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No correlacionar la operación y el negocio con la gestión de la reputación, por un lado, es la mejor forma de no optimizarla, incluso de crear las condiciones o poner las bases para permitir una crisis reputacional, un daño a la reputación de la empresa. No medir, por su parte, los riesgos es arriesgar la reputación, arriesgarse a perderla y arriesgarse a desaparecer. Por ello, las compañías no deben olvidan este aspecto e integrar la gestión de la reputación en sus modelos de negocio.

Para Alberto Andreu, director de Reputación y Responsabilidad Corporativa de Telefónica, hay tres principales razones por las que una organización debe afrontar un daño a su reputación corporativa, que al final pueden resumirse en una sola: no llevar a su operación la promesa que su marca ha realizado a sus grupos de interés (en definitiva, porque riesgo reputacional es todo aquello que acaba haciendo daño a una marca, de una u otra manera):

1. Engañar (decir A cuando era B) o defraudar las expectativas de los grupos de interés que esperaban algo distinto.

2. Llevar una doble vida, la falta de coherencia e integridad.

3. Adolecer de falta de transparencia (lo que dices y lo que no dices), en la medida no que se comete un error, pero sí se esconde u oculta información.

Finalmente, el riesgo reputacional tiene que ver con generar o no confianza en el medio y largo plazo, y a menudo se relaciona con aquellas informaciones que tienen la potencialidad de explotar y tener recorrido en los medios de comunicación en función de su propia agenda setting o del entorno, las circunstancias. Debido a esa razón hay que diferenciar entre el riesgo reputacional puro (en ese último sentido) y los riesgos derivados de la gestión ordinaria de una compañía, los riesgos operacionales.

Riesgos operacionales y reputacionalesAmbos tipos de riesgos están íntimamente relacionados: el riesgo operacional (derivado de la operativa u operación de la empresa) tiene habitualmente un impacto reputacional, se convierte en riesgo reputacional no puro, a juicio de Andreu. Es la gestión ordinaria del riesgo que llevan a cabo los departamentos especializados en análisis y cálculo del riesgo en las grandes organizaciones,

Un riesgo se produce como consecuencia del engaño, defraudación de expectativas o falta de transparencia, porque no se lleva a la operación la promesa de marca. Por eso se necesita medir los riesgos, monitorizarlos y elaborar un cuadro de mando de gestión.

Documentos de EstrategiaI09/2011

Evitar riesgos para reforzar la reputación: El Cuadro de Mando Reputacional

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Insights

Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Alberto Andreu, director de Reputación, Identidad y Sostenibilidad de Telefónica y José Carlos Martínez Lozoya, responsable de Reputación Corporativa de Iberdrola, en el Programa de Reputación Corporativa organizado por el fRC y la IE Business School, enero–febrero de 2011.

Insights 2

Evitar riesgos para reforzar la reputación: El Cuadro de Mando Reputacional

bajo el paraguas de los departamentos Jurídico y Financiero. Algunos riesgos operacionales clásicos (inicialmente definidos y manejados por el sector financiero) son:

– Internos: como el financiero, legal, tecnológico, humano.

– Externos: como los desastres naturales, regu-lación, proveedores.

El riesgo operacional requiere de 3 Cs o elementos clave para poder ser gestionado correctamente:

1. Cultura: concienciación en la organización sobre su importancia.

2. Cualitativa: gestión de indicadores, evaluadores, mapa de riesgos y estructura.

3. Cuantitativa: gestión del cálculo de capital, modelo de cuantificación y datos.

El riesgo reputacional es un acelerador del riesgo operacional (por la componente mediática y pública que otorga al riesgo operacional) y también un riesgo en sí mismo (derivado de la situación pública o de la actuación de terceros, los propios stakeholders o la competencia/el sector).

Es necesario asimismo en este punto diferenciar aquellos aspectos relacionados con un fallo en la profesionalidad de la compañía (hacer bien aquello que se supone que sabe hacer, que es su negocio), que podríamos asociar con el propio riesgo operacional y su derivada en riesgo reputacional (gestión intangible de tu tangible), y aquellos aspectos relacionados con una cuestión ética, como decíamos anteriormente, de mentira, engaño u ocultación, que podríamos asociar con el riesgo reputacional puro (gestión intangible de tu intangible).

Para Alberto Andreu, ambos riesgos son realmente importantes, en la medida en que impactan negativamente en la confianza que los stakeholders tienen en la marca de la empresa,

pero especialmente en este último caso, dado que la confianza tiene una dimensión racional y otra emocional, pero es por esta segunda razón o causa por la que se construyen o se pierden las relaciones precisamente de eso, de confianza.

‘El riesgo reputacional se produce para una empresa al no llevar a su operación la promesa que su marca ha realizado a sus grupos de interés’

Prevenir e integrar los riesgosLo más importante es saber a qué se enfrenta una or-ganización ante un suceso o evento que ha ocurrido, un riesgo que se ha activado, y para ello, una herrami-enta fundamental es el mapa de riesgos, pero uno de los problemas habituales es definir, especialmente en los riesgos reputacionales puros, a quién correspond-en dichos riesgos, de quién son competencia.

Normalmente, aquello que está en territorio de nadie, que queda en medio y se ubica en zonas grises, acos-tumbra a ser ya un riesgo reputacional puro que no tiene un tutor propio, un responsable claro dentro de la organización –dado que hay mucha gente que está en realidad actuando sobre ellos–, lejos del caso de los riesgos crediticios como el Financiero, por ejemplo, o de los riesgos de la red como el de Operaciones, sin ir más lejos, que siempre tienen un padre o una madre que cuide de ellos, siempre hay un responsable definido para su gestión.

Otro aspecto importante para prever riesgos reputacionales es entender las tendencias del mercado y del entorno, qué está pasando en el mercado, qué dicen los medios de comunicación, las tendencias de los movimientos sociales o ideológicos, anticiparse a cómo estos elementos pueden convertirse en el horizonte en riesgos reputacionales.

De nuevo, el mapa de riesgos es clave para lograr lo que decíamos al inicio, integrar en la gestión del negocio el manejo de los riesgos, viendo cuáles son los riesgos derivados, por ejemplo, de la caída de una red como la de ADSL en un negocio como el de Telefónica, o los riesgos que pueden tener un ámbito global, como los riesgos reputacionales o de comunicación, y manejándolos en línea con los principios de actuación definidos dentro de cada organización.

La integración se produce al tener un mapa único, no un mapa paralelo, buscando los gestores de cada riesgo y atribuyendo responsabilidades a cada uno de ellos, ningún riesgo puede quedar sin paternidad, además de definir claramente las razones para la declaración del riesgo, la política y el procedimiento a seguir.

Fuente: Telefónica; 2011.

Telefónica: Gestión de las políticas corporativas

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Insights 3

Evitar riesgos para reforzar la reputación: El Cuadro de Mando Reputacional

‘La clave de un cuadro de mando está en analizar, medir e integrar actitudes y comportamientos favorables en cada dimensión con los datos del negocio’

Hay que tener en cuenta asimismo que puedes acotar en su previsión el origen de un riesgo, pero no sus consecuencias, ambas cosas deben ser tenidas en cuenta y, sobre todo, evitar el mayor riesgo, la desconexión entre las áreas intangibles y la gestión de la propia empresa.

Finalmente, hay que evaluar constantemente las expectativas de los grupos de interés y hacer evolu-cionar las políticas en consonancia con la gestión del modelo de riesgos reputacionales, una tarea en la que la inteligencia corporativa y reputacional, competitiva, será clave a la hora de conseguirlo, haciendo honor al doble deber fundamental que tiene cualquier responsable en su gestión: diligencia y transparencia.

Un buen cuadro de mando reputacionalLos cuadros de mando reputacional son esencial-mente una técnica (una adaptación de los cuadros estratégicos desarrollados por Kaplan) para analizar la reputación corporativa y mapear sus principales variables según son percibidas por sus stakeholders. Los sistemas de indicadores son clave para gestionar la reputación, pero también para prevenir y antici-parse a los riesgos.

Así lo explicó el responsable de Reputación Cor-porativa de Iberdrola, José Carlos Martínez Lozoya, quien abogó por una gestión integral e integrada en la gestión interna de la compañía, la del negocio, alineando para empezar el cuadro de mando reputa-cional con el cuadro de mando estratégico, los indi-cadores de negocio, ratios económicos y contables, con los indicadores de reputación.

Para Martínez Lozoya, la clave está en analizar y medir las actitudes y los comportamientos favorables al negocio en cada dimensión de la reputación, dado que son éstos últimos los que se convierten, finalmente, en negocio, en datos concretos de atracción y fidelización de clientes, empleados, proveedores, inversores, accionistas, etc. Según el responsable de reputación de Iberdrola, es importante también desarrollar una herramienta ‘ad hoc’ para medir los datos de cada empresa en los términos adecuados, que tienen sentido, en su propio sector.

El cuadro de mando debe poder ser adaptado a las necesidades de cada organización para permitir evaluar los datos con los de su competencia y obtener medidas equiparables y, por tanto, comparables (en forma de DAFO, análisis de gaps o cualquier otra metodología que se quiera aplicar).

Asimismo, hay que capturar datos regularmente, monitorizar dichos datos (mensual, trimestral y anualmente), utilizar aquellos que pueden ser utilizados como inteligencia reputacional, seguir temas específicos de interés o que están surgiendo en ese momento e integrarlo todo en el cuadro de mando con sus indicadores, también los de percepción.

Con toda esa información, el Comité de Reputación constituido en cada organización debe recibir esos datos y ser capaz de detectar qué es lo que genera negocio, qué es lo que genera confianza e, incluso, qué es lo que no genera nada, para eliminar aquellas actividades que realmente no están contribuyendo a generar valor a la empresa.

Conclusiones: aspectos a tener en cuentaPor todo ello, las compañías que gestionan bien sus riesgos, se anticipan y los atajan correctamente, disponen de un buen mapa de riesgos y un cuadro de mando reputacional, tienen una prima de riesgo de acceso a la deuda menor que sus competidores y, en momentos de recuperación, crecen más rápidamente.

Decía Winston Churchill que la responsabilidad es el precio de ser grande, cuanto más grande eres, más responsable eres. La operación a nivel global te expone más. Y las nuevas tecnologías hacen del mundo un espacio más pequeño y alcanzable por todos en poco tiempo. De ahí la necesidad de gestionar los riesgos reputacionales de la manera más profesional y estratégica posible.

GfK Roper: Cuadro de Mando de Reputación

Rango: 0 – 100

Apoyo a la conducta

Rasgos de la personalidad

Evaluación de los atributos

Impresiones generales

Conocimiento / Familiaridad

Fuente: GfK Custom Research Notrh America, 2011.

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