Evaluering av Oslo Medtech

Evaluering av Oslo Medtech Sluttevaluering av Arena-prosjekt

Oxford Research er et nordisk analyseselskap. Vi dokumenterer og utvikler kunnskap gjennom analyser, evalue-ringer og utredninger slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Vi kombinerer vitenskapelige arbeidsmetoder med kreativ idéutvikling for å tilføre våre kunder ny kunnskap. Vårt spesialfelt er analyser og evalueringer innen nærings- og regionalutvikling, forskning og utdanning samt vel-ferds- og utdanningspolitikk.

Oxford Research har kontorer i Kristiansand, Stockholm, København, Kotka og Brussel og retter sitt arbeid mot det nordiske og det europeiske markedet.

Se www.oxford.no for mer informasjon om selskapet

2 © Oxford Research AS

Oxford Research:

SVERIGE FINLAND

Oxford Research AB Box 7578 Norrlandsgatan 12 103 93 Stockholm Telefon: (+46) 702965449 [email protected]

NORGE Oxford Research AS Østre Strandgate 1 4610 Kristiansand Norge Telefon: (+47) 40 00 57 93 [email protected]

Oxford Research OY Heikinkatu 7, 48100, Kotka, Finland GSM: +358 44 203 2083 [email protected]

DANMARK BELGIA

Oxford Research A/S Falkoner Allé 20, 4. sal 2000 Frederiksberg C Danmark Telefon: (+45) 33 69 13 69 Fax: (+45) 33 69 13 33 [email protected]

Oxford Research c/o ENSR 5, Rue Archimède, Box 4 1000 Brussels Phone +32 2 5100884 Fax +32 2 5100885 [email protected]

http://www.oxford.no/

mailto:[email protected]




© Oxford Research AS 3

Tittel: Evaluering av Oslo Medtech

Undertittel: Sluttevaluering av Arena-prosjekt

Oppdragsgiver: Oslo Medtech

Prosjektperiode: Oktober 2014 - februar 2015

Prosjektleder: André Flatnes

Forfattere: André Flatnes og Harald Furre

Kort sammendrag: Oslo Medtech ble etablert som et Arena-prosjekt i november 2009, som et klyngeutviklingsprosjekt for medtek-industrien med geografisk tyngdepunkt i Oslo-regionen. I denne rapporten gis en analyse og vurdering av prosjektets utvikling, aktiviteter, resultater og målrealisering.


Forord

Arena-prosjektet Oslo Medtech er gjennomført i perioden fra november 2009 til utgangen av 2014. I henhold til programbeskrivelsen for Arena-pro-grammet skal det gjennomføres en ekstern evalue-ring ved avslutningen av prosjekter. Hensikten med evalueringen er å gi en analyse og vurdering av prosjektets utvikling, aktiviteter, resultater og mål-realisering, og dermed gi innspill til en eventuell videreføring av samarbeidsarenaen utenfor Arena-programmet, samt bidra til læring på programnivå.

Prosjektet er evaluert av Oxford Research AS, i perioden fra oktober 2014 til februar 2015. Arbei-det er utført av senioranalytiker André Flatnes (prosjektleder) og administrerende direktør Harald Furre. Underveis i evalueringen har vi hatt dialog med prosjektleder Kathrine Myhre i Oslo Medtech. Vi takker for et godt samarbeid.

Vi vil også takke alle som har stilt opp til intervjuer og alle som har respondert på utsendt spørreskje-ma. En lang rekke personer har bidratt med infor-masjon og synspunkter til evalueringen.

Kristiansand, februar 2015

Harald Furre

Adm. dir.

Oxford Research AS


Innhold

Kapittel 1. Sammendrag .....................................................................................................................................................7

Kapittel 2. Bakgrunn og metode ........................................................................................................................................8

2.1 Beskrivelse av Arena-programmet ...................................................................................................................... 8

2.2 Evalueringens bakgrunn og formål ..................................................................................................................... 8

2.3 Konseptuell tilnærming - CORE ........................................................................................................................ 10

2.4 Evalueringsmetode ........................................................................................................................................... 11

2.5 Rapportens oppbygning .................................................................................................................................... 12

Kapittel 3. Organisering og klyngedynamikk .................................................................................................................13

3.1 Hovedutfordringer for den norske medtek-næringen ........................................................................................ 13

3.2 Etableringen av Oslo Medtech og Arena-prosjektet.......................................................................................... 14

3.3 Formulerte målsetninger ................................................................................................................................... 14

3.1 Klyngedynamikk ................................................................................................................................................ 16

3.2 Veien videre ...................................................................................................................................................... 23

Kapittel 4. Aktiviteter og resultater ..................................................................................................................................24

4.1 FoU og innovasjon ............................................................................................................................................ 24

4.2 Tilgang til utprøvingsfasiliteter........................................................................................................................... 27

4.3 Investeringskapital ............................................................................................................................................ 29

4.4 Kompetanseheving ........................................................................................................................................... 30

4.5 Internasjonalisering ........................................................................................................................................... 30

4.6 Rammebetingelser ............................................................................................................................................ 32

4.7 Prosjektets viktighet og nytte ............................................................................................................................ 32

4.8 Prosjektets måloppnåelse ................................................................................................................................. 33

Kapittel 5. Oppsummering og vurdering.........................................................................................................................35

5.1 Måloppnåelse .................................................................................................................................................... 35

5.2 CORE-konseptet ............................................................................................................................................... 35

5.3 Overordnet vurdering ........................................................................................................................................ 36


Tabelliste

Tabell 1: Intervjuobjekter ................................................................................................................................................................................. 11 Tabell 2: Deltakelse i Oslo Medtech. 2009-2014............................................................................................................................................. 17 Tabell 3: Finansieringskilder Oslo Medtech. 2009-2014. Mill. kroner. ............................................................................................................ 17 Tabell 4: Møteplasser, fora og fagnettverk i Oslo Medtech. 2010-2014. ........................................................................................................ 20 Tabell 5: Genererte midler fra virkemiddelapparatet. 2011-2014. Beløp i tusen kroner. ................................................................................ 24 Tabell 6: Antall FoU- og innovasjonsprosjekter. 2011-2014. .......................................................................................................................... 25 Tabell 7: Prosjekter med sikte på kompetanseheving. Antall per år. 2010-2014. ........................................................................................... 30 Tabell 8: Internasjonale partnere og prosjekter i Oslo Medtech. 2010-2014. ................................................................................................. 31 Tabell 9: Bedriftsnettverk og FRAM-prosjekter etablert i Oslo Medtech ......................................................................................................... 31 Tabell 10: Typologisering av klyngeprosjekter og nettverk ............................................................................................................................. 38

Figurliste

Figur 1: Oppgraderingsmekanismer i næringsklynger ...................................................................................................................................... 9 Figur 2: Illustrasjon av forankring og bruk av konseptet .................................................................................................................................. 10 Figur 3: Illustrasjon av CORE .......................................................................................................................................................................... 10 Figur 4: Prosjektledelsens rolleutøvelse .......................................................................................................................................................... 18 Figur 5: Vurdering av prosjektledelsens funksjon............................................................................................................................................ 19 Figur 6: Tilfredshet med prosjektledelsen ....................................................................................................................................................... 19 Figur 7: Forankring av deltakelsen .................................................................................................................................................................. 22 Figur 8: Samarbeidsklima ................................................................................................................................................................................ 22 Figur 9: Viktigheten av Oslo Medtech for egen bedrift .................................................................................................................................... 33 Figur 10: Innfrielse av forventninger ................................................................................................................................................................ 33 Figur 11: Nytte av Oslo Medtech ..................................................................................................................................................................... 33 Figur 12: Grad av måloppnåelse for Arena-programmets målsettinger .......................................................................................................... 34 Figur 13: Bredden i Oslo Medtechs aktivitetsfelt ............................................................................................................................................. 37 Figur 14: Oslo Medtech som brobygger .......................................................................................................................................................... 39


Kapittel 1. Sammendrag

Oxford Research vurderer Oslo Medtech som en meget solid satsing, som har medført betydelige resultater for bedrifter i helseteknologinæringen. Oslo Medtech har mobilisert helseteknologinæring-en i Oslo-regionen og til dels landet for øvrig, og har identifisert hvilke utfordringer som må adresseres for å bistå næringen med å øke den samlede verdi-skapingen. Klyngeprosjektet har gjennomført aktivi-teter av stor relevans og viktighet for de deltakende bedriftene. Medlemsporteføljen til Oslo Medtech er betydelig utvidet i løpet av Arena-perioden, hvilket må forstås som et uttrykk for den verdien aktørene henter fra deltakelsen. Oslo Medtechs forankring blant medlemmene er solid.

Oslo Medtech har et svært høyt aktivitetsnivå, med omfattende aktiviteter på en rekke felt, samtidig som det er høy kvalitet på gjennomføringen. Møte-plasser og fellesaktiviteter har bidratt til etablering av nettverk og tillitsfulle relasjoner, hvilket tilrette-legger for konkrete utviklingsaktiviteter, som FoU- og innovasjonsprosjekter, tilgjengeliggjøring av infra-struktur for testing og verifisering, tiltrekking av kapital, kompetansespredning og arbeid med ram-mebetingelser. Denne dynamikken er selvforster-kende, ved at økende aktivitet styrker samarbeids-arenaen, hvilket muliggjør mer krevende samar-beidsprosjekter.

Etablering av nettverk og koblinger er en kjernevirk-somhet i Oslo Medtech. I utviklings- og kommersiali-seringsfasene er bedriftene avhengig av ulike typer spesialisert kompetanse, og Oslo Medtech bidrar til å koble bedriftene til aktører som besitter den kompe-tanse det er behov for.

Oslo Medtech har etablert en omfattende portefølje av FoU- og innovasjonsprosjekter. Totalt har Oslo Medtech generert nærmere 170 millioner kroner fra virkemiddelapparatet, utover finansieringen av selve Arena-prosjektet, til FoU- og innovasjonsprosjekter i helseteknologi-næringen.

Oxford Research oppfatter at den brede innrettingen og omfattende aktiviteten har medvirket til å gi Oslo Medtech tyngde og god resultatoppnåelse. Et klyngeprosjekt kan betraktes som et mulighetsrom, der ulike typer utfordringer knyttet til klyngeutvik-ling kan håndteres. Oslo Medtech har levert solid på en rekke områder, til nytte for bedriftene og øvrige aktører. Bredden i aktiviteter i prosjektet har ikke vært uhåndterbar og har ikke svekket satsingen.

Det bør være en balanse mellom en tydelig strate-gisk innsats, fastlagt av styret, og en fleksibilitet som tillater en ad hoc-tilnærming når muligheter oppstår. Oxford Research mener Oslo Medtech har lyktes med å operere med en slik balanse. Aktivitetene i prosjektet faller innenfor de ulike satsingsområdene for prosjektet, samtidig som prosjektorganisasjonen har vært dyktig til å ta tak i muligheter blant annet ved å bruke nettverket til strategiske koblinger.

Oslo Medtech har vokst betydelig som partnerskap, hvilket har påvirket prosjektets ressursgrunnlag og til dels innretting. Oxford Research mener det har vært viktig og riktig å bygge partnerskapet i den bredden det nå har. Samtidig bør Oslo Medtech i den videre utviklingen være oppmerksom på balansen mellom bredde og dybde i partnerskapet. I byggingen av samarbeidsarenaen er det benyttet betydelige res-surser på å håndtere den sterke ekspansjonen i med-lemsporteføljen. I det videre arbeidet anbefaler Oxford Research et sterkere fokus på utvikling «i dybden» mer enn «i bredden».

Etter hvert som samarbeidsarenaen styrkes gis det rom for mer komplekse og krevende fellesaktivite-ter. I den videre utviklingen av Oslo Medtech er det viktig å realisere de muligheter det åpnes for, og også sikre fremdrift og utvikling i klyngeprosjektet.

I Arena-perioden er det bygget et solid nettverk mellom aktører innen medtek i Oslo-regionen, og med medlemmer også ellers i landet. Det er etablert en samarbeidsarena for næringen, og det er gitt arenaen relevant innhold for å styrke verdiskapingen innen norsk medtek-næring. Dette representerer et betydelig steg fremover sammenlignet med situasjo-nen for fem år siden, da det var få koblinger i bran-sjen. Ikke minst er industriaktørene nå i betydelig større inngrep med de offentlige helseinstitusjone-ne.

Oslo Medtech bør vektlegge å identifisere tematiske områder og næringsmessige nisjer, basert på behov i helsevesenet og teknologisk utvikling, der miljøet kan ta en ledende posisjon. Som organisasjon må Oslo Medtech rigges for å kunne håndtere en slik rolle på en hensiktsmessig måte. Oxford Research mener det er svært viktig å få til en bredere organi-sering, flere fellesaktiviteter og en sterkere «vi»-følelse når Oslo Medtech skal videreutvikles som et bærekraftig klyngeprosjekt.


Kapittel 2. Bakgrunn og metode

I dette kapittelet beskrives Arena-programmet, eval-ueringens bakgrunn og formål og den praktiske me-toden benyttet i gjennomføringen av evalueringen.

2.1 Beskrivelse av Arena-programmet

Arena-programmet tilbyr faglig og finansiell støtte til langsiktig utvikling av regionale næringsmiljøer. Miljøene kan ha karakter av næringsklynger eller representere mer umodne relasjoner mellom bedrif-ter og kunnskaps- og utviklingsaktører.

Formålet med utviklingsprosessene er å forsterke miljøenes evne til innovasjon. Dette skal skje ved at det etableres et sterkere og mer dynamisk samspill mellom næringsaktører, FoU- og utdanningsaktører og offentlige aktører. Utgangspunktet skal være et klart uttrykt potensial for økt verdiskaping hos de deltakende næringsaktørene. Samarbeidet skal være målrettet, langsiktig og bredt orientert med sikte på å forsterke bedriftenes evne til samarbeid om inno-vasjon, deres internasjonale orientering, tilgang på kompetanse, nyetableringer m.m.

Arena-programmet støtter ordinært hovedprosjek-ter i en 3-års periode. Det kan gis støtte i ytterligere 2 år til prosjekter med et betydelig vekstpotensial i nasjonal sammenheng og som gjennomføres på en resultatrettet og effektiv måte.

Arena er et nasjonalt program eid av Innovasjon Norge, Forskningsrådet og SIVA. Nye prosjekter i programmet godkjennes med grunnlag i åpne årlige utlysninger, faste utvelgelseskriterier og -prosedyr-er.

1

2.1.1 Arena-programmets målsetninger

Målsetningene for Arena-programmet fremgår av programbeskrivelsen.

Hovedmål

Arena skal forsterke klyngers evne til innovasjon, internasjonalisering og verdiskaping gjennom økt samhandling mellom bedrifter, kunnskapsmiljøer og offentlige utviklingsaktører.

Delmålene fremgår av boksen under.

1 Programbeskrivelse for Arena-programmet, 2012.

2.2 Evalueringens bakgrunn og formål

Oslo Medtech avsluttet i 2014 sitt femte år som Arena-prosjekt, og i samsvar med programbeskrivel-sen er det nå utført en ekstern evaluering. Hensikten med evalueringen er å vurdere i hvilken grad pro-sjektet har oppnådd målsetningene, samt bidra til læring på prosjektnivå og programnivå. Evaluators konseptuelle forståelse av oppdraget er å beskrive hvilken betydning Arena-prosjektet har hatt for:

Aktiviteter i Oslo Medtech og dets hovedaktører (næringen, FoU, offentlig sektor)

Prosesser igangsatt av Oslo Medtech

Resultatene oppnådd i Oslo Medtech

Aktiviteter, prosesser og resultater vil bli vurdert ut fra Oslo Medtechs egne målsetninger og målsetning-ene for Arena-programmet.

Arena-programmets målsettinger

1. Samhandling i klyngen skal økes

Økt dialog og samarbeid mellom bedriftene

Økt dialog og samarbeid mellom bedrifter og FoU- og utdanningsmiljøer

2. Klyngens bedrifter skal øke sin innovasjons-evne

Bedre intern kompetanse i bedriftene til å innovere

Bedre tilgang til nødvendig ekstern kompe-tanse

Økt samarbeid om innovasjon med andre aktører

Økt nivå på bedriftenes innovasjonsaktivi-tet

3. Klyngens aktører skal forsterke sin interna-sjonale orientering

Bedriftene skal ha bedre innsikt i interna-sjonale markedsmuligheter, teknologitren-der, konkurranseforhold og andre sentrale forutsetninger for egen konkurranseevne

Klyngen skal ha en bedre forståelse av sin internasjonale posisjon


Figur 1: Oppgraderingsmekanismer i næringsklynger

2.2.1 Oslo Medtech: Fra uformelt møteforum til Arena-prosjekt

Oslo Medtech hadde eksistert et par år som et ufor-melt møteforum mellom noen få bedrifter før pro-sessen med å samle næringen i en klyngesatsing startet våren 2009. Strategi- og søknadsprosess vå-ren 2009, og tildeling av Arena-prosjekt høsten 2009, ga kraft og dynamikk til utvikling og etablering av et klyngeprosjekt innen medisinsk teknologi med ut-spring i Oslo-regionen. Arena-programmet er et virkemiddel for å forsterke klyngemekanismer i umodne næringsklynger, og tildelingen av et Arena-prosjekt til Oslo Medtech har vært avgjørende for klyngens utvikling og vekst.

Med utgangspunkt i Arena-prosjektet har Oslo Med-tech utviklet næringsklyngen ved blant annet å igangsette og søke komplementær finansiering til flere klyngesatsinger og -prosjekter, som spinner ut av Arena-prosjektet. Formelt sett fremstår derfor Arena-prosjektet i dag som ett av flere prosjekter i Oslo Medtech. Arena-prosjektet er imidlertid kjer-nen i Oslo Medtechs klyngeaktivitet, og Arena-statusen innebar blant annet tilførsel av midler til fasilitering av samarbeid og prosesser, hvilket har muliggjort at Oslo Medtech har utløst finansiering også fra andre kilder. Supplerende midler som ble generert, for eksempel gjennom søknader til ulike virkemiddelordninger, var gjerne knyttet til et av-grenset prosjekt med konkrete målsettinger. Oslo Medtech ville høyst sannsynlig ikke vært i stand til å tiltrekke seg disse ressursene uten Arena-prosjektet som bunnplanke. I praksis kan det dermed argumen-teres for at prosjektene og aktivitetene i Oslo Med-tech som finansieres av andre kilder enn Arena-prosjektet, også er et resultat av Arena-prosjektet.

I denne rapporten evalueres derfor Arena-prosjektet inkludert de prosjekter som er etablert og gjennom-

ført som en konsekvens av Arena-prosjektet, og som i sum er Oslo Medtechs totale virksomhet.

2.2.2 Klynge og klyngeprosjekt

I denne evalueringen undersøkes aktiviteter, proses-ser og resultater av klyngeprosjektet Oslo Medtech, som ble støttet av Arena-programmet. Det er hen-siktsmessig å ha et tydelig skille mellom klyngepro-sjektet og næringsklyngen som sådan.

En klynge er en geografisk konsentrasjon av spesiali-serte virksomheter, samt virksomheter relatert til disse, FoU-institusjoner, finansinstitusjoner, offentli-ge aktører, etc. Dersom det skal være relevant å be-nytte begrepet «klynge» om grupperingen av aktører må det forekomme interaksjon og samarbeid mel-lom dem.

Ofte vil det foreligge barrierer (markedssvikt) for utvikling av interaksjon og samarbeid, hvilket kan legitimere et offentlig finansiert program for å over-komme barrierene. Norwegian Innovation Clusters, med nivåene Arena, NCE og GCE, er et slikt program.

Klyngeprosjektet er den innsatsen i form av finansiel-le midler og ulike typer kompetanse som tilføres næringsmiljøet for å iverksette aktiviteter. Aktiv-itetene skal stimulere til etablering eller forsterking av klyngedynamikk (oppgraderingsmekanismer) slik at næringsmiljøet, eller klyngen, fungerer mer opti-malt og styrker sin verdiskapingsevne. En fasilitator-ressurs er en nøkkelkomponent i innsatsen, men det er næringsaktørene selv som i hovedsak inngår i de mange koblingene som ligger til grunn for fellesakti-viteter og samarbeidsprosjekter i klyngen.

2.2.3 Oppgraderingsmekanismer

De mest avanserte næringsklyngene har langt utvik-lede klyngeegenskaper, der en egendynamikk med-fører at innovasjon og verdiskaping utvikler seg i

Kilde: Oxford Research AS

Prosesser Effekter

KomplementaritetInnovasjonspressUtvikling og spredning av kunnskapGjensidig, kollektiv læringGlobal pipelines

Utvikling av innovasjonsevne og konkurransestyrke for klyngebedrifter


sterkere grad enn i tilsvarende næringsmiljøer uten en slik intern dynamikk (se figur 1).

I verdikjedebaserte klynger er komplementaritet en sentral oppgraderingsmekanisme. I dette ligger at en kritisk masse av produsenter gir grunnlag for en mengde underleverandører som betjener produsen-tene som helhet med ulike innsatsfaktorer.

En annen oppgraderingsmekanisme er innovasjons-press, det vil si at bedriftene i klyngen drives mot innovasjoner fordi de konkurrerer om leveranser til de samme krevende kundene.

En tredje oppgraderingsmekanisme er utvikling og spredning av kunnskap, der bedriftene lærer av hverandre, både gjennom formell kunnskapsdeling på møteplassene og uformell kontakt, og videreut-vikler kunnskapen gjennom implementering og til-passing i egen bedrift.

En fjerde oppgraderingsmekanisme er kollektiv læ-ring, det vil si samarbeid om felles utvikling av kunn-skap mellom partene.

En femte oppgraderingsmekanisme er global pipe-lines, hvilket innebærer at klyngebedriftene har relasjoner til dynamiske bedrifter og kunnskapsmil-jøer utenfor klyngen og landet. Disse relasjonene fungerer som kanaler for tilførsel av kunnskap.

Klyngeprosjektenes funksjon er å bidra til å forsterke de ovennevnte oppgraderingsmekanismene. Et sen-tralt spørsmål i evalueringen blir således om klynge-prosjektet har lykkes i dette arbeidet.

2.3 Konseptuell tilnærming - CORE

Oxford Research har utarbeidet et teoretisk og ana-lytisk konsept for klyngeevaluering som vi kaller CORE - Cluster Organization Result Evaluation.

CORE er forankret i generell klyngeteori og tradisjo-nell programteori, og har implikasjoner for metoden som anvendes i evalueringen. Sammenhengene illu-streres i figuren under.

Programteori er en systematisk beskrivelse av en innsats, satsing, eller lignende, i dette tilfellet Arena-programmet. Beskrivelsen greier ut den teoretiske, logiske, forventede eller antatte påvirkning som en innsats fører til, med hensyn til å avhjelpe utford-ringer, eller å nå målsettinger. Sentralt i denne for-ståelsen er en begrunnelse for hvordan og hvorfor aktivitetene forventes å få gitte resultater.

Figur 2: Illustrasjon av forankring og bruk av konseptet

Programteorien anvendes i vårt konsept for å identi-fisere hovedutfordringer, aktiviteter, og målsetting-er. Slik kan evalueringen (primært) forholder seg til kjernen av programmets logikk, og teorigrunnlaget etterprøves via innsamling av data fra ulike kilder. Konseptet illustreres i figuren under.

Figur 3: Illustrasjon av CORE

CORE-konseptet klargjør på en systematisk måte ulike aspekter ved klynger og klyngeutvikling, og gir dermed føringer for hvordan evaluator må gå frem for å innhente relevante data og for hvordan disse dataene analyseres. Den konseptuelle tilnærmingen medfører en tydelig avgrensning og et klart fokus når data skal innsamles og analyseres.

CORE er inndelt i styring/organisering, resultat og effekt, eller CORE Governance, CORE Impact og CO-RE Effects.


C O R EKonsept

Klyngeteori Programteori

Metode



Av programbeskrivelsen for Arena fremgår det at fokus i programmet er på styring/organisering og resultat, mens det ikke ligger forventninger i pro-grammet om realisering av effekter (økt verdiska-ping, økt produktivitet, etc.) i løpet av perioden som Arena-prosjekt. Dette skyldes blant annet en erkjen-nelse av at klyngeutvikling og -fasilitering er en lang-varig prosess. Følgelig vil også denne evalueringen primært konsentrere seg om «Governance» og «Im-pact».

CORE Governance er den (kronologisk) første ringen på vei til kjernen. Når tiltak eller aktiviteter iverkset-tes er det sentralt hvilke organisering og styring til-takene/aktivitetene underlegges. Disse forholdene forventes i henhold til programteorien å påvirke hvilke resultat eller «impact» som oppnås. Følgende indikatorer på organisering og styring av Arena-prosjektet er sentrale:

Fasilitering og organisasjon

Samarbeid og tillit

Strategi og forankring

Kritisk masse

Synliggjøring og attraktivitet

CORE Impact er den neste ringen på vei til kjernen. Tiltak eller aktiviteter er tenkt å føre til endringer. Disse endringene knytter seg til forhold som påvirker bedriftens fokus, prioriteringer og handlemåte. Om bedriften agerer forskjellig, forventes i henhold til programteorien det å påvirke effektene som oppnås. Følgende indikatorer på resultater er sentrale:

Innovasjonsevne og -aktivitet

Kompetanseheving

Internasjonalisering

Kommersialisering

CORE Effects er den siste ringen i modellen. Fokuset på forretningsdrift erkjennes av de fleste virkemidler for nyskaping og vekst, og CORE Effects omhandler effekter man kan spore knyttet til virksomhetenes kjernevirksomhet – å drive business. Sentrale indika-torer på effekter er:

Verdiskaping

Konkurransekraft

Lønnsomhet

Produktivitet

2.4 Evalueringsmetode

I gjennomføringen av evalueringen har Oxford Rese-arch benyttet dokumentgjennomgang, intervjuer og en spørreundersøkelse til medlemmene.

2.4.1 Dokumentgjennomgang

Evaluator mottok relevante dokumenter fra opp-dragsgiver. Følgende dokumenter er gjennomgått:

Søknad til Arena-programmet (2009)

Søknad om videreføring (2012)

Søknad til NCE-programmet (2014)

Årsrapporter for Oslo Medtech

Diverse presentasjoner

Diverse prosjektrapporter

Oslo Medtechs nettside

2.4.2 Intervjuer

Prosjektteamet innhentet kvalitative data ved å int-ervjue et utvalg sentrale aktører i Oslo Medtech. Intervjuobjektene ble valgt ut delvis på grunnlag av innspill fra oppdragsgiver. I utvalget ble det vektlagt å inkludere representanter for deltakende bedrifter, FoU-aktører og offentlige aktører. I tillegg ble pro-sjektledelsen intervjuet. Intervjuobjektene fremgår av tabell 1.

Tabell 1: Intervjuobjekter

Navn Aktør 1 Kathrine Myhre Oslo Medtech - Prosjektleder

2 Odd Arild Lehne Oslo Medtech/PubGene AS

3 Masha Strømme Oslo Medtech

4 Cecilie Nordbø Oslo Medtech

5 Carl C. Gilhuus-Moe Oslo Medtech - Styreleder

6 Carl C. Gilhuus-Moe Stig Alsted Kirsti Kierulf Eirik Næss-Ulseth

Oslo Medtech - Representanter for styret

7 Iacob Mathiesen Otivio AS

8 Lill-Ann Bråthen Imatis AS

9 Jan Åge Røtnes Posicom AS

10 Lars Chr. Dahle Dignio AS

11 Marte Bratli Removaid AS

12 Enrique Hidalgo JointBioMed AS

13 Olav Aasgaard Siemens AS

14 Anders Føyen Microsoft Norge AS

15 Erik Fosse Intervensjonssenteret/styre-medlem/Cardiaccs AS

16 Sveinung Tornaas Sunnaas sykehus

17 Kari Kværner Oslo Universitetssykehus/ styre-medlem/M4Influence AS

18 Tom Skyrud Norges forskningsråd

19 Ole Johan Borge Innovasjon Norge – Kundeansvarlig

20 Wilhelm Wold Innovasjon Norge – Tidl. kundeansvarlig

21 Jon Kveine Innovasjon Norge - Arena Kilde: Oxford Research AS


2.4.1 Spørreundersøkelse

Et spørreskjema ble utarbeidet av evaluator og sendt til kjernebedriftene i Oslo Medtech. Medlemmene på kjøpersiden, det vil si sykehus, kommuner og sykehjem, samt medlemmer definert som «andre aktive bedrifter» (underleverandører til kjernebedrif-tene) ble utelatt fra mottakerlisten av evaluator. Kjernebedriftene utgjør om lag halvparten av med-lemmene i Oslo Medtech. De er helseteknologibe-drifter, og de medlemmene som i første rekke skal realisere den økte verdiskaping som klyngeprosjek-tet har målsetting om. En beskrivelse av medlems-porteføljen som helhet finnes i kapittel 3.3.1.

Mottakerlisten ble overlevert fra Oslo Medtech, og inneholdt 91 bedrifter. To mottakere ble fjernet på grunn av feilmelding på e-postadressen, hvilket ga en reell mottakerliste på 89 bedrifter. Av disse re-sponderte 54, hvilket gir en svarprosent på 61. Dette er etter evaluators mening en tilfredsstillende svar-prosent.

Informasjonen fra intervjuobjektene er behandlet konfidensielt, og kun samlede resultater blir presen-

tert i rapporten. Den kvantitative tilnærmingen har gitt oss et bilde av omfanget av ulike forhold som er blitt undersøkt.

2.5 Rapportens oppbygning

Datagrunnlaget for evalueringen presenteres i kapit-tel 3 og 4, mens evaluators vurderinger fremkommer i kapittel 5. Datakapitlene er strukturert etter CORE-konseptet.

I kapittel 3 beskrives organisering og klyngedynamikk (CORE Governance) og i kapittel 4 aktiviteter og resultater (CORE Impact). I kapittel 3 og 4 er det pro-sjektdeltakernes meninger som fremkommer. Bud-skapet fra dokumentene og intervjuene er bearbei-det og formulert av Oxford Research, og represente-rer en syntese av de innhentede dataene.

I kapittel 5 presenteres evaluators vurderinger av Arena-prosjektet.


Kapittel 3. Organisering og klyngedynamikk

I dette kapittelet gis en beskrivelse av Arena-pro-sjektets hovedutfordringer og målsettinger, styring og organisering og klyngedynamikk. Beskrivelsen er basert på opplysninger innhentet gjennom doku-mentstudier, spørreundersøkelsen til kjernebedrift-ene og intervjuer.

Overordnet mål med klyngeprosjektet var å styrke konkurransekraften til næringslivet innenfor medi-sinsk teknologi, ved å etablere samarbeid mellom aktørene i verdikjeden og stimulere klyngedynamik-ken. Til grunn for samarbeidsarenaen ligger felles identifiserte utfordringer, antakelser om potensial for økt innovasjon, verdiskaping og konkurransekraft innen både næringen og helsesektoren, samt at det-te kan løses ved økt samhandling og felles klynge- og innovasjonsprosjekter.

3.1 Hovedutfordringer for den norske medtek-næringen

Arena-prosjektet ble etablert i en kontekst preget av fravær av samarbeid mellom næringsaktører, FoU-miljøer, sykehus og kommuner om innovasjon og ut-vikling i helsesektoren. Bedrifter samarbeidet om-trent ikke seg imellom, og det var svært utfordrende for bedrifter, med behov for FoU-samarbeid og hjelp til testing og verifisering av produkter og tjenester, å etablere tettere og mer tillitsfullt samarbeid med sykehus og FoU-institusjoner. Det var liten tradisjon hos regionens helse- og FoU-institusjoner for å foku-sere på behovs- og markedsdrevet innovasjon, og det var nærmest ikke legitimt for helseinstitusjoner å samarbeide med næringslivet om utvikling av nye produkter og løsninger. Samtidig var det et stort behov for å ta i bruk innovativ og ny teknologi for å løse regionens (og nasjonens) helseutfordringer.

Det benyttes om lag åtte milliarder kroner til medi-sinsk forskning i Norge per år. Om lag åtti prosent av denne forskningen utføres i Oslo-regionen. Dette representerer et potensial for innovasjon og næ-ringsutvikling, som per 2009 i liten grad var realisert. Det var behov for å tilrettelegge for kommersialise-ring på grunnlag av kunnskap og resultater fra forsk-ning og klinisk og forskningsmessig virksomhet ved regionens sykehus.

Det er flere og stadig mer fremtredende drivkrefter for økt innovasjon i helsesektoren. Økte helseut-fordringer og -utgifter knyttet til en aldrende befol-

kning og livsstilssykdommer medfører et behov for å ta i bruk ny teknologi, og norsk helsevesen møter krav om effektivisering og bedre kvalitet på helsetje-nestene. Mens forskningsinstitusjonene tradisjonelt har hatt et fokus på teknologidrevet innovasjon, har pasienter og helsevesen et behov for behovsdrevet og brukerforankret innovasjon. Dette utgjør et stort potensielt marked for medtek-næringen, både na-sjonalt og internasjonalt.

En parallell utvikling i sykehussektoren var også en drivkraft for økt samarbeid mellom medtek-bedrifter og kjøpere av medtek-produkter. Da Oslo Universi-tetssykehus (OUS) i sin FoU-strategi i 2009 vektla å øke samarbeidet med næringslivet for å styrke inno-vasjonen ved sykehuset, ga dette grunnlag for en samhandlingsarena mellom medtek-bedrifter og OUS, og en søknad til Arena-programmet.

Den teknologiske utviklingen påvirker hele helsefel-tet, som er blitt svært teknologidrevet og som opp-lever en rask utvikling. Det norske helsevesenet er velutviklet, og har tradisjon for tidlig å ta i bruk ny teknologi. Det er i tillegg høyt nivå på forskningsakti-viteten innen helse i Norge.

Medtek-næringen i Norge har vært preget av å være fragmentert og bestående av små bedrifter, som ofte er etablert på bakgrunn av én teknologi-oppfinnelse. Manglende kommersialiseringskompe-tanse og tilgang på både offentlig og privat kapital har vært en vesentlig flaskehals for næringen. Sel-skapene er gjerne teknologidrevet, og har manglet kompetanse om regulatoriske forhold, markedsmu-ligheter, brukerperspektiv og design, salg og mar-kedsføring, og nettverk til potensielle samarbeids-partnere nasjonalt og internasjonalt. De små selska-pene har ofte manglet «strategisk kapital» og kunn-skap knyttet til hvordan få produkter på det interna-sjonale markedet.

For å kunne introdusere et produkt eller løsning på et norsk eller internasjonalt marked må produktene testes i en klinisk setting og verifiseres og godkjen-nes i henhold til internasjonale standarder og krav. Få sykehus og kommuner hadde i 2009 lagt til rette for klinisk samarbeid og uttesting av løsninger for selskapene, og det var et stort behov for testfasilite-ter. For å tilgjengeliggjøre de ulike ressursene som medtek-bedriftene hadde behov for var det i første omgang nødvendig å bygge nettverk, etablere felles samhandlingsarenaer og bistå med strategiske kob-


linger, slik at aktørenes ulike kompetanse ble gjort kjent og tilgjengeliggjort.

Helseteknologiklyngen adresserer et marked som i all hovedsak utgjøres av offentlig aktører, i form av sykehus, sykehjem og kommuner. Dette innebærer noen særlige utfordringer. Innkjøpsprosessene er omfattende og komplekse, og etablerte kundefor-hold mellom innkjøpere og store, internasjonale til-bydere av helseteknologi blir gjerne videreført over tid for å redusere risiko. Dette innebærer en be-tydelig terskel for markedsadgangen for nye og små helseteknologibedrifter. I arbeidet med å utvikle den norske helseteknologinæringen var det dermed et behov for å endre dynamikken i innkjøpsprosessene, ved å koble næringen og markedssiden tettere sammen.

3.2 Etableringen av Oslo Medtech og Are-na-prosjektet

I 2007 ble det etablert et løst nettverk av 10-15 med-tek-bedrifter i Oslo-regionen, som etter hvert tok navnet Oslo Medtech. I perioden 2007-2009 hadde bedriftene fokus på å øke kunnskapen om regulato-riske forhold som bedriftene må kjenne til for å få sine produkter og løsninger inn på et norsk og inter-nasjonalt marked, og aktiviteten i nettverket besto av felles diskusjons- og møteplasser.

Erfaringer blant annet fra Oslo Cancer Cluster, som ble etablert i 2006 og fikk NCE-status i 2007, medfør-te en bevissthet om klyngemetodikk som utviklings-strategi for medtek-næringen. Nettverket søkte Arena-programmet i 2008, men søknaden ble ikke innvilget som følge av at prosjektet var «umodent».

Våren 2009 ble det tatt et nytt og utvidet initiativ om et klyngeprosjekt innen medisinsk teknologi. Initia-tivtagerne inkluderte denne gangen både nærings-livsaktører gjennom det regionale bedriftsnettver-ket, helsevesenet representert ved Oslo Universi-tetssykehus, Idépoliklinikken, Intervensjonssenteret og Akershus universitetssykehus og investorer. Inno-vasjon Norge i Oslo, Akershus og Østfold støttet opp om initiativet.

Klyngeprosjektet Oslo Medtech ble tildelt Arena-status i oktober 2009. Av syv søknader dette året ble fem innvilget. Klyngeprosjektet startet opp i novem-ber 2009, samtidig som medlemsforeningen Oslo Medtech ble etablert.

3.3 Formulerte målsetninger

Formålet med foreningen Oslo Medtech fremgår av vedtektene § 2: «Formålet til Oslo Medtech er å øke omfanget av ny medisinsk teknologi, og nye medi-sinsk-teknologiske produkter og tjenester som ska-pes på basis av kunnskapen og ressursene til aktøre-ne i klyngen. Oslo Medtech skal skape resultater gjennom å utvikle og tilby tjenester og skape samar-beid mellom aktørene i klyngen, slik at det generer økt verdiskaping og innovasjon, og styrker aktørenes produktivitet og konkurransekraft».

Oslo Medtechs strategi er å iverksette aktiviteter som bidrar til å realisere næringspotensial, og igang-sette samarbeidsprosjekter der det er behov for fel-les løft for å skape en komplett verdikjede og raskere vei til marked for medtek-næringen. Ved oppstart i 2009 ble det formulert følgende ambisjoner, over-ordnede mål og virksomhetsområder for Arena-prosjektet:

Ambisjoner

Oslo Medtech skal i perioden 2010-12 bidra til utvikling av en betydelig, varig, internasjonalt kjent, anerkjent og konkurransedyktig norsk medtek-næring.

Oslo Medtech skal ved periodens utløp ha status som en klynge der klyngens aktører har utviklet tillitsfulle relasjoner, og kvalifisere til NCE eller tilsvarende.

Overordnede mål

Bidra til å etablere innovasjon- og utviklingspro-sjekter innen medtek og ehelse som er behovs-drevet og brukerforankret

Bidra til innovasjon i sykehus/velferds- og om-sorgssektoren som er basert på medisinske be-hov

Økt kunnskap om og tilgangen på finansiering til innovasjons- og utviklingsprosjekter og etable-ring av robust og internasjonal medtek og ehel-se-næring

Bidra til internasjonal markedsutvikling av med-tek- og ehelse-næringen ved å tilføre kompetan-se om internasjonale markeder, utvikle testfasi-litet, profesjonalisere bedriftenes strategi og forretningsplanarbeid, og informasjon og mar-kedsføring

Stimulere til samhandling og utvikle gode og effektive relasjoner mellom klyngens medlem-mer og aktører, samt med andre nasjonale og internasjonale klynger


Virksomhetsområder

Samhandling, nettverk og relasjoner

Innovasjonsprosjekter

Kompetanse og management

Testbed, verifisering

Kapital

Infrastruktur, kontorer, etc.

Internasjonal markedsadgang

Dokumentasjon, informasjon, markedsføring

Politikk og rammebetingelser

I videreføringssøknaden (2012) til Arena-program-met ble følgende målsetting formulert: I perioden 2012-15 vil klyngeprosjektet fokusere på å realisere behovet og potensialet for økt FoU-samarbeid og etablering av konsortier av bedrifter og helseinstitu-sjoner som sammen kan bidra til utvikling av nye be-hovsdrevne og brukerforankrede produkter og løs-ninger for helsesektoren. Parallelt skal Oslo Medtech forsterke prosesser som bidrar til utviklingen av en mer profesjonell næring i hele Norge, som lykkes i det internasjonale markedet.

3.3.1 Strategiprosesser

Oslo Medtech har kontinuerlig hatt fokus på strategi og videreutvikling av klyngen og klyngeprosjektet gjennom årlige strategiprosesser forankret i styret.

Foresight-prosess

I 2012-13 gjennomførte Oslo Medtech en bredt forankret foresight-prosess. Prosessen ble finansiert av midler fra VRI og Innovasjon Norge, og Mind the Gap var prosessleder. Det ble gjennomført forpro-sjekt og hovedprosjekt med tre samlinger høsten 2012, og med fullføring av strategi og rapporter våren 2013. Om lag 75 aktører blant medlemmene deltok i prosessen, og resultatene ble sammenfattet i et Fremtidsprogram for Oslo Medtech.

Flere intervjuobjekter peker på at prosessen var nyttig. Blant annet ble det etablert et godt kunn-skapsgrunnlag om fremtidens potensial og behov for teknologiske løsninger i helsesektoren. Det ble utvik-let strategiske planer og et handlingsprogram for hvordan norsk helseteknologinæring og helsesekto-ren gjennom klynge- og innovasjonsprosjekter kan bidra til at næringen tar en posisjon i globale verdi-kjeder.

Satsing på velferdsteknologi

Behovet for tematisk avgrensing av Oslo Medtechs arbeidsfelt og medlemsportefølje har vært diskutert gjennom hele prosjektperioden. Enkelte satsingsom-råder, som blant annet velferdsteknologi og ehelse, i

tillegg til medtek, har utkrystallisert seg innenfor den bredere betegnelsen helseteknologi. De områdene det velges å satses på skal næringsklyngen ha særlige forutsetninger for å lykkes innen.

Som en oppfølging av strategi- og foresight-prosessen og behov for økt samhandling mellom næring og helseaktører innen velferdsteknologi, igangsatte Oslo Medtech høsten 2013 en egen sat-sing på velferdsteknologiområdet. Det ble gjennom-ført strategiske prosesser med bedrifter, kommuner, sykehus og sykehjem som har sin virksomhet i dette segmentet, og etablert en egen prosjektgruppe for satsingen. Som en del av satsingen ble det inngått et eget strategisk samarbeid med Oslo kommune om utvikling og innovativt innkjøp av velferdsteknologi, og en egen satsing i Østfold. Med bakgrunn i det brede ressursgrunnlaget for en satsing på denne sektoren, ble det også utarbeidet en egen søknad til Arena-programmet om velferdsteknologisatsingen våren 2014. På bakgrunn av stor konkurranse om Arena-status, og uklarhet om hvorvidt et eksisteren-de Arena-prosjekt kunne søke et nytt Arena-pro-sjekt, ble søknaden ikke innvilget.

Strategiprosessen HelseOmsorg21

Året 2013-2014 ble det gjennomført en omfattende nasjonal strategiprosess ved navn HelseOmsorg21. Bakgrunnen for prosessen var de uløste behov og utfordringer i helsesektoren, den manglende sam-handlingen mellom FoU-aktører, helseinstitusjoner, brukerorganisasjoner og næringsliv innen helse, samt manglende finansieringsordninger innen både FoU, kommersialisering og utvikling, investering, innovative innkjøp, mv.

Oslo Medtechs medlemmer, styre og administrasjon deltok meget aktivt i prosessen, og hadde medlem-mer i både arbeidsgrupper, strategigruppen og topp-lederforum. Oslo Medtech anvendte prosessen til å skape bred forståelse for utfordringsbildet, og til å foreslå aktiviteter og finansieringsmekanismer som skal bidra til innovasjon og næringsutvikling, og et mer fremtidsrettet helsesystem. De behov som ad-resseres i strategien er gjeldende for helseteknologi-næringen, og er rammebetingelser som også klyngen Oslo Medtech jobber innenfor.

Prosessen resulterte i strategidokumentet HelseOm-sorg21, som ble overlevert regjeringen i juni 2014. I oppfølgingen av dette er det nedsatt et HelseOm-sorg21-råd, der Oslo Medtech er representert.


3.1 Klyngedynamikk

I dette delkapittelet beskrives medlemsporteføljen i Oslo Medtech, finansieringsstruktur, prosjektorgani-sasjon, inngripen med virkemiddelapparatet, møte-plasser og nettverksbygging, forankring og tillitsnivå og profileringsinnsats.

3.1.1 Medlemsporteføljen

Oslo Medtech består av bedrifter, offentlige helsein-stitusjoner, forskningsinstitusjoner, underleverandø-rer, serviceinstitusjoner og investorer, som samlet representerer hele verdikjeden innen helseteknologi. I løpet av Arena-perioden er bransjeområdet utvidet til også å gjelde ehelse-næringen og velferdsteknolo-gi. Dette som følge av den teknologiske utviklingen og synergien mellom de tre områdene medisinsk teknologi, ehelse og velferdsteknologi.

Helseteknologinæringen er en relativt ny næring i Norge, og mange av de norske bedriftene er små og relativt nyetablerte. De store norske medtek-be-driftene, som for eksempel GE Vingmed Ultrasound, Axis Shield, Lærdal Medical og Medistim er medlem av Oslo Medtech. Også store internasjonale industri-aktører som Hewlett-Packard, Microsoft og Siemens, er aktive medlemmer av klyngeprosjektet.

Antall medlemmer har økt betydelig siden oppstar-ten. 32 aktører sto bak søknaden som ble sendt Arena-programmet i juni 2009, mens antall med-lemmer ved utgangen av 2014 er 183. Oslo Medtech har dermed gjennomført en omfattende mobilise-ringsprosess innen bransjen.

Av de 183 medlemmene er 150 bedrifter, og de øvrige FoU- og utdanningsinstitusjoner, helseinstitu-sjoner som sykehus, kommuner og sykehjem, og offentlige utviklingsaktører. Det skilles mellom «kjernebedrifter» (91 stykker) og «andre aktive be-drifter» (59 stykker), der den siste kategorien omfat-ter bedrifter som bidrar med underleverandør- og spesialkompetanse til helseteknologibedriftene, og som utgjør en viktig del av verdikjeden (for eksempel IPR- og patent, regulatorisk, produksjon, juridisk, finansiell, design, etc.). En god andel av kjernebedrif-tene er bedrifter som er etablert som følge av Oslo Medtechs arbeid.

Totalt består den norske «medical products-nær-ingen» av 490 bedrifter, jf. en rapport Menon Busi-ness Economics utarbeidet for Oslo Medtech i 2014. Med medical products menes produkter og tjenester som er utviklet for å betjene helsesektoren.

Da Oslo Medtech fikk Arena-status i 2009 eksisterte det tre andre Arena-prosjekter innen helseteknologi:

Arena Helseinnovasjon i Drammen, IKT Grenland som også hadde en satsing innenfor eHelse, samt MedITNor i Trondheim. I tillegg ble Arena-prosjektet Helse i Valdres etablert i 2010. Det eksisterte også et eHelse-nettverksinitiativ kalt NHIIN i Oslo-regionen. NHIIN valgte våren 2010 å legge ned sin virksomhet og anbefalte medlemmene sine, etter strategiske samtaler med styret i Oslo Medtech, å melde seg inn i Oslo Medtech. Dette fordi Oslo Medtech hadde utvikling og drivkraft, og fordi det både fra nærings-livssiden (tilbyder i markedet) og sykehusene (kjøper i marked) fant det hensiktsmessig og så potensialet for synergier ved å se disse bransjeområdene i sam-menheng. Dette gitt blant annet drivkrefter og tek-nologisk utvikling. I denne sammenhengen ble også virksomhetsområdet til Oslo Medtech utvidet fra å fokusere på tradisjonell medisinsk teknologi, til å inkludere ehelse. Ingen av de øvrige Arena-pro-sjektene er videreført innenfor de nasjonale klynge-programmene, og flere av medlemmene i disse pro-sjektene er i dag aktive medlemmer i Oslo Medtech.

Medlemsporteføljen har et geografisk tyngdepunkt i Oslo og Akershus, men har også medlemmer fra andre steder i landet. Fra å være et regionalt nett-verk i 2009, utgjør Oslo Medtech i dag et nasjonalt tyngdepunkt for helseteknologi i Norge. Oslo Med-tech er også en betydelig klyngeaktør i Norden. Det-te skyldes delvis en dynamisk utvikling, drevet frem av at verdikjeden innen helseteknologi har sitt geo-grafiske tyngdepunkt i hovedstadsområdet. I tillegg er utviklingen et resultat av en strategisk satsing, støttet og stimulert frem av Innovasjon Norge (både Innovasjon Norge Oslo, Akershus og Østfold og hel-sesatsingen i Innovasjon Norge), regionale virkemid-delaktører som Oslo kommune og Akershus fylkes-kommune og Nordic Innovation.

Nye medlemmer tas opp etter søknad og vedtak i styret. Oslo Medtech har i mindre grad arbeidet proaktivt for å rekruttere nye medlemmer, ettersom bedrifter og institusjoner selv i stort omfang har henvendt seg til Oslo Medtech. Unntaket er Laerdal Medical AS, som ble aktivt rekruttert. Administrasjo-nen gjennomfører én-til-én møter med alle nye med-lemmer, for å sikre involvering og kunnskapsoverfø-ring.

I tabell 2 fremgår sentrale parametere for deltakel-sen i Arena-prosjektet. Tabellen viser antall deltak-ende bedrifter, FoU-/kunnskapsmiljøer, helseinstitu-sjoner og offentlige utviklingsaktører, samt antall medlemmer totalt og antall bedriftsmedlemmer i styringsgruppen.


Tabell 2: Deltakelse i Oslo Medtech. 2009-2014.

Deltakelse 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Antall kjerne-/partnerbedrifter 34 75 105 127 162 183

Antall deltakende FoU-/kunnskapsmiljøer 7 8 14 14 19 26

Antall deltakende offentlige utviklingsaktører 2 7 12 8 9 12

Antall medlemmer i prosjektets styringsgruppe (eks. observatører) 9 9 9 9 9 9

Antall bedriftsrepresentanter i styringsgruppen 4 5 4 6 6 4 Kilde: Oslo Medtech

Tabell 3: Finansieringskilder Oslo Medtech. 2009-2014. Mill. kroner.

Kilde 2010 2011 2012 2013 2014

Arena-programmet 2,2 2,4 2,4 2,4 2,7

Innovasjon Norge Oslo, Akershus og Østfold 0,3 1 1,2 0,9 3

Medlemskontingent 0,295 0,46 0,889 1,092 1,281

VRI Helse – Oslo/Akershus 1,572 3,077 3,177 2,175

Øvrige prosjektinntekter klyngeprosjekter 0,427 0,449 2,552 3,283 3,255

Totalt 3,222 5,881 10,118 10,852 12,411 Kilde: Oslo Medtech

3.1.2 Finansiering

Oslo Medtech har mottatt klyngefinansiering fra Arena-programmet på mellom 2,2 og 2,7 millioner kroner per år. I tillegg har klyngeprosjektet mottatt supplerende finansiering fra Arena-programmet i 2014, i form av midler fra innovasjonsrammen. Mid-lene ble tildelt etter søknad og i konkurranse med andre klyngeprosjekter.

Innovasjon Norge Oslo, Akershus og Østfold har delfinansiert Oslo Medtech gjennom regional medfi-nansiering av Arena-prosjektet. Oslo Medtech har anvendt deler av finansieringen fra Arena-program-met til strategisk og systematisk arbeid for å igang-sette fokuserte klyngeprosjekter ved å fremskaffe supplerende finansiering fra regionale, nasjonale, nordiske og europeiske kilder. Et eksempel på et slikt prosjekt er helsesatsingen til VRI Oslo og Akershus, som Oslo Medtech har ledet siden 2011.

Medlemmene bidrar med budsjettmidler gjennom kontingent og egeninnsats, og bidraget har økt gjen-nom Arena-perioden som konsekvens av økt antall medlemmer og økt aktivitet. Kontingenten var i oppstartsåret 5000,- kroner per medlem. Denne ble økt til 7000,- kroner per medlem fra og med 2013. Med avslutningen av Arena-perioden økes konting-enten til 9000,- kroner fra 2015. Spørsmålet om differensiert medlemskontingent har årlig vært dis-kutert av medlemmene gjennom styret, men, som en konsekvens av at medlemmer og næringen fort-satt består av svært mange små selskaper, som fort-satt er i utviklingsfase, har et samlet styre gått inn for at alle medlemmer skal betale samme konting-ent, samtidig som det forventes at de store aktørene

bidrar med mer i egeninnsats. Dette har tilslutning gjennom Oslo Medtechs generalforsamling. Den samlede registrerte egeninnsatsen fra medlemmene var om lag 20 millioner kroner i 2013.

Oslo Medtech har også generert øvrige prosjektinn-tekter til klyngeprosjekter. Kildene for disse midlene varierte fra år til år. I 2014 mottok Oslo Medtech midler blant annet fra RIP Oslo Akershus, Nordisk innovativt innkjøpsprosjekt, BSR Innovation Express, Satsing Gamification, Svensk-norsk klyngesamarbeid, DNB Healthcare Investment Conference og prosjekt Helsemyggordning.

Tabell 3 viser Oslo Medtechs finansieringskilder og beløp per år i Arena-perioden 2010-2014. Oslo Med-techs budsjett økte i denne perioden fra 3,2 til 12,4 millioner kroner.

3.1.3 Prosjektorganisasjonen

Oslo Medtech er organisert som en non-profit med-lemsorganisasjon. Det er medlemsorganisasjonen som gjennom årlig generalforsamling velger styret, som igjen tilsetter daglig leder. Det er medlemsorga-nisasjonen Oslo Medtech som har vært prosjekteier for Arena-prosjektet.

Prosjekteier

Medlemsforeningen har ivaretatt rollen som pro-sjekteier og kontraktspartner for Arena-prosjektet overfor Innovasjon Norge. Den har vedtekter og et styre valgt av generalforsamling etter innstilling fra valgkomité, og ble i 2012 registrert i Brønnøysund som egen juridisk enhet. Oslo Medtech leier lokaler i Medtech Growth House i Forskningsparken i Oslo.


Oslo Medtech var organisert under IT Fornebu da det ble etablert som Arena-prosjekt i 2009. Parallelt ble non-profit medlemsforeningen Oslo Medtech etablert, og styret for medlemsforeningen fungerte som styre for Arena-prosjektet gjennom hele perio-den. Prosjektet ble virksomhetsoverdratt til Forsk-ningsparken i Oslo 1. juli 2010, som et ledd i at IT Fornebu la ned sin innovasjonsaktivitet. Fra 1. sep-tember 2012 ble Arena-prosjektet virksomhetsover-ført til medlemsforeningen Oslo Medtech.

Prosjektadministrasjonen

Prosjektledelsen har vært preget av kontinuitet i rol-len som «klyngeleder», eller daglig leder, i Oslo Med-tech. Intervjuobjektene fremholder prosjektleders drivkraft og kvaliteter som en viktig faktor for klyngeprosjektets utvikling og resultater. Blant kvali-tetene som trekkes frem er engasjement, arbeidska-pasitet, evne til å identifisere og følge opp mulighe-ter og evne til å koble aktører og bygge nettverk. Prosjektleder har vært en ressurs også i program-sammenheng, der Oslo Medtech er trukket frem som et eksempel på god praksis.

Samtidig er administrasjonen utvidet i prosjektperio-den, og utgjør et team av personer med ulike funk-sjoner og kompetanseprofiler. Ved oppstarten var det kun én person i administrasjonen, og administra-sjonen har økt i omfang utover i Arena-perioden, parallelt med aktivitetsnivået og antall medlemmer.

Dette gjorde prosjektet mindre avhengig av prosjekt-leder, og dermed mindre sårbart.

Ved avslutningen av Arena-perioden besto admini-strasjonen av tre heltidsstillinger, etter utvidelser av staben til to stillinger i 2011 og til tre stillinger i 2013.

I tillegg har Oslo Medtech knyttet til seg av ulike rådgivere, som alle er prosjektledere for de ulike samarbeids- og klyngeprosjektene i Oslo Medtech. Rådgiverne besitter også en kompetanse som er relevant for medlemsporteføljen i klyngeprosjektet. Styreleder er også knyttet til Oslo Medtech som ekstern rådgiver innenfor vedkommendes arbeids-felt (investering og utvikling og ledelse av oppstarts-virksomhet/medtek). Arbeidsforholdet er regulert gjennom en egen avtale med styret.

Følgende funksjoner inngikk i administrasjonen i 2014:

Daglig leder (ansatt)

Kommunikasjonsmedarbeider (ansatt)

Kontormedarbeider (ansatt)

EU-rådgiver (fulltid)

Innovasjonsrådgiver design (deltid)

Innovasjonsrådgiver spill, simulering og robotikk (deltid)

Rådgiver innovative anskaffelser (deltid)

Innovasjonsrådgiver helsetjenester (deltid)

Rådgiver innovasjonsprosjekter (deltid)

Rådgiver Investornettverk (deltid)

Figur 4: Prosjektledelsens rolleutøvelse


37

40

35

35

39

34

7

5

6

7

6

9

1

1

1

8

8

12

10

8

9

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Profileringsrolle

Pådriverrolle

Iverksetterrolle

Drifter av prosjektet, aktiviteter og tiltak

Koplerrollen

Kunnskapsutvikler

Bra Verken bra eller dårlig Dårlig Vet ikke


Figur 5: Vurdering av prosjektledelsens funksjon

Rådgiverordningen innebærer at nødvendig kompe-tanse til prosjekter og strategiarbeid er knyttet til Oslo Medtech, og den har således vært viktig. Etter-som flere av rådgiverne driver egne virksomheter, som også er medlem av Oslo Medtech, har det vært høy bevissthet om behovet for habilitetsregler. Po-tensielle habilitetsutfordringer er håndtert ved hjelp av klare avtaler og åpenhet om roller.

I spørreundersøkelsen til kjernebedriftene ble de spurt om å vurdere hvordan prosjektledelsen hadde utført ulike roller, på en skala fra svært bra til svært dårlig. Svarene fremgår av figur 4. Hovedbildet er at medlemmene gir en svært positiv vurdering av pro-sjektledelsens rolleutøvelse. Andelen som svarer «bra» varierer mellom 64 % og 76 % for de ulike typene roller, mens mellom 15 % og 23 % svarer «vet ikke». Det er svært få negative tilbakemeldinger på rolleutøvelsen. Aller mest positive er respondentene når det gjelder pådriverrollen og koplerrollen, der henholdsvis 75 % og 74 % svarer «bra».

Bedriftene ble videre bedt om å ta stilling til ulike påstander om kvaliteter ved prosjektledelsen. Sva-rene fremgår av figur 5. Også her er tilbakemelding-ene fra respondentene overveidende positive. 72 % svarer at de er «helt eller delvis enig» i at prosjektle-delsen har tilstrekkelig legitimitet, og 64 % at pro-sjektledelsen har tilstrekkelig kompetanse og dens arbeid er tilstrekkelig strukturert. Betydelig færre (40 %) er enig i at prosjektledelsen har tilstrekkelige ressurser/kapasitet, forstått som administrasjonens totale tidsressurser til å utøve fasilitatorfunksjonen.

Antall respondenter som svarer «vet ikke» varierer mellom 17 % og 26 %.

Figur 6: Tilfredshet med prosjektledelsen

Kjernebedriftene fikk også spørsmål om hvor tilfreds de er med jobben som prosjektledelsen har utført. Svarene fremgår av figur 6, og viser meget høy grad av tilfredshet med prosjektledelsen. Av 53 respon-denter svarer 77 % (41 respondenter) fornøyd og 9 % (fem respondenter) verken fornøyd eller misfornøyd. 13 % (syv respondenter) svarer vet ikke.


38

21

34

34

5

12

6

6

1

6

9

14

13

13

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Prosjektledelsen har tilstrekkeliglegitimitet

Prosjektledelsen har tilstrekkeligeressurser/kapasitet

Prosjektledelsen har tilstrekkeligkompetanse

Prosjektledelsens arbeid er tilstrekkeligstrukturert

Helt eller delvis enig Verken enig eller uenig Helt eller delvis uenig Vet ikke


41

5 7

05

1015202530354045


Styret

Styret består av ni personer, og representerer bred-den av aktørene i Oslo Medtech. Næringsaktørene i klyngen utgjør hovedvekten av styremedlemmene. Styret beskrives av intervjuobjekter som svært kom-petent, aktivt og samstemt. Styret er hensiktsmessig sammensatt, med representasjon også fra markeds-siden (sykehusene), og med balansert sammenset-ning mellom kvinner og menn. Innovasjon Norge og Norges forskningsråd er observatører i styret.

Styrelederen har omfattende industrierfaring og et stort internasjonalt nettverk innen helseteknologi, hvilket fremholdes som viktig for prosjektets innsats innen internasjonalisering og for å tiltrekke investor-kapital. Styrets leder har vært aktivt tilstedeværende i etableringen og oppbyggingen av Oslo Medtech. Med bakgrunn i styreleders omfattende erfaring og nettverk, er det inngått en avtale mellom styret og styreleder som regulerer områder, rolle og omfang av styreleders rådgivningsvirksomhet ovenfor Oslo Medtech som går ut over styrelederrollen. Omfanget er regulert til inntil 20 prosents stilling.

3.1.4 Inngripen med virkemiddelapparatet

Oslo Medtech samarbeider tett med virkemiddelap-paratet, og er svært bevisst på å generere supple-rende finansiering for å styrke prosjektets arbeid og resultater. Virkemiddelaktørene oppfatter Oslo Med-tech som en viktig medspiller innen helsenæringen, som forsterker og fasiliterer innsatsen til virkemidde-lapparatet.

Innovasjon Norge i Oslo, Akershus og Østfold var én av pådriverne for etableringen av klyngeprosjektet. Både Innovasjon Norge og de regionale programme-ne Virkemidler for regional FoU og innovasjon i Oslo og Akershus (VRI - Norges forskningsråd) og Regio-nalt Innovasjonsprogram (Oslo kommune og Akers-hus fylkeskommune) har etter prosjektsøknader bevilget betydelige midler til prosjekter som har skapt synergier med Arena-prosjektet og bidratt til å forsterke måloppnåelsen og resultater av strategi og ambisjoner. De regionale aktørene har alle «helse» som et satsingsområde.

Samlingen av helseteknologibransjen i Oslo Medtech innebærer etablering av en kompetent «kanal» mel-lom næringsaktørene og virkemiddelapparatet. Oslo Medtech har påtatt seg rollen med å strukturere bransjen og enkeltbedrifters behov i utviklingspro-sjekter som kvalifiserer for tilsagn fra virkemiddelap-paratet, til fordel for mottakerne av tilsagn og vir-kemiddelapparatet. Oslo Medtechs rolle innebærer at det genereres prosjektsøknader fra helseteknolo-ginæringen i stort antall og av høy kvalitet.

3.1.5 Møteplasser

Det er i prosjektet etablert en portefølje av møte-plasser og workshops, som inkluderer regelmessige frokostmøter (månedlige) og nettverksmøter, fokus-grupper som adresserer avgrensede, felles utford-ringer og seminarer («Skulle ønske jeg hadde») med målsetting om å løse felles utfordringer gjennom kobling av helseinstitusjoner og bedrifter i felles klynge- eller innovasjonsprosjekter. Oslo Medtech har hatt fokus på etablering av ulike møteplasser, som et virkemiddel for å etablere felles kompetan-segrunnlag og tillitsfulle relasjoner, og støtte opp un-der koblingsvirksomhet, innovasjon og verdiskaping.

Tabell 4 viser antall faste møteplasser, fora og fag-nettverk og totalt antall deltakere på disse per år i perioden 2010 til 2014. Antall møteplasser økte fra ni i 2010 til 28 i 2014, og totalt antall deltakere økte fra 467 til 1425 i samme periode.

Tabell 4: Møteplasser, fora og fagnettverk i Oslo Medtech. 2010-2014.

År Antall faste møteplasser

Totalt antall deltakere

2010 9 467

2011 11 1105

2012 13 940

2013 17 1339

2014 28 1425 Kilde: Oslo Medtech

Oslo Medtech har en rekke fora som er åpne også for aktører som ikke er medlem. Med bakgrunn i at møtene alltid har som mål å bidra til utvikling av kompetanse, belyse et område med stort behov for innovasjon, bidra til at aktører som har behov for hverandre blir kjent med hva de andre kan bidra med, og/eller adressere felles utfordringer som med-lemmer i fellesskap kan løse, har foraene også fung-ert delvis som rekrutteringsarenaer for nye med-lemmer. Det er generelt godt oppmøte på møteplas-sene. Frokostmøtene har gjerne hatt 40-75 deltake-re.

Møteplassene gjennomføres i regi av Oslo Medtech, men med kompetanse og personellressurser fra medlemmene. Enkelte møteplasser er etablert med egen styringsgruppe. Det er etablert seminarserier innen temaer som design, spill, regulatoriske utford-ringer og regelverk og IPR. Innen velferdsteknologi er en egen prosjektgruppe etablert. Medlemsbedrifte-ne velger å benytte betydelige ressurser i arbeidet med å gjennomføre møter på de ulike møteplassene, og det er generelt godt oppmøte, hvilket indikerer at medlemmene opplever møteplassene som nyttige.


QA-Reg forum

Dersom norsk helseteknologinæring skal lykkes er det avgjørende at den har kompetanse om hvilke regulatoriske og kvalitative krav som stilles til pro-dukter og løsninger i de ulike land og verdensdeler. Oslo Medtech har sammen med kompetente aktører i næringsklyngen tatt en rolle i å identifisere utford-ringer og innhente og formidle kompetanse om re-gulatoriske, kvalitative og markedsmessige krav og ordninger, og skapt et forum der man kan diskutere hvordan implementere og anvende dette på en best mulig forretningsmessig måte. Gjennom møteplas-sen QA-Reg forum er helseteknologinæringen tilført kompetanse om regulatoriske forhold nasjonalt og internasjonalt. Møteplassen ble etablert i 2010, og det avholdes om lag fem seminarer per år.

Medtech Growth House

Medtech Growth House er et konsept for samlokali-sering av helseteknologiselskaper, etablert i 2012. Oslo Medtech tok initiativ til konseptet og har utvik-let det sammen med Forskningsparken i Oslo. Hen-sikten med samlokaliseringen er å utnytte synergief-fekter, dele kunnskap, nettverk og tjenester og tilret-telegge for faglige diskusjoner på daglig basis, slik at det sikres felles utnyttelse av ressurser og kompe-tanse, og stimuleres til samarbeids- og innovasjons-prosjekter. Per dags dato er det flere bedrifter på venteliste for å lokalisere seg i Medtech Growth House. Det er etterspørsel etter flere og mer fleksib-le lokaler, og en utvidelse av arealet kan potensielt være aktuelt.

3.1.6 Nettverk og koblingsvirksomhet

Etablering av samarbeidsprosjekter, nettverk og kob-linger er en kjernevirksomhet i Oslo Medtech. Form-ålet med denne aktiviteten er å stimulere fremvekst av nye innovasjonsprosjekter, øke kompetanse-grunnlaget og innovasjon, vekst og verdiskapingen i den norske helseteknologinæringen, samt identifise-re og igangsette felles klyngeprosjekter. I utviklings- og kommersialiseringsfasene er bedriftene avhengig av ulike typer spesialisert kompetanse, og Oslo Med-tech bidrar til å koble bedriftene til aktører som besitter den kompetanse det er behov for innen hele verdikjeden, fra FoU, konseptualisering, utvikling, testing og verifisering, kommersialisering, investe-ring, produksjon og internasjonalisering. Koblingene skjer via møteplassene, gjennom felles innovasjons-prosjekter og i arbeidet med enkeltbedrifter. Admi-nistrasjonen i Oslo Medtech har et omfattende kon-taktnett, og fungerer som fasilitator, døråpner og brobygger. Medlemmer bistår også andre medlem-mer ved å anvende sitt eget nettverk.

Enkelte typer kompetanse (eks. design) kobles innen medlemsporteføljen til Oslo Medtech, mens annen kompetanse lokaliseres internasjonalt, enten blant eksisterende eller nye kontakter. Et innovasjonspro-sjekts og en bedrifts suksess er avhengig av å benyt-te riktig kompetanse med høy kvalitet og anerkjen-nelse. Oslo Medtech er derfor opptatt av å koble bedrifter til den beste kompetansen, uavhengig av om denne befinner seg innenfor eller utenfor klyngeprosjektets medlemsportefølje. Det er også fokus på å kvalitetssikre de aktørene som bedriftene kobles til.

Intervjuobjekter påpeker at Oslo Medtech har bi-dratt til å gjøre aktørlandskapet kjent for aktørene som inngår, slik at den enkelte bedrift og institusjon nå i betydelig sterkere grad enn tidligere kjenner til hvilken kompetanse og ressurser som finnes i næ-ringsmiljøet. Dette tilrettelegger for koblinger. Sam-tidig fremholdes det at det store antall koblinger som er et resultat av Oslo Medtechs aktivitet, i ho-vedsak er knyttet til enkeltbedrifters utviklingsløp, der påkrevd kompetanse kobles på.

Oslo Medtech samarbeider med de norske klynge-prosjektene NCE Oslo Cancer Cluster, NCE Smart Energy Markets, Trondheim Helseklynge, Arena Helseinnovasjon, MedITNor og IKT Grenland, samt innovasjonsnettverket Nansen Neuroscience Net-work.

I tillegg samarbeider Oslo Medtech med en rekke utenlandske klyngeorganisasjoner, inkludert Welfa-reTech (Danmark), Life Science Alley (USA), Bio-People (Tyskland), Centre eCanté (Frankrike), et klyngeprosjekt i Estland, samt seks svenske klynge-prosjekter i et svensk-norsk klyngesamarbeid.

3.1.7 Forankring og tillitsnivå

Oslo Medtech har i løpet av fem år lyktes med å samle bransjen, og har tatt posisjonen som gravita-sjonspunkt for utviklingskompetanse og adressering av felles behov. Oslo Medtechs forankring er solid blant medlemmene, og er den aktøren medlemmene henvender seg til når de ser etter samarbeidspartne-re.

Etablering av en samhandlingskultur blant nærings-aktørene og mellom næringsaktørene, FoU og de offentlige helseinstitusjonene var en grunnleggende utfordring, som ble tatt tak i ved etableringen av Arena-prosjektet. I Oslo Medtech er man kommet langt med dette arbeidet. Det er etablert tillitsfulle relasjoner mellom klyngeprosjektets medlemmer, til tross for svært liten samhandling mellom aktørene i næringen i tiden før etableringen av Arena-pro-sjektet.


Figur 7: Forankring av deltakelsen

Nettverksaktiviteten har nådd et modningsnivå som innebærer utstrakt kobling mellom aktørene uten administrasjonens involvering. Samtidig er det et stort potensial for innovasjon og økt næringsvirk-somhet innenfor helse, som kan utløses ved yt-terligere å forbedre samhandlingsarenaen, særlig når det gjelder å knytte de store helseinstitusjonene tet-tere til næringsaktørene.

I spørreundersøkelsen til kjernebedriftene ble de spurt om å vurdere ulike påstander om Arena-prosjektets forankring i medlemsmassen, på en skala fra helt enig til helt uenig. Svarene fremgår av figur 7. Hovedbildet som fremgår av svarene er at forank-ringen av Oslo Medtech blant kjernebedriftene er god. 89 % av respondentene er helt eller delvis enig i at egen bedrift har god kjennskap til aktivitetene i Oslo Medtech, mens 72 % er helt eller delvis enig i at egen bedrift er en aktiv deltakende part i Oslo Med-tech. 83 % av respondentene er helt eller delvis enig i at Oslo Medtech har klare felles visjoner, mål og strategier. For de øvrige påstandene oppgir respon-dentene noe lavere grad av enighet.

Andelen respondenter som er helt eller delvis enige er 57 % for påstandene om at aktørene profilerer seg som medlem av Oslo Medtech og at det eksisterer et

strategisk kunnskaps- og innovasjonssamarbeid mellom aktørene i Oslo Medtech, og 55 % for på-standen om at aktørene i Oslo Medtech har en felles identitet.

Figur 8: Samarbeidsklima

Kjernebedriftene ble også spurt om hvordan de vur-derer samarbeidsklimaet i Oslo Medtech. Svarene fremgår av figur 8. Av 53 respondenter svarer 47 %


30

23

27

9

11

10

17

15

17

20

19

20

2

7

7

17

13

14

4

6

1

3

5

2

2

1

3

3

1

3

2

4

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Min bedrift har god kjennskap til aktivitetene i OsloMedtech

Min bedrift er en aktiv deltakende part i OsloMedtech

Oslo Medtech har klare felles visjoner, mål ogstrategier

Aktørene i Oslo Medtech har en felles identitet

Aktørene profilerer seg som medlem av OsloMedtech

Det eksisterer et strategisk kunnskaps- oginnovasjonssamarbeid mellom aktørene i Oslo

Medtech

Helt enig Delvis enig Verken enig eller uenig Delvis uenig Helt uenig Vet ikke/ikke relevant


05

1015202530

25 28


(25 respondenter) svært tilfredsstillende og 53 % (28 respondenter) tilfredsstillende.

3.1.8 Profilering og synlighet

Oslo Medtech profileres og synliggjøres i betydelig grad, gjennom ulike kanaler, inkludert deltakelse på konferanser, aktiv bruk av media, nettsider, twitter, etc. Synligheten er i betydelig grad knyttet til de resultatene og suksesshistoriene det kan vises til. Oslo Medtech har et svært positivt omdømme, hvil-ket reflekteres i tilstrømningen av medlemmer.

3.2 Veien videre

Arena-prosjektet ble avsluttet ved utgangen av 2014. Inntil videre vil aktivitetene og klyngeprosessene i

Oslo Medtech finansieres gjennom kontingentmidler og prosjektfinansiering fra Innovasjon Norge Oslo, Akershus og Østfold, VRI Oslo og Akershus og Regio-nalt innovasjonsprogram for Oslo og Akershus, og nordiske og europeiske prosjekter finansieres gjen-nom Nordic Innovation og EU.

Oslo Medtech søkte oppgradering til NCE-status i 2014, men søknaden ble ikke innvilget. Årsaken til avslaget var knyttet til kvaliteten på selve søknaden, og ikke nivået, utviklingen og potensialet til Oslo Medtech. Det legges opp til en ny søknad i 2015, og en bredere prosess er etablert i denne søknadspro-sessen, både hva gjelder involverte personer og strategiske prosesser i utformingen av søknaden.


Kapittel 4. Aktiviteter og resultater

I regi av Arena-prosjektet er det gjennomført en rek-ke aktiviteter til fordel for deltakerne i prosjektet. Aktivitetene kan systematiseres innenfor følgende kategorier:

FoU og innovasjon

Tilgang til testfasiliteter

Investeringskapital

Kompetanseutvikling

Internasjonalisering

Rammebetingelser

I dette kapittelet presenteres aktiviteter gjennom-ført i Oslo Medtech etter denne inndelingen. I tillegg omtales prosjektets viktighet og nytte for medlems-bedriftene, samt måloppnåelse.

4.1 FoU og innovasjon

Oslo Medtechs FoU- og innovasjonsaktivitet har som formål å etablere felles innovasjonsprosjekter der næringsaktører, FoU-institusjoner og helseinstitusjo-ner samarbeider. Prosjektene delfinansieres gjerne gjennom tilsagn fra virkemiddelapparatet.

Tabell 5 viser beløp generert fra ulike virkemiddel-ordninger per år i prosjektperioden. Totalt har Oslo Medtech generert nesten 170 millioner kroner fra virkemiddelapparatet til FoU- og innovasjonsprosjek-ter for helseteknologinæringen.

Tabell 5: Genererte midler fra virkemiddelapparatet. 2011-2014. Beløp i tusen kroner.

År Beløp 2011 20 234

2012 52 673

2013 36 987

2014 59 837

Totalt 169 731 Kilde: Oslo Medtech 2012 inkluderer nærings-phder og BIA-prosjekter fasilitert frem av Oslo Medtech

Oslo Medtech bistår helseteknologibedrifter ved å fasilitere etablering av utviklingsprosjekter, der be-driften utvikler sin produktidé i samarbeid med andre aktører. Det gis bistand til utviklingen av selve produktet, fra prototyp til produkt, og til prosessen fra produkt i tidlig fase til kommersiell fase. Videre kan bedrifter bistås i prosessen med å komme inn i et internasjonalt marked.

Accelerator

Oslo Medtech arbeider med en tydeligere konsept-ualisering av strategirådgivnings- og inkubatortjenes-tene som leveres, under betegnelsen Accelerator. Dette vil bli et betydelig prosjekt i tiden fremover, og det arbeides for tiden med å fremskaffe midler til et forprosjekt.

Intervjuobjekter peker på at det er et behov for ty-deliggjøring av hvilke tjenester Oslo Medtech tilbyr som del av medlemskapet for medlemmene, og hvilke eventuelle rådgivningstjenester som leveres mot betaling (kostpris). Dette behovet blir nå adres-sert gjennom utviklingen av konseptet Accelerator og som del av den videre strategiske utviklingen av Oslo Medtech. Innenfor konseptet Accelerator kan man strukturere rådgivningen knyttet til bedriftsut-vikling, produktutvikling, design, regulatoriske for-hold og tiltrekking av kapital, etc., samt kobling til re-levante aktører.

Accelerator omfatter rådgivningsdelen av et inkuba-tortilbud, og ikke tilbud om kontorlokaler. Man kan imidlertid potensielt tenke seg en kobling av rådgiv-ningen med det eksisterende tilbudet om samlokali-sering i Medtech Growth House.

VRI-programmet

Oslo Medtech har siden 2011 ivaretatt funksjonen som prosjektleder for VRI-programmets (Virkemidler for regional FoU og Innovasjon) delprosjekter innen medtek og ehelse i regionen Oslo og Akershus, i VRI 2 og VRI 3.

Denne rollen og medfølgende finansiering og verktøy har bidratt til utviklingen av medtek-klyngen, samti-dig som VRI har sin egen innretting når det gjelder arbeidsform og målstruktur, der kobling av nærings-aktører og FoU-aktører er sentralt. VRI-midlene er til dels benyttet til fasilitering og dels som tilsagn til be-driftsprosjekter, i tråd med programmets intensjo-ner. Oslo Medtech rapporterer til Norges forsknings-råd som programeier for VRI, og det er således et tydelig formelt skille mellom VRI og Arena.

VRI-programmet benytter ulike verktøy, som dialog-konferanse, kompetansemegling, studentmobilitet/-prosjekt og bedriftsprosjekt. Mens Arena-midlene er benyttet til fellesprosjekter for å utvikle klyngedy-namikk, er VRI-midler benyttet i sterkere grad til å støtte opp om Oslo Medtech som innovasjonsplatt-form. VRI-midlene er benyttet til nasjonal og inter-


nasjonal kompetansemegling, det vil si å koble en-keltbedrifter med FoU-aktører og offentlige helsein-stitusjoner nasjonalt og internasjonalt, i prosjekter der formålet er å bistå i utviklingsprosessen fra pro-duktidé til kommersielt produkt ved å tilføre FoU og kompetanse. VRI-prosjektet har vært instrumentelt i innsatsen med å koble bedrifter og FoU-aktører, og har på denne måten støttet opp under klyngepro-sjektets målsetting om å endre samarbeidskulturen og utvikle et hjemmemarked for helseteknologi-næringen.

Samtidig støtter VRI-midlene opp om klyngeutvik-lingen. Dialogmøter, i form av «Skulle ønske jeg hadde» - seminarer, er blant annet finansiert med VRI-midler, og har som formål å stimulere behovs- og brukerdrevet innovasjon ved å koble behov for nye løsninger i helsesektoren med relevant teknolo-gi, kunnskap og løsninger i næringslivet. Dette har resultert i at helse- og næringsaktørene har forstått hvordan de kan anvende hverandre gjennom samar-beid og felles prosjekter, og har bidratt til etable-ringen av en rekke nye innovasjonsprosjekter som er behovsdrevet og brukerforankret.

VRI-midler ble også benyttet til å finansiere fore-sight-prosessen i Oslo Medtech og forprosjekt for etablering av testfasilitet ved Intervensjonssenteret, Oslo Universitetssykehus.

Innovasjonsprosjekter

Det er i Oslo Medtech etablert en omfattende porte-følje av innovasjonsprosjekter, der supplerende fin-ansiering er generert fra ulike kilder. Porteføljen inneholder både store og små prosjekter. Oslo Med-tech har vært instrumentell i etableringen av mange av prosjektene. Effekten og merverdien av klynge-prosjektet er svært tydelig innen medtek-næringens innovasjonsaktivitet, i henhold til intervjuobjekter.

Oslo Medtech har bistått bedriftene, FoU-institusjon-ene og helseaktørene med kompetansemegling, og fasilitert og stimulert dem til å søke finansiering til innovasjonsprosjektene gjennom ulike finansierings-ordninger; de regionale finansieringskildene VRI-bedriftsprosjekter, RFF forprosjekter og hovedpro-sjekter, nasjonale ordninger som BIA (Brukerstyrt innovasjonsarena – Norges forskningsråd) og OFU (Offentlige forsknings- og utviklingskontrakter – Innovasjon Norge), og internasjonale prosjektmidler i Horizon 2020.

For virkemiddelaktørene utgjør Oslo Medtech en kanal for tilgang til prosjektideer og søknader. Oslo Medtech er en ressurs for virkemiddelapparatet ved at prosjekter arbeides frem og kvalitetssikres. Oslo Medtech fungerer som en innovasjonsplattform, og

inntar en pådriverrolle for å bidra til at innovasjons-idéer får en oppfølging og eventuelt realiseres. Vir-kemiddelaktørene fremhever Oslo Medtech som en funksjonell arena for mobilisering og gjennomføring av innovasjonsprosjekter.

Tabell 6 gir en oversikt over antall innovasjonspro-sjekter og antall deltakende bedrifter i Oslo Med-tech. Det har vært en stigning i antall prosjekter fra 25 i 2011 til 91 i 2014.

Tabell 6: Antall FoU- og innovasjonsprosjekter. 2011-2014.

Aktivitet 2011 2012 2013 2014 Antall prosjekter 25 67 74 91

Antall unike bedrifter som deltar i prosjektene

15 49 36 50

Kilde: Oslo Medtech 2012 inkluderer nærings-phder og BIA-prosjekter fasilitert frem av Oslo Medtech

«Skulle ønske jeg hadde» - seminar

Oslo Medtech har utviklet og anvendt en metodikk for identifisering og adressering av innovasjonsbe-hov, der konsortier etableres for å gjennomføre behovsdrevne og brukerorienterte innovasjonspro-sjekter. Metodikken ble utviklet i 2011 som en del av VRI 2, og er senere justert og forbedret. Den ble eta-blert med formål å skape samhandling mellom med-tek-næringen og helseinstitusjonene, i første om-gang for å stimulere behovsdrevne og brukerforank-rede innovasjonsprosjekter. Gjennom et Nordisk samarbeidsprosjekt mellom klynger og nordiske sykehus i 2013-2014 er modellen og metodikken videreutviklet til en modell for fasilitering av innova-tive innkjøpsprosesser. Metodikken er anvendt for å utvikle et hjemmemarked som nærmest var ikke-eksisterende på det tidspunktet Arena-prosjektet ble startet opp. I det enkelte seminar deltar en innkjøper (sykehus eller kommune) og en lang rekke tilbydere av medtek-løsninger. Gjennom presentasjoner blir innkjøper kjent med nye løsninger, og medtek-be-driftene med sykehusets eller sykehjemmets behov.

Tradisjonelt (90 prosent i omfang) er innkjøp foretatt fra store, internasjonale aktører, som kan tilby lever-ingssikkerhet og en total leveranse. «Skulle ønske jeg hadde» - seminarene og de innovative innkjøpspro-sesser representerer en annen måte å tilnærme seg innkjøpet på, der medisinskteknologiske løsninger utvikles i samarbeid mellom innkjøper og leverandør gjennom pre-kommersielle prosjekter.

I seminarene fremkommer prosjektideer, som Oslo Medtech følger opp gjennom å koble aktører. Oslo Medtech støtter også opp om prosjektideene ved å bidra til å finne finansieringsordninger, etc. Oslo


Medtech følger opp ideene/prosjektene gjennom å koble aktører, bidra til, og følge opp prosjektene så langt det lar seg gjøre gitt den kapasitet Oslo Med-tech til enhver tid har. Verktøyet har bidratt til en rekke koblinger og etablering av FoU- og innova-sjonsprosjekter.

Denne seminartypen er benyttet ved en rekke anled-ninger med ulike helseinstitusjoner og innkjøpere, inkludert blant andre Sunnaas sykehus, Aker sykehus og Oslo kommune. Det fasiliteres også samarbeid med sykehus og kommuner om utvikling av innova-sjonsprosjekter på grunnlag av identifiserte behov.

Flere intervjuobjekter uttrykker at man ikke forelø-pig har lyktes med denne metodikken overfor OUS, som er en kompleks institusjon. Både OUS og næ-ringen har interesse av og en felles ambisjon om en tettere allianse. Det nylig innvilgede SFIet Centre for Connected Care ved OUS, der partnere består av både OUS, FoU og bedrifter, tilrettelegger imidlertid for økt samarbeid. Det er dessuten utstrakt samar-beid mellom næringen og intervensjonssenteret ved OUS, og testfasiliteten ved intervensjonssenteret fungerer således også som en viktig samarbeidsare-na for FoU, innovasjon og produktutvikling.

Senter for forskningsdrevet innovasjon

SFIet «Centre for Connected Care - Accelerating adoption and diffusion of patient-centric innova-tions» ble innvilget i november 2014. Senterets ho-vedmål er å etablere nye innovative servicemodeller i helse- og omsorgssektoren, med utgangspunkt i en systemtenkning hvor brukeren involveres og gis påvirkningskraft og ansvar for egen helse.

Vertsinstitusjon er OUS med forskningspartnerne Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, UiO og Han-delshøyskolen BI. Bedriftspartnere er Siemens AS, Telenor Objects AS, Accenture AS, Dignio AS, Induct Software AS, Hospital IT AS og M4 Influence AS. Dessuten deltar Oslo Medtech, Helse Sør-Øst v/ Sykehuspartner, Akershus universitetssykehus, Lar-vik kommune, flere kommunale enheter fra Oslo og Abelia i senteret.

Oslo Medtech har vært diskusjonspartner i konsept-utformingen for SFIet og bistått i å identifisere og rekruttere bedriftspartnere. SFIet forventes å bidra til en sterkere integrering mellom OUS og de øvrige helseinstitusjonene og medtek-næringen, og vil være en arena for testing og innkjøp av nye løsninger som blant annet skal støtte opp om samhandlingsrefor-men. Senteret har et åtteårig løp, og skal fase inn næringsaktører i innovasjonsprosesser i de offentlige helseinstitusjonene. I senteret inngår fire offentlige anskaffelser som er tilpasset kompetansen til næ-

ringsaktørene i Oslo Medtech, og SFIet vil på denne måten medvirke til å ta innovasjonsprosjekter frem til kommersialisering.

Årets innovasjonsmiljø 2013

Oslo Medtech ble kåret til årets innovasjonsmiljø i 2013, da denne prisen ble delt ut av Innovasjon Nor-ge for første gang. «Årets innovasjonsmiljø» premie-res for langsiktig, målrettet samarbeid om felles utfordringer innenfor innovasjon og verdiskaping. I begrunnelsen for tildelingen ble det vektlagt at «Oslo Medtech har bidratt til å løfte innovasjonsev-nen og - viljen i den offentlige helsesektoren».

Innovasjon Norges Innovasjonsramme

Oslo Medtech fikk i 2014 tildelt én million kroner fra Innovasjon Norges Innovasjonsramme. Innovasjons-rammen er en ordning under Innovasjon Norges klyngeprogram, og det overordnede målet er å sti-mulere til økt innovasjon gjennom flere felles inno-vasjons- og forskningsprosjekter mellom bedrifter. Midlene skal brukes til mobilisering av utviklingspro-sjekter og til idé- og prosjektutvikling (konseptualise-ring). Innovasjonsrammen skal bidra til at samar-beidsprosjektene kommer i posisjon til å få finansie-ring gjennom Forskningsrådets og Innovasjon Norges ordinære ordninger eller fra private investorer.

Utlysningen av midler fra innovasjonsrammen resul-terte i 30 søknader, som ble vurdert av en jury ba-sert på fastsatte kriterier. Fire prosjekter ble tildelt 250 000,- kroner hver i desember 2014.

Felles innovasjonsprosjekter

Norge har et stort potensial for innovasjon og utvik-ling av produkter og løsninger for helsesektoren i Norge og internasjonalt. Dette potensialet kan reali-seres gjennom iverksetting av større fellessatsinger og innovasjonsprosjekter, der Oslo Medtech naturlig kan ta en rolle. Dette støttes også fra flere intervju-objekter, som gjerne ser at Oslo Medtech øker foku-set på felles innovasjonsprosjekter i tiden fremover. I slike prosjekter kan grupperinger av bedrifter med fellesnevnere adressere felles utfordringer, for ek-sempel bestemte helseutfordringer eller behov knyt-tet til utvalgte teknologiområder.

Et spirende initiativ i denne retningen er samlingen av velferdsteknologibedriftene, som er etablert med en prosjektgruppe, og som avstedkom en søknad til Arena-programmet i 2014. I slike avgrensede felles-satsinger kan personellressurser til ledelse av del-prosjektet hentes fra deltakende medlemmer.

Det europeiske innovasjonsprosjektet U-test, som høsten 2014 ble tildelt en samlet finansiering på 31


millioner kroner fra Horizon 2020, og som kommer som et resultat av internasjonalt innovasjonssamar-beid mellom klynger, FoU-aktører og bedrifter fasili-tert av EU-satsingen i Oslo Medtech, er et eksempel på et felles innovasjonsprosjekt.

4.2 Tilgang til utprøvingsfasiliteter

Medisinsk teknisk utstyr må testes og prøves ut på pasienter for å dokumentere effekt og danne grunn-lag for regulatorisk godkjennelse av produkt og løs-ning. Tilgangen på fasiliteter for klinisk utprøving ut-gjør en flaskehals i utviklingsprosessen, og denne ut-fordringen har hatt fokus i Oslo Medtech. Utvikling av infrastrukturen av testbeds og innovative inn-kjøpsprosesser (pre-kommersielle innkjøp) utgjør to ulike tilnærminger til klinisk utprøving av produkter, samtidig som utviklingen av et konkret produkt gjer-ne kan inngå i en innovativ innkjøpsprosess og be-nytte testbed. Det er en stor fordel for både bedrift og sykehus/helseinstitusjon om slik klinisk utprøving foregår i hjemmemarked.

4.2.1 Sykehus og sykehjem som krevende kunder

En grunntanke i Oslo Medtech er å koble næringsak-tørene med hjemmemarkedet, som primært utgjø-res av sykehus, kommuner og sykehjem. I en slik situasjon kan sykehusene, kommunene og syke-hjemmene fungere som krevende kunder, og der-med bidra til innovasjon og utvikling innen medtek.

Helse Sør-Øst og Leverandørutviklingsprogrammet til NHO/KS/Difi har vært en viktig bidragsyter til etable-ringen av et nordisk innovativt innkjøpsprosjekt, som har utviklet en modell for dialog og innovative inn-kjøp i 2013-2014. Oslo Medtech har vært norsk pro-sjektleder av prosjektet. Denne modellen er nå tatt i bruk av flere kommuner, og sykehusene kommer etter. Som en del av det nordiske prosjektet doku-menteres det at Norge ligger foran øvrige europeiske land når det gjelder å ta i bruk denne metodikken, og skape samhandling.

Helse Sør-Øst har vedtatt at de nå flytter ansvaret for innkjøp av medisinsk teknisk utstyr til Medisinsk-teknisk virksomhetsområde ved OUS. Dette vil for-enkle prosedyrer og byråkrati for innkjøp, og for dialog med næringslivet. Dette kommer som et re-sultat av samhandlingsprosesser og økt forståelse for behovet for at beslutninger skal tas nært der hvor kunnskapen befinner seg. Oslo Medtech har vært en påvirker for endringen gjennom fokus på innovative innkjøp.

Samtidig fremholder enkelte intervjuobjekter at man ikke har lyktes så godt som ønskelig med å komme i inngripen med sykehussektoren. Årsaken er blant annet at sykehusene har hatt begrensede investe-ringsmidler i Arena-perioden, og også samtidig ar-beidet med viktige utfordringer knyttet til sykehus-strukturen. I tillegg har Oslo Medtech kun i noen grad lyktes med å «bygge bro» mellom helseinstitu-sjonene og næringsaktørene. Dette skyldes i stor grad at de to aktørtypene representerer ulik logikk og rasjonale. Det er for eksempel slik at sykehusene først og fremst ser på seg selv, og har i oppdrag å, behandle pasienter, og ikke være en aktør for utvik-ling av nye produkter i samarbeid med næringslivet. Næringslivet på sin side har behov for tilgang til sykehusene som en utviklings og verifiseringspart-ner, og som markedsaktør som kan kjøpe deres hel-seteknologiløsninger. Det er fremdeles betydelige kulturelle barrierer mellom helseinstitusjonene og næringsaktørene og stort uforløst potensial for sam-handling og felles innovasjons og utviklingsprosjek-ter.

Oslo Medtech har bidratt til å minske disse barriere-ne. Helse Sør-Øst, OUS og Sunnaas sykehus har store porteføljer av innovasjonsprosjekter i samarbeid med næringslivet. Utviklingen av testbed-fasiliteter bidrar til å etablere viktige samhandlingsarenaer, og medvirker til å styrke samarbeidet mellom nærings-liv og sykehussektoren. For å utvikle en enda bedre samhandlingsarena er det behov for å utvikle en felles forståelse om den andre aktørtypens logikk og rasjonale. Oslo Medtech argumenterer for at myn-digheten bør vurdere å innføre insentiver og målepa-rametre som stimulerer slik samhandling.

4.2.2 Testbed

Ved bruk av en testbed henvender bedriften med det nye utviklingsproduktet seg til en tilbyder av testfasiliteter, og gir gjerne en konkret bestilling for testing av produktet.

Oslo Medtech arbeider for å stimulere utviklingen av og tilgjengeliggjøre testbed-fasiliteter for helsetek-nologibedrifter. Det er ikke først og fremst behov for etablering av ny infrastruktur, men å gi næringslivet tilgang til helseinstitusjonenes infrastruktur. Dette rapporteres av intervjuobjekter å være en noe ut-fordrende oppgave, ikke minst på grunn av mang-lende tradisjon for en aktiv interaksjon mellom hel-seinstitusjoner og helseteknologinæringen innen teknologiutvikling.

Ved oppstart av Arena-prosjektet og Oslo Medtech fantes det ingen testfasiliteter i Norge for helsetek-nologi. Ved Arena-periodens utløp omfatter testfasi-


liteter i Oslo Medtech Intervensjonssenteret ved Rikshospitalet/OUS, fasiliteter på Ahus og testbed ved Sunnaas sykehus. I tillegg finnes sykehjem med utprøvingsfasiliteter for omsorgsteknologi, blant annet Lørenskog sykehjem. SFIet Centre for Connec-ted Care skal også tilby testfasiliteter for samhand-lingsteknologi.

Oslo Medtech tok høsten 2014 initiativ til å etablere et nordisk prosjekt for profesjonalisering, markeds-føring og etablering av nettverk mellom testfasilite-tene i Norden. Prosjektet ble i desember 2014 tildelt finansiering på fire millioner kroner fra Nordic Inno-vation, og vil starte opp våren 2015. Dette vil styrke Norge og Nordens posisjon som «hub» for innova-sjon, testing, verifisering og utvikling av helsetekno-logiløsninger.

Intervensjonssenteret på OUS

Intervensjonssenteret ble etablert i 1996, og er en FoU-avdeling for bildeveiledede og høyteknologiske metoder, og en «felles verktøykasse for alle miljøer ved OUS», samt andre sykehus og klinikker. Senteret tilbyr fasiliteter for uttesting av medisinsk teknologi, og tester på både mennesker og dyr kan gjøres på samme sted. Senteret var den første tiden etter etableringen primært et internt verktøy for Rikshos-pitalet/OUS.

Etter hvert er senteret utviklet som en ressurs for helseteknologibedrifter, ved at det tilbyr produkttes-ting mot vederlag. Oslo Medtech har spilt en viktig rolle for å tilgjengeliggjøre fasilitetene for næringsli-vet. Oslo Medtech håndterte utarbeidelsen av en forretnings- og organisasjonsplan for Innovasjons-senterets kommersielle test- og verifiseringsvirk-somhet. Høsten 2013 ble det etablert en industriav-deling ved senteret for å håndtere samarbeidet med næringslivet. Intervjuobjekter fremholder at det er behov for ytterligere profesjonalisering av virksom-heten.

Senteret henter 60 prosent av inntektene fra uten-landske aktører, og støtter dermed opp om verts-kapsattraktiviteten til næringsklyngen.

Sunnaas sykehus

Sykehuset har vært involvert i innovasjonsprosesser i mange år og har en testbed for medtek-produkter tilknyttet rehabilitering. Blant annet er sykehuset involvert i en rekke prosjekter innen robotics og spill. Det arbeides med en «testbed-paraply», der det utarbeides en infrastruktur og et konsept som om-fatter flere sykehus.

I 2011 tok sykehuset strategiske grep for å systema-tisere egen innovasjonsaktivitet, og valgte i denne

sammenheng å involvere seg i Oslo Medtech, som ett av flere grep. Sunnaas sykehus har gjennomført tre «Skulle ønske jeg hadde» - prosesser, og en be-tydelig andel av innovasjonsprosjektene sykehuset er involvert i kan spores tilbake til Oslo Medtech, som har kanalisert en lang rekke henvendelser til sykehuset. En lang rekke koblinger er et annet resul-tat av deltakelsen i klyngeprosjektet.

4.2.3 Innovative innkjøp

Medtek-næringen har et særegent hjemmemarked, bestående primært av offentlige sykehus og syke-hjem. Disse aktørene gjennomfører komplekse inn-kjøp, og etablerte kundeforhold benyttes i utstrakt grad for å redusere risiko. I denne konteksten arbei-der Oslo Medtech for å åpne opp et marked for norske bedrifter som utvikler innovative, gode og løsninger for helsesektoren.

Etter initiativ fra Oslo Medtech arrangerte Geriatrisk Ressurssenter i Oslo Kommune/Almas Hus og Oslo Medtech i august 2013 et «Skulle ønske jeg hadde» - seminar omkring behovet for løsninger for personer med kognitiv svikt og demens. Seminaret fokuserte på hvilke behov for nye løsninger som demente har behov for, og bedrifter fikk synliggjøre sin kompe-tanse og produkter. Resultatet var en rekke nye innovasjonsprosjekter. I forlengelsen av seminaret inviterte Oslo kommune Oslo Medtech til å fasilitere en innovativ innkjøpsprosess knyttet til innkjøp av trygghetsalarmer og uttrykningstjeneste. På grunn-lag av et skreddersydd «Skulle ønske jeg hadde» - seminar og dialog med næringsaktørene om hva de kunne tilby av produkter, teknologi og løsninger, ble det utarbeidet en kravspesifikasjon, og fem ulike konsortier med deltakelse fra bedrifter i Oslo Med-tech ga tilbud i konkurransen. Gjennom å fasilitere prosessen løftet Oslo Medtech en rekke bedrifter slik at de ble i stand til å delta i konkurransen. I denne type innkjøpsprosesser er leveransen gjerne en kombinasjon av tilgjengelige produkter og produkter som utvikles i en innovativ anskaffelsesprosess.

For å kunne delta i konsortier i forbindelse med helseinstitusjoners innkjøp, vil helseteknologibedrif-ter ofte være avhengig av partnerskap med større leverandører. De store, internasjonale konsernenes deltakelse i Oslo Medtech utgjør en mulighet for små, umodne bedrifter å synliggjøre seg for disse og etablere koblinger som potensielt kan lede til sam-arbeid om leveranser til helseinstitusjoner nasjonalt og internasjonalt.


4.3 Investeringskapital

Oslo Medtech arbeider for å styrke tilgangen på nasjonal og internasjonal utviklingskapital og tidlig-fase/investor-finansiering, ved å gå i dialog med og arbeide med tilbydersiden. Helseteknologinæringen er relativt ny i norsk sammenheng, og det er dermed lite erfaring i investormiljøer om investering i næ-ringen.

Det arbeides med å generere både «soft money» fra virkemiddelapparatet, og investorkapital. Dette er et kjerneområde i virksomheten til Oslo Medtech, og omfatter også opparbeidelse av kompetanse på feltet og støtte til produktidéer som er eller kan bli interessante for investorer. Det arbeides også for å øke næringslivets kunnskap om eksisterende nasjo-nale og internasjonale finansieringsordninger, og hva som skal til for å få tilslag på søknader.

Pitching mot investorer

En rekke bedrifter i Oslo Medtech er koblet til poten-sielle norske og internasjonale investorer. Bedrifter er også hjulpet til å øke profesjonaliteten når de pre-senterer seg for investor, gjennom coaching. Næringsklyngen er synliggjort for investorer, og flere bedrifter har lykkes med å innhente investeringska-pital på grunnlag av koblingene.

Siemens er blant de store, internasjonale konserne-ne som har vist interesse for den norske helsetekno-loginæringen. Oslo Medtech tilrettela for et besøk fra Siemens sin internasjonale ledelse og «scouting team», der næringen ble presentert. Det er fra Sie-mens side uttalt at konsernet vurderer å etablere seg i miljøet med en scout, altså en person med oppgave å identifisere interessante samarbeidspartnere og investeringsmuligheter. Dette vurderes av Oslo Med-tech som en indikasjon på miljøets attraksjon.

Virkemiddelapparatet

Oslo Medtech formidler kunnskap om norske og int-ernasjonale finansieringsordninger, som Innovasjon Norges program IFU/OFU, Norges forskningsråds programmer Nærings-PhD, BIA og RFF, EU-finans-iering, etc. Prosjektadministrasjonen gir også råd om utforming av søknader til virkemiddelapparatet, samt «kompetansemegling» i forbindelse med VRI-søknader (som en del av VRI-programmet). Oslo Medtech har generert en lang rekke tilsagn fra vir-kemiddelapparatet, og har lyktes meget godt med å gi næringen tilgang til denne type finansieringsord-ninger.

Investeringskonferanser

Oslo Medtech har til dels utviklet og gjennomført og til dels deltatt på flere investeringskonferanser.

Den viktigste konferansen er DNB Healthcare Confe-rence, som er arrangert årlig siden 2010 etter gjensi-dig initiativ fra Oslo Medtech og DNB. Dette er den ledende konferansen på feltet i Norge, og samler industrien (medtek, biotek, ehelse, etc.) og investo-rer. Oslo Medtech og DNB er arrangører av konfe-ransen, og Oslo Medtech koordinerer bedriftspre-sentasjonene i venturesesjonen. DNB er ansvarlig for sesjonen der de børsnoterte selskapene presenterer seg. Bedriftene som tilbys å presentere seg og der-med piches mot investorer i venturesesjonen velges ut av en profesjonell jury på grunnlag av innsendt søknad.

Andre konferanser der Oslo Medtech deltar og støt-ter opp om er:

Medtech Investment Day Nordic - Arrangeres årlig, i samarbeid med nordiske partnere

Anglo Nordic Medtech investment Conference - Årlig konferanse i London

IBF Investment Conference – Minneapolis/USA

I forbindelse med slike konferanser har Oslo Med-tech bistått med å rekruttere bedrifter fra Norge, samt heve de deltakende bedriftenes kompetanse knyttet til å presentere seg som interessante mulig-heter for investorer.

Oppbygging av investornettverk

Det er igangsatt et arbeid med formål å bygge opp et nettverk av business angels og investorer med fokus på helseteknologinæringen. Arbeidet er i tidlig fase, men blir av flere intervjuobjekter betegnet som lovende.

Utredning om helsemyggordning

På initiativ fra Oslo Medtech har klyngeprosjektet i samarbeid med NCE Oslo Cancer Cluster og det na-sjonale innovasjonsnettverket Nansen Neuroscience Network fått utredet «Helsemyggordningen», som et mulig virkemiddel for å stimulere til helseinnovasjon. Ordningen er basert på Oljemyggordningen, som ble innført for å tiltrekke investeringskapital til oljesekt-oren. Helsemyggordningen vil innebære at helsein-novatører som ikke er i skatteposisjon, og som der-med ikke får skattefradrag for sine innovasjons-kostnader, får en kontantutbetaling som tilsvarer skattefradraget. Skattegjelden vil deretter måtte tilbakebetales når selskapene kommer i skatteposi-sjon. Menon Business Economics ble engasjert for å gjennomføre utredningen. I oppfølgingen av utred-


ningsarbeidet har det vært dialog med politiske myndigheter for å orientere om initiativet og samle støtte for implementering av en helsemyggordning.

Rammevilkår og offentlige fond

Oslo Medtech har arbeidet for å etablere en ny stat-lig fondsmekanisme spesifikt for medtek og life science. Det ble gjennomført en analyse (Menon Business Economics, 2012) av behovet for tidligfase-kapital, og på dette grunnlag utarbeidet et forslag om et nytt, statlig såkornfond. Det er også arbeidet med å få det statlige investeringsselskapet Investinor til å rette seg mot helsesektoren.

4.4 Kompetanseheving

Kompetanseheving foregår på ulike vis i Oslo Med-tech, inkludert direkte rådgivning til enkeltbedrifter, bistand til etablering av innovasjonsprosjekter i en-keltbedrifter, kunnskapsspredning på møteplasser, og strategisk innhenting av kunnskap. I tillegg har Oslo Medtech bidratt til utformingen av nye relevan-te studieløp, samt relevansorientering av eksisteren-de utdanningsløp.

Tabell 7 viser antall prosjekter med sikte på kompe-tanseheving, per år i perioden 2010 til 2014. Antall prosjekter økte fra fem i 2010 til 24 i 2014.

Tabell 7: Prosjekter med sikte på kompetanseheving. Antall per år. 2010-2014.

År Antall 2010 5

2011 8

2012 13

2013 12

2014 24 Kilde: Oslo Medtech

Utdannelsesinstitusjonene

Oslo Medtech har bidratt til utvikling av Master i entreprenørskap og medtech, i samarbeid med Sen-ter for entreprenørskap ved det matematisk-naturvitenskaplige fakultet på Universitetet i Oslo, og en medtek-relevant masterutdannelse ved MN-fakultetet ved UiO er under planlegging. Ved Høys-kolen i Oslo og Akershus foregår landets eneste medtek-utdanning, og Oslo Medtech er samarbeids-partner og bistår ved å koble studenter og bedrifter, slik at studentene får jobbe med reelle problemstil-linger. Det er også igangsatt dialog om utdannings-samarbeid med videregående skoler innen helsetek-nologi. Oslo Medtech har også bidratt til koblinger mellom UiO og Universitetet i Minneapolis.

Oslo Medtech har også bidratt til å koble studenter og bedrifter, slik at studenter skriver relevante mas-teroppgaver for bedriftene. Både UiO, Høgskolen i Oslo og Akershus, Handelshøyskolen BI og Arkitek-tur- og designhøyskolen er involvert i dette samar-beidet.

4.5 Internasjonalisering

Oslo Medtech arbeider med internasjonalisering på ulike måter, for å sikre medlemsbedriftene tilgang til ulike ressurser i produktutviklingen, samt kunnskap om og adgang til internasjonale markeder. Koblinger mellom medlemsbedriftene og aktører internasjo-nalt er en viktig del av dette arbeidet. Intervjuobjek-tene fremholder at Oslo Medtech arbeider meget godt med internasjonaliseringsaktiviteter. Samtidig er status per tid at kun et fåtall av medlemsbedrifte-ne har et betydelig internasjonalt marked.

Innovasjon Norges utekontorer anvendes aktivt i internasjonaliseringsarbeidet, i den grad disse er kompetansemessig relevante.

Gjennom seminarer og introduksjoner til internasjo-nale klynger, ressursmiljøer og personer tilretteleg-ger Oslo Medtech for kompetanseheving om inter-nasjonale regulatoriske ordninger, EU-programmer, internasjonale testfasiliteter, internasjonale marke-der, etc. Oslo Medtech har etablert koblinger til relevante partnere i en lang rekke land, primært i Europa, Nord-Amerika og Asia. Oslo Medtech har arrangert flere studieturer internasjonalt, der be-driftsdelegasjoner er tilført kompetanse og blitt koblet til aktører blant annet i Minneapolis.

Oslo Medtech tok initiativ til og fasiliterte en med-tek-utstilling i Shanghai i Kina i forbindelse med EX-PO 2010. Tolv norske bedrifter deltok og ble ekspo-nert for kinesiske helseaktører, pasientforeninger og bedrifter. Utstillingen ble fulgt opp med et FRAM-prosjekt, og i ettertid er flere nye medtek-bedrifter etablert på det kinesiske markedet.

I forbindelse med den sveitsiske presidentens besøk i Norge høsten 2010, ble det inngått et samarbeid med Swiss Medtech. Samarbeidet har vært fokusert rundt gjensidig utveksling av kompetanse om med-tek-næringen, og utvikling av felles nettverk.

Tabell 8 viser antall internasjonale samarbeidspart-nere og antall prosjekter med sikte på internasjonal forretningsutvikling, per år i perioden 2010 til 2014. Antall samarbeidspartnere har økt fra 13 til 38, og antall prosjekter fra fem til 21, i perioden.


Tabell 8: Internasjonale partnere og prosjekter i Oslo Medtech. 2010-2014.

År Antall internasjonale samarbeidspartnere

Antall prosjekter med sikte på internasjonal forretningsutvikling

2010 13 5

2011 13 8

2012 24 17

2013 32 18

2014 38 21 Kilde: Oslo Medtech

Internasjonalisering gjennom samarbeid

Oslo Medtech har bidratt til etablering av flere fel-lesprosjekter blant klyngeprosjektets medlemmer, med formål å introdusere bedriftene for et interna-sjonalt marked. I dette arbeidet er Innovasjon Nor-ges programmer Bedriftsnettverk og FRAM benyttet som struktur og virkemiddel. Oslo Medtech har vært initiativtaker og fasilitator for å realisere fellespro-sjektene, ved å samle konsortier, bistå i utforming av søknader og på andre måter være en pådriver for prosjektene.

Det er etablert ti bedriftsnettverk innen helsetekno-logi i perioden 2011-14, og samtlige av disse er til-knyttet Oslo Medtech. Det er iverksatt to FRAM-prosjekter, der åtte til ti bedrifter samarbeider om en satsing mot et bestemt marked internasjonalt, henholdsvis Kina og et nettverk av velferdsteknolo-gibedrifter som retter seg mot det nordiske, tyske og britiske markedet. Tabell 9 gir en oversikt over be-driftsnettverk og FRAM-prosjekter etablert i Oslo Medtech.

Kobling mot USA

Oslo Medtech har tatt en brohode-rolle mot den amerikanske medtek-næringen, som har ett av sine

geografiske tyngdepunkt i Minneapolis. Det er etab-lert nettverk og strukturert samarbeid med ameri-kanske eksperter og med medtek-klyngen i Minnea-polis, Life Science Alley. Nettverket bidrar til kompe-tanse om regulatoriske forhold (FDA-godkjenning), markedsforhold, mulig tilgang til investorkapital, etc. Tilretteleggingen fra Oslo Medtech bidrar på denne måten til å forenkle og korte ned prosessen for nors-ke bedrifters inntreden på det amerikanske marke-det, som har en kompleks og byråkratisk regulatorisk godkjenningsprosess sammenlignet med Norge og Europa.

Oslo Medtech samarbeider tett med Innovasjon Norges kontor i San Francisco/Palo Alto, og det er i særdeleshet mHelse- og eHelse-bedrifter som har stor interesse av å entre det amerikanske markedet via San Francisco og Nordic Innovation House. Oslo Medtech samarbeider med andre nordiske helsetek-nologiklynger om å introdusere mHelse-bedrifter for det amerikanske og asiatiske markedet gjennom et Nordiske mHelse klynge-til-klynge prosjekt støttet av BSR Innovation Express og Nordic Innovation.

Kobling mot Norden

Det er etablert samarbeid med svenske, danske, finske og islandske klynger og bransjeforeninger. Intervjuobjekter fremholder at prosjektet kan vise til gode resultater for det inter-nordiske samarbeidet.

Det er høsten 2014 sendt tre søknader til Nordic Innovation, basert på nordiske konsortier som inklu-derer Oslo Medtech. Søknadene omhandler hen-holdsvis profesjonalisering av testbed-fasiliteter for næringsaktører, nordisk samarbeid om internasjona-lisering av mHelse-bedrifter og spillteknologi.

Tabell 9: Bedriftsnettverk og FRAM-prosjekter etablert i Oslo Medtech

Prosjektnavn Marked Periode Støtteordning FRAM Helseteknologi Kina 2011-13 FRAM

UK Business Network 1 Storbritannia 2012- Bedriftsnettverk

Tysk bedriftsnettverk Tyskland 2012-13 Bedriftsnettverk

FRAM Velferdsteknologi Sverige, Danmark, Tyskland og Storbritannia 2013- FRAM

Bedriftsnettverk Danmark Danmark 2013- Bedriftsnettverk

US Business Network 1 USA 2014- Bedriftsnettverk

US Business Network 2 USA 2014- Bedriftsnettverk

India Business Network India 2014- Bedriftsnettverk

Pakistan Business Network Pakistan 2014- Bedriftsnettverk

UK Business Network 2 Storbritannia 2014- Bedriftsnettverk

Diabetes Business Network Europa og USA 2014- Bedriftsnettverk

Gamification Business Network Norden 2014- Bedriftsnettverk Kilde: Oslo Medtech


EU-satsing i Oslo Medtech

Oslo Medtech etablerte i 2014 en egen EU-satsing med formål å bygge kompetanse om EUs program Horizon 2020 og stimulere først og fremst nærings-aktører, men også FoU og helseinstitusjoner, til å søke og etablere prosjekter i Horizon 2020, og gjen-nom samarbeid med Europeiske bedrifter, FoU og helseinstitusjoner, nå internasjonalt marked med sine løsninger. Et viktig delmål er å få gjennomslag for søknader som innbefatter medlemmer fra næringsklyngen. Dette programmet representerer en betydelig mulighet for aktørene i Oslo Medtech.

Oslo Medtech har etablert et EU-team som veileder bedriftene i hvilke utlysninger som kan være aktuel-le, og hvordan strukturere og fokusere en søknad slik at den oppfyller EUs prosjektkrav. Oslo Medtech er også behjelpelig med å finne partnere og etablering av prosjektkonsortier. Høsten 2014 ble prosjektet «U-test» innvilget støtte på 31 millioner kroner, med en score på 14,7 av 15 mulige (prosjekter som scoret 14 ble ikke innvilget). I denne søknaden var Oslo Medtech søker og ansvarlig for etableringen av kon-sortiet og koordinator. Prosjektet representerer et gjennombrudd for Oslo Medtechs EU-satsing, etter en strategisk satsing på feltet fra og med 2014. Ytter-ligere fire bedriftsprosjekter er også innvilget finan-siering i 2014. I henhold til Norges forskningsråd gjør dette Oslo Medtech til den norske aktøren med best uttelling i Horizon 2020 på helsefeltet i 2014.

4.6 Rammebetingelser

I Norge er medtek-næringen fortsatt relativt frag-mentert og liten, men næringen har et betydelig potensial forutsatt at det tilrettelegges for økt verdi-skaping gjennom gode rammebetingelser. Dette er dermed et viktig område for næringens videre utvik-ling. Oslo Medtechs finansielle rammer og målset-tinger har gjort det mulig å arbeide i noen grad med næringens rammebetingelser, samtidig som det har vært nødvendig å være svært målrettet i denne innsatsen.

Oslo Medtech arbeider med å synliggjøre utfordring-er og innovasjons- og verdiskapingspotensial knyttet til utvikling av næringsvirksomhet innen medtek, ehelse og velferdsteknologi i Norge. Dette arbeidet gjøres på ulike måter og i samarbeid med medlem-mene, ved å være tilstede på arenaer der rammebe-tingelser diskuteres.

I Norge er ikke «helse» anerkjent som en egen næ-ring i offentlige prosesser og dokumenter. Oslo Med-tech har i ulike sammenhenger påpekt overfor myn-dighetsrepresentanter at helse bør behandles som en egen næring, slik at utfordringer og muligheter løftes opp og synliggjøres.

Oslo Medtech arbeider for bedre tilrettelegging for investering av privat kapital i medtek-næringen, blant annet gjennom initiativet for etablering av en helsemyggordning. Forslaget er basert på den vel-etablerte oljemyggordningen, som har vært et effek-tivt virkemiddel i å stimulere frem oljenæringen.

Videre er offentlige innkjøpsordninger og regulato-riske forhold og praksis for innovative innkjøpspro-sesser viktig for etablering av et hjemmemarked, og dermed for næringens utvikling. Også på dette om-rådet er det drevet lobbyvirksomhet fra Oslo Med-tech i ulike sammenhenger.

Den nasjonale strategiske prosessen HelseOmsorg21 hadde som hovedformål å bedre rammebetingelse-ne og tilgangen på insentiver og virkemidler for FoU, helseinstitusjoner og næringsutvikling innenfor hel-se. Klyngeprosjektet Oslo Medtechs representert ved medlemmer og administrasjon bidro aktivt i proses-sen.

4.7 Prosjektets viktighet og nytte

Oslo Medtechs viktighet og nytte for bedriftene ble undersøkt gjennom spørreundersøkelsen til kjerne-bedriftene. Bedriftene ble bedt om å angi hvor viktig Oslo Medtech er for ulike forhold knyttet til egen bedrift. Svarene fremgår av figur 9. Viktigheten rap-porteres å være klart størst for samarbeid og tillit i bransjen. 69 % av respondenter sier at Oslo Medtech er viktig eller meget viktig for dette parameteret. 57 % sier Arena-prosjektet har vært viktig eller meget viktig for innovasjon. 50 % oppgir at prosjektet har vært viktig eller meget viktig for FoU, og 46 % at det har vært viktig eller meget viktig for profilering.

Dersom man også inkluderer respondentene som svarer «noe viktig», er tallene 93 % for parameteret «samarbeid og tillit i bransjen» og 89 % for profile-ring.

Prosjektet oppgis å ha vært mindre viktig for rekrut-tering, kapitaltilgang, konkurranseevne og bedriftens overlevelse.


Figur 9: Viktigheten av Oslo Medtech for egen bedrift

Kjernebedriftene ble videre spurt om i hvilken grad Oslo Medtech har svart til forventningene i egen bedrift/institusjon. Svarene fremgår av figur 10. 74 % av respondentene (40 av 54) svarer «i stor grad» og 26 % (14 av 54) «i noen grad».

Figur 10: Innfrielse av forventninger

Kjernebedriftene ble også spurt om i hvilken grad aktivitetene i regi av Oslo Medtech har vært nyttige for egen bedrift. Svarene fremgår av figur 11. 65 % av respondentene (35 av 54) svarer «i stor grad», 33 % (18 av 54) «i noen grad» og 2 % «i liten grad».

Figur 11: Nytte av Oslo Medtech

4.8 Prosjektets måloppnåelse

I spørreundersøkelsen til kjernebedriftene ble det spurt om i hvilken grad respondentene mener at Oslo Medtech har oppnådd Arena-programmets målsettinger. Svarene fremgår av figur 12. I hoved-sak gir respondentene en positiv tilbakemelding på måloppnåelse for alle målsettingene. Andel respon-denter som svarer enten i svært stor grad, i stor grad eller i noen grad varierer fra 76 % til 94 %.

Arena-programmet har som første målsetting at samhandling i klyngen skal økes. 69 % av responden-tene svarer at målsettingen om økt dialog og samar-beid mellom bedriftene i stor eller svært stor grad er


11

2

17

7

7

4

5

8

14

10

20

24

20

15

15

8

23

12

13

12

12

18

14

12

4

16

1

7

9

11

6

12

2

9

2

3

4

5

13

11

5

1

1

2

1

1

3

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Profilering

Rekruttering

Samarbeid/tillit i bransjen

Innovasjon

Forskning og utvikling

Konkurranseevne

Kapitaltilgang

Bedriftens overlevelse

Meget viktig Viktig Noe viktig Lite viktig Ikke viktig Vet ikke/ikke relevant


0

10

20

30

40

I stor grad I noengrad

I liten grad

40

14


0

10

20

30

40

I stor grad I noengrad

I liten grad

35

18

1


oppnådd, og 74 % svarer tilsvarende for målsett-ingen om økt dialog og samarbeid mellom bedrifter og FoU- og utdanningsmiljøer.

Programmets andre målsetting er at klyngens bedrif-ter skal øke sin innovasjonsevne. Andelen respon-denter som har svart i stor eller svært stor grad er 39 % for målsettingen bedre intern kompetanse i be-driftene til å innovere, 67 % for målsettingen om bedre tilgang til nødvendig ekstern kompetanse, 61 % for målsettingen om økt samarbeid om innovasjon med andre aktører, og 48 % for målsettingen om økt nivå på bedriftenes innovasjonsaktivitet.

Den tredje målsettingen til programmet er at klyng-ens aktører skal forsterke sin internasjonale oriente-

ring. Andelen respondenter som har svart i stor eller svært stor grad er 78 % for målsettingen om at be-driftene skal ha bedre innsikt i sentrale internasjona-le forutsetninger for egen konkurranseevne, og 67 % for målsettingen om at klyngen skal ha en bedre forståelse av sin internasjonale posisjon.

To målsettinger skiller seg ut ved at flere svarer «i liten grad» eller «i svært liten grad» for disse målset-tingene enn de øvrige. 17 % svarer at Oslo Medtech i liten eller svært liten grad har nådd målsettingen om økt nivå på bedriftenes innovasjonsaktivitet, mens 13 % svarer tilsvarende for målsettingen om bedre intern kompetanse i bedriftene til å innovere.

Figur 12: Grad av måloppnåelse for Arena-programmets målsettinger


9

11

6

17

15

7

16

21

27

31

20

16

21

14

24

16

12

8

15

16

13

21

11

14

4

1

8

1

3

6

1

1

1

1

2

3

4

3

2

5

3

2

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Klyngen skal ha en bedre forståelse av sininternasjonale posisjon

Bedriftene skal ha bedre innsikt i internasjonalemarkedsmuligheter, teknologitrender,konkurranseforhold og andre sentrale

forutsetninger for egen konkurranseevne

Økt nivå på bedriftenes innovasjonsaktivitet

Økt samarbeid om innovasjon med andre aktører

Bedre tilgang til nødvendig ekstern kompetanse

Bedre intern kompetanse i bedriftene til å innovere

Økt dialog og samarbeid mellom bedrifter og FoU-og utdanningsmiljøer

Økt dialog og samarbeid mellom bedriftene

I svært stor grad I stor grad I noen grad I liten grad I svært liten grad Vet ikke/ikke relevant


Kapittel 5. Oppsummering og vurdering

Formålet med evalueringen er å gi en analyse og vur-dering av prosjektenes aktiviteter og resultater sett i lys av adresserte utfordringer og målsettinger, samt gi innspill til videre utvikling av Arena-prosjektet. Dette kapittelet bygger på datamateriale som er om-talt i de foregående kapitler. I dette kapittelet opp-summeres og drøftes den innhentede informasjo-nen. Prosjektets utvikling drøftes sett i forhold til målsettingene for Arena-programmet og Oslo Med-tech, og elementene i CORE-konseptet. Til sist pre-senteres evaluators overordnede vurdering.

5.1 Måloppnåelse

Oslo Medtech kan vise til god måloppnåelse for sine egenformulerte målsettinger og målsettingene til Arena-programmet.

Oslo Medtechs egne formål, ambisjoner, strategier og målsettinger omhandler å tilrettelegge for vekst og verdiskaping i helseteknologinæringen som om-fattes av prosjektet. Denne tilretteleggingsaktivite-ten omfatter å stimulere til samarbeid, kompetanse-heving, bedre kapitaltilgang, bidrag til å etablere-innovasjon- og utviklingsprosjekter, støtte til nye medisinsk-teknologiske produkter, etc. Oslo Med-techs virksomhet har vært tilretteleggende for en slik utvikling, og god resultatoppnåelse kan dokumente-res. Effektene i form av økt vekst og verdiskaping vil realistisk sett kunne inntreffe først på noe lenger sikt.

Oslo Medtech kan videre vise til god måloppnåelse for Arena-programmets målsettinger om økt sam-handling i klyngen og at klyngens aktører skal for-sterke sin internasjonale orientering. For målsetting-en om at klyngens bedrifter skal øke sin innova-sjonsevne er også måloppnåelsen høy, men likevel noe lavere enn for de to øvrige målsettingene, om resultatene fra spørreundersøkelsen til kjernemed-lemmene legges til grunn.

5.2 CORE-konseptet

Aktiviteten og resultatene i Arena-prosjektet kan struktureres etter elementene i CORE-konseptet, det vil si organisering og klyngedynamikk (CORE Gover-nance) og aktiviteter og resultater (CORE Impact).

5.2.1 Organisering og klyngedynamikk

Oslo Medtech har gjennomført en omfattende mobi-lisering innen bransjen av helseteknologibedrifter, inkludert medtek, ehelse og velferdsteknologi. Antall medlemmer er økt fra 32 i 2009 til 183 i 2014, og inkluderer også FoU-aktører og offentlige helseinsti-tusjoner, samt andre relaterte aktører. Kompetan-semessig utgjør Oslo Medtech et nasjonalt samlings-punkt, der aktørbildet er synliggjort for deltakerne og det er kjent hvilke ressurser som finnes i klyngen.

Prosjektorganisasjonens kvaliteter har vært en suk-sessfaktor. Blant kvalitetene som trekkes frem for prosjektledelsen er engasjement, arbeidskapasitet, evne til å identifisere og følge opp muligheter og evne til å koble aktører og bygge nettverk. Data fra spørreundersøkelsen viser at 77 % av respondenter er tilfreds med jobben som prosjektledelsen har ut-ført, mens de resterende er middels fornøyd eller svarer «vet ikke». Også styret er en sentral ressurs, og bringer tung og bred kompetanse til klyngepro-sjektet.

Fasilitatorfunksjonen er utvidet i løpet av prosjekt-perioden. Det er etablert et fasilitatorteam beståen-de av tre fast ansatte, i tillegg til flere rådgivere.

I Oslo Medtech er det etablert en rekke ulike møte-plasser, som et virkemiddel for å støtte opp under koblingsvirksomhet, innovasjon og verdiskaping. Porteføljen av møteplasser inkluderer regelmessige frokostmøter og nettverksmøter, fokusgrupper som adresserer avgrensede, felles utfordringer og semi-narer («Skulle ønske jeg hadde») med målsetting om kobling av helseinstitusjoner, FoU-aktører og bedrif-ter og etablering av felles, behovsdrevne og bruker-orienterte innovasjonsprosjekter.

Oslo Medtechs forankring er solid blant medlemme-ne. I spørreundersøkelsen svarer 72 % av responden-tene at de er helt eller delvis enig i at egen bedrift er en aktivt deltakende part i klyngeprosjektet. Det er etablert tillitsfulle relasjoner mellom klyngeprosjekt-ets medlemmer, og nettverksaktiviteten har nådd et modningsnivå som innebærer utstrakt kobling mel-lom aktørene uten administrasjonens involvering.

5.2.2 Aktivitet og resultater

Aktivitetene som er gjennomført i regi av Oslo Med-tech kan i hovedsak plasseres i kategoriene FoU og innovasjon, tilgang til testfasiliteter, tilgang til inves-teringskapital, kompetanseutvikling, internasjonali-


sering og arbeid med rammebetingelser. Aktivitete-ne har vært tilpasset det faktum at medtek-indu-strien i Norge er en gryende næring. Innsatsen er rettet mot å skape noe nytt i grenselandet mellom FoU og kommersiell virksomhet, og aktiviteter som FoU, innovasjon og stimulering av tidligfase virksom-het har dermed vært sentrale.

Oslo Medtech har mobilisert helseteknologinæring-en i Oslo-regionen og til dels landet for øvrig. Det er etablert en oversikt over næringens aktører, og det er identifisert hvilke utfordringer som må adresseres for å bistå næringen med å øke den samlede verdi-skapingen. Aktivitetene til Oslo Medtech er til dels innrettet mot å bistå den enkelte næringsaktør med ulike typer kompetanse og andre ressurser som be-driften er avhengig av i utviklingen av produktet og i arbeidet med å få produktet ut i markedet. Dels om-handler aktiviteten ulike typer fellesprosjekter som skal tilgjengeliggjøre slike ressurser, som testfasilite-ter og kapitalkilder, på mer generell basis.

Oslo Medtech har etablert en omfattende portefølje av FoU- og innovasjonsprosjekter, og ble i 2013 kåret til «Årets innovasjonsmiljø» av Innovasjon Norge. Prosjektlederteamet, inkludert konsulentene, bistår helseteknologibedriftene i utviklingen av deres pro-dukter, i form av rådgivning, kobling til ressurser og strukturering av utviklingsprosjekter som omsøkes ulike virkemiddelaktører om støtte. I denne rollen har Oslo Medtech vært en pådriver for realisering av innovasjonsaktivitet. VRI-programmet har vært viktig som finansieringskilde, og det er omfattende syner-gieffekter ved å benytte Oslo Medtech som prosjekt-leder for helsesatsingen i VRI Oslo og Akershus. Det arbeides med å strukturere Oslo Medtechs rådgiv-ningsfunksjon i form av konseptet Accelerator, som er under utvikling.

Det er gjennomført flere felles innovasjonsprosjekter i Oslo Medtech. Klyngeprosjektet har blant annet vært instrumentelt i etableringen av flere bedrifts-nettverk og FRAM-prosjekter, samt EU-prosjekter og nordiske prosjekter. Totalt har Oslo Medtech gene-rert nærmere 170 millioner kroner fra virkemiddel-apparatet, utover finansieringen av selve Arena-prosjektet, til FoU- og innovasjonsprosjekter i helse-teknologi-næringen.

Oslo Medtech har utviklet og anvendt metodikken «Skulle ønske jeg hadde» for identifisering og adres-sering av behovsdrevne og brukerorienterte innova-sjonsprosjekter. Metodikken er videreutviklet til en metode for fasilitering av innovative innkjøpsproses-ser, som tilrettelegger for slike prosesser for sykehus og sykehjem, i samarbeid med konsortier av helse-teknologibedrifter.

Tilgangen på fasiliteter for klinisk utprøving utgjør en flaskehals i utvikling av ny helseteknologiprodukter. Denne utfordringen har hatt fokus i Oslo Medtech, som har arbeidet for å utvikle og tilgjengeliggjøre en infrastruktur av testbeds i både Norge og Norden.

Oslo Medtech arbeider for å bedre næringens tilgang på kapital, i form av «soft money» fra virkemiddelap-paratet, såkorn-/tidligfasekapital og investormidler. Næringen er synliggjort for investorer, blant annet gjennom investeringskonferanser. Bedrifter i Oslo Medtech er koblet direkte til potensielle norske og internasjonale investorer, og også tilført kompetanse for å bli mer profesjonelle i kontakten med investo-rer. I tillegg er det arbeidet med å bygge opp et in-vestornettverk, og det er utredet en «helsemygg-ordning» som et mulig virkemiddel for å stimulere til helseteknologiinnovasjon.

Som en del av aktiviteten i klyngeprosjektet er det arbeidet med å utvikle studietilbud ved UiO med særlig relevans for helseteknologinæringen, og det er tilrettelagt for studentoppgaver for studenter ved flere av regionens læresteder.

Internasjonaliseringsaktiviteten i Oslo Medtech er svært omfattende, med koblinger til komplementæ-re miljøer og næringsklynger blant annet i Minnea-polis i USA, samt i Sverige, Finland, Island og Dan-mark. Internasjonaliseringsarbeidet i klyngeprosjekt-et er flersidig, inkludert kobling mot kompetanse et-terspurt av bedrifter i Oslo Medtech, synliggjøring mot investormiljøer, felles utviklingsprosjekter over landegrensene og satsinger mot utenlandske marke-der.

Oslo Medtech har dessuten, i den utstrekning det har vært mulig innen de gitte ressursrammene, ar-beidet for å bedre næringens rammebetingelser.

5.3 Overordnet vurdering

Oxford Research vurderer Oslo Medtech som en meget solid satsing, som har medført betydelige resultater for bedrifter i helseteknologinæringen. Klyngeprosjektet har gjennomført aktiviteter av stor relevans og viktighet for de deltakende bedriftene, som rapporterer om stor grad av nytte og innfrielse av forventninger. Medlemsporteføljen til Oslo Med-tech er betydelig utvidet i løpet av Arena-perioden, hvilket må forstås som et uttrykk for den verdien aktørene henter fra deltakelsen.

Prosjektet har et svært høyt aktivitetsnivå, med omfattende aktiviteter på en rekke felt, samtidig som det er høy kvalitet på gjennomføringen. Oslo


Medtech har arbeidet meget bredt, både hva angår involverte aktører og typer aktiviteter, og har aktivi-tet på mange felt. Figur 13 illustrerer aktivitetsfeltet til Arena-prosjektet. Møteplasser og fellesaktiviteter har bidratt til etablering av nettverk og tillitsfulle relasjoner (sirkelen i midten av figuren), hvilket til-rettelegger for konkrete utviklingsaktiviteter (de øvrige sirklene), som FoU- og innovasjonsprosjekter, tilgjengeliggjøring av infrastruktur for testing og verifisering, tiltrekking av kapital, kompetansespred-ning og arbeid med rammebetingelser. Denne dy-namikken er selvforsterkende, ved at økende aktivi-tet styrker samarbeidsarenaen, hvilket muliggjør mer krevende samarbeidsprosjekter.

I prosjektet er det diskutert hvorvidt et slikt bredt fokus er hensiktsmessig, eller om en spissere satsing ville være å foretrekke. Oxford Research oppfatter at den brede innrettingen og omfattende aktiviteten har medvirket til å gi Oslo Medtech tyngde og god resultatoppnåelse. Et klyngeprosjekt kan betraktes som et mulighetsrom, der ulike typer utfordringer knyttet til klyngeutvikling kan håndteres. Oslo Med-tech har levert solid på en rekke områder, til nytte for bedriftene og øvrige aktører som deltar. Bredden i aktiviteter i prosjektet har ikke vært uhåndterbar og har ikke svekket satsingen. Så lenge Oslo Medtech har levert på de ulike feltene prosjektet har involvert seg i, bør bredden i aktivitetsrommet betraktes som en styrke, og ikke en svakhet.

Det bør være en balanse mellom en tydelig strate-gisk innsats, fastlagt av styret, og en fleksibilitet som tillater en ad hoc-tilnærming når muligheter oppstår. Oxford Research mener Oslo Medtech har lyktes med å operere med en slik balanse. Aktivitetene i prosjektet faller innenfor de ulike satsingsområdene for prosjektet, samtidig som prosjektorganisasjonen har vært dyktig til å ta tak i muligheter blant annet ved å bruke nettverket til strategiske koblinger.

Oslo Medtech har vokst betydelig som partnerskap, hvilket har påvirket prosjektets ressursgrunnlag og til dels innretting. Det gjennomføres én-til-én møter med alle nye medlemmer i organisasjonen, hvilket krever ressurser og oppmerksomhet, og følgelig trekker ressurser og oppmerksomhet bort fra en dypere integrering av det eksisterende partnerska-pet. Oxford Research mener det har vært viktig og riktig å bygge partnerskapet i den bredden det nå har. Samtidig bør Oslo Medtech i den videre utvik-lingen være oppmerksom på balansen mellom bred-de og dybde i partnerskapet. I byggingen av samar-beidsarenaen er det benyttet betydelige ressurser på å håndtere den sterke ekspansjonen i medlemspor-teføljen. Dette har vært hensiktsmessig for å etable-re et bredt partnerskap i klyngeprosjektet. I det videre arbeidet anbefaler imidlertid Oxford Research et sterkere fokus på utvikling «i dybden» mer enn «i bredden».

Figur 13: Bredden i Oslo Medtechs aktivitetsfelt


Nettverk, tillitsfulle

relasjoner, samhandling

FoU- og innovasjons-

prosjekter

Regulatorisk kompetanse

Soft money

Investor-kapital

Testing og verifisering

Ramme-betingelser

Markeds-tilgang


Tabell 10: Typologisering av klyngeprosjekter og nettverk

Type klyngeprosjekt eller nettverk

Beskrivelse

Innovasjonsplattform Fokus på å bistå bedrifter og andre aktører med å utvikle, finansiere og iverksette konkrete FoU- og innovasjonsprosjekter.

Bedriftsnettverk Består kun eller i hovedsak av bedrifter, og alle aktiviteter tar utgangspunkt i bedrifters behov. Ofte er det fokus på både uforpliktende kunnskaps- og erfaringsutveksling og individuell næringsutvikling.

Forskningsdrevet klyngeprosjekt/nettverk

Tar utgangspunkt i forskningsmessig kompetanse, ideer eller et konkret forskningsprosjekt, og er forank-ret på en forskningsinstitusjon, typisk et universitet. På grunnlag av forskningskompetansen søkes det å etablere kommersiell aktivitet, gjerne også med mål om samfunnsmessig nytte.

Offentlig initiert eller drevet klyngeprosjekt/nettverk

Tar utgangspunkt i en konkret offentlig aktivitet eller behov (eks. større infrastrukturutbygging), der den offentlige etterspørselen benyttes til å skape lokal/regional verdiskaping

Triple helix klyngeprosjekt Fokus på å skape relasjoner og samarbeid mellom næringsaktører, FoU- og utdannelsesinstitusjoner og offentlig sektor. Forskning, innovasjon og utdannelsestilbud står gjerne sentralt i prosjektene, men alltid med utgangspunkt i bedriftenes behov, og det iverksettes typisk aktiviteter for å adressere felles utford-ringer i næringsklyngen.


Etter hvert som samarbeidsarenaen styrkes gis det rom for mer komplekse og krevende fellesaktivite-ter. I den videre utviklingen av Oslo Medtech er det viktig å realisere de muligheter det åpnes for, og også sikre fremdrift og utvikling i klyngeprosjektet.

Samtidig kan det være hensiktsmessig å foreta en spissing av prosjektet i forbindelse med en ny søknad til NCE-programmet. NCE-status innebærer en for-sterket satsing sammenlignet med Arena-status, og det er nødvendig å tydeliggjøre hvor det er nødven-dig å forsterke innsatsen for å understøtte klyngedy-namikken i medtek-næringen.

Aktivitetsfeltet til Oslo Medtech er meget bredt sammenlignet med andre Arena-prosjekter, og det kan vises til solide resultater på alle de sentrale akti-vitetsområdene. Oslo Medtech fasiliterer fellespro-sjekter og tilbyr ressurser til enkeltbedrifter. Begge aktivitetsfeltene styrker næringsklyngen, og er såle-des komplementære aktiviteter.

Klyngeutviklingsprosjekter varierer med hensyn til fokus og ambisjoner, jf. typologien i tabell 10, og Oslo Medtech kan hevdes å ha innslag av både inno-vasjonsplattform, forskningsdrevet klyngeprosjekt og triple helix klyngeprosjekt.

I arbeidet med enkeltbedrifter inntar Oslo Medtech posisjonen som «innovasjonsplattform». Innova-sjonsplattformer kjennetegnes primært ved at de har fokus på å bistå bedrifter og andre aktører med å utvikle, finansiere og iverksette konkrete FoU- og innovasjonsprosjekter. Oslo Medtech har også trekk av å være et forskningsdrevet klyngeprosjekt, etter-som kommersialisering av forskningsbasert kunn-skap er sentralt i aktiviteten. Samtidig har Oslo Med-tech et tydelig innsalg av «triple helix klyngepro-sjekt». Slike prosjekter karakteriseres ved fokuset på å skape relasjoner og samarbeid mellom næringsak-

tører, FoU- og utdannelsesinstitusjoner og offentlig sektor. Forskning, innovasjon og utdannelsestilbud står gjerne sentralt i prosjektene, men alltid med utgangspunkt i bedriftenes behov, og det iverksettes typisk aktiviteter for å adressere felles utfordringer i næringsklyngen.

Oxford Research oppfatter at helseteknologibedrif-tene i utstrakt grad betrakter Oslo Medtech som en tjenestetilbyder, som bidrar med rådgivning og kob-ling til relevante ressurser. Flere bedrifter opplyser at de har en positiv return on investment fra Oslo Medtech, altså at de mottar tjenester av en verdi som overgår medlemskontingenten. Tjenestene består av formell og uformell veiledning, kompetan-seoverføring gjennom møteplasser som for eksem-pel QA-Reg forum, bistand til rigging av utviklings-prosesser for eksempel gjennom etablering av VRI-prosjekter, etc. Denne delen av Oslo Medtechs virk-somhet kan formelt sett betraktes som del av VRI-prosjektet

Klyngeutvikling handler imidlertid også om å etable-re en felles identitet, en «vi-følelse», blant de delta-kende aktørene, der aktørene motiveres til å legge inn ressurser i felles utviklingsaktiviteter, med for-ventning om at dette vil gi avkastning på sikt. Her kan det synes som Oslo Medtech har et potensial for ytterligere å styrke den felles identiteten til større deler av næringsmiljøet. Årsaken til at deler av med-lemsporteføljen ikke har oppnådd «vi-følelsen» kan være at ressursene som tilbys enkeltbedrifter blir så fremtredende for næringsaktørene at de solide fel-lesprosjektene som er gjennomført havner noe i skyggen. Oslo Medtech tar grep for å profesjonalise-re rådgivningstjenesten mot helseteknologibedrifte-ne blant medlemmene, gjennom konseptet Accele-rator.


Figur 14: Oslo Medtech som brobygger

I Arena-perioden er det bygget et solid nettverk mel-lom aktører innen medtek i Oslo-regionen, og med medlemmer også ellers i landet. Det er etablert en samarbeidsarena for næringen, og det er gitt are-naen relevant innhold for å styrke verdiskapingen innen norsk medtek-næring. Dette representerer et betydelig steg fremover sammenlignet med situasjo-nen for fem år siden, da det var få koblinger i bran-sjen. Ikke minst er industriaktørene nå i betydelig større inngrep med de offentlige helseinstitusjone-ne.

Etablering av nettverk og koblinger er en kjernevirk-somhet i Oslo Medtech. I utviklings- og kommersiali-seringsfasene er bedriftene avhengig av ulike typer spesialisert kompetanse, og Oslo Medtech bidrar til å koble bedriftene til aktører som besitter den kompe-tanse det er behov for. Klyngeprosjektet bidrar i utstrakt grad til å «bygge broer» og utvikle samar-beidsrelasjoner mellom ulike aktører og aktørtyper, slik det fremstilles i figur 14.

2 Oslo Medtech passer

godt inn i en slik modell for å forstå klyngeprosjek-ter. I prosjektet tilrettelegges det for å skape nett-verk mellom helseteknologibedrifter, og mellom bedriftene og FoU-institusjoner, utdanningsinstitu-sjoner, investorer og offentlige aktører (inkludert virkemiddelaktører og offentlige sykehus og syke-

2 Klyngeprosjekter kan sies å ha som en grunnleggende oppgave å fasilitere samarbeid, ref. The Gap Model, Göran Lindqvist, Christian Ketels & Örjan Sölvell, The Cluster Initiative Greenbook 2.0, 2013.

hjem). I tillegg er det fra klyngeprosjektets side etab-lert en rekke koblinger til andre næringsklynger både i Norge og internasjonalt, og det er arbeidet med å bistå bedrifter i den norske helseteknologibransjen med å få innpass på internasjonale markeder.

Ambisjonen om NCE-status innebærer at næringen må løftes videre fra den nåværende situasjonen. Oslo Medtech bør derfor vektlegge å identifisere tematiske områder og næringsmessige nisjer, basert på behov i helsevesenet og teknologisk utvikling, der miljøet kan ta en ledende posisjon. Som organisasjon må Oslo Medtech rigges for å kunne håndtere en slik rolle på en hensiktsmessig måte. Oxford Research mener det er svært viktig å få til en bredere organi-sering, flere fellesaktiviteter og en sterkere «vi»-følelse dersom Oslo Medtech skal videreutvikles som et bærekraftig klyngeprosjekt og sikte mot deltakelse i NCE-programmet.

Kilde: Oxford Research AS, basert på Göran Lindqvist, Christian Ketels & Örjan Sölvell, The Cluster Initiative Greenbook 2.0, 2013

Bedrifter

FoU

Offentlig

Utdanning

Investorer

Andre klynge-

prosjekter

Inter-nasjonale markeder

Oxford Research AS, Østre Strandgate 1, 4610 Kristiansand, Norge, Tlf. 40 00 57 93, www.oxford.no

Documents

Evaluering av Oslo Medtech