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Excelência no gerenciamento: como os líderes do futuro progredirão Um artigo da Oracle sobre liderança de ideias

Excelência no gerenciamento

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Page 1: Excelência no gerenciamento

Excelência no gerenciamento: como os líderes do futuro progredirão

Um artigo da Oracle sobre liderança de ideias

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Índice Visão geral de executivos ..............................................................................Página 3

Capítulo 1: Por que a excelência no gerenciamento? ....................................Página 4

Capítulo 2: A estrutura do processo de estratégia para o sucesso ..................Página 7

Capítulo 3: Como o EPM alinha a estrutura de estratégia para o sucesso .....Página 19

A Oracle e o EPM ..........................................................................................Página 21

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Visão geral de executivos

Excelência no gerenciamento: como os líderes do futuro progredirão

Na medida em que a excelência operacional se torna uma regra nos negócios, e não uma exceção, as empresas precisam de uma nova fonte de diferenciação competitiva. E, cada vez mais, os líderes do mercado estão criando vantagem estratégica por meio da capacidade de gerenciar relacionamentos em vez de processos. Esse novo imperativo é chamado de excelência no gerenciamento. Para obtê-lo, as empresas precisam ser inteligentes, ágeis e alinhadas.

A estratégia S2S (Strategy-to-Success, estratégia para o sucesso) expande o escopo do gerenciamento de desempenho tradicional, permitindo um processo pelo qual as empresas possam obter excelência no gerenciamento. O Enterprise Performance Management Systems (EPMS) permitem que as empresas realizem seus objetivos de processo de gerenciamento, conectando atividades de gerenciamento variadas e reunindo a formulação e a execução de estratégias.

Este documento apresenta a excelência no gerenciamento como um imperativo empresarial, destaca seis etapas na estrutura de S2S e ilustra como as empresas estão implantando o EPMS para atingir seus objetivos de processo de gerenciamento.

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Capítulo 1 Por que a excelência no gerenciamento?

Há uma ou duas décadas, um compromisso com a eficiência poderia levar uma empresa a uma posição de liderança no mercado. Hoje, a excelência operacional se tornou um imperativo para os negócios, e a maioria das empresas eliminou o excesso de custos em suas operações, acelerou seus processos de negócios e otimizou a qualidade de seus produtos e serviços. Então, se a excelência operacional não define mais os vencedores, de que forma os líderes de amanhã devem agir para progredir?

Tanto uma empresa fornecedora de papel que adota um único sistema de relatórios financeiros e de sustentabilidade quanto um fabricantes de carros que obtém uma percepção dos relacionamentos com revendedores obtém vantagem estratégica por meio das relações de gerenciamento, e não dos processos de gerenciamento. Ambos adotarão um novo imperativo que promete alterar o cenário competitivo: a excelência no gerenciamento.

Figura 1: Estender a excelência operacional com a excelência no gerenciamento A excelência no gerenciamento é a arte de atender às necessidades de todas as partes interessadas, dos pontos de vista externos e internos. Para obtê-la, as empresas precisam de uma estrutura de processos que leve em consideração todos os seus componentes, além de uma solução para o gerenciamento de desempenho que englobe toda a empresa.

Neste documento, apresentamos a estrutura de processos da estratégia para o sucesso como um modelo para obter a excelência no gerenciamento e discutimos como Enterprise

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Performance Management Systems (EPMS) permitem que as empresas realizem seus objetivos de processo de gerenciamento.

Os três pilares da excelência no gerenciamento

As empresas com excelência operacional têm como base três pilares: custo, qualidade e velocidade. As empresas que se destacam das demais por meio da adoção da excelência no gerenciamento apresentam três qualidades características: são inteligentes, ágeis e alinhadas.

Figura 2: Os três pilares da excelência no gerenciamento Inteligência Toda organização tem dados internos e externos de sobra. A questão é saber como aproveitá-los ao máximo. As empresas bem-sucedidas de hoje em dia são capazes de utilizar dados existentes de fontes internas e externas. Com uma percepção melhor, essas empresas podem agir com mais rapidez que a concorrência e obter uma vantagem competitiva.

Empresas inteligentes combinam a tecnologia certa com as melhores metodologias e processos para transformar um volume crescente de dados em informações relevantes que suportam os processos de tomada de decisões na organização.

Para Christophe Mialon, CFO da SAUR, uma empresa global do setor de tratamento e distribuição de água, ser inteligente é compartilhar informações; uma missão essencial para as finanças. "Nossa função na SAUR é produzir percepções relevantes para o grupo", ele afirma. "Nosso desafio é aprimorar nossa atividade de controle e obter um gerenciamento de desempenho real". Mialon está fortalecendo os processos de tomada de decisões da empresa, disponibilizando informações relevantes em painéis para todos os gerentes de um ponto de vista financeiro e operacional e levando as atividades de controle da equipe além do aspecto financeiro.

Da mesma forma, na Stryker Endoscopy, uma divisão da Stryker Corporation, fabricante de dispositivos médicos e ortopédicos avaliada em US$ 5 bilhões, buscar formas inteligentes para lidar com dados é essencial para a operação da empresa. "Um dos

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nossos principais objetivos é disponibilizar os mesmos dados para todos", afirma Glen Boelenheim, CFO da empresa. "Começamos com cerca de 40 sistemas e reduzimos esse número para aproximadamente 25, aos quais todos têm acesso por meio de uma fonte de dados em comum. Seguindo adiante, nos concentramos em tornar esses dados mais acessíveis para os usuários que precisam deles e disponibilizá-los em tempo real".

Agilidade A inteligência só é importante quando resulta em ação. As organizações que têm mais chance de obter êxito são aquelas capazes de se adaptar às mudanças circunstanciais: a concorrência global e os mercados adjacentes podem levar a novos produtos, ou o desenvolvimento de novas tecnologias pode proporcionar novos modelos de negócios, tornando necessário que a empresa mude seu curso.

Organizações ágeis levam menos tempo para compreender de que forma as alterações no mercado podem afetar suas operações e seu êxito. Elas conseguem identificar ações alternativas com mais facilidade, e talvez até desempenhem um papel ativo na introdução de mudanças em um mercado, sejam elas pioneiras ou experientes no mercado em questão.

Jacques Ndongué, controlador de grupo e responsável pelo desempenho da Schneider Electrics, líder em automação e distribuição de eletricidade, trabalha imerso em excelência no gerenciamento diariamente. Seu desafio é enfrentar os desafios anuais e gerar ganhos de produtividade, além de garantir um serviço de alta qualidade, sem aumentar o número de funcionários. O gerenciamento de desempenho permite que ele administre a carga de trabalho que aumenta a cada ano. "No começo de cada ano fiscal, o que aprendemos a dominar no ano anterior torna-se 75% do que nos espera. Os outros 25% são totalmente desconhecidos, e precisamos estar preparados para enfrentá-los", afirma.

Alinhamento

Para inovar e obter êxito, as organizações de uma mesma cadeia de valor precisam colaborar intimamente. Empresas alinhadas evoluem de uma abordagem de comando e controle para um modelo colaborativo que incorpora contribuições de todas as partes interessadas e compartilha informações pelos sistemas e processos integrados.

"Ter uma solução de EPM totalmente alinhada com a empresa nos dá a certeza de que dispomos das mesmas informações. Se chegarmos ao mercado com essas informações, todos poderão ter a certeza de que elas foram compartilhadas e discutidas com todas as partes envolvidas", afirma Ndongué, da Schneider Electronics.

O alinhamento também é uma prioridade para a Stryker Endoscopy. "Todas as nossas divisões, localizadas em Israel, Porto Rico, San Jose e Dallas, transferem seus dados para um sistema em comum, onde, em seguida, são consolidados", explica Boelenheim. "Nossos executivos e diretores podem usar essas informações de nível superior para tomar decisões e saber que a disseminação de informações terá o mesmo significado em todas as nossas divisões".

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Como chegar lá

De acordo com o professor Richard Rumelt, da Anderson School of Management da Universidade da Califórnia, em Los Angeles1

, os ganhos de desempenho geralmente começam com a análise de uma mudança no ambiente e a adequação a essa mudança com rapidez e habilidade. É compreender as contribuições e os requisitos das partes interessadas (alinhamento), os movimentos nos mercados (agilidade) e uma interpretação superior das tendências e dos eventos atuais (inteligência). Uma orientação estratégica de fora da empresa sugere como as empresas devem planejar, executar, verificar e ajustar seus processos. No entanto, as estruturas tradicionais de gerenciamento costumam analisar o interior da empresa e não refletem essas influências externas de forma adequada. As empresas de hoje em dia precisam de um novo modelo para obter a excelência no gerenciamento.

Capítulo 2 Estratégia para o sucesso: uma estrutura de processos para a obtenção da excelência no gerenciamento

Na era da excelência operacional, os processos de negócios tornaram-se bem definidos. Os processos de pedido para pagamento, aquisição para pagamento, investimento para aposentadoria e desenvolvimento para lançamento, entre outros, tornaram-se formas confiáveis, uniformes e previsíveis para a realização das tarefas. Com o tempo, o processo de gerenciamento será definido com o mesmo grau de clareza. Porém, no momento, esse termo tem muitos significados para muitas pessoas.

Figura 3. Processos de negócios

1 Dan P. Lovallo e Lenny T. Mendonça, "Strategy's Strategist: An Interview with Richard Rumelt" (O estrategista da estratégia: uma entrevista com Richard Rumelt), McKinsey Quarterly, 2007.

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Quando solicitados a definir seus processos de gerenciamento, os gerentes mantêm-se em silêncio ou respondem com uma série de diferentes atividades e processos parciais, como a elaboração do orçamento, relatórios financeiros, gerenciamento de recursos e a análise de variações. O modelo tradicional mais próximo sugerido é o ciclo PDCA ("Plan, Do, Check, Adjust" — planejar, executar, verificar e ajustar), também conhecido, muitas vezes, como ciclo de planejamento e controle ou simplesmente ciclo de gerenciamento. No entanto, essa abordagem é insuficiente, por seu caráter "de dentro para fora".

A estrutura S2S (estratégia para o sucesso) permite um processo pelo qual as empresas possam obter excelência no gerenciamento. Como uma extensão do conceito de Porter2

A estrutura S2S é composta de seis etapas, onde o resultado de uma se torna a entrada da próxima:

para a definição da cadeia de valor de uma organização em seus processos de negócios, a estrutura expande o escopo do gerenciamento de desempenho para incluir o ambiente das partes interessadas, o modelo de mercado e o modelo de negócios.

1. Entender o ambiente das partes interessadas

2. Analisar o mercado

3. Criar estratégia para o modelo de negócios

4. Gerenciar o plano de negócios

5. Executar as operações de negócios

6. Fornecer feedback de todos os níveis, avaliando os resultados dos negócios

Figura 4: Estratégia para o sucesso: a cadeia de valor no processo de gerenciamento

Apresentamos, abaixo, cada uma dessas etapas detalhadamente.

2 Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior), The Free Press.

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Ambiente das par tes interessadas: ganho sustentável O gerenciamento de desempenho tradicional é uma abordagem de cima para baixo, na qual a equipe de gerenciamento transforma os objetivos estratégicos em fatores para o sucesso, indicadores-chave de desempenho e iniciativas de aprimoramento. No entanto, as empresas de hoje em dia operam em uma rede de diferentes partes interessadas, cada uma contribuindo para o desempenho geral da organização.

Os funcionários contribuem com o trabalho e os acionistas fornecem o capital. Os fornecedores e os parceiros fornecem material e serviços para o planejamento, a criação e a venda de produtos; os clientes geram demanda; a sociedade proporciona uma infraestrutura; e os reguladores garantem uma concorrência justa. O gerenciamento somente poderá contar com esses contribuidores se também conhecer os requisitos das partes interessadas. Ele precisa identificar essas contribuições e requisitos e usá-los com a base para uma estratégia de gerenciamento de desempenho.

Por esse motivo, em 2008, a cidade de Nova York lançou um EPM (Enterprise Performance Management Systems) desenvolvido para aprimorar o atendimento ao consumidor e a transparência. A cidade lançou 2.500 KPIs em agências de vários setores operacionais e implementou um formato padronizado de relatórios em 40 agências e todos os tipos de dados.

A geração de relatórios de sustentabilidade está se tornando rapidamente um importante recurso para as soluções de EPM. As empresas precisarão coletar, analisar e compartilhar informações sobre o impacto de seus negócios, em termos de resultados econômicos, responsabilidade social e consequências ambientais. Quando o gerenciamento de desempenho começa com o gerenciamento das partes interessadas, a transparência corporativa se torna um desafio muito menor.

A Stora Enso, fabricante de produtos florestais integrados como papel e embalagens, já deu um passo nessa direção ao implementar um sistema único para a geração de relatórios financeiros e de sustentabilidade. O sistema de EPM permite que a empresa automatize o cálculo de suas conversões de energia e emissões de GHG. Dois conjuntos de dados essenciais agora são obtidos simultaneamente e armazenados em um formato pronto para a auditoria.

Empresas líderes aprimoram o processo de ganho sustentável para obter maior acesso ao capital, ter funcionários mais engajados e criar relacionamentos melhores com seus clientes e fornecedores, aumentando a transparência de suas operações de negócios.

Ganho sustentável O ganho sustentável é o processo de gerenciamento para conectar a estratégia corporativa aos interesses das principais partes interessadas, que incluem funcionários, clientes, fornecedores, reguladores, cidadãos e investidores. A finalidade desse processo é garantir que empresa obtenha todas as contribuições necessárias das partes interessadas para estimular o desempenho dos negócios e, ao mesmo tempo, atender às expectativas das

partes interessadas.

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Perguntas para o CEO, presidente, conselho diretor ou CFO O processo de ganho sustentável ajuda a gerência executiva a responder as principais perguntas a seguir:

• Você sabe quais são as exigências das partes interessadas e está gerenciando as negociações entre as partes interessadas conflitantes (funcionários, parceiros, acionistas, clientes, sociedade) com eficiência?

• Qual seria o impacto de mudanças regulatórias futuras para os seus negócios?

• Os interesses dos investidores estão alinhados com os seus negócios?

• Você identificou todas as oportunidades de mercado potenciais?

Modelo de mercado: investigar para investir As partes interessadas externas não exigem um orçamento, e sim projeções, previsões e orientações com relação ao mercado. Se você perder tendências externas que causem um impacto nos seus negócios, as repercussões poderão ser sérias. As partes interessadas perderão a confiança na capacidade da equipe de gerenciamento, o preço das ações poderá ser afetado, e as agências poderão diminuir suas classificações, resultando em um aumento nos custos de capital.

A compreensão sobre a dinâmica do mercado é a primeira etapa crucial na avaliação de alternativas estratégicas e na definição de objetivos apropriados para a situação específica de uma empresa. À medida que novos produtos são lançados, novos concorrentes aparecem no mercado, o comportamento do consumidor muda e o passo dos negócios se acelera, a maioria das organizações coleta dados externos suficientes para prever as futuras tendências. Essas informações residem em uma função de inteligência competitiva (CI, competitive intelligence), separadas das informações internas sobre recursos e atividades, que são encontradas nos sistemas de BI, (business intelligence). Raramente as duas são usadas em conjunto. O processo de estratégia para o sucesso as reúne.

Com o EPM, Zebra Technologies, fornecedora global de soluções especializadas em impressão, acelerou a forma como avalia e integra os alvos de aquisição. Como resultado disso, a empresa tem sido capaz de manter um modelo financeiro complexo e abrangente de seus negócios, cenários de teste para avaliar seu impacto no desempenho financeiro e operacional e definir expectativas de ganho para a comunicação trimestral com analistas financeiros.

Da mesma forma, Cadbury France, fabricante de doces e bebidas, quis obter uma compreensão melhor dos efeitos sazonais na demanda por seus produtos. Para isso, buscou um sistema de EPM que aprimorou a análise da lucratividade de seus produtos e processos.

Empresas líderes avaliam seu desempenho com relação aos principais concorrentes, monitoram continuamente as alternativas de mercado e se dispõem a investir em novos

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mercados ou interromper a investigação nos mercados existentes, se isso resultar em benefícios para as partes interessadas.

Investigar para investir Investigar para investir é o processo de gerenciamento para identificar, avaliar e criar as oportunidades de mercado mais atraentes para investimentos. A finalidade desse processo é selecionar alternativas estratégicas para gerar os retornos mais altos. Em que mercados existentes a empresa deve se concentrar, em quais ela deve entrar e de quais ela deve sair. Esse processo envolve a combinação de informações externas, como

market intelligence e competitive intelligence, com análises internas do desempenho do portfólio de produtos ou serviços, assim como o desempenho geográfico e de clientes.

Perguntas para o CEO, VP de planejamento estratégico, VP de marketing e CFO O processo de investigar para investir apresenta as seguintes questões:

• Com quem você estará concorrendo dentro de três a cinco anos?

• Qual é a sua avaliação da variedade completa de resultados para seus investimentos potenciais?

• Como você prevê a probabilidade de sucesso ou de fracasso das novas iniciativas?

• Você entende a receita e a lucratividade por linha de produtos, segmento de clientes, mercado, canal etc.?

• Você avaliou totalmente o desempenho de sua cadeia de valor?

Modelo de negócios: cr iar para decidir As empresas têm várias opções estratégicas diferentes para moldar uma organização. Elas devem inovar e crescer com a criação de novos produtos ou com a aquisição deles por meio de parceiros? Que atividades elas devem terceirizar, e quais atividades devem permanecer internas? E, se for necessário reduzir o tamanho, elas devem descartar uma unidade comercial ou reduzir a capacidade em toda a empresa? Essas perguntas não podem ser respondidas por meio do cálculo do retorno de um investimento; elas devem ser alinhadas às necessidades do mercado.

O processo de gerenciamento criar para decidir é a chave para a formulação estratégica. Ele ajuda as empresas na decisão sobre como obter os maiores retornos para todas as partes interessadas nos mercados mais apropriados. Para criar estratégias bem-sucedidas, as empresas estão aplicando análises de cenário, uma abordagem que obteve alguma popularidade nas décadas de 1970 e 1980 e atualmente está retornando como uma iniciativa de gerenciamento de desempenho estratégico. A análise de cenários ajuda as organizações a identificar as estratégias mais bem-sucedidas; aquelas que funcionam em um maior número de cenários futuros identificados.

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A Booz Allen Hamilton, uma firma de consultoria em gerenciamento avaliada em US$ 3 bilhões e com mais de 16.000 funcionários, precisava de uma ferramenta comum para a distribuição de estratégias em uma organização distribuída. A empresa não era capaz de executar análises em suas unidades comerciais e não tinha a visibilidade das métricas de negócios com relação às referências do setor. Depois de implantar uma suíte de aplicações e ferramentas de EPM, a Booz Allen Hamilton obteve a capacidade de oferecer relatórios relevantes aos seus parceiros, abrangendo análises críticas e identificando áreas que precisam de atenção. Com a adoção de scorecards na organização, a empresa melhorou a comunicação e direcionou as estratégias de gerenciamento dos níveis superiores para a linha de frente da organização.

As empresas líderes estão sempre em busca de diferentes formas de atingir suas metas, em vez de seguir um plano fixo. Por meio de técnicas como a análise de cenários e modelos hipotéticos, elas se tornam capazes de ver mudanças no mercado antes das demais e têm a capacidade estratégica de tirar proveito dessas mudanças.

Cr iar para decidir O processo de gerenciamento criar para decidir cria a infraestrutura de negócios e a rede de parceiros para proporcionar valor aos clientes da forma mais lucrativa. A finalidade desse processo é selecionar a configuração ideal para conectar a cadeia de valor da empresa. Esse processo envolve a análise de cenário para determinar o portfólio de produtos da empresa, a estratégia de terceirização, parceiros e canais de negócios, estratégia de

aquisição e descarte e estratégia de financiamento.

Perguntas para o CEO, VP de planejamento estratégico, VP de marketing e CFO O processo criar para decidir envolve encontrar respostas para as seguintes perguntas:

• Qual é a sua capacidade de avaliar opções estratégicas?

• Seu portfólio de produtos tem a combinação certa de produtos e serviços maduros, intermediários e futuros capaz de sustentar os negócios?

• Você dispõe dos recursos necessários para entrar em novos mercados?

• Quais modelos de negócios você deve considerar para os novos mercados?

• Você entende totalmente os requisitos de fluxo de caixa de curto e de longo prazo?

• Quais riscos estão associados às novas oportunidades de mercado?

Plano de negócios: planejar para agir Nesta fase da estrutura do processo S2S (estratégia para o sucesso), retornamos para a visão mais tradicional do gerenciamento de desempenho, utilizando o ciclo PDCA. O gerenciamento define os objetivos e cria planos para alcançá-los. Ele monitora com detalhes o progresso com relação ao plano e analisa as diferenças. A equipe reporta os resultados e ajusta os objetivos, de acordo com o feedback. A diferença entre a S2S e a visão tradicional é a frequência: em vez de ser um exercício financeiro anual, o

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planejamento se torna mais operacional em sua natureza, para que a empresa possa equilibrar continuamente as necessidades do mercado e de suas partes interessadas com a capacidade de seus recursos internos e atividades.

A simulação de contas de lucros e perdas se torna um componente essencial no gerenciamento de desempenho da empresa toda. Cada mudança no mercado ou na capacidade interna leva a novas previsões operacionais e prognósticos financeiros. A análise de variação deixa de se basear no orçamento e se torna uma comparação relativa entre a organização e o resto do mercado.

Por exemplo, a Heineken do Pacífico Asiático superou problemas com previsões infrequentes e relatórios atrasados adotando o EPM, que resultou em um sistema de planejamento centralizado, simulações de contas de lucros e perdas, relatórios de P&L gerenciados a cada dois dias e acesso on-line imediato para o gerenciamento da empresa. Em outro caso, a empresa farmacêutica Alcon Labs queria implementar a previsão global mundial até o nível de estoque. Agora seu sistema de EPM pode comparar diferentes previsões e executar análises de tendências com uma série de medições. As empresas líderes integram todos os processos de planejamento de negócios para avaliar o impacto integrado das decisões de negócios e oferecer resultados previsíveis. Esse sistema proporciona agilidade às empresas, para que elas possam antecipar ou até mesmo impulsionar mudanças no mercado.

Planejar para agir Planejar para agir é o processo de gerenciamento para alinhar a organização desde as unidades corporativas até as unidades de negócios e todas as funções comerciais, para alcançar os objetivos da empresa. A finalidade desse processo é alocar o máximo de capital e recursos na organização para executar suas estratégias com eficiência. Esse processo envolve alinhar as metas dos níveis estratégicos com os operacionais, resolvendo as falhas

entre planos financeiros e restrições operacionais e realizando previsões continuamente para manter a organização no rumo certo.

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Perguntas para o CEO, CFO, VP do Financeiro, Tesoureiro, VP de

Desenvolvimento Corporativo, VP ou Diretor de FP&A, Executivos Seniores

Funcionais e Gerência Operacional

O processo de planejar para agir permite que as organizações respondam às seguintes questões com confiança:

• Os gerentes de linha são compensados de acordo com suas contribuições para atingir as metas e os objetivos corporativos?

• As metas estratégicas estão vinculadas a orçamentos financeiros e planos operacionais?

• Suas metas e objetivos são atingíveis, considerando as restrições da organização? Em caso negativo, como você pretende solucionar esses problemas?

• Como você analisará as causas por trás das variações?

• Como você atualizará seus planos e orçamentos para que reflitam mudanças no mercado e no ambiente de negócios?

Operações de negócios: analisar para ajustar As estratégias de negócios vivem e morrem dependendo da forma como são executadas pela empresa. As percepções, as estratégias e os planos permanecem no nível teórico até que alguém os coloque em ação e analise detalhadamente a forma como são executados. Contudo, o gerenciamento de desempenho precisa ir além do monitoramento dos processos individuais. Ele deve sobrepor os diversos domínios dos negócios e criar percepções sobre as relações de causa e efeito.

Figura 5: Relações de causa e efeito Por exemplo, considere uma empresa de venda de móveis. O cliente faz um pedido e uma data de entrega é estabelecida, geralmente em um dia útil. O pagamento deve ser feito no ato de entrega e se torna parte da previsão de fluxo de caixa do varejista. No entanto, se o fabricante do móvel não puder fazer a entrega como foi combinado, a satisfação do cliente provavelmente cairá, e o fluxo de caixa do varejista não corresponderá à previsão. Além disso, o cliente poderá não efetuar outra compra com esse varejista e escolherá um

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concorrente na próxima vez. O varejista provavelmente terá que oferecer um desconto ao cliente para compensá-lo pelo atraso na entrega, diminuindo ainda mais sua margem de lucro.

Esse tipo de relação de causa e efeito ocorre todos os dias e geralmente resulta em situações sem ganho para nenhuma das partes. Uma abordagem integrada entre diferentes funções e linhas de negócios pode ajudar a gerenciar situações desse tipo, de forma proativa, e minimizar o possível impacto negativo.

Um estudo recente da Economist Intelligence Unit (EIU) revelou que informações díspares apresentam um dos principais obstáculos para o sucesso do gerenciamento de desempenho. Para superar esse problema, os líderes em gerenciamento de desempenho estão implementando estratégias de gerenciamento de dados mestre, para que todos os domínios usem o mesmo produto, cliente, organização e outras tabelas de referência. Várias medidas operacionais podem ser padronizadas, para que as empresas não extraiam o diferencial competitivo de uma única definição de absentismo ou DSO. O uso de padrões permite que as empresas avaliem sua excelência operacional com base nas referências do mercado.

O fornecedor de equipamentos de serviço postal Pitney Bowes aprendeu essa lição por experiência própria, quando aumentou a capacidade de resposta dos clientes e melhorou a retenção implementando business intelligence, que oferecem aos funcionários que lidam com o público as informações de que eles precisam. A empresa fornecedora de suprimentos de energia American Power Conversion obteve melhor visibilidade nos processos de negócios e a capacidade de controlar e gerenciar proativamente os principais fatores de receita, custos e valor para os acionistas. As empresas líderes têm uma infinidade de análises para cada domínio de negócios, e têm uma única versão definida da verdade em seus dados, metadados e dados mestre nessas análises. Com isso, elas criam métricas líderes e uma cadeia de causa e efeito ao longo de todo o processo de negócios.

Analisar para ajustar Analisar para ajustar é um processo de gerenciamento para a análise de desvios dos objetivos de uma empresa, com a finalidade de executar ações corretivas. A finalidade desse processo é detectar variações entre execução e planejamento, analisar as causas e tendências dessas variações e determinar as melhores respostas possíveis. Esse processo envolve ações que vão desde respostas táticas imediatas, como a mudança do status de crédito dos clientes, até o ajuste do plano de negócios ou até mesmo a

reavaliação da estratégia, dependendo da magnitude do impacto.

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Perguntas para o CFO, VP do Financeiro, Controlador , Diretor de Relatór ios Financeiros, Analistas Financeiros e Executivos de LOB O processo de analisar para ajustar apresenta respostas para estas perguntas cruciais:

• A sua empresa compreende lucratividade por cliente, produto, serviço, divisão, canal etc.?

• Como você lida com alertas proativos relacionados a questões essenciais?

• Sua empresa tem um conjunto padrão de KPIs que permita medir e gerenciar o desempenho? Os KPIs em uso estão em vantagem ou em desvantagem em relação aos indicadores?

• Qual tem sido o nível de eficácia dos seus investimentos em metodologias como o "balanced scorecard"?

• A empresa possui um modelo de dados comuns ou um repositório de dados mestre? Todos os sistemas estão usando definições uniformes?

Resultados dos negócios: registrar no relatór io Cada vez que percorre um ciclo de estratégia para o sucesso, a empresa precisa aprender com tal experiência. O feedback conclui o processo. Dessa forma, as empresas devem estabelecer indicadores de desempenho em cada etapa da estrutura. O gerenciamento operacional precisa de informações em tempo real, os planejadores de negócios precisam de análises de variação de desempenho, e os estrategistas precisam de feedback sobre o progresso realizado com relação aos objetivos e em comparação com o mercado em geral. Todas as partes interessadas se beneficiam ao ver de que forma elas contribuíram e quais requisitos foram atendidos. Os painéis e scorecards informam o gerenciamento sênior, mas são essenciais para todos os envolvidos.

Por exemplo, a editora global Pearson consolidou 78 gráficos de relatórios em apenas um, e acelerou o processo de fechamento de livros de 20 dias para 6 dias, por meio da unificação do seu gerenciamento financeiro. A empresa industrial ThyssenKrupp eliminou os longos ciclos de planejamento e geração de relatórios implementando um sistema de relatórios financeiros centralizado. As empresas que centralizam e padronizam seus sistemas de geração de relatórios são capazes de gerar resultados mais rápidos para as equipes da organização. As empresas líderes aceleram seus processos de fechamento financeiro para reportar os resultados aos reguladores e investidores o mais rápido possível. Além disso, elas garantem a geração de relatórios com informações precisas e confiáveis, para evitar novas declarações financeiras que possam causar graves consequências financeiras. As empresas líderes também começaram a oferecer o máximo de transparência às partes interessadas, não somente por uma perspectiva financeira, mas incluindo o impacto econômico, ambiental e social.

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Registrar no relatór io Registrar no relatório é o processo de gerenciamento que fornece feedback estratégico, financeiro e operacional para a compreensão sobre o desempenho de uma empresa. Esse processo envolve a coleta, a transformação e a divulgação de informações relevantes, precisas e em tempo hábil para todas as partes interessadas, dentro e fora da organização, proporcionando percepções sobre como suas expectativas foram atendidas.

Perguntas para o CFO, VP do Financeiro, Controlador , Controladores de Divisão,

Diretor de Relatór ios Financeiros e Gerentes Funcionais e de Linha de Negócios Use as perguntas a seguir para avaliar seu desempenho no processo de registrar no relatório:

• Sua empresa tem vários planos de contas nas unidades e sistemas de negócios?

• Como é feito o controle dentro do período das despesas de centro de custos, faturamento e cobranças, compras e contas a pagar?

• Seu processo de geração de relatórios e consolidação no final do período é eficiente o bastante?

• As partes interessadas externas estão satisfeitas com as suas divulgações financeiras e não financeiras? Você tem relatado as métricas ambientais e sociais?

• Como são processados os arquivamentos em órgãos regulamentadores? Como agilizar esse processo?

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S2S passo a passo

Etapa da estratégia para o sucesso

Convocação

• Concentrar-se nos indicadores de desempenho das partes interessadas Ambiente das partes

interessadas • Investir na geração de relatórios

de desenvolvimento sustentável

• Integrar as informações internas e externas

Modelo de mercado • Mesclar funções business intelligence e competitive intelligence

• Introduzir a análise de cenário Modelo de negócios

• Implementar a simulação de contas de lucros e perdas

Plano de negócios • Conectar o planejamento

operacional ao orçamento financeiro

• Manter o foco na análise de variação

• Introduzir o gerenciamento de dados mestre

Operações de negócios • Concentrar-se na análise entre domínios

• Avaliar medições operacionais com relação a referenciais

• Criar indicadores de desempenho para todas as etapas do S2S

Resultados dos negócios • Usar scorecards e painéis para

visualizar o desempenho

• Compartilhar os resultados com todas as partes interessadas dentro e fora da organização

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Capítulo 3 Como o EPM alinha a estrutura de estratégia para o sucesso

Se a excelência no gerenciamento é o objetivo, e a estratégia para o sucesso é o processo pelo qual as empresas obtêm a excelência no gerenciamento, o EPM é o fator que possibilita todos esses fatores. O EPM promove a excelência no gerenciamento por meio destes dois conceitos:

• Ele adota uma abordagem sistemática às atividades de gerenciamento por meio de módulos que operam em uma plataforma comum e são fornecidos pela mesma empresa fabricante de software.

• Ele identifica e refina os principais processos de gerenciamento necessários para administrar os negócios.

Figura 6: Recursos do EPM A maioria das atividades de gerenciamento associadas ao EPM já existem na organização. O problema é que muitas vezes elas estão desconectadas. Por exemplo, a geração de relatórios externos pode ser realizada separadamente das informações internas de gerenciamento. O sistema de EPM conecta atividades de gerenciamento, estendendo os principais componentes do gerenciamento tradicional de desempenho até a modelagem estratégica, financeira e preditiva, para reunir a formulação de estratégias com sua execução. O EPM aprimora a execução de estratégias ampliando seu foco financeiro tradicional para incluir o gerenciamento operacional estratégico. O domínio do business intelligence ajuda as organizações a gerar feedback para a estrutura de gerenciamento da estratégia para o sucesso por meio de uma ampla gama de tecnologias que suportam painéis, monitoramento, consultas, relatórios e análises.

O EPM é muito bem posicionado como uma disciplina de gerenciamento de importância estratégica. No entanto, ele não poderá desempenhar sua função estratégica se for

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confinado ao back office. Para ser eficaz, o EPM deve ser aplicado em toda a organização. Ele deve dar suporte à tomada de decisões estratégicas, e não apenas à execução de gerenciamento tático. Ele deve ir além da geração de informações internas de gerenciamento para dar suporte ao gerenciamento das partes interessadas. Ele deve englobar as operações e as finanças. Todas essas etapas devem ser reunidas. Dessa forma, o EPM se torna o fator de ligação que alinha a estrutura de estratégia para o sucesso.

Cada etapa da estrutura de estratégia para o sucesso é orientada pela etapa anterior, mas os gerentes devem conhecer profundamente todas as etapas. A eficácia de uma estratégia somente deve ser comparada ao resultado da sua implementação e à qualidade do feedback gerado por ela. As empresas somente alcançarão os resultados se seguirem todas as seis etapas consecutivamente.

Quando um varejista global concorre a uma oferta disputada, ou um fabricante de bebidas melhora a análise de lucratividade de seus produtos e promoções, suas ações podem alterar o cenário competitivo. Os negócios que se direcionam às pessoas certas, com as informações certas na hora certa, têm tudo pronto para obter ganhos consideráveis no desempenho. No entanto, somente um compromisso rígido com a excelência no gerenciamento é capaz de proporcionar uma mudança dessa magnitude.

Como um princípio comercial fundamental, a excelência no gerenciamento envolve todas as partes da organização, desde o conselho executivo até os membros dos cargos mais baixos na hierarquia da força de trabalho. Todos desempenham um papel em ajudar a empresa a atingir suas metas com êxito. Com a estrutura de estratégia para o sucesso e uma solução de EPM na organização, as empresas têm tudo para vencer.

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O EPM e a Oracle

A Oracle é a líder de mercado em Enterprise Performance Management (EPM), unificando o gerenciamento de desempenho e do business intelligence (BI), suportando uma ampla gama de processos de gerenciamento estratégico, financeiro e operacional. A Oracle fornece um sistema completo e integrado para administrar e otimizar o desempenho em toda a empresa. Isso permite às organizações alcançar um estado de excelência no gerenciamento, sendo inteligentes, ágeis e alinhadas, que traz uma vantagem competitiva ao aproveitar os investimentos operacionais.

• Inteligência – Aproveitar produtos e tecnologias líderes de mercado que atendem aos requisitos das empresas e estimulam novas percepções nos negócios.

• Agilidade – Permitir a integração avançada que aprimora a agilidade e reduz o custo de propriedade.

• Alinhamento – Estimular a inteligência pervasiva em toda a empresa vinculando processos estratégicos, financeiros e operacionais de gerenciamento.

Milhares de empresas em todo o mundo beneficiam-se da abordagem do Enterprise Performance Management da Oracle. Com a nossa abordagem abrangente, elas conseguem alinhar decisões com metas estratégicas, reduzir os ciclos de planejamento e relatórios financeiros, comparar em tempo real os resultados operacionais com o previsto e estimular a percepção para a ação com menores custos e menos complexidade do que com soluções pontuais não integradas.

Para obter mais informações sobre a abordagem de Enterprise Performance Management da Oracle, visite www.oracle.com/epm.

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Excelência no gerenciamento: como os líderes do futuro progredirão

Autores: Thomas Oestreich e Frank Buytendijk Oracle do Brasil Sistemas Ltda. Sede no Brasil Av. Alfredo Egydio de Souza Aranha, 100 São Paulo, SP Brasil CNPJ: 59.456.277/0001-76 Fone: (0xx11) 5189-1000 oracle.com Copyright © 2010, Oracle. Todos os direitos reservados. Este documento é fornecido apenas para fins informativos e seu conteúdo está sujeito a alteração sem aviso prévio. Não há garantias de que este documento esteja isento de erros e nem que esteja sujeito a outras garantias ou condições legais, expressas ou implícitas, incluindo garantias ou condições de comercialização e uso para um propósito específico. A Oracle isenta-se de qualquer responsabilidade em relação a este documento, sendo que ele não representa qualquer obrigação contratual direta ou indireta. Este documento não pode ser reproduzido ou transmitido de qualquer forma ou através de qualquer meio, seja eletrônico ou mecânico, para qualquer objetivo, sem a permissão expressa por escrito da Oracle. Oracle, JD Edwards, PeopleSoft e Siebel são marcas registradas da Oracle Corporation e/ou de suas empresas afiliadas. Outros nomes podem ser marcas comerciais de seus respectivos proprietários.