Explorando prácticas de capital social en el desarrollo de

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de

sociedades

Página 1

Explorando prácticas de capital social en el desarrollo de capacidades estratégicas de la empresa familiar.

Tania Celina Cibrián Llanderal*, Martín Aubert Hernández Calzada*,

Carlos Guallarte i Nuez*

*Universidad Autónoma de Barcelona.

Puebla, Puebla. México. Email: [email protected]

Teléfono: (222) 2443233

Resumen:

Hasta ahora las investigaciones sobre empresa familiar han determinado que la

presencia de la familia en el negocio influye en el desarrollo de sus capacidades

estratégicas, sin embargo aún no está muy claro cómo es que esto se lleva a cabo.

Utilizando el marco teórico del capital social y sus tres dimensiones: estructural

cognitiva y relacional; se identificaron, en un estudio de casos realizado durante 2011,

prácticas puntuales relacionadas con el capital social en cinco empresas familiares

mexicanas de tamaño pequeño y medio que han ayudado u obstruido el desarrollo de

sus capacidades estratégicas.

Palabras clave: Empresas familiares, capital social, desarrollo de capacidades

estratégicas e influencia de la familia.

ABSTRACT

So far the research on family businesses have determined that the presence of the

family in the firm influences the development of strategic capabilities, however is not yet

clear how this is carried out. Using the theoretical framework of social capital and its

three dimensions: structural cognitive and relational; we identified in a case study

carried out during 2011, specific practices related to social capital in five small and

medium Mexican family businesses that have helped or obstructed their strategic

capacity development.

16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional

Página 2

Key words: Family businesses, social capital, development of strategic capabilities and

family influence.

1. Introducción:

Este trabajo forma parte de una investigación más extensa sobre la influencia de la

familia en la empresa analizada desde la óptica de la Teoría de Capital Social, sin

embargo creemos que los resultados encontrados sobre las prácticas de capital social

que permiten el desarrollo o por el contrario constriñen la creación de capacidades

estratégicas de las empresas familiares (EF) son relevantes para presentarlos en un

documento independiente.

Diversos son los temas que han sido estudiados por los académicos para comprender

el comportamiento de las EF y si éstas tienen un desempeño distinto con respecto a

sus contrapartes no familiares. En este sentido se han investigado cuestiones como

valores, actitudes, objetivos y comportamiento estratégico (Donckenls & Frölich, 1991);

el nivel de conflicto que enfrentan (Lee & Rogoff, 1996); el tipo de orientación

estratégica (Gudmundson, Hartman & Tower, 1999); las características emprendedoras

en las etapas iniciales de la empresa (Littunen & Hyrsky, 2000); las estrategias y

estructuras internacionales que utilizan (Tsang 2002 & Zahra, 2003) y el desempeño

empresarial en cuanto a crecimiento y tamaño (Levie & Lerner, 2009). Hasta ahora los

resultados de estos trabajos han sido tan diversos como los enfoques teóricos

utilizados, mientras que algunos han encontrado que las empresas familiares son

distintas a las no familiares (ya sea mejores o peores) otros concluyen que no hay

diferencias significativas entre estos dos colectivos o que incluso en algunos aspectos

difieren pero en otros no.

No obstante todos estos trabajos, Chrisman, Steier y Chua, (2008), comentan que una

de las cuestiones fundamentales que aún sigue pendiente de aclarar es determinar con

exactitud la relación que existe entre la influencia de la familia y el desempeño de su

negocio. Rutherford, Kuratko & Holt (2008) mencionan que este tema ha cobrado

interés entre los académicos sobre todo a partir del año 2000, utilizándose diversas

teorías entre las que se destacan tres: la Teoría de Sistemas (p. ej., Lansberg, 1983;

Van der Heyden, Blondel & Carlock, 2005), la Teoría de Agencia (p. ej., Schulze,


sociedades

Página 3

Lubatkin & Dino, 2003; Karra, Tracy & Phillips, 2006; Kellermanns, Eddleston, Barnett &

Pearson, 2008) y la Teoría de Recursos y Capacidades (p. ej., Habbershon & Williams,

1999; Sirmon, Arregle, Hitt & Webb, 2008).

Dentro de esta última, Sirmon y Hitt (2003) han definido que el desarrollo de

capacidades está ligado a recursos específicos de los negocios familiares, sin embargo

aún está pendiente comprender cómo estas empresas desarrollan estrategias para que

sus recursos y capacidades sean valiosos y permitan generar ventajas competitivas

sostenibles sobre sus competidores (Chrisman, Chua & Kellermanns, 2009).

Pearson, Carr y Shaw (2008) llaman a lo anterior la “caja negra” del “familismo”1 debido

a que los académicos continúan la búsqueda para describir cómo es que las EF se

diferencian de otras formas organizacionales, cómo es que se da la influencia de la

familia en la empresa y por lo tanto cómo esto propicia que la empresa desarrolle

recursos y capacidades únicos que a su vez le permiten desarrollar ventajas

competitivas distintivas.

Este tema es el abordado en esta investigación cuyo objetivo es explorar cuáles son los

factores relacionados con la intervención de los familiares que afectan el desarrollo de

la empresa y definir en una primera instancia cuáles parecen impactar de manera

positiva y cuáles de manera negativa en el desarrollo de sus capacidades estratégicas.

Para dar cumplimiento con lo anterior se utiliza el marco de la Teoría de Capital Social

(TCS), presentada en el apartado 2 de este documento junto con una breve revisión de

literatura sobre la influencia familiar en el negocio. Utilizando este marco teórico se

conducen cinco estudios de caso en empresas familiares mexicanas de tamaño

pequeño y medio. En el apartado 3 se establece la metodología que se siguió durante

la investigación; en el punto 4 se presentan los resultados y por último en el quinto se

presentan las conclusiones, limitaciones y líneas futuras de investigación.

2. REVISIÓN DE LITERATURA.

1De acuerdo con Habbershon y Williams (1999) “familismo” (familiness en inglés) es el conjunto de

recursos sociales y conductuales que resultan de la interacción e involucramiento de la familia en la EF.


Página 4

2.1. LA INFLUENCIA DE LA FAMILIA EN LA EMPRESA.

Las empresas familiares son complejas por naturaleza debido a la dinámica de la

familia propietaria del negocio. Esta dinámica afecta el desempeño, el crecimiento, los

cambios y las transiciones del negocio (Olson, Zuiker, Danes, Stafford, Heck & Duncan,

2003) pero hasta ahora las investigaciones se han concentrado en la parte empresarial,

la mitad racional de la diada, mientras que a la familia se le ha etiquetado como la parte

emocional llegando incluso a considerar que sus valores y tareas familiares se oponen

con frecuencia a los intereses de la empresa (Danes, Zuiker, Kean & Arbuthnot, 1999).

De acuerdo con Gallo (1995) algunas de las particularidades de las EF estriban en la

coexistencia de más grupos de interesados con un mayor número de interrelaciones

entre ellos; un compromiso distinto con la empresa al que suelen tener los accionistas

de las empresas no familiares; ciclos empresariales conectados con el cambio de

necesidades en los miembros de la familia propietaria y de los dirigentes de la EF; y

periodos de poder de larga duración y alta intensidad debido a la presencia de la

primera generación y sobre todo del fundador al frente de la empresa.

Por lo tanto ¿qué tan buen o mal influyente resulta ser la familia para la empresa? En

este sentido también existen conclusiones académicas opuestas como el caso de Lee

(2006) y Sciascia y Mazzola (2008). Mientras que el primero determina que las EF se

desempeñan mejor si los miembros de la familia fundadora participan en la dirección del

negocio, los segundos concluyen que el desempeño decrece entre mayor es la

influencia de la familia en la dirección de la compañía.

Gallo (1997) estableció que el grado de funcionalidad que hay al interior de la familia

puede direccionar el sentido de la influencia de la familia en el negocio, es decir,

algunos de los factores que pueden considerarse como una ventaja de la familia en la

empresa, pueden transformarse en una desventaja si hay una grieta o ruptura en la

armonía familiar, por ejemplo, los intereses comunes de la familia pueden transformarse

en intereses en conflicto, la confianza mutua entre los miembros familiares en recelo, la

buena comunicación en murmuración etc. Le Breton Miller y Miller (2009) también

comentan que es difícil determinar si una familia ayuda u obstruye el desarrollo de su


sociedades

Página 5

empresa y que esto estará en función de ciertas características particulares a cada una

de ellas como el nivel de conflicto familiar, la ideología, la moral y la personalidad de

sus miembros.

A continuación se analizan algunos aportes académicos con relación a la influencia de

la familia en la empresa bajo las tres teorías mencionadas anteriormente.

De acuerdo con la Teoría de Sistemas es la interacción de los tres subsistemas (familia,

dirección de la empresa y propiedad de la empresa) lo que hace a las empresas

familiares únicas ya que a través de la pertenencia de los individuos a dos o más de los

subsistemas se crean los atributos ambivalentes (Tagiuri & Davis, 1996) es decir, los

roles simultáneos, la identidad compartida, una historia en común de toda la vida, la

confusión e involucramiento emocional, el lenguaje privado que comparten los

familiares, la privacidad y conciencia mutua, y el significado de la empresa familiar. Se

consideran ambivalentes porque dependiendo de cómo se vayan desarrollando, pueden

generar ventajas o desventajas para la empresa familiar.

El Modelo de Sostenibilidad de las EF de Olson et al. (2003) por su parte reconoce al

sistema empresa y al sistema familia como entidades sociales viables al admitir que

ambos cuentan con recursos concretos y que las transacciones interpersonales ocurren

en su interior siendo éstas motivadores o disuasorios potenciales para la sostenibilidad

del otro sistema en varios puntos del tiempo. También reconoce que en la interface de

los sistemas familia y empresa cada sistema responde a las alteraciones

intercambiando recursos con la otra parte. A nivel empírico encontraron que la tensión

familiar afecta negativamente al negocio, mientras que el éxito de éste aumentará si

durante los tiempos difíciles el propietario utiliza, en lugar del tiempo que comparte con

su familia, su tiempo de descanso para trabajar en la EF y si contrata personal temporal

en vez de emplear a familiares o amigos.

Van der Heyden et al. (2005), concluyeron que la naturaleza sistémica de las EF crea

oportunidades para la existencia de conflictos derivados de la distinta percepción sobre

injusticias por que la justicia distributiva de los recursos en estas empresas se basa en

distintos criterios de los interesados: la motivación de los familiares depende de


Página 6

aspectos de necesidad, la de los empleados de aspectos meritocráticos y la de los

accionistas de aspectos de igualdad.

Por su parte, la Teoría de Agencia (Jensen & Meckling, 1976) aplicada a la empresa

familiar sostiene que ésta pudiera incurrir en menores costos de agencia por tres

razones. De acuerdo con Fama y Jensen (1983) la primera es que se espera que los

intereses de los dueños y de los directivos estén alineados ya que en muchos casos las

mismas personas que poseen la empresa la dirigen, por lo que podría reducirse el

riesgo de comportamientos oportunistas (los familiares juegan los papeles de principal y

agente) y por lo tanto también disminuirían los costos de monitoreo derivados de la

separación de la administración de la empresa y del control de las decisiones.

La segunda razón es que los derechos de propiedad, que en su mayoría están en

manos de agentes decisores familiares, contribuye a la no expropiación de la riqueza de

los accionistas derivados del uso de prerrogativas o de una mala asignación de

recursos.

La tercera, porque la propiedad de la empresa está repartida entre personas que tienen

una relación especial (son familiares) con los agentes decisores que permiten que los

problemas de agencia puedan ser controlados, sin necesidad de separar la

administración de la empresa del control de las decisiones.

No obstante, Schulze, Lubatkin, Dino, y Buchholtz (2001) determinaron que las EF sí

incurren en costos de agencia considerables debido a cuatro motivos, primero porque

los mecanismos de regulación externos (p. ej. los gubernamentales) y del mercado que

suelen ayudar a controlar los costos de agencia en empresas de propiedad pública no

aplican a la mayoría de las EF, que son de propiedad privada; segundo, porque los

costos de monitoreo del personal que contratan es alto ya que suelen contar con

personal poco calificado debido a los sueldos poco atractivos que ofrecen o por

contratar a familiares que no necesariamente son los candidatos más aptos.

Tercero, a que en las EF es posible que los intereses de algunos propietarios tengan

ventaja sobre los intereses de otros, por ejemplo cuando un propietario es también el

director de la empresa puede que sus intereses individuales difieran de los del bien

general y por lo tanto se aumenten los costos de monitoreo en que incurren los demás


sociedades

Página 7

propietarios. Por último, porque en las EF existen intereses no económicos que suelen

ser diferentes entre los diversos propietarios y esto puede motivar acciones que atenten

contra el bienestar individual y el de los demás.

En un trabajo posterior Schulze et al. (2003) encontraron que la mayoría de las EF

ofrecen pago de incentivos por desempeño a corto y largo plazo a sus miembros

familiares en un intento por disminuir los problemas de agencia y determinaron una

relación positiva entre el uso de pago de incentivos y el desempeño del negocio cuando

los familiares esperan que la empresa permanezca en manos de la familia y si los

planes de intención con respecto a la transferencia de acciones son conocidos.

Además, los miembros familiares suelen pasar una buena parte de su vida juntos bajo

condiciones de alta interdependencia donde los vínculos sociales familiares suelen ser

duraderos, emocionalmente envolventes y de amplio alcance. (Le Breton Miller & Miller,

2009) encontraron que estos vínculos tienen un efecto sobre los miembros de la familia

y otros actores cuando trabajan juntos en un contexto empresarial, por lo que entre más

vínculos haya entre los directivos de la EF y la familia, mayor será la posibilidad de que

estos lleven a cabo prácticas de agencia en beneficio de la familia. Karra et al. (2006)

encontraron que el comportamiento altruista del fundador y la replicación de las normas

y la confianza familiares en la EF permitían una reducción de costos de agencia durante

los primeros años del negocio facilitando su expansión, pero que durante los años

posteriores estos mismos elementos significaban un aumento en los costos de agencia

y limitaban su crecimiento.

En cuanto a la Teoría de Recursos y Capacidades (Barney, 1991), que relaciona los

procesos y características internos de la organización con sus resultados de

desempeño; las EF suelen contar con recursos idiosincráticos (Collis & Montgomery,

1995) que pueden ser utilizados para formar ventajas competitivas. Algunos de estos

pueden ser procesos formales e informales de toma de decisiones, cultura

organizacional basada en los valores familiares, reputación de la empresa, la guía

mentora entre padres e hijos, entre otros.


Página 8

De hecho, Habbershon y Williams (1999) plantean que el uso de la Teoría de Recursos

y Capacidades en las EF establece un marco estratégico para evaluar los recursos,

capacidades, procesos organizacionales, atributos de la empresa, información y

conocimientos idiosincráticos de las empresas que tienen la influencia sistemática de

las familias. Identificando estos recursos complejos, intangibles y dinámicos producidos

sistemáticamente, los investigadores pueden evaluar el continuo de las EF cuando los

ligan a resultados de desempeño y es posible analizar las relaciones entre los

procesos, los activos, las estrategias, el desempeño y las ventajas competitivas a nivel

de la empresa familiar.

De esta manera, señalan estos autores, se podrían explicar las diferencias en el

desempeño a largo plazo entre empresas, sobre todo las diferencias que no pueden ser

atribuidas ni a la industria ni a las condiciones económicas.

Además de contar con los recursos potencialmente generadores de ventajas

competitivas existentes en las organizaciones en general, las EF tienen los recursos

inherentes a la influencia de la familia. Éstos pudieran afectar tanto positiva como

negativamente la creación de ventajas competitivas.

Bajo este marco teórico algunos de los aportes prácticos encuentran que el desempeño

de la EF está afectado negativamente por el grado de imitabilidad de productos o

procesos productivos y que esta relación está mediada por la inversión en I+D y el

grado de internacionalización (porcentaje de ventas que proviene del extranjero) que

dependerán, a su vez, del grado de control que tenga la familia en la propiedad de la

empresa (Sirmon et al. 2008).

Por el contrario, Chrisman et al. 2009, encontraron que los recursos internos de la EF

como empleados dedicados, gerentes comprometidos, buena confianza entre gerentes

y propietarios y una junta directiva activa, no estaban relacionados significativamente

con el desempeño de la empresa. Esto no deja de llamar la atención debido a que de

acuerdo con los planteamientos teóricos, se esperaba que este tipo de recursos

sirvieran para formar ventajas competitivas en las empresas familiares.

Sin embargo, en este mismo trabajo, los autores comprobaron que los recursos

externos como relaciones con proveedores, lealtad de los clientes, el nivel de


sociedades

Página 9

reputación y la relación con los bancos afectaban positivamente al desempeño y lo

hacían de manera más marcada en las EF que en las no familiares debido a la

influencia moderadora de las prioridades familiares, las cuáles, por el contrario,

afectaban negativamente la relación entre desempeño y los recursos de habilidades

funcionales como operaciones eficientes, mercadotecnia e innovación en productos y/o

servicios.

Resumiendo, las investigaciones bajo estos tres marcos teóricos encuentran otra vez

resultados divergentes demostrando que las prioridades familiares pueden ser una

fuente de ventaja o desventaja para las empresas familiares pero siguen dejando

inconclusa la pregunta de ¿por qué esto es así?

2.2. LA INFLUENCIA DE LA FAMILIA DESDE LA ÓPTICA DEL CAPITAL SOCIAL.

A pesar de que el concepto “familismo” se formuló dentro de la Teoría de Recursos y

Capacidades y de que la Teoría de Sistemas sostiene que es la interacción entre los

sistemas familia y empresa lo que hace peculiares a las EF con respecto a otras formas

de organización, ninguna de estas dos teorías, ni la Teoría de Agencia, permiten

identificar, específicamente, cómo se conforman estos recursos y capacidades que

desarrollan ventajas competitivas únicas y la influencia de la familia sigue viéndose,

como expresan acertadamente Pearson et al. (2008), como una caja negra, es decir se

sabe que algo pasa dentro pero no se sabe exactamente qué.

Al respecto, autores como Arregle, Hitt, Sirmon y Very (2007), Sharma (2008) y Salvato

y Melin (2008) proponen que un marco teórico que permite el entendimiento del

desarrollo y utilización de estos recursos y capacidades específicos es la Teoría de

Capital Social. Sostienen que bajo su lente se puede determinar cómo las empresas

familiares proporcionan un contexto único para la creación de capital social (CS) y cómo

es que a través de éste la influencia de la familia permea al negocio y genera los

recursos y capacidades estratégicos que son necesarios para formar las ventajas

competitivas sostenibles de la empresa.


Página 10

El capital social, de acuerdo con Nahapiet y Ghoshal (1998: 243) es “la suma de los

recursos actuales y potenciales intrínsecos a, que están disponibles a través de y que

se derivan de la red de relaciones que posee un individuo o una unidad social” que

facilitan las acciones y crean valor (Arregle et al. 2007).

Según este marco, se espera que las familias empleen sus relaciones internas de largo

plazo y la historia que comparten a través del tiempo cuando toman las decisiones

económicas de sus EF. Además, la familia también es uno de los principales influyentes

en la formación de valores de los individuos. Por tanto, no sorprende que estas

cuestiones ayuden a formar la visión, las normas y los patrones de comportamiento en

las empresas familiares. De hecho, en las sociedades modernas avanzadas la familia

es la fuente primaria de capital social (Rodríguez-Sedano, Aguilera & Costa-Paris,

2009).

Aunque la TCS se desarrolló inicialmente en el campo de la sociología, (Coleman,

1988, Leana y Van Buren, 1999, Adler y Kwon, 2002 y Nahapiet y Ghoshal, 1998) en el

campo de empresa ha sido propuesta por autores como Arregle et al. (2007) y Pearson

et al. (2008) para entender el constructo del “familismo” y su influencia en las EF. Estos

últimos autores plantean que son los elementos de las dimensiones estructural,

cognitiva y relacional del capital social los que constituyen los aspectos sociales y

conductuales estratégicamente relevantes para la formación de recursos valiosos en la

empresa y que las capacidades necesarias para el desarrollo de ventajas competitivas

son el resultado de la confluencia idiosincrática de estas tres dimensiones.

Estudios realizados bajo esta perspectiva han encontrado que el CS es un recurso para

crear una ventaja competitiva. Estos trabajos demuestran que en las empresas el

capital social puede reducir costos de transacción, facilitar flujos de información, crear y

acumular conocimiento, mejorar la creatividad, incrementar las probabilidades de éxito

de las alianzas de las empresas y fungir como moderador en la integración de

conocimiento entre los familiares o en la interpretación de las experiencias (Arregle et

al. 2007; Chirico & Salvato, 2008; Morris, Allen, Kuratko & Brannon, 2010).

En cuanto a aportes puramente empíricos hasta ahora, aunque todavía son contados,

se sabe que el capital social de la EF, ya sea en forma de vínculos internos del CEO y


sociedades

Página 11

de los miembros del equipo de alta dirección, de vínculos externos con agentes

expertos y directivos afiliados a la empresa, en forma de interés por el bienestar de la

comunidad donde la empresa interactúa o por la renovación y reorganización constante

de sus interacciones sociales internas y externas, es un factor clave ligado al

desempeño financiero de la empresa y a la iniciativa estratégica de ésta (Athanassiou

et al. 2002; Jones, Makri & Gomez-Mejia, 2008; Salvato & Melin, 2008; Niehm,

Swinney & Miller, 2008).

De acuerdo con Arregle et al. (2007) en las EF convergen dos tipos de CS que las

hacen únicas en su dinámica, el familiar y el organizacional. Una característica

recurrente de las empresas no familiares de nueva creación es que su nivel de capital

social organizacional es bajo, ya que sus relaciones internas apenas se han empezado

a desarrollar. Sin embargo, aunque el capital social organizacional de una EF recién

creada también puede estar en sus inicios, el negocio ya cuenta con un capital social

familiar que ha sido construido en la familia a través del tiempo y que es utilizado como

sustituto del capital social organizacional mientras éste se forma.

La presencia de este capital social familiar es el que hace que las EF sean las

organizaciones con mayor potencial para desarrollar las características necesarias para

la creación de capital social de alto valor, es decir, que sea difícil de imitar por los

competidores porque es probable que el capital social organizacional se desarrolle en la

EF con fuertes componentes y rasgos del capital social familiar (Pearson et al. 2008).

Estos últimos investigadores proponen que los recursos estratégicos de una empresa

familiar se desarrollan a través de las dimensiones estructural, cognitiva y relacional del

capital social y que las capacidades estratégicas de la empresa son el resultado del

efecto idiosincrático de estas tres dimensiones. Estos planteamientos se utilizaron de

guía para llevar a cabo los estudios de caso, a continuación se presentan.

La dimensión estructural del capital social se refiere a las interacciones sociales que se

dan entre los miembros de un colectivo, incluidos los patrones, la densidad, la

conectividad de estos vínculos y la habilidad de los miembros para usar y reusar las

redes sociales. Además, una organización apropiable (Coleman, 1988) se da cuando


Página 12

los vínculos de un grupo son fácilmente transferibles a otro y las familias poseen

abundantes vínculos internos resultados de los patrones e involucramiento de las

interacciones familiares a través del tiempo que suelen ser fácilmente transferibles a la

EF.

La dimensión cognitiva del CS está a su vez conformada por la visión y el lenguaje

compartidos por los miembros familiares. La visión y propósito compartidos del grupo,

su lenguaje, sus historias y su cultura únicos son conocidos y entendidos por la

comunidad y están profundamente arraigados entre sus miembros. La visión y los

propósitos compartidos en la familia se fusionan en la empresa para crear el

entendimiento grupal necesario para que la familia colabore, logre los objetivos

familiares de largo plazo y transmita por qué es importante para la familia continuar con

la propiedad y el manejo de la empresa.

La dimensión relacional del CS genera recursos creados a través de las relaciones

personales que sirven para crear relaciones únicas y duraderas entre los familiares que

influyen en el comportamiento propiciando cooperación, comunicación y compromiso a

un propósito en común.

Esta dimensión relaciona los recursos de la empresa con sus capacidades. El CS

relacional es esencial en la EF para identificar y perseguir no solo objetivos

económicos, sino también los objetivos de creación de valor específicos de la EF. Estos

objetivos son alcanzados según las capacidades de la EF sean mejoradas por la

presencia de los recursos familiares en la EF.

El tipo de confianza que existe en la empresa tiene implicaciones para la relación entre

ésta y los procesos y capacidades organizacionales. Las EF suelen construir entre sus

individuos y grupos una confianza más fuerte que débil debido al desarrollo y

fortalecimiento de las relaciones familiares a través del tiempo.

Las normas de cooperación, franqueza y trabajo en equipo, fortalecen las actividades

colectivas y ayudan a crear otras normas. En las EF se fomenta la creación de aquéllas

que buscan aumentar la colaboración y el éxito de las familias (p. ej. igualitarismo,

trabajo en equipo, desarrollo de sinergias para la colaboración e integración de la


sociedades

Página 13

familia en el negocio), influyendo la toma de decisiones de la empresa y creando

influencias familiares únicas a través de las generaciones

Además, las obligaciones son un elemento necesario para que haya acciones

complementarias, recíprocas y colectivas al interior del grupo. Las organizaciones con

alto CS poseen compromisos mutuos originados por obligaciones que fomentan las

relaciones entre sus miembros. En las EF hay obligaciones tanto hacia la familia como

hacia la empresa, sin embargo, con el paso del tiempo, las obligaciones hacia la familia

suelen crear estabilidad en los vínculos de la red.

Por último, la identificación se da cuando los individuos se ven a sí mismos como parte

de un colectivo. Un alto nivel de identificación sirve de catalizador para el intercambio

de información y para la cooperación. Un bajo nivel de identificación puede causar que

los individuos se sientan menos inclinados a cooperar, comunicar y compartir

información y conocimientos.

En la siguiente sección se aborda la metodología empleada en la investigación.

3. METODOLOGÍA.

La metodología que se siguió en este trabajo fue la de estudio de casos toda vez que

esta aproximación es útil para entender dinámicas existentes bajo condiciones

específicas y reales (Eisenhardt, 1989;Yin, 1989) y donde se utilizan preguntas guía del

tipo cómo o por qué (Yin, 1994) para ahondar en cuestiones que han sido poco

estudiadas. Esta técnica exploratoria nos permite contrastar la teoría con la realidad, en

nuestro caso nos ayudó a probar en una primera exploración, si lo planteado por

Pearson y coautores a nivel teórico se ajustaba a la realidad de las EF y a elaborar una

primera aproximación de prácticas generales en cada uno de los elementos y su

relación con el desarrollo de capacidades estratégicas. De esta manera pudo

comprenderse mejor el papel que juega el CS para formar recursos y capacidades

ligadas al familismo en las EF.


Página 14

Los estudios de caso se llevaron a cabo en cinco empresas familiares de tamaño

pequeño y medio ubicadas en las ciudades capitales de los estados de Puebla e

Hidalgo, en la zona oriente de México, regiones ambas representativas de familias

tradicionalistas por lo que en estas empresas las estructuras familiares suelen

trasladarse a la estructura empresarial.

Se trabajó con EF mexicanas porque se cree primero que en las organizaciones

latinoamericanas las estructuras y relaciones típicas de la familia suelen trasladarse y

perpetuarse en las organizaciones de trabajo afectando sus actividades empresariales

(De la Cerda y Núñez, 1993) y segundo porque en la cultura mexicana la familia nuclear

suele extenderse a parentescos de segundo (hermanos), tercero (tíos), cuarto grado

(primos) y hasta a los parientes políticos (yernos y nueras) (Belausteguigoitia, 2005),

razones ambas por las cuales se considera que son buenas unidades para analizar la

influencia del familismo. Se escogieron empresas de tamaño pequeño y medio debido a

que el control de las familias se da más en éstas que en empresa grandes (Athanassiou

et al. 2002).

Con propósitos de formalidad académica para escoger los estudios de caso se definió

como EF a aquélla en la que 1) la totalidad de la propiedad estuviese en manos de una

sola familia; 2) cuyos miembros familiares estuvieren involucrados en el órgano de

gobierno y en la alta dirección del negocio; y 3) en la que hubiese más de una

generación de la familia involucrada en la gestión.

Otros criterios de selección como unidad de análisis fueron, primero, que las empresas

tuvieran una antigüedad de al menos 5 años para evitar que las condiciones de reciente

creación o supervivencia sesgaran la información y a su vez se pudiera apreciar cómo

el capital social ha estado ligado con su historia; segundo, que la naturaleza de su giro

hiciera del CS un elemento importante para cerrar ventas y obtener contratos; tercero

que fueran EF de trabajo y de dirección (Gallo, 1995) porque en éstas la familia está

más involucrada con el negocio y por lo tanto son mejores unidades de análisis que las

EF de inversión o las coyunturales donde el papel principal de la familia es compartir la

propiedad. Al final de esta sección se presenta una tabla con las características de

tamaño, antigüedad y generaciones involucradas en las empresas analizadas.


sociedades

Página 15

Los cinco estudios de caso fueron un despacho de servicios de valuación y edificación,

una industria que hace uniformes, un fabricante de equipo y maquinaria industrial, un

grupo que se dedica a servicios de hotelería y alimentos y un despacho de desarrollo

de software.

Una vez que las empresas accedieron ser parte de la investigación se realizaron

entrevistas con la ayuda de cuestionarios-guía semi-estrucutrados formulados a partir

del Modelo de Familismo basado en la TCS. Cuando fue posible se grabaron las

sesiones en audio o en su defecto se llevaron a cabo más entrevistas con otros actores

para cruzar la información y corroborarla. En total se realizaron once entrevistas a

profundidad a los familiares que dirigían la EF y que ocupaban el cargo más alto en la

empresa y a familiares que ocuparan un puesto clave, como por ejemplo la

representación legal de la empresa, la administración o el manejo de Recursos

Humanos, También se conferenció, aunque en menor grado, con familiares que son

propietarios de la empresa pero que no trabajan en ella y con empleados no familiares.

Las páginas electrónicas de las empresas y otras páginas relacionadas se revisaron

para corroborar información cuando así se requirió.

Se realizó el análisis de la información una vez concluida su recopilación, primero a

nivel de cada empresa y luego de manera comparativa para identificar aquéllas

prácticas coincidentes o divergentes con base en lo presentado a nivel teórico para

cada una de los elementos de las dimensiones de capital social. En el siguiente punto

se presentan y discuten los resultados.

Tabla 1. Características de tamaño de las empresas estudiadas.

Empresa Carac-terística

Despacho valuación

Uniformes Equipo y

maquinaria industrial

Hotel y servicios de restaurantes

Despacho de desarrollo

de SW

Núm. de generaciones

2 2 3 2 2


Página 16

de la familia en la empresa

Núm. de generación que dirige la

empresa

1ª 1ª 2ª 2ª 1ª

Antigüedad de la EF (años)

40 21 42 58 6

Tamaño Pequeño Medio Medio Medio Pequeño Fuente: Elaboración propia.

4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN.

De acuerdo con Rutten, Westlund y Boekema (2010), la literatura sobre capital social se

ha enfocado en decir qué es el capital social, pero aún es vaga en decir qué hace el

capital social, con los estudios de caso realizados se han podido identificar prácticas

puntuales que los familiares involucrados en las empresas estudiadas han utilizado

para desarrollar o por el contrario obstruir las capacidades estratégicas en sus

negocios.

Es de relevancia mencionar que tres de las empresas analizadas han cumplido más de

cuarenta años y otra más tiene cerca de treinta lo que quiere decir que han logrado

mantenerse en el mercado por un periodo de tiempo considerable, sin embargo todas

han pasado por distintas dificultades, algunas de ellas incluso han tenido que tomar

decisiones drásticas en cuanto a la composición de la estructura y propiedad de la

empresa cuando han ocurrido crisis en el negocio originadas por el involucramiento de

los familiares y las decisiones tomadas al respecto. A continuación se presentan las

prácticas de capital social que se identificaron para cada elemento de las tres

dimensiones.

De lo encontrado en la dimensión estructural se determina que las prácticas

relacionadas con los dos elementos de esta dimensión han tenido un aspecto positivo

en el desarrollo de capacidades estratégicas.

Se pudo observar que las familias han utilizado sus redes sociales intrafamiliares

(vínculos internos) y extra familiares (vínculos externos) para conseguir y conservar


sociedades

Página 17

clientes a la par que les transmiten confiabilidad; aumentan y conservan el prestigio de

la familia y de la empresa; mejoran el bienestar social de su comunidad y hacen frente a

las situaciones de crisis de la empresa.

Los familiares manifestaron utilizar sus vínculos de redes personales (p. ej. las de

amistad y colegas) para ampliar sus redes de negocios y transferir a éstas la

confiabilidad que han desarrollado en aquellas.

Además, en las empresas se alienta a los familiares involucrados para aumentar el

número de redes y la profundidad de sus vínculos, conscientes de la importancia de

que actúen en diversas esferas para preservar el prestigio y la permanencia de la

empresa, algunos ejemplos de esta vinculación son ser parte activa de las mesas

directivas de asociaciones gremiales y/o empresariales; incursionar en la administración

pública en las áreas de su competencia o giro y mantener relaciones con universidades

e instituciones de enseñanza ya sea fungiendo como académicos, como asesores, o

haciendo que la empresa participe activamente en proyectos de investigación y

académicos.

Las empresas estudiadas también contribuyen a mejorar las condiciones de bienestar

de su comunidad, situación que Niehm y colaboradores (2008) también encontraron en

su investigación. Abatir el rezago educativo, poner en marcha ONG‟s, apoyar de

diversas maneras a la población menos favorecida, realizar jornadas sanitarias de

prevención y buscar la igualdad de género en las mujeres empresarias son prácticas

que llevan a cabo estas empresas.

Otra práctica identificada fue la de proveer recursos económicos y profesionales a la

EF. En cuanto a los primeros, los familiares han aportado recursos para ayudar a sus

empresas a crecer o a afrontar deudas en lugar de solicitar créditos financieros a otras

instituciones mientras que los familiares también prestan sus servicios profesionales

sobre en todo en situaciones emergentes como cubrir plazas vacantes de manera

temporal o cuando por alguna razón alguno de los familiares debe ausentarse de la

empresa, Anderson, Jack y Drakopoulou (2005) encontraron también que los vínculos


Página 18

que tienen entre sí los miembros familiares proveen recursos profesionales y afectivos a

la empresa.

En lo que respecta a la dimensión cognitiva, en el elemento de historia, lenguaje y

cultura compartidas, las prácticas de utilizar los valores y la filosofía de la familia como

guía en las transacciones empresariales, utilizar la unidad familiar para tratar de

sintonizar las necesidades grupales más que las individuales, hacer uso de la unidad

familiar para mantener cohesión en las relaciones familiares cuando existen

desacuerdos en la empresa y utilizar la confianza interpersonal como punto de partida

en la evolución de confianza de la EF han ayudado a las empresas en el desarrollo de

sus capacidades estratégicas.

No obstante, en el elemento de visión compartida, las prácticas de capital social han

afectado de manera tanto positiva como negativa, por un lado cuestiones como

compartir una misma visión empresarial en cuanto a los objetivos de largo plazo que

persigue la empresa, consensuar entre los miembros familiares la manera de dirigir el

negocio y respetar la jerarquía en la empresa independientemente de la jerarquía que

se tenga en casa han sido de utilidad mientras que perseguir distintos objetivos

empresariales a largo plazo, compartir una visión conjunta que privilegie los intereses

de la familia por sobre los de la empresa y disconformidad en cuanto a la manera de

dirigir el negocio, han sido negativas para el negocio. Los resultados de Kellermanns y

Eddleston (2007) coinciden con este último punto ya que ellos encontraron que el

conflicto cognitivo (desacuerdos sobre qué objetivos y estrategias deben perseguirse)

está relacionado negativamente con el desempeño en las empresas familiares.

En la dimensión relacional del capital social se encontraron, al igual que en la

dimensión cognitiva prácticas que afectan positivamente y negativamente a las EF.

En el componente de confianza, extender la confianza preexistente de los familiares

hacia los colectivos de empleados no familiares, clientes y proveedores, la

predisposición de los familiares a confiar en los empleados no familiares e interesarse

en desarrollar un buen nivel de confianza con los empleados familiares y no familiares


sociedades

Página 19

ha mejorado el clima laboral y las relaciones de las empresas con sus clientes y

proveedores.

Sin embargo, confiar de manera excesiva en las capacidades y habilidades de los

empleados tanto familiares como no familiares, confiar ciegamente en las buenas

intenciones de los miembros familiares por el sólo hecho de pertenecer a la familia,

incurrir en comportamientos oportunistas escudados en la confianza ilimitada de los

demás familiares, dispensar grandes esfuerzos en vigilar a los familiares que inspiran

poca confianza, relajar los sistemas de control y generar excesos de confianza hasta el

grado de perder privacidad en los aspectos estrictamente familiares han sido obstáculos

para los negocios participantes en el estudio.

Combs, Penney, Crook y Short (2010) manifestaron que un exceso de confianza puede

originar problemas asociados a una fe ciega y oportunismo, mientras que poca

confianza puede incrementar los costos de agencia.

En el elemento referido a las normas que existen en la EF y cómo y a quién se

implantan se observó que las empresas que han establecido las normas mínimas

necesarias entre los familiares que no coaccionan su autorresponsabilidad ni su

creatividad, normas organizacionales que buscan el trato justo y equitativo entre

familiares y no familiares al brindar a todos las mismas oportunidades, normas que

evitan el oportunismo de los miembros familiares, normas aplicables a todos los

miembros de la organización sin importar si pertenecen o no a la familia y normas para

asegurar que las nuevas generaciones conozcan los distintos procesos de la empresa y

asignen los puestos con base en sus méritos y no en su relación de parentesco han

sido de gran utilidad para que las empresas puedan avanzar.

Por el contrario, cuando las empresas han dado preferencia a los familiares sobre los

empleados no familiares por el hecho de pertenecer a la familia o no han establecido

normas mínimas de comportamiento organizacional confiando en acuerdos tácitos entre

los familiares se han generado actitudes de disconformidad, abandono, hostilidad o

haraganeo entre trabajadores familiares y no familiares.


Página 20

Karra et al. (2006) determinaron que los costos de agencia disminuyen cuando las EF

replican las normas y la confianza de la familia sólo durante los primeros años del

negocio y aumentan durante los años posteriores.

En cuanto a las obligaciones, utilizar el deseo de asegurar el futuro de las nuevas

generaciones como motivación para buscar mejores oportunidades para la empresa,

incorporar a las nuevas generaciones a ésta de manera natural y paulatina y sentir

obligación por procurar el bienestar de los empleados han sido, a largo plazo, prácticas

útiles para crear compromisos genuinos y duraderos de los familiares y los no familiares

para con la empresa.

Sin embargo, dar cabida en la empresa a familiares que no cuentan con la capacidad o

habilidad necesarias sino por el hecho de ser familia, hacer que los miembros trabajen

en la empresa sin importar si ellos están de acuerdo o no, e imponer la obligación que

los familiares deben sentir por la empresa sólo ha servido para generar resentimientos

entre los familiares y una falsa identificación con la empresa afectando su compromiso

para con ella.

Por último, en el elemento de identificación se observó que involucrar naturalmente a

los hijos en la empresa desde edades tempranas, separar los roles de casa de los

laborales, y hacer que los empleados no familiares se sientan parte integral del éxito de

la empresa, compartir información con ellos sobre las decisiones que se toman en la

empresa y establecer planes para su desarrollo profesional ayuda a generar una

identificación con la empresa y un interés real para buscar su crecimiento.

Por otro lado, sacrificar tiempos de la familia en aras del bienestar de la empresa y

permitir que los empleados no familiares se identifiquen con la familia en mayor grado

que con la empresa ha tenido consecuencias negativas.

En la Tabla 2 se presentan estas prácticas catalogadas por cada uno de los elementos

de las tres dimensiones del capital social y se muestra también el efecto, ya sea

positivo o negativo, que tienen en el desarrollo de las capacidades estratégicas de la

empresa familiar.


sociedades

Página 21

Como cada familia y las relaciones que se dan en su interior son únicas, el capital social

familiar que se crea también es único, por lo que se prevé que si éste es bien manejado

pueda entonces ser utilizado para construir capacidades estratégicas que a su vez

puedan convertirse en ventajas competitivas sostenibles para la empresa, o al contrario,

puede ser que el capital social obstruya la construcción de capacidades estratégicas y

esté entonces conectado con desventajas competitivas. Es importante remarcar que en

ninguno de los casos estudiados el capital social de la familia fue siempre un influyente

positivo para el desarrollo de las capacidades estratégicas de la empresa, sino que

mientras en algunos aspectos fue así, en otros el influjo fue negativo. Sin embargo, toda

vez que se fortalece el capital social familiar de la empresa las probabilidades de

supervivencia aumentan y se ayuda a sus miembros a prosperar.

Este trabajo se suma a los estudios, como los de Gallo (1997) y Le Breton Miller y Miller

(2009), que han encontrado que el involucramiento de la familia es fuente tanto de

ventajas como de desventajas para las empresas familiares y por tanto como dice

Zontini (2006) no hay que idealizarlas, porque contar con la influencia de la familia no

es suficiente para que la empresa sea exitosa. Es necesario, como se ha visto hasta

ahora, que este involucramiento sea controlado para aprovechar las buenas prácticas y

potencializar el capital social familiar bueno mientras que se minimiza el impacto del

capital social familiar malo.


Página 22

Tabla 2. Efectos de los recursos del capital social en el desarrollo de las capacidades estratégicas de la EF.

Componente de capital social

Práctica Efecto

+ -

Dimensión estructural

Red de vínculos

Usar vínculos externos de los familiares para conseguir clientes nuevos x

Contribuir a mejorar del bienestar social de la comunidad en la que operan x

Actuar de manera simultánea en redes diversas (academia, gremio, gobierno, investigación) para incrementar prestigio y permanencia

x

Usar vínculos internos para agilizar el acceso a la información y acelerar el proceso de toma de decisiones x

Organización apropiable

Usar las redes personales de los familiares para ampliar la red de negocios de la empresa x

Proveer recursos profesionales y económicos para hacer frente a las situaciones de crisis de la empresa x

Dimensión cognitiva

Visión compartida

Compartir una misma visión empresarial en cuanto a los objetivos de largo plazo de la empresa x

Perseguir distintos objetivos empresariales a largo plazo x

Compartir una visión conjunta que privilegie los intereses de la familia por sobre los de la empresa x

Consensuar entre los miembros familiares de la EF en cuanto a la manera de dirigir el negocio x

Mostrar disconformidad entre los miembros familiares de la EF en cuanto a la manera de dirigir el negocio x

Respetar la jerarquía en la empresa independientemente de la jerarquía que se tenga en casa x

Historia, lenguaje y cultura

compartidas

Utilizar los valores y la filosofía de la familia como guía en las transacciones empresariales x

Utilizar la unidad familiar para hacer tratar de sintonizar las necesidades grupales más que las individuales x

Hacer uso de la unidad familiar para mantener cohesión en las relaciones familiares cuando existen desacuerdos en la empresa

x

Utilizar la confianza interpersonal como punto de partida en la evolución de confianza de la EF x

Dimensión relacional

Confianza

Utilizar la confianza preexistente de los familiares para extenderla hacia los colectivos de empleados no familiares, clientes y proveedores

x

Predisposición de los familiares a confiar en los empleados no familiares x

Desarrollar un buen nivel de confianza con los empleados familiares y no familiares mejora el clima laboral x

Confiar de manera excesiva en las capacidades y habilidades de los empleados tanto familiares como no familiares

x

Confiar ciegamente en las buenas intenciones de los miembros familiares por el sólo hecho de pertenecer a la familia

x

Aumentar los oportunismos por parte de familiares escudados en contar con la confianza ilimitada de los x

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades

Página 23

demás

Incrementar los esfuerzos en vigilar a los familiares que inspiran poca confianza x

Relajar los sistemas de control x

Generar excesos de confianza hasta el grado de perder privacidad en los aspectos estrictamente familiares x

Normas

No establecer normas mínimas de comportamiento organizacional confiando en acuerdos tácitos entre los familiares

x

Establecer las normas mínimas necesarias entre los familiares sin coaccionar la autorresponsabilidad y la creatividad

x

Establecer normas organizacionales que busquen el trato justo y equitativo entre familiares y no familiares y les brinden a todos las mismas oportunidades

x

Dar preferencia a los familiares por sobre los empleados no familiares por el hecho de pertenecer a la familia

x

Establecer normas que eviten el oportunismo de los miembros familiares x

Establecer normas aplicables a todos los miembros de la organización sin importar si pertenecen o no a la familia

x

Asegurar que las nuevas generaciones conozcan los distintos procesos de la empresa y otorgar los puestos con base en sus méritos

x

Obligaciones

Dar cabida en la empresa a familiares aunque no tengan la capacidad ni habilidad necesarias por el sólo hecho de ser familia

x

Hacer que los miembros trabajen en la empresa sin importar si ellos están de acuerdo o no x

Imponer la obligación que los familiares deben sentir por la empresa x

Utilizar el deseo de asegurar el futuro de las nuevas generaciones como motivación para buscar mejores oportunidades para la empresa

x

Incorporar a las nuevas generaciones a la empresa de manera natural y paulatina x

Hacer extensivo cierto grado de obligación hacia los empleados y procurar su bienestar a largo plazo x

Identificación

Involucrar naturalmente a los hijos en la empresa desde edades tempranas x

Separar los roles de casa de los laborales x

Sacrificar tiempos de la familia en aras del bienestar de la empresa x

Cuidar del bienestar de los empleados no familiares, hacer que se sientan parte integral del éxito de la empresa, compartir información con ellos sobre las decisiones que se toman en la empresa y establecer planes para su desarrollo profesional

x

Permitir que los empleados no familiares se identifiquen demasiado con la familia y en mayor grado que con la empresa

x

Fuente: Elaboración propia.


Página 24

5. CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN.

Los resultados que se encontraron después de analizar las cinco empresas

participantes, permiten comprender cuatro cuestiones básicas; primero, que el

involucramiento de la familia en el negocio sí representa una fuente de capital social

que puede ser utilizado en la empresa familiar; segundo, que este capital social puede

ser negativo o positivo y por tanto puede beneficiar a la empresa pero también puede

perjudicarla; tercero, se han podido identificar prácticas puntuales que las empresas

estudiadas han llevado a cabo para desarrollar capacidades estratégicas pero también

prácticas en las que han incurrido afectando de manera negativa la creación de estas

capacidades; y cuarto, que la Teoría del Capital Social permite entender porqué

algunas empresas familiares son mejores que otras.

A nivel académico, los resultados de esta investigación coadyuvan al esclarecimiento

de la “caja negra” del familismo al determinar, a través de las prácticas puntuales de

capital social, cómo es que se da la influencia de los familiares en sus empresas.

A nivel práctico, lo encontrado, aunque no admite la generalización hacia la totalidad de

empresas familiares mexicanas de tamaño pequeño y medio, toda vez que se trata de

un estudio cualitativo, sí permite hacer un reconocimiento inicial de aspectos de capital

social que pudieran llevarse a cabo en empresas similares a las estudiadas, con el fin

de reconocer aquéllas prácticas que pudieran impulsar el desarrollo de capacidades

estratégicas o por el contrario identificar las que frenan el desarrollo de estos recursos y

capacidades.

Por tanto, el capital social positivo de la familia, es decir aquél que ayuda a construir los

recursos y capacidades estratégicos en la empresa, dependerá de que los familiares

controlen aspectos como: compartir una visión del negocio enfocada hacia los intereses

de la empresa por sobre los de la familia, compartir un nivel de confianza adecuado y

no frágil o excesivo, de si han establecido normas justas o más bien rígidas, laxas o

selectivas, de si la obligación y la identificación hacia la empresa y los empleados

familiares y no familiares son genuinas en vez de impuestas y del uso y reutilización


sociedades

Página 25

que hacen los familiares de sus redes sociales y del fortalecimiento de sus vínculos

familiares externos e internos.

Se considera que haber analizado empresas inmersas en el marco geográfico latino y

en el mexicano en específico, así como haberse utilizado organizaciones de tamaño

pequeño y medio y de giros diversos fue de utilidad para apreciar cómo las estructuras

y las relaciones típicas de la familia se trasladan a las empresas para poner a

disposición de éstas sus recursos y limitaciones de capital social.

Una limitación de este trabajo es que los resultados no se pueden generalizar a toda la

población de empresas familiares aunque sí sirven para hacer una primera

aproximación práctica en la comprensión de cómo influye el capital social de la familia

en el negocio.

Otra limitación se deriva de no haber estudiado con más detalle el impacto que tiene el

involucramiento de la familia en el negocio sobre la actuación de los empleados no

familiares bajo el lente de la perspectiva de estos.

También es necesario reconocer que la Teoría de Capital Social considera diversos

conceptos con un alto grado de subjetividad, sobre todo los elementos de la dimensión

relacional y la cognitiva. El alcance de conceptos como confianza, el grado de

obligación, el nivel de identificación así como qué se considera un lenguaje compartido,

por ejemplo, dependen en gran medida de la percepción de quien los utilice y en última

instancia de quien lleve a cabo el análisis; por lo las conclusiones y determinaciones

categóricas pueden dificultarse por la ambigüedad de los límites de cada concepto, por

ejemplo ¿en qué punto del continuo la obligación se transforma en identificación? o

¿cómo se establece con toda seguridad que el lenguaje de los familiares está lo

suficientemente compartido?

Como puede inferirse, aún queda mucho por hacer en el estudio de la influencia de la

familia en la empresa bajo el enfoque del CS, algunas líneas futuras de investigación al

respecto son: llevar a cabo estudios multidisciplinarios considerando aspectos

sociológicos, psicológicos, organizacionales y económicos de la familia y la empresa


Página 26

para fortalecer el análisis de los resultados; delimitar perfectamente cada uno de los

componentes de las dimensiones, a través de análisis factorial posiblemente, para

identificar los constructos necesarios que aseguren un análisis más objetivo del capital

social; llevar a cabo un estudio cuantitativo que permita la generalización de resultados;

y deben realizarse investigaciones que analicen más a fondo el efecto de la familia que

interviene en la empresa en el actuar de los empleados no familiares.

REFERENCIAS CITADAS. Adler, P. S. & Kwon S. W. (2002). Social capital: Prospects for a new concept. Academy

of Management Review. 27(1), 17-40. Anderson, A. R., Jack, S. L. & Drakopoulou Dodd, S. (2005). The role of family

members in entrepreneurial networks: Beyond the boundaries of the family firm. Family Business Review. 18(2), 135-154.

Arregle, J. L., Hitt, M. A., Sirmon, D. G. & Very P. (2007). The development of organizational social capital: Attributes of family firms. Journal of Management Studies. 44(1), 73-95.

Athanassiou, N., Crittenden, W., Kelly, L.M. & Márquez, P. (2002). Founder centrality effects on the Mexican family firm‟s top management group: Firm culture, strategic vision and goals, and firm performance. Journal of World Business. 37(2), 139-150.

Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. 17(1), 99-120.

Belausteguigoitia, I. (2005). “La influencia de la familia en las organizaciones familiares mexicanas”. Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar del Instituto Tecnológico Autónomo de México. Documentos de trabajo. Recuperado de http://cedef.itam.mx/PDF/Lainfluenciadelafamiliaenlasorganizaiconesfamiliaresmexicanas.pdf.

Chirico, F. & Salvato, C. (2008). Knowledge integration and dynamic organizational adaptation in family firms. Family Business Review. 21(2), 169-181.

Chrisman, J. J., Chua J. H. & Kellermanns F. (2009). Priorities, resource stocks, and performance in family and non family firms. Entrepreneurship Theory and Practice. 33(3), 739-760.

Chrisman J. J., Steier L. P. & Chua J. H. (2008). Toward a theoretical basis for understanding the dynamics of strategic performance in family firms. Entrepreneurship Theory and Practice. 32(6), 935-947.

Coleman, J. 1988. Social capital in the creation of human capital. American Journal of Sociology. 93(S1), S95-S120.

Collis, D. J. & Montgomery, C. A. (1995). Competing on resources: Strategy in the 1990s. Harvard Business Review. 73(4), 118-128.

Combs, J.G., Penney, C.R., Crook, T.R., & Short, J.C. (2010). The impact of family representation on CEO compensation. Entrepreneurship Theory and Practice. 34(6), 1125-1144.


sociedades

Página 27

Danes, S. M., Zuiker, V., Kean, R. & Arbuthnot, J. (1999). Predictors of family business tensions and goal achievement. Family Business Review. 12(3), 241-252.

De la Cerda, J. & Nuñez de la Peña, F. (1993). La Administración en Desarrollo: Problemas y Avances de la Administración en México. Instituto Internacional de Capacitación y Estudios Empresariales.

Donckels, R. & Frölich, E. (1991). Are family businesses really different? European experiences from STRATOS. Family Business Review. 4(2), 149-160.

Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review. 14(4), 532-550.

Fama, E. F. & Jensen, M. C. (1983). Agency problems and residual claims. Journal of Law and Economics. 26(2), 325-344.

Gallo, M. A. (1995). Empresa familiar. Textos y Casos. Barcelona: Editorial Praxis, S. A. Gallo, M. A. (1997). La empresa familiar. Barcelona: Biblioteca IESE de Gestión de

Empresas. Gudmundson, D., Hartman, E. A., & Tower, C. B. (1999). Strategic orientation:

Differences between family and nonfamily firms. Family Business Review. 12(1), 27-39.

Habbershon, T. G. & Williams, M. L. (1999). A resource-based framework for assessing for strategic advantages of family firms. Family Business Review. 12(1), 1-25.

Jensen, M. C. & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics. 3(4), 305-360.

Jones, C. D., Makri, M. & Gomez-Mejia, L. R. (2008). Affiliate directors and perceived risk bearing in publicly traded, family-controlled firms: The case of diversification. Entrepreneurship Theory and Practice. 32(6), 1007-1026.

Karra, N., Tracey, P. & Phillips, N. (2006). Altruism and agency in the family firm: Exploring the role of family, kinship and ethnicity. Entrepreneurship Theory and Practice. 30(6), 861-877.

Kellermanns, F. W. & Eddleston, K. A. (2007). A family perspective on when conflict benefits family firms performance. Journal of Business Research. 60(10), 1048-1057.

Kellermanns, F. W., Eddleston, K. A., Barnett, T. & Pearson, A. (2008). An exploratory study of family member characteristics and involvement: Effects on entrepreneurial behavior in the family firm. Family Business Review. 21(1), 1-14.

Lansberg, I. (1983). Managing human resources in family firms: The problem of institutional overlap. Organizational Dynamics. 12(1), 39-46.

Le Breton-Miller, I. & Miller, D. (2009). Agency vs. stewardship in public family firms: A social embeddedness reconciliation. Entrepreneurship Theory and Practice. 33(6), 1169-1191.

Leana, C. & Van Buren H. (1999). Organizational social capital and employment practices. Academy of Management Review. 24(3), 538-555.

Lee, J. (2006). Family firm performance: Further evidence. Family Business Review. 19(2), 103-114.

Lee, M. S. & Rogoff, E. G. (1996). Research note: Comparison of small businesses with family participation versus small businesses without family participation: An


Página 28

investigation of differences in goals, attitudes, and family/business conflict. Family Business Review, 9(4), 423–437.

Levie, J. & Lerner, M. (2009). Resource mobilization and performance in family and nonfamily businesses in the United Kingdom. Family Business Review. 22(1), 25-38.

Littunen, H. & Hyrsky, K. (2000). The early entrepreneurial stage in Finnish family and nonfamily firms. Family Business Review. 13(1), 41-53.

Morris, M. H., Allen, J. A., Kuratko, D. F. & Brannon, D. (2010). Experiencing family business creation: Differences between founders, nonfamily managers, and founders of nonfamily firms. Entrepreneurship Theory and Practice. 34(6), 1057-1084.

Nahapiet, J. & Ghoshal, S. (1998). Social capital intellectual capital and the organizational advantage”. Academy of Management Review. 23(2), 242-266.

Niehm, L. S., Swinney, J. & Miller, N. (2008). Community social responsibility and its consequences for family business performance. Journal of Small Business Management. 46(3), 331-350.

Olson, P. D., Zuiker, V. S., Danes, S. M., Stafford, K., Heck, R. K. & Duncan, K. A. (2003). The impact of the family and the business on family business sustainability. Journal of Business Venturing. 18(5), 639-666.

Pearson, A., Carr, J. & Shaw J. (2008). Toward a theory of familiness: A social capital perspective. Entrepreneurship Theory and Practice. 32(6), 949-969.

Rodríguez-Sedano, A., Aguilera, J. C. & Costa-Paris A. (2009). The decline of the family as a source of social capital in the EU: Some indicators. Gestión Educativa. 12(3), 161-177.

Rutherford, M. W., Kuratko D. F. & Holt D. T. (2008). Examining the link between „familiness‟ and performance: Can the F-PEC untangle the family business theory jungle? Entrepreneurship Theory and Practice. 32(6), 1089-1109.

Rutten, R., Westlund, H. & Boekema, F. (2010). The spatial dimension of social capital. European Planning Studies. 18(6), 863-871.

Salvato, C. & Melin, L. (2008). Creating value across generations in family-controlled businesses: The role of family social capital. Family Business Review. 21(3), 259-276.

Schulze, W. S., Lubatkin, M. H., Dino, R. N. & Buchholtz, A. K. (2001). Agency relationships in family firms: Theory and Evidence. Organization Science. 12(2), 99-116.

Schulze, W. S., Lubatkin, M. H. & Dino, R. N. (2003). Toward a theory of agency and altruism in family firms. Journal of Business Venturing. 18(4), 473-490.

Sciascia, S. & Mazzola, P. (2008). Family involvement in ownership and management: Exploring nonlinear effects on performance. Family Business Review. 21(4), 331-345.

Sharma, P. (2004). An overview of the field of family business studies: Current status and directions for the future. Family Business Review. 17(1), 1-35.

Sirmon, D. G. & Hitt, M. A. (2003). Managing resources: Linking unique resources, management and wealth creation in family firms. Entrepreneurship Theory and Practice. (27)4, 339-358.


sociedades

Página 29

Sirmon, D. G., Arregle, J. L., Hitt, M. A. & Webb, J. W. (2008). The role of family influence in firms‟ strategic responses to threat of imitation. Entrepreneurship Theory and Practice. 32(6), 979-998.

Tagiuri, R. & Davis, J. (1996). Bivalent attributes of the family firm. Family Business Review. Vol. 9(2), 199-208.

Tsang, E. W. K. (2002). Learning from overseas venturing experience: The case of Chinese family businesses. Journal of Business Venturing. 17(1), 2 -40.

Van der Heyden, L., Blondel, C. & Carlock, R. S. (2005). Fair process: Striving for justice in family business. Family Business Review. 18(1), 1-21.

Yin, R. K. (1989). Case study research: Design and methods. Sage Publishing. Beverly Hills, CA.

Yin, R. K. (1994). Case study research: Design and methods. 2a. ed. Sage Publishing. Beverly Hills, CA.

Zahra, S. A. (2003). International expansion of U.S. manufacturing family businesses: the effect of ownership and involvement. Journal of Business Venturing. 18(4), 495-512.

Zontini, E. (2006). Italian families and social capital. Care provision in a transnational world. Community, Work & Family. 9(3), 325-345.

Documents

Explorando prácticas de capital social en el desarrollo de