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INSEP CONSULTING ditions
Grard HERNIAUX
Sentraner
au management de projet
10 tudes de cas
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Prsentation
Avertissement au lecteur
Un animateur qui labore un stage de formation pour adultes, par exemple dans
le domaine de la conduite de projet, prvoit gnralement de renforcer les exposs
en utilisant diffrents supports pdagogiques, plus particulirement des exercices
et des tudes de cas permettant aux apprenants de s'impliquer activement.
Une fcheuse confusion ayant parfois tendance s'tablir entre ces deux types
de supports, nous croyons ncessaire de les diffrencier clairement ds le dpart
afin que le lecteur puisse bien identifier l'orientation de ce livre et comment il
pourra l'utiliser efficacement pour rpondre ses proccupations :
un exercice est un travail qui doit permettre un apprenant de vrifier sa
bonne comprhension d'un concept ou d'un groupe homogne de concepts qui
lui ont t exposs (par exemple, le scnario de projet) ; par dfinition il doit
tre individuel, dlimit un thme prcis et assorti d'un corrig-type per-
mettant l'apprenant de vrifier s'il a trouv la solution au problme pos ;
une tude de cas propose de reconstituer de manire raliste une situation
globale pouvant mettre en scne de nombreux concepts (par exemple, la
gestion d'un projet dans ses aspects techniques, conomiques et humains) ;
pour exploiter pleinement la multiplicit des thmes ainsi abords, il est
prfrable que l'tude soit ralise en groupe de manire favoriser les
changes de points de vue divers ; elle ne comporte pas de corrig-type,
chaque groupe tant libre de proposer une solution sur laquelle ses
participants ont russi se mettre d'accord, comme dans la ralit (tout au
plus, le formateur peut-il prvoir des lignes guides permettant aux apprenants
de vrifier qu'ils ont pris en compte toutes les dimensions du sujet).
Le prsent ouvrage rassemble dix tudes de cas, au sens qui vient d'tre dfini,
labores au cours de plus de 30 ans d'exercice du mtier de formateur dans le
domaine du management de projet, et appliques dans 35 entreprises de toutes
natures (industrie, service, administration, etc.) et de toutes tailles ayant fait
appel l'auteur pour laborer et diffuser une mthode de gestion adapte aux
types de projets spcifiques chacune.
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6 INSEP CONSULTING ditions
Prsentation
Chaque support a t utilis plusieurs reprises dans des stages de formation, et
a fait l'objet de mises au point lorsque celles-ci sont apparues ncessaires, ce qui
en garantit la qualit ducative.
Dans le prsent ouvrage, nous avons envisag trois possibilits d'utilisation des
tudes de cas prsentes :
soit par un groupe de travail autonome (par exemple, une quipe de projet en
train de se constituer), formule la plus efficace dans la mesure o elle favorise
le brassage d'ides voqu plus haut, mais pas toujours facile monter ;
soit par un lecteur individuel qui voudrait se perfectionner, notamment aprs
avoir suivi une formation thorique ;
soit par un formateur qui souhaiterait inclure une tude de cas dans un stage
qu'il prvoit d'animer, situation dveloppe dans un chapitre particulier la
fin de ce livre.
Afin de faciliter l'utilisation de cet ouvrage selon ces trois possibilits, nous
avons dcompos chaque cas en une srie d'tapes permettant de l'aborder
progressivement, comme nous l'avons souvent pratiqu nous-mme lors de
formations de 2 5 jours.
Ce conditionnement pouvant apparatre quelque peu schmatique par rapport
la problmatique du projet, nous insistons sur le fait qu'il ne faut pas assimiler
une tude de cas un recueil d'exercices : chaque situation traiter se construit
pas pas, une phase pouvant remettre en cause les choix oprs auparavant par
les apprenants, et c'est seulement la fin de la dernire tape que l'objectif
pdagogique aura t atteint.
Thmes des tudes de cas
Chaque tude de cas prsente ici a t construite pour rpondre aux attentes
d'une entreprise demandeuse de formation, son contenu et son primtre ayant
t dfinis en vue d'atteindre des objectifs spcifiques :
souvent, il s'est agi de former des chefs de projets pour les rendre aptes
piloter les oprations qui leur ont t confies par la suite ;
dans d'autres situations, le problme tait plutt de proposer une organisation glo-
bale permettant d'associer efficacement un commanditaire et un chef de projet ;
parfois aussi, l'accent a port principalement sur les relations humaines
l'intrieur et autour du projet ;
etc.
Le lecteur trouvera donc ici une assez grande varit de sujets, ce qui risque de
lui faire ressentir un certain manque de vision globale des diffrents thmes
aborder dans une dmarche de management de projet.
Pour lui permettre de s'orienter dans cette diversit, nous proposons de srier ces
thmes selon la carte prsente ci-aprs, qui comporte 5 grandes zones :
ceux relatifs au dmarrage d'un projet : mergence, cadrage du projet,
dfinition des objectifs, etc. ;
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INSEP CONSULTING ditions 7
Prsentation
Management
Analyse fonctionnelle
Enqute
Acteurs
Communication
Animation
Ngociation
Qualit
Consultation
Gestion d'incident
Calcul de rentabilit
Dispositifs
Organisation
Ressources
Stratgie
Pilotage
Dmarrage
mergence
Cadrage
Objectifs
Conclusion
Recette
valuation
Capitalisation
Conduite
Scnario Budget
Tches Risques
Planning Pilotage
ceux relatifs la conduite d'un projet (ralisation des produits attendus) :
laboration du scnario, inventaire des tches, planification, budgtisation,
analyse des risques, pilotage, etc. ;
ceux relatifs aux dispositifs mettre en place pour assurer la gestion d'un
projet : organisation, attribution des ressources, formulation de la stratgie,
indicateurs de pilotage, etc. ;
ceux relatifs la clture d'un projet : recette des livrables, bilan de projet,
capitalisation des acquis, etc. ;
enfin, les nombreux thmes de management gnral pouvant trouver une
application intressante dans le cadre d'un projet (mais pas uniquement) :
analyse fonctionnelle, enqute, analyse des acteurs, communication,
animation d'quipe, ngociation, qualit, sous-traitance, gestion d'incident,
calcul de rentabilit, etc.
Thmes du management de projet
noter que la liste prcdente ne prtend pas tre exhaustive, mais correspond
en fait aux sujets qui ont effectivement t traits dans les tudes de cas
prsentes ici.
On aurait pu ajouter diffrents thmes, notamment dans la zone management
(par exemple : la prospective, la conduite de runion, etc.), mais le lecteur aurait
cherch en vain ces sujets dans ce livre, et nous avons donc prfr ne pas les
citer.
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Taille des projets choisis
Lorsqu'on tente de classer selon leur taille les projets que l'on voit se raliser
autour de nous, on discerne schmatiquement 3 grandes catgories :
de grands projets stratgiques (infrastructure lourde, nouveau modle d'avion,
etc.) qui mobilisent des centaines de personnes sur une dure de 5 10 ans et
qui sont commandits par des Directions gnrales d'entreprises ;
des projets petits ou moyens, lancs diffrents niveaux hirarchiques, et qui
mettent en jeu des quipes de 5 30 personnes sur une dure de 1 3 ans ;
des micro-projets (que certains prfrent appeler chantiers ), qui touchent
de 1 3 personnes et qui ne durent que quelques mois.
Dans les trois cas, la problmatique est celle du management de projet, mais la
manire dont elle est traite est videmment trs variable d'une catgorie
l'autre, mme si l'on s'inspire de principes communs.
Les tudes de cas prsentes dans ce livre ont t choisies dans la deuxime
catgorie, pour les raisons suivantes :
les oprations petites ou moyennes permettent de faire le tour des problmes
de management de projet dans un temps limit, ce qui correspond
gnralement au souhait des apprenants, alors que les autres en donnent une
vision trop complexe ou trop simpliste ;
il est souhaitable que les tudes de cas puissent tre abordes sans passer trop
de temps en analyse pralable du problme traiter si l'on veut les utiliser dans
des formations de dure raisonnable, alors qu'il faudrait beaucoup d'efforts
pour simuler la complexit de la situation dans le cadre d'un grand projet ;
l'inverse, bien qu'ils suscitent de nombreuses questions de la part des
apprenants, les micro-projets ne prsentent que des primtres rduits, et de
plus sont difficilement raccordables aux mthodes et outils mis en place dans
les entreprises pour grer de vritables projets ;
enfin, nous avons constat par exprience que les projets de taille moyenne
constituent une bonne base de travail, partir de laquelle les apprenants sont
capables d'extrapoler par eux-mmes vers des oprations appartenant aux
deux autres catgories lorsque c'est ncessaire.
Pour autant, nous ne prtendons pas ignorer les besoins de personnes amenes
participer de grands projets ou confrontes rgulirement de petites
oprations caractre de projet, mais il nous a sembl difficile de balayer toutes
les situations dans un ouvrage de dimension raisonnable.
Nous proposons donc au lecteur de s'entraner sur les thmes prsents dans ce
livre mme s'ils ne correspondent pas exactement une situation familire, tant
entendu que l'avenir reste ouvert au dveloppement de prolongements qui
pourraient l'intresser si le besoin s'en fait sentir.
8 INSEP CONSULTING ditions
Prsentation
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Comment aborder une tude de cas
Lorsqu'elle est utilise dans un stage de formation, une tude de cas s'y insre de
manire trs naturelle, chaque thme trait donnant lieu une squence
gnralement proche du schma suivant :
expos du formateur sur les concepts tudis ;
illustration de ces concepts par des exemples et des exercices en grand groupe ;
travail sur l'tude de cas en plusieurs sous-groupes ;
mise en commun des travaux raliss par les sous-groupes et comparaison des
diffrentes solutions proposes ;
expos complmentaire et synthse par le formateur.
Le problme se pose diffremment pour un lecteur face un livre qu'il peut
aborder de diffrentes manires, et il faut donc poser en prambule quelques
pricipes de cheminement, en insistant principalement sur les trois points
ci-dessous.
1) Les connaissances requises
Une tude de cas a ceci d'intressant qu'elle s'adresse un public trs large, sans
exiger de l'apprenant un niveau de connaissance particulirement lev : un
nophyte fournira des rponses lmentaires tandis qu'un chef de projet
expriment prsentera une solution labore, mais tous deux trouveront leur
compte dans l'effort qu'ils auront fourni.
Il est vident, nanmoins, qu'un minimum de connaissances sur le management
de projet est ncessaire pour aborder les cas prsents ici, car un apprenant se
sentirait vite frustr s'il devait se contenter d'bauches de rponses sur tous les
sujets (par exemple, comment laborer un scnario de projet si l'on ne connat
pas du tout cet outil ?).
Il tait tentant d'inclure dans ce livre un expos thorique sur les diffrents
thmes abords dans les tudes de cas, mais le seul inventaire des sujets prsent
plus haut montre qu'il y faudrait consacrer plusieurs centaines de pages, mme
en se contentant de prsentations succinctes, ce qui aboutirait une bible
volumineuse alors que tel n'est pas l'objectif de cet ouvrage.
Il a donc bien fallu se rsoudre laisser au lecteur le soin d'valuer lui-mme sa
capacit traiter les problmes rassembls dans ce livre et d'en tirer profit.
Nous avons toutefois pens diffrents moyens pour lui permettre de surmonter
d'ventuelles difficults, principalement :
associer le travail sur les tudes de cas une formation sur le management de
projet, suivie dans un pass relativement proche (l'utilisation des supports
reus cette occasion tant fortement recommande) ;
consulter un ou plusieurs des livres gnraux sur le management de projet
indiqus en bibliographie au prsent ouvrage (liste non limitative, car
d'excellents livres sur le sujet paraissent rgulirement), sans pour autant
s'astreindre les lire tous ;
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Prsentation
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trouver dans son environnement une personne ressource (par exemple, un
chef de projet expriment) qui assurera un appui lger pour l'aider
poursuivre son cheminement en cas de difficult bloquante.
2) L'valuation du travail fourni
Nous avons dj soulign qu'une tude de cas n'admet pas de corrig-type, car il
y a diffrentes faons de rsoudre les problmes qu'elle pose, comme dans la
ralit : toute solution labore par un apprenant est donc acceptable, condition
qu'il puisse justifier ses choix.
Tout au plus, le formateur peut-il parfois proposer aux apprenants de se
caler sur un schma commun (par exemple un planning) pour viter de trop
grandes divergences dans la suite des travaux (tude des consquences d'un
incident sur le dlai de ralisation d'un projet).
Cependant, un apprenant aspire lgitimement savoir ce que vaut son travail :
dans le cadre d'une formation, cette valuation s'effectue naturellement lors de la
mise en commun des solutions labores par plusieurs sous-groupes, chacun
pouvant s'talonner par rapport aux autres avec une intervention lgre du
formateur pour souligner les avantages et les inconvnients de chaque solution.
Notons au passage que les entreprises demandeuses de formation exigent parfois
un corrig-type, malgr les arguments voqus ici, notamment parce qu'un
apprenant n'a gnralement pas le temps de mettre au net les rponses labores
pendant une tude de cas et qu'il est bon pour lui de disposer d'une solution
proprement prsente pour lui servir d'exemple par la suite.
Disons tout net que nous dsapprouvons cette demande, car un exemple a vite
fait de se transformer en modle qu'on aura tendance appliquer dans des
situations similaires celles de l'tude de cas au lieu de faire l'effort d'laborer
une solution vraiment pertinente.
Reste toutefois le problme du lecteur face ce livre, et son angoisse de savoir
s'il a bien travaill ou non sur les sujets que nous lui soumettons.
Puisque nous sommes allergiques au corrig-type , nous avons prvu de
rpondre son attente en lui proposant des grilles qui lui permettront de vrifier
par lui-mme si tous les facteurs considrer ont bien t pris en compte dans
l'laboration de chaque solution, aboutissant ainsi une auto-valuation par un
pointage simple : il s'agira principalement de s'assurer qu'il a bien su formuler le
problme rsoudre, en se fiant non seulement aux donnes du cas mais aussi
son exprience personnelle, comme nous le soulignerons plus loin (encore une
fois, ne pas confondre l'tude de cas avec un exercice).
3) La transposition la ralit
Malgr la varit des situations prsentes dans ce livre, il est vident que le
lecteur a peu de chance d'y trouver un cas correspondant exactement aux projets
auxquels il participe, ce qui laisse sa charge l'effort d'extraire de son travail les
principes mthodologiques qu'il pourra utilement appliquer ensuite dans un son
contexte personnel.
10 INSEP CONSULTING ditions
Prsentation
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Les tudes de cas choisies ici ont t conues cet effet, et leur dcoupage en
plusieurs tapes n'a d'autre but que de partager en lots homognes les thmes du
management de projet pour permettre un apprenant de bien les identifier.
Les entreprises insistent parfois pour qu'une tude de cas soit btie partir d'un
projet rel que les apprenants pourraient traiter pendant le cursus, confondant
ainsi l'apport de connaissances avec leur application en vraie grandeur.
Ici encore, nous dconseillons une telle approche, qui nous semble
inconsquente : une tude de cas est conue pour faciliter l'assimilation des
thmes abords par un formateur, non pour rsoudre les problmes existant dans
l'entreprise, ce qui conduit lui donner une forme pdagogique schmatisant la
situation traite, alors qu'il faut videmment viter une telle simplification pour
traiter un projet rel.
Naturellement, chaque fois que c'est possible, nous essayons de situer un cas
dans un contexte proche de celui de l'entreprise, mais il ne s'agit l que d'un
habillage destin faciliter l'abord du sujet par les apprenants, notamment quant
au vocabulaire utilis.
Nous incitons donc le lecteur slectionner les cas qui peuvent lui tre utiles,
non selon la nature des sujets proposs mais en fonction de ses proccupations :
prparer un projet ;
organiser le travail ;
piloter la ralisation ;
etc.
Nous lui recommandons galement, la fin de chaque cas, de consacrer une
sance de rflexion aux enseignements qu'il en aura retenus et aux rgles qu'il en
retire pour pouvoir les appliquer dans son entreprise.
Structure de ce livre
Ce livre propose 10 tudes de cas, chacune prsente de la manire suivante :
une fiche signaltique permettant de comprendre quelle est la situation
aborde ;
une page de prsentation du contexte ;
plusieurs pages d'noncs de problmes traiter, fournissant chacune des
informations complmentaires sur une partie du cas et indiquant les produits
fournir par l'apprenant.
Plutt que de vouloir traiter la totalit de ces sujets, nous suggrons au lecteur
de suivre la dmarche suivante :
choisir les cas qui peuvent l'intresser, en utilisant cet effet le tableau de
slection propos page 13 ;
organiser son cadre de travail (documentation consulter, personne ressource
pouvant venir en support, autres apprenants avec lesquels travailler collective-
ment, etc.) ;
INSEP CONSULTING ditions 11
Prsentation
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laborer un plan de travail pour traiter chaque cas compltement en un temps
raisonnable (par exemple : 2 thmes par semaine, raison d'une sance
de 2 heures de travail pour chacun) ;
prendre soin de mettre par crit le rsultat du travail, la fois pour en oprer
une synthse profitable et pour en garder trace afin d'y revenir par la suite ;
consulter les grilles d'auto-valuation aprs chaque squence de travail pour
vrifier la prise en compte correcte du problme et amliorer sa solution dans
une courte sance complmentaire.
Tableau de slection des cas
12 INSEP CONSULTING ditions
Prsentation
Votre proccupation
Rviser les mthodes et outils de base
Commanditer un projet
Prparer un projet
Raliser les produits d'un projet
Piloter face aux alas
Balayer toutes les dimensions d'un projet
Cas recommands
Cas n1 - Projet GREMLIN
Cas n2 - Projet URBAN
Cas n3 - Projet CAMARKET
Cas n4 - Projets BCAR
Cas n5 - Projet VOLIS
Cas n6 - Projet RCR
Cas n7 - Projet CIA
Cas n8 - Projet DAGO
Cas n9 - Projet MOBILO
Cas n10 - Projet STIM
Pour plus de prcision, le tableau de la page suivante propose une rcapitulation
plus dtaille des 10 tudes de cas (rsum des fiches de prsentation),
permettant au lecteur de mieux comprendre ce qu'il faudra traiter dans chacune
et de choisir celles qui lui conviennent le mieux.
Les grilles d'auto-valuation sont regroupes dans la partie suivante du livre, de
manire que le lecteur puisse y recourir en temps voulu, aprs chaque sance de
travail (et non avant).
Enfin, aux formateurs intresss incorporer certaines tudes de cas dans leurs
stages, nous ddions un court chapitre de recommandations sur la manire de les
utiliser au mieux.
Une bibliographie d'ouvrages de base sur le management de projet conclut ce
livre, pour aider le lecteur rafrachir ses connaissances, s'il en prouve le
besoin.
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INSEP CONSULTING ditions 13
Prsentation
Nom du cas
1. GREMLIN
page 17
2. URBAN
page 25
3. CAMARKET
page 35
4. BCAR
page 43
5. VOLIS
page 53
6. RCR
page 63
7. CIA
page 73
8. DAGO
page 85
9. MOBILO
page 95
10. STIM
page 103
Thmes traiter
Scnario du projet
Organigramme des tches
Planning de ralisation
Budget
Orientation stratgique
Cahier des charges
Analyse des acteurs
Analyse des risques
Dfinition des objectifs
Analyse des acteurs
Analyse des risques
Attribution des ressources
Cadrage du projet
Organisation du projet
Analyse des acteurs
Scnario du projet
Cadrage du projet
Dfinition des objectifs
Orientation stratgique
Organisation du projet
Cahier des charges
Scnario du projet
Planning de ralisation
Budget
Scnario du projet
Analyse des acteurs
Cahier des charges
Organigramme des tches
Planning de ralisation
Scnario du projet
Planning de ralisation
Consultation de fournisseur
Pilotage de la ralisation
Scnario du projet
Planning et budget
Pilotage de la ralisation
Attribution des ressources
mergence
Cadrage du projet
Enqute
Organisation du projet
Orientation stratgique
Analyse des acteurs
Ngociation
Communication
Scnario du projet
Analyse des risques
Pilotage de la ralisation
Organisation du projet
Assurance qualit
Ngociation
Gestion d'un incident
Dispositif d'valuation
Attribution des ressources
Dispositif de pilotage
Analyse des risques
Dispositif de pilotage
Analyse des risques
Dispositif d'valuation
Analyse des risques
Pilotage de la ralisation
Animation
Budget
Analyse des risques
Pilotage de la ralisation
Recette des produits
Analyse des risques
Ngociation
Gestion d'un incident
Calcul de rentabilit
Gestion d'un incident
Organigramme des tches
Planning de ralisation
Budget
Dispositif de pilotage
Pilotage de la ralisation
Consultation de fournisseur
Recette des produits
Capitalisation
Domaine
Ralisation d'un essai
en soufflerie dans le cadre
du dveloppement d'un
nouvel avion
Amnagement d'une voie
urbaine dans le cadre du
dveloppement du rseau
de transport public
Implantation d'un systme
informatis d'aide la
prospection pour un
constructeur de camions
Actions de dveloppement
commercial chez un
fabricant de siges auto
pour enfants
Dveloppement d'un club
de voile pour dynamiser les
activits de loisir d'une
rgion
Rhabilitation d'un
tablissement pour enfants
dans une commune
fortement urbanise
Modernisation d'un atelier
dans une usine de produits
de dcoration en
cramique
Mise au point d'un dispositif
de guidage assist par
ordinateur embarqu
sur un avion
Implantation d'un rseau
GSM de tlphonie
mobile sur une zone
gographique couvrir
Ralisation d'une tude
d'impact dans la
perspective d'une extension
de ligne TGV
Rcapitulation des tudes de cas
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noncs des tudes
de cas
Chaque nonc comporte :
une page de prsentation gnrale du cas ;
une page d'informations complmentaires sur chaque thme traiter ;
une liste des produits fournir sur chaque thme.
Recommandations pour tirer le meilleur profit des tudes de cas :
ne vous limitez pas au seul contenu des noncs pour chercher les rponses
aux problmes poss : faites appel votre exprience et votre crativit
pour vous mettre en situation et laborer des solutions pertinentes ;
chaque tude de cas doit tre traite dans sa totalit : organisez-vous pour en
venir bout et planifiez vos sances de travail en fonction des dures
indiques sur les fiches de prsentation.
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Cas n1
Projet GREMLIN
Objectif du cas Rviser les bases de la conduite de projet,
comme introduction aux autres cas
Contexte du cas Ralisation d'un essai en soufflerie dans
le cadre du dveloppement d'un nouvel
avion
Domaine abord Organisation de la ralisation de l'essai
partir de la commande passe par le client
Production fournir Scnario du projet
Organigramme des tches
Planning de ralisation
Budget
Analyse des risques
Pilotage de la ralisation
Dure du travail 6 sances d'environ 2 heures chacune
Une synthse finale d'environ 1 heure
Lecture de soutien Manager un projet, par T. des Lauriers
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Prsentation
Vous tes pressenti comme chef de projet d'un essai en soufflerie d'une maquette
dans le cadre d'un programme de dveloppement d'un nouvel avion (nom de
code : GREMLIN).
Cette opration n'est pas de grande ampleur, mais la Direction de la soufflerie
dclare qu'il faut imprativement obtenir la commande car il s'agit d'un nouveau
client, avionneur tranger de notorit internationale pouvant offrir des
dbouchs importants.
L'essai se prsente dans les conditions suivantes :
l'avionneur a labor un cahier des charges dtaill indiquant les diffrents
paramtres qui doivent tre mesurs et dans quelles conditions ;
la maquette tester sera fournie par l'avionneur, plusieurs pices devant
toutefois tre fabriques pour pouvoir la fixer dans la soufflerie ;
afin d'immobiliser le moins possible la soufflerie, la maquette sera fixe sur
un support mobile externe et quipe de capteurs avant d'tre installe pour
les essais ;
certaines des mesures demandes vont ncessiter l'acquisition de matriels
spcifiques (potentiomtres, principalement).
Le devis de l'opration s'lve 297 KE, soit :
166 KE d'utilisation de la soufflerie ;
18 KE de consommation d'nergie ;
27 KE de calculs ;
69 KE de frais de personnel ;
5 KE d'instrumentations spcifiques ;
3 KE d'usinage de pices de fixation ;
9 KE de marge de scurit.
L'avionneur dclare que ce montant lui semble lev et fait tat d'un devis
259 KE tabli par un concurrent, mais il parat sensible la qualit de la
proposition et au srieux de ses interlocuteurs, ainsi qu' l'engagement ferme de
raliser les essais dans un dlai de 85 jours ouvrables.
Deux particularits de ce projet :
la demande du client implique plusieurs modifications apporter aux
programmes de calcul existants, ce qui prsente un risque dans la mesure o
le temps disponible pour ces amnagements semble restreint ;
la Direction a prvu d'utiliser cette opration comme support d'une
communication visant renforcer l'image de l'entreprise : les diffrentes
tapes de l'essai seront filmes (tout en respectant les consignes de
confidentialit) pour produire un DVD financ par le budget de publicit, dont
il est prvu notamment de remettre un exemplaire au client en mme temps
que le rapport final de l'essai.
18 INSEP CONSULTING ditions
Cas n1 - Projet GREMLIN
CasProjetsV10.qxd 05/09/2006 16:42 Page 18
Scnario
Aprs ngociation avec l'avionneur, la commande est passe sur les bases
suivantes :
budget : 272 KE ;
dlai : 85 jours ouvrables.
Les principales hypothses qui vous sont indiques pour la ralisation sont les
suivantes :
le client vous donnera toutes prcisions utiles sur son cahier des charges ;
la maquette tester sera fournie par l'avionneur ;
les pices de fixation de la maquette seront conues et fabriques par l'atelier
d'usinage de votre entreprise ;
l'quipement spcifique, dfini par vous et achet sous votre responsabilit,
restera la proprit de l'entreprise ;
la prparation de la maquette (quipement en capteurs), son installation en
soufflerie puis son dmontage en fin d'essai seront raliss par les techniciens
et ouvriers de l'entreprise ;
en raison de sa charge de travail, l'quipe charge de la prparation de la
maquette ne pourra pas participer aux essais en soufflerie : elle rdigera un
mode opratoire dcrivant le matriel install et son mode d'utilisation pour
l'quipe qui procdera aux mesures ;
les modifications des logiciels de calcul seront effectues par les infor-
maticiens de l'entreprise, partir des indications fournies par le client ;
vous devrez organiser priodiquement des revues de projet avec le client ;
le client assistera aux mesures en soufflerie.
En ce qui concerne l'opration de communication :
le film doit tre ralis par un prestataire extrieur, auquel vous fournirez un des-
criptif gnral d'un essai en soufflerie pour lui permettre d'effectuer ses reprages ;
le film devra comporter 3 squences : la prparation de la maquette, son
installation dans la soufflerie, la ralisation des mesures ;
le film sera dit sur un DVD.
En fin de projet, vous remettrez au client :
un rapport sur les rsultats obtenus ;
la maquette ;
un exemplaire du DVD.
Vous devez laborer
Le scnario gnral du projet : description globale des oprations
effectuer et de leur articulation dans le temps, sous forme d'un schma.
Un conseil : utilisez des post-it pour noter des oprations et les afficher sur
un paperboard afin de les disposer au mieux avant de finaliser le schma.
INSEP CONSULTING ditions 19
Cas n1 - Projet GREMLIN
CasProjetsV10.qxd 05/09/2006 16:42 Page 19
Organigramme des tches
La phase de prparation consiste fixer la maquette sur un support permettant
de la mettre en position dans la soufflerie, puis d'y installer les quipements
requis pour effectuer les mesures ; elle comporte une revue de maquette quipe
avec le client, avant de procder aux contrles de fonctionnement.
En pratique, cette phase implique les tches suivantes :
tude globale du travail raliser, aboutissant laborer les spcifications
techniques des diffrents composants ainsi que du montage ;
rception de la maquette livre par le client, puis tude de sa prparation
(positionnement des capteurs, passages de cbles) ;
tude du support requis pour positionner la maquette en soufflerie puis
prparation des lments correspondants ;
fabrication par l'Atelier d'usinage des pices ncessaires pour fixer la ma-
quette sur le support, contrle et ajustement de ces composants, enfin montage
de la maquette et vrification de son positionnement ;
approvisionnement des quipements spcifiques requis, conformment au
processus gnral appliqu dans l'entreprise (consultation des fournisseurs
potentiels, dpouillement des propositions, slection d'une short-list ,
ngociation, passation de la commande, vrification des produits rception) ;
assemblage des quipements sur la maquette et vrification du bon fonction-
nement des capteurs ;
rdaction du mode opratoire destin l'quipe d'exprimentation.
Le personnel qui vous est allou pour ces tches (hors approvisionnements), est
le suivant :
un ingnieur ;
un technicien ;
5 ouvriers qualifis.
En ce qui concerne les approvisionnements, la procdure applique prvoit deux
interventions du service Achats :
ngociation des conditions avec les fournisseurs potentiels slectionns par
vous dans la short-list ;
passation de la commande.
Vous devez laborer
L'organigramme des tches de la squence de prparation : liste
structure des oprations lmentaires effectuer pour obtenir une
maquette prte l'exprimentation.
Un conseil : dcomposez le produit final en sous-ensembles, listez les
tches permettant d'obtenir chaque sous-ensemble puis les tches
d'assemblage entre les sous-ensembles.
20 INSEP CONSULTING ditions
Cas n1 - Projet GREMLIN
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Planning
Un organigramme des tches simplifi de la phase de prparation est rsum
dans le tableau ci-dessous :
les efforts sont exprims en heures de travail ;
les dures sont exprimes en jours ouvrables.
INSEP CONSULTING ditions 21
Cas n1 - Projet GREMLIN
Code
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
Tche
tude d'ensemble
Rception de la maquette
tude de l'quipement
Spcification du support
Choix du support
Prparation du support
Spcification des pices
Fabrication des pices
Contrle et ajustement des pices
Fixation de la maquette
Spcification des quipements
Consultation pour les quipements
Ngociation pour les quipements
Choix du fournisseur
Passation de la commande
Livraison des quipements
Contrle des quipements
Spcification du montage
quipement de la maquette
Revue avec le client
Vrification du fonctionnement
Rdaction du mode opratoire
Excutant
Ingnieur
Technicien
Technicien
Ingnieur
Technicien
Ouvrier
Technicien
Atelier
Technicien
Ouvrier
Ingnieur
Ingnieur
Acheteur
Ingnieur
Acheteur
Fournisseur
Ingnieur
Ingnieur
Ouvrier
Ingnieur
Ingnieur
Ingnieur
Effort
80
20
16
12
8
140
12
12
110
8
16
24
12
8
4
24
160
8
32
8
Dure
10
5
2
3
2
7
3
14
3
4
2
4
3
2
2
5
1
6
4
1
4
2
Selon le scnario du projet, la dure de cette phase ne doit pas dpasser 45 jours
ouvrables pour pouvoir respecter l'engagement pris envers le client.
Vous devez laborer
Le planning de la phase de prparation de la maquette, en valuant la
dure totale de ralisation de cette squence et en vrifiant si vous
respectez la contrainte de dlai assign.
Un conseil : si vous pouvez disposer d'un logiciel de planification (MS
PROJECT, par exemple), utilisez-le titre d'entranement complmentaire.
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Budget
Pour vous permettre de chiffrer le travail de prparation de la maquette, la
Comptabilit vous fournit les taux horaires suivants :
82 E pour un ingnieur ;
64 E pour un technicien ;
58 E pour un acheteur ;
46 E pour un ouvrier.
Le devis de l'Atelier pour la fabrication des pices de fixation s'lve 2 940 E,
montant imput au projet la fin de cette tche.
Le prix des quipements approvisionns l'extrieur est estim 5 200 E,
payables raison de 50 % la commande et 50 % la livraison.
Selon le scnario, l'enveloppe budgtaire alloue cette phase est de 48 500 E
pour que le projet ne soit pas dficitaire.
Vous devez laborer
Le budget global de la phase de prparation de la maquette, en vrifiant
si vous respecter la contrainte de budget assign.
La courbe en S de cette phase (dpenses cumules selon le planning
de ralisation).
Un conseil : calculez le cot de chaque tche, plutt que le cot global par
intervenant, pour vous ajuster avec le planning.
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Cas n1 - Projet GREMLIN
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