurilor

de dezvoltare profesională ale angajaților. În acest context, accentul se pune pe forța de vânzare a

companiei care constituie motorul bunei sale funcționări și dezvoltări.

În prezent, Dedeman

are peste 6700 de angajați, cu

o medie de 200 pentru fiecare

centru comercial. În 1994,

Dedeman avea 11 angajați. În

2000, 115 persoane lucrau

pentru rețeaua de retail. În

2002, dupa creșterea

numărului de angajați din

2001, la 161, Dedeman

devenea angajator pentru 245

de oameni. În 2003, numărul

celor care lucrau în rețeaua

Dedeman era de 369, iar în

2004 și în 2005 cifrele sunt

spectaculoase: 589, respectiv

796 de angajați. În 2006,

numărul angajaților depășețte

pragul de 1000, fiind 1224, în cele 7 centre ale lanțului de retail. În 2007, Dedeman avea angajați

1845 de oameni, iar statisticile din 2008 consemnează un salt important peste pragul de 2000,

angajații companiei fiind în număr de 2610.

10

Dezvoltarea echipei Dedeman a fost și va rămâne un proces care se află în strânsă

legatură cu strategia firmei de extindere și care va duce compania de la 36 centre comerciale în

decembrie 2013 la aproximativ 45 în 2015.

Principalul obiectiv al agenților de vânzări în cadrul Dedeman este, bineînțeles, vânzarea

propriu-zisă, cu alte cuvinte, comercializarea produselor companiei, în acest sens, agenții de

vânzări trebuind să îndeplinească un target lunar1, care diferă de la un sezon la altul. Atingerea

targetului fixat reprezintă consfințirea îndeplinirii uneia dintre principalele atribuții din fișa

postului și a capacității angajatului de a-și face datoria.

Un alt obiectiv al agenților de vânzări din cadrul companiei Dedeman îl constituie

identificarea piețelor potențiale. Membrii forței de vânzare, în special agenții de teren, intră în

contact nu doar cu consumatorii efectivi, ci și cu cei potențiali, dezvoltându-și propriu portofoliu

de clienți. Această atribuție este cu precădere specifică relațiilor comerciale de tipul B2B, în

cadrul cărora prospectarea clienților joacă un rol esențial. În strânsă legătură cu identificarea

piețelor potențiale este și definirea profilului clienților și localizarea lor geografică. Pentru

clienții importanți, firma a creat o bază de date menită să surprindă interacțiunea companiei cu

aceștia, bază de date actualizată constant în temeiul feedback-ului agenților de vânzări. Totodată,

forței de vânzare îi revine și rolul de a culege informații despre client și concurență, informații pe

care compania le poate valorifica ulterior pentru îmbunătățirea activității sale de marketing. De

fapt, decizia de rebranding a companiei din anul 2008 s-a fundamentat, printre altele, pe

feedback-urile primite de către agenții de vânzări de la clienți. Astfel, în urma analizării acestor

impresii, s-a ajuns la concluzia că clarificarea brandului era absolut necesară pentru a transmite

pregnant caracterul funcțional, practic, valorile de onestitate, hărnicie, perseverență, dar și

personalitatea caldă, prietenoasă și loială a companiei și a angajaților săi.

Negocierea și finalizarea vânzării este un alt obiectiv important al activității agenților de

vânzări. La raft, negocierea se traduce prin convingerea clientului să achiziționeze toate

materiale de care are nevoie din magazinul Dedeman, nefiind vorba de o negociere a prețului. Pe

teren, negocierea capătă semnificații diferite, în funcție de însemnătatea clientului și de cererea

sa. Agenții de vânzări pot acorda discount-uri pentru comenzi mai mari, pot stabili de comun

acord cu clientul termenele de plată, locul și momentul livrării produselor, etc.

1 Din considerente care țin de politica de confidențialitate a companiei, nu vom putea prezenta în cadrul acestui studiu cifre exacte referitoare la activitatea forței de vânzare.

11

În atribuțiile agenților de vânzări ai Dedeman intră și desfășurarea de acțiuni de

merchandising (în special din sfera merchandising-ului de organizare și gestiune) și de

publicitate la locul vânzării. Agenții de vânzări din magazine sunt cei care așează produsele la

raft și sunt răspunzători de afișarea corectă a prețurilor. De asemenea, ei trebuie să mențină

raionul pe care lucrează curat și ordonat, asigurându-se că clientul va găsi cu rapiditate produsul

pe care îl caută. Agenții de vânzări sunt tot timpul la dispoziția clientului, oferindu-i acestuia

informații suplimentare cu privirea la produsele de care are nevoie. Această atribuție este, de

fapt, în corelație cu acordarea de consultanță tehnică și comercială utilizatorilor industriali și

intermediarilor și prestarea unor servicii de marketing legate de utilizarea produselor. Agenții de

vânzări au datoria de a cunoaște temeinci produsele pe care le vând, indiferent de marca sau tipul

acestuia. Ei au capacitatea de a recomanda clienților un anumit tip de produs, de a-i oferi acestuia

detalii tehnice referitoare la funcționarea sau utilizarea produsul cerut de client, de a cunoaște în

orice moment disponibilitatea produsul în stoc, ori de a ajuta clientul în calcularea corectă a

necesarului de materiale pentru amenajarea unei bucătării, de exemplu. Ultimul, dar nu cel din

urmă, obiectiv al agenților de vânzări din cadrul Dedeman este mulțumirea clientului. ”Clientul

nostru, stăpânul nostru” rămâne în continuare deviza agenților de vânzări, rolul acestora fiind, în

ultimă instanță, de a-i convinge pe clienți, indiferent dacă au cumpărat sau nu, să revină.

Forța de vânzare a companiei Dedeman este alcătuită din două componente diferite, în

funcție de locația în care agenții de vânzări își desfășoară activitatea: forța de vânzare din

magazin și forța de vânzare de pe teren. Ierarhic, cele două componente sunt subordonante

aceluiași departament – Departamentul de vânzări – însă modul lor de organizare este distinct.

În cadrul magazinelor, organizarea forței de vânzare se realizează ierarhic, de la poziția

inferioară, aceea de consultant de vânzări, la poziția superioară și, anume, Director de vânzări.

Consultantul de vânzări este omul de la raft, primul care intră în contact cu clientul și care poate

finaliza sau nu, după caz, vânzarea. El se subordonează șeful de departament, care supervizează

activitatea tuturor consultanților de vânzări de pe un anumit raion. La rândul său, șeful de

departament intră în subordinea coordonatorului de magazin, care coordonează activitatea tuturor

șefilor de departamente. Coordonatorul de magazin este subordonat directorului de magazin, ale

căror sarcini depășesc însă sfera vânzărilor. Tot coordonatorului de magazin i se subordonează și

agenții de vânzări care lucrează pe teren, în zona teritorială a unui anumit magazin. În cele din

12

urmă, directorul de magazin se subordonează directorului de vânzări, acesta fiind cel care are

putere de decizie discreționară în domeniul vânzărilor din cadrul companiei.

Pe scurt, organizarea forței de vânzări a Dedeman, este prezentată în schema de mai jos:

Schema nr. 1: Organizarea forței de vânzări a companiei Dedeman

În organizarea forței de vânzare de pe teren este utilizat cu precădere criteriul: un vânzător

vizitează, în cadrul sectorului său, toți clienții și toți prospecții, pentru toate produsele. Astfel,

fiecărui agent de teren îi este încredințată o anumită zonă geografică, acesta având, în

concordanță cu caietul său de sarcini, deplina responsabilitatea asupra modului de desfășurare a

activității în zona respectivă. Teritoriul de vânzare este delimitat în funcție de împărțirea

administrativă a zonei, mai exact, în funcție de concentrarea localităților în jurul unui oraș, dar și

de importanța și mărimea anumitor localități. În mediul rural, nu se realizează activități de

vânzare decât în cazul în care sediul unui anumit client este localizat într-un sat/comună.

Deplasarea agenților de teren se realizează ”în treflă”, cu excepția cazurilor excepționale (de

13

DIRECTOR DE VÂNZĂRI

DIRECTOR DE MAGAZIN 2DIRECTOR DE MAGAZIN 1

AGENȚII DE VÂNZĂRI DE PE RAZIA MAGAZINULUI

COORDONATOR DE MAGAZIN

ȘEF DEPARTAMENT 1 ȘET DEPARTAMENT 2

REPREZENTANT VÂNZĂRI 4

REPREZENTANT VÂNZĂRI 3

REPREZENTANT VÂNZĂRI 2

REPREZENTANT VÂNZĂRI 1

exemplu, răsfirarea clienților pe un teritoriu foarte mare2), când agenții pot stabili o altă

modalitate de delimitare a itinerariilor deplasărilor zilnice.

Necesitatea recrutării agenților de vânzare se manifestă, ca și în cadrul altor companii, de

altfel, în diferite momente ale existenței firmei: fie atunci când compania intenționează să își

extindă activitate, prin deschiderea de noi magazine sau atingerea unui număr mai mare de

clienți, fie atunci când unii membri ai forței de vânzare pleacă, fie în alte situații concrete, care

necesită sporirea numărului agenților de vânzare. Însă, indiferent de motivațiile recrutării, sursele

de recrutare folosite în cadrul Dedeman sunt următoarele: anunțurile de mică și mare publicitate

în mass media, anunțurile pe site-ul companiei, personalul propriu al companiei, alte organizații

și, într-o măsură mai mică, candidaturile spontane.

Procesul de recrutare a forței de vânzare debutează cu determinarea numărului și tipului de

vânzători necesari. Deciziile din cadrul acestei etape sunt luate la nivelul magazinelor care își

desfășoară activitatea în același județ prin consultarea directorilor de magazin cu responsabilul

de resurse umane și directorul de vânzări. Este formulată apoi oferta de angajare, care cuprinde,

în principiu, denumirea postului, criterii de angajare, data limită de depunere a candidaturii, date

de contact și publicarea ei.

Exemplu de ofertă de angajare publicată pe site-ul companiei: www.recrutare.dedeman.ro.

2 Punctual, este vorba despre cazul agenților de vânzări din județul Botoșani.

14

După anunțarea ofertei de posturi și depunerea candidaturilor, urmează procesul de

selecție a candidaților. O primă etapă în selecția candidaților este trierea CV-urilor în funcție de

sistemul de măsurare a aptitudinilor candidaților stabilit la nivelul magazinului. Candidații ale

căror CV-uri sunt selectate vor susține în continuare un interviu cu Directorul de magazin și

Responsabilul de Resurse Umane. Interviul este structurat, pe baza Ghidului de Interviu, în două

părți: o parte scrisă, în care candidatul trebuie să rezolve anumite task-uri3, teste de perspicacitate

și ”integrale” și o parte dialogată, concretizată într-o conversație menită să evalueze motivațiile

candidatului, pregătirea sa, etc. Interviul de angajare este decisiv, pe baza acestuia

fundamentându-se angajarea ulterioară a canditatului. Urmează angajarea propriu-zisă și

asimilarea noilor angajați: cei aleși sunt supuși unei perioade de probă de o lună, în care ei

trebuie să-și dovedească abilitățile și competențele și să dovedească că merită să lucreze în

cadrul companiei.

3. Procesul de formare, pregătire și perfecționare a agenților de vânzări Dedeman

În cadrul companiei Dedeman, formarea agenților de vânzare se realizează deobicei

intern, prin resursele companiei. Agenții de vânzare proaspăt angajați beneficiază de o formare

inițială, realizată, sub supravegherea directorului de magazin, de către coordonatorul de raion.

Agentul de vânzare are astfel posibilitatea de a se familiariza cu mediul companiei, de a cunoaște

produsele comercializate și modul de lucru din cadrul magazinului. Această formare tip coaching

durează, în general, o lună, timp în care novicele trebuie ”să fure” cât mai multă meserie.

Periodic, se desfășoară și programe mai temeinice de formare a agenților de vânzare la

care participă, prin rotație, un număr limitat de agenți de vânzare. Aceste programe sunt destinate

în principal agenților de vânzare care au o anumită vechime în cadrul companiei, care au

experiență în vânzări și nu sunt la începutul pregătirii lor. Trainig-ul durează un week-end și se

desfășoară la centrul regional al companiei (Bacău, București, Cluj, Timișoara), reunind agenții

de vânzare selectați să participe din întreaga regiune. În funcție de bugetul alocat acestor

programe de formare, fie se asigură un trainer extern (un instructor specializat în acest tip de

programe), fie training-ul este susținut de un alt agent comercial cu o vastă experiență.

Participanților li se pun la dispoziție materiale – cărți, reviste, cursuri de specialitate, programul

3 De exemplu, unui candidat care intenționează să lucreze ca și consultant de vânzări pe raionul de produse sanitare i se va cere să calculeze numărul de plăci de gresie necesare acoperirii unei podele cu lungimea de 2 m și lățimea de 3 m, știind că dimensiunile unei plăci de gresie sunt de 20x20cm.

15

fiind privit de cei mai mulți ca o recompensă a eforturilor depuse și mai puțin ca o ocazie de

aprofundare a cunoștințelor teoretice în domeniul vânzărilor.

În ceea ce privește metodele de formare cel mai des utilizate în cadrul companiei

Dedeman, formarea în situația reală de muncă deține un loc fruntaș. Confruntarea agenților de

vânzare cu cazuri concrete, cu clienți nemulțumiți sau capricioși, și găsirea unor soluții imediate,

efective, sub tutela unui agent experimentat, rămâne, se pare, alegerea de bază a companiei în

formarea agenților săi. Alte metode folosite sunt studiul individual (mai ales în situațiile în care

agenții urmăresc avansarea pe scara ierarhică) și cursurile de formare.

Formarea coordonatorilor de departamente și a șefilor de magazine este, însă, una

continuă. Ei participă lunar la ședințele de activitate, unde, în cadrul unor discuții de grup,

trebuie să găsească soluții pentru rezolvarea unor probleme concrete cu care organizația se

confruntă.

Principala modalitate de motivare a agenților de vânzare din cadrul Dedeman o constituie

sistemul de renumerare. Acesta cuprinde salariul fix, negociat contractual, și bonuri de masă,

precum și o serie de bonusuri acordate pentru rezultate deosebite: depășirea targetului, realizarea

a 6 targeturi consecutive, dar și acoperirea cheltuielilor de transport și, în anumite cazuri, de

cazare și acordarea de prime (deobicei în aproprierea sărbătorilor de iarnă). Pachetul salarial este

motivant deoarece îi asigură angajatului o anumită siguranță salarială, prin salariul fix pe care

acesta îl primește lună de lună, indiferent de rezultate, dar îl determină în egală măsură să dea ce

e mai bun din dânsul pentru a obține bonusurile oferite. Totodată, agenții de vânzări care

lucrează pe teren au mașină de serviciu, iar telefonul și laptop-ul le este asigurat de companie.

Însă, datorită diversității motivelor pentru care oamenii acţioneazã într-o anumitã

manierã, precum şi diversității stimulentelor care pot fi utilizate de cãtre manageri pentru a

motiva personalul,  în cadrul companiei există, bineînțeles, mai multe forme și mijloace de

motivare a agenților de vânzare. Motivația pozitivă constă în amplificarea recompenselor,

inclusiv a satisfacțiilor personale pe măsură ce angajații își intensifică eforturile pentru

îndeplinirea unei sarcini și obținerea rezultatelor superioare. În acest sens, ei sunt felicitați de

însuși directorul de magazin sau de vânzări atunci când fac treabă bună, primesc titluri onorifice

(de exemplu: cel mai rapid reprezentant de vânzări, cel mai apreciat șef de departament), sunt

aclamați și lăudați în prezența tuturor. Dar, în situațiile contrare, atunci când agenții de vânzări

nu au rezultatele dorite, este folosită și motivația negativă, care constã în ameninţarea

16

cu sancţiuni în cazul neparticipării persoanelor cu un efort susținut la realizarea sarcinilor ce îi

revin.

Motivarea non-financiară presupune stimularea angajatului să lucreze mai bine, mai mult,

mai eficient, mai cu drag, cu tragere de inimă, fără să fie vorba de stimulente financiare. Politica

de motivare non-financiară în cadrul Dedeman îi revine Departamentului de resurse uname.

Acest departament este cel care decide utilizarea unei anumite metode de stimulare a agenților de

vânzare. Până în prezent compania a organizat în fiecare an, în luna decembrie, o petrecere

pentru angajații săi, prin care conducerea recunoștea meritele și eforturile acestora.

Evaluarea și controlul agenților de vânzare ai Dedeman constă într-o verificare continuă a

faptului că activitățile s-au derulat în conformitate cu directivele prestabilite și în a trage

învățăminte privind perfecționarea viitoare a activității. Controlul agenților de vânzare își dorește

să fie constructiv, adică să contribuie la îmbunătățirea activității și a mediului de lucru, și nu la

aplicarea de sancțiuni, să fie eficient (cu alte cuvinte, informațiile care rezultă în urma

controlului trebuie să poată fi folosite în perfecționarea activității companiei), să fie obiectiv,

bazându-se pe fapte, și nu pe impresii personale, și, nu în ultimul rând, să fie acceptat de către

agenții de vânzare. În acest sens, în cadrul companiei este folosit ca instrument de control, FBC-

ul, mai exact, fișa de feed-back continuu.

Fișa de feed-back continuu este un instrument de evaluare și control utilizat zilnic prin

intermediul căruia persoana de pe poziția ierarhică imediat superioară analizează și evaluează

prestația personalului subordonat pe parcursul întregii zile. Fișa cuprinde o anumită grilă de

evaluare, care se aplică tuturor agenților de vânzare de pe aceeași poziție ierahică și care este

marcată prin acordarea sau, dimpotrivă, scăderea de puncte, în funcție de criteriul evaluat.

Acumularea unui număr de 20 de puncte conduce automat la scăderea salariului pentru luna

respectivă, repetarea în mod constant a diferitelor abateri conducând, în cele din urmă, la

concediere.

În realitate, acest sistem de evaluare a activității propriu-zise a agenților de vânzare

prezintă o serie de avantaje și dezavantaje. Într-adevăr, agenții sunt motivați să își facă treaba

bine, însă, din păcate, această motivare nu rezidă din surse pozitive, ci este creată artificial sub

stresul sancționării. În același timp, se crează o stare de incomfort între supervizori și cei care

lucrează pe o poziție inferioară, ceea ce conduce la crearea unei atmosfere încărcate, tensionate,

pe care cel mai adesea clienții o resimt. Apar certuri dese referitoare la motivele pentru care au

17

fost scăzute puncte, negocieri de genul ”nu-mi scade puncte, nu mai fac”, comportamente de

grădiniță care nu sunt nici pe departe constructive.

O altă modalitate de evaluare și control a agenților de vânzare este programul de mistery

shopping pe care compania îl derulează. Mai exact, prin serviciul de mystery shopping se face o

monitorizare obiectivă a comportamentului angajațiilor de către o terță persoană, din afara

companiei, evaluare care se face în „ secret”. Acest program s-a dovedit a fi eficient deoarece

măsurarea performanțelor agenților de vânzare este mult mai obiectivă decât în cazul FBC-ului

pentru că persoana care face „auditul” este un client misterios din afara companiei, special

angajat și instruit, care nu este influențat nici de relațiile colegiale, nici de cunoașterea mult prea

multor elemente din „bucătăria internă” a companiei. În plus, acesta evaluează angajatul prin

„ochii clientului obișnuit”, element extrem de important deoarece pe acest segment (“front line”

și vânzări) satisfacția clientului final se rezumă la cum este privită performanța „din afară”.

Evaluarea se face în „secret”, angajatul fiind pregatit să ofere un serviciu excepțional fiecărui

potențial client, deoarece nu știe când și de către cine se va face evaluarea. Totodată, prin

mystery shopping sunt evaluate comportamente, nu doar cunoștiințe și aptitudini. Acesta este un

aspect la fel de important deoarece regulile de excelență în „customer care” sunt extrem de

simple, în teorie toți angajații știind ce presupune amabilitatea și atenția față de client și putând

obține foarte ușor calificative excelente.

Controlul agenților care lucrează pe teren este oarecum diferit. Ei trebuie să prezinte

săptămânal un raport de activitate în care să includă numărul de vizite efectuate, valoarea

comenzilor, precum și alte observații pe care le consideră necesare. Concluziile acestui raport de

activitate, dar și prestația propriu-zisă a agentului este evaluată ulterior, telefonându-se, prin

sondaj, la clienții care au primit vizita sa și solicitându-se feed-back-ul acestora. La nivel

managerial, se realizează periodic un control al rezultatelor obținute de către agenții de vânzări ai

companiei pe baza unor idicatori ai performanței: exploatarea potențialului, eficiența globală a

vânzătorului. Sunt luate în considerare și costurile generate de munca de teren a agenților de

vânzări, precum și volumul fizic al vânzărilor realizate. Evaluarea și controlul activității agenților

economici se încheie prin formularea unor concluzii și recomandări, fiind reluat zi de zi, vânzare

după vânzare. Evaluarea și controlul activății are totodată rolul de a măsura reușita procesului de

pregătire și formare, fiind punctul de plecare al programelor de perfectionare din cadrul

companiei.

18

CONCLUZII

Formarea şi perfecţionarea salariaţilor a devenit o cerinţă a perioadei în care trăim. În

perioada actuală de schimbări rapide prin care trece România formarea şi perfecţionarea ar trebui

să devină un proces continu şi organizat care să ţină seama atât de schimbările care au loc în

trecerea spre economia de piaţă, cât şi de cele care pot fi anticipate

Rolul perfecţionării profesionale a angajaţilor din diferite firme poate fi explicat prin

următoarele:

- creşterea complexităţii sistemelor de producţie ceea ce reclamă cunoştinţe în domenii

noi de planificare, informatică, negociere;

- creşterea accentului pus pe cultura firmei, necesitatea ca angajaţii să cunoască valorile

culturale ale unităţii şi să se comporte în concordanţă cu acestea;

- capacitatea indivizilor de a înţelege procesele ce se desfăşoară în cadrul firmelor;

- preocuparea pentru dezvoltarea aptitudinilor şi trasăturilor de personalitate necesare

stimulării activităţii şi succesului.

Rolul formării profesionale poate fi explicat astfel:

- a crescut complexitatea activităţilor desfăşurate, fapt care reclamă nu numai

actualizarea cunoştinţelor, dar şi cunoştinţe în domenii noi, cum ar fi computere, planificare,

negociere etc.

- datorită creşterii accentului pus pe cultura organizaţiei a crescut necesitatea ca angajaţii

să fie familiari cu valorile culturale fundamentale ale organizaţiei şi să se comporte în

concordanţă cu acestea;

19

BIBLIOGRAFIE

Armstrong, M., (2009), Managementul resurselor umane. Manual de practică, ed. a X-a, Ed.

Codecs, București

Câmpeanu-Sonea, E., Osoian, C.L., (2004), Managementul resursei umane. Recrutarea,

selecţia şi dezvoltarea profesională, Ed. Presa Universitară Clujană, Cluj-Napoca

Fleșeriu, A, (2003), Managementul Resurselor Umane, Ed. Cartimpex, Cluj

Mathis, R.L., P.C. Nica, C. Rusu, (1997), Managementul resurselor umane, Editura

Economicã, București

I.O. Pânişoară, G. Pânişoară, (2005), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iaşi

*** Ziarul Financiar, (2012), Profilul SC Dedeman SRL, http://www.zf.ro/wikizf/dedeman-s-r-l-

10083826

*** www.dedeman.ro

20