Expertos en Técnicas de Negociación Clase 9 Tema 1: Mejor alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) Vamos concluyendo con nuestro curso, por lo cual analizaremos el concepto de MAAN. Este concepto nos ayuda a prepararnos mejor para negociar con la contraparte. Al igual que con el tratamiento de los Intereses, debemos analizar nuestro MAAN y el de la contraparte. Antes de iniciar una negociación formal, es muy importante considerar las consecuencias potenciales de no llegar a acordar con la otra parte, así como establecer las posibles alternativas de solución al conflicto que enfrentamos. Es decir, determinar nuestro MAAN. El MAAN es la Mejor Al ternativa a un Acuerdo Negociado (BATNA: Best Alternative to a Negotiated Agreement). El MAAN determina el valor mínimo aceptable para una persona en una negociación. Si las partes no pueden llegar a un acuerdo tendrán que conformarse con su MAAN. Así que cualquier acuerdo de mayor valor que el MAAN es mejor que un punto muerto en una negociación. Por ejemplo, si usted está por negociar la compra de un auto nuevo a una determinada agencia y no llega a un acuerdo sobre el valor del mismo, puede pensar la alternativa de visitar otras agencias, comprar un auto usado o util izar el transporte público. Los pasos para determinar su MAAN son tres:

• Elaborar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo.

• Perfeccionar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas.

• Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas alternativas (su MAAN). Recuerde que: Mientras mejor sea su MAAN mayor será su habilidad para lograr el acuerdo negociado. A diferencia de la creencia popular, el poder relativo de negociación entre las dos partes depende, fundamentalmente, de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo. También debemos deducir el MAAN de la contraparte. Conocer el MAAN de la contraparte le otorga poder. Usted estará mejor preparado para la negociación y podrá estimar en forma realista lo que puede esperar de la negociación. En síntesis: Qué hacer si ellos son más poderosos: Desarrolle su MAAN- Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado-

Establezca y defina su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN): para ello es útil prever qué haría en caso de que la negociación fracasara. El poder de negociación relativa entre dos partes está en función de qué grado de atractivo tiene para cada parte el no llegar a un acuerdo. La determinación del MAAN requiere: • Inventar opciones para el caso de fracaso. • Mejorar opciones haciéndolas más prácticas. • Seleccionar la mejor opción. Compare cada oferta con su MAAN para seleccionar la mejor oferta. Conozca o deduzca el MAAN de su oponente y razone en consecuencia. Mantenga su MAAN secreto a menos que sea muy ventajoso hacerlo conocer a la otra parte. No negociar: Si ambas partes tienen MAAN muy atractivos, entonces el mejor resultado para ambas puede ser no llegar a un acuerdo. Cuando la otra parte es poderosa: Debe negociarse sobre la base de principios. Importante: Determine su MAAN y busque su solución, aún sin la cooperación de la otra parte. El desarrollo del MAAN es el curso de acción más efectivo frente a un negociador poderoso. Cuanto más fácil y efectivamente pueda abandonar la negociación, mayor será su capacidad para influir en su resultado. A tener en cuenta: 1. Prepárese. Practique. Ensaye 2. No improvise una respuesta. Busque ganar tiempo si no está preparado. 3. No diga todo lo que sabe. Siempre tenga “un as bajo la manga”. Cuando estoy en la etapa de Preparación de la negociación, para analizar mi MAAN es útil hacerme estas preguntas. ¿Puedo yo, como negociador, retirarme de esta negociación fácilmente? ¿Me conviene hacerlo? ¿Cuál es mi objetivo de mínimos, por debajo del cual no me conviene seguir negociando? Para analizar el MAAN de la contraparte es útil hacerme estas preguntas: • La contraparte, ¿puede retirarse fácilmente de esta negociación? • Si lo hace, ¿cuánto puede perder? • ¿Es tan fácil para la contraparte volver a negociar todo desde cero, ya sea conmigo o

con otra persona? • ¿Cuál es el “precio que paga” mi contraparte por no llegar al acuerdo en esta

negociación?

A tener en cuenta: Muchos negociadores, al finalizar la etapa formal, por la presión de lograr un acuerdo, ceden simplemente. Dicen que a esas alturas no pueden retirarse y, simplemente, con una exigencia de concesión de último momento, ceden. Corriendo el riesgo de firmar un acuerdo del cual pueden arrepentirse después. Por esto es tan útil el MA AN, para ver las alternativas de que dispongo, en caso de no poder llegar a un acuerdo que considere justo. Algunas personas confunden el concepto MAAN con cuánto estoy dispuesto a ceder en una negociación. Es decir, no voy a pagar más de “X” pesos o quiero que me dé “X” cosa. En realidad, el concepto MAAN no se refiere a esto. Se refiere a qué otras posibilidades o alternativas tengo FUERA DE LA MESA DE NEGOCIACIÓN. Importante: Cuando una parte es intransigente y no quiere ceder, es bueno mostrarle que, si no se logra un acuerdo, una de las partes se perjudica, pero la otra también. Darse cuenta de lo malo que es no llegar a un acuerdo PARA AMBOS puede revertir la situación en la negociación que estoy emprendiendo. Siempre recuerde que si ya está negociando con la contraparte, es porque la contraparte tiene algún tipo de interés en negociar con usted. Aunque no se lo demuestre o lo presione, nadie se sienta en la mesa de negociación por hobby o por deporte. Tema 2: Cuando las negociaciones se complican Generalidades: Iniciar la negociación sobre intereses, opciones, criterios y MAAN, a pesar de que la contraparte se concentre en negociar desde una posición. Ello puede inducir a la contraparte a negociar. Apoyarse sobre las acciones de la contraparte (estrategia jiu-jitsu). Se centra en lo que puede hacer una tercera parte que esté entrenada para conducir la discusión en términos de intereses, opciones y criterios (patrones). Se lo llama “criterio de negociación de contexto”, por cuanto hay un proyecto que sirve de referencia o contexto. Negociación jiu-ji tsu, se basa en: - No reaccionar en forma directa opuesta (respuesta simétrica). Desviar el esfuerzo de la contraparte canalizándolo hacia la negociación por intereses. No atacar posiciones: Buscar tras ellas los intereses reales que las motivan y fundamentan. Investigar y discutir tales intereses. No defenderse empecinadamente. Aceptar críticas e ideas. Reformular un ataque contra usted (personal) como un ataque al problema. Pregunte y haga pausas. Las preguntas, al no afi rmar, no irritan y producen información. Use el silencio después de la pregunta o no conteste una pregunta irracional o un ataque. Cuando reciba una respuesta insuficiente, espere en silencio que sea complementada. Evite completar las respuestas insuficientes.

Procedimiento “de un contexto”: Consiste en utilizar los servicios de un tercero (también puede asumir ese papel una de las partes) para elaborar un borrador de proyecto tentativo que será criticado sucesivamente, por cada parte, en forma reiterada. Por ajustes sucesivos queda un proyecto que es aceptable para ambas partes y que, si alguna acepta, genera la aceptación de la otra. Es de uso adecuado en negociaciones con muchas partes interesadas, como los foros internacionales. Tema 3: Qué hacer si ellos utilizan trucos sucios Sólo vamos a sintetizar los conceptos centrales, desde la óptica del Proyecto de Negociación de Harvard. Nos referimos a las negociaciones tramposas o de mala fe y a las tácticas de presión. Síntesis: Hay dos respuestas habituales a las mismas:

� disimularlas (no da resultado); � contestarlas de la misma forma (paraliza la negociación).

Generalmente se centran en querer negociar las reglas a las que se ajustará la negociación. Para contrarrestar tal táctica corresponde.

- reconocer la táctica. - exponerla.

Luego centrarse en proponer el método conocido. - separar las personas del problema; - centrarse en intereses, no en posiciones; - generar opciones; - insistir en criterios objetivos.

Tema 4: Tácticas de presión Algunas tácticas tramposas comunes son:

- Hechos falsos. - Autoridad ambigua para negociar. - Intenciones dudosas. - No revelar todo no es engañar.

Guerra Psicológica: Se usan tácticas para poner incómoda a la otra parte y suscitarle el deseo de terminar con la negociación lo más pronto posible. Así aparecen: Situaciones tensas: Provienen de dificultades sobre el lugar, la luz, las sillas, los ruidos, etc. No las acepte y proponga soluciones.

Ataques personales: son faltas de consideración para con su persona y su nivel, tales como: hacerlo esperar, no mirarlo a los ojos cuando habla, etc. Corresponde reconocer esta táctica y exponerla abiertamente para que no se use más. Rutina del “bueno” y el “malo”: a un negociador brusco y duro sucede otro suave y amistoso, que trata de convencerlo. Sugerencia: cuando aparece el “bueno” mantenga su idea como se la planteó el “malo”. Amenazas: pueden suponer una escalada por parte del contrario-amenazas sucesivas que destruyen la relación. Ignórelas. Simplemente señale consecuencias y riesgos en las situaciones que puedan crearse, sin recurrir a las amenazas. Señale los factores de control que significan riesgo. La advertencia es más adecuada que la amenaza. Frente a la amenaza corresponde:

- ignorarla - impedir la comunicación amenazante.

Tácticas de presión posicional: Buscan que una de las partes haga concesiones. Entre ellas se señalan: Rechazo a negociar: conviene reconocer esta táctica e intentar establecer la negociación por medio de comunicaciones directas o por terceros. No ataque el rechazo. Busque los intereses que la contraparte tiene en no negociar. Demandas extremas: buscan debilitar sus expectativas. Al hacer una demanda extrema corren el riesgo de debilitar su credibilidad. Corresponde pedir los fundamentos que tienen para su pretensión y, con éstos, poner en evidencia su poca seriedad. Demandas escalonadas: ocurre cuando una de las partes agrega una nueva exigencia sobre lo ya resuelto como acuerdo. En estos casos corresponde tomar un descanso, hacer una pausa para considerar si se continúa negociando y sobre qué bases. Al reanudar la negociación es de esperar una mayor seriedad de la otra parte. Tómelo o déjelo: como solución, ignorar el emplazamiento y hacer notar los perjuicios de no negociar. Buscar una forma en que la otra parte pueda hacer un papel desairado. Tal es el caso de una nueva circunstancia que les permita revisar lo resuelto. Tácticas de encadenamiento: es una táctica de compromiso en que una de las partes pierde (o finge perder) deliberadamente el control, obligando a la otra a maniobrar para evitar un desastre o un gran daño. El que pierde el control no puede ceder. El otro corre el riesgo si no se aviene a ceder. Como respuesta: convienen interrumpir la comunicación o hacer saber a la otra parte que no cederá ante presiones. El socio terco: Usada para hacer depender la solución de otro negociador ausente que no estará de acuerdo y de quién dependerá la aceptación del trato. Retraso calculado: consiste en someter a la contraparte a la presión del tiempo frente a plazos o fechas límites.

Corresponde conocer esta táctica y usar una análoga, de ser posible. No sea víctima: puede ser útil aclarar al comienzo de la negociación si se jugará constructivamente o no. Se debe estar preparado para usar tácticas sucias si es necesario y como respuesta. O bien se las desechará. La negociación no busca ganar. Simplemente no perder y lograr buenos resultados para ambas partes. Conclusiones: En la negociación toda especulación teórica requiere su correlato práctico, su entrenamiento, sólo así se obtiene destreza. Tema 5: Apéndice ¿Por qué los negociadores se resisten a los cambios? Motivos: Intelectuales:

- Temor a lo desconocido. - Desconfianza contra el método científico o el agente. - Experiencias negativas. - Desconocimiento del cambio. - No comprender el cambio o sus motivos. - Convicción de las inconveniencias de introducir el cambio.

Afectivos:

- Temor a perder posiciones, ventajas o prestigio. - Temor a asumir nuevas responsabilidades. - Intereses creados. - Conformidad con el sistema existente. - Temor a que se descubran anormalidades (inoperancia, envidia, rivalidad).

Psicosomáticos:

- Falta de preparación o de capacidad. - Fosilización o falta de adaptación. - Incomprensión. - Convicción o creencia. - Complejo de inferioridad. - Actitud fatalista, pesimista o pusilánime. - Inseguridad.

Tema 6: I ntegrando conocimientos- Análisis de una negociación Le proponemos ahora la lectura del siguiente caso, en el que se describe un proceso de negociación, para que usted pueda ver de qué manera se interrelacionan los conceptos que ha estudiado. Caso:

- Desvinculación laboral entre Carlos Gómez, ejecutivo de cuentas, y la agencia de publicidad donde trabajaba.

Antecedentes de la empresa:

- La empresa es una agencia de publicidad, cuyo inicio de actividades data de 1980.

El staff estaba compuesto, originalmente, de la siguiente forma: - Director de cuentas. - Secretaria de cuentas - Encargado de diseño gráfico

La compañía inició un proceso de búsqueda de nuevos clientes, que generó la necesidad de incorporar nuevo personal. El rápido crecimiento de sus actividades le obligó a formar una sociedad anónima cuya directiva quedó constituida de la siguiente manera:

- Presidente: Mario Cárdenas. - Vicepresidente: José Pacheco. - Director: Héctor Nobile. - Ejecutivo de cuentas. Carlos Gómez. - Coordinador general: Luís Quindim.

Hasta completar un staff de 18 personas. Aunque el objetivo primordial era crecer, la empresa se veía debilitada por la falta de comunicación y organización interna, la carencia de incentivos al personal, la escasa seguridad en el empleo y la falta de oportunidades de promoción. Antecedentes del conflicto. Debido al surgimiento de varios problemas conjuntos (pérdida de diversas cuentas, renuncia de empleados claves, etc.), la dirección comunicó que, a partir de la fecha, todo gasto debía ser remitido al Coordinador General para su autorización y, además, que los salarios sufrirían una reducción del 15% y pasarían a cobrarse en forma quincenal. Descripción del rol. Carlos Gómez es el ejecutivo de cuentas. Tiene 38 años, es Técnico en Publicidad. Posee una personalidad agradable, sociable y extrovertida. Se incorporó a la empresa desde su creación. Es un amigo personal del presidente de la agencia desde mucho tiempo antes de comenzar a trabajar allí. Al formarse la nueva sociedad, Carlos dejó de depender directamente de Mario Cárdenas y tuvo que remiti rse a Luis Quindim, Coordinador General. La política de trabajo de Quindim era rígida y formal, no coincidía con el estilo de trabajo de Carlos. Quindim le comunicó que, a partir de la fecha del traspaso, debería realizar partes diarios de trabajo, mencionando todas las acciones realizadas en el día, detallando las horas de entrada y salida. Carlos no aceptó esta nueva normativa y comenzó a desmotivarse, ya que su creatividad se vio coartada. Así es como, después de varios meses de tensión, decidió desvincularse de la empresa. Etapas del proceso de negociación.

Preparación o prenegociación. Carlos estableció como su máximo objetivo lograr el alejamiento de la Agencia, en forma pacífica, con una retribución económica basada en su trayectoria y esfuerzo dedicados a la empresa. Por ello, solicitaría 5000.- euros de gratificación. Paralelamente, se le presentó la posibilidad de entrar en otra empresa, de allí que sus tiempos de negociación se vieron acortados. Se contactó con una abogada que le brindó asesoramiento acerca de:

- la indemnización a percibir. - Las amenazas y oportunidades legales. - Los tiempos y demoras de pleitos legales.

Presiones que podía ejercer Carlos Gomez, teniendo en cuenta lo siguiente: • Amenazas propias:

- Vencimiento del plazo de negociación.

• Amenazas ajenas: - Pleito judicial

• Oportunidades propias: - Iniciar un pleito judicial. - Denunciar la situación con clientes que le conocían.

• Oportunidades ajenas: - Vencimiento del plazo de negociación de Carlos. - Contar con el tiempo necesario.

• Fuerzas propias:

- Poseer documentación que acreditaba su desempeño en la empresa desde su incorporación.

- Haber participado en decisiones directivas que implicaban información confidencial.

- Contar con el asesoramiento legal de una abogada. - Tener conocimiento de la personalidad y carácter de los

participantes. - Mantener una amistad con el presidente de la empresa.

• Fuerzas ajenas:

- Ejercer presión psicológica para influir en la renuncia. - Tener la autoridad para dar órdenes y presionar.

• Debilidades propias:

- Tener tiempo limitado para negociar. - Contar con información parcial sobre las últimas decisiones

de la Agencia. • Debilidades ajenas:

- Ser negociadores intuitivos sin información profesional. - Definir posiciones encontradas dentro de la dirección.

Guía de preparación. Carlos tenía como único objetivo la desvinculación de la empresa en forma pacífica, a cambio de una suma de 5000.- euros antes de 30 días, ya que tenía otra propuesta de trabajo. En caso de recibir ese dinero, presentaría su renuncia. Por eso, decidió efectuar el siguiente detalle analítico: 1. A la contraparte, es decir, a la Agencia le conviene su renuncia porque él conoce

información confidencial. 2. La única diferencia que podría surgir es la forma de desvinculación (renuncia o

despido) y el importe. 3. La negociación se efectuará entre la dirección (equipo de tres personas) y él 4. Habría que buscar la satisfacción mutua de intereses para llegar a un acuerdo. Lugar. El lugar de la reunión o rondas negociadoras serían las oficinas de la Agencia. Información. Carlos sabía que el Vicedirector y el Director querían su renuncia. Los intereses de la Agencia. Radicaban en no dejar trascender los hechos que conocía Gomez al resto del personal, así como en lograr una salida pacífica. Carlos se preparó para establecer un clima ganar-ganar. Para ello era fundamental poder ponerse en el lugar de la contraparte y mostrarle los beneficios de un acuerdo mutuo. Si bien quería 5000.- euros estaba dispuesto a aceptar un mínimo de 2000.- euros (su MAAN), pagaderos a 30 y 60 días. En esas condiciones, enviarían su renuncia inmediatamente, previa certificación del contrato de desvinculación. El acuerdo tendría que lograrse en un máximo de 25 días y, ante entrega de un cheque, presentaría su telegrama de renuncia. Si no se llegaba a un acuerdo antes de los 25días, tendría que renunciar sin percibir ningún tipo de remuneración. Estilos de negociación. Carlos Gomez. Colaborativo, separa el problema de las personas porque está centrado en mantener las relaciones a largo plazo. Directivo.

- Presidente: colaborativo, con rasgos blandos. - Vicepresidente: competitivo. - Director: colaborativo.

Se anticipa que el estilo general del directorio sería colaborativo. Análisis de la situación de la contraparte. Al directorio no le convenía que Carlos iniciara una demanda judicial por despido. El directorio, a excepción del presidente, buscaba la renuncia de Carlos porque su política de trabajo no concordaba con las nuevas directivas de la empresa.

La estrategia era la guerra psicológica, provocando situaciones de tensión que lo llevaran a renunciar. MAAN de Carlos:

- Incorporarse a otra empresa. - Denunciar a la empresa por no pagar impuestos.

MAAN del directorio:

- Persistir con la guerra psicológica para que Carlos renuncie sin percibir indemnización alguna.

- Retrasar el pago de sus sueldos. Negociación formal Carlos buscó el momento oportuno para comenzar a negociar su desvinculación. El primer paso fue generar una negociación telefónica con Mario Cárdenas, su amigo y Presidente de la Agencia, el día sábado a las 10:30 horas de la mañana. Ésta es la conversación que mantuvieron: Carlos: “Hola Mario, buenos días. Soy Carlos Gomez. Mario: Hola Carlos, ¿Cómo estás? Carlos: Un poco cansado, ¿y tú? ¿Fuiste a jugar al tenis ayer? Mario: Sí, estuvo muy bien, pero perdí. Carlos: Humm, ¿perdiste o los dejaste ganar? Mario: Es una buena intuición la tuya. Carlos: Pues sí…son los años que hace que te conozco… Mario: ¿Qué te pasa, por qué me llamas a casa? Carlos: En realidad quisiera hablar contigo, pero personalmente. ¿Nos podemos encontrar al mediodía? Mario: Tengo muy poco tiempo… Carlos: Sólo serán unos minutos, no más de media hora. Mario: Pero, ¿qué te pasa? Carlos: Es difícil comentártelo por teléfono. Mario: ¿Es por la Agencia? Carlos: ¿Por qué no nos vemos en el café de siempre, a una manzana de tu casa, en media hora? Hace mucho que no hablamos. Mario: Bueno, pero adelántame algo. Carlos: Es sobre la empresa, te veo en el café. Hasta luego.” Había logrado el encuentro. Carlos se presentó, en forma deliberada, con mirada triste y gesto de preocupación. Mario: “Hola Carlos, ¿qué te pasa? Vaya, ¡qué cara tienes! ¿Te sientes bien? Carlos: En realidad, no. Todavía no me he recuperado del bajón que tuve y creo que estoy peor. Mario: Pero ¿por qué? Carlos: No te imaginas Mario (lo mira a los ojos). Mario: Sí, creo que sé de qué se trata. Carlos: (Le pregunta en forma directa) ¿Por qué José y Héctor me quieren fuera de la empresa? Mario: No lo creo, ellos son muy especiales. Carlos: Mario, tú sabes igual que yo lo que pasa. Todo ha cambiado desde que te asociaste. Hasta nosotros teníamos un diálogo fluido, y ahora casi ni nos vemos.

Mario: Es cierto. Estoy con tantas cosas a la vez que ni tiempo para mi novia tengo. Carlos: Pero tú estás bien… Mario: Sinceramente, no, pero hay que seguir adelante. Carlos: ¿Tedas cuenta de lo que me dices…? ¿Piensas que al personal de la empresa no le afecta? Mario: No, no lo creo. Pero yo te entiendo. José y Héctor me han preguntado sobre ti, ya que no están conformes con tu forma de trabajar. Carlos: ¡Si lo sabré! Siento las presiones en forma directa. Mario: Bueno, te voy a ayudar. Pero pon voluntad para aceptar los cambios. Carlos: Realmente, te lo agradezco. Mario: Tomemos el café, ya debe estar frío.” El único objetivo de este encuentro personal era poner en conocimiento de Mario la desmotivación y preocupación que afectaban a su labor diaria, así como que José y Héctor lo querían fuera de la empresa. El siguiente lunes, Carlos le informó a Mario de que había hablado con José para que le asignara nuevas tareas y planificara junto a él nuevas estrategias de campañas. Al día siguiente, Carlos se presentó en la oficina de Mario, previo anuncio por teléfono. Carlos: “¿Mario, puedo subir a verte un minuto? Es por la campaña de jeans. Mario: Sí.” Carlos le informó de que precisaba unos datos a primera hora de la tarde, que José no se los había entregado y tenía que darle una respuesta al cliente. Mario: “Llama urgente al teléfono interno de José, que quiero hablarle”. Mario le solicitó la información, pero José no sabía por qué no había llegado a tiempo. Desconocía la razón, a pesar de ser el responsable. Carlos aprovechó esta oportunidad para comenzar su desvinculación. Le quedaban pocos días para que venciera su tiempo límite y consideraba que éste era el momento oportuno. Carlos: “Mario, así no puedo trabajar. Quiero hacerlo con eficiencia y no puedo. He estado pensando y lo mejor sería llegar a un acuerdo. Mario: Dime cómo… Carlos: ¿Por qué no hablas con ellos? Si fuera necesario renunciar, lo haría… Mario: ¿Estás seguro? Carlos. Ni ellos ni yo podemos continuar con esta relación laboral, lo mejor sería hablarlo y llegar a un acuerdo. Mario: Esta tarde tengo una reunión con ellos. Después te comento…” Carlos buscó como aliado a Mario, en tanto le dio a conocer su interés, endureciendo su estilo. De ser necesario elegiría al presidente como mediador en la comunicación con la otra parte. Mario comenzó a exponer claramente el problema ante sus socios, mientras Carlos escuchaba atentamente. José: (interrumpió en forma abrupta): “Bueno, ¿cuánto? Carlos: Es una situación bastante difícil, tendría que consultar realmente cuánto me corresponde. Héctor: No demos más vueltas. ¿Cuánto quieres? Carlos: ¿Puedo hacer una llamada? Héctor: Sí, de acuerdo.”

Carlos se levantó, tomó el teléfono y habló delante de ellos con su abogada. La llamada era ficticia. En realidad, quería ejercer presión demostrando que su cifra era coherente. Carlos.”Hola, Dra. Calvet…sobre la estimación para una indemnización de que habíamos hablado…muy bien…Gracias. Mario: ¿Con quién hablabas? Carlos: Con mi abogada. Héctor: Pero, Carlos, no es necesario. Carlos: Sólo quería consultar para deciros una cifra justa. José: Bueno, terminemos esta reunión. ¿Cuánto quieres? Carlos: Me corresponden 7.500.- euros. Héctor: Es una locura, nosotros calculamos 2.500.- euros. José: ¿Por qué no esperas fuera…?” A los quince minutos lo llamaron. José. “Bueno, estamos dispuestos a darte sólo 4.000.- euros Carlos: Esta bien. Es una gran concesión la que os hago al aceptaros esta suma. Pero es la forma de deciros que quiero una salida pacífica. Presentaré la renuncia sólo cuando me deis el dinero. Héctor: En estos momentos no contamos con esa suma. Carlos: ¿Cuándo creéis que podríais pagarme? Héctor: En 30 o 60 días”. Carlos, ante esta situación, planteó las siguientes opciones:

- Pueden darme un permiso sin sueldo hasta dentro de 30 días y entonces me presentaré a buscar el dinero y enviaré el telegrama.

- Pueden hacerme un cheque a 30 días y ahora mismo presento mi renuncia. Aceptaron la segunda opción.

Carlos envió el telegrama de renuncia, previa recepción de un cheque por 4.000.- euros, más una suma en efectivo como pago del sueldo.

Ejecución del contrato - 30 días después cobró el cheque, sin problemas.

Hemos concluido nuestro curso de “Estrategias de Negociación”. Espero que lo encuentre útil, y pueda aplicarlo a sus negociaciones. Tenga en cuenta que la negociación, como cualquier habilidad, se basa en el entrenamiento constante. Cuanto más practicamos, mejor negociamos. Muchas Gracias por su tiempo, esfuerzo y dedicación.

Estilos de Negociación

Elementos Colaborativo Mutuo Intercambio Competitivo

Poder

Intereses

Generación de valor

Información

Confianza

Presión

Concesión

Emoción

Equilibrado

Comunes

Se crea

Confiable

Mutua

Cede

Se concede

No es emocional

Equilibrado

Se canjean

No se crea

Sólo la necesaria

Neutra

No cede ni se aplica

Equilibrada

No se aplica

Desequil ibrado

Propios

No se crea

Confusa y escasa

Escasa

Se aplica

No se concede

Es emocional