Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Få ergonomien med ind i arbejdsudviklingen
8. September 2015
Seniorforsker, PhD, Kasper Edwards
2 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Den store plan
• Lidt om lean
– Det grundlæggende
• ErgoVSM
– Metode, øvelse og erfaringer
3 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Et skridt tilbage i produktivitetshistorien
• Adam Smith (1776)
– Arbejdsdeling – 240x produktivitetsforbedring
• F. C. Taylor (1911):
– Adskillelse af håndens og åndens arbejde
– Tidsstudier
– Akkordløn
• Henry Ford (1913)
– Samlebånd og flow-produktion (push)
• Toyota (løbende udvikling)
– Lean 1990 / Toyota Production System
4 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Udviklet i Japan
• Japanerne er tro mod Ford, Taylor, Juran og Deeming
– Europa og Amerika var ikke...
• Brat opvågnen i 80’erne
– Bagud på produktivitet og kvalitet
• Omfattende forskning i Japansk bilindustri og Toyota
• Lean-begrebet etableres
– 1990 ” The Machine That Changed the World” (Womack, Jones & Roos)
– Lean - nyt ord for ”The Toyota Production System”
5 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Grundlæggende lean-principper
• Specificer værdi ud fra kundens perspektiv
• Identificer værdiskabende trin i processen – fjern de ikke værdiskabende
• Skab flow i processer
6 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Grundlæggende lean-principper
• Lad efterspørgsel trække varer gennem produktionen
• Stræb efter perfektion
7 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Træk og lille lager presser systemet
• ”Man sænker vandstanden”
8 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Just in time Rigtige dele i rigtige mængder på rigtige tidspunkter - Takttid - Flow - Pull - SMED
Jidoka 0-fejl og synliggørelse af problemer - Automatisk stop - Andon - Selvkontrol - Adskillelse af person og maskine - Problemløsning
Løbende forbedringer
Reduktion af spild
Medarbejdere og teamarbejde
Jævn produktion
Stabile og standardiserede processer
Synlig ledelse
Toyota Way Philosophy
Højeste kvalitet, laveste omkostninger, korteste leadtime, Højeste engagement
Produktionsflow forkortes via fjernelse af spild
Aag
e U
. M
ichels
en,
20
06
Toyota-Huset
9 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Det simpleste lean-værktøj 5S
• 5S
– Sort
– Set in order
– Shine
– Standardize
– Sustain
• Let at gøre
• Hurtig og synlig effekt
• Tester om man kan fastholde forandring
10 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Før
11 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Efter
12 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
VSM - værdistrømsanalysen
Register
referral Preadm.
assessment Booking
Exam. Description/
diagnosis write./
Approve
Secretary Doctor Secretary
Activity
Responsible Doctor/
Nurse Doctor
Secr./
doctor
Referring
doc/patient Referring
doc/patient
17-29 days
81 min.
Total
1 min 30 min 5 min 5 min 20 min 20 min
2 days 1-2 days 10-20 days 2 days 2-3 days Lead time
Process time
Legend:
= Waiting time = Activity
Example
Source: Jesper Vinterberg, Hillerød Hospital
13 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
1) Ventetid
2) Fejl
3) Transport
4) Bevægelse
5) Overproduktion
6) Overflødige processer
7) Lager
+ Uudnyttede kompetencer
De 7 +1 spildtyper
Kilde: Lene Møller, Odense Universitetshospital
14 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Lean – forkorter gennemløbstiden
Start Slut Værdi
Spild
Start
Nødvendigt spild
Værdi
• Lean og værdistrømsanalyse forkorter gennemløbstiden
15 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
VSM – Værdistrømsanalyse på papir
• Værdistrømsanalysen
– Det centrale værktøj til at forbedre processerne
• Kortlægning af arbejdet – trin for trin
16 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
17 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Henvisning, visitation og indkaldelse
Undersøgelse og behandling
Patient- administration
Afslut patient
Alle henvisninger modtages elektronisk inkl. billedmateriale. Henvisning visiteres hver morgen. 1 læge | 5 min.
Ankomstregistrering med sygesikringskort. Pt. Indtaster højde, vægt, anamnese i OPUS på PC venteværelse. Evt hjælp fra lægesekr. 1 patient /1 lægesekr. | 5 min
Journal skrives og registrering foretages samme dag eller indenfor 24 timer. Sekretær | 5-20 min
Tastning af diverse skemaer (DUGA-base etc. Indenfor URO) 1Sgpl./l.sekr.| 30m/sk.
Patient modtages på henvisning, brev til patient om at ringe 1 sekretær. | 5 min
Patient kaldes til stue via nummervisning. 1 sygeplejerske | 5 sek.
Henvisning til andre funktioner Sekretær | 5 min
Patient ringer selv og booker tid. Alle forventede undersøgelser bookes. 1 sekretær | 5 min
Anamneseoptagelse pba. patientens indberetning. Tilrettes direkte på skærm. (1. patient på dagen: Samtidig klargøring til GU, prøvetagning + instrumenter.) 1 læge + (1 sgpl).: 10 min
Journal til læge når svar er kommet Sekretær | 2 min
Patienter mailer evt. spørgsmål og får elektronisk svar 1 sygeplejerske | 5 min
Assistere patient med tøj og lejring. 1 sygeplejerske | 3-5 min
Signering af svar elektronisk – lægge recept på EPM-server+ ringe, skrive til pt. Og journalnotat 1 læge | 15 min
SMS til patient med reminder om tid. (Evt. automatisk) 1 sekretær. | 5 min
GU + UL og prøvetagning. Information til patienten – plan for videre forløb. Booking af resterende tider. 1 læge+1 sgpl| 15 min
Løbende tastning af div. skemaer (DCBG etc.) 1 sekretær | 3 min/ skema
Diktering og klargøring til GU, prøvetagning + instrumenter mv (næste patient).. 1 læge + 1 sgpl. | 10 min
Procestid: ca. 25 min Gennemløbstid: 2,5 dage
Procestid: 46 min Gennemløbstid 1 dag (eksklusiv ventetid)
Procestid: 20 - 35 Min Gennemløbstid: 1-10 dag (afhænger af ventetid på svar)
Procestid: 30 Min Gennemløbstid: 0 dage
Fremtidig tilstand
17 Aktiviteter
18 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Lean kommer i mange former
• Lean
– Værdistrømsanalyse
– Takttid
– Ensartethed og standardisering
– Velegnet til forudsigelige miljøer som kan planlægges stramt
• Billeddiagnostik, planlagte småoperationer
• Lean-light
– Værdistrømsanalyse
– Fælles forståelse af processer og aktiviteter
– Individuel erkendelse af rolle og plads i processen
– Velegnet til reaktive og uforudsigelige miljøer
• Sengeafdelinger, pleje
19 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Arbejdsmiljø og lean
• Skelner mellem
– Fysisk arbejdsmiljø
– Psykosocialt arbejdsmiljø
• Fysisk arbejdsmiljø
– Røg, støj og møg
– Fysisk belastning
• Psykosocialt arbejdsmiljø
– Medarbejdernes trivsel
– Sociale relationer
– Psykisk velbefindende
20 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Lean og det fysiske arbejdsmiljø
• Reduktion af spild kan føre til
– Fjernelse af muligheder for restitution
– Mindre pauser
– Mindre variation i arbejdet
– Øget fysiske belastninger
– Arbejdsintensivering
– Nedslidning
• Der nogen evidens for at effektivisering fører til arbejdsintensivering
21 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Lean og psykisk arbejdsmiljø
• Psykisk arbejdsmiljø = Social kapital
• Social kapital
– Tillid
– Retfærdighed
– Samarbejdsevne
• Kerneopgaven
– Hvad er en kerneopgave?
– Er vi enige om kerneopgaven?
– Er vi enige om processerne?
– Løser vi opgaverne på samme måde?
Kilde: ”Ledelse med social kapital”af Peter Hasle, Eva Thoft og Kristian Gylling Olesen, 2010
22 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Kerneopgave: Behandling af patient
• Idealet
– Hurtig diagnostik
– Hurtig behandling
– Et hurtigt nemt patientforløb
23 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
24 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
25 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
26 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Lean og psykisk arbejdsmiljø
• Lean ensarter processerne og tydeliggøre kerneopgaven
• Positivt
– Fælles opfattelse af kerneopgaven
– Letter samarbejde
– Øget rolleklarhed
• Negativt – Højere arbejdstempo
– Øget krav/tidspres
– Mere bundne opgaver
– Mindre indflydelse
– Mindre variation, ensartet arbejde
• Driftsstress
27 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Lean og stress
• To typer
– Driftsstress
– Forandringsstress
• Forandringsstress
– Projekter kræver tid
– Presset mellem projekt og drift
– Frustration og stress reaktioner
28 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Reflektionsseminaret
• Et effektivt redskab til at lette frustrationer
• Hvem
– Så mange som muligt
• Hvorfor
– Skabe et forum uden for projektet
• Form
– Gruppearbejde: Godt og skidt i projektet
– IKKE et projektmøde
– Alle følelser er legitime
– Forbudt at affærdige andre
29 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Opgave 1 - VSM
• Vælg en proces I kender (max 10 aktiviteter)
• Tegn processen som den ser ud nu fra start til slut
• Estimer tid for de forskellige aktiviteter
• Estimer ventetid mellem aktiviteter samt samlet gennemløbstid
• Lav en spildanalyse af processen
• Lav en forbedret proces
– Hvor meget er forbedret?
Spildtyper
Overproduktion
Transport
Bevægelse
Vente
Over processing
Lager
Fejl / Fejlretning
Uudnyttede menneskelige ressourcer
30 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
ErgoVSM - Ergonomisk Værdistrømsanalyse Baggrund
• Forskning: Års arbejdsmiljøforskning og indsats har ingen effekt haft
• Indsats har ofte været fokuseret på at rette fejl – symptombehandling
• Der er begrænset interesse for arbejdsmiljø
• Den løftede pegefinger er ikke motiverende
• Konklusion
– Arbejdsmiljøhensyn skal bygges ind fra starten
– Når maskinerne er stillet op og væggene bygget er det for sent
31 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
ErgoVSM - Ergonomisk Værdistrømsanalyse
• Udviklet i Göteborg
• Inddrag fysisk og psykisk arbejdsmiljø direkte i værdistrømsanalysen
– Vurder arbejdsmiljø for hver aktivitet i værdistrømmen
• VSM tvinges til at overveje arbejdsmiljøet
• Deltagerne i VSM vil dermed (håber vi) inddrage arbejdsmiljøhensyn
• Proces:
1. Kortlæg nuværende værdistrøm
2. Analyser nuværende værdistrøm med ErgoVSM
3. Udvikle fremtidig tilstand
4. Analyser fremtidig tilstand med ErgoVSM
32 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
ErgoVSM - hvordan
33 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
ErgoVSM – analyse på flere niveauer
• Kilde: Jarebrant et al, 2010, “ERGONOVA arbejdsbog”
34 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
ErgoVSM analysen - overordnet
• Belastningsergonomi
– Arbejdsstillinger (AS)
– Vægt/kraft (VK)
– Belastningsergonomisk potentiale (BP)
– Fysisk Porøsitet (FP)
– Fysisk variation (FV)
• Arbejdsindhold
– Krav (psykiske krav/tidspres) (K1)
– Kontrol (indflydelse) (K2)
– Kommunikation (sociale kontakter, social interaktion)
– Potentiale i arbejdsindhold (PA)
– Mental porøsitet (MP)
– Variation i arbejdsindhold (VA)
35 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
ErgoVSM analysen – i praksis
Arbejdsstillinger (AS)
36 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Del B: Belastningsergonomisk potentiale (BP) Trin 1 For aktiviteten
37 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Del A: Krav (K1)
38 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Del A: Kontrol (K2)
39 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Opgave 2 – ErgoVSM-analyse
• Lav ErgoVSM-analyse af den tidligere proces med udgangspunkt i de udleverede skemaer og tilhørende arbejdsbog.
• Lav en analyse ad gangen for alle aktiviteter f.eks. arbejdsstillinger for alle
– Det letter arbejdet med skalaerne og sikre ensartet vurdering
40 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Diskussionsspørgsmål
• Hvad har ErgoVSM tilføjet til forståelsen af arbejdet?
• Er det relevante arbejdsmiljøelementer som der spørges til?
– Hvad mangler?
• Er der arbejdsformer det ikke passer til?
– Hvad kunne andre elementer/dimensioner være?
41 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Erfaringer ErgoVSM på Ortopæd sengeafsnit
• ”Tunge patienter”
– Ældre
– Demente
• Problem: Patienter mobiliseres ikke tidligt nok og i tilstrækkeligt omfang
• Leanprojekt: Optimering af det postoperative døgn.
42 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
1. Afskaffe mundtlig rapport om morgenen (formål: bedre i gang med dagen, mere tid til p.t.)
2. Tydeliggøre opgavefordeling i gruppen i gruppen inden der læses i Cosmic med klar præcisering af hvem der gør hvad.
3. Tema: Arbejdsgange – hvad skal der til for at flowet bliver bedre i jeres arbejdsgange generelt? Opgave: Identificer og udarbejd løsningsforslag.
4. Hjælpemidler – 2 dage med demo af hjælpemidler
5. Undervisning i brug af madrasser
6. Forflytningsredskab (sækkevognen som blev til Back-UP)
7. P.t. får trusser på ved første vandladning
8. Dem der har stuen, har ansvaret for både den generelle orden på stuen og opfyldning i skabene.
9. Flexbleer bliver anvendt for hyppigt?
10.Dem der har stuen har ansvaret for orden og oprydning
11.Fælles holdning til rydeligt: Liste på indersiden over hvad skabene indeholder
12.Sygeplejestuegang uddelegeres (gruppelederen)
Indsatser på Ortopæd sengeafsnittet
43 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
13.Aftale ved morgenrapport hvem der skal op inden morgenmad (så de kan nå fys)
14.Drøfte med FYS om p.t. skal i seng efter mobilisering
13. Nævnes på minikonf med FYS
15.Vær obs på at bruge hinanden (brug info fra ass når spl ikke er der)
16.Rapport i relevant rækkefølge så personale kommer hurtigere i gang
17.Optimering af patientsedlen
18.Standard for forberedelse af p.t. til aflastning
19.Undervisning i medicinske sygdomme
20.Stuegang i weekenden
21.Stuegang på samme tidspunkt (diskuteres med sektoranssvarlig)
22.Liste over p.t. som kræver 2 til mobilisering
23.Aftale hvem der hjælper hinanden ved morgenrapporten
24.Fælles holdning til brug af hjælpemidler
25.Undervisning i forflytningsteknik
26.Sekretær får ikke automatisk besked om uddelegering
44 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Ortopæd sengeafsnit - resultater
• Reduktion af liggetid – 5 til 4,5 dage
Generelle ændringer for det 1. postoperative døgn ved
patienter med hoftenærer frakturer
Bedre Uændret Værre
5.1 Jeg oplever at det psykosociale arbejdsmiljø (f.eks.
krav, kontrol og stress) er blevet:
35,29 17,65 47,06
5.2 Jeg oplever at de fysiske arbejdsbelastninger (f.eks.
arbejdsstillinger, tunge løft, mulighed for variation) er
blevet:
40,00 40,00 20,00
5.3 Jeg oplever at effektiviteten er blevet: 60,00 33,33 6,67
5.4 Jeg oplever at kvaliteten for patienterne er blevet: 66,67 33,33 0,00
45 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Ortopæd sengeafsnit - resultater
Før Efter
Tempo 62 68
Ligger ofte på knæ 42,70 16,70
Kraftigt drejet ryg 19,20 5,60
Ryg kraftigt foroverbøjet 45,90 16,70
Pludselig, uventet store belastninger 33,40 16,70
46 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Generelle erfaringer
• 3 ErgoVSM afsluttet
• ErgoVSM kan inddrages i VSM uden at ødelægge dynamikken
– Men, det skal tilpasses den konkrete situation
• ErgoVSM giver øget fokus på arbejdsmiljø
– Fysiske belastninger afdækkes
– Faggruppers belastning afdækkes
– Belastning i en proces afdækkes
• ErgoVSM garanterer ikke at der tages hensyn til arbejdsmiljøet
– ErgoVSM inddrages ikke i udviklingen af nye processer
47 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Generelle erfaringer
• Psykosociale belastninger er vanskelige at fange i ErgoVSM
– De er ikke nødvendigvis knyttet til en specifik aktivitet
– Aktiviteten scores men relaterede aktiviteter eller omstændigheder scores ikke
– Gør det vanskeligt at intænke i en løsning
• Forbedringer af det fysiske arbejdsmiljø i to cases
– Ikke sikkert at det alene er pga. ErgoVSM
– Der er sket ændringer i organisering
– Begrænset ændring i arbejdets udførelse
48 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
Perspektiv / konklusion
• Arbejdsmiljøhensyn kan inddrages i værdistrømsanalysen med ErgoVSM
• ErgoVSM inddrager generelle arbejdsmiljøperspektiver
– Andre kan benyttes i den konkret situation
• ErgoVSM kvantificere belastninger hvilket muliggøre diskussion
• Ikke perfekt, men et skridt i den rigtige retning