Upload
doannhan
View
228
Download
4
Embed Size (px)
Citation preview
EVALUASI EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN
MANAGING FOR PRODUCTIVITY
(STUDI KASUS PT. GOODYEAR INDONESIA, Tbk.)
Oleh:
NURAINI ROSANDITA
F34102086
DEPARTEMEN INDUSTRI TEKNOLOGI PERTANIAN
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2006
EVALUASI EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN
MANAGING FOR PRODUCTIVITY
(STUDI KASUS PT. GOODYEAR INDONESIA, Tbk.)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN
Departemen Teknologi Industri Pertanian
Fakultas Teknologi Pertanian
Institut Pertanian Bogor
Oleh:
NURAINI ROSANDITA
F34102086
DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2006
Nuraini Rosandita. F34102086. Evaluasi Efektivitas Program Pelatihan Managing For Productivity (Studi Kasus di PT. Goodyear Indonesia, Tbk). Dibawah bimbingan Prof. Dr. Ir. M. Syamsul Ma’arif, M.Eng.
RINGKASAN
Pelatihan pekerja dewasa ini menjadi sangat penting, dikarenakan
pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. Pelatihan merupakan sarana untuk mengurangi penurunan kualitas sumber daya manusianya; dan berbagai organisasi, dalam menghadapi inovasi teknologi yang berkembang.
Rancangan program pelatihan Managing For Productivity, PT. Goodyear Indonesia, Tbk. berupaya untuk meningkatkan kemampuan manajerial para pekerja, terutama mereka yang berinteraksi langsung dengan bawahan dan memiliki pengaruh pada tingkat produktivitas perusahaan. Rancangan program pelatihan Managing For Productivity diharapkan dapat menggambarkan dinamika manajemen perusahaan serta menunjukkan bagaimana cara dan proses kerja terbaik dalam mengorganisir sebagai upaya memaksimalkan produktivitas para pekerja.
Oleh karena itu dibutuhkan suatu proses evaluasi program pelatihan yang akan menilai pengaruh faktor-faktor pelatihan seperti materi, metode, instruktur, dan fasilitas terhadap efektivitas pelatihan Managing For Productivity. Selain itu, evaluasi pembelajaran dan evaluasi perilaku peserta pelatihan juga merupakan bagian dari tolak ukur efektivitas pelatihan Managing For Productivify. Efektivitas pelatihan Managing For Productivity itu sendiri diharapkan akan berpengaruh terhadap tingkat produktivitas perusahaan.
Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menganalisis perubahan kinerja pekerja dari sebelum dan sesudah pelatihan, menganalisis pengaruh faktor-faktor pelatihan, seperti materi, metode, instruktur serta fasilitas pelatihan terhadap efektivitas pelatihan, mengukur efektivitas pelatihan melalui peningkatan pembelajaran dan perubahan perilaku peserta sebelum dan sesudah pelatihan
Pengumpulan data meliputi observasi, wawancara, dan pengisian kuesioner. Kuesioner diberikan sebagai alat pengumpul data dari sampel responden peserta pelatihan Managing For Productivity. Hasil Korelasi Rank Order Spearman dari evaluasi reaksi, McNemar dari evaluasi pembelajaran, dan Chi-Square dari evaluasi perilaku yang dianalisa dengan menggunakan perangkat lunak Analyse-it version 1.73.
Evaluasi reaksi peserta pelatihan menunjukkan bahwa metode, fasilitas, dan instruktur pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan reaksi peserta pelatihan. Hal tersebut diperlihatkan oleh korelasinya terhadap reaksi peserta pelatihan berturut-turut 0,72, 0,84 dan 0,72. Semakin baik metode, fasilitas, dan instruktur pelatihan akan meningkatkan reaksi positif terhadap pelaksanaan program pelatihan Managing For Productivity. Sedangkan untuk materi pelatihan, hasil evaluasi menunjukkan tidak terdapatnya hubungan yang nyata dengan dengan reaksi peserta pelatihan, yang diperlihatkan oleh nilai korelasi sebesar 0.23. Hal tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapatnya hubungan antara respon peserta dan reaksi yang diberikan peserta pada materi yang disampaikan selama
pelatihan, yang dapat dikarenakan peserta berasumsi tidak sesuainya materi dengan kebutuhan kerja di lapangan.
Evaluasi pembelajaran peserta pelatihan menunjukkan bahwa pelatihan Managing For Productivity mampu meningkatkan pengetahuan peserta. Peningkatan pengetahuan ditunjukkan oleh analisis McNemar dengan perolehan nilai χ2 sebesar 5,44. Artinya terdapat perbedaan kemampuan peserta terhadap materi pelatihan secara signifikan, sebelum dan setelah pelatihan dilaksanakan. Karena nilai kemampuan setelah pelatihan meningkat, dapat pula dikatakan bahwa program pelatihan meningkatkan kemampuan peserta pelatihan secara signifikan.
Evaluasi perilaku peserta pelatihan menunjukkan bahwa pelatihan Managing For Productivity mampu memperbaiki perilaku peserta. Peningkatan perubahan perilaku ditunjukkan oleh perhitungan uji chi-square dalam bidang kemampuan organizing ability, attitude, dealing with people, delegation, leadership, adaptation, communication with people, influence people, dan participation berturut-turut 0,71, 0,72, 0,43, 0,50, 0,54, 0,37, 0,34, 0,80, dan 0,61.
Nuraini Rosandita. F34102086. Evaluation of Effectiveness Managing For Productivity Training Program (Case Study at PT. Goodyear Indonesia, Tbk). Supervisor: M. Syamsul Ma’arif
SUMMARY
Worker training these days become of vital importance, because of
training can lessen amount of studying time that is needed the worker to reach a standard or storey level which have been specified at one particular certain work. Training represent medium to lessen human resource quality degradation; and various organization, in face advance of technology innovation.
Through device program training Managing for Productivity, PT. Goodyear Indonesia, Tbk. Try to increase ability managerial of all workers, especially those who have direct interaction to with subordinate and own influence of at company productivity level. Device program training Managing for Productivity expected can depict dynamics of company management and also showing how to and process best job in organizing as effort maximize productivity of all worker.
Is therefore required by an process evaluate program of training to assess influence of factors of training of like items, method, instructor, and facility to effectiveness of training of Managing For Productivity. Others evaluate behavioral evaluation and study of competitor of training also represents the part of yardstick of effectiveness of training of Managing for Productivity. Effectiveness of Training of Managing for Productivity of itself expected will have an effect on to level of company productivity.
This research is done as a mean to analyze worker performance change from before and here after the training. For analyzing training factors influence, like items, method, instructor, and also the training facility to training effectiveness. Measuring training effectiveness of through study improvement and behavioral change of competitor of before and hereafter training.
Data collecting cover observation, interview, and admission filling questioner. The questioner is given as a means of compiler of data from sample of responder of competitor of training of Managing for Productivity. Result of Correlation of Rank of Order of Spearman from evaluation react, McNemar from study evaluation, and Chi-Square from evaluation of behavior analyzed by using software of Analyze-It version 1.73.
Evaluate training competitor reaction indicate that method, facility, and the training instructor own real relation with training competitor reaction. The mentioned showed by correlation to training competitor reaction successively 0, 72, 0, 84 and 0, 72. Progressively the method goodness, facility, and the training instructor will improve positive reaction to execution program training Managing for Productivity. While for the training items, result of evaluation show do not there are real relations with training competitor reaction, that showed by correlation value of equal to 0. 23. The mentioned earn because of competitor have its inappropriate assumption to be items with requirement work in field.
Evaluate training competitor study indicate that training Managing For Productivity able to improve competitor knowledge. Make-Up of knowledge shown by analysis McNemar with acquirement assess χ2 of equal to 5, 44. Its
meaning there is competitor ability difference to training items by significant, before and after training executed. Because ability value after training mount, it can also said that by a training program improve training competitor ability by significant.
Behavioral evaluation of training competitor indicate that training Managing for Productivity able to improve repair competitor behavior. Make-Up of behavioral change shown by calculation test chi-square in the field of ability organizing ability, attitude, dealing with people, delegation, leadership, adaptation, communication with people, influence people, and participation successively 0,71, 0,72, 0,43, 0,50, 0,54, 0,37, 0,34, 0,80, and 0,61.
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
EVALUASI EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN
MANAGING FOR PRODUCTIVITY
DI PT. GOODYEAR INDONESIA, TBK
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN
Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian
Fakultas Teknologi Pertanian
Institut Pertanian Bogor
Oleh
NURAINI ROSANDITA
F34102086
Dilahirkan pada tanggal 20 Desember 1983
Di Bogor
Tanggal lulus: 9 Juni 2006
Menyetujui:
Bogor, 12 Juni 2006
Prof. Dr. Ir. M. Syamsul Ma’arif, M.Eng
Dosen Pembimbing
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji dan syukur bagi Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat dan rodlo-Nya, serta kesehatan sehingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini merupakan tugas akhir yang menjadi syarat
untuk memperoleh gelar sarjana pada Departemen Teknologi Industri Pertanian,
Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Karya ini dapat
terselesaikan berkat usaha dan dukungan serta bantuan dari berbagai pihak. Pada
kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:
1. Prof. Dr. Ir. M. Syamsul Ma’arif, M.Eng., selaku Dosen Pembimbing yang
senantiasa memberikan saran, arahan, serta kesabaran dalam membimbing
penulis.
2. Ir. Indah Yuliasih, Msi dan Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng., selaku
dosen penguji atas saran dan kritik yang telah diberikan kepada penulis.
3. Bapak (Alm), mama, Eka, Lia, dan Rika atas segala doa, dorongan,
semangat, kepercayaan, dan kasih sayang yang tiada hentinya kepada penulis.
4. Pimpinan PT. Goodyear Indonesia, Tbk atas ijin yang diberikan kepada
penulis untuk melaksanakan penelitian.
5. Ibu Melia Sakarini, Manager Training Manufacturing, atas segala perhatian,
bimbingan, dan informasi yang diberikan kepada penulis dalam melaksanakan
penelitian.
6. Bapak Budiman Husin, General Manager Customer Service, atas
bimbingan, informasi, serta saran dan kritik selama melaksanakan penelitian.
7. Seluruh staf PT. Goodyear Indonesia, Tbk dan staf COE, atas bantuan dan
informasi yang diberikan kepada penulis.
8. My lovely friends, Novie, Hani, Arin, Tyunk, dan Vivi (for helping me with
my prepare), Nita, Rani, Puri dan Dita (the best team work in the world).
9. My dearest friends Tiners39 atas segala bantuan, dukungan, dan
kebersamaannya selama ini.
10. Galih Fajar, atas perhatian dan waktunya yang telah banyak diluangkan
untuk penulis.
11. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu,
memberikan semangat dan dorongan kepada penulis dalam menyelesaikan
skripsi ini.
Akhir kata, penulis berharap semoga karya ini dapat bermanfaat bagi seluruh
pembaca.
Bogor, Juni 2006
Penulis
DAFTAR ISI
Hal
KATA PENGANTAR .......................................................................................... i
DAFTAR ISI ......................................................................................................... iii
DAFTAR TABEL ................................................................................................. v
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ vi
DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... vii
I. PENDAHULUAN .......................................................................................... 1
A. LATAR BELAKANG .............................................................................. 1
B. TUJUAN PENELITIAN ........................................................................... 3
C. RUANG LINGKUP .................................................................................. 3
II. TINJAUAN PUSTAKA ................................................................................ 4
A. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ........................................ 4
B. PELATIHAN SUMBER DAYA MANUSIA ........................................... 5
1. IDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN ................................. 7
2. IDENTIFIKASI TUJUAN PELATIHAN .......................................... 8
3. DESAIN PROGRAM PELATIHAN .................................................. 9
4. EVALUASI PELATIHAN ................................................................. 10
C. MANAGING FOR PRODUCTIVITY ..................................................... 15
1. PERUBAHAN PERAN MANAJEMEN ............................................ 15
2. PEMAHAMAN AKAN MOTIVASI ................................................. 16
3. PERSEPSI DAN SIKAP KERJA ....................................................... 16
4. DINAMIKA KELOMPOK ................................................................. 17
5. MANAJEMEN EFEKTIF ................................................................... 17
6. PARTISIPASI DAN PRODUKTIVITAS .......................................... 18
III. METODOLOGI PENELITIAN ...................................................................... 20
A. KERANGKA PEMIKIRAN ..................................................................... 20
B. TAHAPAN PENELITIAN ....................................................................... 21
C. JENIS DAN SUMBER DATA ................................................................. 21
D. TEKNIK PENGUMPULAN DATA......................................................... 22
E. PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA .............................................. 22
1. PENDEKATAN SISTEM ................................................................... 22
2. EVALUASI PELATIHAN ................................................................. 24
a. REAKSI ........................................................................................ 25
b. PEMBELAJARAN ....................................................................... 27
c. PERILAKU ................................................................................... 29
IV. KEADAAN UMUM PERUSAHAAN ........................................................... 30
A. SEJARAH PERKEMBANGAN ............................................................... 30
B. LOKASI DAN TATA LETAK ................................................................. 31
C. STRUKTUR ORGANISASI .................................................................... 32
D. KETENAGAKERJAAN ........................................................................... 34
V. HASIL DAN PEMBAHASAN ....................................................................... 36
A. IDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN ....................................... 36
B. IDENTIFIKASI TUJUAN PELATIHAN ................................................ 38
C. DESAIN PROGRAM PELATIHAN ........................................................ 39
D. PELAKSANAAN PELATIHAN .............................................................. 40
E. EVALUASI PELATIHAN ....................................................................... 43
1. EVALUASI REAKSI ......................................................................... 44
a. Respon Peserta terhadap Materi Pelatihan .................................... 44
b. Respon Peserta terhadap Metode Pelatihan .................................. 46
c. Respon Peserta terhadap Instruktur Pelatihan ............................... 48
d. Respon peserta terhadap Fasilitas ................................................. 50
2. EVALUASI PEMBELAJARAN ........................................................ 52
3. EVALUASI PERILAKU .................................................................... 55
VI. KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................................... 58
A. KESIMPULAN ......................................................................................... 58
B. SARAN ..................................................................................................... 59
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 60
LAMPIRAN .......................................................................................................... 62
DAFTAR TABEL
Hal
Tabel 2.1 Model Empat Level Evaluasi Kirkpatrick ......................................... 13 Tabel 3.1. Tabel Empat Ruang Alat Ukur Metode Test
Statistik Nonparametrik Mc Nemar ................................................... 28
Tabel 4.1. Spesifikasi Tenaga Kerja di PT. Goodyear Indonesia, Tbk ............... 35
Tabel 4.2. Jam Kerja PT. Goodyear Indonesia, Tbk ........................................... 35
Tabel 5.1. Respon Peserta terhadap Kesesuaian Materi dengan Kebutuhan Kerja ................................................................................ 45
Tabel 5.2. Respon Peserta terhadap Manfaat Materi dalam Membantu Permasalahan Kerja ......................................................... 45
Tabel 5.3. Respon Peserta terhadap Baik Tidaknya Metode yang digunakan dalam Pelatihan ........................................................ 47
Tabel 5.4. Respon Peserta terhadap Kesesuaian Waktu dengan Metode Pelatihan yang Dipilih........................................................... 47
Tabel 5.5. Respon Peserta terhadap Sistematika Penyampaian Materi .............. 49 Tabel 5.6. Respon Peserta terhadap Interaksi Instruktur dalam
Penyampaian Materi .......................................................................... 49
Tabel 5.7. Respon Peserta terhadap Kelengkapan Alat Bantu Pelatihan ............ 50 Tabel 5.8. Respon Peserta terhadap Ketersediaan
Sarana dan Prasarana pelatihan .......................................................... 51
Tabel 5.9. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman Peserta Pelatihan dengan Faktor-faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Pelatihan Managing For Productivity ................................................................ 52
Tabel 5.10. Perubahan Nilai Hasil Pre-test dan Post-test..................................... 53 Tabel 5.11. Pengaruh Pelatihan terhadap Nilai Pembelajaran Peserta
yang Dimasukkan ke dalam Tabel Empat Ruang Alat Ukur Metode Test Statistik nonparametrik McNemar ................................ 54
Tabel 5.12. Skala Penilaian Perilaku Peserta ........................................................ 56
DAFTAR GAMBAR
Hal
Gambar 2.1 Proses Desain Pelatihan ................................................................. 6 Gambar 2.2 Proses Penentuan Kebutuhan Pelatihan ......................................... 7 Gambar 2.3. Langkah-langkah dalam Evaluasi Pelatihan
dan Pengembangan ........................................................................ 11
Gambar 2.4. Model Sistem Pelatihan dan Pengembangan ................................. 15 Gambar 3.1. Diagram Alir Tahapan Penelitian ................................................... 21 Gambar 4.1. Lambang PT. Goodyear Indonesia, Tbk ........................................ 31 Gambar 4.2. Denah Lokasi PT. Goodyear Indonesia, Tbk ................................. 32 Gambar 5.1. Posisi Meja Semi Lingkaran pada proses Pelatihan ....................... 39 Gambar 5.2 Pengalaman Kerja Peserta Pelatihan
Managing For Productivity ............................................................ 41
Gambar 5.3. Usia Peserta Pelatihan Managing For Productivity........................ 41 Gambar 5.4. Tingkat Pendidikan Peserta Pelatihan
Managing For Productivity ............................................................ 42
Gambar 5.5 Jumlah Peserta yang Mengalami Perubahan Perilaku dari Sebelum dan Setelah Pelatihan ............................................... 57
Gambar 5.6 Kenaikan Nilai Rata-rata Perilaku Peserta (pre dan post pelatihan) .................................................................. 57
DAFTAR LAMPIRAN
Hal
Lampiran 1. Struktur Organisasi PT. Goodyear Indonesia, Tbk ......................... 52 Lampiran 2. Struktur Organisasi Divisi Produksi
PT. Goodyear Indonesia, Tbk ........................................................ 63
Lampiran 3. Struktur Organisasi Divisi Human Resource PT. Goodyear Indonesia, Tbk ........................................................ 64
Lampiran 4. Validitas dan Reliabilitas Pertanyaan Kuesioner ............................ 65 Lampiran 5. Latar Belakang Peserta Pelatihan ................................................... 67 Lampiran 6. Kuesioner Evaluasi Reaksi Peserta Pelatihan ................................. 68 Lampiran 7. Kuesioner Evaluasi Pembelajaran Peserta Pelatihan ...................... 69 Lampiran 8. Kuesioner Evaluasi Perilaku Peserta Pelatihan .............................. 71 Lampiran 9. Respon Peserta terhadap Materi Pelatihan dan
Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan ........................... 72
Lampiran 10. Respon Peserta terhadap Metode Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan ........................... 73
Lampiran 11. Respon Peserta terhadap Instruktur Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan ........................... 74
Lampiran 12. Respon Peserta terhadap Fasilitas Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan ........................... 75
Lampiran 13. Perhitungan Korelasi Rank Spearman dengan Menggunakan ANALYSE-IT version 1.73 ..................................... 76
Lampiran 14. Perhitungan Metode Statistik McNemar dengan Menggunakan Analyse-it version 1.73........................................... 80
Lampiran 15. Evaluasi Perubahan Perilaku Peserta Pelatihan oleh Setiap Atasan ......................................................................... 81
Lampiran 16. Evaluasi Perubahan Perilaku Peserta Pelatihan untuk Setiap Bidang Kemampuan ................................................. 82
Lampiran 17. Evaluasi Perubahan Perilaku untuk Setiap Peserta........................ 84
Lampiran 18. Analisis dengan metode statistik chi-square pada Evaluasi Perilaku menggunakan Analyse-it version 1.73 ........................................... 85
I. PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Manusia sebagai pekerja merupakan unsur yang tidak dapat diabaikan
peranannya dalam kegiatan perusahaan. Suatu perusahaan akan dapat
mencapai tujuan dan sasarannya jika didukung oleh keterampilan, kemampuan
dan disiplin pekerjanya. Dalam mencapai tujuan tersebut diperlukan
pengaturan pekerja, yang dikenal dengan Manajemen Sumber Daya Manusia.
Hasibuan (2003) menjelaskan, manajemen adalah fungsi yang berhubungan
dengan upaya mewujudkan hasil tertentu melalui kegiatan orang-orang. Hal
ini berarti sumber daya manusia berperan penting dan bersifat dominan dalam
manajemen. Dalam perkembangannya, sumber daya manusia didukung oleh
kemajuan peradaban, pendidikan, ilmu pengetahuan, dan tuntutan daya saing
produksi barang dan jasa yang dihasilkan.
Pelatihan pekerja dewasa ini menjadi sangat penting dikarenakan
beberapa alasan, antara lain, pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar
yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah
ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. Pelatihan dilihat dari perspektif
tindakan menurut Lynton dan Udai (1992), merupakan suatu upaya sistematis
untuk mengembangkan sumber daya manusia (secara perorangan, kelompok,
dan juga kemampuan organisasi) yang diperlukan untuk mengorganisir tugas
dan keadaan saat ini, juga untuk memasuki masa depan, dan menanggulangi
persoalan serta masalah yang timbul dari keduanya. Menurut Strauss dan
Sayles (1982), efisiensi organisasi manapun secara langsung tergantung dari
bagaimana baiknya para anggota organisasi tersebut dilatih. Pelatihan juga
memberikan motivasi kepada pekerja untuk bekerja lebih keras.
Dalam jangka waktu pendek, pelatihan dengan cepat tumbuh menjadi
suatu kegiatan penting. Hal ini terjadi di mana-mana, terutama di negara maju,
dimana pelatihan merupakan sarana untuk mengurangi penurunan kualitas
sumber daya manusianya; dan berbagai organisasi, dalam menghadapi inovasi
teknologi yang berkembang. Kegiatan pelatihan dan pengembangan pekerja
menjadi sangat penting, dikarenakan perkembangan yang pesat di bidang
teknologi, penyusunan kembali pekerjaan, dan makin kompleksnya tugas-
tugas manajer.
Demikian halnya dengan PT Goodyear Indonesia, Tbk., yang
menyadari betul akan kompetisi dan tantangan bisnis ke depan. Strategi untuk
memperkuat organisasi bisnis di dalam perusahaan diperlukan untuk
menghadapi tantangan tersebut. Salah satu tantangannya adalah
mempersiapkan para pemimpin masa depan dengan kemampuan dan keahlian
yang mampu diandalkan.
Produksi merupakan salah satu aspek penting dalam perusahaan, untuk
itu perusahaan berupaya terus memperbaiki kinerja pekerja sebagai upaya
meningkatkan hasil produksinya. Melalui rancangan program pelatihan
Managing For Productivity, PT. Goodyear Indonesia, Tbk. berupaya untuk
meningkatkan kemampuan manajerial para pekerja, terutama mereka yang
berinteraksi langsung dengan bawahan dan memiliki pengaruh pada tingkat
produktivitas perusahaan. Rancangan program pelatihan Managing For
Productivity diharapkan dapat menggambarkan dinamika manajemen
perusahaan serta menunjukkan bagaimana cara dan proses kerja terbaik dalam
mengorganisir sebagai upaya memaksimalkan produktivitas para pekerja.
Permasalahannya kini adalah menilai seberapa baiknya sasaran
pelatihan Managing For Productivity yang dapat dan/atau yang telah tercapai.
Secara keseluruhan akan ada keraguan bahwa pelatihan dan pengembangan
bisa menjadi efektif. Oleh karena itu dibutuhkan suatu proses evaluasi
program pelatihan yang akan menilai pengaruh faktor-faktor pelatihan seperti
materi, metode, instruktur, dan fasilitas terhadap efektivitas pelatihan
Managing For Productivity. Selain itu, evaluasi pemahaman akan materi
bahasan dan evaluasi perubahan perilaku peserta pelatihan juga merupakan
bagian dari tolak ukur efektivitas pelatihan Managing For Productivity.
Efektivitas pelatihan Managing For Productivity itu sendiri diharapkan akan
berpengaruh terhadap tingkat produktivitas perusahaan.
Menurut Blancahrd dan James (2004), mungkin alasan terbesar dalam
mengesampingkan sikap resistan terhadap evaluasi, adalah dengan anggapan
bahwa bagaimanapun evaluasi adalah suatu keuntungan khususnya pada saat
lebih banyak organisasi yang meminta pertanggung jawaban dari setiap
levelnya. Faktor lainnya yang berpengaruh pada kebutuhan evaluasi pelatihan
adalah kualitas pergerakan perusahaan, fokus pada perbaikan berkelanjutan,
dan pengurangan biaya organisasional.
B. TUJUAN PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menganalisis perubahan
kinerja pekerja dari sebelum dan sesudah pelatihan, yaitu sebagai berikut.
1. pengaruh faktor-faktor pelatihan, seperti materi, metode, instruktur serta
fasilitas pelatihan terhadap efektivitas pelatihan.
2. mengukur peningkatan pembelajaran dan perubahan perilaku peserta
sebelum dan setelah pelatihan sebagai pencapaian tujuan pelatihan.
C. RUANG LINGKUP
Penelitian ini dilaksanakan di PT. Goodyear Indonesia, Tbk yang
merupakan salah satu perusahaan agroindustri produsen ban terkemuka di
dunia. Penelitian dititikberatkan pada kegiatan evaluasi program pelatihan
Managing For Productivity, dan diarahkan bagi pekerja peserta pelatihan.
Kajian penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode
penelitian survei dan pengumpulan data menggunakan kuesioner serta
wawancara dengan pihak-pihak yang terkait dalam penelitian.
II. TINJAUAN PUSTAKA
A. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) didefinisikan sebagai
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-
kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian,
dan pemeliharaan serta pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai
tujuan individu, organisasi, dan masyarakat (Flippo, 1996). Hasibuan (2003)
menjelaskan, manajemen sumber daya manusia merupakan ilmu dan seni
mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien
membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Secara
khusus, manajemen sumber daya manusia mempelajari hubungan dan peranan
manusia dalam perusahaan. Unsur manajemen sumber daya manusia adalah
manusia sebagai tenaga kerja perusahaan. Dengan demikian, fokus yang
dipelajarinya hanyalah masalah yang berhubungan dengan tenaga kerja
manusia saja.
Menurut Dessler (1997), manajemen sumber daya manusia adalah
kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek
“orang” atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen. Arti
penting manajemen sumber daya manusia di dalam perusahaan, adalah agar
terhindarnya proses organisasi (perusahaan) dari kesalahan-kesalahan yang
dilakukan oleh personel, ataupun untuk mendapatkan hasil dari kinerja
karyawan melalui proses manajemen.
Secara umum Wexley dan Latham (1991) menjelaskan, tujuan dari
pelatihan dan pengembangan adalah adanya peningkatan pengetahuan dan
keahlian. Usaha pelatihan dan pengembangan mampu menghasilkan tiga
tujuan: (1) untuk meningkatkan self-awareness, (2) untuk meningkatkan lebih
banyak lagi keahlian yang dimiliki (baik itu keahlian dalam pembuatan
keputusan atau keahlian mengatasi berbagai masalah), dan (3) untuk
meningkatkan motivasi kerja. Tujuan-tujaun tersebut dicapai dengan
menggunakan strategi pelatihan. Berikut ini adalah tiga strategi dasar, yaitu
perbaikan kinerja karyawan ke arah: (1) pengamatan (melalui gagasan atau
ide), (2) sikap, atau (3) lingkungan dimana orang tersebut bekerja.
B. PELATIHAN SUMBER DAYA MANUSIA
Soekmono (1993) mengatakan, dunia usaha saat ini mengalami
perubahan sangat pesat dan diwarnai dengan persaingan yang semakin ketat.
Dalam kondisi demikian hanya perusahaan dengan keunggulan kompetitif
untuk bertahan, yang mampu memenangkan persaingan, serta meraih peluang
untuk berkembang. Menghadapi kenyataan tersebut semua pihak bersepakat
bahwa Sumber Daya Manusia (SDM) (melalui segala bentuk dan
aktualisasinya) merupakan faktor utama pembentuk keunggulan tersebut, dan
menjadi kunci kemajuan di masa mendatang. Oleh karenanya, upaya
meningkatkan kinerja kerja para karyawan menjadi program sangat penting di
lingkungan perusahaan. Pada perusahaan dinamis yang terus mengalami
perubahan teknologis, program pelatihan merupakan unsur penting. Dan
manajer yang efektif menyadari bahwa pelatihan adalah suatu proses yang
berjalan terus-menerus, dan bukan suatu kegiatan yang sekali jalan.
Dengan pelatihan diharapkan pekerjaan dapat dilakukan secara lebih
efektif dan efisien. Diusahakan pelatihan tersebut dapat memperbaiki dan
mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan pengetahuan dari
karyawan sesuai keinginan. Menurut Nitisemito (1996), dalam pelatihan ada
beberapa sasaran utama yang ingin dicapai, dimana dengan tercapainya
sasaran tersebut kemungkinan sasaran-sasaran lain dapat dicapai pula. Ada
beberapa sasaran yang ingin dicapai dengan mengadakan pelatihan, antara lain
sebagai berikut:
a). Pekerjaan yang lebih cepat dan lebih baik,
b). Penggunaan bahan dapat lebih hemat,
c). Penggunaan mesin dan peralatan diharapkan lebih tahan lama,
d). Penurunan angka kecelakaan kerja,
e). Tanggung jawab yang lebih besar,
f). Minimalisasi biaya produksi,
g). Terjaminnya kelangsungan hidup perusahaan.
Noe (2002) mengatakan, proses perancangan pelatihan harus mengarah
pada pendekatan sistematik untuk mengembangkan program pelatihan. Gambar 1.
berikut menjelaskan tujuh langkah dalam proses tersebut.
Gambar 1. Proses Desain Pelatihan (Noe, 2002)
Apa yang menjadi alasan mereka menyisakan waktu luang, memberikan
usaha terbaiknya, dan memberikan dana untuk suatu pelatihan? Pada tahun 1982,
Tyson dan York (dalam Torrington dan Jane, 1994) memaparkan beberapa
manfaat dari program pelatihan sebagai berikut:
1. Memaksimalkan produktivitas dan output.
2. Mengembangkan kepandaian dan ketenagakerjaan sumber daya manusia.
3. Mengembangkan seluruh aspek perusahaan dan sub kelompoknya secara
terpadu.
4. Meningkatkan kepuasan kerja, motivasi, dan semangat kerja.
5. Mengembangkan kesadaran akan pentingnya keamanan kerja dan untuk terus
memperbaiki standar keamanan kerja tersebut.
6. Menciptakan daya guna terbaik dari material, sumber daya, perlengkapan dan
peralatan, dan metode kerja.
7. Memberikan standar praktek dan prosedur organisasional.
Analisis kebutuhan Analisis organisasional Analisis personal Analisis kerja
Memastikan kesiapan pekerja mengikuti pelatihan Sikap dan motivasi Kemampuan dasar
Menciptakan lingkungan belajar Tujuan pembelajaran Material yang berarti Praktek Feedback Komunitas model pembelajaran Program administrasi
Memastikan transfer pelatihan Manajemen-diri Dukungan teman dan atasan
Mengembangkan rencana evaluasi Identifikasi hasil pembelajaran Memilih desain evaluasi Merencanakan analisis untung-rugi
Menentukan metode pelatihan Tradisional E-learning
Monitor dan evaluasi program Mengadakan evaluasi Buat perubahan perbaikan program
Penyusunan rancangan pelatihan harus memperhatikan pihak-pihak
yang akan terlibat dalam pelatihan (peserta, penyelenggara, dan instruktur),
tujuan yang akan dicapai, materi yang akan diolah, metode dan peralatan yang
hendak dipakai, tempat pelaksanaan, jadwal kegiatan untuk tiap sesi ataupun
secara keseluruhan. Semua itu diatur dan dirancang secara efisien, lancar, dan
efektif untuk mencapai tujuan pelatihan (Hardjana, 2001).
1. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan
Pertimbangan kebutuhan pelatihan sebagai proses penyusunan
rancangan pelatihan, menurut Simamora (1995) dapat ditentukan dengan
tiga analisis.
1. Analisis Organisasi. Merupakan analisis pemeriksanaan jenis-jenis
permasalahan yang dialami organisasi dan dimana permasalahan itu
berada di dalam organisasi.
2. Analisis Operasional. Merupakan proses penentuan perilaku yang
disyaratkan dari pemegang jabatan dan standar kinerja yang harus
dipenuhi.
3. Analisis Personalia. Analisis ini bertujuan untuk memeriksa seberapa
baik individu karyawan melaksanakan pekerjaan mereka, berdasarkan
perbandingan kinerja aktual terhadap standar kinerja organisasional
atau suatu perbandingan kebutuhan keahlian karyawan.
Gambar 2. Proses Penentuan Kebutuhan Pelatihan (Noe, 2002)
Analisis organisasi
Analisis kerja Analisis
personal
Apa konteksnya?
Pada pekerjaan apa?
Siapa?
Alasan -legislasi -kurang kemampuan dasar -kinerja rendah -teknologi baru -request konsumen -produk baru -tingginya standar kinerja -pekerjaan baru
Hasil -pembelajaran yang dibutuhkan -siapa yang memberikan -frekuensi pelatihan -pelatihan vs kegiatan pilihan HR lainnya
Menurut Williamson (1993), analisis kebutuhan pelatihan adalah
suatu pendekatan yang sistematik untuk menentukan kebutuhan pelatihan
sebenarnya yang ada di dalam organisasi. Kebutuhan pelatihan dapat
didefinisikan secara sederhana sebagai suatu kebutuhan untuk perbaikan
atau perubahan dalam pekerjaan yang dapat dipenuhi oleh pelatihan
tertentu.
Wexley dan Latham (1991) juga menjelaskan, Lima langkah kerja
dari identifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan dengan analisis
kerja (analisis operasional):
(1). Lihat deskripsi kerja (job description);
(2). Kenali tugas-tugas yang berkaitan, untuk perancangan program
pelatihan;
(3). Kenali pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang dibutuhkan dalam
kinerja kerja;
(4). Kembangkan serangkaian tujuan dari pelatihan; dan
(5). Rancang program pelatihan.
Analisis personal dilakukan secara fokus pada karyawan
individual, menguraikan dengan pertanyaan “Siapa yang membutuhkan
pelatihan dan apa jenisnya?”. Tahap pertama dalam analisis personal
adalah analisis mengenai seberapa baik kinerja kerja karyawan, yang
berkaitan dengan penilaian kinerja (Wexley dan Latham, 1991).
2. Identifikasi Tujuan Pelatihan
Setelah analisis kebutuhan pelatihan, selanjutnya yang harus
dilakukan dalam merancang suatu pelatihan adalah mengidentifikasi
sasaran pelatihan. Hardjana (2001) menjelaskan bahwa pelatihan terdiri
dari serangkaian sesi yang disusun untuk mencapai tujuan keseluruhan
pelatihan. Oleh karena itu, masing-masing sesi mempunyai tujuan
tersendiri. Dan melalui pencapaian tujuan tiap sesi itu, tujuan keseluruhan
pelatihan diharapkan tercapai. Menurut Siagian (2005), manfaatnya
diketahui sasaran pelatihan adalah sebagai tolak ukur untuk menentukan
berhasil tidaknya program pelatihan dan bahan pertimbangan dalam
menentukan metode pelatihan yang digunakan.
3. Desain Program Pelatihan
Tahapan selanjutnya yaitu mendesain program pelatihan.
Kesesuaian analisa kebutuhan pelatihan, analisa tujuan pelatihan, dengan
desain program pelatihan, merupakan suatu hal yang penting agar
pelaksanaan program pelatihan dapat berjalan dengan baik. Menurut
Hardjana (2001), rancangan pelatihan (training design) adalah rancangan
yang akan dijadikan pegangan, pedoman, atau acuan pada waktu
melaksanakan pelatihan. Penyusunan rancangan pelatihan harus
memperhatikan pihak-pihak yang akan terlibat dalam pelatihan (peserta,
penyelenggara, trainer), tujuan yang akan dicapai, materi yang akan
diolah, metode dan peralatan yang hendak dipakai, tempat pelaksanaan,
jadwal kegiatan untuk tiap sesi ataupun secara keseluruhan.
Metode pelatihan yang paling dikenal dan banyak digunakan
menurut Sikula (1992) adalah sebagai berikut:
1. On-The-Job Training (praktek di kantor)
Peserta latihan langsung bekerja ditempat untuk belajar meniru
suatu pekerjaan dengan bimbingan seorang pengawas. Metode ini
dibedakan menjadi 2 (dua) cara, yaitu :
b). Cara Informal, yaitu pelatih memerintahkan peserta latihan
memperhatikan orang lain yang melakukan pekerjaan. Kemudian
ia meminta untuk mempraktekkannya.
c). Cara Formal, yaitu supervisor menunjuk seorang pekerja senior
untuk melakukan pekerjaan tersebut dan selanjutnya peserta
latihan meniru pekerjaan yang diberikan oleh pekerja senior.
2. Praktek di lapangan
Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan di dalam kelas
atau bengkel untuk memperkenalkan pekerjaan kepada pekerja baru
dan melatih mereka mengerjakan pekerjan tersebut.
3. Penjelasan dan Peragaan
Metode latihan yang dilakukan dengan cara ini dilakukan
dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara
mengerjakan suatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan
yang demontrasi.
4. Simulasi
Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan
semirip mungkin dengan situasi sebenarnya, tapi hanya merupakan
tiruan saja.
5. Masa Belajar Pertukangan
Metode ini adalah cara meningkatkan keahlian pertukangan
sehingga para pekerja yang bersangkutan dapat mempelajari segala
aspek dari pekerjaannya.
6. Metode Belajar
Metode ini terdiri dari :
d). Ceramah/kuliah.
e). Rapat.
f). Instruksi Terprogram.
g). Studi Kasus.
h). Sandiwara.
i). Diskusi.
j). Seminar.
4. Evaluasi Pelatihan
Handoko (2000) menjabarkan, bahwa implementasi program
pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi. Untuk
menilai keberhasilan program-program tersebut, manajemen harus
mengevaluasi kegiatan-kegiatan latihan dan pengembangan secara
sistematis. Secara ringkas, evaluasi latihan dan pengembangan dapat
mengikuti langkah-langkah seperti ditunjukkan dalam Gambar 3.
Gambar 3. Langkah-langkah dalam Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan
(Handoko, 2000)
Agar lebih efektif, evaluasi pelatihan sebaiknya bersifat formatif
dan difokuskan pada pemberian informasi yang dapat memperbaiki
pelatihan, bukan bersifat summatif atau dirancang hanya untuk
menentukan apakah pelatihan akan sukses (Blanchard dan James, 2004).
Desain Pre-Test dan Post-Test menilai perubahan sedemikian rupa
yang disebabkan oleh suatu perlakuan yang diambil sebelum dan sesudah
pelatihan. Namun desain tersebut merupakan sebuah penilaian sebagian
kecil dari sekian banyak faktor yang terkait dengan perubahan kinerja
karyawan yang dapat diukur (Wezley dan Latham, 1991).
Studi McIntyre pada tahun 1994 (di dalam Blanchard dan James,
2004), mendukung ditemukannya area dalam evaluasi pelatihan. Studi
tersebut mengindikasikan hanya 30% area evaluasi merupakan evaluasi
pembelajaran, 16% area evaluasi merupakan evaluasi perubahan perilaku,
dan 5% area evaluasi merupakan evaluasi pengaruh pelatihan terhadap
hasil organisasional.
Untuk menentukan seberapa baik suatu pelatihan telah mencapai
tujuannya, anda perlu menguji berbagai hasil yang diperoleh dari pelatihan
tersebut. Empat hasil terbaik yang mungkin untuk diuji adalah reaksi,
pembelajaran, perilaku, dan hasil organisasional. Aturannya adalah
sebagai berikut: hasil reaksi yang diketahui pertama kali dan
mempengaruhi berapa banyak hal yang dapat dipelajari; berikutnya, hasil
Kriteria Evaluasi
Tes Pendahuluan (pre-test)
Para Karyawan Dilatih atau Dikembangkan
Tes Purna (Post-Test)
Transfer atau Promosi
Tindak Lanjut
pembelajaran mempengaruhi berapa banyak perilaku yang dapat merubah
sikap kerja; perilaku dalam pekerjaan mempengaruhi dampak pelatihan
yang mungkin pada organisasi. Deskripsi ini mempermudah versi atas
kejadian yang terjadi sebenarnya, dan membuktikan fakta-fakta yang ada
yang mungkin menghubungkan antara hasil tersebut (Blanchard dan
James, 2004).
Hasil reaksi adalah pengukuran dari persepsi peserta, emosi, dan
sibjektif evaluasi dari pengalaman pelatihan. Reaksi peserta menjabarkan
level pertama dari evaluasi, dan penting karena reaksi yang menyenangkan
akan menciptakan motivasi untuk belajar. Jika pelatihan dirasa
membosankan maka peserta akan kesulitan untuk mengikuti apa yang
sedang diajarkan. Pada akhirnya peserta tidak dapat belajar dengan baik
sebagaimana jika peserta menemukan kenikmatan dan ketertarikan pada
pelatihan tersebut. Nilai reaksi yang tinggi dari peserta, diyakini oleh
perancang perhatian akan diperoleh dan dipertahankan sejak bagian
pertama pelatihan (Blanchard dan James, 2004).
Hasil pembelajaran diukur oleh seberapa baik tujuan pelatihan dan
tujuan keseluruhan pelatihan telah dicapai. Tipe pengukuran yang
digunakan tergantung pada teknologi pengukuran evaluasi yang tersedia
dan tipe pembelajaran yang akan dievaluasi. Hasil pembelajaran
merupakan hubungan kritis antara analisis kebutuhan dengan evaluasi.
Apabila proses pelatihan yang dikembangkan telah sesuai dengan model
yang dipresentasikan pada teks analisis kebutuhan, anda sudah bisa
mengidentifikasi bagaimana mengukur pembelajaran selama analisis
kebutuhan pelatihan. Pada waktu itu, pengukuran pengetahuan,
kemampuan, dan sikap peserta dilakukan untuk menetapkan apakah sesuai
untuk kinerja kerja (Blanchard dan James, 2004).
Hasil perilaku juga diukur dengan cara yang sama yaitu konsisten
pada analisis kebutuhan pelatihan. Tingkat perbaikan pada perubahan
perilaku peserta akan menutupi pada seberapa banyak pelatihan dapat
memperbaiki hasil organisasional (Blanchard dan James, 2004).
Kirkpatrick (1996) menjabarkan tentang model empat level
evaluasi Kirkpatrick (Tabel 1.)
Tabel 1. Model Empat Level Evaluasi Kirkpatrick level Tipe evaluasi Deskripsi dan karakteristik evaluasi
1 Reaksi
• Evaluasi reaksi adalah bagaimana mengerahkan perasaan dan reaksi personal terhadap pelatihan dan pengalaman pembelajaran
2 Pembelajaran
• Evaluasi pembelajaran adalah pengukuran terhadap pertambahan kapabilitas pengetahuan atau intelektual dari sebelum dan setelah pelatihan dilaksanakan
3 Perilaku
• Evaluasi perilaku adalah tingkatan yang digunakan peserta dalam menerapkan pembelajaran dan merubah perilaku mereka.
4 Hasil
• Evaluasi hasil adalah efek pada perusahaan atau lingkungan yang dihasilkan dari perbaikan kinerja peserta
• Indikator kinerja yang dijadikan tolak ukur adalah: volume, nilai, persentase, skala waktu, return of investment, dan aspek kinerja lainnya.
Sumber: Kirkpatrik, 1996.
Menurut Simamora (1995) pengukuran efektivitas pelatihan
meliputi penilaian:
1). Reaksi. Evaluasi reaksi dilakukan dengan melihat reaksi peserta
terhadap pelatihan. reaksi peserta dilihat dari respon peserta terhadap
materi pelatihan, jenis dan metode pelatihan yang dipergunakan,
instruktur/trainer pelatihan, dan fasilitas pelatihan.
2). Pembelajaran. Evaluasi pembelajaran dinilai berdasarkan peningkatan
pengetahuan, keahlian, sikap yang diperoleh sebagai hasil dari
pelatihan. Pelaksanaan evaluasi ini terkait dengan evaluasi reaksi.
3). Perilaku. Evaluasi perilaku dilihat berdasarkan perubahan-perubahan
yang terjadi pada pekerjaan akibat dari pelatihan. Perubahan perilaku
tersebut akan terjadi jika ada motivasi yang kuat dari dalam diri peserta
pelatihan. Perubahan perilaku juga erat kaitannya dengan lingkungan
kerja peserta.
4). Hasil. Evaluasi hasil merupakan dampak pelatihan pada efektivitas
organisasi secara keseluruhan. Hasil pelatihan dapat dilihat dalam dua
bentuk, yaitu, hasil yang dapat diukur dan hasil pelatihan yang tidak
dapat diukur.
Pelatihan yang berpengaruh mengandung sikap dan motivasi di
dalamnya. Salah satu tipe hasil yang berpengaruh adalah reaksi peserta
terhadap program pelatihan. Reaksi mengarah pada persepsi peserta
terhadap program termasuk di dalamnya fasilitas, pelatih/instruktur, dan
muatan materi. Reaksi sangat bermanfaat untuk identifikasi kesuksesan
dan keseganan peserta dalam pembelajaran (Noe, 2002).
Wezley dan Latham (1991) menjelaskan penilaian reaksi
merupakan hal penting untuk berbagai alasan. Pertama, reaksi positif akan
membantu meyakinkan organisasi dalam mendukung pelaksanaan
program. Kedua, penilaian akan dapat digunakan oleh staf pelatihan dalam
menilai tingkat kesuksesan usaha mereka, dan menyediakan informasi
yang membantu mereka untuk perencanaan program selanjutnya. Ketiga,
reaksi yang baik akan memotivasi peserta untuk belajar. Keempat, reaksi
kadang bermanfaat untuk membangkitkan reaksi pada lingkungan grup
peserta. Kelima, penilaian tersebut akan membantu dalam penilaian reaksi
di bulan mendatang setelah program selesai.
Menurut Institut Pendidikan dan Pembinaan Manajemen (1991),
hasil-hasil eksperimen mengenai evaluasi kegiatan-kegiatan pelatihan
selalu lebih sukses bila didukung oleh dua buah kondisi dasar di bawah
ini:
a. Bila tidak hanya minat tetapi juga partisipasi aktif oleh line manager
terlibat dalam kegiatan tersebut;
b. Bila ada hubungan yang sangat erat antara apa yang diajarkan dalam
pelatihan dan tuntutan-tuntutan situasi kerja sehari-hari dari para
instruktur.
Gambar 4. Model Sistem Pelatihan dan Pengembangan (Institut
Pendidikan dan Pembinaan Manajemen, 1991).
C. Managing For Productivity
Menurut Labovitz (1989), Managing For Productivity merupakan
suatu upaya dalam menghadapi masalah yang disebabkan perubahan
kehidupan sosial dan teknologi yang terus terjadi. Masalah tersebut terdapat
pada komunikasi, koordinasi, kemelut dalam serikat buruh, semangat kerja,
dan gejala-gejala berpengaruh pada produktivitas.
1. Perubahan Peran Manajemen
Jalan kehidupan manusia mengalami perubahan yang dramatis,
tidak hanya sebatas pada teknologi yang digunakan tetapi segala
sesuatunya yang diperoleh selama hidup, begitu juga mengenai kehidupan
kerja.
Kebutuhan Pelatihan Pengembangan Evaluasi
Tahap 1
Identifikasi Kebutuhan Pelatihan
- organisasional - operasional - personalia
Tahap 2
Identifikasi Kriteria Evaluasi Hasil Pelatihan
- reaksi - pembelajaran - perubahan
perilaku - hasil
Desain Program Pelatihan
Pelaksanaan Pelatihan
Evaluasi Program Pelatihan
Tahap 3
Untuk itu, perusahaan dituntut untuk dapat merancang suatu sistem
yang dapat menemukan kebutuhan orang-orang dalam bekerja, yang pada
akhirnya berguna untuk kontrol manajemen; pada lingkungan dan sistem
kerja, bukan pada karyawannya.
Ahli psikologi berpendapat bahwa perubahan tingkah laku
dipengaruhi oleh lingkungan dan individu itu sendiri, dengan
persamaannya ( )EIfB ,= . Dan produktivitas dipengaruhi oleh
lingkungan, kelompok kerja, dan individu itu sendiri ( )EGIfP ,,=
(Lewin dalam Labovitz, 1989).
Perubahan tingkah laku tersebut akan menambah variasi
kebutuhan dari setiap individu. Perubahan variasi kebutuhan dari sistem
tradisional menuju moderenisasi merupakan bentuk tuntutan adaptasi,
yang akan berdampak pada pencapaian komitmen dan produktivitas yang
lebih baik (Labovitz, 1989).
2. Pemahaman Motivasi
Motivasi adalah penggerak internal yang mendorong individu
untuk bertindak sesuatu. Motivasi merupakan stimulasi dalam pemenuhan
atau pemuasan kebutuhan.
Menurut Maslow (dalam Labovitz, 1989) manusia dalam hidupnya
memiliki kebutuhan primer dan sekunder, dimana kebutuhan primer
tersebut sebagai motivator manusia. Yang termasuk ke dalam kebutuhan
primer manusia yaitu, kebutuhan fisik dan kebutuhan akan rasa aman. Dan
yang termasuk kebutuhan sekundernya adalah kebutuhan akan sosialisasi,
penghargaan, dan aktualisasi diri.
Tingkat motivasi terkait dengan kualitas kehidupan kerja seorang
pekerja. Kualitas kehidupan kerja digambarkan dengan bagaimana
hubungan antara individu dengan keutamaan yang terdapat dalam diri
seperti, fisik, sosial, dan lingkungan ekonomi; dapat berpengaruh terhadap
sikap dan perilaku yang mengarah pada motivasi (Labovitz, 1989).
3. Persepsi dan Sikap Kerja
Menurut Labovitz (1989), pengertian persepsi secara makro,
merupakan pandangan organisasional yang berpengaruh; sedangkan secara
mikro, merupakan pandangan individu yang berorientasi pada proses.
Jika tidak terkontrol, penyimpangan perseptual secara makro dapat
menghasilkan penurunan pada kualitas koordinasi dan komunikasi, dan
sikap negatif pada individu dalam perusahaan. Suatu kesadaran, perasaan,
dan aksi yang tumbuh dan berkembang dari seorang individu, disebut
dengan sikap (Labovitz, 1989).
4. Dinamika Kelompok
Kelompok merupakan aspek yang memiliki kekuatan potensial
untuk diorganisir oleh manajer dalam meningkatkan produktivitas dan
menurunkan biaya. Di dalam kehidupan terdapat dua jenis kelompok, yaitu
kelompok formal dan informal. Homans (dalam Labovitz, 1989)
mendefinisikan kelompok kerja informal sebagai kelompok primer, yang
dapat membantu memberikan dukungan dan membangun sikap, serta
berpengaruh besar terhadap perubahan perilaku. Menurut Schermerhorn
(1989), ada satu bentuk kelompok tambahan dalam organisasi yaitu
kelompok psikologi, yang sangat penting bagi seorang manajer. Suatu
kelompok dapat dikatakan sebagai kelompok psikologi apabila anggota
kelompok sadar akan kebutuhan satu dengan lainnya dan saling
memberikan kontribusi potensial, dan mencapai interaksi dengan level
tinggi dan identifikasi dalam pencarian tujuan bersama.
Keuntungan dari adanya kelompok kerja informal, antara lain
kemampuannya untuk memadukan sistem formal dalam melaksanakan
tugas, kemampuannya dalam membantu manajemen seperti membantu
supervisor dalam mengontrol kegiatan kerja, kemampuannya sebagai
‘ketup’ dari masalah rasa frustasi dan emosional karyawan (Labovitz,
1989).
5. Manajemen Efektif
Cara anda dalam mengorganisir personel dan proses kerja,
berkomunikasi pada rantai perusahaan, serta sikap dan perilaku kerja akan
memberikan dampak pada efektivitas manajerial. Manajer juga dapat
meningkatkan produktivitas dengan gaya kepemimpinannya, yaitu
leadership atau bosship. Namun dalam pelaksanaannya, Managing For
Productivity lebih fokus pada bosship dibandingkan dengan leadership.
Stogdill (dalam Libovitz, 1989) mendefinisikan kepemimpinan
(leadership) sebagai suatu proses untuk mempengaruhi pengaturan
kelompok dalam usahanya menata dan mencapai tujuan perusahaan.
Sedangkan bosship lebih mengarah pada kekuatan mengatur untuk
melakukan sesuatu. Seorang bosship harus memiliki kekuasaan dalam
memberikan penghargaan, kekuasaan untuk memaksa, kekuasaan
memerintah, kekuasaan ahli, dan kekuasaan legitimasi.
Schermerhorn (1989) menjelaskan, bahwa seorang manajer yang
efektif akan menggunakan kekuasaannya untuk mencapai sukses atas
pengaruh yang diberikan dalam pekerjaan. Dalam memaksimalkan
kekuasaan pada situasi leadership, manajer harus dapat menggunakan
kesempatan dari kekuasaan yang ada pada posisinya, dan hal tersebut
harus dijadikan sebagai dasar dari kekuasaan personel.
Managerial power = position power + personal power.
Menurut Siagian (2005), salah satu tipologi umum yang dikenal
ialah dengan mengatakan bahwa para pemimpin pada dasarnya dapat
dikategorikan pada lima tipe:
1. tipe otokratik,
2. gaya paternalistik,
3. gaya kharismatik,
4. gaya Laissez Faire,
5. gaya demokratik.
6. Partisipasi dan Produktivitas
Secara umum, partisipasi berbicara tentang kejadian ketika manajer
mengijinkan bawahannya untuk memberikan pengaruhnya pada
perancangan sistem, mengijinkan mereka untuk memberikan pengaruh
penuh dalam mengontrol proses (Labovitz, 1989).
Sayles dan Strauss (dalam Libovitz, 1989) mengatakan dengan
tegas bahwa partisipasi mengikutsertakan orang bukanlah hanya semata
pada teknikal saja tetapi juga dengan emosional dan mental di dalamnya.
Partisipasi yang benar, akan memotivasi orang untuk berperan
serta/berkontribusi, sehingga pada kesempatan tertentu karyawan akan
membebaskan ide dan kreatifitasnya ke arah tujuan perusahaan. Partisipasi
adalah alat perekat antar individu, kelompok, dan lingkungan kerja, dan
hasilnya adalah produktivitas yang tinggi.
III. METODOLOGI PENELITIAN
A. KERANGKA PEMIKIRAN
Pada saat ini perusahaan menghadapi tantangan lingkungan yang
berpengaruh terhadap keberhasilan di masa mendatang. Dalam menghadapi
perubahan pada era global, perusahaan berusaha mengembangkan terobosan
baru yang tidak mudah dideteksi oleh pesaing baru. Menurut Ulrich (1996),
eksekutif mengadapi tantangan kompetitif berkaitan dengan globalisasi,
peningkatan profitabilitas melalui pertumbuhan, modal intelektual, teknologi
dan perubahan kontinyu. Dalam menghadapi berbagai tantangan perusahaan
berusaha menciptakan keunggulan melalui efisiensi, kualitas, inovasi atau
respon terhadap konsumen untuk menciptakan keunggulan kompetitif.
Di dalam menghadapi permasalahan berkaitan dengan modal intektual,
teknologi, dan perubahan kontinyu, perusahaan mengantisipasi melalui
pengembangan pengetahuan dengan pengembangan dan pelatihan terhadap
para karyawan. Seperti kita ketahui bahwa tujuan umum dari pelatihan adalah
meningkatkan pengetahuan dan kemampuan tambahan.
Sebagaimana kegiatan-kegiatan lain dalam perusahaan atau organisasi,
maka efektivitas kegiatan pelatihan pun perlu dievaluasi untuk melihat sejauh
mana program pelatihan yang telah dilaksanakan memiliki kontribusi kepada
perusahaan. Tingkat efektivitas program pelatihan dapat dievaluasi pada level
reaksi, pembelajaran, perilaku kerja, dan hasil.
Dalam langkah penentuan kriteria evaluasi efektivitas pelatihan yang
akan dipilih, maka harus diperhatikan rancangan evaluasi atau prosedur
pelaksanaan terbaik. Bentuk evaluasi pelatihan pre-test dan post-test
merupakan model yang dipilih dalam penelitian ini.
B. TAHAPAN PENELITIAN
Secara umum tahapan penelitian yang dilaksanakan mengikuti diagram
alir yang dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Diagram Alir Tahapan Penelitian
C. JENIS DAN SUMBER DATA
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan
data sekunder. Sumber data merupakan peserta program pelatihan Managing
For Productivity dan pihak-pihak terkait (penyelenggara pelatihan, instruktur,
dan pihak perusahaan).
MULAI
Identifikasi Kebutuhan Pelatihan Organisasi Operasional
Personal
Selesai
Identifikasi Kriteria Evaluasi Pelatihan Reaksi Pembelajaran Perubahan perilaku
Pelaksanaan Program Pelatihan
Pembuatan Kuesioner
Pengambilan Data Evaluasi Pembelajaran dan Perilaku
Pengambilan Data Evaluasi Pembelajaran dan Reaksi Pengolahan Data
Interpretasi Hasil
Identifikasi Tujuan Pelatihan
Desain Program Pelatihan
Evaluasi Pelatihan
Data primer diperoleh dari hasil wawancara, observasi, dan pengisian
kuesioner. Variabel-variabel data primer berkaitan dengan proses evaluasi
(kemampuan pembelajaran, perilaku, dan reaksi karyawan), serta yang
berkenaan dengan program pelatihan Managing For Productivity. Sedangkan
data sekunder diperoleh dari studi literatur, baik tulisan dan referensi yang
relevan maupun sumber-sumber referensi yang berasal dari perusahaan.
D. TEKNIK PENGUMPULAN DATA
Pengumpulan data meliputi observasi, wawancara, dan pengisian
kuesioner. Observasi dilakukan terutama untuk mengidentifikasi kebutuhan
dan prosedur evaluasi pelatihan. Observasi juga dilakukan untuk memperoleh
uraian pekerjaan dari para peserta pelatihan. Hal-hal yang menjadi fokus
utama dalam observasi ini adalah evaluasi efektivitas program pelatihan
Managing For Productivity. Wawancara dilakukan dengan sistem tanya jawab
secara langsung dengan pihak-pihak terkait dari dalam perusahaan, yaitu
Manufacture Training Manager, General Manager Customer Service selaku
pelatih, para peserta pelatihan serta atasannya.
Pengumpulan data dengan menggunakan kuesioner terutama
ditujukan untuk perolehan data kualitatif. Kuesioner yang dibuat dengan daftar
pertanyaan bersifat tertutup, ditujukan kepada peserta pelatihan Managing For
Productivity dan atasannya, dengan prosedur pemberian pada saat sebelum
dan sesudah pelatihan berlangsung.
E. PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA
1. Pendekatan Sistem
Dalam penelitian ini, terlebih dahulu dilakukan pendekatan sistem
pelatihan perusahaan. Menurut Eriyatno (1996), pendekatan sistem
merupakan cara penyelesaian persoalan yang dimulai dengan
dilakukannya identifikasi terhadap adanya sejumlah kebutuhan-kebutuhan
sehingga dapat menghasilkan suatu operasi dari sistem yang dianggap
efektif. Dalam pendekatan sistem ditandai oleh dua hal, yaitu: (1) mencari
semua faktor penting yang ada dalam mendapatkan solusi yang baik untuk
menyelesaikan masalah, dan (2) dibuat suatu model kuantitatif untuk
membantu keputusan secara rasional. Pendekatan sistem pada penelitian
ini dilakukan dengan proses perhitungan statistik non parametrik, yaitu
dengan menggunakan Korelasi Rank Order Spearman dan McNemar test.
Hasil Korelasi Rank Order Spearman dan McNemar dianalisa dengan
menggunakan software Analyse-it version 1.73.
Sebelum pendekatan sistem, terlebih dahulu dilakukan analisis
kebutuhan terhadap pihak-pihak terkait serta melakukan identifikasi sistem
pelatihan.
1) Analisis kebutuhan
Analisa kebutuhan merupakan permulaan pengkajian dari suatu
sistem. Pertimbangan kebutuhan pelatihan sebagai proses penyusunan
rancangan pelatihan, menurut Simamora (1995) dapat ditentukan
dengan tiga analisis, yaitu analisis organisasi, analisis operasional, dan
analisis personalia.
Komponen-kompenen yang berhubungan dengan evaluasi
pelatihan sumber daya manusia perusahaan adalah sebagai berikut:
a. Karyawan
− Peluang perkembangan
− Peningkatan kinerja kerja
− Aktualisasi diri (penghargaan)
− Keamanan dan kepuasan kerja
b. Manajer umum
− Produktivitas karyawan
− Kesinambungan usaha terjamin efisien
− Organisasi yang solid dan tangguh
c. Manajer fungsional
− Peluang untuk tumbuh dan berkembang
− Kepribadian yang mantap
− Peningkatan kemampuan manajemen bawahan serta memperluas
wawasan dan pengetahuan
− Peningkatan intelegensi, intuisi dan kemampuan analisis untuk
memahami dan mengambil keputusan serta mampu memecahkan
masalah dengan baik
d. Manajer personalia
− Pengembangan tenaga kerja yang efektif dan efisien
− Pemeliharaan dan peningkatan prestasi kerja
e. Pemerintah
− Pelaksanaan undang-undang tenaga kerja yang kompeten
− Jaminan keselamatan dan kesejahteraan tenaga kerja
2) Identifikasi sistem
Identifikasi sistem merupakan suatu rantai hubungan antara
pernyataan dari kebutuhan-kebutuhan dengan pernyataan khusus dari
masalah yang harus dipecahkan untuk mencukupi kebutuhan-
kebutuhan tersebut. Tahap identifikasi sistem pada penelitian ini
meliputi tinjauan landasan pustaka dan tinjauan terhadap kondisi
lingkungan perusahaan. Tinjauan terhadap kondisi perusahaan
dilakukan untuk menganalisis secara dalam seputar aspek pelatihan,
sebagai upaya untuk mengidentifikasi kebijakan manajemen sumber
daya manusia khususnya yang berhubungan dengan program pelatihan
Managing For Productivity bagi karyawan perusahaan.
2. Evaluasi Pelatihan
Evaluasi pelatihan Managing For Productivity dilakukan mulai
dari level reaksi, pembelajaran, dan perilaku. Evaluasi tidak dilakukan
sampai pada evaluasi hasil, karena bentuk hasil pelatihan tidak dapat
diukur. Sehingga perubahan perilaku peserta pelatihan dianggap sebagai
tujuan atau hasil yang ingin dicapai dalam program pelatihan ini. Menurut
Simamora (1995), hasil pelatihan dapat dilihat dalam dua bentuk, yaitu,
hasil yang dapat diukur, antara lain peningkatan produksi, peningkatan
kualitas dan produktivitas sumber daya manusia, penurunan biaya dan
tingkat kecelakaan yang terjadi. Sedangkan hasil pelatihan yang tidak
dapat diukur adalah peningkatan kemampuan memimpin, kemampuan
mengambil keputusan, manajerial, komunikasi, motivasi, dan moral.
a. Reaksi
Kriteria reaksi mengukur seberapa baik partisipasi peserta
terhadap program pelatihan, termasuk di dalamnya materi, pelatih,
metode yang digunakan, dan fasilitas selama pelatihan. Reaksi khusus
dari peserta pelatihan akan menguji secara nyata dari pihak-pihak yang
berkepentingan dalam pelaksanaan program pelatihan.
Pilihan jawaban yang diberikan kepada responden disajikan
dalam bentuk skala Likert. Menurut Simamora (2004), skala Likert
banyak digunakan karena skala ini memberikan peluang kepada
responden untuk mengekspresikan perasaan mereka dalam bentuk
persetujuan atau agreement terhadap suatu pernyataan. Pertanyaan
diberikan berjenjang, mulai dari tingkat terendah sampai tertinggi.
Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi reaksi peserta
terhadap pelatihan dilakukan dengan menggunakan statistik
nonparametrik dengan metode Koefisien Korelasi Ranking, disebut
juga sebagai Koefisien Korelasi Ranking Spearman yang merupakan
teknik penghitungan kekuatan dan arah reaksi (negatif atau positif) dari
hubungan antara dua variabel. Berikut persamaannya.
( )1
61 2
1
2
−−=
∑−
nnd
r
n
ii
s
Karena banyak terdapat ranking yang sama, baik pada X dan Y,
perlu dilakukan koreksi. Sehingga persamaan yang dipergunakan
adalah.
∑ ∑∑ ∑ ∑−+
=yx
dyxr is 22
222
2
∑∑ −−
= Tnnx x12
32
∑∑ −−
= Tnny y12
32
12
3 ttT−
=
keterangan:
rs = koefisien korelasi ranking Spearman,
x = faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pelatihan (variabel
bebas),
y = reaksi peserta pelatihan (variabel terikat),
di2 = selisih ranking kedua variabel yang dicari korelasinya,
n = jumlah responden,
t = banyaknya observasi yang skornya sama pada suatu ranking
tertentu,
T = faktor koreksi.
Hipotesis yang digunakan:
H0 = Tidak ada pengaruh nyata antara reaksi peserta pelatihan dengan
faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pelatihan (materi,
metode, instruktur/pelatih, dan fasilitas).
H1 = Ada pengaruh nyata antara reaksi pelatihan dengan faktor-faktor
yang mempengaruhi efektivitas pelatihan (materi, metode,
instruktur/pelatih, dan fasilitas).
Untuk melihat pengaruh signifikan antara kedua variabel,
diperlukan pembuktian dengan menggunakan uji t. Nilai t hitung
diperoleh dengan rumus:
rrts
shitung
n−−
=1
2
Jika t(hit)>t-tabel : tolak H0
Jika t(hit)<t-tabel : terima H0
Tingkat signifikasi yang diambil dalam penelitian ini adalah α = 0.05
dan derajat bebas n - 2. Harga kritis rs terdapat pada tabel P sedangkan
harga kritis t terdapat pada tabel B (Siegel, 1994).
Nilai rs berada pada selang -1≤rs≤1, tanda negatif menunjukkan
hubungan yang berlawanan arah, sedangkan tanda positif
menunjukkan hubungan searah. Untuk menentukan kuat lemahnya
korelasi digunakan batasan J Champion (dalam Sembiring, 1999).
1. 0.00-0.25 : menunjukkan tidak adanya hubungan
antara variabel bebas dan variabel terikat.
2. 0.26-0.50 : menunjukkan adanya hubungan yang
terjadi antara variabel bebas dan variabel terikat.
3. 0.51-0.75 : menunjukkan hubungan antara variabel
bebas dan variabel terikat yang agak kuat.
4. 0.76-1.00 : menunjukkan hubungan antara variabel
bebas dan variabel terikat yang kuat.
b. Pembelajaran
Evaluasi pembelajaran dievaluasi dengan membandingkan nilai
skor tingkat pengetahuan peserta pelatihan sebelum dan sesudah
pelatihan dilaksanakan. Analisis perubahan hasil yang diperoleh
dilakukan dengan menggunakan metode test statistik non-parametrik
McNemar.
Menurut Ariyoto (1993), McNemar menemukan metode test
statistik non-parametrik dengan tingkat kepercayaan tertentu pada
suatu objek sebelum dan sesudah mengalami suatu ‘perlakuan
tertentu’. Mengingat suatu program pelatihan merupakan upaya
merubah wawasan, maka pengaruh dari suatu program pelatihan atau
efektivitas suatu materi/topik dari suatu pelatihan dapat dievaluasi
dengan menggunakan metode (test) McNemar. Dalam hal ini suatu
program pelatihan terdiri dari topik-topik atau materi-materi yang
dengan keterkaitannya diharapkan dapat membangun suatu pengertian,
atau memberikan wawasan baru sehingga sesuai dengan tujuan
pelatihan terkait.
Tes yang dirumuskan oleh McNemar dapat digunakan untuk
mendeteksi kejelasan (signifikasi) perubahan yang terjadi sebelum dan
sesudah dilakukan suatu perlakuan (treatment) atas suatu objek yang
sama. Untuk melakukan test atas perubahan yang dapat diamati akibat
suatu perlakuan tertentu, harus disiapkan tabel dengan 4 ruang seperti
pada Tabel 1. (Ariyoto, 1993).
Tabel 1. Tabel Empat Ruang Alat Ukur Metode Test Statistik nonparametrik McNemar (Ariyoto, 1993). Setelah - +
Seb
elum
+ A B - C D
Rumus yang digunakan adalah:
⎟⎠⎞
⎜⎝⎛ +
+
=
⎟⎠⎞
⎜⎝⎛ +
−⎟⎠⎞
⎜⎝⎛ +
−
2
22
22
2
DA
DADDAAχ
keterangan:
χ2 = nilai chi-square hitung
A = jumlah sampel yang mengalami perubahan dari (+) menjadi (-)
D = jumlah sampel yang mengalami perubahan dari (-) menjadi (+)
Analisis evaluasi pembelajaran dengan metode McNemar
dilakukan untuk membuktikan ada-tidaknya perubahan, yaitu
peningkatan yang nyata dari kemampuan peserta sebelum dan setelah
pelatihan dengan batas nilai minimum yang ditentukan. Dalam
analisisnya McNemar hanya akan menghitung nilai yang mengalami
perubahan, baik itu perubahan nilai yang lebih dari sama dengan atau
kurang dari sama dengan batas minimum yang ditentukan.
Manfaat dari aplikasi McNemar adalah kedua belah pihak
(penyelenggara pelatihan dan perusahaan yang melakukan in-house
training), akan memperoleh keyakinan secara statistik mengenai
efektifitas pemberian pelatihan atau penyampaian suatu materi
dibandingkan dengan jika hanya sekedar melihat kenaikan prosentase
dari hasil test awal dengan test akhir saja (Ariyoto, 1993).
c. Perilaku
Perubahan perilaku peserta pelatihan dievaluasi dengan
membandingkan keadaan sebelum dan sesudah pelatihan. Penilaian
perubahan perilaku peserta pelatihan dilakukan oleh atasan dari
masing-masing peserta pelatihan. Analisis terhadap perubahan hasil
yang diperoleh dilakukan dengan menggunakan metode test statistik
non-parametrik chi-square (uji χ2).
Menurut Siegel (1994), uji Chi-kuadrat merupakan suatu uji
yang digunakan untuk menetapkan signifikansi perbedaan-perbedaan
antara dua kelompok yang dependen. Hipotesis dapat diuji dengan
formula sebagai berikut:
( )∑∑
−=
r
i
k
j ijeeo
x ijij2
2
keterangan:
χ 2 = nilai chi-square
oij = frekuensi pengamatan pada kolom ke-i dan baris ke-j
eij = frekuensi hamparan pada sel kolom ke-i dan baris ke-j
r = jumlah baris
k = jumlah kolom
Untuk mendapatkan frekuensi yang diharapkan bagi masing-
masing sel (eij), kedua jumlah marjinal pada sel tertentu dikalikan
bersama kemudian hasilnya dibagi denga jumlah sampel (N).
Hipotesis yang digunakan pada uji ini adalah sebagai berikut :
H0 : kedua peubah bersifat bebas
H1 : kedua peubah saling berhubungan
Hipotesis ditolak jika nilai χ 2 yang diperoleh bernilai lebih dari
atau sama dengan nilai kritis chi-square dari tabel dan untuk
sebaliknya nilai χ 2 akan diterima. Derajat bebas yang digunakan
didapat degan rumus v= (k-1)(r-1) dengan tingkat kepercayaan 95%.
IV. KEADAAN UMUM PERUSAHAAN
A. SEJARAH PERKEMBANGAN
PT. Goodyear Indonesia, Tbk adalah anak perusahaan “The Goodyear
Tire and Rubber Company Limited”, yang didirikan pada tanggal 29 Agustus
1898 di negara bagian Ohio, Amerika Serikat oleh Frank Sieberling. Nama
Goodyear diambil dari seorang bernama Charles Goodyear.
Charles Goodyear membeli pabrik jerami dan merubahnya menjadi
pabrik karet, yang hanya mempunyai 13 orang pegawai. Perusahaan ini
berkembang terus sampai dibukanya cabang-cabang penjualan ke seluruh
dunia, termasuk Indonesia. Pada tahun 1916 perusahaan ini membuka
perkebunan karet di Sumatera Utara seluas 20.000 acres diberi nama Dolok
Merangir Estate. Kemudian pada tanggal 26 Februari 1917 perusahaan
didirikan di kota Surabaya dengan nama N. V. The Goodyear Tire & Rubber
Company Limited, yang merupakan agen penjualan dari perusahaan induk.
Tahun 1927 dibuka perkebunan karet yang kedua seluas 40.000 acres
diberi nama Wingfoot Estate, yang merupakan perkebunan terbesar dan
termodern pada saat itu. Perluasan usaha terus dilakukan sehingga pada tahun
1930 terbentuklah suatu team guna mengadakan penyelidikan untuk pendirian
pabrik ban di Indonesia. Dari hasil penyelidikan itu maka didirikan pabrik di
kota Bogor pada tahun 1935. Tanggal 1 Mei 1935 ban pertama diproduksi
oleh pabrik, dan peresmian serta pembukaan pabrik dilakukan oleh Paul
Lichtfield dengan kapasitas 600 ban per hari.
Semenjak tahun 1935, PT. Goodyear Indonesia, Tbk. berdiri dan
merupakan perintis produsen ban di Indonesia, memproduksi berbagai jenis
ban berkualitas tinggi. Kantor pusat dan pabrik berlokasi di Bogor, Jawa
Barat, di atas area tanah seluas 172.000 meter persegi. Perusahaan telah
menawarkan 15% dari total saham kepada masyarakat atau sebanyak
6.150.000 saham yang terdaftar di bursa saham Jakarta dan Surabaya.
Perusahaan telah mendapatkan sertifikat ISO-9002 dari Llyod’s Register
Quality Assurance, London dan merupakan industri ban pertama di Indonesia
yang mendapatkan sertifikat ISO-9002.
Melalui jaringan distribusi yang terstruktur, PT. Goodyear Indonesia,
Tbk. telah menempatkan perusahaan sebagai penghasil utama ban berkualitas
tinggi dalam industri di 27 propinsi di seluruh Indonesia. Jaringan distribusi
yang luas mampu memberikan pelayanan kepada pembeli yang tercermin dari
kontribusi perusahaan dalam pengembangan ekonomi lokal. Mempunyai
jaringan kerjasama yang tanggap meliputi kepulauan Indonesia seperti
Sumatera, Jawa, Bali dan lainnya, adalah salah satu komoditi Goodyear
kepada pelanggan di Indonesia sehingga kami mampu memberikan kualitas
pelayanan yang tinggi.
Keunggulan PT. Goodyear Indonesia, Tbk. berada pada pekerja.
Dengan lebih dari 850 pekerja, Goodyear menyediakan tim yang terampil dan
berpengalaman dari Sumber Daya Manusia, Keuangan, Penjualan dan
Pemasaran, Manufaktur dan Manajemen. Pekerja telah menghabiskan hampir
semua waktu kerja mereka menciptakan ban-ban berkualitas tinggi untuk para
pembeli. Lambang PT. Goodyear Indonesia, Tbk. dapat dilihat pada Gambar
1. di bawah ini.
Gambar 1. Lambang PT. Goodyear Indonesia, Tbk.
B. LOKASI DAN TATA LETAK
PT. Goodyear Indonesia, Tbk. terletak di Jalan Pemuda No. 27,
Kelurahan Kebon Pedes, Kecamatan Bogor Utara, Kotamadya Bogor. Kantor
pusat dan pabrik berdiri di atas tanah seluas 172.000 meter persegi, tepatnya
172.554 meter persegi yang terbagi atas 47.795 meter persegi (27,70%)
bangunan; 21.114 meter persegi (12,23%) jalan lingkungan; 103.645 meter
persegi (59,77%) taman dan lapangan rumput. Denah lokasi dapat dilihat pada
Gambar 2.
Gambar 2. Denah Lokasi PT. Goodyear Indonesia, Tbk.
Keterangan:
A. Office
B. Parkir
C. Bengkel
D. Center of Excellence
E. Store room
F. Power house
G. Canteen
H. Sport house
I. Masjid
J. Lapangan sepak bola
C. STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi merupakan hal penting dalam setiap organisasi atau
perusahaan. Wewenang dan tanggung jawab tiap-tiap bagian akan mudah
dideskripsikan dengan adanya struktur organisasi, sehingga wewenang dan
tanggung jawab masing-masing pekerja dapat dilaksanakan secara optimal.
1. President Director
Pimpinan tertinggi PT. Goodyear Indonesia, Tbk. berada pada
Presiden Komisaris sebagai pemilik saham. Sedangkan pelaksanaan
perusahaan dipimpin President Director yang ditunjuk direksi pusat di
Akron, Ohio, Amerika Serikat. President Director PT. Goodyear
Indonesia, Tbk. berada di bawah Vice President Asia Region yang
merupakan wakil dari Direktur Pusat untuk kawasan Asia.
President Director bertugas melaksanakan kebijakan intern sesuai
dengan ketentuan yang ditetapkan perusahaan, dan bertanggung jawab atas
kelancaran jalannya perusahaan.
a. Manufacturing Director
1). Production Manager
2). Engineering Manager
3). Quality and Technology Manager
4). Merchandise Distribution Departement Manager
5). Material Control and Traffic Manager
6). Manufacturing Training Manager
a. BTA Training Coordinator
b. BTB Training Coordinator
c. BTC Training Coordinator
d. MTS Coordinator
7). Environment, Health and Safety
8). Industrial Engineering
b. Finance Director
c. General Manager Sales
d. General Manager Marketing
e. Human Resource Manager
Struktur organisasi PT. Goodyear Indonesia, Tbk. dapat dilihat pada
Lampiran 1., Lampiran 2., dan Lampiran 3.
D. KETENAGAKERJAAN
Karyawan/pekerja adalah tenaga kerja yang bekerja pada Pengusaha
dengan menerima upah (PT. Goodyear Indonesia, Tbk., 2004). Menyadari
perlu adanya hubungan Ketenagakerjaan yang baik dan harmonis, maka
diadakanlah Perjanjian Kerja Bersama (PKB) antara pekerja dengan PT.
Goodyear Indonesia, Tbk. selaku Pengusaha. Tujuan dari pengadaan
Perjanjian Kerja Bersama (PKB) ialah untuk mengatur hubungan
Ketenagakerjaan antara Pekerja baik secara perorangan maupun kolektif
dengan Pengusaha untuk mencapai tujuan secara bersama.
Dalam PKB ini terdapat pengaturan secara obyektif mengenai hak-hak
dan kewajiban dari Perusahaan, Serikat Pekerja dan Pekerja beserta aturan
pelaksanaannya; syarat-syarat kerja dan kondisi kerja; pengaturan
penyelesaian secara adil dari perbedaan pendapat; serta upaya pemupukan dan
peningkatan hubungan kerja dan kerjasama yang baik dan harmonis antara
Pengusaha dan Pekerja.
Jumlah tenaga kerja di PT. Goodyear Indonesia, Tbk. saat ini adalah
883 orang, dengan sistem kerja yang terdiri dari pekerja kantor dan pekerja
operator lapangan. Komposisi tenaga kerja pada PT. Goodyear Indonesia,
Tbk. dapat dilihat pada Tabel 1.
Berdasarkan jangka waktu kerjanya, pekerja tersebut dibagi ke dalam
dua golongan, yaitu :
a. Pekerja tetap bulanan (salary employee)
b. Pekerja tetap jam-an (hourly employee)
Sedangkan jam kerja di PT. Goodyear Indonesia Tbk. pada umumnya
diatur seperti yang telihat pada Tabel 2.
Tabel 1. Spesifikasi Tenaga Kerja di PT. Goodyear Indonesia, Tbk Tingkat Jenis Kelamin Status Asal Pendidikan Master 9 Laki-laki 840 Tetap 803 Lokal 876 S1 146 Perempuan 43 Tidak Tetap 80 Asing 7 Diploma 125 SMA/SMP 603 Jumlah 883 883 883 883 Sumber : PT. Goodyear Indonesia Tbk. (2005) Tabel 2. Jam Kerja PT. Goodyear Indonesia, Tbk
Hari Kerja
Sistem Kerja Kantor
Pabrik
Over Shift
Shift I (pagi) Shift II (sore) Shift III (malam) Jam Kerja Istirahat Jam Kerja Istirahat Jam Kerja Istirahat Jam Kerja Istirahat Jam Kerja Istirahat
Senin - Jumat 07.30 - 16.30 11.45 - 12.45 07.30 - 16.30 11.45 - 12.45 08.00 - 16.00 0,5 jam 16.00 - 24.00 0,5 jam 00.00 - 08.00 0,5 jam Sabtu - - 07.30 - 10.00 - 08.00 - 16.00 0,5 jam 16.00 - 24.00 0,5 jam 00.00 - 08.00 0,5 jam Sumber : PT. Goodyear Indonesia Tbk. (2005)
V. HASIL DAN PEMBAHASAN
Tujuan dari Managing For Productivity adalah membuat perusahaan lebih
efektif. Rangkaian materi managerial skill dimaksudkan untuk memperbaiki
organisasional, departemen, dan produktivitas individual serta memberikan
dampak langsung dari objektifitas organisasional pada seluruh individual.
Program pelatihan Managing For Productivity adalah alat untuk membantu
peserta pelatihan dalam mengidentifikasi segala hal yang dapat memperbaiki
efektivitas perusahaan.
Managing For Productivity merupakan suatu bentuk pelatihan yang dibuat
untuk dilaksanakan dalam jangka waktu periode sepuluh tahun. Proses pelatihan
akan membagi para peserta menjadi kelompok-kelompok kecil, dimana setiap
kelompok terdiri dari 3-4 orang. Setiap bab materi pelatihan Managing For
Productivity terdiri dari Pre-session, Session, dan Post-session.
Program pelatihan ini dirancang untuk memperbaiki kemampuan
manajerial dari partisipan, untuk memperkenalkan para manajer dengan dinamika
perilaku dan memperlihatkan kepada mereka tentang bagaimana mengorganisir
dan mengerjakan upaya-upaya yang memaksimalkan produktivitas para pekerja.
Melalui rancangan program pelatihan Managing For Productivity, PT Goodyear
Indonesia, Tbk. berupaya untuk meningkatkan kemampuan manajerial para
karyawan, terutama mereka yang berinteraksi langsung dengan bawahan.
A. IDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN
Program pelatihan Managing For Productivity yang dilaksanakan oleh
PT. Goodyear Indonesia, Tbk disesuaikan dengan kebutuhan setiap
departemen melalui analisa perusahaan yang dilakukan secara organisasional,
operasional, ataupun secara personalia. Hasil penilaian tersebut selanjutnya
akan menjadi bahan pertimbangan dalam penentuan program pelatihan.
Analisis organisasional dalam identifikasi kebutuhan pelatihan
dilakukan PT. Goodyear Indonesia, Tbk dengan membuat kebutuhan pelatihan
dalam jangka waktu satu tahun lamanya. Analisis ini dapat dilaksanakan
dengan mengadakan iklim survey. Survey biasanya diakukan dengan
memberikan kuesioner untuk diisi oleh semua karyawan, untuk mengenali
aspek kepuasan kerja, sikap kepemimpinan dan kepengawasan, penilaian akan
komunikasi, sikap organisasional, hubungan antar individu dalam bekerja, dan
aspek-aspek penting lainnya. Menurut Wexley dan Latham (1991), pada
analisis organisasi pertama-tama harus ditetapkan dalam lingkup yang luas
selanjutnya barulah ditetapkan lebih spesifik untuk setiap divisi, departemen,
dan seluruh bagian perusahaan.
Analisis operasional dilakukan melalui penilaian atasan terhadap
kinerja dan prestasi kerja calon peserta pelatihan. Penilaian kebutuhan
pelatihan tersebut meliputi kegiatan wawancara Manufacturing Training
Manager dengan atasan setiap departemen, analisa terhadap dokumen
dan/atau data evaluasi hasil kerja calon peserta, analisa hasil survey atas
dampak hasil kerja calon peserta, analisa hasil test untuk materi-materi
tertentu yang diajukan kepada calon peserta, serta observasi di lapangan atas
kinerja calon peserta.
Dalam analisis personal pada identifikasi kebutuhan pelatihan
Managing For Productivity, manusia sebagai faktor yang berpengaruh
terhadap produktivitas dapat dijadikan bahan pertimbangan penentuan calon
peserta. Penentuan calon peserta dilakukan dengan penilaian kebutuhan dari
karakteristik personalia karyawan. Atasan calon peserta pelatihan bekerjasama
dengan Manufacturing Training Manager membuat seleksi dan penilaian
kebutuhan pelatihan.
Setelah penentuan kebutuhan pelatihan, selanjutnya adalah persiapan
dalam rancangan program pelatihan yang meliputi penetapan tujuan pelatihan
yang akan dicapai, materi yang akan diolah, metode pelatihan yang akan
digunakan, instruktur pelatihan, sarana dan prasarana penunjang, serta
penyesuaian jadwal pelatihan dengan waktu kerja calon peserta. Persiapan
rancangan program pelatihan ini dilakukan dengan memperhatikan pihak-
pihak yang terkait dalam pelatihan, seperti calon peserta dan atasannya,
penyelenggara, dan instruktur pelatihan.
Menurut Blanchard dan James (2004), seharusnya kebutuhan pelatihan
dari supervisor dilengkapi dengan Training Need Analysis dan identifikasi
pada kemampuan komunikasi. Sehingga akan dibutuhkan suatu keputusan,
seperti pernyataan di bawah ini.
- Metode pelatihan apa yang digunakan,
- Berapa waktu yang dibutuhkan,
- Berapa banyak peserta yang akan dilatih pada saat yang sama,
- Apakah pelatihan dilaksanakan selama waktu kerja perusahaan,
- Apakah pelatihan merupakan kehendak peserta sendiri atau perintah
atasan,
- Lokasi pelatihan on atau off-site.
B. IDENTIFIKASI TUJUAN PELATIHAN
Penetapan tujuan pelatihan Managing For Productivity secara
keseluruhan, melibatkan diskusi dan keputusan dari perusahaan,
penyelenggara dan instruktur. Sedangkan tujuan pelatihan setiap session
ditetapkan oleh instruktur, yang diimplementasikan pada saat proses pelatihan.
Berdasarkan tujuan pelatihan Managing For Productivity yang
berupaya meningkatkan efektivitas perusahaan, diharapkan pelatihan ini
mampu memperbaiki kinerja dan produktivitas organisasional, departemen,
dan individu, melalui kemampuan manajerial yang dimiliki pekerja. Maka
serangkaian session yang terdapat di dalam pelatihan Managing For
Productivity disusun sebagai upaya peningkatan kemampuan manajemen
(koordinasi, pembentukan sikap, bekerja sama, delegasi, leadership, adaptasi,
komunikasi, influence, partisipasi) dalam aktivitas kelompok kerja.
Wexley dan Latham (1991), berpendapat bahwa tujuan pelatihan
secara umum adalah meningkatkan pengetahuan dan keahlian. Namun selain
itu adapula tujuan spesifik dari usaha pelatihan, yaitu memperbaiki tingkat
kesadaran diri individual, meningkatkan satu atau lebih bidang ahli
kemampuan individual, dan meningkatkan motivasi individual untuk menjadi
pekerja yang lebih baik.
C. DESAIN PROGRAM PELATIHAN
Program pelatihan Managing For Productivity didesain oleh
Manufacturing Training Manager selaku penyelenggara bekerja sama dengan
instruktur pelatihan. Desain pelatihan yang menyangkut materi, metode
penyajian, instruktur serta fasilitas pelatihan, dibuat berdasarkan tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya.
Materi yang digunakan adalah manager’s work book Managing For
Productivity, karya George H. Labovitz, yang telah diterjemahkan ke dalam
bahasa Indonesia. Pelatihan dilaksanakan dengan menggunakan metode
presentasi aktif, diskusi, dan simulasi. General Manager Customer Service
dipilih sebagai instruktur pelatihan Managing For Productivity, karena
pengalaman selama lebih dari 25 tahun dan pengalamannya sebagai instruktur
untuk program pelatihan yang sama. Selama proses pelatihan, instruktur yang
merupakan General Manager Customer Service dibantu oleh Manufacturing
Training Manager beserta staf. Sedangkan untuk fasilitas pelatihan,
Manufacturing Training Manager mempersiapkannya dengan bantuan staf.
Gambar 1. Posisi Meja Semi Lingkaran pada proses Pelatihan
Instruktur
Menurut Blanchard dan James (2004), pada tahap desain pelatihan
terdapat pedoman tentang apa yang dibutuhkan setelah menetapkan kebutuhan
pelatihan pekerja. Kebutuhan pelatihan, pembelajaran teori, dan pemahaman
merupakan batas yang ditetapkan departemen personalia dalam langkah
pertamanya pada tahap desain pelatihan—tujuan pembelajaran. Tujuan
tersebut digunakan untuk mengarahkan desain pelatihan (muatan materi,
metode, material, dan lainnya). Tentunya, perencanaan pelatihan harus sudah
mempertimbangkan segala sesuatu (biaya, waktu, fasilitas, dan lainnya) yang
dimiliki perusahaan.
D. PELAKSANAAN PELATIHAN
Pelatihan Managing For Productivity diselenggarakan PT. Goodyear
Indonesia, Tbk pada tanggal 11 dan 12 Maret 2006, di gedung COE (Center
Of Excellence) tepatnya pada ruang Eagle I. Pelatihan selama dua hari
tersebut, diikuti oleh peserta pelatihan yang berbeda setiap harinya. Proses
pelatihan berlangsung selama delapan jam, dari pukul 9:00 WIB sampai
dengan pukul 17:00 WIB, berikut waktu istirahat selama satu jam. Pelatihan
pada tanggal 11 Maret 2006 diikuti sebanyak sepuluh orang peserta, dan
pelatihan pada tanggal 12 Maret 2006 diikuti oleh sebelas orang peserta,
sehingga total peserta keseluruhan adalah 21 orang.
Latar belakang setiap peserta pelatihan dapat dilihat pada Lampiran 5.
Setiap peserta pelatihan memiliki identitas yang berbeda-beda, baik dari segi
pengalaman kerja, usia, dan tingkat pendidikan. Distribusi pengalaman kerja
peserta pelatihan Managing For Productivity dibagi menjadi peserta dengan
pengalaman kerja ≤5 tahun, 6-10 tahun, 11–15 tahun, dan peserta dengan
pengalaman kerja ≥16 tahun. Sebagian besar peserta pelatihan memiliki
pengalaman kerja ≤5 tahun. Sebesar 75% peserta dengan pengalaman kerja
selama ≤5 tahun, 10% peserta dengan pengalaman kerja selama 6 - 10 tahun,
dan 10% peserta dengan pengalaman kerja 11–15 tahun, dan 5% peserta
dengan pengalaman kerja ≥16 tahun. Deskripsi lebih lanjut dapat dilihat pada
Gambar 2.
≤ 5 thn75%
6 - 10 thn10%
11 - 15 thn5%
≥ 16 thn10%
Gambar 2. Pengalaman Kerja Peserta Pelatihan Managing For Productivity
Distribusi usia peserta pelatihan Managing For Productivity berada
antara 20-49 tahun. Sebesar 19% peserta berusia antara 40-49 tahun, 38%
peserta berusia antara 30-39 tahun, dan 43% peserta berusia antara 20-29
tahun. Deskripsi lebih lanjut dapat dilihat pada Gambar 2.
20-29 thn43%
30-39 thn38%
40-49 thn19%
Gambar 3. Usia Peserta Pelatihan Managing For Productivity
Distribusi pendidikan formal dari peserta pelatihan meliputi tingkat
Sekolah Menengah Atas (SMA) Kejuruan/STM, Diploma (D3), dan Sarjana
(S1 dan S2). Sebesar 5% peserta adalah tamatan STM, 19% peserta adalah
tamatan D3, 71% peserta adalah tamatan S1, dan 5% peserta adalah tamatan
S2. Deskripsi lebih lanjut dapat dilihat pada Gambar 3.
D319%
S171%
S25%
SMA5%
Gambar 4. Tingkat Pendidikan Peserta Pelatihan Managing For Productivity
Sebelum sampai pada tahap pelaksanaan pelatihan, terlebih dahulu
dilakukan evaluasi perilaku peserta (pre-test training effectiveness) oleh atasan
masing-masing. Evaluasi perilaku akan dilakukan kembali setelah pelatihan
dilaksanakan (post-test training effectiveness), dengan jangka waktu satu
bulan.
Pada acara pembukaan, setiap peserta diperkenankan untuk
memperkenalkan diri di depan peserta yang lain, dan setelah itu mereka
mengisi lembar kuesioner pre-test yang terdiri dari evaluasi pembelajaran.
Kemudian instruktur memaparkan setiap session dari program pelatihan
berikut dengan pembagian waktunya. Selanjutnya instruktur memulai proses
pelatihan, yang terdiri dari Pre-session, Session, dan Post-session.
Aktivitas Pre-session terdiri dari kegiatan pembahasan materi yang
disajikan oleh instruktur/trainer. Kegiatan itu akan membantu peserta dalam
pematangan pemahaman mereka terhadap materi. Di setiap akhir pembahasan,
kelompok peserta akan diberikan lembar pertanyaan (self-evaluation) yang
dikerjakan secara berkelompok. Pada aktivitas Session, peserta pelatihan akan
berdiskusi membahas sebuah artikel teori manajemen, menonton video
presentasi, dan menganalisis situasi manajemen dengan dasar teori manajemen
yang telah ditentukan instruktur. Sedangkan pada aktivitas Post-session,
peserta pelatihan akan menganalisis bahan bacaan yang diberikan instruktur
sebagai pengantar materi selanjutnya. Dan diakhiri dengan Progress Check
yang bertujuan untuk menilai pemahaman peserta atas materi yang telah
dibahas.
Setelah pelatihan selesai, peserta kembali mengisi kuesioner post-test
yang terdiri dari evaluasi reaksi pelatihan dan evaluasi pembelajaran.
Pelatihan ditutup dengan pembagian work book kepada setiap peserta untuk
dipelajari kembali.
E. EVALUASI PELATIHAN
Evaluasi pelatihan dilakukan dengan menggunakan media kuesioner
yang diberikan pada saat sebelum dan setelah pelatihan dilaksanakan. Menurut
Blanchard dan James (2004), pemberian kuesioner merupakan perangkat yang
sangat kuat dalam membantu peserta pelatihan menemukan jawaban atas
pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner untuk dirinya sendiri. Pertanyaan
juga membantu instruktur menentukan apakah informasi telah disampaikan
dengan benar dan membantu menciptakan pemahaman materi bersama.
Pengukuran dengan menggunakan skala adalah pemakaian satuan-
satuan kuantitatif maupun kualitatif pada objek (subjek) penelitian, yang
mendeskripsikan jumlah atau tingkat properti yang dimiliki objek tersebut.
Skala Likert banyak digunakan karena skala ini memberi peluang kepada
responden untuk mengekspresikan perasaan mereka dalam bentuk persetujuan
terhadap suatu pernyataan. Karena pilihan jawaban berjenjang, maka setiap
pilihan jawaban bisa diberi skor. Skor 1 bisa diberikan pada jenjang jawaban
terendah, asal dilakukan secara konsisten (Simamora, 2004).
Pemilihan waktu dan jenis kuesioner harus berdasarkan pada informasi
yang dibutuhkan untuk mengevaluasi dan memperbaiki pelatihan selanjutnya,
konfirmasi dengan instruktur, proses pelatihan, atau fasilitas yang tersedia.
Harus memanfaatkan kesempatan pada saat pelatihan masih segar dalam
ingatan dan audiens masih mau tidak mau harus berperan serta (Blanchard dan
James, 2004).
Lembar kuesioner evaluasi reaksi, evaluasi pembelajaran, dan evaluasi
perilaku berturut-turut dapat dilihat pada Lampiran 6., Lampiran 7 dan
Lampiran 8.
1. EVALUASI REAKSI
Evaluasi rekasi peserta terhadap pelatihan dilihat dari respon
peserta terhadap materi pelatihan, metode yang digunakan, instruktur
pelatihan, dan fasilitas yang diberikan selama proses pelatihan
berlangsung. Reaksi peserta dapat bersifat positif ataupun negatif. Reaksi
positif artinya peserta pelatihan memandang pelatihan memang perlu
dilaksanakan dan memberikan manfaat terhadap peningkatan pengetahuan,
keterampilan, dan kinerja. Reaksi negatif artinya peserta pelatihan
memandang bahwa pelatihan kurang/tidak memberikan kontribusi yang
nyata dalam peningkatan pengetahuan, kemampuan, serta kinerja.
Kuesioner reaksi adalah data yang dikumpulkan yang digunakan
untuk menentukan pemikiran yang dimiliki peserta terhadap pelatihan.
Kuesioner reaksi peserta tidak menaksir tentang pembelajaran, tapi lebih
pada sikap dan persepasi peserta terhadap pelatihan. Kategori yang
digunakan dalam pengembangan kuesioner reaksi, mengandung segala
sesuatu yang berhubungan dengan pelatihan; muatan materi pelatihan,
material dan lembar pelatihan; sikap instruktur; dan fasilitas (Blanchard
dan James, 2004). Pertanyaan untuk setiap faktor pelatihan (materi,
metode, instruktur, dan fasilitas) dapat dilihat di kuesioner evaluasi reaksi
pada Lampiran 6.
a. Reaksi Peserta terhadap Materi Pelatihan
Respon peserta pelatihan terhadap materi pelatihan ditinjau dari
kesesuaian materi dengan kebutuhan kerja dan manfaat materi dalam
membantu mengatasi permasalahan kerja. Dengan melihat kesesuaian
materi, sebanyak 28,5% responden merespon sangat sesuai, 62%
responden merespon sesuai, dan 9,5% responden merespon cukup
sesuai.
Tabel 1. Respon Peserta terhadap Kesesuaian Materi dengan Kebutuhan Kerja
Respon Jumlah Persentase (%) Sangat sesuai 6 28.5 Sesuai 13 62 Cukup sesuai 2 9.5 Kurang sesuai 0 0 Tidak sesuai 0 0 Total 21 100
Dengan melihat kontribusi manfaat materi, sebanyak 38,1% responden
merespon sangat membantu, 52,4% responden merespon membantu,
dan 9,5% responden merespon cukup membantu.
Tabel 2. Respon Peserta terhadap Manfaat Materi dalam Membantu Permasalahan Kerja
Respon Jumlah Persentase (%) Sangat Membantu 8 38.1 Membantu 11 52.4 Cukup Membantu 2 9.5 Kurang membantu 0 0 Tidak membantu 0 0 Total 21 100
Setalah menganalisis respon peserta terhadap faktor-faktor
yang mempengaruhi efektivitas pelatihan Managing For Productivity,
selanjutnya adalah menganalisis pengaruh respon peserta terhadap
reaksi pelatihan. Analisis dengan menggunakan korelasi rank
Spearman, akan menilai pengaruh respon peserta terhadap reaksi
pelatihan tersebut.
Reaksi peserta pelatihan memiliki nilai korelasi sebesar 0,23
terhadap materi pelatihan pada α sebesar 0,05. Hal tersebut
menunjukkan bahwa tidak terdapatnya hubungan antara respon peserta
dan reaksi yang diberikan peserta pada materi yang disampaikan
selama pelatihan, yang dapat dikarenakan peserta berasumsi tidak
sesuainya materi dengan kebutuhan kerja di lapangan. Uji t yang
dilakukan untuk melihat pengaruh signifikan antara kedua variabel
juga menyatakan bahwa tidak terdapat hubungan yang nyata antara
reaksi peserta dengan materi pelatihan, terlihat dari nilai thit sebesar
1,05 yang lebih kecil dari nilai ttabel sebesar 1,73. Artinya materi yang
sesuai dengan kebutuhan peserta pelatihan tidak akan berpengaruh
terhadap reaksi positif terhadap pelatihan.
Sebagian besar peserta pelatihan bekerja di lingkungan pabrik,
dan kondisi kesehariannya dipenuhi dengan kegiatan operasional
produksi, mesin, bahan baku, dan bahan penunjang produksi lainnya.
Peserta berasumsi jika materi pelatihan tidak sesuai dengan kebutuhan
kerja mereka di lapangan. Kemungkinan mereka akan lebih tertarik
jika mendapatkan pelatihan dengan muatan materi operasional pabrik.
Ketidaksesuaian tersebut dapat dikarenakan kurangnya kemampuan
komunikasi detail dalam analisis kebutuhan, sehingga peserta tidak
mendapatkan gambaran yang jelas akan tujuan dari pelaksanaan
program pelatihan Managing For Productivity.
Nilai dari evaluasi reaksi ini berdampak pada hasil evaluasi
pembelajaran peserta yang mengaplikasikan materi pelatihan pada
lembar kuesionernya. Peserta akan bereaksi (kurang lebih) sama,
karena materi pelatihan berkaitan erat dengan materi yang terdapat
dalam evaluasi pembelajaran. Tabel respon peserta terhadap materi
pelatihan dan pengaruhnya pada reaksi peserta dapat dilihat pada
Lampiran 9.
b. Reaksi Peserta terhadap Metode Pelatihan
Respon peserta pelatihan terhadap metode pelatihan yang
digunakan dilihat dari baik tidaknya metode yang digunakan instruktur
dan kesesuaian waktu dengan metode pelatihan yang dipilih. Dengan
melihat baik tidaknya metode, sebanyak 38,1% responden merespon
sangat baik, 42,9% responden merespon baik, dan 19% responden
merespon cukup baik.
Tabel 3. Respon Peserta terhadap Baik Tidaknya Metode yang digunakan dalam Pelatihan
Respon Jumlah Persentase (%) Sangat baik 8 38.1 Baik 9 42.9 Cukup baik 4 19 Kurang baik 0 0 Tidak baik 0 0 Total 21 100
Dengan melihat kesesuaian waktu dengan metode pelatihan yang
dipilih, sebanyak 4,8% responden merespon sangat sesuai, 19%
responden merespon sesuai, 23,8% responden merespon kurang sesuai,
dan 19,1% responden merespon tidak sesuai.
Tabel 4. Respon Peserta terhadap Kesesuaian Waktu dengan Metode Pelatihan yang Dipilih
Respon Jumlah Persentase (%) Sangat sesuai 1 4.8 Sesuai 4 19 Cukup sesuai 5 23.8 Kurang sesuai 7 33.3 Tidak sesuai 4 19.1 Total 21 100
Setalah menganalsis respon peserta terhadap faktor-faktor yang
mempengaruhi efektivitas pelatihan Managing For Productivity,
selanjutnya adalah menganalisis pengaruh respon peserta terhadap
reaksi pelatihan.
Reaksi peserta pelatihan terhadap metode pelatihan memiliki
nilai korelasi sebesar 0,72 pada α sebesar 0,05. Hal tersebut
menunjukkan bahwa terdapat hubungan agak kuat antara metode
pelatihan dengan reaksi peserta. Uji t yang dilakukan untuk melihat
pengaruh signifikan antara kedua variabel menghasilkan nilai thit
sebesar 4,50 yang lebih besar dari nilai ttabel sebesar 1,73, juga
menunjukkan bahwa ada hubungan yang nyata antara reaksi peserta
dengan metode pelatihan. Artinya jenis dan metode pelatihan yang
tepat akan dapat meningkatkan reaksi peserta pelatihan.
Metode presentasi aktif, diskusi dan simulasi yang diberikan
sudah sesuai karena dianggap sudah mampu memberikan pemahaman
dan pengaruh bagi peserta pelatihan. Menurut Blanchard dan James
(2004), presentasi aktif atau pemberian kuliah merupakan hal terbaik
yang digunakan untuk menciptakan pemahaman atau untuk
mempengaruhi sikap ke arah sisi pendidikan dari topik yang dibahas.
Dengan menambahkan diskusi dan periode menjawab pertanyaan,
akan mengundang peserta pelatihan untuk menjadi lebih interaktif
dalam proses pembelajaran.
Kuliah akan menjadi lebih baik jika dimulai dengan suatu
pengantar, yang berisikan tentang tujuan dari pemberian materi kuliah
dan pemilihan topik materi. Kuliah yang efektif selalu menambahkan
pemberian contoh dan penjelasan keterangan dalam setiap sesinya.
Metode diskusi dalam kuliah sebaiknya menggunakan kumunikasi
dua-arah, dan feedback verbal dan nonverbal dari peserta
memungkinkan instruktur menetapkan apakah material sudah
dipahami (Blanchard dan James, 2004).
Metode pelatihan dengan simulasi dan permainan dirancang
untuk menghasilkan proses simulasi, kejadian, keadaaan sebenar-
benarnya dari pekerjaan peserta pelatihan. Permainan dari simulasi
merupakan prespektif sistem terbaik yang diberikan perusahaan
dibandingkan dengan metode pelatihan lainnya (Blanchard dan James,
2004). Tabel respon peserta terhadap metode pelatihan dan
pengaruhnya pada reaksi peserta dapat dilihat pada Lampiran 10.
c. Reaksi Peserta terhadap Instruktur Pelatihan
Respon peserta pelatihan terhadap instruktur pelatihan dilihat
dari sistematika penyampaian materi dan interaksi instruktur dalam
penyampaian materi. Dengan melihat sistematika penyampaian materi,
sebanyak 71,4% responden merespon sangat baik, 14,3% responden
merespon baik, dan 14,3% responden merespon cukup baik.
Tabel 5. Respon Peserta terhadap Sistematika Penyampaian Materi Respon Jumlah Persentase (%)Sangat baik 15 71.4 Baik 3 14.3 Cukup baik 3 14.3 Kurang baik 0 0 Tidak Baik 0 0 Total 21 100
Dengan melihat interaksi instruktur dalam penyampaian materi,
sebanyak 47,6% responden merespon sangat baik, 42,9% responden
merespon baik, dan 9,5% responden merespon cukup baik.
Tabel 6. Respon Peserta terhadap Interaksi Instruktur dalam Penyampaian Materi
Respon Jumlah Persentase (%) Sangat baik 10 47.6 Baik 9 42.9 Cukup baik 2 9.5 Kurang baik 0 0 Tidak baik 0 0 Total 21 100
Setalah menganalsis respon peserta terhadap faktor-faktor yang
mempengaruhi efektivitas pelatihan Managing For Productivity,
selanjutnya adalah menganalisis pengaruh respon peserta terhadap
reaksi pelatihan.
Reaksi peserta pelatihan terhadap instruktur memiliki nilai
korelasi sebesar 0,84 pada α sebesar 0,05. Hal tersebut menunjukkan
bahwa terdapat hubungan yang kuat antara instruktur pelatihan dengan
reaksi peserta. Uji t yang dilakukan untuk melihat pengaruh signifikan
antara kedua variabel menghasilkan nilai thit sebesar 6,73 yang lebih
besar dari nilai ttabel 1,73, juga menunjukkan bahwa ada hubungan yang
nyata antara reaksi peserta dengan instruktur pelatihan. Artinya
instruktur yang handal akan dapat meningkatkan reaksi peserta
pelatihan.
Instruktur dianggap peserta telah memenuhi kriteria yang
diinginkan, hal tersebut dikarenakan pengalaman kerja dan
pengalaman pelatihan yang dimilikinya. Instruktur pelatihan juga
dianggap cukup memiliki pengetahuan, kemampuan, dan sikap karena
pengalamannya dalam menghadapi persoalan dinamika perusahaan
dengan masa kerja yang lebih dari 25 tahun. Kesan positif yang
dimiliki oleh instruktur diperoleh dari latar belakangnya sebagai
General Manager Customer Service.
Blanchard dan James (2004) menjelaskan, bahwa instruktur
efektif yang dibutuhkan pelatihan harus memiliki pengetahuan,
kemampuan, dan sikap yang berhubungan dengan muatan subyek
materi dan perangkatnya sebagai pelatih. Kredibilitas instruktur
memiliki efek yang signifikan terhadap efektivitas pelatihan, sehingga
merupakan hal penting untuk menciptakan kesan pertama yang positif
dan memelihara hal tersebut selama pelatihan berlangsung.
Kredibilitas instruktur ditentukan juga faktor kepercayaan: dari mana
instruktur berasal dan kesan pelatihan yang pernah diselenggarakan
sebelumnya. Tabel respon peserta terhadap instruktur pelatihan dan
pengaruhnya pada reaksi peserta dapat dilihat pada Lampiran 11.
d. Reaksi Peserta terhadap Fasilitas
Respon peserta terhadap fasilitas dilihat dari kelengkapan alat
bantu selama proses pelatihan serta ketersediaan sarana dan prasarana
pelatihan. Dengan melihat kelengkapan alat bantu selama proses
pelatihan, sebanyak 14,3% responden merespon sangat baik, 61,9%
responden merespon baik, dan 23,8% responden merespon cukup baik.
Tabel 7. Respon Peserta terhadap Kelengkapan Alat Bantu Pelatihan
Respon Jumlah Persentase (%) Sangat baik 3 14.3 Baik 13 61.9 Cukup baik 5 23.8Kurang baik 0 0 Tidak baik 0 0 Total 21 100
Dengan melihat ketersediaan sarana dan prasarana pelatihan, sebanyak
9,5% responden merespon sangat baik, 66,7% responden merespon
baik, 19% peserta responden merespon cukup baik, dan 4,8%
responden merespon kurang baik.
Tabel 8. Respon Peserta terhadap Ketersediaan Sarana dan Prasarana pelatihan
Respon Jumlah Persentase (%) Sangat baik 2 9.5 Baik 14 66.7 Cukup baik 4 19 Kurang baik 1 4.8 Tidak baik 0 0 Total 21 100
Setalah menganalsis respon peserta terhadap faktor-faktor yang
mempengaruhi efektivitas pelatihan Managing For Productivity,
selanjutnya adalah menganalisis pengaruh respon peserta terhadap
reaksi pelatihan.
Reaksi peserta pelatihan terhadap fasilitas memiliki nilai
korelasi sebesar 0,72 pada α sebesar 0,05. Hal tersebut menunjukkan
bahwa terdapat hubungan yang agak kuat antara fasilitas pelatihan
dengan reaksi peserta. Uji t yang dilakukan untuk melihat pengaruh
signifikan antara kedua variabel menghasilkan nilai thit sebesar 4,54
yang lebih besar dari nilai ttabel 1,73, juga menunjukkan bahwa ada
hubungan yang nyata antara reaksi peserta dengan fasilitas pelatihan.
Artinya fasilitas yang memadai akan dapat meningkatkan reaksi
peserta pelatihan.
Falisitas yang diberikan Manufacturing Training departement
dianggap sudah cukup baik, yaitu dengan disediakannya ruang
pelatihan yang memadai dengan pencahayaan, sirkulasi udara,
perangkat pembantu pelatihan lainnya seperti alat tulis, meja, kursi,
dan white board. Kondisi pelatihan yang dibuat dengan meja
semilingkaran terdiri dari 3-4 orang peserta, sudah cukup membuat
peserta nyaman dalam berinteraksi dengan peserta lainnya.
Blanchard dan James (2004) menjelaskan, versi perbedaan
akan semakin kecil dengan pengaturan jarak yang sangat dekat antara
peserta satu dan lainnya mengelilingi sebuah meja semicircle.
Penyusunan fasilitas ini akan memudahkan pertukaran diskusi dan
kerja kelompok dalam kegiatan kuliah pelatihan. Tabel respon peserta
terhadap fasilitas pelatihan dan pengaruhnya pada reaksi peserta dapat
dilihat pada Lampiran 12.
Dengan uji korelasi rank Spearman, efektivitas pelatihan
diperlihatkan pada variabel metode, instruktur, dan fasilitas pelatihan.
Sedangkan variabel materi memiliki nilai korelasi terkecil dibandingkan
keseluruhan, sehingga pelatihan dirasakan kurang cukup efektif dalam
memberikan reaksi positif.
Sedangkan tampilan perhitungan korelasi rank Spearman antara
respon dan reaksi peserta terhadap materi, metode, instruktur, dan fasilitas
pelatihan dengan menggunakan ANALYSE-IT version 1.73 terdapat pada
Lampiran 13. Hasil uji korelasi rank Spearman antara reaksi peserta
pelatihan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pelatihan
Managing For Productivity selengkapnya dalam Tabel 9.
Tabel 9. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman Peserta Pelatihan dengan Faktor-faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Pelatihan
Managing For Productivity No. Variabel N Nilai Korelasi ∑ d2 α t-hitung t-tabel 1 Materi 21 0.23 1095.5 0.05 1.05 1.73 2 Metode 21 0.72 417.5 0.05 4.50 1.73 3 Instruktur 21 0.84 232 0.05 6.73 1.73 4 Fasilitas 21 0.72 390 0.05 4.54 1.73
2. EVALUASI PEMBELAJARAN
Evaluasi pembelajaran dilakukan berdasarkan perbandingan
pemahaman peserta pelatihan terhadap materi pelatihan Managing For
Productivity, sebelum dan setelah pelatihan dilaksanakan. Materi pelatihan
yang menjadi bahan evaluasi pembelajaran peserta merupakan materi yang
sering ditemui di dalam lingkungan pekerjaan sehari-hari. Materi yang
diberikan meliputi Perubahan Peran Manajemen, Pemahaman akan
Motivasi, Persepsi dan Sikap Kerja, Dinamika Kelompok, Manajemen
Efektif, serta Partisipasi dan Produktivitas.
Lembar test evaluasi pembelajaran terdiri dari sepuluh pertanyaan,
dan jawaban yang tepat dari setiap nomor pertanyaan diberikan nilai 10.
Hasil penilaian evaluasi pembelajaran peserta pelatihan (Tabel 10.)
memperlihatkan perubahan nilai test setiap peserta.
Tabel 10. Perubahan Nilai Hasil Pre-test dan Post-test
Responden Nilai pre-test Nilai post-test
1 40 50 2 80 90 3 50 60 4 70 70 5 70 60 6 60 50 7 40 50 8 60 60 9 30 50
10 30 50 11 40 50 12 60 40 13 60 50 14 40 5015 80 80 16 40 50 17 60 60 18 40 50 19 60 60 20 60 90 21 60 90
Keterangan: nilai yang mengalami perubahan kenaikan dan penurunan dengan batas minimum 50.
Dalam analisis McNemar diperlukan batas minimum yang cukup
memadai untuk membatasi perubahan nilai. Batas minimum 50 ditetapkan
sebagai batas minimum perubahan nilai.
Selanjutnya, dilakukan pembuatan kategori bagi yang sebelum
pelatihan (pre-test) memiliki nilai sebesar 50≥ dan setelah pelatihan
(post-test) memiliki nilai sebesar 50< ke dalam kelompok A, kategori
bagi yang sebelum pelatihan (pre-test) memiliki nilai 50≥ dan setelah
pelatihan (post-test) memiliki nilai 50≥ ke dalam kelompok B, kategori
bagi yang sebelum pelatihan (pre-test) memiliki nilai 50< dan setelah
pelatihan (post-test) memiliki nilai 50< ke dalam kelompok C, dan
kategori bagi yang sebelum pelatihan (pre-test) kurang dari 50 ( 50< ) dan
yang setelah pelatihan (post-test) lebih dari sama dengan 50 ( 50≥ ) ke
dalam kelompok D.
Setelah dikategorikan, lalu jumlah peserta setiap kategori
dimasukkan ke dalam tabel empat ruang alat ukur metode statistik
McNemar. Dan selanjutnya nilai korelasi dapat dihitung dengan
persamaan McNemar. Analisis dengan metode statistik McNemar
menggunakan ANALYSE-IT version 1.73 dapat dilihat pada Lampiran 14.
Terdapat 1 peserta yang mengalami perubahan penurunan nilai;
sebelum dilaksanakan pelatihan, peserta memiliki nilai 50≥ , dan setelah
dilaksanakan pelatihan nilainya menjadi 50< . Terdapat 12 peserta,
sebelum pelatihan dilaksanakan nilainya 50≥ , dan setelah pelatihan
dilaksanakan nilainya tetap pada 50≥ . Terdapat 8 peserta yang
mengalami perubahan peningkatan nilai; sebelum dilaksanakan pelatihan,
peserta memiliki nilai 50< , dan setelah dilaksanakan pelatihan nilainya
menjadi 50≥ . Dan dari hasil pelatihan, tidak terdapat peserta yang
mengalami penurunan nilai, baik pada sebelum pelatihan dan setelah
pelatihan dilaksanakan (Tabel 11.).
Tabel 11. Pengaruh Pelatihan terhadap Nilai Pembelajaran Peserta yang Dimasukkan ke dalam Tabel Empat Ruang Alat Ukur Metode
Test Statistik nonparametrik McNemar post-test <50 >=50
pre-
test
>=50 A B 1 12
<50 C D 0 8
Dengan persamaan McNemar, diperoleh nilai χ 2 sebesar 5,44 yang
lebih besar dari nilai χ2 tabel yaitu 3,84 pada dk=1 dan α sebesar 0,05.
Dengan demikian, Ho (kedua variabel bersifat bebas) ditolak dan Ha
(kedua variaebel saling berhubungan) diterima, karena χ 2 hitung > χ 2
tabel. Artinya terdapat perbedaan kemampuan peserta terhadap materi
pelatihan secara signifikan, sebelum dan setelah pelatihan dilaksanakan.
Karena nilai kemampuan setelah pelatihan meningkat, dapat pula
dikatakan bahwa program pelatihan meningkatkan kemampuan peserta
pelatihan secara signifikan.
Secara umum Wexley dan Latham (1991) menjelaskan, tujuan dari
pelatihan dan pengembangan adalah adanya peningkatan pengetahuan dan
keahlian. Usaha pelatihan dan pengembangan mampu menghasilkan tiga
tujuan: (1) untuk meningkatkan self-awareness, (2) untuk meningkatkan
lebih banyak lagi keahlian yang dimiliki (baik itu keahlian dalam
pembuatan keputusan atau keahlian mengatasi berbagai masalah), dan (3)
untuk meningkatkan motivasi kerja.
3. EVALUASI PERILAKU
Menurut Blanchard dan James (2004), jika perilaku adalah tujuan
akhir dari program pelatihan, maka harus diusahakan untuk menaksir
tingkat kesuksesan dari transfer dan waktu yang dibutuhkan perubahan
perilaku peserta pada pekerjaannya. Dalam mernaksir perubahan perilaku
dapat dikerjakan dengan survei perilaku.
Evaluasi perilaku dilaksanakan berdasarkan pada perubahan
perilaku kerja dari peserta pelatihan, sebelum dan setelah pelatihan
dilaksanakan. Dalam evaluasi perilaku pada pelatihan Managing For
Productivity ini, diharapkan peserta dapat mengalami perubahan perilaku
terutama kemampuan manajerialnya. Kinerja yang dinilai meliputi
kemampuan organizing ability, attitude, dealing with people, delegation,
leadership, adaptation, communication with people, influence people, dan
participation. Dan evaluasi dilakukan oleh setiap atasan dari setiap peserta
pelatihan.
Menurut Blanchard dan James (2004), ketika perubahan perilaku
membutuhkan pemahaman kompleks dalam mengatasi masalah atau
pemecahan konflik, maka akan dibutuhkan waktu yang lebih lama untuk
peserta dalam penyesuaian dengan perilaku baru menunjukkannya.
Sebagai alternatif adalah dengan memberikan kuesioner lamanya 1 bulan
setelah pelatihan (Blanchard dan James, 2004).
Perilaku peserta pelatihan dinilai oleh atasan dari sudut pandang
kemampuan dan keadaan peserta sebenar-benarnya di lingkungan kerja,
bukan berdasarkan posisi atau status sosial kerja. Tabel perhitungan
evaluasi perilaku dapat dilihat pada Lampiran 15. Skala penilaian yang
digunakan adalah sebagai berikut:
Tabel 12. Skala Penilaian Perilaku Peserta
1 Tidak memuaskan 2 Sangat lemah 3 Lemah 4 Di bawah rata-rata 5 Rata-rata 6 Baik 7 Sangat baik 8 Hebat 9 Luar biasa
10 Sangat luar biasa
Dengan menghitung total perubahan perilaku pada masing-masing
bidang kemampuan dari setiap peserta, diperoleh nilai, pada kemampuan
Organizing Ability, sebanyak 12 peserta mengalami perubahan perilaku
dari sebelum pelatihan dilaksanakan karena mereka mampu
mengaplikasikan kemampuan manajerial ke dalam lingkungan kerjanya.
Pada kemampuan Attitude, sebanyak 15 peserta mengalami perubahan
perilaku dari sebelum pelatihan dilaksanakan. Pada kemampuan Dealing
with People, sebanyak 8 peserta mengalami perubahan perilaku dari
sebelum pelatihan. Pada kemampuan Delegation, hanya 4 peserta yang
mengalami perubahan perilaku dari sebelum pelatihan. Pada kemampuan
Leadership, sebanyak 5 peserta mengalami perubahan perilaku dari
sebelum pelatihan. Pada kemampuan Adaptation, sebanyak 6 peserta
mengalami perubahan perilaku dari sebelum pelatihan. Pada kemampuan
Communication with People, sebanyak 5 peserta mengalami perubahan
perilaku dari sebelum pelatihan. Pada kemampuan Influence People,
sebanyak 8 peserta mengalami perubahan perilaku dari sebelum pelatihan.
Dan pada kemampuan Participation, sebanyak 8 peserta mengalami
perubahan perilaku dari sebelum pelatihan. Tabel perhitungan evaluasi
perilaku peserta untuk setiap bidang kemampuan terdapat pada Lampiran
16. dan berikut dijelaskan dalam Grafik di bawah ini.
organizing ability, 12
attitude, 15
dealing with people, 8delegation, 4
leadership, 5
adaptation, 6
communication with people, 5
influence people, 8
participation, 8
Gambar 5. Jumlah Peserta yang Mengalami Perubahan Perilaku dari Sebelum dan Setelah Pelatihan
Berikut grafik kenaikan nilai rata-rata dari hasil evaluasi perubahan
perilaku
6
7
5
6
66
56
66
56
66
6
6
5
6
0
1
2
3
4
5
6
7
pre-test 6 5 6 5 6 5 6 6 5
post-test 7 6 6 6 6 6 6 6 6
organizing ability attitude dealing with
people delegation leadership adaptation communication with people
influence people participation
Gambar 6. Kenikan Nilai Rata-rata Perilaku Peserta (pre dan post pelatihan)
Tingginya nilai pada bidang Organizing Ability, disebabkan oleh
kemampuan peserta dalam menyesuaikan transfer perilaku baru yang
diterima dari pelatihan pada lapangan kerjanya. Peserta pada dasarnya
telah memiliki kemampuan mengorgansir cukup baik, sehingga adanya
pelatihan ini membantu peserta lebih mengeksploitasikan kemampuannya
itu.
Perubahan nilai yang mencolok pada bidang Attitude,
menunjukkan bahwa pelatihan telah mampu membimbing peserta ke arah
sikap yang lebih baik. Perubahan perilaku ini, dapat diaplikasikan peserta
kepada teman kerja, bawahan ataupun kepada atasannya. Sedangkan
perubahan nilai pada bidang Dealing with People, Leadership,
Communication with People, dan Participation yang tidak berbeda nyata,
dapat dikarenakan perubahan perilaku peserta yang tidak mencolok dari
sebelum dan setelah pelatihan dilaksanakan.
Berdasarkan perhitungan hasil evaluasi, rata-rata setiap peserta
pelatihan mengalami perubahan pada 2 bidang kemampuan dari sebelum
pelatihan sampai setelah pelatihan dilaksanakan. Tabel perubahan perilaku
untuk setiap peserta pelatihan terdapat pada Lampiran 17. Analisis dengan
metode statistik chi-square menggunakan Analyse-it version 1.73 terdapat
pada Lampiran 18.
VI. KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
Hasil evaluasi pelatihan Managing For Productivity pada PT.
Goodyear Indonesia, Tbk adalah sebagai berikut:
1. Evaluasi reaksi peserta pelatihan menunjukkan bahwa metode, fasilitas,
dan instruktur pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan reaksi
peserta pelatihan. Hal tersebut diperlihatkan oleh korelasinya terhadap
reaksi peserta pelatihan berturut-turut 0,72, 0,84 dan 0,72. Semakin baik
metode, fasilitas, dan instruktur pelatihan akan meningkatkan reaksi positif
terhadap pelaksanaan program pelatihan Managing For Productivity.
Sedangkan untuk materi pelatihan, hasil evaluasi menunjukkan tidak
terdapatnya hubungan yang nyata dengan dengan reaksi peserta pelatihan,
yang diperlihatkan oleh nilai korelasi sebesar 0.23. Hal tersebut
menunjukkan bahwa tidak terdapatnya hubungan antara respon peserta dan
reaksi yang diberikan peserta pada materi yang disampaikan selama
pelatihan, yang dapat dikarenakan peserta berasumsi tidak sesuainya
materi dengan kebutuhan kerja di lapangan.
2. Evaluasi pembelajaran peserta pelatihan menunjukkan bahwa pelatihan
Managing For Productivity mampu meningkatkan pengetahuan peserta.
Peningkatan pengetahuan ditunjukkan oleh analisis McNemar dengan
perolehan nilai χ2 sebesar 5,44. Artinya terdapat perbedaan kemampuan
peserta terhadap materi pelatihan secara signifikan, sebelum dan setelah
pelatihan dilaksanakan. Karena nilai kemampuan setelah pelatihan
meningkat, dapat pula dikatakan bahwa program pelatihan meningkatkan
kemampuan peserta pelatihan secara signifikan.
3. Evaluasi perilaku peserta pelatihan menunjukkan bahwa pelatihan
Managing For Productivity mampu memperbaiki perilaku peserta.
Peningkatan perubahan perilaku ditunjukkan oleh perhitungan uji chi-
square dalam bidang kemampuan organizing ability, attitude, dealing with
people, delegation, leadership, adaptation, communication with people,
influence people, dan participation berturut-turut 0,71, 0,72, 0,43, 0,50,
0,54, 0,37, 0,34, 0,80, dan 0,61.
B. SARAN
Beberapa saran yang dapat diberikan oleh penulis.
1. Sesuai analisis, agar dapat lebih meningkatkan efektivitas pelatihan
Managing For Productivity di tahun berikutnya, diperlukan analisis
kebutuhan, tujuan dan desain program pelatihan yang labih matang
terutama dalam penentuan muatan materi pelatihan.
2. Untuk memperoleh nilai akurasi perolehan data, dapat dilakukan analsis
evaluasi efektivitas program pelatihan Managing For Productivity lanjutan
pada level hasil.
DAFTAR PUSTAKA
Ariyoto, Kresnohadi. 1993. Aplikasi Test Mc Nemar pada Program Pelatihan. Jurnal Usahawan; 10 (XXII). 42-45.
Blanchard, P. Nick dan James W. Thacker. 2004. Effective Training: Systems,
Strategies, and Practices. Second edition. Pearson Education Inc. New Jersey.
Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Indeks Gramedia.
Jakarta. Eriyatno. 1996. Ilmu Sistem Meningkatkan Mutu dan Efektifitas Manajemen. IPB
Press. Bogor. Flippo, Edwin B. 1996. Manajemen Personalia. Penerbit Erlangga. Jakarta. Handoko, T. Hani. 2000. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia.
BPFE-Yogyakarta. Yogyakarta. Hardjana, Agus M. 2001. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif. Penerbit
Kanisius. Yogyakarta. Hasibuan, Malayu S. P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi aksara.
Jakarta. Institut Pendidikan dan Pembinaan Manajemen. 1991. Pendidikan dan Latihan
Manajemen. Institut Pertanian Bogor: Bogor. Kirkpatrick, D. L. 1996. Evaluating Training Programs: The Four Levels. Burret-
Koehler. San Fransisco. Labovitz, George H. 1989. Managing for Productivity: Manager’s Workbook.
Organizational Dynamics, Inc. Massachusetts. Lynton, Rolf P. dan Udai Pareek. 1992. Pelatihan dan Pengembangan Tenaga
Kerja. PT Pustaka Binamaan Pressindo. Jakarta. Nitisemito, Alex S. 1996. Manajemen Personalia (Manajemen Sumber Daya
Manusia). Ghalia Indonesia. Jakarta. Noe, Raymond A. 2002. Employee Training and Development. Second edition.
McGraw-Hill. New York. Schermerhorn, John R. 1989. Management for Productivity. John and Sons. New
York.
Sembiring, Asma. 1999. Evaluasi Pelatihan Hubungan Komunikasi Atasan-Bawahan. PT. Indosat Tbk, Jakarta Pusat. Skripsi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Siagian, P. Sondang. 2005. Fungsi-Fungsi Manajerial. PT. Bumi Aksara. Jakarta. Siegel, S. 1994. Statistik Non Parametrik untuk Ilmu-ilmu Sosial. PT. Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta. Simamora, Bilson. 2004. Riset Pemasaran. Falsafah, Teori, dan Aplikasi. PT
Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Simamora, Henry. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 1. Bagian
Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN. Yogyakarta. Sikula, Andrew. 1992. Prinsip Manajemen. Jakarta: Bina Aksara. Soekmono, M. 1993. Manajemen SDM: Faktor Kunci dalam Menciptakan
Hubungan Industrial yang Harmonis dan Efisien. Jurnal Usahawan; 10 (XXII). 15-19.
Strauss dan Sayles. 1982. Manajemen Personalia Segi Manusia dalam
Organisasi. Lembaga Pendidikan dan Pembinaan Manajemen. Jakarta. Torrington, Derek dan Jane Weightman. 1993. Effective Management People and
Organisation. Prentice Hall Europe. UK. Ulrich, Dave. 1996. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding
Value and Delivering Results. Harvard Business School Press. Massachusetts.
Wexley, Kenneth N. dan Latham, Gary P. 1991. Developing and Training Human
Resource in Organizations. Harper Collins Publisher. New York. Williamson, M. 1993. Training Needs Analysis. Library Association Publishing.
London.
Lampiran 1. Struktur Organisasi PT. Goodyear Indonesia, Tbk
The Company Organization Structure by Department is as follow:
Manufacturing Training Manager
Engineering Manager
Production Manager
Secretary HR Manager
Manufacturing Director
Gen Mgr Marketing
Gen Manager Sales
Finance Director
Manufacturing Director CSC Manager
Executive Secretary
President Director
Material Control & Traffic Manager
MDD Manager
Quality & Technology Manager
Manufacturing Organization Chart:
EHS Manager
IE Manager
Lampiran 2. Struktur Organisasi Divisi Produksi PT. Goodyear Indonesia,
Tbk
Production Organization Chart:
Training Coordinator
Area Managers
Bus Team Specialist
Maintenance Mgr
Bus Team Auditor
Prod Control Manager
Business Team C Manager
Business Team B Manager
Business Team A Manager
Manufacturing Training Manager
Production Manager Engineering Manager
Training Coordinator
Area Managers
Bus Team Specialist
Maintenance Mgr
Bus Team Auditor
Training Coordinator
Area Managers
Bus Team Specialist
Maintenance Mgr
Bus Team Auditor
Lampiran 3. Struktur Organisasi Divisi Human Resource PT. Goodyear
Indonesia, Tbk
Keterangan:
= berada pada satu depatemen
= berada pada departemen yang berbeda namun masih berhubungan
President Director
Finance Director Manufacturing Director Sales Director Marketing Director Customer Service Manager Field Engineer
Human Resource General Manager
EHS & Security Manager
Personnel Admin. Manager
HR Officer Industrial Relations Manager
Lampiran 4. Validitas dan Reliabilitas Pertanyaan Kuesioner Validitas Kuesioner Evaluasi Reaksi
No. Pertanyaan Nilai Validitas 1 0.45 2 0.50 3 0.434 0.39 5 0.71 6 0.777 0.36 8 0.74 9 0.85
10 0.69 Validitas Kuesioner Evaluasi Pembelajaran
No. Pertanyaan Nilai Validitas I II
1 1.00 1.00 2 0.99 0.99 3 1.00 1.00 4 1.00 1.00 5 1.00 1.006 0.99 0.99 7 0.99 0.99 8 1.00 1.009 1.00 1.00
10 1.00 1.00
Reliabilitas Kuesioner Evaluasi Pembelajaran
Responden pre-test post-test X² Y² XY X Y
1 23 25 529 625 5752 26 27 676 729 702 3 23 26 529 676 598 4 25 25 625 625 625 5 24 23 576 529 5526 26 20 676 400 520 7 22 23 484 529 506 8 27 25 729 625 6759 18 24 324 576 432
10 15 21 225 441 315 11 19 25 361 625 475 12 27 25 729 625 675 13 23 24 529 576 552 14 22 24 484 576 528 15 26 28 676 784 728 16 25 20 625 400 500 17 24 22 576 484 528 18 23 27 529 729 621 19 26 25 676 625 65020 26 28 676 784 728 21 28 32 784 1024 896
N = 21 498 519 12018 12987 12381 r = 0.401
Lampiran 5. Latar Belakang Peserta Pelatihan
No. Responden Jabatan Usia Lama bekerja di Pendidikan terakhirPT. Goodyear Indonesia,Tbk Jabatan saat ini
1 Agus Soejono Automotive engineer 35 thn 7 thn 0.5 thn S22 Akhrijal Production Specialist 31 thn 4 bln 4 bln S1 3 Andi Gunawan Production Specialist 28 thn 0.5 thn 0.5 thn S1 4 Arfianti Puspitarini Compounder 23 thn 1.8 thn 1.8 thn S1 5 Arman A. Chief Monitor 28 thn 2 thn 3 bln S1 6 Barry Pellaupessy Jr. Staff engineer 25 thn 1.5 thn 1 thn S1 7 Berliyanto Production Specialist 27 thn 6 bln 0.5 thn S1 8 Bosmen Rianto Field engineer 32 thn 5 thn 3 bln S1 9 Dedy Kurnia Maintenace manager 40 thn 5 bln 5 bln S1 10 Dewi Setyawati Production Control manager 27 thn 4.5 thn 3.5 thn S1 11 Djoko Winarno Local Buyer 47 thn 25 thn 6 thn D3 12 Hadi Sulistianto Powerhouse manager 36 thn 1 thn 1 thn S1 13 Hery Purwanto T/S engineer 34 thn 2 bln 2 bln S114 Jajat Sudrajat Die Development Technician 26 thn 3 thn 2 thn D3 15 Karl M. Lestuny Certified 6 Sigma Black Belt 43 thn 10 thn 2 thn S1 16 Komarudin Soleh Section Head Payroll 47 thn 25 thn 2 thn D3 17 Kusna Haryanto Section Head Fact. Acting 30 thn 3.5 thn 3 bln S1 18 Mulyono Senior Compounder 37 thn 4 thn 4 thn D3 19 Remigius Saptono Jr. Production Specialist 27 thn 1.5 thn 0.5 thn S1 20 Syarif Hidayat Industrial engineer 28 thn 1.5 thn 0.5 thn S1 21 Victor Lulu Bladder Technician 32 thn 13 thn 1 thn 11 bln STM
Menurut Anda, perlukah pelatihan ini dilaksanakan?
Sangat perlu
Perlu
Cukup perlu
Kurang perlu
Tidak perlu
Apakah Anda memahami tujuan diadakannya pelatihan ini?
Sangat paham
Paham
Cukup paham
Kurang paham
Tidak paham
Materi Pelatihan
Apakah materi pelatihan yang diberikan telah sesuai dengan kebutuhan pekerjaan Anda?
Sangat sesuai
Sesuai
Cukup sesuai
Kurang sesuai
Tidak sesuai
Apakah materi pelatihan yang diberikan dapat membantu Anda mengatasi permasalahan dalam pekerjaan Anda?
Sangat membantu
Membantu
Cukup membantu
Kurang membantu
Tidak membantu
Fasilitas Pelatihan
Bagaimana kelengkapan alat bantu yang digunakan?
Sangat baik
Baik
Cukup baik
Kurang baik
Tidak baik
Bagaimana fasilitas pelatihan yang diberikan?
Sangat baik
Baik
Cukup baik
Kurang baik
Tidak baik
Instruktur Pelatihan
Bagaimana sistematika penyampaian materi oleh instruktur?
Sangat baik
Baik
Cukup baik
Kurang baik
Tidak baik
Bagaimana kejelasan penyampaian materi dan interaksi instruktur dengan peserta?
Sangat baik
Baik
Cukup baik
Kurang baik
Tidak baik
Metode Pelatihan
Bagaimana perbandingan antara waktu pelatihan dengan banyaknya materi yang disampaikan?
Sangat sesuai
Sesuai
Cukup sesuai
Kurang sesuai
Tidak sesuai
Bagaimana metode pelatihan yang diberikan?
Sangat baik
Baik
Cukup baik
Kurang baik
Tidak baik
Lampiran 6. Contoh Kuesioner Evaluasi Reaksi Peserta Pelatihan
Faktor kerja yang mengarah pada kontributor penting dalam kepuasan kerja:
Manfaat kerja.
Upah.
Kesempatan untuk maju.
Keamanan.
Usaha terbaik yang dapat dilakukan untuk meningkatkan tanggung jawab dan kontrol seorang pekerja di lingkungan kerjanya, adalah:
Job specialization.
Job enlargement.
Job enrichment.
Self-realization.
Sikap seseorang dapat dipengaruhi oleh:
Ide-ide.
Perasaan.
Aksi.
Semua benar.
4. Pernyataan yang tidak tepat tentang sikap:
Pada banyak kasus bisnis, sikap seorang pekerja diakibatkan oleh komunikasi.
Sikap dapat menjadi sesuatu yang positif dan negatif.
Umumnya, sikap ada pada setiap komunikasi.
Komunikator selalu bersikap netral atau objektif tentang subjek dari komunikasi.
Berdasarkan pernyataan “keputusan organisasional bisa berasal dari kelompok ataupun individu”, tentukan pernyataan yang kurang tepat:
Perkiraan dan pendapat kelompok memiliki tingkat akurasi tinggi.
Spesialisasi kerja (yang berpengaruh terhadap keputusan organisasional) memungkinkan untuk diadakan pada aktivitas kelompok.
Pekerjaan secara individual mempunyai kesempatan lebih dalam pemahaman kerja.
Kelompok dapat mendeteksi kesalahan lebih cepat.
Pernyataan yang akan membantu pencapaian tujuan dalam mengurangi konflik di dalam kelompok:
Meningkatkan kontak sosial di antara anggota kelompok.
Seringnya diadakan pertemuan di antara pimpinan kelompok.
Memberikan informasi yang bermanfaat tentang kelompok lainnya.
Tidak ada satu pun dari pernyataan tentang kelompok lainnya.
Pelimpahan (delegasi) wewenang dibutuhkan ketika:
Lampiran 7. Contoh Kuesioner Evaluasi Pembelajaran Peserta Pelatihan
Atasan memberikan tugas pada bawahannya.
Pendistribusian tanggung jawab kepada seluruh struktur organisasi.
Pemberian kekuasaan dan wewenang dari puncak hingga dasar struktur organisasi.
Pemberian tugas pada seluruh anggota hierarki struktur organisasi.
Dalam proses pelimpahan (delegasi) wewenang, terdapat:
Iklim partisipasi.
Pembuatan keputusan dalam lingkup organisasi.
Penetapan semua keputusan oleh manajer.
Semua pernyataan di atas ada di dalam proses delegasi.
Pernyataan yang menggambarkan “Kebebasan dari manajer pada bawahan yang dapat meningkatkan efektivitas kerja”:
Manajer hanya fokus pada pemberian batas kerja, menentukan tugas, dan mengevaluasi hasil.
Manajer fokus pada detail metode yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan.
Peraturan dengan jumlah yang banyak, bersifat detail, dan mengatur seluruh prosedur kinerja tugas.
Kebebasan karyawan yang tidak terbatas.
Partisipasi, menjelaskan tentang:
Pencapaian mental seseorang ke dalam suatu kelompok.
Pencapaian emosional seseorang ke dalam suatu kelompok.
Pemberian kontribusi oleh seorang anggota pada tujuan yang dibuat kelompok.
Semua pernyataan di atas berbicara tentang partisipasi.
Page 2
Bagaimana kemampuan bawahan Anda berinteraksi dalam lingkup pekerjaan, dengan atasan maupun bawahannya? Petunjuk : Isilah kolom dengan nilai sebagai berikut
1 Tidak memuaskan
2 Sangat lemah 3 Lemah
4 Di bawah rata-rata
5 Rata-rata 6 Baik 7 Sangat baik 8 Hebat 9 Luar biasa
10 Sangat luar biasa
Nilai Jenis Kemampuan
organizing ability
attitude
dealing with people
delegation
leadeship
adaptation
communication with people
influence people
participation
Penilai
Atasan langsung/area manager
Lampiran 9. Respon Peserta terhadap Materi Pelatihan dan Pengaruhnya
terhadap Reaksi Peserta Pelatihan
No. Materi X1 Reaksi (Y) Rank X1 Rank Y d d2
1 9 16.5 15 12.5 2.5 6.25 2 9 17 15 16.5 -1.5 2.25 3 9 14 15 3.5 11.5 132.25 4 8 13 7.5 2 5.5 30.25 5 8 16 7.5 9.5 -2 4 6 8 15 7.5 5.5 2 4 7 10 18.5 19.5 20 -0.5 0.25 8 8 15.5 7.5 7.5 0 0 9 9 15.5 15 7.5 7.5 56.25
10 10 17 19.5 16.5 3 9 11 7 17 2 16.5 -14.5 210.25 12 10 19.5 19.5 21 -1.5 2.25 13 8 17.5 7.5 19 -11.5 132.25 14 9 15 15 5.5 9.5 90.25 15 8 16 7.5 9.5 -2 4 16 8 16.5 7.5 12.5 -5 25 17 8 16.5 7.5 12.5 -5 25 18 8 17 7.5 16.5 -9 81 19 10 14 19.5 3.5 16 256 20 6 11.5 1 1 0 0 21 8 16.5 7.5 12.5 -5 25
∑ d2 1095.5 N 21 rs 0.23 α 0.05 ∑ X1
2 672.5 ∑ Y2 758 ∑ Tx1 97.5 ∑ Ty 12 ∑ d2 1095.5 t-hitung 1.05 t-tabel 1.73
Lampiran 10. Respon Peserta terhadap Metode Pelatihan dan Pengaruhnya
terhadap Reaksi Peserta Pelatihan
No. Metode X3 Reaksi (Y) Rank X3 Rank X3 d d2
1 8 16.5 18 12.5 5.5 30.25 2 7 17 13 16.5 -3.5 12.25 3 7 14 13 3.5 9.5 90.25 4 6 13 6.5 2 4.5 20.25 5 6 16 6.5 9.5 -3 9 6 6 15 6.5 5.5 1 1 7 7 18.5 13 20 -7 49 8 6 15.5 6.5 7.5 -1 1 9 6 15.5 6.5 7.5 -1 1
10 6 17 6.5 16.5 -10 100 11 9 17 20 16.5 3.5 12.25 12 10 19.5 21 21 0 0 13 7 17.5 13 19 -6 36 14 5 15 2.5 5.5 -3 9 15 7 16 13 9.5 3.5 12.25 16 8 16.5 18 12.5 5.5 30.25 17 7 16.5 13 12.5 0.5 0.25 18 8 17 18 16.5 1.5 2.25 19 5 14 2.5 3.5 -1 1 20 4 11.5 1 1 0 0 21 7 16.5 13 12.5 0.5 0.25
∑ d2 417.5 N 21 rs 0.72 α 0.05 ∑ X1
2 722 ∑ Y2 758 ∑ Tx1 48 ∑ Ty 12 ∑ d2 417.5 t-hitung 4.50 t-tabel 1.73
Lampiran 11. Respon Peserta terhadap Instruktur Pelatihan dan
Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan
No. Instruktur X2 Reaksi (Y)Rank X2 Rank Y d d2
1 8 16.5 5 12.5 -7.5 56.25 2 10 17 16.5 16.5 0 0 3 6 14 1.5 3.5 -2 4 4 6 13 1.5 2 -0.5 0.25 5 10 16 16.5 9.5 7 49 6 9 15 9 5.5 3.5 12.25 7 10 18.5 16.5 20 -3.5 12.25 8 9 15.5 9 7.5 1.5 2.25 9 8 15.5 5 7.5 -2.5 6.25
10 10 17 16.5 16.5 0 0 11 10 17 16.5 16.5 0 0 12 10 19.5 16.5 21 -4.5 20.25 13 10 17.5 16.5 19 -2.5 6.25 14 9 15 9 5.5 3.5 12.25 15 9 16 9 9.5 -0.5 0.25 16 9 16.5 9 12.5 -3.5 12.25 17 10 16.5 16.5 12.5 4 16 18 10 17 16.5 16.5 0 0 19 8 14 5 3.5 1.5 2.25 20 7 11.5 3 1 2 4 21 10 16.5 16.5 12.5 4 16
∑ d2 232
N 21 rs 0.84 α 0.05 ∑ X1
2 675 ∑ Y2 758 ∑ Tx1 95 ∑ Ty 12 ∑ d2 232 t-hitung 6.73 t-tabel 1.73
Lampiran 12. Respon Peserta terhadap Fasilitas Pelatihan dan Pengaruhnya
terhadap Reaksi Peserta Pelatihan
No. Fasilitas X4 Reaksi (Y) Rank X4 Rank Y d d2
1 8 16.5 12.5 12.5 0 0 2 8 17 12.5 16.5 -4 16 3 6 14 3 3.5 -0.5 0.25 4 6 13 3 2 1 1 5 8 16 12.5 9.5 3 9 6 7 15 15.5 5.5 10 100 7 10 18.5 20.5 20 0.5 0.25 8 8 15.5 12.5 7.5 5 25 9 8 15.5 12.5 7.5 5 25
10 8 17 12.5 16.5 -4 16 11 8 17 12.5 16.5 -4 16 12 9 19.5 19 21 -2 4 13 10 17.5 20.5 19 1.5 2.25 14 7 15 5.5 5.5 0 0 15 8 16 12.5 9.5 3 9 16 8 16.5 12.5 12.5 0 0 17 8 16.5 12.5 12.5 0 0 18 8 17 12.5 16.5 -4 16 19 5 14 1 3.5 -2.5 6.25 20 6 11.5 13 1 12 144 21 8 16.5 12.5 12.5 0 0
∑ d2 390 N 21 rs 0.72 α 0.05 ∑ X1
2 624 ∑ Y2 758 ∑ Tx1 146 ∑ Ty 12 ∑ d2 390 t-hitung 4.54 t-tabel 1.73
Lampiran 13. Perhitungan Korelasi Rank Spearman pada Evaluasi Reaksi
dengan Menggunakan Analyse-it version 1.73
Respon Peserta terhadap Materi Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan
n 21
rs statistic 0.23 95% CI -0.22 to 0.61
2-tailed p 0.3060 (t approximation, corrected for ties)
Respon Peserta terhadap Metode Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan
n 21
rs statistic 0.72 95% CI 0.42 to 0.88
2-tailed p 0.0002 (t approximation, corrected for ties)
Respon Peserta terhadap Instruktur Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan
n 21
rs statistic 0.84 95% CI 0.64 to 0.93
2-tailed p <0.0001 (t approximation, corrected for ties)
Respon Peserta terhadap Fasilitas Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan
n 21
rs statistic 0.90 95% CI 0.76 to 0.96
<0.0001 (t approximation, corrected for ties)
Lampiran 14. Perhitungan Metode Statistik McNemar dengan Menggunakan
Analyse-it version 1.73
n 21
nilai post pre <50 >=50 Total
<50 0 8 8>=50 1 12 13Total 1 20 21
Difference between
proportions 0.333 95% CI -1.000 to 0.424 (exact)
1-tailed p 0.9980 (exact)
Lampiran 15. Evaluasi Perubahan Perilaku Peserta Pelatihan oleh Setiap Atasan
No.
Kemampuan organizing
ability attitude dealing with
people delegation leadership adaptation communication with
people influence
people participation pre post pre post pre post pre post pre post pre post pre post pre post pre post
1 6 7 6 6 6 7 6 6 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5 2 5 5 6 6 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 5 6 5 5 3 6 6 5 5 5 6 5 5 6 6 5 5 5 6 5 5 5 5 4 6 6 5 5 6 6 5 5 6 6 5 6 6 6 6 6 5 5 5 5 6 5 5 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 5 5 7 6 6 5 5 6 6 5 5 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5 8 7 7 5 5 6 6 5 5 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 9 7 7 6 6 6 6 6 6 7 7 5 5 6 6 5 7 5 5
10 5 6 6 6 6 6 5 5 6 7 5 5 6 6 6 6 5 5 11 6 7 6 7 7 7 6 6 7 7 6 7 7 7 6 6 5 5 12 6 7 5 6 6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5 13 6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 5 5 5 6 5 5 5 5 14 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 5 6 5 6 6 6 5 5 15 6 7 6 6 7 7 5 5 6 6 6 6 7 7 6 6 5 5 16 6 7 6 6 6 6 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 5 5 17 6 6 5 6 5 6 5 5 5 5 6 6 6 6 5 5 5 5 18 6 6 5 6 5 5 6 6 6 6 5 5 6 6 5 5 5 5 19 6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 5 5 5 5 6 6 5 5 20 6 6 5 6 5 5 6 6 6 6 5 5 5 6 5 6 5 5 21 6 6 6 6 6 6 5 5 6 6 6 6 6 6 5 6 5 6
Total 125 132 114 122 122 125 112 113 123 125 111 115 122 126 117 123 107 108Mean 5.95 6.29 5.43 5.81 5.81 5.95 5.33 5.38 5.86 5.95 5.29 5.48 5.81 6.00 5.57 5.86 5.10 5.14
6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5
Lampiran 16. Evaluasi Perubahan Perilaku Peserta Pelatihan untuk Setiap Bidang Kemampuan
No. organizing ability No. attitude No. dealing with people No. delegation No. leadership pre post pre post pre post pre post pre post
1 6 7 * 1 6 7 * 1 6 7 * 1 6 6 0 1 6 6 0 2 5 6 * 2 6 6 0 2 5 6 * 2 5 5 0 2 5 6 * 3 6 6 0 3 5 6 * 3 5 6 * 3 5 5 0 3 6 6 0 4 6 7 * 4 5 6 * 4 6 6 0 4 5 5 0 4 6 6 0 5 5 7 * 5 5 5 0 5 6 6 0 5 6 6 0 5 5 6 * 6 6 6 0 6 6 6 0 6 5 6 * 6 5 5 0 6 5 6 * 7 6 6 0 7 5 6 * 7 6 6 0 7 5 5 0 7 6 6 08 7 7 0 8 5 6 * 8 6 6 0 8 5 5 0 8 6 6 0 9 7 7 0 9 6 6 0 9 6 6 0 9 6 6 0 9 7 7 0 10 5 7 * 10 6 6 0 10 6 7 * 10 5 5 0 10 6 7 * 11 6 7 * 11 6 7 * 11 7 7 0 11 6 6 0 11 7 7 0 12 6 7 * 12 5 6 * 12 6 6 0 12 5 6 * 12 6 6 0 13 6 6 0 13 5 6 * 13 6 6 0 13 5 5 0 13 6 6 0 14 6 6 0 14 5 7 * 14 6 6 0 14 6 6 0 14 6 6 0 15 6 7 * 15 6 6 0 15 7 7 0 15 5 6 * 15 6 6 0 16 6 7 * 16 6 7 * 16 6 7 * 16 5 6 * 16 5 7 * 17 6 6 0 17 5 6 * 17 5 6 * 17 5 7 * 17 5 5 0 18 6 6 0 18 5 6 * 18 5 6 * 18 6 6 0 18 6 6 0 19 6 7 * 19 5 7 * 19 6 6 0 19 5 5 0 19 6 6 0 20 6 7 * 20 5 7 * 20 5 5 0 20 6 6 0 20 6 6 0 21 6 7 * 21 6 7 * 21 6 6 0 21 5 5 0 21 6 6 0
No. adaptation No. communication
with people No. influence people No. participation pre post pre post pre post pre post
1 5 6 * 1 6 6 0 1 6 6 0 1 5 5 0 2 6 6 0 2 6 6 0 2 5 6 * 2 5 5 0 3 5 5 0 3 5 6 * 3 5 6 * 3 5 5 0 4 5 6 * 4 6 6 0 4 6 6 0 4 5 5 05 5 5 0 5 5 5 0 5 5 6 * 5 6 6 0 6 5 5 0 6 6 6 0 6 6 6 0 6 5 5 0 7 5 5 0 7 6 6 0 7 6 6 0 7 5 5 0 8 5 6 * 8 6 6 0 8 6 6 0 8 6 6 0 9 5 5 0 9 6 7 * 9 5 7 * 9 5 6 * 10 5 5 0 10 6 6 0 10 6 6 0 10 5 6 * 11 6 7 * 11 7 7 0 11 6 6 0 11 5 6 * 12 5 5 0 12 6 6 0 12 6 6 0 12 5 5 0 13 5 6 * 13 5 6 * 13 5 6 * 13 5 5 0 14 5 6 * 14 5 6 * 14 6 6 0 14 5 5 0 15 6 6 0 15 7 7 0 15 6 6 0 15 5 6 * 16 6 6 0 16 6 6 0 16 6 6 0 16 5 6 * 17 6 6 0 17 6 6 0 17 5 5 0 17 5 7 *18 5 5 0 18 6 6 0 18 5 7 * 18 5 6 *19 5 5 0 19 5 5 0 19 6 6 0 19 5 5 0 20 5 5 0 20 5 6 * 20 5 6 * 20 5 5 0 21 6 6 0 21 6 6 0 21 5 6 * 21 5 6 *
Lampiran 17. Evaluasi Perubahan Perilaku terhadap Bidang Kemampuan untuk Setiap Peserta
No.
Kemampuan
Perubahan organizing ability attitude
dealing with people delegation leadership adaptation
communication with people influence people participation
pre post pre post pre post pre post pre post pre post pre post pre post pre post 1 6 7 6 6 6 7 6 6 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5 2 2 5 5 6 6 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 5 6 5 5 1 3 6 6 5 5 5 6 5 5 6 6 5 5 5 6 5 5 5 5 2 4 6 6 5 5 6 6 5 5 6 6 5 6 6 6 6 6 5 5 1 5 5 6 5 5 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 2 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 5 5 0 7 6 6 5 5 6 6 5 5 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5 0 8 7 7 5 5 6 6 5 5 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 1 9 7 7 6 6 6 6 6 6 7 7 5 5 6 6 5 7 5 5 2 10 5 6 6 6 6 6 5 5 6 7 5 5 6 6 6 6 5 5 2 11 6 7 6 7 7 7 6 6 7 7 6 7 7 7 6 6 5 5 3 12 6 7 5 6 6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5 3 13 6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 5 5 5 6 5 5 5 5 2 14 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 5 6 5 6 6 6 5 5 3 15 6 7 6 6 7 7 5 5 6 6 6 6 7 7 6 6 5 5 1 16 6 7 6 6 6 6 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 5 5 2 17 6 6 5 6 5 6 5 5 5 5 6 6 6 6 5 5 5 5 2 18 6 6 5 6 5 5 6 6 6 6 5 5 6 6 5 5 5 5 1 19 6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 5 5 5 5 6 6 5 5 1 20 6 6 5 6 5 5 6 6 6 6 5 5 5 6 5 6 5 5 3 21 6 6 6 6 6 6 5 5 6 6 6 6 6 6 5 6 5 6 2
Total 125 132 114 122 122 125 112 113 123 125 111 115 122 126 117 123 107 108 1.7 Mean 5.95 6.29 5.43 5.81 5.81 5.95 5.33 5.38 5.86 5.95 5.29 5.48 5.81 6.00 5.57 5.86 5.10 5.14 2
6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5
Lampiran 18. Analisis dengan metode statistik chi-square pada Evaluasi Perilaku menggunakan Analyse-it version 1.73
Test Chi-square test
Comparison organizing ability by No.
Performed by Diny Date 30 May 2006
n 21
uji beda No.
organizing ability 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total
pre 6 5 6 6 5 6 6 7 7 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 125 (6.2) (5.2) (5.7) (6.2) (5.7) (5.7) (5.7) (6.6) (6.6) (5.7) (6.2) (6.2) (5.7) (5.7) (6.2) (6.2) (5.7) (5.7) (6.2) (6.2) (6.2)
post 7 6 6 7 7 6 6 7 7 7 7 7 6 6 7 7 6 6 7 7 7 139 (6.8) (5.8) (6.3) (6.8) (6.3) (6.3) (6.3) (7.4) (7.4) (6.3) (6.8) (6.8) (6.3) (6.3) (6.8) (6.8) (6.3) (6.3) (6.8) (6.8) (6.8)
Total 13 11 12 13 12 12 12 14 14 12 13 13 12 12 13 13 12 12 13 13 13 264
X² statistic 0.71
Test Chi-square test
Comparison attitude by No.
Performed by Diny Date 30 May 2006
n 21
uji beda No. attitude 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total
pre 6 6 5 5 5 6 5 5 6 6 6 5 5 5 6 6 5 5 5 5 6 114 (6.0) (5.6) (5.1) (5.1) (4.6) (5.6) (5.1) (5.1) (5.6) (5.6) (6.0) (5.1) (5.1) (5.6) (5.6) (6.0) (5.1) (5.1) (5.6) (5.6) (6.0)
post 7 6 6 6 5 6 6 6 6 6 7 6 6 7 6 7 6 6 7 7 7 132 (7.0) (6.4) (5.9) (5.9) (5.4) (6.4) (5.9) (5.9) (6.4) (6.4) (7.0) (5.9) (5.9) (6.4) (6.4) (7.0) (5.9) (5.9) (6.4) (6.4) (7.0)
Total 13 12 11 11 10 12 11 11 12 12 13 11 11 12 12 13 11 11 12 12 13 246
X² statistic 0.72
Test Chi-square test
Comparison
dealing with people by No.
Performed by Diny Date
30 May 2006
n 21
uji beda No.
dealing with people 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total
pre 6 5 5 6 6 5 6 6 6 6 7 6 6 6 7 6 5 5 6 5 6 122 (6.3) (5.3) (5.3) (5.8) (5.8) (5.3) (5.8) (5.8) (5.8) (6.3) (6.8) (5.8) (5.8) (5.8) (6.8) (6.3) (5.3) (5.3) (5.8) (4.8) (5.8)
post 7 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 6 6 6 7 7 6 6 6 5 6 130 (6.7) (5.7) (5.7) (6.2) (6.2) (5.7) (6.2) (6.2) (6.2) (6.7) (7.2) (6.2) (6.2) (6.2) (7.2) (6.7) (5.7) (5.7) (6.2) (5.2) (6.2)
Total 13 11 11 12 12 11 12 12 12 13 14 12 12 12 14 13 11 11 12 10 12 252
X² statistic 0.43
Test
Chi-square test
Comparison delegation by No.
Performed by Diny Date 30 May 2006
n 21
uji beda No.
delegation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total pre 6 5 5 5 6 5 5 5 6 5 6 5 5 6 5 5 5 6 5 6 5 112
(5.9) (4.9) (4.9) (4.9) (5.9) (4.9) (4.9) (4.9) (5.9) (4.9) (5.9) (5.4) (4.9) (5.9) (5.4) (5.4) (5.9) (5.9) (4.9) (5.9) (4.9) post 6 5 5 5 6 5 5 5 6 5 6 6 5 6 6 6 7 6 5 6 5 117
(6.1) (5.1) (5.1) (5.1) (6.1) (5.1) (5.1) (5.1) (6.1) (5.1) (6.1) (5.6) (5.1) (6.1) (5.6) (5.6) (6.1) (6.1) (5.1) (6.1) (5.1) Total 12 10 10 10 12 10 10 10 12 10 12 11 10 12 11 11 12 12 10 12 10 229
X² statistic 0.50
Test Chi-square test
Comparison leadership by No.
Performed by Diny Date
30 May 2006
n 21
uji beda No.
leadership 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total pre 6 5 6 6 5 5 6 6 7 6 7 6 6 6 6 5 5 6 6 6 6 123
(5.9) (5.4) (5.9) (5.9) (5.4) (5.4) (5.9) (5.9) (6.8) (6.3) (6.8) (5.9) (5.9) (5.9) (5.9) (5.9) (4.9) (5.9) (5.9) (5.9) (5.9) post 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 6 6 6 6 7 5 6 6 6 6 129
(6.1) (5.6) (6.1) (6.1) (5.6) (5.6) (6.1) (6.1) (7.2) (6.7) (7.2) (6.1) (6.1) (6.1) (6.1) (6.1) (5.1) (6.1) (6.1) (6.1) (6.1) Total 12 11 12 12 11 11 12 12 14 13 14 12 12 12 12 12 10 12 12 12 12 252
X² statistic 0.54
Test
Chi-square test
Comparison adaptation by No.
Performed by Diny Date
30 May 2006
n 21
uji beda No.
adaptation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total pre 5 6 5 5 5 5 5 5 5 5 6 5 5 5 6 6 6 5 5 5 6 111
(5.4) (5.8) (4.9) (5.4) (4.9) (4.9) (4.9) (5.4) (4.9) (4.9) (6.3) (4.9) (5.4) (5.4) (5.8) (5.8) (5.8) (4.9) (4.9) (4.9) (5.8) post 6 6 5 6 5 5 5 6 5 5 7 5 6 6 6 6 6 5 5 5 6 117
(5.6) (6.2) (5.1) (5.6) (5.1) (5.1) (5.1) (5.6) (5.1) (5.1) (6.7) (5.1) (5.6) (5.6) (6.2) (6.2) (6.2) (5.1) (5.1) (5.1) (6.2) Total 11 12 10 11 10 10 10 11 10 10 13 10 11 11 12 12 12 10 10 10 12 228
X² statistic 0.37
Test Chi-square test
Comparison communication with people by No.
Performed by Diny Date 30 May 2006
n 21
uji beda No.
communication with people 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total
pre 6 6 5 6 5 6 6 6 6 6 7 6 5 5 7 6 6 6 5 5 6 122 (5.9) (5.9) (5.4) (5.9) (4.9) (5.9) (5.9) (5.9) (6.4) (5.9) (6.9) (5.9) (5.4) (5.4) (6.9) (5.9) (5.9) (5.9) (4.9) (5.4) (5.9)
post 6 6 6 6 5 6 6 6 7 6 7 6 6 6 7 6 6 6 5 6 6 127 (6.1) (6.1) (5.6) (6.1) (5.1) (6.1) (6.1) (6.1) (6.6) (6.1) (7.1) (6.1) (5.6) (5.6) (7.1) (6.1) (6.1) (6.1) (5.1) (5.6) (6.1)
Total 12 12 11 12 10 12 12 12 13 12 14 12 11 11 14 12 12 12 10 11 12 249
X² statistic 0.34
Test Chi-square test
Comparison influence people by No.
Performed by Diny Date 30 May 2006
n 21
uji beda No.
influence people 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total pre 6 5 5 6 5 6 6 6 5 6 6 6 5 6 6 6 5 5 6 5 5 117
(5.8) (5.3) (5.3) (5.8) (5.3) (5.8) (5.8) (5.8) (5.8) (5.8) (5.8) (5.8) (5.3) (5.8) (5.8) (5.8) (4.8) (5.8) (5.8) (5.3) (5.3) post 6 6 6 6 6 6 6 6 7 6 6 6 6 6 6 6 5 7 6 6 6 127
(6.2) (5.7) (5.7) (6.2) (5.7) (6.2) (6.2) (6.2) (6.2) (6.2) (6.2) (6.2) (5.7) (6.2) (6.2) (6.2) (5.2) (6.2) (6.2) (5.7) (5.7) Total 12 11 11 12 11 12 12 12 12 12 12 12 11 12 12 12 10 12 12 11 11 244
X² statistic 0.80
Test Chi-square test
Comparison participation by No. Performed by Diny Date 30 May 2006
n 21
uji beda No.
participation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total pre 5 5 5 5 6 5 5 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 107
(4.8) (4.8) (4.8) (4.8) (5.8) (4.8) (4.8) (5.8) (5.3) (5.3) (5.3) (4.8) (4.8) (4.8) (5.3) (5.3) (5.8) (5.3) (4.8) (4.8) (5.3) post 5 5 5 5 6 5 5 6 6 6 6 5 5 5 6 6 7 6 5 5 6 116
(5.2) (5.2) (5.2) (5.2) (6.2) (5.2) (5.2) (6.2) (5.7) (5.7) (5.7) (5.2) (5.2) (5.2) (5.7) (5.7) (6.2) (5.7) (5.2) (5.2) (5.7) Total 10 10 10 10 12 10 10 12 11 11 11 10 10 10 11 11 12 11 10 10 11 223
X² statistic 0.61