Embed Size (px)
Citation preview
EMILIANA PODDIS DOS SANTOS
Excelência em operações de Gerenciamento de Facilidades:
uma visão contextual
São Paulo
2015
EMILIANA PODDIS DOS SANTOS
Excelência em operações de Gerenciamento de Facilidades:
uma visão contextual
Monografia apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do título de Especialista Gerenciamento de Facilidades MBA/USP
Área de Concentração: Engenharia de Construção Civil
Orientador: Prof. Dr. Moacyr Eduardo Alves da Graça
São Paulo
2015
Catalogação-na-publicação
Santos, Emiliana Poddis Excelência em operações de Gerenciamento de Facilidades: uma visãocontextual / E. P. Santos -- São Paulo, 2015. 82 p.
Monografia (MBA em MBA em Gerenciamento de Facilidades) - EscolaPolitécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia deConstrução Civil.
1.Engenharia [Gerenciamento] 2.Indicadores de QualidadeI.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento deEngenharia de Construção Civil II.t.
RESUMO
Nos dias atuais tem-se mudado a percepção das organizações e o gerenciamento
de facilidades são apresentados como um valor a ser agregado. Com a abertura
para a concretização do gerenciamento de facilidades como parte fundamental do
processo de desenvolvimento da organização formas de análises de desempenho
vem crescendo por meio de abordagens cada vez mais consistentes, dessa forma
auxiliando os gestores de facilidades nas melhorias de análises, suporte as decisões
e principalmente na busca por excelência. Busca-se com o presente trabalho
contextualizar metodologias que possibilitem o entendimento das necessidades
organizacionais em busca da excelência, dessa forma estabelecendo conceitos de
gerenciamento de facilidades voltados para a estratégia da organização, formas de
implementação de gerenciamento de desempenho; e auto-avaliação do
gerenciamento conforme o prêmio nacional de qualidade e o modelo de avaliação
estratégica. Para tanto, são analisados elementos e comportamentos gerenciais,
composição dos indicadores de desempenho conforme a auto-avaliação e
necessidades organizacionais de cada departamento vinculado aos gerentes de
facilidades, com o propósito de prover conhecimentos para a nova forma de
gerenciamento. Como resultado espera-se que os gerentes de facilidades adquiram
conhecimentos que os suportem na busca por excelência em seu gerenciamento.
Palavras-Chave: Engenharia [Gerenciamento]. Indicadores de Qualidade.
ABSTRACT
Nowadays it has changed the perception of the organizations and facilities
management are presented as a value to be added. With the opening for the
completion of facilities management as a fundamental part of the development
process of the organization forms of performance reviews has grown through
increasingly consistent approaches, thereby assisting managers of facilities in the
analysis of improvements, support decisions and mainly in the pursuit of excellence.
Seeks to contextualize the present work methodologies that allow the understanding
of organizational needs in pursuit of excellence, thereby establishing facilities
management concepts focused on the organization's strategy, forms of performance
management implementation; and self-assessment of management as the national
award of quality and the strategic assessment model. Therefore, elements and
managerial behavior are analyzed , the composition of the performance indicators as
self-assessment and organizational needs of each department linked to facilities
managers, for the purpose of providing knowledge to the new way of management.
As a result it is expected that the facilities managers acquire knowledge that support
the pursuit of excellence in its management.
Keywords: Engineering [Management]. Quality Indicators.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Galleria Degli Uffizi – Florença (1565) e Life Insurance
Company Bui lding....................................................................
12
Figura 2 - The Rookery – Chicago............................................................ 12
Figura 3 - Centro Empresarial de São Paulo – Brasil............................. 13
Figura 4 - Processos de planejamento estratégico de desempenho.... 22
Figura 5 - Pré-requisitos de desempenho............................................... 23
Figura 6 - Esboço do Planejamento......................................................... 27
Figura 7 - Diagrama de Gantt.................................................................... 27
Figura 8 - Estrutura do planejamento...................................................... 28
Figura 9 - Exemplo de escolha por importância..................................... 30
Figura 10 - Fluxograma para desenvolvimento de indicadores de
desempenho..............................................................................
33
Figura 11 - Avaliação pós ocupação.......................................................... 37
Figura 12 - Modelo lista de verificação....................................................... 38
Figura 13 - Tipos de benchmarking............................................................ 40
Figura 14 - Modelo de Excelência do Gerenciamento.............................. 45
Figura 15 - Resumo dos Processos de Excelência................................... 73
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Maturidade do gerenciamento................................................ 48
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
APO Avaliação Pós-Ocupação
APPA Leadership in Educational Facilities
ASTM American Society for Testing and Materials
CENESP Centro Empresarial de São Paulo
CRV Capital Renewal Index
CRV Facility Operating Current Replacement Value Index
DI Distribution Index
EFI Energy Efficiency Index
FCI Facilities Condition Índex
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
GAP Gap Analysis
GIE Facility Operating Index
GSF Facility Operating Gross Square Foot Index
HSI High Score Index
IFMA International Facility Management Association
MEG Modelo de Excelência da Gestão
MI Average Age
N Needs Index
PDCL Plan, Do, Check e Learn
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
SAM The Strategic Assessment Model
TBBR Top Box-Bottom Box Ratio
WI Weighting Index
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................ 11
1.1 Objetivo.......................................................................................... 13
1.2 Mudanças no gerenciamento de facilidades.............................. 14
2 GERENCIAMENTO DE FACILIDADES AGREGANDO
ESTRATÉGIA PARA ORGANIZAÇÃO..........................................
16
3 GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE FACILIDADES....... 19
3.2 Planejamento................................................................................. 20
3.2.1 Pré-requisito de desempenho...................................................... 22
3.2.2 Planejamento de desempenho.................................................... 24
3.2.3 Execução....................................................................................... 28
3.2.4 Avaliação, revisão e renovação................................................... 29
4 CONSTRUÇÃO DE SISTEMAS DE INDICADORES DE
DESEMPENHO...............................................................................
30
4.1 Processo de desenvolvimento dos indicadores de desempenho..................................................................................
32
4.2 Avaliação pós-ocupação.............................................................. 35
4.3 Questionários................................................................................ 36
4.4 Lista de verificação....................................................................... 38
4.5 Walktrhough.................................................................................. 38
4.6 Benchmarking............................................................................... 38
4.6.1 Tipos de benchmarking................................................................ 40
4.7 Servibilidade.................................................................................. 42
5 EXCELÊNCIA EM GERENCIAMENTO......................................... 43
5.1 Auto-avaliação conforme o prêmio nacional da qualidade...... 44
5.2 Auto-avaliação conforme o modelo de avaliação estratégica. 48
5.2.1 Perceptiva financeira.................................................................... 49
5.2.2 Perceptiva processos internos.................................................... 52
5.2.3 Perceptiva inovação e aprendizagem......................................... 55
5.2.4 Perceptiva cliente.......................................................................... 56
6 MÉTRICAS DE DESEMPENHO EM GERENCIAMENTO DE
FACILIDADES................................................................................
60
6.1 Gerenciamento de espaço........................................................... 60
6.2 Gerenciamento de serviço........................................................... 62
6.3 Gerenciamento de manutenção.................................................. 64
6.4 Gerenciamento de sustentabilidade........................................... 66
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................... 71
ANEXO A........................................................................................ 75
REFERÊNCIAS.............................................................................. 77
BIBLIOGRAFIAS............................................................................ 79
11
1 INTRODUÇÃO
As inovações acontecem para suprir alguma necessidade. Dessa forma,
mudanças organizacionais e das edificações ocorrem a partir do momento que se
tem: inovações tecnológicas, novos sistemas, mudanças nas arquiteturas,
globalização e o mercado cada vez mais competitivo. Assim, para atender está
demanda, a habilidade das atividades de gerenciamento devem transformar as
organizações em mais eficientes e eficazes, ou seja, eficientes quanto fazer certo as
coisas com o mínimo de recurso e eficazes quanto fazer a coisa certa.
A metodologia Kaizen (“mudança para melhor”) foi um dos modelos
precursores das mudanças organizacionais. Consiste numa forma de gerenciamento
orientada para o aumento da produtividade e rentabilidade sem impactar em
aumentos representativos de custos. O Kaizen é baseado na filosofia e nos
princípios socioculturais orientais, ocorreu após a segunda guerra mundial para
atender as necessidades de crescimento do Japão e ainda hoje é muito utilizada
pelas empresas. Em entrevista realizada por Smith (2005), segundo Imai, a
metodologia foi utilizada, nos últimos cinquenta anos, pelas companhias japonesas
para criar vantagens competitivas. Em suma, a metodologia que enfatiza a melhoria
contínua, é bastante importante quando tratamos da excelência em gerenciamento.
Baseado no contexto de mudanças, Fialho (2007) comenta que com as
inovações, as concepções das edificações passaram por modificações significativas
ao longo dos anos, a figura 1 (sendo o primeiro edifício da esquerda para direita) o
edifício Galleria degli Uffizi representa um dos primeiros registros escritos sobre
arquitetura de edifícios de escritório.
A partir do ano de 1854, com a fabricação do elevador mecanizado, foi
possível construir arranha-céus. Fialho (2007) esclarece que o primeiro edifício a
utilizar o elevador de forma segura e eficiente o elevador mecanizado foi o Equitable
Life Insurance Company Building construído em Nova York entre os anos de 1868 e
1870. Como ilustra a figura 1 (segundo edifício da esquerda para a direita).
12
Figura 1 – Galleria degli Uffizi – Florença (1565) e Life Insurance Company
Building
Fonte: Fialho (2007)
Burham e Root nos anos de 1885/86 desenvolveram um projeto para
construção do edifício The Rookery, pode-se dizer que foi um dos primeiros a
possuir uma mistura de lojas e escritórios, utilizando técnicas novas e
revolucionárias para a época, tais como estruturas de metal, elevador, revestimento
a prova de fogo, iluminação elétrica e placa de vidro. Nos dias de hoje é considerado
o mais antigo arranha-céu de Chicago. Edifício ilustrado conforme figura 2.
Figura 2 – The Rookery – Chicago
Fonte: Fialho (2007)
13
Um exemplo brasileiro é o Centro Empresarial de São Paulo (CENESP),
como ilustra a figura 3, construído na década de 70, foi o primeiro empreendimento
no Brasil, a ser construído sob o conceito de edifícios inteligentes. O conjunto de
prédios possui uma completa rede de serviços, bancos, restaurantes e lojas. São
sete torres que foram projetadas com os mais avançados conceitos de arquitetura,
engenharia e administração predial; e possuem alta tecnologia incorporada.
Figura 3 – Centro Empresarial de São Paulo - Brasil
Fonte: http://www.centroempresarial.com.br/pt-br/o-complexo/historia.asp
Diante do exposto e enfatizado por Alexander (2005) a mudança
organizacional afeta o tamanho e a forma das organizações, padrões de trabalho e
as relações com clientes e fornecedores. Portanto, as organizações precisam estar
aptas para absorver todas as mudanças que são essências na busca de excelência
e consequentemente melhorar sua produtividade, fatores estes, que são
determinantes para se manterem competitivas no mercado globalizado.
1.1 Objetivo
Neste trabalho pretende-se apresentar diferentes metodologias com enfoque
em excelência, explorando os conceitos pertinentes ao Gerenciamento de
Facilidades. Através dos gerentes de facilidades procura-se contextualizar os
14
encaminhamentos necessários para o desenvolvimento de uma visão estratégica,
para que os serviços prestados correspondam à realidade.
Com esta nova realidade de inovações e mudanças constantes, o
Gerenciamento de Facilidades se faz importante para gerir com excelência todos os
suportes que não estejam relacionados com o produto ou serviço principal da
organização.
Desse modo, o objetivo do presente trabalho é apresentar diferentes
metodologias de auxílio para busca por excelência em operações de Gerenciamento
de Facilidades, entendendo sua estrutura e os processos pertencentes ao seu
escopo, desenvolvendo e implementando planejamento conforme os objetivos
estratégicos da organização, desenvolvendo indicadores e identificando a realidade
da organização.
1.2 Mudanças no gerenciamento de facilidades
Entende-se que no início do surgimento das organizações e das construções
das edificações, os sistemas envolvidos em sua concepção eram simples não havia
mudanças significativas. Finch (2012) explica que está visão é descrita como
paradigma “gradualista”, este paradigma aborda as mudanças pequenas no
ambiente interno e externo alterando apenas parte do sistema sem alterar o todo.
No entanto, nos dias atuais, onde as edificações possuem sistemas
complexos e com muita tecnologia embarcada as mudanças são rápidas e exigem a
mesma velocidade de resposta. Gersick apud Finch (2012) sugerem uma mudança
de paradigma esta tratando pelo nome de “equilíbrio pontuado”, ou seja, uma
alternância entre longos períodos em que as infraestruturas persistentes permitem
apenas alterações incrementais em períodos curtos de mudanças rápidas. São
estas estruturas persistentes que resistem as mudanças havendo uma tendência
das organizações em sempre voltar para o ponto de equilíbrio.
Dessa forma, estende-se que o gerenciamento de facilidades deve prover
condições necessárias para atender as mudanças pequenas e as rápidas. Assim,
surgem abordagens para apresentação dos resultados, onde os gestores de
facilidades antes vistos apenas como operacional passam a integrar uma visão
estratégia em seu gerenciamento. A partir de então, um novo processo de gerir deve
ser estabelecido para atender está nova demanda.
15
O estudo foi realizado por meio de pesquisas bibliográficas, entrevistas com
gestores da área e observações realizadas no ambiente de trabalho. O trabalho será
apresentando em 7 capítulos, conforme descrito abaixo:
No capítulo 2 desenvolve-se o conceito de gerenciamento de facilidades e
suas áreas de abrangência, são exploradas algumas mudanças no comportamento
dos gerentes de facilidades que influenciam sua forma de gerir, estes buscando
agregar estratégia para a organização.
No capítulo 3 realiza-se a contextualização que embasam o gerenciamento
de desempenho, são apresentados os processos de desenvolvimento e elaboração
do planejamento para implementação do gerenciamento de desempenho, com este
entendimento explica-se as principais práticas de cada processo do planejamento.
No capítulo 4 abordam-se conceitos fundamentais para o entendimento dos
indicadores de desempenho, expõem-se os processos de desenvolvimento e
elaboração dos indicadores, explicando cada etapa; e apresentam-se alguns
modelos e exemplos que podem ser aplicados na coleta dos indicadores de
desempenho.
No capítulo 5 desenvolve-se os conceitos de excelência em gerenciamento
e seus principais atributos vinculados à organização, apresentam-se duas
metodologias, sendo o Prêmio Nacional de Qualidade e o The Strategic Assessment
Model, estes sendo abordados como métodos de auto-avaliação que podem ser
usados na busca de excelência em gerenciamento, por meio de processos
contínuos.
No capítulo 6 definem-se algumas áreas de abrangência do gerenciamento
de facilidades com foco nos indicadores de desempenho e para cada área são
apresentados exemplos práticos de métricas de desempenho que podem auxiliar os
gerentes de facilidades.
No capítulo 7 aborda-se de forma resumida o processo de decisão
vinculando os conceitos e metodologias apresentada para atingir a excelência em
gerenciamento de facilidades.
16
2 GERENCIAMENTO DE FACILIDADES AGREGANDO ESTRATÉGIA PARA
ORGANIZAÇÃO
O gerenciamento de facilidades é parte fundamental nos processos de
desenvolvimento de uma organização, este garante que todos os sistemas estejam
em perfeitas condições, conforme definidos. São os elementos de suporte que
asseguram a entrega de serviços e insumos necessários ao atendimento das
necessidades dos usuários, visando à eficiência e eficácia na aplicação de suas
responsabilidades e atividades para atingir os objetivos estratégicos da organização.
Para um melhor entendimento de gerenciamento de facilidades, seguem
definições:
Segundo International Facility Management Association (IFMA)
“Gerenciamento de Facilidades é uma profissão composta por múltiplas disciplinas
para garantir a funcionalidade do ambiente construído, integrando pessoas, espaço,
processos e tecnologias”.
Segundo Graça (2012) “Gerenciamento de Facilidades é uma atividade
profissional que tem por finalidade o planejamento e a operação de processos
eficientes, integrando edificações, equipamentos e serviços (meios) visando dar
suporte às pessoas, alinhada às estratégias, para a efetiva consecução dos
propósitos (fins) das organizações. A atividade de Gerenciamento de Facilidades
deve gerar experiências significativas para todos usuários (em amplo sentido),
produzindo transformações e agregando valor às diversas atividades das
organizações”.
Conforme as definições pode-se notar que a diversidade das atividades
atribuídas aos gestores de facilidades pode ser refletida em diferentes funções
dentro de uma organização, como: manutenção e operação dos sistemas prediais e
da edificação como um todo, modernização e intervenções sejam em construções
novas ou reformas, serviços técnicos e administrativos. Estas podem variar
conforme cada organização, podendo envolver as mais variadas áreas, conforme
segue:
a) Gerenciamento de desempenho, contratos, projetos, manutenção, espaço,
sustentabilidade, mudanças, comercial e outros;
b) Supervisionar e coordenar o trabalho de terceiros;
c) Supervisionar, controlar, disponibilizar novas instalações e reformas;
17
d) Serviços gerais (limpeza, segurança, recepção, transportes, viagens, etc);
e) Manutenção dos sistemas prediais, ativos e propriedade;
f) Desenvolvimento de documentação.
Assim sendo, o gerenciamento de facilidades assume um papel de suma
importância no suporte de serviços e processos para o desenvolvimento do “core
business”1 da organização. Podem atuar de forma considerável no aprimoramento
dos serviços, assim, propiciando ambientes em condições de uso, traduzindo em
segurança, conforto, saúde, social e ambiental. Aspectos fundamentais para o
desenvolvimento produtivo das atividades coorporativas.
Cotts et al. (2010) esclarecem que os gerentes de facilidades estão
movendo-se de um foco técnico para líderes de negócios, onde estes, ajudam a
organização ter uma visão estratégica das suas instalações e o seu impacto na
produtividade, dessa forma, os gestores de facilidades que atendem as demandas
restritamente operacionais devem inserir no seu cotidiano mudanças de
comportamento visando à eficiência e eficácia do seu gerenciamento.
Ainda Cotts et al. (2010) considerando as tendências e expectativas dos
gerentes de facilidades desenvolveram pontos importantes para a prática da
profissão, conforme seguem:
a) Manter um bom relacionamento com os superiores, enfatizando a importância
da gestão de facilidades;
b) Ser líder do negócio;
c) Ter uma boa comunicação;
d) Ter consciência das suas responsabilidades e de seus funcionários;
e) Tomar decisões de acordo com os fatos, analisando sempre as situações;
f) Manter pessoas qualificadas na equipe, distribuir responsabilidades de acordo
com as competências, deixando os funcionários hábeis para tomar decisões
de escala reduzida, bem como prover melhorias e atingir metas;
g) Gerenciar desempenho, medindo atendimento aos usuários, eficiência e
eficácia dos sistemas;
h) Desenvolver contatos formando uma rede de especialistas;
i) Gerenciar as diversidades dentro da organização;
1 Core business: palavra inglesa utilizada para definir o produto ou serviço principal da organização.
18
j) Vender as mudanças para os seus funcionários, pois existe resistência
normalmente gerada em função das mudanças, tendência ao ponto de
equilíbrio;
k) Atualizar conforme novas abordagens e técnicas;
l) Ser honesto.
Estes pontos são essenciais para mudança de comportamento dos gestores
de facilidades e inclui de forma geral todos os aspectos do empreendimento, seja o
espaço, controle ambiental, saúde, segurança, serviços de apoio, entre outros.
É comum, no gerenciamento de facilidades, encontrar problemas
administrativos com relação à operação, manutenção, gestão de projetos, espaços e
serviços. No entanto, fazendo o planejamento adequado conforme os objetivos
estratégicos da organização estes fatores passam a ser cobertos e suportados,
facilitando o gerenciamento dos mesmos.
Neste sentido, parte relevante do gerenciamento de facilidades como
estratégia da organização é o gerenciamento de desempenho, este é um tópico
crescente e importante, vem se concretizando nas empresas em decorrência da
globalização. Portanto, os próximos itens abordam o gerenciamento de desempenho
de facilidades e os passos para o desenvolvimento do planejamento.
19
3 GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE FACILIDADES
O gerenciamento de desempenho é um processo contínuo que compreende
a criação e alinhamento dos indicadores de desempenho com os objetivos
estratégicos da organização, desenvolvimento e melhorias, “feedback”2, avaliação,
controle, informação e auxilia na tomada de decisões.
Para um melhor entendimento de gerenciamento de desempenho, seguem
definições:
Segundo a norma EN 15221 parte 7 “Gerenciamento de desempenho é
definido como um sistema no qual as organizações determinam metas de trabalho,
padrões de desempenho, atribui e avalia o trabalho, proporciona “feedback” do
desempenho, determina as necessidades de treinamento e desenvolvimento, e
distribui recompensas”.
Conforme Aguinis apud Smither e London (2009) “Gerenciamento de
desempenho é um processo contínuo de identificação, medição, desenvolvimento de
desempenho de indivíduos e equipes, e alinhamento do desempenho com os
objetivos estratégicos da organização”.
Diante o exposto, o gerenciamento de desempenho de facilidades é
importante, pois permite que a organização faça análises abrangentes e profundas
sobre a efetividade do seu gerenciamento e dos seus resultados.
Cable et al. (2004) alegam que o propósito de medição de desempenho é
ajudar as organizações a compreender como os processos e práticas de tomada de
decisão levou ao sucesso ou fracasso e como esse entendimento pode sugerir
melhorias. Em última análise, o gerenciamento de desempenho apoiado por um
sistema eficaz de medição de desempenho, ou seja, com medições sistemáticas,
estruturadas e balanceadas dos resultados, permite que a organização por meio de
informações pertinentes e confiáveis façam intervenções necessárias à medida que
possíveis divergências entre o planejado e o realizado ocorram.
Organizações que não possuem sistema de medição de desempenho
adequada podem tomar decisões de acordo com as preferências pessoais, políticas
e outros interesses; alem de desperdiçar tempo, recursos financeiros e materiais.
2 Feedback: palavra inglesa que significa realimentar ou dar o retorno.
20
Portanto, não importa o tamanho da organização o gerenciamento de
desempenho de facilidades é um dos fatores que auxilia o gerenciamento de forma
considerável, especialmente para se atingir alto nível de excelência na entrega de
serviços e infraestruturas adequadas para o desenvolvimento das atividades dos
usuários, também influenciam comportamentos e direcionam resultados conforme as
necessidades da organização e seus “stakeholders”3. Tendo em vista estas
informações, faz-se necessário a elaboração dos processos para desenvolvimento
do planejamento estratégico para implementação do gerenciamento de
desempenho.
3.2 Planejamento
O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite definir
uma direção para a organização, levando em consideração as condições de
interação com o ambiente externo e interno.
Segundo Alexander (2005) “Gerenciamento de facilidades com o aspecto
estratégico de planejamento para a prestação efetiva de serviços, oferece
oportunidades de economia, eficiência, eficácia e vantagem competitiva”. Neste
sentido, os gestores de facilidades estão numa posição onde podem interferir e
auxiliar de forma substancial na alocação de recursos, pois possuem o
conhecimento dos suportes necessários e assim conseguem distribuir de forma
adequada os gastos, bem como melhoram os processos e promovem um ambiente
adequado.
O desenvolvimento do planejamento estratégico de desempenho vai definir
políticas, identificar diretrizes e normas corporativas, assim estabelecendo a
descrição da organização, sua estrutura, procedimentos e responsabilidades. Com a
política bem definida os gestores poderão contribuir de forma substancial para as
questões vitais da organização.
Barrett e Baldry (2003) comentam que na prática, poucas organizações têm
a oportunidade de fazer o planejamento do início, ou seja, para a maioria das
organizações haverá atividades existentes, provavelmente fragmentadas,
possivelmente com lacunas no fornecimento e talvez com sobreposições e alguma
3 Stakeholders é uma palavra inglesa que refere-se às partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança coorporativa da organização em questão.
21
confusão. É a partir do entendimento desta base que os gestores devem focar as
mudanças desejadas. Embora seja teoricamente possível desfazer as atuais
instalações e começar de novo, não é realista.
Para atingir altos índices de serviços a longo prazo é necessário tomar
medidas em várias frentes, desse modo, o gerenciamento de facilidades deve dispor
de informações sobre seu desempenho em toda gama de interação, ou seja, deve
alinhar as ações dos indivíduos e das instalações conforme a estratégia da
organização.
O planejamento deve ser claro para que as pessoas envolvidas saibam o
que é necessário e o que precisa ser feito, assim estas, motivadas, são capazes de
produzir soluções inovadoras.
Segundo Armstrong (2009) “O que se espera do gerenciamento
desempenho é melhorar o desempenho organizacional em geral, criando uma
cultura de desempenho em que a obtenção de altos índices de desempenho seja um
modo de vida”.
Logo, entende-se que o planejamento estratégico de desempenho é
importante e relevante para maximizar e integrar os benefícios dos seus sistemas.
Entretanto, ao desenvolver um planejamento as diferenças culturais devem ser
consideradas quando se deseja entregar os serviços adequados para a eficiência e
eficácia da organização.
Pensando na adaptabilidade de cada gerenciamento foram abordados
alguns fatores para compor o desenvolvimento do planejamento de desempenho de
forma abrangente, pois dessa forma pode-se utilizar a metodologia para qualquer
escopo pertinente aos gerentes de facilidades.
Aguinis e Grote apud Smither e London (2009) definem que os processos do
gerenciamento de desempenho são divididos em seis partes, no entanto, a estrutura
foi adaptada para ser utilizada no desenvolvimento do planejamento estratégico de
desempenho, conforme figura 4, dessa forma, tem-se: pré-requisitos, planejamento,
execução, avaliação, revisão e renovação. As partes do processo serão abordadas
separadamente nos próximos itens.
22
Figura 4 – Processos do Planejamento Estratégico de Desempenho
Fonte: Adaptada de Smither e London (2009)
3.2.1 Pré-requisitos de desempenho
Os pré-requisitos de desempenho é a etapa inicial do planejamento, ou seja,
é importante conhecer de forma concisa a organização. Smither e London (2009)
comentam que há dois importantes pré-requisitos que são necessários antes que um
sistema de gerenciamento de desempenho seja implementado, sendo, primeiro o
conhecimento da missão e objetivos estratégicos, e segundo o conhecimento do
trabalho, em questão a organização. No entanto, outras informações também são
importantes para compor o quadro de conhecimento da organização, assim como a
visão, recursos e estruturas disponíveis para o trabalho que é desenvolvido.
Dessa forma, para iniciar os processos do planejamento, em síntese, tem-se
o entendimento da visão, missão e os objetivos estratégicos da organização. Vale
ressaltar que se há uma falta de clareza sobre onde à organização quer ir, ou a
relação entre a missão e as estratégias, haverá uma falta de clareza sobre o que
cada funcionário precisa fazer para conseguir ajudar a organização a chegar lá, bem
como podem implicar em planos incoerentes e ineficientes.
Com o entendimento destas informações passa para o conhecimento do
trabalho, para complementar este item algumas perguntas são relevantes, sendo:
a) Quais são os trabalhos desenvolvidos na organização?
b) Quais são as necessidades para desenvolver o trabalho?
c) Quais os recursos disponíveis?
d) Qual estrutura disponível?
Para auxílio da visualização da estrutura proposta, de forma sucinta, tem-se
ilustrado na figura 5 as etapas iniciais.
23
Figura 5 – Pré-requisitos de Desempenho
Fonte: O autor (2014)
Estando com este contexto claramente definido, outro fator deve ser
avaliado para compor a análise inicial antes do desenvolvimento do planejamento
que é a situação atual da organização, este ponto deve ser analisado conforme cada
organização, no entanto, para um melhor entendimento algumas perguntas são
necessárias, tais como:
a) A condição do edifício está adequada para o objetivo ou está deteriorado
implicando na direção dos objetivos?
b) É mais viável substituir as instalações existentes ou manter e repará-los?
c) A infraestrutura disponível está adequada para os objetivos ou está
subestimada ou está inadequada? Espaço, mobiliário, instalações elétricas,
hidráulicas e outros.
d) A infraestrutura corresponde às normas e legislações vigentes?
e) Como é o entorno da edificação? Supri as necessidades dos usuários? É
acessível? Tem restaurantes, bancos, etc.?
24
Essas perguntas devem ser respondidas de forma responsável,
vislumbrando a integração das pessoas com ambiente físico, normas e legislações,
saúde, segurança, social, ambiental e bem estar dos seus colaboradores.
Ao término da definição dos pré-requisitos tem-se informações suficientes
quanto às necessidades da organização, sejam elas para melhorar e/ou modificar
permitindo estruturar e desenvolver o planejamento de desempenho.
3.2.2 Planejamento de desempenho
A fase de planejamento de desempenho requer um conhecimento profundo
do sistema de gerenciamento de desempenho. Devem ser considerados os
resultados, comportamentos, estrutura e plano de desenvolvimento.
Os resultados são atribuídos de acordo com o que precisa ser feito ou com o
que se deseja alcançar. A consideração dos resultados deve incluir objetivos
específicos, este mensurável, assim ajudando estabelecer padrões de desempenho,
sendo estes aceitáveis ou não; exemplo: qualidade, custo, quantidade e tempo.
Embora seja importante medir os resultados, apenas se atentar aos resultados
pode-se obter uma imagem equivocada do desempenho. Assim, para alguns
trabalhos podem aparecer dificuldades quanto ao estabelecimento de objetivos e
procedimentos precisos e por outro lado pode se ter o controle desejável, não
apenas sobre o comportamento do desempenho, mas também sobre sua criação.
Primeiramente, para iniciar o planejamento, deve-se desenvolver a missão
do gerenciamento de desempenho, vale ressaltar que tanto a missão quanto os
objetivos que serão desenvolvidos é primordial que estejam alinhados com os
objetivos estratégicos da organização.
A missão define claramente a razão de existir e o propósito do
gerenciamento de desempenho. Estando a missão elaborada a próxima etapa é
analisar a situação atual da organização, o resultado final serão os objetivos
estratégicos do planejamento em desenvolvimento, são estes que ajudarão tornar
possível a missão, outro resultado da análise são os possíveis planos para o futuro.
Para fazer está análise podemos utilizar a matriz de “SWOT”.
A sigla “SWOT” vem dos termos em inglês: strenghts, weaknesses,
opportunities e threats, que traduzido para o português significa: forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças. As forças e fraquezas estão relacionadas com o
25
ambiente interno e as oportunidades com o ambiente externo, de forma sucinta tem-
se:
A) Ambiente interno:
− Forças: são as vantagens internas que a organização possui quando
comparada com as organizações concorrentes.
− Fraquezas: são as desvantagens que a organização possui quando
comparada com as organizações concorrentes.
B) Ambiente externo:
− Oportunidades: são aspectos positivos possíveis de melhora com
potencial crescimento diante a vantagem competitiva da organização.
− Ameaças: são aspectos negativos podendo comprometer a vantagem
competitiva da organização.
Com a matriz finalizada tem-se delineado o cenário da organização no
momento atual e assim se faz a análise confrontando os resultados, para cada ponto
criamos os objetivos versus estratégias. Com os objetivos traçados tem-se as
atividades que serão realizadas para alcançar estes objetivos.
Confrontando os resultados:
• Oportunidades x forças: são pontos de desenvolvimentos para as
vantagens competitivas.
• Oportunidades x fraquezas: são pontos de apoio para aproveitar de
uma forma melhor as oportunidades.
• Ameaças x forças: são pontos estratégicos para modificações no
ambiente em benefício da organização.
• Ameaças x fraquezas: são pontos estratégicos para modificações
profundas visando à proteção da organização no ambiente
competitivo.
Nota-se que os objetivos estratégicos são genéricos e podem incluir vários
aspectos da matriz de SWOT num mesmo objetivo, no entanto, cabe aos gestores
de facilidades e os demais envolvidos verificarem todas as possibilidades. Os
objetivos são distribuídos em forma de cascata, ou seja, dos maiores para os
menores.
Com os objetivos delineados inicia-se as premissas, estas são hipóteses
dadas como verdadeiras para os desígnios do planejamento. Elas delimitam o
26
campo de desenvolvimento, fazendo-se essencial para as direções que serão
encadeadas no decorrer do planejamento.
Seguem alguns exemplos de premissas:
a) Desenvolvimento de desempenho para as atividades determinadas, tais
como: manutenção, serviços, espaço e questões ambientais;
b) Padrões e níveis de desempenho;
c) Capacitação dos funcionários ao que se refere à qualidade de atendimento;
d) Propiciar um ambiente visando à sustentabilidade;
e) Contratação de terceiros para serviços de limpeza e segurança;
f) Local adequado para o desenvolvimento das atividades.
Com os objetivos e premissas traçados faz-se necessário estabelecer os
indicadores de desempenho para cada objetivo do planejamento, a construção dos
sistemas de indicadores de desempenho está descrito no próximo capítulo. Dessa
forma, estando com os indicadores determinados à próxima etapa é descrever as
atividades que darão condução ao planejamento, assim tem-se como exemplo de
atividades:
a) Levantamento de custos financeiros e de consumo vinculados à energia e
água;
b) Levantamento de gastos financeiros atrelados à manutenção do
empreendimento;
c) Levantamento das necessidades potenciais quanto às questões ambientais;
d) Levantamento das disponibilidades do empreendimento;
e) Levantamento das condições da edificação, se existe mau uso ou não, se as
técnicas foram implementadas foram adequadas ou não, o que pode ser feito
para melhorar seu desempenho e como fazê-lo.
f) Pesquisa de satisfação do cliente para auxiliar nos ajustes de melhorias
quanto os serviços prestados;
g) Estudos de normas e legislações vigentes para adequação do
empreendimento.
Ao fim desta etapa o planejamento deverá estar esboçado conforme
apresentado na figura 6, ou seja, a missão definida, a situação da organização e
suas necessidades foram delineadas, os objetivos estão claros e complementando
os objetivos da organização, os indicadores foram elaborados e por fim as atividades
estão definidas.
27
Figura 6 – Esboço do Planejamento
Fonte: O autor (2015)
A próxima etapa é fazer o cronograma para a implementação do
planejamento descrito acima. Este pode ser realizado por meio de programas de
computadores. O modelo de diagrama mais utilizado em gerenciamento é o
diagrama de Gantt, conforme ilustrado na figura 7, este modelo detalha o tempo de
cada atividade e quando finalizado pode-se verificar se há algum recurso que foi
alocado de forma desproporcional, e dessa maneira, redistribuir as atividades para
uma melhora na eficiência do tempo.
Figura 7 – Diagrama de Gantt
Atividade Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
����������������
�� �������������
���������� �
�� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� ��
����������� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� ��
�� � � � �� �� �� �� �� �� �� � � � �� �� � � � �� �� � � � � �� � � � ��
�� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� ��
������� ���������� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� ��
�� � � � �� �� �� �� �� �� �� � � � �� �� � � � �� �� � � � � �� � � � ��
�� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� ��
����������� �
���� ��� �
�� � � � �� �� � � � �� �� � � � �� �� � � � �� � � � � � �� � � � ��
�� � � � �� �� � � � �� �� �� �� �� �� �� � � � �� � � � � � �� � � � ��
�� � � � �� �� � � � �� �� � � � �� �� � � � �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� ��
������������
�� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � � � � � �� � � � ��
�� � � � �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � � � ��
�� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� ��
Fonte: Adaptado de Vargas (2009)
28
Com o cronograma finalizado a próxima etapa são os custos de cada
atividade que será realizada. Vargas (2009) explica que os custos considerados para
implementação do planejamento devem ser elaborados através da estimativa de
cada atividade presente no cronograma, não se esquecendo de incluir os recursos
necessários para o desenvolvimento das atividades prescritas.
Em suma, o desenvolvimento para implementar o gerenciamento de
desempenho está completo. No entanto, para facilitar e visualizar os trabalhos
discriminados no escopo do planejamento tem-se a figura 8, está demonstra um
modelo de estrutura do planejamento.
Figura 8 – Estrutura do Planejamento
Fonte: O autor (2014)
Desenvolver a estrutura do planejamento auxilia no direcionamento da
alocação de recursos e pessoas para o desenvolvimento das atividades que serão
executadas na etapa de execução.
3.2.3 Execução
29
Com o planejamento desenvolvido, busca-se realizar todas as atividades
descritas na elaboração. No decorrer da etapa de execução é importante garantir o
controle dos processos de cada atividade, assim possibilitando uma maior eficácia
para eventuais reestruturações.
As informações devem ser sempre passadas no prazo certo e de forma clara
e objetiva, assim como foi descrito no plano de gerenciamento.
A equipe que constituirá o planejamento, neste momento, deverá estar apta
para darem início as suas atividades. É importante resaltar a relevância da qualidade
no encaminhar de todo o plano, está que por sua vez dita os padrões que foram
estabelecidos.
As aquisições de recursos quando necessárias fazem parte deste processo
de execução, estas devem ser formadas no plano de gerenciamento. Assim, nesta
ocasião é que se fornecerá a condução adequada para cada atividade desenvolvida.
3.2.4 Avaliação, revisão e renovação
Nesta fase o objetivo é analisar os resultados adquiridos com o
encerramento do planejamento em conjunto com os “stakeholders” envolvidos. Uma
ou duas reuniões, dependendo das necessidades, são convocadas e todos os
resultados são divulgados para se fazer a auditoria. Tendo posse dos resultados e
fazendo a análise chega-se quando necessário à revisão e mudanças no
planejamento, traduzindo em melhorias para a organização.
Tendo em vista que parte importante do gerenciamento de desempenho são
os indicadores, o próximo capítulo trata da construção dos mesmos,
complementando o gerenciamento e vislumbrando um melhor entendimento quanto
à elaboração, funcionalidade, prioridade e informações.
30
4 CONSRUÇÃO DE SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO
Desempenho é o comportamento em uso e os indicadores de desempenho
são métricas destinadas a corresponder-se com os objetivos organizacionais. Cable
e Davis (2004) esclarece que o propósito da medição de desempenho é ajudar as
organizações a compreender como os processos e práticas de tomada de decisão
levaram ao sucesso ou fracasso, e como esse entendimento pode sugerir melhorias.
Em outras palavras, entende-se que um sistema eficaz de medição de desempenho
deve ser utilizado para compreender os processos e seus resultados, estes
indicando quando algo não está em conformidade com as métricas estabelecidas,
quando estão conforme e/ou passiveis de mudanças.
Nas mais variadas organizações os indicadores estavam relacionados
apenas com a contabilidade e o sucesso financeiro das mesmas, no entanto, tem-se
mudado a percepção das organizações e este é apresentado como um valor a ser
agregado por meio de indicadores qualitativos e quantitativos. Na forma qualitativa
os resultados são intangíveis, subjetivos e dependem da intuição da pessoa que fará
a avaliação, é um método indutivo, já na forma quantitativa os resultados são
tangíveis e objetivos. Para os propósitos qualitativos de avaliação utilizar-se de
parâmetros identificados por escolhas de importância facilita transformar os
resultados em números, como ilustra a figura 9:
Figura 9 – Exemplo de escolhas por importância
Fonte: O autor (2015)
31
Cable e Davis (2004) comentam que os principais componentes de um
sistema de medição de desempenho eficaz incluem:
a) Definição clara, acionável e metas mensuráveis, estes irão refletir a missão
organizacional a nível da gestão e do programa para o desempenho
individual;
b) Indicadores de desempenho chaves e que podem ser usados para medir
quão bem a missão, gestão, programa e metas individuais estão sendo
cumpridos;
c) Bases de referências a partir das quais estabelecidas progridem conforme a
realização dos objetivos, estes podem ser medidos;
d) Dados precisos, repetíveis e verificáveis;
e) Sistemas de “feedback” para apoiar a melhoria contínua dos processos de
uma organização, práticas e resultados.
Assim, como parte essencial do processo os indicadores devem sempre
estar relacionados com os objetivos da organização. Ainda Cable e Davis (2004)
alegam que o desenvolvimento de indicadores de desempenho em nível de portfólio
para as instalações é um desafio e estes devem ser significativos, de forma a não
perder o impacto no processo de agregação, devem informar de forma concisa o
desempenho em relação às metas estabelecidas e fornecer um foco claro para
posterior análise e ação. Também devem fornecer a base para a avaliação a longo
prazo da eficácia das decisões atuais.
Diante o exposto, os indicadores de desempenho podem ser utilizados em
diversos negócios e de diversas formas como nos departamentos de recursos
humanos, instalações, consumidores, analistas, “benchmarking”, em resumo, estes
podem e devem ser usados como método de análise e desenvolvimento buscando
melhores resultados e encontrando oportunidades de melhorias para o negócio.
Em resumo, são objetivos principais dos indicadores de desempenho:
a) Controlar quanto ao cumprimento ou não dos objetivos e metas
estabelecidas, precaver erros e reincidências;
b) Proteger os recursos;
c) Monitorar os processos de planejamento e gerenciamento;
d) Visualizar possíveis desvios;
e) Verificar a realização dos procedimentos estabelecidos.
32
As atividades de gerenciamento de facilidades são bastante complexas e
podem integrar as mais variadas áreas, por conseguinte existe uma grande
abrangência de indicadores para estas avaliações. No entanto, criar indicadores
para todas as atividades pertencentes ao escopo torna o controle aleatório e por
vezes sem utilidade, pensando dessa forma, a escolha deve ser realizada conforme
a necessidade de cada organização e visando o proveito como um todo. Os
indicadores de desempenho são utilizados principalmente para:
a) Entender e melhorar os processos;
b) Encontrar possíveis problemas e consequentemente soluções;
c) Tomar decisões com embasamento;
d) Definir metas e padrões;
e) Reduzir custos mantendo a qualidade dos serviços;
f) Reduzir custos e melhorar a qualidade dos serviços;
g) Coletar informações e auxiliar no controle do gerenciamento;
h) Melhorar o uso dos recursos disponíveis;
i) Encontrar novas ideias.
Com este entendimento, não há dúvidas que os indicadores são um
importante aliado dos gerentes. Entretanto, fazer indicadores de desempenho é um
desafio e exige coleta, monitoramento e comunicação dos dados; é parte essencial
do processo manter atualizadas estas informações. Portanto, os próximos itens
tratam dos processos para o desenvolvimento dos indicadores, buscando formas
eficientes para a criação dos mesmos.
4.1 Processos de desenvolvimento dos indicadores de desempenho
Os processos de desenvolvimento dos indicadores de desempenho são
cíclicos e sua criação foi baseada no fluxograma, conforme ilustrado na figura 10,
em síntese os processos são compostos por:
Propósito, objetivos, desenvolvimento, implementação, coleta de dados,
resultados, verificação e revisão todos relacionados aos indicadores de
desempenho.
Dessa maneira, abaixo é explicado cada componente do processo.
33
Figura 10 – Fluxograma para desenvolvimento de indicadores de desempenho
Fonte: O autor (2015)
Propósito:
No primeiro momento é importante verificar qual a utilidade do indicador, ou
seja, o que o empreendimento deve oferecer, quais serviços, com que qualidade,
quais utilidades devem pertencer ao seu escopo, quais são os processos, qual o tipo
de negócio e qual é o propósito. Com estes itens estabelecidos busca-se
desenvolver os objetivos e escopo dos indicadores de desempenho.
Objetivos:
Os objetivos devem ser claros e estar em concordância com os objetivos
estratégicos do negócio, indicadores que não estejam em acordo com o propósito
servem apenas como gastos de recursos e não auxiliam nas tomadas de decisões e
melhorias.
Objetivos descritos instituem o escopo. Este será concretizado de acordo
com os objetivos e deve ressaltar o que constituirá os itens que serão medidos,
efetuando comparações, estipular com o que e qual; e com que frequência realizará
as medições. Assim como os objetivos, os indicadores para serem efetivos
necessitam de clareza e discernimento quanto sua relevância.
Desenvolvendo indicadores:
Para desenvolver os indicadores de desempenhos é importante saber os
pontos que são importantes e que se deseja controlar, conforme descrito acima está
informação fica vinculada ao escopo. Dessa forma, com o escopo determinado,
passa-se para a próxima etapa que é usar métricas, ou seja, representações
34
quantitativas e qualitativas que permitirão avaliar o avanço e as deficiências dos
processos dos sistemas, que por meio de uma análise crítica indicarão possíveis
correções para os dias atuais, bem como auxiliarão no planejamento futuro.
Diante o exposto, a elaboração do desempenho engloba:
a) Dimensões de desempenho que sejam relevantes;
b) Desempenho padronizado, bem como normas e expectativas integradas com
os variados níveis de desempenho;
c) Ao avaliar o desempenho as restrições devem ser levadas em consideração;
d) Os níveis de desempenho ou gradientes devem ser delimitados;
e) Estabelecimento de medidas de desempenho sejam elas baseada em
padrões absolutos ou comparativos.
Implementando:
Estando os indicadores estabelecidos e suas métricas estipuladas agora faz-
se necessário a distribuição mediante as atividades, ou seja, distribuir conforme a
área de alcance. Assim, tem-se para a área de gestão de espaço a utilização de um
indicador qualitativo medindo a satisfação do cliente / usuário, no caso da área de
manutenção pode-se utilizar um indicador quantitativo, como por exemplo: medir as
falhas dos equipamentos, e assim por diante.
Coleta de dados:
Elaborados os indicadores, coletam-se as informações que estarão
embutidas nos mesmos. Alem das informações é preciso saber avaliar os dados.
Uma vez que os dados foram coletados é importante validar, para tanto os campos
que não estiverem completos precisam ser checados. Toda informação deve ser
pertinente aos quesitos impostos pelos indicadores, estes podem ser coletados por
meio de questionários, listas, “walkthrough”, avaliação pós-ocupação, entrevistas e
outros meios.
Resultados / verificação:
Com os indicadores preenchidos pode-se avaliar os resultados. No primeiro
momento entende-se que os resultados compõem um histórico, por meio da
avaliação dos históricos, e em alguns casos aferindo os indicadores de organizações
35
similares (“benchmarking”), consegue determinar as alterações possíveis e
aceitáveis dos indicadores alem de encontrar presumíveis “gaps”.
Os “gaps” podem ser negativos ou positivos, quando negativos indicam que
existe algum problema e quando positivos significa que os resultados adquiridos
estão melhores do que o esperado. Quando identificado os “gaps” é recomendado
elaborar um plano de ação para eliminar ou amenizar.
Revisão:
O plano de ação faz parte da revisão e deve conter a descrição dos “gaps” e
dos objetivos, em função de melhorias para o mesmo. Uma vez elaborado o plano
ação, após etapa de implementação e execução, é importante controlar os
resultados avaliando se conseguiu atingir o esperado ou não. Não estando de
acordo com o estabelecido deve-se iniciar outro plano de ação com novas ideias,
implementar e verificar novamente. Está etapa deve ser retomada toda vez que não
forem atingidos os resultados dos indicadores conforme titulado.
Os indicadores que não tenham mais propósito diante da organização
devem ser eliminados e à medida que os resultados são ultrapassados se faz
necessário rever o indicador. Indicadores novos devem ser criados toda vez que se
tornar necessário, sejam por inovações tecnológicas, trocas dos equipamentos,
novas instalações, mudança na legislação, entre outras.
Na coleta de dados verificam-se alguns modelos para se obter as
informações de acordo com os indicadores de desempenho, no entanto, para um
melhor entendimento e aplicabilidade os próximos itens serão dedicados a estes
modelos.
4.2 Avaliação pós-ocupação
A avaliação pós-ocupação tem como intuito instituir o desempenho do
ambiente de trabalho apropriado às necessidades básicas de saúde, conforto, bem
estar e segurança. Esta ferramenta quando aplicada avaliza o desempenho
instituído a todas as atividades, como qualidade dos projetos e utilização apropriada
da edificação.
Rheingantz et al. (1997) definem “ Avaliação Pós-Ocupação - APO é um
processo sistematizado e rigoroso de avaliação de edifícios, passado algum tempo
36
de sua construção e ocupação. A APO focaliza os ocupantes do edifício e suas
necessidades, a partir das quais elabora insights sobre as consequências das
decisões de projeto na performance da edificação. Este procedimento constitui-se na
base para a criação de edifícios melhores no futuro”.
Desse modo é indicado realizar a avaliação após um período maior que três
anos de ocupação para avaliar se os mesmos estão correspondendo com as
necessidades da organização e seus usuários / clientes. As informações são
comumente coletadas por meio de entrevistas (individuais e / ou grupos focais),
análise de “walkthrough”, questionários, observações, análise de desenhos e
medições; os resultados adquiridos são elementos quantitativos e qualitativos de
análise e se referem aos aspectos positivos e negativos da edificação. Com os
resultados pode-se compreender as características dos desempenhos, aplicar
melhorias e direcionar os projetos futuros para um melhor atendimento das
necessidades em questão.
A Avaliação Pós-ocupação organiza-se conforme segue:
a) Técnico-Construtiva e Conforto Ambiental – materiais e técnicas construtivas,
e conforto ambiental;
b) Técnico-Funcional – desempenho do espaço;
c) Técnico-Econômica – relação custo / benefício;
d) Técnico-Estética – cores, texturas, etc.
e) Comportamental – visão do usuário.
f) Estrutura Organizacional – problemas de ordem funcional ou gerencial da
organização.
A avaliação pós-ocupação abrange diversas áreas que influenciam de forma
significativa o comportamento e rendimento de seus usuários, por isso a prática de
utilização traz benefícios e agrega o desempenho da edificação.
4.3 Questionários
Os questionários são normalmente aplicados quando se deseja avaliar a
satisfação dos usuários / clientes, quanto ao ambiente de trabalho, instalações e
serviços. Faz parte do desenvolvimento análises do ambiente e observações,
identificação dos aspectos de influência, número de pessoas e identificações de
37
desempenho conforme perspectivas dos gestores e clientes (usuários, visitantes e
proprietários).
Os questionários podem ser aplicados de forma virtual, através de sites
específicos e e-mail, ou por meio de impressão de papel. Após aplicação para
facilitar o processo de análise dos resultados, cria-se tabelas de classificação de
acordo com as respostas obtidas. A figura 11 representa um modelo de questionário
aplicado numa avaliação de pós-ocupação.
Figura 11 – Avaliação Pós Ocupação
Fonte: O autor (2014)
38
4.4 Lista de verificação
As listas de verificação auxiliam na execução da manutenção, aparência das
instalações, na avaliação pós-ocupação, “walkthrough”, projetos e outros. Podem ser
padronizadas de acordo com os objetivos pretendidos e ser inclusas em cada etapa
do processo. Após a checagem, a lista apresentará medidas tomadas ou a serem
tomadas, caso algum item contido não esteja conforme previsto. Esta ferramenta
ajuda no processo de melhoria e complementa os indicadores de desempenho,
exemplificando ver figura 12.
Figura 12 – Modelo Lista de Verificação
Fonte: O autor (2015)
4.5 Walkthrough
O “walkthrough” são rotinas de visitas estabelecidas para as diversas partes
que compõe o empreendimento. Para efetuar a análise é importante elaborar um
plano de ação com o objetivo de apresentar diretrizes, recursos materiais e humanos
visando um melhor desenvolvimento. Fichas descritivas contendo informações dos
pontos a serem verificados, pessoas qualificadas, máquina fotográfica e outros que
se fizerem necessário para o bom aproveitamento da análise. Elaborar um relatório
após a atividade faz valer as características apresentadas e estabelece pontos
focais de reparo e / ou melhoras, de tal modo, permite verificar e prevalecer-se de
possíveis oportunidades encontradas conforme os resultados obtidos.
4.6 Benchmarking
39
É parte de um processo onde se procura conseguir atingir melhores níveis
de desempenho por meio de comparações similares de mercado. É a forma de
comparar os seus serviços com relação aos de outras organizações semelhantes
envolto por tipo de serviço prestado, satisfação do cliente, custo, forma de
fornecimento, etc.
Esta ferramenta é aplicada para:
a) Melhorar contínuamente diante da busca de melhores práticas;
b) Aprender com as outras organizações;
c) Justificar possíveis diferenças no mercado;
d) Melhorar a eficiência e eficácia da organização;
e) Encontrar novas formas de se prestar serviços;
f) Manter a organização atuante e competitiva no mercado.
E deve ser utilizada quando:
a) O objetivo é melhoria contínua;
b) O foco é a prestação de serviços futuros;
c) Quer melhorar o desempenho.
Segundo a norma EN 15221 parte 7, “benchmarking” pode assumir quatro
diferentes formas dependendo do ponto de vista a ser levado em consideração,
assim:
a) A pessoa que estará realizando o processo de “benchmarking”, como:
− Cliente ou gestor de facilidades;
− Gestor de facilidades da organização ou prestadores de serviços.
b) Objetivos dos processos de “benchmarking” ,conforme o ponto de vista da
pessoa que estará realizando o processo:
− Buscar novas ideias;
− Coletar informações com intuito de auxiliar na tomada de decisão, assim
como resolver possíveis competitividades de mercado;
− Minimizar custos, mas mantendo a mesma qualidade dos serviços
entregues e/ou recebidos;
− Manter os custos parecidos, no entanto melhorar a qualidade dos serviços
entregues e/ou recebidos;
− Aperfeiçoar os recursos utilizados.
40
− A organização está avaliando realizar o “benchmarking” para os processos
de gestão de facilidades.
c) O “benchmarking” deve:
− Fazer comparações de acordo com os mesmos setores, ou em casos que
não sejam possíveis, procurar por atividades primárias similares;
− Fazer comparações de acordo com outros setores ou atividades primárias
similares, este caso é comumente utilizado quando se pretende encontrar
novas possibilidades de melhorias.
4.6.1 Tipos de benchmarking
Conforme a norma EN 15221 parte 7, os tipos de benchmarking são
utilizados conforme as necessidades e propósitos da organização, para tanto tem-
se:
Figura 13 – Tipos de benchmarking
Fonte: Adaptado da norma EN 15221 parte 7
Onde:
a) Conteúdo
− Benchmarking estratégico é utilizado para avaliação estratégica, auxiliando
os gestores nas tomadas decisões, na alocação de recursos, no
alinhamento com os objetivos da organização, na revisão de investimentos
e no planejamento;
− Benchmarking para processos tem como foco melhorar a efetividade dos
processos, estas traduzindo em melhorias na entrega de serviços,
minimização de riscos, verificação quanto ao atendimento das normas e
legislações vigentes, priorizar possíveis problemas encontrados, entre
outros;
− Benchmarking de desempenho são dados quantitativos ou qualitativos
comumente utilizados para verificação do desempenho de propriedades,
41
custos, meio ambiente, satisfação do usuário / cliente, espaço corporativo,
instalações e outros.
b) Medida
− Benchmarking quantitativo são dados tangíveis e mensuráveis tipicamente
objetivos e comumente utilizados em rotinas comuns da organização, tais
como: custos de operação e capital, avaliação dos espaços e impactos
ambientais;
− Benchmarking qualitativo são dados intangíveis e tipicamente subjetivos,
utilizados em rotinas comuns da organização com foco nos usuários.
Basicamente faz menção a qualidade dos serviços prestados, satisfação
dos usuários e produtividade.
c) Comparador
− Benchmarking interno é quando se tem a comparação entre departamentos
ou unidades de negócios da própria organização;
− Benchmarking concorrente é quando busca a comparação entre outras
organizações concorrentes identificando as vantagens competitivas,
qualidade dos serviços e despesas financeiras;
− Benchmarking intersetorial é quando busca a comparação entre
organizações de outros setores buscando melhores práticas de
desempenho.
d) Domínio
− Benchmarking local é quando busca a comparação de níveis de
desempenho local;
− Benchmarking nacional é quando busca a comparação de níveis de
desempenho nacionais;
− Benchmarking internacional é quando busca a comparação de níveis de
desempenho internacionais, usa-se como referência outras nacionalidades.
e) Frequência
− Benchmarking um dado momento explora o desempenho de certo
momento para encontrar oportunidades e desafios de melhorias;
− Benchmarking de um período verifica o status de um intervalo diante o
período, tipicamente utilizados nas rotinas dos processos;
42
− Benchmarking contínuos baseado em medições contínuas verificando o
comportamento dos desempenhos.
4.7 Servibilidade
A importância da servibilidade surgiu em 1995 quando a American Society
for Testing and Materials - ASTM desenvolveu e normalizou o conceito. A norma
ASTM E1662-95a define servibilidade como sendo a capacidade que um edifício
possui ao desempenhar a função para qual foi projetado, é usado ou solicitado para
ser usado.
Em síntese, as edificações devem prover condições estruturadas para seus
usuários desenvolverem suas atividades da melhor forma possível, para isso a
servibilidade traduz em competência o que a edificação dispõe para desempenhar
este papel. Com o uso do conhecimento de servibilidade os gestores tem a
possibilidade de melhorar os pontos não atendidos diante a demanda e oferta, ou
seja, verificando se os pontos divergentes entre a entrega de serviço e como este é
percebido pelos seus usuários podem ser creditados em formas de melhorias ou
simplesmente retirados.
A norma de servibilidade proposta pela ASTM basicamente propõe o uso de
questionários para avaliar os serviços entregues e condições dos suportes
proporcionados pela edificação, segundo a visão de seus usuários / clientes.
Este processo de avaliação traduz em informações para tomadas de
decisões estratégicas, auxiliando os gestores no planejamento estratégico, bem
como é uma ferramenta de desempenho de grande valia para o desenvolvimento
das atividades e busca de melhorias.
43
5 EXCELÊNCIA EM GERENCIAMENTO
A excelência no gerenciamento aborda características determinantes
quando a organização está buscando altos índices de eficiência e eficácia na
entrega dos serviços. Trata-se em desenvolver um planejamento estratégico,
implementar este planejamento, operar, controlar, ajustar e melhorar conforme as
mudanças dos meios, estas podem ser operacionais, políticas, regulatórias e
ambientais.
Segundo Wittaker e Shouse (2013) “alguns dos atributos chaves para
organizações de alto desempenho devem incluir:
a) Abordagem estratégica para o futuro da organização;
b) Alto nível estratégico e habilidades de planejamento;
c) Forte conhecimento dos seus “stackeholders”;
d) Processos sólidos para realização das atividades;
e) Processo de melhoria continua;
f) Compromisso com o desenvolvimento dos seus funcionários”.
Logo, a excelência é um conjunto de princípios e valores que são
incorporados por uma organização, sendo praticadas no seu dia-a-dia em todos os
níveis de funcionamento e atuação e com todos os seus clientes, sejam internos ou
externos.
O processo de excelência visa transformar o ambiente de trabalho em
acessível, seguro, saudável e sustentável, estes são escopo dos gerentes de
facilidades. Os gerentes de facilidades atingem a excelência no gerenciamento
quando desenvolvem e implementam os processos conforme o planejamento
estratégico. O sucesso é visível quando os serviços entregues são mantidos dentro
de um índice estabelecido para as áreas de segurança, saúde, bem estar,
produtividade no trabalho, sustentabilidade e operam com custos eficientes.
Parte da busca por excelência são os processos de melhorias e a integração
sistêmica das atividades aplicadas na organização, com a uso da auto-avaliação
tem-se planos para o presente e futuro mantendo a organização competitiva e com
eficiência e eficácia nos serviços entregues.
Mediante estas informações os processos serão estabelecidos por meio de
dois modelos que serão descritos nos próximos itens, sendo: modelo de gestão do
Prêmio Nacional de Qualidade e The Strategic Assessment Model - SAM. O
44
propósito do uso destas metodologias é fazer a auto-avaliação do gerenciamento, e
dessa maneira, proporcionar o conhecimento e posição do gerenciamento que está
sendo avaliado.
Com a auto-avaliação a organização é capaz de verificar as possíveis
melhorias na busca de excelência e implementar os planos de ação com
embasamento, não desperdiçando recursos e com foco nos resultados.
5.1 Auto-avaliação conforme o prêmio nacional de qualidade
O Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ foi criado pela Fundação Nacional
de Qualidade – FNQ, e o processo visa melhorar a qualidade do gerenciamento e
competitividade das organizações do Brasil. No caso, a estrutura servirá como base
para a auto-avaliação do gerenciamento de facilidades em busca da excelência.
Ao avaliar as organizações usa-se o Modelo de Excelência da Gestão -
MEG, este é baseado em treze fundamentos e oito critérios.
Os fundamentos da excelência são: pensamento sistêmico, atuação em
rede, aprendizado organizacional, inovação, agilidade, liderança transformadora,
olhar para o futuro, conhecimento sobre clientes e mercados, responsabilidade
social, valorização das pessoas e da cultura, decisões fundamentadas, orientação
por processos, geração de valor. Os fundamentos são conceitos transformados em
processos gerenciais ou fatores de desempenho.
Os critérios de excelência são: liderança, estratégias e planos, clientes,
sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.
Os critérios ajudam a organização a ter um melhor entendimento do seu sistema
gerencial.
A figura 6 representa os oitos critérios e simboliza a organização como um
sistema orgânico e adaptável, interagindo com o ambiente externo. Os meios
voltados para um ambiente de informação e conhecimento interagem-se com foco
nos resultados.
Estes 8 critérios utiliza o conceito de aprendizagem e melhoria contínua,
conforme o ciclo PDCL (Planejamento, Execução, Verificação e Aprendizagem).
45
Figura 14 – Modelo de Excelência da Gestão
Fonte: Critérios de excelência (2010)
Cada critério de excelência representa uma pontuação, conforme segue:
a) Liderança: 110 pontos
− O critério Liderança está dividido em três subitens, sendo Governança
Coorporativa com 40 pontos, Exercício da Liderança e Promoção da
Cultura da Excelência com 40 pontos e Análise do Desempenho da
Organização com 30 pontos.
− O critério Liderança aborda processos gerenciais que contribuem para
excelência da organização sob sua direção, avalia as lideranças e como
elas se comportam como um todo, avalia o desempenho operacional e
estratégico da organização e o controle de resultados sob sua direção.
b) Estratégia e Planos: 60 pontos
46
− O critério Estratégia e Planos está dividido em dois subitens, sendo
Formulação das Estratégias com 30 pontos e Implementação das
Estratégias com 30 pontos.
− O critério Estratégia e Planos aborda processos gerenciais que contribuem
para concepção e execução das estratégias, desenvolvimento de
desempenhos para dar o suporte necessário às estratégias, como os
planos de ação asseguram o atendimento das estratégias e como estes
são controlados.
c) Clientes: 60 pontos
− O critério Clientes está dividido em dois subitens, sendo Imagem e
Conhecimento do Mercado com 30 pontos e Relacionamento com Clientes
com 30 pontos.
− O critério Clientes aborda os processos gerenciais que contribuem no
atendimento das necessidades e expectativas de seus clientes,
conhecimento de mercado e dos clientes atuais e potenciais, e
comunicação dos clientes e mercado.
d) Sociedade: 60 pontos
− O critério Sociedade está dividido em dois subitens, sendo
Responsabilidade Socioambiental com 30 pontos e Desenvolvimento
Social com 30 pontos.
− O critério Sociedade aborda os processos gerenciais que contribuem no
atendimento das necessidades da sociedade e meio ambiente, como a
organização promove o desenvolvimento sustentável e o desenvolvimento
social das comunidades que são vizinhas da organização.
e) Informações e Conhecimento: 60 pontos
− O critério Informações e Conhecimento está dividido em dois subitens,
sendo Informações da Organização com 30 pontos e Ativos Intangíveis e
Conhecimento Organizacional com 30 pontos.
− O critério Informações e Conhecimento aborda como os processos
gerenciais disponibiliza e retém as informações, como transfere estas
informações e os conhecimentos de forma precisa, concisa e segura para
seus usuários e como desenvolvem e protegem seus ativos intangíveis
que são os geradores de diferenciais competitivos.
47
f) Pessoas: 90 pontos
− O critério Pessoas está dividido em três subitens, sendo Sistemas de
Trabalho com 30 pontos, Capacitação e Desenvolvimento com 30 pontos
e Qualidade de Vida com 30 pontos.
− O critério Pessoas aborda como os processos gerenciais contribuem para
o alto desempenho das equipes e pessoas, como desenvolvem e
capacitam seus colaboradores e como criam um ambiente seguro e
saudável de acordo com as satisfações pessoais.
g) Processos: 110 pontos
− O critério Processos está dividido em três subitens, sendo Processos
Principais do Negócio e Processos de Apoio com 50 pontos, Processos
Relativos a Fornecedores com 30 pontos e Processos Econômico-
Financeiros com 30 pontos.
− O critério Processos aborda como os processos gerenciais implementam
seus processos principais dando o suporte necessário para os negócios e
aos apoios, como atendem as expectativas e o comprometimento das
partes interessadas e como comportam a parte econômica e financeira da
organização.
h) Resultados: 450 pontos
− O critério Resultados está dividido em seis subitens, sendo Resultados
Econômico-Financeiros com 100 pontos, Resultados Relativos a Clientes
e ao Mercado com 100 pontos, Resultados Relativos à Sociedade com 60
pontos, Resultados Relativos às Pessoas com 60 pontos, Resultados
Relativos a Processos com 100 pontos e Resultados Relativos a
Fornecedores com 30 pontos.
− O critério Resultados aborda os resultados da organização sendo:
econômico e financeiro, sociedade, clientes e mercados, responsabilidade
socioambiental e desenvolvimento social, capacitação e desenvolvimento
da qualidade de vida no ambiente de trabalho, processos do negócio e de
apoio e fornecedores. Acompanham as tendências e séries históricas
como comparativo, e verificam o desempenho das partes interessadas.
A pontuação deve ser somada no final, e com o resultado, conforme a tabela
1 de maturidade do gerenciamento, a organização pode verificar a maturidade do
48
gerenciamento. Encontra-se na Faixa de Pontuação números de um a nove, para
cada nível de pontuação tem-se as descrições da maturidade do gerenciamento.
Tabela 1 – Maturidade do Gerenciamento
Faixa de Pontuação
Número
Valor da Pontuação
Número 9 851 - 1000 8 751 - 850 7 651 - 750 6 551 - 650 5 451 - 550 4 351 - 450 3 251 - 350 2 151 - 250 1 0 - 150
Fonte: Adaptada Critérios de excelência (2010)
Está metodologia pode ser aplicada para qualquer organização e de
qualquer porte, pois como visto, o modelo serve como referência de aprendizado,
levantando questionamentos, permitindo reflexão sobre o gerenciamento e ajustes
das práticas e conceitos da organização em avaliação. A aplicação da metodologia
permite atingir a excelência nas operações de gerenciamento de facilidades, assim
transformando as organizações em mais competitivas.
5.2 Auto-avaliação conforme o modelo de avaliação estratégica
O propósito da APPA, Leadership in Educational Facilities, é fornecer
excelência educacional treinando, adaptando, melhorando e transformando. A
organização APPA criou The Strategic Assessment Model - SAM que é um método
de melhoria contínua utilizada para alcançar excelência organizacional. O modelo
utiliza dados para criar indicadores de desempenho de acordo com as competências
das organizações.
Os gestores de facilidades podem utilizar o modelo para fazer uma auto-
avaliação do gerenciamento, melhorando os desempenhos, fazendo comparações
com outras organizações e podendo iniciar o processo de excelência no
gerenciamento das suas atividades.
49
O modelo em questão tem quatro perspectivas, sendo: financeira, processos
internos, inovação e aprendizagem, e cliente. Cada perspectiva trata de indicadores
sob a ótica quantitativa, facilitando a auto-avaliação e coleta de dados.
5.2.1 Perspectiva financeira
A Perspectiva financeira está correlacionada com o desempenho financeiro
da organização, visando garantir que os recursos aplicados à operação e
preservação das instalações sejam eficientes e eficazes.
Indicador de Desempenho 1
CRV= Despesas Operacionais Anuais de Facilidades (R$)
Valor de Substituição Atual (R$)
Onde:
• Despesas Operacionais Anuais de Facilidades: são todas as despesas anuais
para se manter e operar as instalações, bem como os custos de
desenvolvimento educacional e os bens de capital geral.
• Valor de Substituição Atual: corresponde ao valor total das despesas,
conforme mencionado acima, necessárias para substituir a condição ideal.
Indicador de Desempenho 2
GSF= Despesas Operacionais Anuais de Facilidades (R$)
Área Total (m²)
Onde:
• Despesas Operacionais Anuais de Facilidades: inclui todas as despesas
anuais para prestação de serviços e manutenções de rotinas vinculadas com
as instalações e terrenos, estes utilizados para o desenvolvimento
educacional e os bens de capital geral. Este item também inclui o orçamento
anual financiado para o funcionamento das manutenções e operações
principais.
50
• Área total: é o total de espaço educacional e bens de capital geral da
organização correspondente a todos os andares do edifício, no cálculo da
área computa as paredes exteriores, no entanto, exclui os ambientes
corporativos auxiliares.
Indicador de Desempenho 3
GIE= Despesas Operacionais Anuais de Facilidades (R$)
Gastos Institucionais Bruto (R$)
Onde:
• Despesas Operacionais Anuais de Facilidades: inclui todas as despesas
anuais para prestação de serviços e manutenções de rotinas vinculadas com
as instalações e terrenos, estes utilizados para o desenvolvimento
educacional e os bens de capital geral. Este item também inclui o orçamento
anual financiado para o funcionamento das manutenções e operações
principais.
• Gastos Institucionais Bruto: são todos os gastos da organização para fins
educacionais e propósitos gerais, excluindo os gastos com todas as funções
auxiliares.
Indicador de Desempenho 4
CRV=Capital de Renovação+Reabilitação+Despesas Modernização (R$)
Valor Anual de Reposição (R$)
Onde:
• Capital Anual de Renovação e Reabilitação e Despesas de Modernização:
são todas as despesas anuais necessárias para manter em operação as
instalações físicas atuais, considerando as renovações e substituições devido
ao desgaste das instalações.
51
• Valor Anual de Reposição: são todas as despesas anuais para se manter e
operar as instalações, bem como os custos de desenvolvimento educacional
e os bens de capital geral, necessárias para substituir a condição ideal.
Indicador de Desempenho 5
FCI= Manutenções Deficientes (R$)
Valor Anual de Reposição (R$)
Onde:
• Manutenções Deficientes: está relacionada com os grandes custos adiados
de reparações e substituições das manutenções existentes, no entanto, não
inclui as manutenções projetadas e substituídas, melhorias dos sistemas e
novas construções.
• Valor Anual de Reposição: são todas as despesas anuais para se manter e
operar as instalações, bem como os custos de desenvolvimento educacional
e os bens de capital geral, necessárias para substituir a condição ideal.
Indicador de Desempenho 6
N= Capital Renovação + Manutenção + Renovação e Modernização (R$)
Valor Anual de Reposição (R$)
Onde:
• Necessidades de Capital para Renovação: é o total das despesas, sem incluir
as despesas de renovação das instalações auxiliares, prevendo as
necessidades de restauração da edificação para uma condição ideal
conforme o ciclo de vida de cada sistema, dessa forma apoiando os sistemas
avaliados.
• Necessidades de Manutenções: são os gastos adiados necessários para
atender as manutenções que não foram previstas e que não estão incluídas
na renovação de capital.
52
• Necessidades de Renovação e Modernização: são todas as despesas
necessárias para atender as exigências de mudanças, sejam elas,
tecnológicas, programadas ou por motivos de legislação e normas.
• Necessidades de Valor Anual de Reposição: são todas as despesas anuais
para se manter e operar as instalações, bem como os custos de
desenvolvimento educacional e os bens de capital geral, necessárias para
substituir a condição ideal.
5.2.2 Perspectiva processos internos
A Perspectiva Processos Internos está relacionada com os serviços
primários, estes devem refletir na entrega de serviços eficientes e conforme as
necessidades do cliente.
Indicador de Desempenho 1
Duração do Ciclo = Horas para Conclusão - Hora de Início do Processo (hr)
Onde:
• Duração do Ciclo: é um indicador que quantifica o intervalo de tempo que
demora a finalizar um processo ou um elemento do processo, tem por
finalidade o tempo de conclusão, mede a capacidade de resposta e eficiência
dos processos.
Indicador de Desempenho 2
MI = Total de Idade de Transações não Concluídas de um Processo (hr)
Número Total de Transações
Onde:
• Média de Idade: é um indicador que quantifica a média de tempo que todas
as transações foram efetuadas, mas que ainda permanecem incompletas.
53
Mede a capacidade de resposta e eficácia no gerenciamento de transações
dentro de um processo.
Indicador de Desempenho 3
Backlog4 = Número total de Funcionários Horas em Trabalho Incompleto (hr)
Total de Funcionários Para Trabalhos Incompletos x Horas Normais (hr)
Onde:
• Backlog: é um indicador que quantifica a produtividade e a alocação de
recursos. .
Indicador de Desempenho 4
Uso de Energia Térmica = Unidades Térmicas Britânicas (BTU)
Área Total (m²)
Onde:
• Uso de Energia Térmica: é um indicador que quantifica a energia necessária
para a iluminação, aquecimento, refrigeração e operações dos equipamentos
pela área total da organização. Devem-se transformar todos os combustíveis
e eletricidades para o seu respectivo calor (BTU), a fim de totalizar as
energias consumidas na organização. Área total: é o total de espaço
correspondente a todos os andares do edifício.
Indicador de Desempenho 5
EFI= Despesas Anuais em Ações de Eficiência Energética x 100 (%)
Gasto Energético Anual da Organização (R$)
4 Backlog é um resumo histórico referente ao acúmulo de trabalhos num determinado período de tempo.
54
A Eficiência Energética é um indicador que quantifica todas as despesas
novas, de substituição ou equipamentos de “retrofit”5, e modificações que são
justificadas pela economia com os gastos de energia.
Indicador de Desempenho 6
Estimativa = Tempo ou Custos Reais (tempo ou R$)
Estimativa de Tempo ou Custos (tempo ou R$)
Onde:
• Estimativa: é um indicador que quantifica o tempo ou os custos para se fazer
os trabalhos reais pelo tempo ou custos para se fazer os trabalhos estimados.
Indicador de Desempenho 7
Custos Intangíveis do Projeto = Custos Intangíveis (%)
Custos Totais Reais do Projeto Ajustados
Onde:
• Custos Intangíveis do Projeto: é um indicador que quantifica a porcentagem
de custos intangíveis de um projeto, estes representam os custos necessários
para preparar e finalizar as necessidades não construtivas de um projeto. Os
custos intangíveis são: arquitetura, engenharia, licenças, inspeções,
consultoria e aprovação dos órgãos reguladores, são os custos antes de
iniciar a construção. Quanto menor a porcentagem mais eficiente deve ser o
uso dos recursos do projeto.
Indicador de Desempenho 8
Custos do Projeto = Custos Reais de Arquitetura e Engenharia (%)
Custos Reais Totais do Projeto
5 Retrofit é uma palavra em inglês que refere-se ao processo de revitalização das edificações, sejam modernizações ou readequações das instalações.
55
Onde:
• Custos do Projeto: é um indicador que quantifica a porcentagem de custos de
arquitetura e engenharia em um projeto, estes representam todos os custos
reais cobrados pelos escritórios de arquitetura e engenharia para um
determinado projeto. Os custos totais do projeto referem-se ao total dos
custos do projeto real, necessários para completar e finalizar o projeto.
Quanto menor a porcentagem mais eficiente deve ser o uso dos recursos do
projeto.
5.2.3 Perspectiva inovação e aprendizagem
A Perspectiva Inovação e Aprendizagem estão correlacionadas com a
criação de um ambiente com um alto nível de desempenho e aprendizagem da
organização, visando garantir que as mudanças relacionadas com a inovação e a
capacidade de ampliar os conhecimentos sejam eficientes e eficazes.
Indicador de Desempenho 1
Ambiente de Trabalho = Total dos Valores Respondidos em uma Pesquisa
Número Total de Respostas da Pesquisa
Onde:
• Ambiente de Trabalho: é um indicador que quantifica a média total de todas
as respostas fornecidas por todos os respondentes.
Indicador de Desempenho 2
HSI = Número Total das Questões Respondidas com Alta Pontuação (%)
Número Total de Questões Respondidas em todos os níveis de Pontuação
Onde:
• Alta Pontuação (HSI): é um indicador que quantifica a porcentagem de
usuários satisfeitos com o ambiente de trabalho, relacionado a uma
determinada pesquisa.
56
Indicador de Desempenho 3
TBBR = Número de Pontuações mais Altas que a Média
Número de Pontuações mais Baixas que a Média
Onde:
• Coeficiente de Dois Valores Altos Inferiores / Superiores (TBBR) é um
indicador que quantifica a relação entre os funcionários mais satisfeitos com
os insatisfeitos. Em geral a relação deve ser de dois para 1 (2/1), sendo dois
funcionários satisfeitos para cada um insatisfeito. Perguntas não respondidas
e respostas intermediárias não devem ser contabilizadas no cálculo.
Indicador de Desempenho 4
DI = Número de Respostas de uma Questão e um Nível de Pontuação (%)
Número de Respostas para a Questão
Onde:
• Distribuição (DI): é um indicador que quantifica a relação entre um nível
determinado de pontuação em relação à questão analisada. Exemplificando:
se uma determinada questão possui cinco respostas que variam de um a
cinco e analisando as respostas de satisfeitos que estaria no nível cinco, tem-
se como base o percentual de respostas mais satisfeitas para determinada
questão e assim por diante.
5.2.4 Perspectiva cliente
A Perspectiva Cliente está correlacionada com a forma com que a
organização determina as condições necessárias para satisfazer e atender as
expectativas e preferências dos clientes garantindo a entrega de serviços, bem
como avaliando novas oportunidades de melhoria.
Indicador de Desempenho 1
57
Satisfação do Cliente = Total de Pontos s
Número Total de Respostas da Pesquisa
Onde:
• Satisfação do Cliente: é um indicador que traz conhecimento com relação à
satisfação ou insatisfação dos seus clientes de forma geral, logo, é um fator
crítico de sucesso para avaliar a entrega dos serviços. A relação é feita por
meio da media geral de todas as respostas dos respondentes, sendo a soma
total das pontuações pela quantidade total de respostas.
Indicador de Desempenho 2
HI= Total de Questões da Pesquisa com Respostas de mais Alto Nível (%)
Número Total de Questões Respondidas na Pesquisa
Onde:
• Alta Pontuação (HI): é um indicador que traz conhecimento com relação à
satisfação dos seus clientes. A relação é feita por meio da quantidade total de
questões respondidas com o mais alto nível de satisfação pelo total de
questões respondidas em todos os níveis, perguntas não respondidas não
são consideradas no cálculo.
Indicador de Desempenho 3
TBBR = Números das Pontuações mais Altas do que a Média
Número de Pontuações mais Baixas do que a Média
Onde:
• Coeficiente de Dois Valores Altos Inferiores / Superiores (TBBR): é um
indicador que quantifica a relação entre os funcionários mais satisfeitos com
os insatisfeitos. Em geral a relação deve ser de dois para 1 (2/1), sendo dois
funcionários satisfeitos para cada um insatisfeito. Perguntas não respondidas
e respostas intermediárias não devem ser contabilizadas no cálculo.
58
Indicador de Desempenho 4
DI= Número de Respostas para uma Questão e um Nível de Pontuação (%)
Número de Respostas para a Questão
Onde:
• Distribuição (DI): é um indicador que quantifica a relação entre um nível
determinado de pontuação em relação à questão analisada. Exemplificando:
se uma determinada questão possui cinco respostas que variam de um a
cinco e analisando as respostas de satisfeitos que estaria no nível cinco, tem-
se como base o percentual de respostas mais satisfeitas para determinada
questão e assim por diante.
Indicador de Desempenho 5
WI = Pontuação de um Atributo x Fator de Ponderação de um Atributo
Onde:
• Ponderação (WI): é um indicador que permite quantificar pesos para cada
atributo que deva estar em destaque na pesquisa, dessa forma, pondera e
divulga os atributos de maior importância com relação às questões, e que
devam estar em atenção e protegidos. A relação multiplica a importância de
um atributo do serviço pelos pesos considerados em uma determinada
questão que aborda o atributo.
Indicador de Desempenho 6
GAP = Avaliação do Nível de Serviço - Expectativa do Nível de Serviço
Onde:
• Análise de Lacuna (GAP): é um indicador que permite quantificar se os
serviços entregues atendem de forma satisfatória ou não as expectativas dos
clientes. É calculado pela diferença entre o nível de serviço que o cliente
59
espera receber pelo o nível do serviço entregue que o cliente avalia como
recebido. Exemplificando: se um cliente avalia um serviço mais do que
satisfatório, mas esperava receber um serviço satisfatório tem uma diferença
positiva na lacuna, caso a resposta seja contrária ao exposto, à lacuna é
negativa.
Nota-se que existem indicadores iguais, como exemplo, o indicador de
distribuição que está relacionado tanto com as perspectivas de inovação e
aprendizagem quanto cliente. Embora iguais, a abordagem das pesquisas devem
estar focadas para cada perspectiva, dessa maneira, a avaliação e as respostas
adquiridas estão conforme a necessidade de cada perspectiva.
Com os indicadores estabelecidos e a coleta de dados efetuada de forma
concisa utiliza-se a matriz (anexo A) para qualificar os resultados adquiridos, sendo
assim a organização pode verificar em que posição de maturidade está o seu
gerenciamento.
Após a verificação e leitura de cada indicador, tem-se dados reais que
permitem iniciar os processos de melhoria contínua em busca da excelência, através
de planejamento e planos de ação.
Mediante o exposto, a utilização da metodologia traduz em fortalecimento e
melhorias do gerenciamento, disponibilizando as informações, analisando os
resultados, sistematizando históricos, avaliando os pontos fortes e fracos,
viabilizando mudanças, estabelecendo estratégias para os problemas encontrados,
elaborando ações, implementando os planos de ações e adquirindo transparência do
gerenciamento diante a organização. Assim, entende-se que o processo de
avaliação resultará em excelência no gerenciamento de facilidades.
60
6 MÉTRICAS DE DESEMPENHO EM GERENCIAMENTO DE FACILIDADES
Indicadores de desempenho bem estabelecido no campo do gerenciamento
de facilidades tornará o gerenciamento mais eficiente e eficaz, sabendo que o
mesmo estabelecerá certos comportamentos que quando ultrapassados ou
diferentes serão o indicativo para pontos de mudanças e / ou melhorias e / ou
manutenção.
Armstrong (2009) define os indicadores de desempenhos como um tipo
especial de métrica e os principais indicadores de desempenho são os resultados ou
desfechos que são identificados como sendo crucial para a obtenção de alta
performance e fornecem a base para a definição dos objetivos e medem o
desempenho.
Desse modo, as métricas de desempenho são elementares para excelência
nas operações de gerenciamento de facilidades, tendo em vista que as mesmas
proporcionarão a visualização das condições dos gerenciamentos que fazem parte
do escopo dos gerentes de facilidades. Veremos alguns exemplos auxiliando o
gerenciamento de facilidades.
6.1 Gerenciamento de espaço
Os espaços de uma organização quando não são bem dimensionados e
distribuídos podem ser um risco para os usuários, bem como improdutivos a níveis e
pessoais e de alocação.
Hoje notamos que a capacidade intelectual do individuo está mais valorizada
diante as organizações, visto que as máquinas não substituem os mesmos e a era
que vivemos está voltada para os serviços de capacidades do individuo. Tendo em
vista sua relevância o ambiente de trabalho passa ser um fator de complemento de
produtividade, segurança, saúde e bem-estar para os mesmos.
O trabalho do gerenciamento de facilidades entra como parte para definir as
necessidades de espaço, sejam elas para o hoje ou para o amanhã. Assim, as
organizações devem estar aptas para mudanças, estando alinhadas ao seu
propósito e as necessidades de mercado e os indicadores de desempenho são uma
61
ferramenta de auxilio aos gestores de facilidades assegurando tomadas de decisão
estratégica.
Os desempenhos devem ser estabelecidos para todas as atividades
atreladas a gestão de espaço na organização, garantindo a qualidade dos projetos e
utilização adequada da edificação, ou seja, é preciso avaliar os espaços
minimizando ou maximizando os ambientes, buscar a melhor forma de integração
entre pessoas, espaço e equipamentos, realocar quando necessário, disponibilizar
recursos, identificar soluções, simplificar processos e evitar utilizações ineficientes e
ineficazes.
Os indicadores devem ser adequados à realidade praticada na organização,
para um melhor gerenciamento de espaços, conforme seus objetivos estratégicos.
Assim empresas que cobram seus custos de alocação e uso faz-se necessário
utilizar indicadores voltados para facilitar e verificar esta cobrança por departamento.
Abaixo tem-se alguns exemplos de indicadores de suporte a gestão de
espaço, no entanto, estes devem estar de acordo com os objetivos estratégicos de
cada organização, assim:
a) Satisfação dos usuários por meio de análise de questionários;
b) Nível de iluminamento adequado para atividade fim;
c) Condições de temperatura e umidade adequada para atividade desenvolvida;
d) Valor do mobiliário por metro quadrado que pode ser medido através da
utilização do valor residual do mobiliário no ano pela área ocupada;
e) Valor do metro quadrado:
− valor da energia consumida pela área ocupada;
− valor de toneladas de refrigeração (TR) de ar condicionado pela área
ocupada;
− valor do aluguel pela área ocupada;
− valor do mobiliário pela área ocupada;
− valor da manutenção pela área ocupada;
− custos condominiais e aluguel quando aplicável pela área ocupada.
f) Valor da ocupação por metro quadrado: quantidade de pessoas que ocupam
determinada área;
62
g) Valor dos recursos utilizados por pessoa: os recursos referem-se ao
computador, programas (pacote Office, Outlook, AutoCad, etc.) e outros
necessários;
h) Taxa de ocupação dos espaços por categoria, verificando espaços vagos e
desnecessários e / ou necessidade de alocação;
i) Quantidade de ativos em desuso por departamento, evitando gastos;
j) Nível de ocupação dos espaços por categoria hierárquica;
k) Solicitações atendidas versus solicitações pendentes;
l) entre outros.
Os indicadores tem o intuito de auxiliar a gestão trazendo benefícios em
forma de melhor alocação, manutenção, custos e atendimento aos usuários. Com o
seu controle e aplicado de forma correta podem detectar desvios e com isto
oportunidades de melhorias e desenvolvimento no ambiente organizacional.
Como meio de avaliar o uso e a adaptabilidade das atividades de gestão de
espaços é preciso utilizar indicadores que sejam dimensíveis e capazes de traduzir a
eficiência e eficácia do sistema.
6.2 Gerenciamento de serviços
Conforme já descrito o mercado atual está cada vez mais competitivo e
exigente por parte dos colaboradores, neste entendimento oferecendo uma gestão
de serviços de qualidade as organizações tendem a se manter no mercado e
garantir sua existência futura, com está visão à busca por modelos gerenciais
distintos e a qualidade de seu patrimônio intelectual são encarados como
diferenciais competitivos e garantia de sobrevivência no mercado.
Os usuários estão cada vez mais conscientes quanto a sua significância
diante a organização e, no entanto mais exigentes quanto à qualidade do
atendimento a suas necessidades.
Pontos que devem ser levados em consideração na gestão de serviços:
a) Foco no usuário;
b) Trabalho em equipe;
c) Decisões tomadas diante os dados e fatos apresentados;
d) Melhorias constantes;
e) Apresentar soluções inteligentes para os problemas;
63
f) Evitar ou zerar as falhas nos serviços prestados.
Estes pontos dão direcionamento a mudanças de comportamento e atitudes
diante a organização e estabelecem prioridades distintas de desempenho e
aprimoramento contínuo nos processos.
Os gestores de facilidades podem atuar em diversas áreas da gestão de
serviços, este vai depender do organograma da organização e distinção das divisões
de serviços para realização de suas atividades, o principal é garantir o bem estar de
seus usuários no ambiente de trabalho. Seguem alguns serviços:
a) Arquivamento de documentos;
b) Limpeza e conservação;
c) Help desk;
d) Paisagismo;
e) Segurança;
f) Copa e restaurante;
g) Controle de acesso;
h) Transporte;
i) Recepção;
j) Disponibilização de salas de reuniões;
k) Mensageria;
l) Atividades de apoio;
m) Treinamento;
n) Gestão de terceiros.
Os serviços podem ser feitos por funcionários contratados ou terceirizados,
dependendo do foco da empresa. Os gestores de facilidades devem tomar cuidado
quando contratar terceirizados, tendo em vista que os mesmos devem ter
conhecimento do que se espera receber do serviço contratado. As maiorias das
decisões ficam estabelecidas no intuito de reduzir os custos e na verdade o maior
fator de se contratar terceiros é que estes podem oferecer um serviço altamente
qualificado, de acordo com suas necessidades, traz sua expertise para dentro da
organização, flexibilidade nos funcionários e estão abeis para fornecer rapidamente
as necessidades requeridas quando solicitados.
Para tanto a gestão de facilidades no aporte dos serviços, sejam contratados
ou terceirizados, devem ter indicadores de desempenho funcionais para a
averiguação dos serviços entregues, assim tem-se:
64
a) Satisfação dos usuários: por meio de análise de questionários;
b) Número de ordens de serviços abertas versus atendida;
c) Quantidade de treinamentos oferecidos pela a quantidade de pessoas
qualificadas;
d) Capacitação mínima entregue de acordo com o nível.
e) Nível de limpeza entregue pela exigida, pode-se usar uma lista de verificação
para se chegar ao índice conforme necessidade;
f) Quantidade de rondas de segurança pela quantidade exigida;
g) Número de acidentes;
h) Índice de absenteísmo da equipe;
i) Rotatividade da equipe;
j) Reposição do pessoal faltante;
k) Qualidade da apresentação do pessoal;
l) Efetividade no cumprimento das atividades programadas. Execução das
atividades previstas em sua totalidade de acordo com os prazos
predeterminados. Atividades programadas pelas atividades realizadas;
m) Número de reclamações por período;
n) Tempo de retorno de pendências pelas solicitações;
o) Número de horas extras por categoria;
p) Tempo até o atendimento da chamada;
q) Porcentagem de chamadas abandonadas.
6.3 Gerenciamento de manutenção
A gestão de manutenção tem como intuito manter em condições aceitáveis
as instalações e equipamentos de forma a assegurar o bom funcionamento dos
mesmos. Boa parte das empresas acredita que a manutenção está relacionada
apenas com custo, no entanto faz parte da boa manutenção manter em condições
adequadas ao ambiente de trabalho, assim traduzindo em ganhos de produtividade.
O principal objetivo da gestão da manutenção é tornar a mesma um
laboratório, compreendendo o porquê das intervenções, quais são as quantidades
de horas necessárias para que cada necessidade seja atendida, o que fazer para
eliminar estes problemas ou como contorná-los para que se minimizem as
intervenções.
65
A manutenção pode ser:
a) Corretiva - manutenção realizada quando o equipamento está defeituoso ou
quando deixa de funcionar. Podemos dividir em duas categorias: planejada
quando por ordem estratégica ou por acompanhamento da manutenção
preditiva o reparo só é feito mediante falhas e a não planejada onde
acontecem as falhas sem aviso e é necessário fazer o reparo.
b) Preventiva - manutenção que engloba toda ação de controle e monitoramento
com a finalidade de minimizar ou prevenir falhas no desempenho de
equipamentos.
c) Preditiva - manutenção realizada por períodos programados e cotrolados,
baseia-se nos históricos de cada componente presente no equipamento, seus
componentes são substituídos ou reparados aproveitando ao máximo sua vida
útil e realizando a troca antes de falharem.
d) Detectiva - manutenção que atua em sistemas de proteção ou comando por
meio de detecção de falhas ocultas ou não perceptíveis.
As organizações devem estabelecer os tipos de manutenção que melhor
atenda suas necessidades conforme seus sistemas, estes podem utilizar-se de
todos ou escolher aqueles que se enquadram nas suas especificações.
A gestão de manutenção assim como a gestão de serviços pode ser
realizada por meio de profissionais contratados ou terceirizados. Com a gestão de
manutenção sendo efetuada de forma correta é possível atingir reduções
consideráveis nos impactos com os gastos, utilizando-se de estratégias que
remetem as organizações.
Os indicadores de desempenho para estas atividades tornam-se de suma
importância para manter um bom funcionamento dos sistemas, bem como evitar
gastos desnecessários. Dessa forma, tem-se:
− Satisfação dos usuários: por meio de análise de questionários;
− Número de ordens de serviços abertas versus atendida;
− Índice de absenteísmo da equipe;
− Rotatividade da equipe;
− Reposição do pessoal faltante;
66
− Efetividade no cumprimento das atividades programadas. Execução das
atividades previstas em sua totalidade de acordo com os prazos
predeterminados. Atividades programadas pelas atividades realizadas;
− Número de reclamações por período;
− Tempo de retorno de pendências pelas solicitações;
− Número de horas extras por categoria;
− Tempo até o atendimento da chamada;
− Porcentagem de chamadas atendidas;
− Efetividade de cumprimento do PMOC. Executar as atividades previstas no
PMOC em sua totalidade nos prazos predeterminados. Atividades
programadas pelas realizadas.
− Índice de disponibilidade técnica;
− Tempo médio entre falhas, total de horas de funcionamento adequado pelo
tempo de parada;
− Tempo médio de reparo, soma dos tempos de reparos pelo número de
paradas no período definido;
− Temperatura média dos ambientes, soma das temperaturas coletadas pelo
número de coletas.
6.4 Gerenciamento de sustentabilidade
A gestão de sustentabilidade ainda é pouco difundida no Brasil, no entanto,
vem ganhando força com os chamados edifícios verdes, onde a eficiência e a
eficácia aliada com técnicas de sustentabilidade são fatores agregadores a gestão
de facilidades, bem como implica na redução de custos. É parte do trabalho dos
gestores de facilidades tornarem o ambiente de trabalho e o entorno habitável,
seguro, confortável e produtivo.
No século vinte e um, o empreendedorismo sustentável vem ostentando
integralmente seu comprometimento com a transformação dos recursos naturais,
transformando seus convencionais métodos de gestão em uma visão sistêmica. Na
programação do Terceiro Milênio os Estados, empresas, sociedade e as entidades
sem fins lucrativos deverão discutir o desafio de buscar soluções quanto à
67
preservação ambiental, o aumento da produção e o desenvolvimento de matrizes
energéticas.
Com está visão a sustentabilidade vem sendo incorporada nas empresas e
se intensificando dentro da sociedade e das políticas ambientais, criando um papel
fundamental para a continuidade da empresa e ajudando na criação de uma
vinculação positiva de sua imagem.
Alguns aspectos que devem ser levados em consideração na gestão de
facilidades com foco na sustentabilidade.
Eficiência energética
O controle e monitoramento aliado a técnicas de melhoria contínua podem
gerar ganhos consideráveis na redução dos custos, como meios de melhorar as
arquiteturas deficientes em forma de conservação dos recursos.
Pode-se notar em grandes centros do Brasil, edifícios repletos de vidros em
sua fachada, o que se ganha em luminosidade perde-se em outros fatores, por parte
da iluminância tem-se a adequabilidade para o bom uso, mas a quantidade de calor
retido por meio de radiação e convecção torna os edifícios uma estufa sendo
necessário o uso dos condicionadores de ar em plena carga, assim os
equipamentos são maiores e consequentemente maiores são os custos com
energia.
Portanto um edifício é mais eficiente que outro quando proporciona as
mesmas condições ambientais que outro com menores custos de energia. Utilizar
equipamentos e componentes mais eficientes trás um retorno por um longo período.
Países tropicais, onde se tem muita radiação solar o uso de fachadas de
vidros remete em maiores gastos, embora hoje, encontremos no mercado vidros
com bom desempenho diante os raios solares, ainda assim os custos são maiores
quando comparamos com arquiteturas voltadas para questões sustentáveis.
Uso racional da água
A escassez de água é uma realidade e fazer o bom uso é garantir que as
gerações futuras possam desfrutar deste recurso natural que é essencial para a
sobrevivência e conforto da raça humana.
68
O bom senso por parte das pessoas aliado as técnicas tornam seu uso
consciente, assim medidas simples podem ser grandes geradores de reduções e de
grande valia para a conservação deste recurso natural.
Reaproveitamento de águas pluviais, reuso de águas de cinzas, troca de
bacias sanitárias, torneiras com uso de restritores de vazão e válvulas de descargas
são exemplos de medidas para tornar o uso da água mais racional.
Coleta seletiva
Os resíduos podem ser considerados como toda matéria ou energia
inventada pelo homem e que após sua utilização não é reintegrada no meio
ambiente. Sendo os resíduos resultantes das atividades diárias dos homens em
sociedade, o crescimento populacional, implica no aumento do desenvolvimento
industrial, este em decorrência do consumismo que determina as sociedades atuais.
Assim gerando uma demanda por bens de consumo maior o que procede em
consideráveis volumes de resíduos.
Com está mentalidade podemos analisar os problemas originados pelos
descartes ineficientes dos lixos gerados e notamos a importância da minimização
desses resíduos sólidos através da redução, reuso e reciclagem do lixo. Com estas
medidas pode-se obter uma série de benefícios, tais como:
a) Redução da contaminação da água, do ar e do solo;
b) Diminui a utilização da energia elétrica;
c) Os aterros sanitários podem aumentar seu tempo de vida;
d) Redução na extração dos recursos naturais;
e) Os custos da produção são reduzidos com o reaproveitamento dos materiais
recicláveis pelas indústrias;
f) Geração de empregos melhorando a renda das famílias beneficiadas;
g) Diminuição da camada de ozônio com aumento dos gases do efeito estufa.
Não são apenas os lixões que estão contribuindo para este embate
ecológico que vem ocorrendo no planeta, este processo deu início na época da
revolução industrial e foi se intensificando com o passar dos tempos, hoje
enfrentamos diversos problemas, um exemplo da consequência destes atos são as
mudanças climáticas globais e seus reflexos regionais.
Escolha de materias e mobiliário
69
Os gerentes de facilidades ao especificar os materias que devem compor
toda a edificação deve pensar nos bens gerados, tais como: escolha de tintas menos
tóxicas (visando a qualidade do ar interior), madeiras de reflorestamento, mobiliários
ergonômicos (com intuído do bem estar dos usuários), peças de fácil reposição,
produtos de limpeza bio degradáveis e quando possível materiais reciclados.
Acessibilidade
Embora entre na gestão de espaços a acessibilidade permitida no entorno
das edificações são de grande valia para se fortificar as relações com a sociedade.
Diante desse quadro o crescimento econômico sustentado implica na
redução do uso de matérias primas, energia, recursos naturais e abrange uma
tendência de potencialização das práticas sustentáveis. É importante e necessário
desenvolver uma nova concepção diante estes quesitos, reproduzindo-a de tal forma
que não seja encarada como uma restrição ou despesa e sim como um bom
investimento a longo prazo.
Para tornar a gestão de sustentabilidade palpável e controlada, ferramentas
como os indicadores de desempenho são de auxílio mutuo, uma vez que quando
encontrados índices distorcidos do esperado pode se procurar soluções alem de
buscar melhorias. Assim tem-se:
a) Número de ordens de serviços abertas versus atendida;
b) Implementação de avaliação pós-ocupação para verificação das condições do
ambiente de trabalho;
c) Percentual de reaproveitamento;
d) Percentual de reciclagem;
e) Percentual de resíduos gerados;
f) Percentual de materiais utilizados proveniente de reciclagem;
g) Quantidade de resíduos por tipo e método de acondicionamento;
h) Custo da água por mês;
i) Volume de água por mês;
j) Volume total de água referente ao tipo de fonte;
k) Percentual e volume de água reciclada versus a reutilizada;
l) Custo na energia por mês;
m) Gasto de energia por mês (kilowatts/mês);
n) Qualidade dos materiais;
70
o) Número de reclamações por período;
p) Tempo de retorno de pendências pelas solicitações;
q) Avaliação de desempenho dos fornecedores.
Desta forma, tem-se estabelecidos alguns exemplos de métricas de
desempenho que podem ser utilizadas e adaptadas para as mais diversas áreas do
gerenciamento de facilidades, lembrando que cada gerente deve utilizar as métricas
conforme os objetivos estratégicos da organização.
71
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A autora abordou de forma estruturada conceitos para que os gestores de
facilidades atinjam a excelência em suas operações gerenciais, contemplando as
diversas possibilidades de interação com o meio e proporcionando o suporte
adequado para atingir os objetivos estratégicos da organização.
Inicialmente foi delineado o cenário das mudanças organizacionais e das
edificações considerando o ambiente com rápidas transformações, mediante as
inovações, globalização e o mercado cada vez mais competitivo, resultando na
necessidade de organizações mais eficientes e eficazes e para tanto uma nova
forma de gerenciar foi estabelecida.
Mediante este cenário foi contextualizado o gerenciamento de facilidades,
suas atribuições e as áreas de atuação, bem como um novo comportamento por
parte dos gerentes de facilidades, onde estes, que estavam apenas focados no
operacional passam a inserir estratégia no gerenciamento, dando enfoque na
adequação das necessidades atuais integrando o gerenciamento de desempenho
como parte para atingir a excelência.
Com este entendimento, foram abordados os conceitos de gerenciamento
de desempenho de facilidades com questões relacionadas à sua importância
mediante a nova abordagem gerencial, e dessa forma, criou-se um roteiro para
implementação do gerenciamento de desempenho, onde estes contemplam os pré-
requisitos, o planejamento, execução, avaliação, revisão e análise. A metodologia
enfatiza a visão dos gestores voltados para a estratégia e busca por excelência.
No decorrer do desenvolvimento dos processos para implementação do
gerenciamento de desempenho de facilidades identificou-se a necessidade de gerar
um direcionamento para o desenvolvimento dos indicadores, pois os mesmos são de
suma importância quando se deseja atingir altos índices de serviços entregues.
Dessa maneira, em forma de roteiro foi estabelecido o caminho para a construção
de sistemas de indicadores de desempenho, também procurou-se fundamentar os
modelos de suporte para esta criação.
Com o planejamento desenvolvido e implementado, avalia se o planejado
está conforme o executado utilizando um dos fatores mais importante da excelência,
ou seja, auto-avaliação. Nesta etapa foram abordados os conceitos de excelência e
duas formas de avaliação que ajudam no processo de gerenciamento para atingir
72
altos índices de desempenho. Assim, utilizando os modelos do Prêmio Nacional de
Qualidade e The Strategic Assessment Model é possível avaliar o gerenciamento e
servem como base para atingir a excelência. Ao final do processo os gestores e a
organização têm condições de avaliar e verificar o nível de maturidade do seu
gerenciamento, podendo desta forma, traçar nos planos e ações visando a
excelência.
Em resumo dos processos para busca de excelência em gerenciamento
estabelecidos no estudo, temos a figura 15, onde inicialmente é necessário fazer a
seguinte pergunta: no gerenciamento de facilidades tem gerenciamento de
desempenho implementado?
Em caso negativo, os processos se darão conforme descrição do estudo, ou
seja, inicialmente desenvolve o planejamento para implementação do gerenciamento
de desempenho, executa, avalia, revisa e muda caso seja necessário. Ao término e
um período determinado, como sugestão de seis a doze meses, inicia o processo de
auto-avaliação para verificação se as atividades estão sendo executadas conforme o
planejamento, ao final do processo como resultado tem-se o nível de maturidade do
gerenciamento, bem como indicação de melhorias e/ou revisão e/ou mudanças do
planejamento. Com os resultados é importante fazer a alteração do planejamento
conforme as necessidades encontradas e iniciar o processo novamente. Portanto,
espera um período determinado novamente, faz a auto-avaliação, melhora e/ou
revisa e/ou muda o planejamento, e assim por diante. Lembrando que os processos
de busca por excelência são sempre contínuos e estão sempre passiveis de
mudanças mediante os ambientes internos e externos.
Caso a pergunta seja positiva, o processo se dará conforme etapas de
melhorias contínuas, ou seja, será iniciado a partir da auto-avaliação e seguira
conforme descrito.
73
Figura 15 – Resumo dos Processos de Excelência
Fonte: O autor (2015)
Com este entendimento os gerentes de facilidades detem o conhecimento
necessário para o desenvolvimento das atividades gerenciais com visão estratégica
do negócio. Outro fator abordado no estudo e que complementa a criação dos
indicadores são as métricas de desempenho que para o estudo foram estabelecidas
conforme alguns departamentos que são comuns no escopo dos gerentes de
facilidades, sendo assim, as áreas foram contextualizadas para o entendimento das
suas principais funções e fez-se sugestões de métricas de desempenho de forma a
complementar e moldar os conhecimentos desenvolvidos no trabalho.
Em síntese do apresentado, conclui-se que o gerenciamento de facilidades
estratégico traz benefícios mensuráveis e de fácil avaliação e verificação, traduzindo
em eficiência e eficácia para organização, bem como excelência no gerenciamento.
Nota-se que existem outros conceitos que são necessários para a qualificação dos
gerentes, no entanto, este trabalho apresentou apenas alguns dos conceitos para
atender esta necessidade, no entanto, vale ressaltar que outros fatores devem ser
considerados quando se busca a excelência do gerenciamento.
74
Uma sugestão para continuidade deste trabalho seria um estudo de caso
elaborado conforme as diretrizes expostas, para um melhor entendimento das
mudanças vinculadas a forma de gerenciar facilidades.
Por fim, a excelência em operações de gerenciamento de facilidades é um
futuro previsível e de suma importância para as organizações se manterem
competitivas.
75
ANEXO A
76
77
REFERÊNCIAS
ALEXANDER, Keith; ATKIN, Brayn; BRÖCHNER, Jan; HAUGEN, Tore. Facilities Management Innovation and Performance. Spoon Press Taylor & Francis Group, 2005.
ARMSTRONG, Michael. Armstrong’s Handbook of Performance Management An evidence-based guide to delivering high performance. Kogam Page, 2009.
ASTM. E1662–95a. Standard classification for serviceability of an office facility for sound and visual environment. 2012.
BARRET, Peter; BALDRY, David. Facilities Management Towards Best Practice.Blackwell Science, 2003.
CABLE, John H.; DAVIS, Jocelyn S.; Federal Facilities Council. Key Performance Indicators for Federal Facilities Portifolios. The National Academies, 2004.
Centro Empresarial de São Paulo, disponível em: <http://www.tishmanspeyer.com.br/administracao-predial.php> acessado em 16 maio 2015.
COTTS, David G.; ROPER, Kathy O.; PAYANT, Richard P.. The Facility Management Handbook Third Edition. American Management Association, 2010.
Cursos Gerenciamento de Facilidades, disponível em: <http://poli-integra.poli.usp.br/cursos/gerenciamento-de-facilidades/> acessado em 26 agosto de 2014.
EN-15221-7. Facility Management Part 7: Guidelines for Performance Benchmarking. 2013.
FIALHO, Roberto Novelli. Edifícios de Escritório na Cidade de São Paulo. São Paulo, 2007, Dissertação (Doutorado) – Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de São Paulo.
FINCH, Edward. Facilities Change Management. A John Wiley & Sons, Ltd., Publication, 2012.
78
International Facility Management Association – IFMA, disponivel em: <http://www.ifma.org/about/what-is-facility-management> acessado em 26 agosto 2014.
RHEINGANTZ, Paulo Afonso; CONSENZA, Carlos A.; CONSENZA, Harvey e LIMA, Fernando R. Avaliação Pós-Ocupação. São Paulo: NUTAU/USP, 1997. Disponível em < www.fau.ufrj.br/prolugar>.
SMITHER, James W.; London, Manuel. Performance Management Putting Research into Action. A Publication of the Society for Industrial and Organizational Psychology, 2009.
SMITH, Laura. Profiles in Quality. [Depoimento a Masaaki Imai]. Quality Digest Magazine, Marc. 6, 2005. Disponível em:
<http://www.qualitydigest.com/mar06/departments/profiles_quality.shtml> Acesso em: 16 maio 2015.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 7. Ed. São Paulo: Brasport, 2009.
WHITTAKER, Jim; SHOUSE, Teena. High Performance As A Goal Achieving Excellence in Facilities Management. CreateSpace Independent Publishing Platform , 2013.
79
BIBLIOGRAFIA
ALEIXO, Cynthia Augusta Paleto. Edifícios e Galerias Comerciais Arquitetura e Comércio na Cidade de São Paulo, anos 50 e 60. São Carlos, 2005, Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo.
ALEXANDER, Keith. Facilities Management Theory and Practice. Spoon Press Taylor & Francis Group, 2003
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro. Manual de Planejamento Estratégico: Desenvolvimento de um Plano Estratégico com a Utilização de Planilhas Excel. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
ALVES, Adriana Paula Colnago. Tópicos de funcionalidade requerida para o gerenciamento de facilidades em shopping centers. São Paulo, 2007, Dissertação (Especialista) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
ANDRADE, Claudia. Avaliação de desempenho em edifícios de escritório: o ambiente de trabalho como meio para o bem-estar produtivo. São Paulo, 2005, Dissertação (Doutorado) – Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de São Paulo.
ANTONIOLI, Paulo Eduardo. Estudo Crítico sobre Subsídios Conceituais para Suporte do Planejamento de Sistemas de Gerenciamento de Facilidades em Edificações Produtivas. São Paulo, 2003, Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
BARRETT, Peter; FINCH, Edward. Facilities Management: The Dynamics of Excellence. John Wiley & Sons, Ltda, 2014. v. 3.
Benchmarking, Best Practices, and Performance Measurements for Public Entity Risk Management Guidelines, disponível em http://www.riskinstitute.org, acessado em 27 set. 2014.
BOAS, Gisele Alvim de Rezende Vilas; COSTA, Helder Gomes. Análise Comparativa de Prêmios de Excelência em Gestão. In: VII Congresso Nacional de Excelência em Gestão, 2011.
BRYAN, Cheryl. Management Facilities for Results Optimizing Space for Services. Public Library Association, 2007.
80
CIB Performance Based Building (PeBBu) Thematic Network, disponível em http://www.irbnet.de/daten/iconda/CIB9862.pdf, acessado em 27 set. 2014.
CONCEIÇÃO, Cesar. Da Revolução Industrial à Revolução da Informação: uma Análise Revolucionária da Industrialização da América latina. Porto Alegre, 2012, Dissertação (Doutorado) – Faculdade de ciências econômicas da Universidade do Rio Grande do Sul.
CORDEIRO, Carolina da Mota. Análise Comportamental de Edifícios Observação de Custos em Serviços. Portugal, 2009, Dissertação (Mestrado) – Faculdade de engenharia da Universidade do Porto.
COSENZA, Carlos A.; LIMA, Fernando R.; AZEVEDO, Giselle A.; RHEINGANTZ Paulo A. Avaliação Pós-Ocupação do Edifício de Serviços do BNDES/RJ (EDSERJ). São Paulo: NUTAU/USP, 1998. Disponível em < www.fau.ufrj.br/prolugar>.
DEGANI, Clarice Menezes. Modelo de Gerenciamento da Sustentabilidade de Facilidades Construídas. São Paulo, 2010, Dissertação (Doutorado) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
ERICKSON, Jon D.; MESSNER, Frank; RING, Irene. Advances in the Economics of Environmental Resources Ecological Economics of Sustainable Watershed Management. Elsevier Jai, 2007.
FERREIRA, Flavia. Gestão de Facilities: Estudo Exploratório da Prática em Empresas Instaladas na Região Metropolitana de Porto Alegre. Porto Alegre, 2005, Dissertação (Especialista) – Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
FICHMANN, Adalberto Américo; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro. Planejamento Estratégico na Prática. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J.. Service Management Operations, Strategy and Information Technology. Mc Graw Hill, 2006.
Fundação Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência Avaliação e Diagnóstico da Gestão Organizacional. Fundação Nacional da Qualidade, 2010.
GAMA, Guilherme de Oliveira. Facilities Manegement: A importância da Administração de Facilidades nas Organizações. In: IX Congresso Nacional de Excelência em Gestão, 2013.
81
Gerenciamento de facilidades disponível em http://poli-integra.poli.usp.br/cursos/gerenciamento-de-facilidades, acessado em 21 abril 2015.
GONZALES, Rodrigo; MARTINS, Manoel. Melhoria contínua no ambiente ISO 9001:2000: estudo de caso em duas empresas do setor automobilístico. São Carlos, 2007, Artigo – Faculdade Federal de São Carlos.
GRAÇA, Moacyr; ANTONIOLI, Paulo. Subsídios Conceituais para o Planejamento de Sistemas de Gerenciamento de Facilidades em Edificações Produtivas. São Paulo, 2004, Artigo – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
GREGÓRIO, Carolina A. G.. Método para Análise da Oportunidade de Imobilização em Imóveis Corporativos. São Paulo, 2010, Dissertação (Doutorado) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
Guide to Benchmarking, disponível em http://www.eastdevon.gov.uk, acessado em 27 set. 2014.
GUSTIN, Joseph F.. Safety Management A Guide for Facility Managers. The Fairmont Press, 2008.
INTNER, Sheila S.; JOHNSON, Peggy. Fundamentals of Technical Services Management. American Library Association, 2008.
LEITE, Brenda C. C.. Elaboração de indicadores de desempenho de gestão interna na área de serviço de manutenção. São Paulo, 1997, Dissertação (Especialista) – Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de São Paulo.
LEITE, Brenda C. C.. Análise do Desempenho de Edifícios de Escritórios Automatizados através da Avaliação Pós-Ocupação. São Paulo, 1997, Dissertação (Mestrado) – Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de São Paulo.
MALANO, Hector; BURTON, Martin. Guidelines for Benchmarking Performance in the Irrigation and Drainage Sector. Roma, 2001, International Programme for Technology and Research in Irrigation and Drainage.
MAURíCIO, Filipe M. M. P.. Aplicação de Ferramentas de Facility Management à Manutenção Técnica de Edifícios de Serviços. Lisboa, 2011, Dissertação (Mestrado) – Instituto Superior Técnico da Universidade Técnica de Lisboa.
82
NEVES, Raïssa. Espaços Arquitetônicos de Alta Tecnologia: Os Edifícios Inteligentes. São Carlos, 2002, Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo.
OLIVEIRA, Gerusa T.; MARTINS, Roberto A.. Efeitos da adoção do modelo do Prêmio Nacional da Qualidade na medição de desempenho: estudos de caso em empresas ganhadoras do prêmio. São Carlos, 2008, Artigo – Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos.
ROZADOS, Helen. Indicadores como Ferramenta para Gestão de Serviços de Informação Tecnológica. Porto Alegre, 2004, Dissertação (Doutorado) – Faculdade de biblioteconomia e comunicação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Storage Performance Benchmarking Guidelines - Part I: Workload Design, disponível em http://www.snia.org, acessado em 29 set. 2014.
The Strategic Assessment Model (SAM), disponível em http://www.appa.org, acessado em 05 abril 2015.
ZILLI, Carla M.; ROCHA, Paula R. Z.. Análise dos Indicadores de Desempenho na Gestão de Serviços. In: VIII Seminário do Centro de Ciências Sociais Aplicadas de Cascavel, 2009.
