LESSENTIELDUCONTRLE DE GESTION

ANNICK DELHON-BUGARD, FRDRIC DOCHE, GUILLAUME LEBEAU, OLIVIER STEPHAN

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Cet ouvrage propose une approche concrte et oprationnelle du contrle de gestion, fonction au cur du pilotage de lentreprise.

Il prsente les fondamentaux, les grandes techniques et les outils danalyse, mais aussi lenvironnement professionnel du contrleur de gestion et ses relations avec les autres fonctions. tay de nombreux exemples pratiques, il permet dapprhender les diffrents aspects du mtier.

Lessentiel du contrle de gestion sadresse : aux tudiants en gestion, IUT GEA, cole de commerce, IAE, et

ceux qui passent le concours du DSCG ; aux professionnels dbutants ou des fonctions connexes.

Au sommaire La dclinaison de la stratgie dans loprationnel

Le cycle de gestion de lentreprise

Les techniques de base : pilotage oprationnel

Les techniques de base : pilotage des investissements

Les partenaires

Le savoir-tre

Les tendances rcentes et davenir

+ 8 tudes de cas commentes

Annick Delhon-Bugard, HEC 1983, DECS, aprs un parcours fi nancier chez Arthur Andersen, SOVAC, GE Capital et Pechiney, a rejoint La Poste en tant que directeur du contrle de gestion du Courrier.

Frdric Doche, ECP 1984, prsident-fondateur de Dcision Performance Conseil, co-prsident de la commission Contrle de gestion de la DFCG, et vice-prsident de lAssociation des Centraliens.

Guillaume Lebeau, IGR 1996, directeur du contrle de gestion de Bricodpt aprs 12 ans chez Carrefour, et prsident du groupe Distribution de la DFCG.

Olivier Stephan, Sup de Co Bretagne 1987 et DESCF, directeur du contrle de gestion du Groupe SEB et auparavant de Bouygues Telecom. Co-prsident de la commission Contrle de gestion de la DFCG.

LESSENTIELDUCONTRLEDE GESTION

Dans la mme collection

Lessentiel des achats, Jean-Christophe Berlot, Jos Luis Bustamante, 2012

Lessentiel de la comptabilit analytique, Didier Leclre, 5e d., 2011

Lessentiel du diagnostic fi nancier, Batrice Rocher-Meunier, 5e d., 2011

Lessentiel de la fi scalit dentreprise, Eric Spiridion, 2011

La collection DFCG est dirige par Franois-Xavier Simon.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans lautorisation

de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2013ISBN : 978-2-212-55548-6

Groupe Eyrolles61, bd Saint-Germain75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

http://www.editions-eyrolles.com

ANNICK DELHON-BUGARD, FRDRIC DOCHE, GUILLAUME LEBEAU, OLIVIER STEPHAN

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SommaireIntroduction Quest- ce que le contrle de gestion ? 7

Chapitre 1 La dclinaison de la stratgie dans loprationnel 91. Les grands cycles de planifi cation 92. La stratgie et les matrices stratgiques 123. Le pilotage de lentreprise et de sa performance,

et lexcution des priorits 224. La cration de valeur ou manager par la valeur 305. La gouvernance et ses impacts 34

tude de cas 1 Dveloppement et pilotage de la socit AUTO 36

Chapitre 2 Le cycle de gestion de lentreprise 411. Budget 422. Prvisions rolling forecast 503. Diagnostic de gestion et reporting du ralis 59

tude de cas 2 Ralisation dun budget 74

Chapitre 3 Les techniques de base : pilotage oprationnel 771. Tableaux de bord 782. Lanalyse du chiffre daffaires 863. Contrle budgtaire des frais et plan dconomies 914. Refacturations et prix de transfert 101

Chapitre 4 Les techniques de base : pilotage des investissements 103

1. Contrle des investissements 1032. Piloter les projets 1103. La comptabilit analytique permet

de calculer la rentabilit par produits/projets 1134. Rfrentiels 121

tude de cas 3 Linvestissement dune machine 123 tude de cas 4 Comptabilit analytique 128

Chapitre 5 Les partenaires 1351. La comptabilit pour la production des rsultats 1362. Les achats pour loptimisation des dpenses 1393. Laudit interne pour une bonne fi abilit des chiffres et des processus 1434. Le marketing pour loptimisation des lancements de produits 1455. Les commerciaux pour le suivi des parts de march

et de la rentabilit des canaux de distribution 1466. Les industriels, pour loptimisation du prix de revient 1477. Les ressources humaines, pour loptimisation

et la matrise des frais de personnel 148

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8. La trsorerie pour loptimisation du cash 1509. La stratgie pour la perspective moyen terme 152

tude de cas 5 Exemple dagenda de M. Durand, Contrleur de gestion de la socit Auto 153

tude de cas 6 Analyse de la masse salariale avec la DRH 156

Chapitre 6 Le savoir- tre 1591. Le rle de business partner 1592. Les qualits personnelles 1593. Les qualits professionnelles 1604. Les diffrents profi ls 1615. Les diffrentes organisations de contrle de gestion 1636. Incitation 1647. Gestion du changement 165

tude de cas 7 Recrutement dun contrleur de gestion 167

Chapitre 7 Les tendances rcentes et davenir 1691. Le contrleur de gestion et la gestion des risques 1702. Systmes dinformation 1713. Pilotage du cash et du bilan 1754. La communication fi nancire, une tche

de plus en plus chronophage 182 tude de cas 8 Optimisation du cash 186

Conclusion 191

Glossaire 193

Index 195

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Introduction

Quest- ce que le contrle

de gestion ?

Le rle du contrle de gestion est souvent mal connu. Au- del des mots de budget et de reporting, rares sont ceux qui imaginent vraiment tout ce que le terme peut reprsenter au quotidien.Ce mtier est relativement rcent. Il a suivi lvolution de lenvironnement de lentreprise pour coller au plus prs des besoins de la direction gn-rale et des managers, au travers de la recherche dune amlioration de sa performance.Cest un mtier ncessitant la fois des comptences techniques mais aussi de plus en plus des qualits humaines de relationnel, danimation et de management.

Lobjet de cet ouvrage est de permettre au lecteur de mieux apprhender les diffrents aspects de ce mtier.

Il permettra peut- tre aussi de susciter des vocations chez les tudiants ou lycens, et sera utile des collaborateurs qui souhaitent rorienter leur carrire professionnelle au service de lentreprise et de ses directions op-rationnelles.

Le contrle de gestion est aujourdhui prsent dans la plupart des entre-prises et comporte systmatiquement un certain nombre de missions comme le reporting , les budgets ou les prvisions .

1. Cest une fonction extrmement transversale dans lentreprise souvent cale sur lorganisation pour tre le plus proche possible des managers

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oprationnels et les aider au quotidien dans leur prise de dcision . Les quipes de contrle de gestion ont donc lavantage dtre trs proches du terrain.

Pourtant le contrle de gestion peut tre utilis de manire extrmement diffrente suivant les entreprises, voire suivant les directions ou les mana-gers :

dans un cas, on lui demande dtre un support qui fait remonter les informations et les alertes pour la prise de dcision ;

dans dautres la maturit suprieure, on lui demande dtre une vraie force de proposition et mme souvent de piloter les plans daction et de progrs.

2. Cest aussi un mtier trs transversal lintrieur de la direction fi nan-cire. En effet le contrleur de gestion est amen travailler avec toutes les fonctions de celle- ci : comptabilit, audit, trsorerie, communication fi nancire et mme de plus en plus souvent juridique.

3. Enfi n, il est parfois aussi lhomme tout faire en particulier dans les entreprises de taille moyenne ou petite o il est le conseil du dirigeant sur de nombreux aspects : fi scaux, organisationnels, animation de plans dco-nomies ou de projets transverses par exemple.

On lui demande quelquefois de diriger la comptabilit ou des centres de services partags (CSP) car il est le garant de lunicit et de la fi abilit des chiffres. On lui demande aussi dans certains groupes danimer le processus de gestion des risques dans la mesure o sa proximit avec les opration-nels lui permet dtre en liaison directe avec les enjeux majeurs de son primtre dactivit.

Ce rle peut galement tre beaucoup plus large en fonction de la person-nalit du contrleur de gestion.

4. En termes de personnalit, on attend de lui une capacit faire des analyses pertinentes mais aussi restituer de manire synthtique pour des dcisions effi caces.Il doit gagner la confi ance de ses interlocuteurs et tre capable, par sa comptence, de les former et les conseiller sur des sujets de plus en plus complexes et volutifs : la gestion du cash ou la comprhension des dpr-ciations dactifs par exemple.

Il doit tre capable de rassurer quand la situation lexige (par exemple, crise grave ncessitant une revue du portefeuille dactivit, propositions darbi-trages de budgets informatiques) et de faire avancer les dossiers.

Il doit tre entrepreneur quand lactivit se dveloppe et chasseur de cots , quand la situation est plus diffi cile.

Vous laurez not, cest un mtier ncessitant la fois des comptences techniques mais aussi de plus en plus des qualits humaines de relationnel, danimation et de management.