Facoltà di Scienze politiche, sociali e della comunicazione – A.A. 2010-2011 | Responsabilità sociale dimpresa | Prof. Claudio Cipollini 1 apprezzamento

Facoltà di Scienze politiche, sociali e della comunicazione – A.A. 2010-2011 | Responsabilità sociale d’impresa | Prof. Claudio Cipollini 1

apprezzamento del mercato (customer satisfaction)

maggiore capacità di attrarre talenti sul mercato del lavoro

possibilità di anticipare le previsioni normative

investimento nel lungo periodo in termini di radicamento nella società

dovere di risolvere i problemi creati dall’impresa

adeguato utilizzo del potere che le imprese detengono come attori sociali influenti

responsabilità nei confronti dei diversi soggetti da cui si ottiene supporto (stakeholder)

rendere conto dell’impatto sulla società, sia positivo che negativo

FATTORI E MOTIVAZIONI DELLA RESPONSABILITÀ SOCIALE PER L’IMPRESA

di natura strategica e competitiva

di natura etica


ALCUNE STATISTICHE SU CONSUMATORI E CSR

Oltre il 60% è pronto a pagare di più per un prodotto di un’impresa socialmente

responsabile

Circa il 65% ritiene che le imprese debbano farsi carico dei problemi della società

Oltre il 90% ritiene necessario che le imprese siano obbligate a rendere pubblico il

loro modo di operare nei confronti dei dipendenti, dell'ambiente e dei consumatori

Nutrono un alto livello di fiducia nei confronti delle PMI (oltre il 65%), mentre banche

e multinazionali registrano valori molto più bassi (circa il 30%)

Sono attenti soprattutto ai comportamenti scorretti da parte delle imprese in tema di

sicurezza e diritti dei lavoratori (35%), ambiente (30%) e attività nel Terzo Mondo

(29%)

FONTE: INDAGINE UNIONCAMERE 2004-2005 SU UN CAMPIONE DI 1.500 FAMIGLIE


DISCIPLINE AZIENDALI INTERESSATE

RESPONSABILITÀ SOCIALE COME APPROCCIO MULTI-DISCIPLINARE

Risorse umane e organizzazione

FinanzaAmministrazione

Pianificazione e controllo

Marketing e comunicazione

Approvvigiona-mento

Produzione

Strategia e management

R&S


PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Integrazione della prospettiva CSR

STRATEGIA E MANAGEMENT

Riorientamento della mission aziendale in chiave CSR

Riposizionamento competitivo e rivisitazione del modello di business

Contributo alla gestione del cambiamento

Mission e obiettivi

Analisi interna

Analisi esterna

Pianificazione strategie Realizzazione


APPROVVIGIONAMENTO E RELAZIONI CON I FORNITORI

Utilizzo di fattori della produzione nel rispetto dell’ambiente, dei diritti civili, etc.

Selezione dei fornitori in base a criteri di sostenibilità e responsabilità sociale

Sensibilizzazione dei fornitori sui temi della responsabilità sociale

Richiesta ai fornitori di certificazioni sociali/ambientali

Gestione delle relazioni con i fornitori improntate a rapporti di correttezza, trasparenza, tempestività


PRODUZIONE, RICERCA E SVILUPPO

Individuazione di prodotti e servizi con ridotto impatto ambientale o a forte contenuto “sociale”

Adozione di processi produttivi a minore impatto ambientale

Riduzione dei consumi energetici, utilizzo di fonti rinnovabili e di materiali riciclati

Certificazioni etico/ambientali dei prodotti


RISORSE UMANE E ORGANIZZAZIONE

Agevolazioni per i dipendenti

Valorizzazione e formazione

Politiche verso disabili e minoranze

Programmi per la minimizzazione di rischi e infortuni

Pari opportunità


FINANZA, AMMINISTRAZIONE, PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

Possibilità di reperire capitali attraverso fonti di finanziamento non tradizionali

Rilevazione delle performance economico-contabili e delle loro ricadute in termini sociali sulle varie categorie

Verifica dell’efficienza non solo in termini strettamente economici

Definizione di una vera e propria “contabilità sociale”

Predisposizione di informazioni per la rendicontazione sociale


MARKETING E COMUNICAZIONE

Connotazione della brand identity in chiave CSR

Creazione di consapevolezza presso i clienti in merito ai prodotti e all’identità aziendale

Partenariati, liberalità, sponsorizzazioni

Progetti per la collettività

Comunicazione & rendicontazione sociale


I principali approcci alla corporate social responsibility

La teoria degli stakeholder dell'azienda è utilizzato come base per analizzare quei gruppi verso cui l'impresa deve essere responsabile. Come descritto da Freeman (1984), l'impresa può essere descritta come una serie di connessioni di stakeholder che i responsabili dell'impresa devono gestire. La classica definizione di Freeman di uno stakeholder è "qualsiasi gruppo o individuo che può influenzare o è influenzato dal raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione" (Freeman, 1984:46). Gli stakeholder sonostati successivamente distinti in soggetti primari e secondari. (Clarkson 1995)

Una questione importante che è stato affrontata è a quali gruppi i manager devono prestare attenzione? Mitchell, Agle e Wood (1997) hanno sviluppato un modello per l' identificazione degli stakeholder sulla base della rilevanza soggetti in base a lpossesso di uno o più degli attributi di potere, legittimità e urgenza.

1. Stakeholder theories


1. Stakeholder theories



Stakeholder appetibili:Categoria che è opportuno coinvolgere

Stakeholder deboli:Categoria che è doveroso coinvolgere

Stakeholder essenziali:Categoria che è necessario coinvolgere

BASSA ALTA

INFLUENZA

INTERESSE

ALTO

BASSO


Matrice influenza/interesse


Dallo stakeholder management allo stakeholder engagment

Se in passato l’attenzione era concentrata sull’aumento di valore per gli azionisti, considerato come l’obbligo prioritario (etico e finanziario) dell’impresa, nei suoi sviluppi recenti la teoria degli stakeholder ha posto l’accento sull’importanza del “coinvolgimento degli stakeholder nella creazione di valore a lungo termine” (Andriof et al., 2002, p.9). Questo non implica che gli azionisti e la redditività non siano impor- tanti per il successo delle imprese, ma che queste per sopravvivere e fare profitti devono coinvolgere frequentemente una varietà di stakeholder.In questo quadro, il coinvolgimento (engagement) degli stakeholder è considerato come un processo che “crea un contesto dinamico di interazione, rispetto reciproco (mutual respect), dialogo e cambiamento, non una gestione unilaterale degli stakeholder” (Andriof et al., 2002, p.9)

1. STAKEHOLDER THEORIES




Un elemento centrale nello sviluppo dello stakeholder thinking è il decisivo spostamento (nella teoria e nella pratica) verso “strategie di stakeholder engagement” la caratteristica principale di tali strategie è di “creare reciproche responsabilità (comprese le responsabilità degli stakeholder)” (Andriof et al., 2002, p. 15)“stakeholder responsibility” significa garantire che le loro [degli stakeholder] domande non abbiano conseguenze negative involontarie [su imprese o su altre organizzazioni]” (Andriof et al., 2002, p. 10, p. 15)lo stakeholder engagement è divenuto oggi un importante aspetto della strategia di business di molte imprese in quanto costituisce “un processo per gestire il rischio sociale di un’ impresa, creare relazioni con gli stakeholder e costruire capitale sociale” (Andriof e Waddock , 2002, p. 42)





Tra i risultati ottenibili da migliori relazioni con gli stakeholder ricordiamo:

a)maggiore capacità aziendale di prevedere cambiamenti nell’ambiente esterno con- seguente a una migliore comunicazione con gli stakeholder esterni;

b)più alta percentuale di innovazioni di successo derivante dal coinvolgimento degli stakeholder nei teams incaricati di disegnare (progettare) prodotti e servizi;

c)minor numero di casi di danni (all’impresa) causati da stakeholder (es. attraverso scioperi, boicottaggi, cattiva stampa) dovuti a migliori relazioni e maggiore fiducia (Svendsen, 1998; Moss Kanter, 1999).




Un sistema operativo per il governo della relazione con gli stakeholder nella Pubblica Amministrazione (PA)




Un sistema operativo per il governo della relazione con gli stakeholder nella Pubblica Amministrazione (PA)




1. STAKEHOLDER THEORIES: Le responsabilità degli stakeholder. Recenti sviluppi nella business ethics


Proprietari Essere investitori informati utilizzando l’informazione fornita dalle imprese agli investitori; orientare le risorse da investire verso imprese che agiscono responsabilmente

Dipendenti Esprimere la missione e i valori dell’impresa nei comportamenti quotidiani; esercitare la protesta (voice) in modi responsabili; ricambiare gli sforzi dell’impresa per costruire fiducia e dedizione attraverso l’offerta di capacità, conoscenza e flessibilità.

Fornitori Andare al di là dei requisiti minimi dei codici di condotta e cercare modi innovativi per realizzare gli scopi e soddisfare gli interessi dell’impresa e degli altri stakeholder in aree chiave tali come l’ambiente e i diritti umani.

Clienti Fare scelte responsabili di prodotti e servizi premiando le imprese che si dimostrano attori commerciali responsabili; evitare comportamenti opportunistici tali come frode del consumatore ed abuso di restituzione del prodotto; sostenere le imprese che hanno assunto la responsabilità di ritirare prodotti pericolosi.

ONG Lavorare con le imprese con uno spirito di cooperazione e impegno; rispettare gli interessi e i bisogni dell’impresa e degli altri stakeholder potenzialmente influenzati dalle azioni delle ONG.

Da Goodstein e Wicks, 2007, p. 392.


2. SOCIAL CONTRACTS THEORY

Gray, Owen e Adams (1996) descrivono la società come 'una serie di contratti sociali tra i membri della società e la stessa società'. Nel contesto della RSI, le imprese dovrebbero agire in maniera responsabile non perché è nel loro interesse commerciale, ma perché è parte dicome la società si aspetta implicitamente che le imprese operino.Donaldson e Dunfee (1999) sviluppano la "Teoria dei contratti sociali integrati" che rappresenta un modo per i manager di prendere decisioni in un contesto etico.

Uno dei vantaggi commerciali che è stato identificato in uno studio australiano (CCPA, 2000) è stato descritto come 'licenza di operare' - in particolare per le imprese delle risorse naturali. Questo potrebbe essere considerato come una parte del beneficio commerciale di migliore reputazione, ma si collegaanche alla capacità di conquistare e mantenere la legittimità ad esistere e operare (Suchman, 1995)



2. SOCIAL CONTRACTS THEORY

La teoria neo-contrattualista di Sacconi può essere considerata la più coerente con la prospettiva normativa di trattamento della teoria degli stakeholder suggerita da Donaldson e Preston.

La premessa fondamentale della proposta neo-contrattualista è che l’economia sia per eccellenza “la sfera in cui contratti completi, riferiti ex ante a transazioni di lungo periodo, che si estendono nel futuro, oppure omnicomprensive regolamentazioni pubbliche di dettaglio non sono cognitivamente possibili, oppure sarebbero troppo costosi da attuare. Perciò in questi ambiti si ricorre anche ad altre forme di regolazione sociale, norme sociali auto-vincolanti, codici di condotta, standard condivisi da gruppi e all’interno di gruppi sociali eccetera”.



3. LA PROSPETTIVA RELAZIONALE

La prospettiva relazionale, proposta da Bruni e Zamagni (2004) riconduce il problema della Csr all’emersione di “preferenze morali” e alla loro connessione con particolari tipi d’impresa (o meccanismi di governance). In particolare Zamagni (2004) ritiene che il problema dell’enforcement del contratto equo (e quindi della Csr intesa a là Sacconi) non vada affrontato nella prospettiva del gioco della fiducia o dell’etica razionale, ma in quello della selezione endogena delle motivazioni e dell’etica delle virtù.



3. LA PROSPETTIVA DELLA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE

• La letteratura sulla Corporate Social Responsibility e teoria degli stakeholder confluiscono nell'esame della Corporate Social Performance. Questo corpo di ricerca è normativo. Tuttavia, è anche progettato per assistere i manager nel pensare attraverso i problemi sociali (Carroll, 1979)

• A seguito di Carroll (1979) e Wartick e Cochran (1985), Wood (1991) sviluppa un modello completo di performance sociale. Questo si basa sulla misurazione della responsabilità sociale delle imprese e sulla capacità delle stesse di risposta sociale.





Stakeholder Group Addressed and Primarily Affected

CSR Component

Owners Con-sumers

Employees Community Others

Economic 1 4 2 3 5

Legal 3 2 1 4 5

Ethical 3 1 2 4 5

Philanthropic 3 4 2 1 5

CARROLL, 1979




Carroll’s (1979) CSP model integrates economic concerns into a social performance framework




LEGITIMACY

Public

Responsibility

Managerial discretion

PRINCIPI DI RSI

LEGITIMACY

Public

Responsibility

Managerial discretion

PRINCIPI DI RSI

ENVIRONMENTAL SCANNING

Stakeholder management

IssuesManagement

PROCESSI DI SOCIAL RESPONSIVENESS

ENVIRONMENTAL SCANNING

Stakeholder management

IssuesManagement

PROCESSI DI SOCIAL RESPONSIVENESS

Social impacts

Social policies

Social programs

OUTCOME DEL COMPORTAMENTO DELL’IMPRESA

Social impacts

Social policies

Social programs

OUTCOME DEL COMPORTAMENTO DELL’IMPRESA

FONTE: Wood (1991)


3. LA PROSPETTIVA SOCIO-COMPETITIVA


LE QUATTRO CONVENIENZE DELLA RSI (Mario Molteni , 2006)

MOTIVAZIONALEMOTIVAZIONALE

• Senso di appartenenza

• Spirito di squadra

• Cultura aziendale

REPUTAZIONALEREPUTAZIONALE

• Immagine/visibilità

• Fidelizzazione clienti

• Fiducia finanziatori

• Consenso territorio

• Attrazione talenti• No boicottaggi

ECONOMICAECONOMICA

• Sviluppo vendite• Riduzione rischi

ambientali• Sviluppo nuovi

business ecologici/sociali

AUTOREALIZZAZIONEAUTOREALIZZAZIONE

• Socialità• Bellezza

Misurabilità




Corporate philanthropy

Donazioni al Terzo settorecon ridotti benefici di immagineper i finanziatori

Sintesi socio-competitive

Operazioni di collaborazione con enti non profit che portano benefici all’impresa in termini di:

• reputazione• “licenza di operare”• motivazione del personale• formazione di personale

futuro• allargamento dei mercati…




1. Logica WIN-WIN• win di impresa & imprenditore• orizzonte temporale dei benefici: breve vs. medio-lungo

2. Coinvolgimento intenso• progetto sentito come proprio• varietà delle risorse trasferite (denaro, tempo, conoscenze,

prodotti…)• collaborazioni durevoli

3. Uno a uno• adesione alle caratteristiche di ogni azienda profit• personalizzazione di ogni progetto




Continuità/intensità della relazione con il mondo dell’impresa

intensità dei ritorni economici di breve per l’impresa

intensità dei ritorni economici di lungo per l’impresa

intensità dei ritorni non economici (es. per l’imprenditore)

livello di misurabilità dei ritorni

Del livello di collegamento tra l’iniziativa sociale dell’impresa e la sua attività tipica (e accessoria) e le sue finalità tipiche




Win dell’impresa

alto

basso

alto

basso

Win per stakeholder




Il win delle imprese che fanno RSI

•Aumento dell’efficacia e delle possibilità di replicabilità dei progetti finanziati•Riduzione dei costi di selezione dei progetti•Possibile ricaduta sull’impresa

Grandi imprese con Fondazione

•Reputazione•Motivazione/spirito di appartenenza•Licenza di operare•Sviluppo delle vendite•Agevolazioni fiscali

Grandi imprese

Piccole imprese

•Reputazione dell’imprenditore•Licenza di operare•Sviluppo delle vendite•Agevolazioni fiscali




Il modello di govenance della sostenibilità : la catena del valore




Il modello di govenance della sostenibilità : la matrice rilevanza sociale-convenienza aziendale




Il modello di govenance della sostenibilità







Il modello di govenance della sostenibilità : la matrice rilevanza sociale-convenienza aziendale

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