Experiencias en la Implementación de la Oficina

de Gestión de Proyectos

Lic. Cecilia Boggi, PMP

Expositor

• Lic. en Análisis de Sistemas - UBA

• + 25 años de experiencia en proyectos de desarrollo e implementación de software

• Experiencia en implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos.

• Miembro del PMI desde 2002 y voluntaria de desde 2004 en el Capítulo Buenos Aires

• Presidente del PMI Buenos Aires Chapter

• Voluntaria en el equipo de PMBOK 5th ed.

• Presidente de activePMO, empresa de consultoría en implementación de PMO y capacitación en Dirección de Proyectos.

Lic. Cecilia Boggi, PMP

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Objetivos

• Analizar el beneficio que provee la Oficina de Gestión de Proyectos a la Organización

• Conocer los tipos y funciones de Oficinas de Gestión de Proyectos

• Compartir experiencias y herramientas usadas en la implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos

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Agenda

• El valor de la Dirección de Proyectos

• Inmadurez/Madurez en Dirección de Proyectos

• La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

• Tipos y Funciones de la PMO

• Casos Reales de Implementación de la PMO

• Lecciones Aprendidas

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El valor de la Dirección de Proyectos

Las compañías definen sus objetivos y estrategias

Para lograr esta Visión

o Nuevos Productoso Nuevos Servicioso Nuevos Clienteso Nuevos Mercadoso Mejoras de Procesoso Mejoras de Calidado Cambios en la Organizacióno Crecimiento

Oficina de

Gestión de Proyectos

Dirección de Proyectos

Proyectos

Visión

Proyectos

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Dirección de Proyectos según PMI®Project Management Institute®

• Organización mundial líder en Dirección de Proyectos• Fundada por Directores de Proyectos en 1969• Promueve la práctica y el profesionalismo• A través de Investigación y desarrollo profesional• Define estándares Globales: Ej: PMBOK® Guide, y otros • Certificaciones profesionales: PMP, CAPM, PgMP, RMP, SMP, ACP

• Cuenta con más de 600.000 miembros y certificados• Tiene más de 260 “Capítulos” en 180 países

www.pmi.org

6

Capítulo Buenos Aires Argentina

• Comunidad local, fundada en 1996 = 15 años • 500 miembros – Gran crecimiento en los últimos años• Comunidades en Córdoba, Rosario, Santa Fe, Paraná,

NOA, La Plata• Beneficios:

o Reuniones de miembroso Conferencias, Jornadaso PMI Tour Cono Suro Newslettero Bolsa de Empleoo Networking o Proyectos y Comunidades www.pmi.org.ar

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Por Qué Usamos Dirección de Proyectos?

• Para ser predecibles!• Para lograr una ejecución de proyectos:

o Mejor!o Más rápida!o Más económica!o Mediante re-utilización de los procesoso Gestión proactiva de tiempos y de costos, Riesgos o Tomando decisiones en base a “hechos”o Seleccionando “buenos” proyectoso Cancelando los “malos” proyectos a tiempo

8

Organizaciones Inmaduras en DP

• Inicio de Proyectos deficiente:– Sin objetivos claros– Sin selección estratégica de proyectos– Sin información histórica

• Definiciones inadecuadas– Alcances indefinidos o ambiguos– Estimaciones “optimistas”– Sin gestión de riesgos

• Mala administración del trabajo– Crecimiento “incontrolado” del alcance– Conflictos en la asignación de recursos– Incapacidad de tomar acciones correctivas– Proveedores inadecuados

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Cambios

Riesgos

Crisis

Organizaciones Inmaduras en DP

• Procesos– Ad-hoc, Improvisados– Reinvención continua– Estrés permanente– Reactivos

• Cronogramas y presupuestos– Impredecibles– Generalmente se exceden

• Factores de éxito– Héroes– Sobre tiempo– “Apagado de Incendios”

10

Cambios

Riesgos

Crisis

Organizaciones Inmaduras en DP

y… los mismos recursos?

Tres Proyecto

s

Tres Lideres

Tres cronogra

mas

Tres presupue

stos

Tres informes

Tres resultado

s

11

Organizaciones Inmaduras en DP

CEO

12

Madurez en la Gestión de Proyectos

Estado en el cual una organización está condicionada para ejecutar sus proyectos en forma exitosa consistentemente

o Selección y priorización formal de los proyectos alineados a las metas estratégicas

o Cumplimiento de los objetivos: Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Satisfacción del Cliente y Riesgo

o Disciplina organizacional enfocada en la documentación, información histórica, compromiso gerencial, lecciones aprendidas, mejora continua de TODOS los proyectos de la organización

o Adherencia a los procesos y a la metodología formal que contenga mejores prácticas, consistente, flexible, medible y capaz de ser mejorada

La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) Definición

Entidad en la organización que tiene varias responsabilidades con relación a la dirección centralizada

y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción.

Las responsabilidades pueden abarcar desde proveer funciones de apoyo para la gestión de proyectos hasta la

responsabilidad de dirigir proyectos directamente.

Definición según la Guía PMBOK® 4ta Edición

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Funciones de la Oficina de Gestión de Proyectos

•Procesos, metodologías y plantillas, capacitación y soporte

Ejecución y Desempeño

•Gestión del Portafolio, selección de proyectos, gestión integrada de los riesgos.

•Gestión de la Capacidad y la Demanda de recursos.

•Alinear el proyecto al negocio, gestión de beneficios y valor.

Soporte a la Decisión estratégica

•Establecer las políticas, la estructura de toma de decisiones, y vincular las estrategias con las tácticas y facilitar las decisiones clave de programas y proyectos

Gobierno

•Proveer información consolidada y transparencia en los reportes relevantes que ayudan a seguir proyectos, programas y portfolios

Gestión y Reporte del Rendimiento

•Identificar dependencias y vínculos, detectar desconexiones y cuellos de botella

•Resolver problemas de comunicaciones e interfases entre silos

•Desarrollar y gestionar a los interesados

Comunicación y Relacionamiento

•Ayudar a facilitar y preparar para el cambio, siendo que cada proyecto representará cambios

Gestión del Cambio Organizacional

The DNA of the PMO, Jack S. Duggal MBA, PMP PMI Community Post, April 2011

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Tipos de PMO

• La PMO se puede implementar en una organización funcional, matricial u orientada a proyectos

• El tipo de organización, sus necesidades y madurez en Dirección de Proyectos condicionará el tipo de PMO

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ComprasCompras

GerenteGeneral

GerenteGeneral

DirectorDirector

ProducciónProducción VentasVentas

Producto 1Producto 1

Producto 3Producto 3

Producto 2Producto 2

EN ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

PMO

PMO en una Estructura Funcional

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Proyecto 1Proyecto 1

Proyecto 3Proyecto 3

Proyecto 2Proyecto 2

DirectorDirector

ProducciónProducción

SoporteProducción Proyecto 1

SoporteProducción Proyecto 1

SoporteProducción Proyecto 2

SoporteProducción Proyecto 2

SoporteProducción Proyecto 3

SoporteProducción Proyecto 3

GerenteGeneral

GerenteGeneral

ComprasCompras InstalaciónInstalaciónIngenieríaIngeniería

Gerente Proyecto 1

Gerente Proyecto 1

Gerente Proyecto 2

Gerente Proyecto 2

Gerente Proyecto 3

Gerente Proyecto 3

Soporte Ingeniería Proyecto 1

Soporte Ingeniería Proyecto 1

Soporte Ingeniería Proyecto 2

Soporte Ingeniería Proyecto 2

Soporte Ingeniería Proyecto 3

Soporte Ingeniería Proyecto 3

SoporteCompras

Proyecto 1

SoporteCompras

Proyecto 1

SoporteCompras

Proyecto 2

SoporteCompras

Proyecto 2

SoporteCompras

Proyecto 3

SoporteCompras

Proyecto 3

SoporteInstalación Proyecto 1

SoporteInstalación Proyecto 1

SoporteInstalación Proyecto 2

SoporteInstalación Proyecto 2

SoporteInstalación Proyecto 3

SoporteInstalación Proyecto 3

Autoridad de proyectos

Autoridad funcional

EN ORGANIZACIÓN MATRICIAL

PMO

PMO en una Estructura Matricial

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Unidad Producto 1

Unidad Producto 1

ProducciónProducción ProducciónProducción VentasVentasVentasVentas R&DR&DR&DR&D RRHHRRHH RRHHRRHH

GerenteGeneral

GerenteGeneral

DirectorDirector

ProducciónProducción VentasVentas RRHHRRHH R&DR&D

Unidad Producto 2

Unidad Producto 2

Unidad Producto 3

Unidad Producto 3

EN ORGANIZACIÓN PROYECTIZADA

PMO

PMO en una Estructura Proyectizada

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CEO

IT

Diseño de aplicaciones Sistemas

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3 PO

IT PO

FINANZAS OPERACIONES PO Corporativa

Tres Niveles de PMO

Modelo de P. Dinsmore & J. Cabannis-Brewin - The AMA handbook of Project Management

nivel3nivel2

nivel1Oficina de Control de

Proyectos

Oficina de Proyectos de la Unidad de Negocios

Oficina de Proyectos Estratégica

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Enfoque de la PMO Foco para la organización

Proyectos Medios y

funcionales

Proyectos Grandes y

funcionales

Proyectos Multi-

funcionales

Informes de acompañamiento de

indicadoresEstación

Meteorológica     

Control de proyectos y gestión de

conocimiento en Dirección de Proy.

Torre de Control      

Gestión y asignación de recursos

Pool de Recursos

     

Tipos de PMO - Modelo Casey Perck

(4) Adaptación realizada por Rodrigues, Sbragia, Gonzáles. En Revista Espacio, Vol 23, año 2002

21

Tipos de PMO - Modelo de Gerard Hill

The Complete PMO Handbook, Gerard Hill

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¿Qué tipo de PMO debería implementar en mi organización?

• Dependerá de:o Nivel de Madurez de la organización en Dirección de

Proyectoso Necesidades y características del negocioo Tipo de organización (funcional, matricial, proyectizada)o Cultura Organizacionalo Presupuesto para la PMOo Complejidad de los proyectos que ejecuta

• Para definir el tipo de PMO que requiere, es necesario que se revisen estos conceptos en profundidad

• Ninguna PMO es garantía de mejores proyectos si no cuenta con el apoyo corporativo necesario.No existe un estándar de PMO!

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Resultados Esperados de la PMO

Información estandarizada

Información comparable

Identificación de conflicto de

recursos

Mejora en calidad de procesos y

proyectos

Gestión de Riesgos

Base de Información histórica de proyectos

Gestión integrada de portafolios,

programas, proyectos

Información para la estrategia de la

compañía

Tomas de decisiones más

fáciles

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Resultados Esperados de la PMO

Cronograma Anual

Flujo de Fondos Anual

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Presentación de la Organización

Presentación del Caso IImplementación de la PMO de una SF

• Empresa que brinda servicios de Desarrollo de Software• Diagnóstico Inicial:

o Proyectos con altos desvíos de costos y cronogramaso Sin metodología. Sin estándareso Dependencia de personas “indispensables”o Personal desmotivado, Alta rotación de personalo Clientes insatisfechoso Proyectos sin rentabilidad

• Objetivos de la dirección: o Ser competitivos a través de optimizar costos, performance y calidado Obtener métricas para la toma de decisiones

26

27

Plan de Implementación

• Diagnóstico de la Situación Inicial • Planificación de funciones de la PMO en dos Fases• Fase 1:

o Definición de Estándares: metodología, procesos, plantillas, guíaso Capacitación a equipos de proyectoso Coaching a líderes en el seguimiento de proyectos en curso

• Fase 1I: o Re-estructuración de la SF – PMO es una nueva gerenciao PMO responsable de la gestión de todos los proyectos en cursoo Gerentes de Proyecto dependen de la PMOo Implementación de Sistemas de medicioneso Procesos de Mejora - Certificación CMMI

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Principales Desafíos

• Proyectos de Mantenimientoo Muchas OT muy chicas o Cultura de los Clienteso Cultura de la Organizacióno Importancia de la Adaptación (Tailoring)

• Proyectos de Desarrolloo Metodologías Ágileso Resistencia al cambio de algunos equiposo Ven a la PMO como burocrática

Mejoró la relación con los Clientes

Mejoró la Calidad de los Servicios y Productos

Mejoró la rentabilidad de los proyectos

Mejoró la comunicación entre los equipos

Disminuyó la rotación de personal

Mejores métricas para la toma de decisiones

Nuevos contratos

Conclusiones

29

Resultados

30

Horas Facturables

Facturación Vs Costos

Rotación de Personal

Resultados - Algunas Métricas

Presentación de la Organización

31

Presentación del Caso IIFortalecimiento de la PMO en un Banco

• Importante Banco Argentino con la visión de ser el primer Banco Privado Nacional

• Objetivos de la Dirección:o Ejecución exitosa de 12 proyectos estratégicoso Crear la Oficina de Gestión de Proyectos para favorecer la

concreción de dichos proyectos

• Diagnóstico Inicial:o El equipo de la PMO creada no tiene las habilidades

necesarias para llevar adelante el desafíoo La cultura organizacional muy funcional, no alineada con el

trabajo en proyectoso Escasa planificación y control en los proyectos

31

Presentación de la Organización

32

Plan de Implementación

• Definición de las funciones esperadas de la PMO• Diagnóstico Inicial con Directores y Líderes de

Proyectos• Definición de la Estrategia de Implementación gradual• Diseño de la metodología: procesos, plantillas y

responsabilidades• Definición de Indicadores de gestión• Soporte a proyectos pilotos• Capacitación en DP y en la metodología

32

Presentación de la Organización

33

Plan de Implementación

• Funciones definidas para la PMO del Bancoo Establecer metodologías estándares

• Simple y Adaptable a la complejidad de los proyectoso Asegurar la calidad de la gestión de los proyectoso Proveer entrenamiento en Dirección de Proyectoso Alinear los proyectos a las estrategias de la organizacióno Integrar y coordinar proyectos de programas estratégicoso Mantener indicadores de control de los proyectoso Proveer información a la Alta Dirección

33

Presentación de la OrganizaciónResultados

• Principales Logros:o Soporte de la Alta Direccióno Adopción de buenas prácticaso Seguimiento integrado de proyectoso Gestión de Riesgoso Repositorio de Información centralizada

• Principales Desafíos:o Falta de conocimientos y habilidades de algunos Líderes de

Proyectoso Resistencia de las Gerencias Funcionaleso Tiempos “lentos”, propios de la cultura organizacional

34 34

Lecciones Aprendidas

• Conseguir el apoyo de la Alta Dirección• Objetivo alineado con la estrategia organizacional• Trabajar la resistencia al cambio logrando participación• Implementación gradual. Crecimiento Evolutivo

o Buscar siempre la simplicidad• Seguir trabajando en la mejora, desarrollo e implantación

de procesos, plantillas, herramientas, plantillas, métricas,…

• Los procedimientos, estándares, métodos, técnicas, software son sólo herramientas! o Lo importante es gestionar!

• Comenzar con los proyectos de alta visibilidad = Valor!

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Algunas métricas de PMOs

Según “The State of the PMO 2007-2008”, encuesta a Directores de Proyectos Seniors realizada por el Center for Business Practices, Pennsylvania, USA.

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Organizaciones con PMOs

2000 47%

2007 77%

Proyectos que ejecutan al año

Organizaciones Sin PMO 18

Organizaciones Con PMO 38

PMOs que dan capacitación a su personal 70%

Según Estudio de la Universidad de California, Berkeley (1997 a 2002)

Costos de la Gestión de Proyectos

Organizaciones Maduras en DP 6 a 7%

Organizaciones Inmaduras en DP + 11%

Desvíos en Desempeño de Costo y Cronograma

Organizaciones Maduras en DP 8 al 11%

Organizaciones Inmaduras en DP + 16%

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Muchas Gracias!

Lic. Cecilia Boggi, PMPceciliaboggi@pmi.org.ar

Preguntas?