FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS DESICIONES régimen ......en el proceso de sucesión en la empresa familiar FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS DESICIONES DE TIPO FINANCIERO Reputación Corporativa

ECONOMÍA PARA LAS PERSONAS

MR

ANÁLISIS ESTRATÉGICOSOBRE LAS PYMES

Junio 2013, No. 96

Prevención de conflictos en el proceso de sucesiónen la empresa familiar

FACTORES QUE INFLUYENEN LAS DESICIONES

DE TIPO FINANCIERO

Reputación Corporativasu relación con capital intelectualy creación de valor en las empresas

régimende consolidación fiscal

INCIDENCIA DE LA PLANEACIÓN

MODELO DE PROGRAMACIÓNPARA CONTRATACIÓN DE PERSONAL

Administraciónde los Recursos Humanos

en las PyMES

Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Guanajuato

A TU CALIDAD DE VIDAconcyteg.gob.mx

Ide@s CONCYTEG R©Directores EditorialesDr. Antonio Vega Corona.Dra. Diana Vanessa Ramırez Deantes.

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Analisis Estrategico sobre las PymesIde@s CONCYTEG 8(96): Junio, 2013 ISSN: 2007-2716

Queda estrictamente prohibida la reproduccion total o parcial de los contenidos e imagenes de lapublicacion sin previa autorizacion del Consejo de Ciencia y Tecnologıa del Estado de Guanajuato(CONCYTEG).

”Analisis Estrategico sobre las Pymes”

1. Nota editorial. Estrategias competitivas de las pymes. 527.

2. Factores que influyen en las decisiones de tipo financiero. 531.

3. El regimen de consolidacion fiscal. Una estrategia fiscal de financiamiento para la pequena ymediana empresa. 545.

4. La administracion de los recursos humanos en las PyMES. 559.

5. Analisis teorico de la reputacion corporativa, su relacion con el capital intelectual y la creacionde valor en las empresas. 573.

6. Incidencia de la Planeacion y la Implementacion de Estrategias en la Empresa Familiar. 587.

7. Propuesta para la prevencion de conflictos en el proceso de sucesion en la empresa familiar.605.

8. Sobre los problemas con el personal en empresas familiares. Un acercamiento cualitativo desdela perspectiva de los empresarios. 619.

9. Un modelo de programacion entera para la contratacion de personal. 635.

Ide@s CONCYTEG R©. 8(96): Junio, 2013ISSN: 2007-2716. Guanajuato, Mexico.

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Ide@s CONCYTEG 8(96): Junio, 2013ISSN: 2007-2716

Estrategias competitivas de las pymes

Nota Editorial

La importancia de las pymes ha sido consignada en diversos estudios, por diversos autores, su contri-bucion a la derrama economica y a la generacion de empleos tambien ha sido evidenciada por diversosestudios (Lafuente y Yague, 1989; Huck y Mc Ewen, 1991; Labbe, 1994; Shaker y Astrachan, 1995;Tirado et al. 1995; Alvarez y Garcıa, 1996; Camison, 1996a, 1996b, 1996c, 2000, 2001; Gomez, 1997;Jurado y Perez, 1997; Gadenne, 1998; Lin, 1998; Warren y Hutchinson, 2000; Garrido, 2001; SBA,2001; Athanassiou et al. 2002; Barcelo y Perez, 2003; Sanchez, 2003, Palomo, 2005; Van Auken et al.2008; Madrid et al., 2009; Garcıa y Martınez, 2009).

En Mexico el 95.5% de las empresas son consideradas pequenas y medianas empresas y ocupanal 45.7% de la mano de obra total del paıs (INEGI, 2009). Sin embargo, tan solo cerca del 60%de estas empresas estan registradas (Garcıa y Martınez, 2009) por lo que la informacion oficial norefleja la realidad empresarial. Existe una enorme lista de problemas, internos y externos, que afectana este sector empresarial, la mayorıa estan asociados a la gestion, la falta de personal calificado yespecializado, el uso deficiente de la tecnologıa, el escaso o mal direccionado apoyo gubernamental yla limitacion en sus recursos financieros (Van Auken et al. 2008; Madrid – Guijarro et al. 2009; Perezy Martınez, 2009).

El presente numero muestra estudios empıricos a cerca dos de los principales problemas mas gravesque muestran las pymes, los problemas financieros, desde los factores que inciden en la toma dedecision en materia de finanzas (analizada desde la teorıa de la behavorial finance, que conjunta lapsicologıa y la economıa), hasta una propuesta de estrategia fiscal para el financiamiento de las pymes,a traves de diferir el pago del impuesto sobre la renta.

El segundo problema que se aborda en este numero, es la falta de personal capacitado que labore enpequenas y medianas empresas, desde la base de la administracion de recursos humanos y la adopcionde un modelo para gestionar esta actividad, hasta el uso de la programacion entera para la realizacionde una propuesta de contratacion laboral.

Tambien se aborda a la pequena y mediana empresa desde la perspectiva de empresa familiar, se rea-liza un analisis sobre la incidencia de la planeacion y la implementacion de estrategias a traves deun analisis descriptivo de variables cruzadas. De igual forma se revisa el tema de los problemas delpersonal desde la perspectiva de los empresarios, resaltando los problemas de ausentismo, indisciplinae impuntualidad, mismos que pudieron correlacionarse con la falta de profesionalizacion y la rotacion

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Ide@s CONCYTEG 8(96): Junio, 2013ISSN: 2007-2716 Estrategias competitivas de las pymes

de personal. Finalmente en esta lınea, se realiza una propuesta de acciones practicas para prevenir con-flictos en el proceso de sucesion en la empresa familiar, proponiendo para estas unidades economicas,un esquema orientado a fortalecer su patrimonio economico en el largo plazo.

Por ultimo se realiza una revision teorica entre la reputacion corporativa y su relacion con el capitalintelectual y la creacion de valor en las empresas y se logra establecer una espiral ascendente querelaciona directamente ambos conceptos.

El estudio de las pymes implica un analisis complejo sobre un fenomeno multifactorial, multicontex-tual y tan diverso, como diversos son los emprendedores, ahondar sobre las caracterısticas, contextos,causas y causalidades no es un trabajo facil, pensamos que el presente numero aporta luces sobre elentendimiento a un concepto que sabemos, no esta acabado.

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Jose Felipe Ojeda-HidalgoIngeniero Bioquımico por el Instituto Tecnologico de Celaya, Maestro enAdministracion por la Universidad Autonoma de Aguascalientes, Doctoran-te en Administracion por la Universidad de Celaya. Profesor – Investigadorde la Universidad Politecnica de Guanajuato, perfil Promep, ha publicado yparticipado en varios congresos, sus lıneas de investigacion son la Respon-sabilidad Social, el clima, la cultura, la satisfaccion y el compromiso organi-zacional y el desarrollo estrategico de las pymes.e-mail: [email protected]

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Factores que influyen en las decisiones detipo financiero.

Banda Ortiz Humberto1 , Gonzalez Garcıa Luis Miguel21Universidad Autonoma de Queretaro

2Universidad Tecnologica de Queretaro

Resumen

Existen diversas teorıas que, bajo razonamientos matematicos, tratan de explicar el proceso detoma de decisiones, sin embargo en algunos escenarios no logran hacerlo fehacientemente, comopor ejemplo en aquellos que no resultan ser los mas optimos o adecuados, como lo establecenteorıas tales como utilidad esperada de Von Newman y Morgenstern (1944), o la teorıa de la uti-lidad subjetiva de Savage (1954). En trabajos empıricos ha quedado de manifiesto que la gentetoma decisiones que se pueden considerar como no optimas de acuerdo a la teorıa de la utilidadesperada, la explicacion a este fenomeno puede ser proporcionada por una incipiente lınea de in-vestigacion en el area de las finanzas denominada behavioral finance, o Psicologıa de las finanzas,que combina dos areas de estudio: la psicologıa y la economıa. En el presente artıculo se presentaun estudio cualitativo de los factores que influyen en una toma de decision de tipo financiero. Laestructura del presente artıculo es la siguiente: en la primera parte se presenta una introduccioncon la revision de la literatura, en la segunda parte se plantea el metodo utilizado en la investiga-cion, en la tercera parte se muestra el analisis y resultados y por ultimo en la en la cuarta seccionse presentan las conclusiones.

Palabras clave: Psicologıa de las finanzas, Racionalidad, Decisiones financieras.

Abstract

Several theories under mathematical reasoning, try to explain the decision making process, howe-ver these theories fail to do so reliably in some scenarios, for example in those that are not optimumaccording with Von Newman and Morgenstern (1944), or the Savage (1954). Empirical works ha-ve established that people make decisions that can be considered as not optimal according withthe expected utility theory, this phenomenon can explain be the explanation by an emerging line ofresearch in finance called behavioral finance, or finance psychology, that combining psychologyand economics. In this research, we present a qualitative study of those factors that are relevantin financial decisions. The structure of this paper is as follows: the first section is an introductionthat include literature review, in the second part presents the method used in the investigation, inthe third part shows the analysis and results and in the fourth section is the conclusions.

Keywords: Behavioral finance, Rationality, Finance decisions.

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Factores que influyen en las decisiones de tipo financiero.

IntroduccionEn la teorıa economica y financiera las personasson consideradas como agentes economicos quemaximizan sus utilidades, o beneficios. Se pue-de decir que los agentes economicos son entesanalıticos, racionales y sin emociones que tienenpreferencias estables y bien definidas, lo que lespermite tomar decisiones economicamente racio-nales.

Lo expresado en el parrafo anterior es la base dela teorıa del Homo economicus, fundamental enla literatura neoclasica, la cual tiene su funda-mento en la hipotesis de que el comportamientohumano puede explicarse mediante los supues-tos de racionalidad.

Adam Smith (1759), en su libro titulado Teorıade los Sentimientos Morales, establecio concep-tos que pueden ser considerados como la base deciertos principios economicos-psicologicos acep-tados actualmente. Lo anterior queda de mani-fiesto en Camerer, et al. (2004), cuando estable-cen que Adam Smith hizo el siguiente comen-tario: ”... sufrimos mucho mas... cuando caemosde una posicion de mejora a una situacion peorque lo que gozamos cuando avanzamos de unasituacion peor a una posicion de mejora”.

Simon (1957), en su libro Models of man so-cial and rational mathematical essays on ratio-nal human behavior in a social setting, criticael enfasis que existıa en tratar de modelar a losagentes economicos como procesadores de in-formacion con capacidades ilimitadas, de ahı eltermino de racionalidad limitada (Bounded Ra-cionality), debido a que los agentes tienen limi-taciones por dos razones: la primera es que losagentes economicos adoptan metas que son sa-tisfactorias y optimizan sus decisiones en rela-cion a criterios que toman en cuenta los costosde: a) tiempo b) investigacion de la informacion,c) analisis de la informacion. La segunda es eluso de heurısticas1 en el proceso de toma de de-cisiones de eventos rutinarios.

1La heurıstica se puede definir como un proceso sis-tematico

Cuando Fama (1970), establece la hipotesis delos mercados eficientes se puede identificar unaspecto del comportamiento humano en las fi-nanzas, ya que plantea que un inversionista nopuede utilizar informacion tal como: precios an-teriores, revelaciones por parte de las companıas,etc., para obtener ganancias del mercado.

Daniel Kahneman y Amos Tarversky (1973,1979,1981,1982, 1983), realizaron investigaciones quese consideran la introduccion a la escuela con-ductista de las finanzas. Estos autores cuestionansi la volatilidad en los mercados financieros, ylas anomalıas que no pueden ser explicadas conlas teorıas financieras-economicas tradicionalespueden ser explicadas por que en el proceso detoma de decisiones los agentes economicos in-volucran aspectos irracionales.

De acuerdo con Myerson (1991), un tomador dedecisiones es racional si toma sus decisiones enconcordancia con sus objetivos, que de acuerdocon la teorıa economica clasica se puede asumircomo la maximizacion del valor esperado de surendimiento (payoff ), el cual se mide de acuerdocon cierta escala de beneficio (utility).

En los trabajos publicados por Kahneman, Slo-vic y Tversky (1982), Camerer (1995), Rabin (1998 ), Kahneman y Tversky(2000), y Gilovich,Griffin y Kahneman (2002), se encuentran teo-rias que incorporan elementos de racionalidadpsicologica en la toma de decisiones financieras.Estos autores encontraron evidencia que funda-menta la existencia de desviaciones que puedencalificarse como errores o sesgos en la literatu-ra financiera tradicional. Algunas de estas des-viaciones serıan: sobre-confianza, sesgo de auto-atribucion, sesgo de retrospectiva, representati-vidad, el optimismo, la ilusion, conservaturismo,etc.

Thaler (1999), establece que si los agentes eco-nomicos toman decisiones de inversion de ma-nera racional no implica un problema que dichasdecisiones no sean optimas.

Riccardi (2008) indica que estudios experimen-tales y revisiones basadas en la conducta de los

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agentes economicos al tomar riesgos, han per-mitido documentar hallazgos tales como que: Encuanto al genero las mujeres son mas conserva-doras que los hombres, es decir, tienden a tomarmenos riesgos, mientras que, por lo que respectaal estado civil los solteros son mas propensos atomar decisiones riesgosas que las personas ca-sadas.

Wong y Quezada (2009), en su libro El compor-tamiento humano en las finanzas, hacen una re-vision de diversas investigaciones relacionadascon el desarrollo teorico de sesgos y desviacio-nes en la toma de decisiones financieras, ası co-mo de diversos factores y herramientas que hansido influidos por la incorporacion del aspectohumano dentro del area de las finanzas.

A continuacion se presentan dos tablas donde seresumen los trabajos mencionados en el libro deWong y Quezada (2009), en la tabla 1 se pre-sentan los principales sesgos y en la tabla 2 lasheurısticas. Cabe mencionar que dichos traba-jos han contribuido con la lınea de investigacionBehavioral Finance (psicologıa de las finanzas),la cual reconoce la existencia sistematica de ses-gos, Heurısticas, errores, etc., pero la decisionfinal se basara en las creencias de los agenteseconomicos, las cuales son subjetivas y varıande persona a persona, dependiendo de su tole-rancia al riesgo, sus propias experiencias, su ri-queza personal, edad, sexo, historial educativo,etc. Cabe resaltar que esta lınea de investigacionha tomado una creciente importancia en las ulti-mas dos decadas.

En Roa (2010), se puede encontrar una aproxi-macion a la teorıa de Behavioral Finance. Esta au-tora, establece la existencia de factores psicologi-cos y otro tipo de sesgos. Adicionalmente, men-ciona que en la literatura reciente sobre el es-tudio de las decisiones financieras individualesse ha demostrado que la informacion es parcial-mente relevante para asegurar el adecuado ma-nejo de las finanzas personales.

Ası mismo, Roa (2010), senala que existen ele-mentos tales como: creencias personales, carac-

terısticas geograficas, demograficas, economicas,sociales, culturales, cognitivas, preparacion aca-demica, preferencias de riesgo e inter-temporales,etc., que apoyan al Behavioral Finance.

En la revision bibliografica que se ha presenta-do se puede observar la relevancia de la apli-cacion de Behavioral Finance en problemas enproblemas financieros, microeconomicos y ma-croeconomicos.

En el siguiente apartado se hace una aplicaciondel Behavioral Finance a agentes economicosindividuales con el fin de: a) Conocer los mo-tivos, causas o moviles que agentes economicosconsideran de manera espontanea en el procesode toma de decisiones financieras a nivel perso-nal, b) Identificar cuales elementos son los quese presentan mas frecuentemente y c) Determi-nar los perfiles de los agentes economicos, y co-mo dichos perfiles se relacionan con los factoresencontrados.

MetodoPor las caracterısticas de la presente investiga-cion fue necesario la aplicacion de un enfoqueiterativo, tanto en la seleccion de los agentes eco-nomicos que participaron como en la aplicaciondel instrumento de recoleccion de informacion.El procedimiento de seleccion de participantesse explica en la seccion de procedimiento. Porlo que respecta al instrumento se explica en laseccion de instrumento de recoleccion.

ProcedimientoPor lo que respecta al procedimiento del disenodel presente trabajo se encuadra en un disenode teorıa fundamentada de tipo emergente, bajoun procedimiento de codificacion abierta, de estaforma emergeran las categorıas que son conecta-das entre sı para construir la teorıa (Hernandez,Fernandez y Baptista, 2010).

El procedimiento inicio con la inmersion al cam-po, al organizar y capacitar un grupo de colabo-radores que sirvieran como apoyo en el procesode la recoleccion de datos, debido a que la herra-

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Tabla 1: Concentrado de sesgos encontrados en la literatura.

Fuente: Elaboracion propia con informacion de Wong y Quezada, (2009).

mienta utilizada fue la entrevista.

El software Atlas.Ti2, fue utilizado como apoyoen el analisis de la informacion generada en lapresente investigacion. La figura 1 describe esteproceso.

Por lo que respecta a la estancia en el campo,esta se identifica con el momento en que se apli-caron las entrevistas, las cuales se llevaron a ca-bo en un ambiente donde el entrevistado se sin-tiera en confianza y confortable (su propia casa,su oficina, un restaurant, una cafeterıa, etc.), con

2Programa informatico para el analisis cualitativo dedatos textuales

el fin de minimizar las posibles barreras en la co-municacion y extraer la mayor y mejor informa-cion posible. La entrevistas se llevaron a cabo ensesiones con diversa duracion, las cuales van deun rango de treinta a noventa minutos, siendo enpromedio alrededor de una hora. En las entrevis-tas se utilizo el apoyo de grabaciones de audio,previa autorizacion por parte del entrevistado.

Se realizaron entrevistas hasta que se presento elllamado punto de saturacion3 , es decir cuando

3Punto de saturacion: Hernandez et., al, (2010), definencomo saturacion al punto donde los datos se convierten enalgo “repetitivo” o redundante y los nuevos analisis confir-man lo que hemos fundamentado.

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Tabla 2: Concentrado de Heurısticas encontrados en la literatura

Fuente: Elaboracion propia con informacion de Wong y Quezada, (2009).

Figura 1: Etapas del desarrollo del proceso de inmersion en la recoleccion de informacion.

Fuente: Elaboracion propia.

los comentarios ya no proporcionaron elementospara la creacion de nuevas categorıas, es decir,cuando los comentarios que se analizaban tenıancabida en alguna de las categorıas existentes.

La recaudacion de informacion se dio en un pe-riodo de cuatro meses, ya que la aplicacion nofue continua si no que se fueron dando en parcia-lidades debido a que para poder aplicar nuevasentrevistas era necesario un proceso de analisis.

InstrumentoPor lo que respecta al instrumento de extraccionde la informacion se selecciono la entrevista abier-ta a profundidad, debido a que, como lo indicaHernandez et al., (2010), este tipo de entrevistase fundamenta en una guıa general de contenidopara el entrevistador.

Los entrevistadores se apoyaron en una guıa deentrevista4 semi-estructurada con preguntas abier-tas y generales (disparadores). La secuencia delas preguntas se considero irrelevante y se otorgo -libertad de improvisacion por parte del entrevis-tador, ya que al no saberse con anticipacion siel entrevistado entiende las preguntas, o si tie-ne la disponibilidad de dar a conocer sus ideas,

4La guıa de entrevista sufrio modificaciones cada vezque se aplicaron dos entrevistas, esta guıa se reviso y mejo-ro en los puntos debiles, por lo que existen cinco versionesde la misma.

el entrevistador requerıa utilizar sus habilidadespara obtener la informacion requerida por partedel entrevistado.

El instrumento que se aplico se baso en cincopuntos: Ahorro en general, ahorro para el reti-ro, credito, inversiones y seguros, debido a queson los temas en los cuales los agentes economi-cos pueden tomar decisiones financieras de for-ma individual.

En el transcurso de la aplicacion del instrumen-to se recabaron datos, denominados unidades designificado, los cuales mostraron los procesos psi-cologicos de los entrevistados. La seleccion delos comentarios se baso en diversas polıticas, pos-teriormente dichos comentarios se clasificaronen categorıas que aglomeran, a su vez, uno o va-rios comentarios que hacen referencia a una ideaen comun.

Una vez generados todos los comentarios se cla-sificaron en temas, o redes, los cuales estan for-mados por los codigos en los que se adviertecoincidencia. Dichas redes son el equivalente alos factores que se pretendıan identificar en es-ta investigacion. Con las redes se conforma unafamilia que aglutino a los factores de decision fi-nanciera considerados por los agentes economi-cos.

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La aplicacion del instrumento se realizo en tresetapas, cada una con sus objetivos y especifica-ciones. Estas se describen a continuacion:

1. Primera etapa. En esta etapa se aplico laprueba piloto del instrumento, que se a-plico a personas del cırculo familiar de losentrevistadores, con el fin de desarrollar laconfianza y las habilidades del entrevista-dor.

2. Segunda etapa. En esta etapa se aplico, nue-vamente, una prueba piloto del instrumen-to pero con algunas modificaciones, tantoa la guıa de entrevista como a la forma deaplicacion de los entrevistadores. Los en-trevistados en esta etapa fueron personasconocidas de los entrevistadores, buscan-do que estos fueran ganando confianza yhabilidad en las entrevistas.

3. Tercera etapa. En esta etapa se realizo laaplicacion del instrumento validado. Ası -mismo, esta etapa conto con sub-etapas,en las cuales se realizaron entrevistas has-ta que se determino el punto de saturacionde las categorıas. Las entrevistas se basa-ron en la bitacora de prospectos. En cadaentrevista se identificaron condiciones su-ficientes para generar el perfil de los agen-tes economicos, es importante senalar queconforme se desarrollaron las entrevistasse fue ajustando dicho perfil.

Una vez realizadas las entrevistas de la terce-ra etapa, las cuales fueron grabadas, se le pi-dio a los entrevistadores que las transcribierany las entregaran para su analisis con el programaAtlas.Ti, con el objetivo de identificar las unida-des de significado. Este proceso se realizo has-ta alcanzar el punto de saturacion. Cabe senalarque las unidades de significado son esenciales enel establecimiento de los codigos de analisis.

Como se muestra en la figura 2, el proceso de re-caudacion de datos durante las tres etapas puedeser descrito de la siguiente manera:

Figura 2: Proceso de recoleccion y analisis de los datosobtenidos.


Procedimiento:

1. Se le pidio a cada entrevistador que a par-tir de las grabaciones de sus entrevistas,elaboraran la transcripcion de cada una deellas en formato PDF.

2. Dichas transcripciones fueron concentra-das con ayuda del programa Atlas.Ti co-mo documentos primarios (P-docs.).

3. Con los documentos primarios se identifi-caron las unidades de analisis o comenta-rios (Quotes).

4. Los comentarios fueron asignados a codi-gos (codes), con base en la repeticion deeste proceso emergieron nuevos codigos.

5. Los codigos generados se agruparon a suvez en redes.

6. Por ultimo las redes emergidas se conglo-meraron en una familia.

Analisis y ResultadosLos agentes economicos que aportaron informa-cion a la presente investigacion fueron cataloga-dos de acuerdo a categorıas, tales como: edad,genero, nivel educativo y actividad (vease tabla3).

Aunque la mayor parte de la presente investi-gacion se realizo bajo un enfoque cualitativo seconsidero necesaria la inclusion de un analisisdescriptivo de las caracterısticas de los agenteseconomicos que intervinieron en el presente es-tudio (vease tabla 4).

Una vez realizado el analisis descriptivo de lascaracterısticas de los agentes economicos, el si-guiente paso fue el analisis de los comentarios

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Tabla 3: Caracterısticas detectadas en los participantes.

Fuente: Elaboracion propia

extraıdos en la recoleccion de datos, un resumende estos se presentan en la tabla 5. Los comenta-rios mostrados en dicha tabla sirven para ejem-plificar como se conformaron los codigos a partirde dichos comentarios.

En la grafica 1 se presenta la jerarquizacion delos codigos considerando el numero de comen-tarios.

Una vez finalizado el analisis de las categorıas seprosiguio a realizar la conformacion de redes, lascuales fueron diez. Las redes se constituyeron apartir de cuarenta codigos, los cuales a vez estanintegrados por 604 comentarios.

Cabe senalar que las redes representan los fac-tores buscados en el planteamiento del presentetrabajo. Estos factores fueron jerarquizados deacuerdo con el numero de comentarios que losintegraron (vease grafica 2).

Figura 3 Ejemplos de redes generadas al co-relacionarse loscodigos


Al relacionar los codigos entre sı se conformaronlas redes (vease figura 3). Dichas redes se repre-sentan mediante diagramas de inter-relacion detipo semanticas. En el presente trabajo se presen-tan a manera de ilustracion unicamente cuatrode estas inter-relaciones, para ejemplificar comofueron conformadas cada una de las que se mos-traron en la grafica 2.

La totalidad de las redes y sus caracterısticas re-sultantes pueden ser observadas en la tabla 6, lacual nos muestra la composicion de las mismas,cabe recordar que dichas redes representan losfactores que influyen en las decisiones de tipofinanciero de los agentes economicos.

A partir de la generacion de las redes descritasen la tabla anterior se creo la familia, es decir laagrupacion final. Las redes creadas constituyenlas variables denominadas factores de decision.

Los factores de decision se agruparon en tres di-mensiones:

1. Factores racionales. Estos son aquellos enlos que se encontro cierto grado de racio-nalidad, como por ejemplo: analisis, infor-macion, etc.

2. Factores no racionales. En estos no fue fac-tible determinar elementos de racionalidad,ejemplo de esto factores fueron: valores,habitos, confianza, necesidad, otros.

3. Factores influyentes. Estos se refieren a aque-

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Tabla 4: Cuadro comparativo de resultados descriptivos del total de los participantes vs. Participantes de codigoRacionalidad


llos elementos que presionan en la tomade decisiones, esta clasificacion obedecea la necesidad de diferenciar los factoresemergentes ya que no son de la misma na-turaleza y no responden a las mismas ne-cesidades. Ejemplos de este tipo de fac-tores son: marketing, influencia externa yservicio.

ConclusionesLos resultados obtenidos de la presente investi-gacion muestran que cuando los agentes economi-cos se enfrentan ante la necesidad de tomar una

decision de tipo financiero no siempre decidenracionalmente. Es decir, en las decisiones de losagentes economicos estan latentes diversos fac-tores subjetivos que influyen en la decision finaltomada. Dichos factores son muy variados y de-penden de la situacion, el tema del que se tratey de las caracterısticas inherentes al tomador dedecisiones, como por ejemplo la edad, el genero,el estatus economico, nivel educativo, etc.

Los factores que emergieron en esta investiga-cion (tales como, influencia externa, habitos, con-fianza, necesidad, racionalidad, marketing, ser-vicio, informacion, valores, etc.) conforman uncumulo de aspectos propios de la naturaleza de

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Tabla 5: Ejemplo de descripcion de codigos generados


Grafica 1 Jerarquizacion de codigos por numero de comentarios


los agentes economicos, e intervienen en dife-rentes grados en la toma de decisiones financie-ras.

A partir del analisis de los factores hallados enla presente investigacion se infiere que:

1. Existen un mayor numero de factores quese pueden considerar no racionales que a-quellos considerados como racionales.

2. Los factores racionales estan presentes enlos agentes economicos, no obstante estosno siempre actuan con racionalidad.

3. Existen tanto factores internos como ex-

ternos que influyen en las decisiones fi-nancieras de los agentes economicos.

4. Las decisiones de los agentes economicosestan condicionadas por a la naturaleza delos mismos.

Los factores encontrados, que son relevantes enla toma de decisiones financieras por parte de losagentes economicos, se pueden agrupar en tresdimensiones, cada una con distintas caracterısti-cas. Dichas dimensiones son:

a) Racionalidad. En esta dimension se encuen-tran aquellos factores que se basan en la

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Grafica 2 Jerarquizacion de las redes emergidas por comentarios


racionalidad como principal componenteen la toma de una decision financiera.

b) No racionales.- En esta dimension se con-sideran los factores que estan basados enemociones.

c) Influenciadores. En esta dimension se agru-pan factores externos a los agentes economi-cos y que influyen en las decisiones finan-cieras que estos toman.

Cabe resaltar que en las decisiones financierasque toman los agentes economicos intervienenfactores tanto racionales como no racionales, condiferente peso al momento de la toma de la deci-sion.

Futuras investigaciones en este campo de estudiocomprenderıan la correlacion de los factores en-contrados con las caracterısticas de las personas,como por ejemplo edad, genero, nivel academi-co, tipo de preparacion, estrato social, estatus e-conomico.

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Humberto Banda Ortız.El Dr. Humberto Banda es doctor por el ESADE-Barcelona, MBA por elIPADE y contador publico por la ESCA-IPN. Actualmente es profesor deeconomıa y finanzas en la UAQ-FCA y miembro del SNI nivel 1. Ha si-do profesor visitante en MIT-Sloan, en ESADE-Barcelona y en StrathmoreBusiness School en Kenia. Antes de iniciar su carrera academica trabajo envarias empresas en el area financiera entre las que destacan IBM, FleishmanHilliard y Betterware.e-mail: [email protected]

Luis Miguel Gonzalez Garcıa.Profesor Investigador de la Universidad Tecnologica de Quereta-ro.

e-mail: [email protected]

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El regimen de consolidacion fiscal.Una estrategia fiscal de financiamientopara la pequena y mediana empresa.

Mancilla Rendon Ma. Enriqueta1

1Universidad La Salle

Resumen

El regimen de consolidacion fiscal es un regimen que permite el diferimiento del pago del Im-puesto Sobre la Renta, accion fiscal que favorece el financiamiento. El objeto de estudio de estetrabajo es comprender si las empresas medianas de la unidad de analisis que se estudia ubicadoen el Distrito Federal, aplican el regimen opcional de consolidacion fiscal. Se trata de un estudioexploratorio transeccional con un alcance descriptivo, no experimental, sobre la mediana empresadel Distrito Federal y el regimen de consolidacion fiscal, regimen por el que optan algunos gruposde empresas trasnacionales. El resultado del estudio muestra que solamente el 2.12Palabras clave: Mediana empresa, Regimen de Consolidacion Fiscal, Financiamiento.

Abstract

The tax consolidation regime is a regime that allows the deferral of payment of income tax, actionthat favors funding. The object of study of this paper is to understand medium enterprises analysisunit under study located in the Federal Distrito, apply the optional regime of fiscal consolidation.This is an exploratory study with a range transeccional descriptive, not experimental, the mediancompany in the Federal Distrito and the tax consolidation regime, the regime that some take groupscorporations. The result of the study shows that only 2.12Keywords: Medium enterprises, Tax Consolidation Regime, Financing.

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El regimen de consolidacion fiscal.Una estrategia fiscal de financiamiento para la pequena y mediana empresa.

IntroduccionLas actividades comerciales del mundo estan con-formadas por empresas que se organizan comoestructuras corporativas. En el marco del nuevomodelo economico neoliberal, los Estados hanfavorecido el desarrollo de dichas estructuras cor-porativas incorporando regulaciones para que es-tas puedan constituirse como una sola entidadeconomica, debido a que tienen objetivos econo-micos concretos y afines.

Las empresas de gran capital son las que llevanla actividad economica mundial, empresas tras-nacionales que tienen esta figura corporativa. Elproposito del estudio es conocer en las empresas,cuantas de ellas estan integradas como una es-tructura corporativas y ademas saber si conocenel regimen de consolidacion fiscal por el cual op-tan algunos grupos de empresas trasnacionalesen Mexico, particularmente las empresas media-nas del Distrito Federal.

El resultado del estudio muestra que existe ungran numero de empresas mexicanas de capitalprivado cien por ciento mexicanos y son uni-cas, es decir, no tienen partes relacionadas. Sinembargo existen empresas medianas las cualestienen partes relacionadas, estan organizadas engrupos de empresas, con la salvedad de ser capi-tal mexicano y extranjero, y estas empresas sonlas que optan por el regimen de consolidacionfiscal. El hallazgo del estudio es identificar queexisten empresas medianas que no conocen elregimen y que hay empresas medianas de capitalgubernamental.

El problema de estudio.Mucho se ha escrito sobre la importancia quetiene la pequena y mediana empresa (Pyme) enla generacion del empleo. Tambien se ha habla-do sobre la representatividad economica de estegrupo de empresas. En el marco de la globaliza-cion, tambien se ha subrayado la importancia devolver a las pequenas y medianas empresas com-petitivas. Tanto la pequena como la mediana em-presa lamentablemente no cuentan con recursosfinancieros, tecnologicos y bienes de capital que

coadyuve a un desarrollo interno para ser com-petitivas; por otro lado la probabilidad de contarcon estos recursos es escasa y costosa.

La actividad de la Pyme en el crecimiento y desa-rrollo economico en Mexico requiere de un siste-ma de financiamiento que aumente los empleosque ya genera, para consolidar un desarrollo eco-nomico estable. De acuerdo con Gonzalez 2006,(Mancilla, 2011:18), en Mexico cuesta en pro-medio 16 mil pesos crear un empleo y la in-certidumbre que prevalece en el sistema finan-ciero provoca que los inversionistas retiren susfondos de las instituciones, razon suficiente pa-ra que las instituciones ofrezcan menos creditos,ademas la intermediacion financiera disminuye yel mercado no canaliza los fondos adecuadamen-te (Karen Watkins, Jaap Spronk y Lucıa Felix2004:120-124). En resumen, “la economıa mexi-cana no cuenta con financiamiento interno favo-rable para impulsar la dinamica economica na-cional [. . . ] Tampoco se dispone de un sistemabancario que pueda expandir creditos de mane-ra que estos fomenten la inversion” en la Pyme(Mancilla, 2011:21). En una encuesta que ela-boro el Banco Mundial muestra que durante losmeses de enero a marzo de 2013 solamente el3.71% de las empresas se presentaran a las insti-tuciones financieras para solicitar financiamien-to; entre los factores que han incidido en la dis-minucion de la solicitud de financiamiento desdehace un par de anos son “la situacion economica,las altas tasas de interes que cobran los bancos yla poca rentabilidad de las empresas” (Tax Edi-tores, 2013). Por otro lado, el Instituto Nacionalde Geografıa (INEGI) define que un estableci-miento es la “unidad economica que en una solaubicacion fısica, asentada en un lugar de mane-ra permanente y delimitada por construcciones oinstalaciones fijas, combina acciones y recursosbajo la direccion de una sola entidad propieta-ria o controladora” (2009:21-32). Es importantecomprender que las entidades economicas quemas produccion bruta total tienen son las queemplean a mas de la tercera parte de los tra-bajadores con pocas empresas establecidas. Eneste ultimo renglon se encuentran las empresastrasnacionales que son las que producen $74 de

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$100 y son las que generan grandes cantidadesde produccion (Tabla 1).

Las empresas censadas en 2009 son 3,627,059, yse encuentran en el Distrito Federal 382,056 queemplearon a 3,299,325 personas y tienen una pro-duccion brutal total de 1,057,313. A nivel nacio-nal representa el 10.53% de las empresas, queemplea a 19.20% y tienen una produccion brutaltotal del 33.2% respectivamente, las cuales con-centran actividades del sector minerıa, manufac-tura, comercio y servicios, porcentuales que in-cluyen empresas de tamano micro, pequenas, me-dianas y grandes.

Por la representatividad que tiene la mediana em-presa en la produccion brutal total sobre a la mi-cro y pequena empresa, del estudio se excluyea la micro y pequena empresa, ya que son lasempresas medianas las que pueden llegar a tenervınculos con las grandes empresas. Ası mismo,los censos economicos del quinquenio de 1998a 2003 dejan ver que muchas pyme desaparecie-ron (Sanchez, 2006:23-24), y la disminucion fue1.5 y 0.5 puntos porcentuales. El autor muestraque la caıda porcentual mas importante se la enlas empresas pequenas con un 13.1% y 12.1%para las medianas empresas. En contra parte, lasgrandes empresas aumentaron 0.6% y en rela-cion al personal ocupado crecieron 7.4%.

Se desconoce las razones por las cuales las Pymehan disminuido y esta baja probablemente pue-da obedecer a factores como altos costos, cargasfiscales, escasas fuentes financiamiento, y cri-sis economicas. Es importante mencionar que se“asegura que no hay estudios serios que indiquencon precision los anos que permanece en el mer-cado una Mipyme”, (Dussel, 2011), menos aun,las razones que expliquen el por que se aminorelas unidades economicas (Mancilla, 2013).

El gobierno federal otorga apoyos economicos atraves de la Secretarıa de Economıa, de la Sub-secretarıa para la Pequena y Mediana Empresa,en el Fondo de Apoyo para la Micro, Pequena yMediana Empresa y los beneficiarios Pyme ob-

tienen los recursos a traves de los organismos in-termedios. Los recursos que se otorgaron crecie-ron 260% en un periodo de nueve anos (Man-cilla, 2013). No obstante, tambien destaca queel importe de recursos federales, ası como “elnumero de proyectos y las partidas asignadas alos apoyos otorgados por el Fondo Pyme [. . . ]versa categorıas y en funcion a ello, se asignala partida destinada” (Mancilla, 2011:92), por loque no todo el recurso que se asigna al fondoes para obtener financiamiento en maquinaria,tecnologıa, innovacion y desarrollo, ni para fi-nanciar las operaciones, sino son recursos queestan en la categorıa de consultorıa y capacita-cion, es decir, gastos corrientes (Lopez, Monteroy Canales, 2006:9-10); las categorıas que se des-tacan son : 1. Nuevos emprendedores e incuba-doras de empresas: 2. Microempresas y franqui-cias. 3. Pequenas y medianas empresas. 4. Em-presas gacela. 5. Empresas tractoras. 6. Realiza-cion de eventos pyme y otras actividades e ins-trumentos de promocion.

Actualmente, las Pyme que continuan en el mer-cado mexicano han hecho logros importantes pa-ra permanecer activas en las ultimas dos deca-das, y para salvaguardarse de las crisis economi-cas, los empresarios se han enfrentado a finan-ciar sus empresas con recursos propios, y con ladevastacion economica que se ha experimenta-do, se han perdido empleos; en el mejor de loscasos, los recursos financieros y materiales deotras empresas se han deteriorado. Este es unefecto economico que a la Pyme le ha tocadoexperimentar, y con las condiciones economicasdel paıs, el posicionamiento de la Pyme es unafalacia.

¿Que sucede en materia de financiamiento quelos grupos de empresas trasnacionales parece te-ner recursos financieros? ¿Debido a que el grupode las empresas trasnacionales reflejan un creci-miento en las entidades economicas y en la gene-racion del empleo? ¿Cual es la estructura corpo-rativa, economica, financiera y fiscal que poseenla las empresas trasnacionales que las coadyuvapara continuar su permanencia en el mercado?¿Por que las empresas Pyme no tienen las mis-

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Tabla 1: Empresas, personal ocupado total y produccion bruta total, segun tamano de la empresa 2008.Porcentaje.

Entidades Economicas Empleo Produccion Bruta TotalMicroempresas 95.7% 40.4% 6.9%

Pequenas Empresas 3.4% 12.6% 6.4%Medianas Empresas 0.6% 11.8% 12.8%Empresas Grandes 0.2% 35.2% 73.9%

Total 100% 100% 100%

Fuente: Elaboracion propia con base en el censo economico 2009. INEGI.

mas ventajas que las empresas trasnacionales?

Revision del marco fiscalEl regimen de consolidacion fiscal se estable enMexico en el ano de 1925 cuando fue adicionadaa la Ley del Impuesto Sobre la Renta (ISR) vi-gente, que las sociedades con una personalidadjurıdica distinta pero con una relacion de nego-cios que “fusionen su contabilidad, administra-cion y liquiden unidas sus operaciones podranhacer [. . . ] las declaraciones que exige la Ley[. . . ], comprendiendo en ellas el total de sus in-gresos percibidos por dichas sociedades” (La-brador y Penilla, 2006:36). A esta fecha la Leydescribıa la consolidacion fiscal como un dere-cho que dependıa de los contribuyentes ejerceloo no. Quince anos despues ya no fue una situa-cion optativa sino obligatoria para todo el grupo.Se tiene conocimiento que el regimen no llegoa aplicarse por lo que fue derogado en 1951, yhasta 1973 con el decreto publicado de benefi-cios fiscales aplicables a las empresas que tenıancomo proposito fomentar la industria y el turis-mo, surge nuevamente la opcion del regimen deconsolidacion fiscal. Este decreto permitio a lassociedades sumar los resultados de las empresasdel grupo integrando una sola base gravable parael pago del impuesto “sin importar la participa-cion que la empresa controladora1 tuviera en el

1Una sociedad controladora debe cumplir con los requi-sitos siguientes:I. Que se trate de una sociedad residente en Mexico.II. Que sean propietarias de mas del 50% de las accionescon derecho a voto de otra u otras sociedades controladas,inclusive cuando dicha propiedad se tenga por conducto de

capital de cada una de las empresas promovidas”siendo el antecedente directo del actual regimende consolidacion (Arizmendi, 2013).

Para el ano de 1982 se incorpora a la Ley del ISRel tratamiento especıfico de consolidacion diri-gido a las personas morales del regimen general“como una medida vanguardista de nuestro siste-ma fiscal” (Labrador y Penilla, 2006:36). Nietoy Curiel (2010:7) comentan que la Ley vigenteen 1982 establecıa que “las utilidades o perdi-das de las sociedades controladas debıan sumar-se o restarse en la misma proporcion en que la“sociedad controladora participe directa o indi-rectamente en el capital social de las controladasdurante el ejercicio fiscal”.

La consolidacion fiscal es un topico del que pocose ha escrito y existe poca literatura teorica so-bre el tema. La materia es importante para todaslas empresas, principalmente para aquellas querealizan planeaciones financieras y fiscales. Noobstante, Arizmendi (2013) numera algunos as-pectos relevantes ocurridos en algunos periodossobre el regimen de consolidacion.

Para el periodo fiscal de 1982 a 1988 la con-solidacion es al 100% de participacion accio-

otras sociedades que a su vez sean controladas por la mis-ma sociedad controladora.III. Que en ningun caso mas del 50% de sus acciones conderecho a voto sean propiedad de otra u otras sociedades,salvo que dichas sociedades sean residentes en algun paıscon el que se tenga acuerdo amplio de intercambio de in-formacion.No se consideran las acciones que se coloquen entre el granpublico inversionista (LISR, art. 64).

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naria. Las sociedades controladas 2 pueden ser-lo por “control accionario” y “control efectivo”.Ademas se incluyen Conceptos Especiales de Con-solidacion (CEC). En este periodo el flujo de fon-dos a la sociedad controladora son sobre la parti-cipacion accionaria. Los residentes en el extran-jero podıan consolidar; y lo dividendos no pro-venientes de Cufın estan totalmente desgravadospara 1990. Se regula la consolidacion fiscal en laLey del Impuesto al Activo (IMPAC), debido aque es un impuesto complementario al ISR.

Del periodo de 1999 a 2001 la generalidad esque hay un endurecimiento al regimen. La Leyestablece conceptos descriptivos en los cuales sedefine lo que es una controladora pura y operati-va 3. El porcentaje de consolidacion es al sesentapor ciento de la participacion consolidable. En-tro otros conceptos desaparece criterio de “con-trol efectivo; los flujos de efectivo son entrega-dos directamente a hacienda y no a la contro-ladora; los residentes en el extranjero dejan deconsolidar y se emiten nuevas reglas en perdidaspor enajenacion de acciones, ası como una rever-sion de perdidas fiscales no utilizadas. “Con estareforma se incluyo en la LISR la obligacion pa-ra los grupos de consolidacion de “reversar” lasperdidas sufridas por una sociedad controlada yque hubieran sido disminuidas para determinarel resultado fiscal consolidado, cuando la socie-dad que las genero hubiere perdido el derechopara disminuir tales perdidas” (Nieto y Curiel,2010:8). En este periodo se eliminan conceptosespeciales de consolidacion (CEC).

2Una sociedad controlada es “una sociedad residente enMexico para efectos fiscales, cuya mayorıa de acciones conderecho a voto son propiedad en forma directa o indirecta,o de ambas formas, de una sociedad controladora” (Labra-dor y Penilla, 2006:54). La tenencia indirecta sera aquellaque tenga la sociedad controladora por conducto de otra uotras sociedades que a su vez sean controladas por la mis-ma sociedad controladora.

3Una controladora pura, es aquella cuando menos el80% de sus ingresos provienen de actividades de “hol-ding”. Consolida sus resultados al 100%. Las controlado-ras operativas o impuras, son aquellas que no cumplen elrequisito anterior. Consolidan sus resultados al 60%. Paralos periodos fiscales de 2002 a 2004 desaparecen las con-troladoras puras y la consolidacion es al 60% para todaslas sociedades del Grupo

Para el ejercicio fiscal 2005 se determina el re-sultado fiscal consolidado en proporcion a la te-nencia accionaria de las empresas controladas,por las empresas controladoras; el flujo de fon-dos a la Holding (es diferido hasta 2006) y se es-table en disposicion transitoria la obligacion deinformar en anexo del dictamen fiscal el montodel ISR e Impuesto al Activo (IMPAC) que sehubiera diferido con motivo de la consolidacion.Si la controladora no presentaba el anexo del dic-tamen fiscal respecto del impuesto diferido porconsolidacion, se considera que existe descon-solidacion y se debe enterar dicho impuesto.

El regimen actual describe al grupo como unasola unidad economica y como un solo contribu-yente. La controladora es la responsable de pre-sentar los resultados consolidados de la contro-ladora con sus controladas siendo incluyente elconcepto de grupo con intereses economicos co-munes. Continua el libre flujo de dividendos y lacentralizacion de la tesorerıa, y los flujos adicio-nales en la controladora. Se requiere una autori-zacion ante la SHCP para consolidar fiscalmentey con ello se semicentraliza los tramites admi-nistrativos que deban realizarse ante la haciendapublica. Si el grupo abandona el regimen se re-versan los beneficios.

La Ley establece que no tienen el caracter decontroladora o controladas, las sociedades no con-tribuyentes del ISR, las que componen el siste-ma financiero y las sociedades de inversion decapitales; “los residentes en el extranjero que notengan la residencia en Mexico para efectos fis-cales” (Labrador y Penilla, 2006:54); las empre-sas que se encuentren en liquidacion; las socie-dades y asociaciones civiles, y cooperativas; elregimen simplificado y las asociaciones en parti-cipacion. Para asuntos fiscales, una persona mo-ral son las que han establecido en Mexico la ad-ministracion principal del negocio o su sede dedireccion efectiva, cuando en territorio nacionaleste el lugar en el que se encuentren la o las per-sonas que tomen o ejecuten dıa a dıa las decisio-nes de control, direccion, operacion o adminis-tracion de la persona moral y de las actividadesque ella realiza (RCFF 2009, art. 9); en este sen-

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tido, son las empresas mercantiles controladorasresidentes en Mexico las que para efectos fisca-les pueden consolidar fiscalmente.

La consolidacion fiscal es un regimen aplicablea grupos de empresas con intereses economicosa fines, en el que el impuesto consolidado de-be resultar equivalente al que le hubiera corres-pondido a dicho grupo de empresas de haberseconstituido como una sola companıa (Gonzalez,2007:1-6). Ademas, el regimen es generoso puesfavorece la “eficiencia en su organizacion y ad-ministracion” (Nieto y Curiel, 2010:5), porqueprevalece la division de areas de negocio en elgrupo, administracion de riesgos e impulsa el au-to financiamiento. El regimen consiste en queun grupo de empresas con propiedad acciona-ria presente conjuntamente sus resultados fisca-les ante la hacienda publica para optimizar el pa-go del impuesto.

La Ley del Impuesto Sobre la Renta (ISR), es-tablece el regimen de consolidacion fiscal comouna opcion de tributacion, cuya bondad facilitaa la controladora, constituida por dos o mas em-presas controladas, determinar un solo resultadofiscal sobre el cual se aplica la tasa impositivadel ISR para determinar el impuesto consolida-do (Arizmendi 2013), es decir, un solo impues-to por el grupo. La controladora es la entidadque tiene la responsabilidad de enterar en unasola declaracion fiscal los resultados obtenidospor la controlada y las controladas. El esquema“de consolidacion fiscal de nuestro paıs, el gru-po de empresas consolidado es considerado, parapropositos fiscales, como una sola unidad, [. . . ]permitiendo compensar las perdidas fiscales deejercicios corrientes contra utilidades fiscales deejercicios corrientes correspondientes a las em-presas del mismo grupo” (Puente, 2011:69).

“El regimen de consolidacion fiscal permite ladeduccion de las perdidas contra las utilidadesobtenidas por las sociedades pertenecientes al gru-po que consolida” (Gonzalez, 2007:2). La dis-minucion de las perdidas genera un primer be-neficio en los flujos de efectivo del grupo, y unsegundo beneficio, el pago diferido del impues-

to hasta el momento en que se desconsolide elgrupo, se desincorpore alguna de las empresas,o bien, se generaren utilidades, y de acuerdo a lareforma fiscal de 2010, “se limito a cinco ejer-cicios el diferimiento del pago del ISR, tiempoque se considero suficiente para la recuperacionfinanciera de las empresas con perdidas” (ASF,2011, p.2). Hasta antes de la reforma, no habıalımite de tiempo.

La Organizacion para la Cooperacion y el Desa-rrollo recientemente manifesto que las empre-sas multinacionales solamente pagan 5% de im-puestos sobre los beneficios, mientras que loscontribuyentes pequenos pagan 30% del total desus ingresos (Pascal, 2013). Los grupos de em-presas trasnacionales suelen ser empresas orga-nizadas con fines economicos comunes, cuya es-tructura corporativa es controladora y controla-da, no obstante la forma jurıdica en que fueronconstituidas. En Mexico, el esquema de tributa-cion para las empresas mercantiles, son perso-nas morales que tributan en el Regimen Generalde Ley. Para los grupos de empresas pequenasy medianas empresas, ası como los grupos deempresa trasnacionales que tributen en el regi-men general, el esquema de consolidacion fiscales opcional, cuya bondad permite determinar unsolo resultado fiscal para determinar el impuestoconsolidado y diferir el pago del impuesto (Ariz-mendi, 2013).

La practica de consolidar fiscalmente se aplicaen paıses como Alemania, Australia, Espana, Es-tados Unidos, Francia, Italia, Japon, Paıses Ba-jos, y Reino Unido; y paıses emergentes como esMexico. En estos paıses se encuentran empresasque desarrollan la practica de consolidar fiscal-mente y “la consolidacion fiscal es un regimensofisticado de tributacion” (Reyes y Hernandez,2013:75) vigente.

Si el regimen de consolidacion fiscal es impor-tante en Mexico ¿de que manera el regimen deconsolidacion fiscal se puede convertir en unafuente de financiamiento para la mediana em-presa? ¿Los grupos de empresas residentes enMexico con capital mexicano aplican el regimen

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de consolidacion fiscal de forma que fomentenel financiamiento y desarrollo interno?

Por ello, el objetivo de la investigacion es com-prender el regimen fiscal de tributacion de la me-diana empresa y conocer cuantas de ellas optapor el regimen de consolidacion fiscal que to-man como opcion algunos grupos de empresastrasnacionales, ademas de exponer la manera enque el regimen de consolidacion fiscal se puedeconvertir en una fuente de financiamiento.

MetodologıaEl diseno de la investigacion es de caracter cuali-tativo, tipo no experimental, de corte transversaly tiene por objeto analizar sobre el conocimientoy aplicacion del regimen de consolidacion fiscalque establece la legislacion, en empresas media-nas, y evaluar esta variable con el tamano de laempresa. El objetivo es conocer si los empresa-rios aplican el beneficio del financiamiento delregimen de consolidacion fiscal, y se estudia elfenomeno “tal y como se dan en su contexto na-tural” (Hernandez 2006:267), observando y ana-lizando las situaciones ya existentes.

El topico del regimen de consolidacion fiscal esun tema muy especializado, y no se encontro evi-dencia de estudios previos en la pequena em-presa y mediana empresa. Por ello el estudio esun diseno transeccional exploratorio, Hernandez(2006:272) lo llama “inmersion inicial en el cam-po”, con un alcance descriptivo, que muestra enprimer lugar el desconocimiento que prevaleceen los socios, duenos o directores de la medianaempresa del Distrito Federal en materia del regi-men de consolidacion fiscal. En segundo lugarel estudio refleja que el concepto de grupo em-presarial o corporaciones poco prevalece en lamediana empresa. Finalmente el estudio mues-tra que hay empresas medianas que son partesrelacionadas de empresas trasnacionales.

En el estudio se establecieron las variables deregimen de consolidacion fiscal, tamano de em-presa, regimen fiscal que tributan ante hacien-da, ingresos fiscales, antiguedad en el mercado,

sector economico al que pertenece la medianaempresa, y numero de empleados. El tratamien-to de las variables se sigue con el enfoque deHernandez y de acuerdo a la perspectiva cuali-tativa del autor “se describen las variables o losconceptos, en terminos de [. . . ] categorıas” lascuales se tratan individualmente. El estudio con-cluye con la intencion de comprender como lasempresas medianas aplican el regimen de conso-lidacion y el aprovechamiento del diferimientodel impuesto a pagar.

El instrumento empleado fue la entrevista estruc-turada. Este fue aplicado a los propietarios, di-rectivos, o gerentes de la mediana empresa delDistrito Federal. A dichos empresarios media-nos se les explico el proposito del estudio y de laentrevista. El instrumento fue desarrollado conbase en otras entrevistas que fueron aplicadas enestudios fiscales, amen de otros metodos cuali-tativos para la recoleccion de datos, como la re-vision de la literatura sobre las variables que seestudian. Ası mismo, se consulto a expertos en eltopico de la consolidacion fiscal, al mismo tiem-po que se desarrollo un taller de consolidacionfiscal en sesiones de profundidad para el domi-nio del topico, como parte de las actividades delCuerpo Academico “Consolidacion Financiera yRegimen Fiscal”. Se aporto la evidencia relacio-nada con el contenido, con el criterio y con elconstructo, lo que da la validez y confiabilidaddel instrumento. La recopilacion de la informa-cion se almaceno en la computadora personal.

El proposito de la recoleccion de datos no fuepara medir variables para llevar a cabo analisisestadıstico, sino para fungir como evaluador yobservador, es por ello que el tipo de observa-cion que se aplico fue no participante (externo).Finalmente se realizo una prueba piloto para ela-borar la version final de la entrevista.

Poblacion y muestra.La poblacion de estudio esta ubicada en la Cd.de Mexico, Distrito Federal; la unidad de anali-sis esta conformada por ciento ochenta y nue-ve empresas medianas. Debido a la produccion

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bruta total que en conjunto prevalece la medianaempresa con la grande empresa, del estudio seexcluyo a la micro empresa y a la pequena em-presa. Otra de las razones por las cuales no seconsidera a la microempresa es porque existe ungran numero de microempresas que son autoem-pleo.

El estudio se encuentra acotado geograficamentea empresas que estan ubicadas en el Distrito Fe-deral. La seleccion de la muestra fue de tipo noprobabilıstico, cualitativa, conformada por em-presas medianas y grupos de empresas medianasdel Distrito Federal, sujetos voluntarios sobre lascuales se recolectaron datos, y “sin que necesa-riamente sea representativo del universo o po-blacion que se estudia” (Hernandez, 2006:302).La muestra esta representada por ciento ochen-ta y nueve empresas medianas que tienen carac-terısticas convergentes como lo establece la Leypara el Desarrollo de la Competitividad de la Mi-cro, Pequena y Mediana, en materia de actividadeconomica, numero de personas que emplea, ysector economico; la Ley de Impuesto Sobre laRenta en materia de ingresos y regimen fiscal.Adicionalmente se estudio los tipos de financia-miento que toman como alternativas este grupode empresas. Las empresas medianas que se es-tudiaron desarrollan sus actividades en el sec-tor economico de manufactura, comercio y ser-vicios.

ResultadosLa entrevista fue aplicada a socios, directivos ygerentes de empresas medianas tomandose co-mo base inicial la estratificacion que establecela Ley para el Desarrollo de la Competitividadde la Micro, Pequena y Mediana Empresa. Deacuerdo a la Ley, la estratificacion del numerode trabajadores para la mediana empresa de lossectores economicos son:

1. Industria de 51 a 250 trabajadores

2. Comercio de 31 a 100 trabajadores

3. Servicios de 51 a 100 trabajadores

Se muestra la estratificacion de la Ley con elproposito de contrastar la informacion que emi-te el INEGI 2009, en el ultimo censo economi-co, a efecto de mostrar que en la informacionque publica, distingue a la mediana empresa demodo general a partir de 51 trabajadores y hasta250 personas empleadas. Tampoco fue proposi-to del estudio correlacionar la variable del sectoreconomico con las empresas de la muestra, debi-do a que el objetivo es mostrar la importancia delregimen de consolidacion fiscal y conocer queporcentaje de empresas aplica el regimen opcio-nal que establece la Ley del ISR.

Las empresas que hay en el Distrito Federal re-presentan el 10.30% con respecto al total na-cional y de esta poblacion se estudia el .05%,ciento ochenta y nueve empresas que emplean al.71% del personal ocupado en el Distrito Fede-ral. Destaca la importancia de la produccion bru-tal total del Distrito Federal 13.60% en relacional total nacional, siendo esta la entidad federa-tiva que posee mas activos (INEGI, 2009). Paraen caso de la unidad de analisis no se conto conla informacion necesaria de las empresas media-nas entrevistadas que contuvieran los conceptos(activos, valor de las actividades economicas ytransacciones con terceros) que sirvieran de ba-se para poder determinar la produccion bruta.

El censo economico 2009 separa a las empre-sas en uniestablecimiento y multiestablecimien-to. Las primeras representan el 99% de las em-presas. Las medianas empresas producen 17.4%de la produccion bruta total de los uniestableci-mientos. Las segundas representan el 1% de lasempresas y particularmente las medianas empre-sas multiestablecimiento produce el 9.9% de laproduccion.

Del total nacional se observa y evalua que enlas empresas medianas y grandes se concentra lamayor produccion bruta total. En conjunto en losuniestablecimientos es el 72.8% y en los multi-establecimientos se entiende el 95.7%.

Es importante analizar las cifras que nos propor-ciona el INEGI debido a que en las empresas

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Tabla 2: Relacion de la muestra estudiada con respecto a las unidades economicas yel personal ocupado del ultimo censo economico. Ano 2012.

Tamano Empresas Personal Ocupado Produccion Bruta TotalPorcentaje Numero Porcentaje Numero Porcentaje Pesos $

Mediana Empresa 0.05% 189 0.71% 23,671 NDTotal Distrito Federal 10.30% 365,993 18.97% 3,299,325 13.60% 1,220,410,668Total Nacional 100% 3,551,010 11.8% 17,384,778 (1) 100% 8,975,335,423

2,732,056 (2)Total Muestra 100% 189 100% 23,671

Fuente: Elaboracion propia con datos del INEGI 2009 Fecha de estudio: noviembre de 2012(1)Dependiente de la razon social

(2)No dependiente de la razon social

Tabla 3: Relacion de tamano de empresa con respecto a los establecimientos. Ano 2009.(Porcentaje)Uniestablecimiento (Unidades) PBT Multiestablecimiento (Unidades) PBT

Microempresas 96.4% 3 458,812 16.2% 28.8% 11,255 0.9%Pequenas Empresas 3.1% 111,228 11.0% 40.0% 15,632 3.4%Medianas Empresas 0.4% 14,351 17.4% 22.1% 8,637 9.9%Empresas Grandes 0.1% 3,588 55.4% 9.1% 3,556 85.8%Total Empresas 99% 3 587 979 1% 39 080

Fuente: Elaboracion propia con base en datos del INEGI 2009.Fecha de estudio: noviembre de 2012

medianas y grandes es donde se encontro evi-dencia de que suelen formar grupos de empresas,mismas que estan clasificadas como uniestaable-cimiento o multiestalbecimiento. La unidad deanalisis que se estudio integro a ciento ochentay nueve empresas medianas, las cuales empleanveintitres mil seiscientas setenta y un personas,y probablemente se encuentren ubicadas en esteporcentaje, uniestaablecimiento (0.4%) y multi-estalbecimiento (22.1%). No se pudo identificara nivel entidad federativa, la porcion que corres-ponde de empresas uniestablecimiento y multi-establecimiento.

A efecto de realizar un analisis mas objetivo, seseparan de la unidad de analisis a siete empre-sas porque no concluyeron la entrevista. Debidoa que no se buscaba una relacion de las empresascon el sector economico, esta se aplico de mane-ra aleatoria y la generalidad mostro que los girosde los negocios estan orientados a la fabricacionde alimentos, llantas, maquinaria, elaboracion deproductos quımicos, fabricacion de ropa e indus-tria textil, artes graficas, molienda de harinas ygranos, edicion de libros, revistas, ademas pocasempresas dedicadas al comercio, y no se corre-laciona a las empresas con su sector.

Es importante destacar que en la muestra exis-ten cuarenta y tres empresas que son subsidia-rias de empresas extranjeras. Esta representan el

22.75% de la muestra y emplean al 26.17% delas personas que laboran en ellas, 6,194. Unaempresa de esta clasificacion pertenece a un gru-po trasnacional que se identifico cotiza en el mer-cado bursatil de la Cd. De Nueva York, EstadosUnidos.

Las empresas medianas con capital cien por cien-to mexicano cuentan con un mercado nacional,son ciento treinta y una; representan el 69.31%de la unidad de analisis y emplearon a 15,615personas y representan el 65.97% del personalocupado de la muestra. No se encontro evidenciaque en esta clasificacion de empresas haya parti-cipacion accionaria con otras empresas, sino sonempresas unicas, con una sola razon social. Enel estudio se identifico a una empresa que tie-ne celebrado un contrato de Asociacion en Par-ticipacion con un residente en el extranjero, fun-damento fiscal aplicable para considerarla comouna empresa que no participa del regimen de laconsolidacion fiscal. Es importante subrayar quedurante el desarrollo del estudio se encontro condos empresas medianas paraestatales con partici-pacion mayoritaria. Una empresa opera con re-cursos propios que genera durante el desarro-llo de su operacion y desarrolla actividades deventas, compra de inventarios, gastos generales,ademas cumple con sus obligaciones fiscales. Laempresa no recibe subsidios o transferencias porparte del gobierno, es decir, es autosuficiente en

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Tabla 4: Relacion de la muestra empresa mediana con respecto a las variables estudiadas. Ano 2012Tamano Empresas Personal Ocupado

Numero Porcentaje Numero PorcentajeMediana empresa 189 100% 23,671 100%Empresas globales subsidiarias 43 22.75% 6,194 26.17%Empresas mexicanas nacionales 131 69.31% 15,615 65.97%Empresas mexicanas globales 1 0.53% 99 0.42%Empresas trasnacionales mexicanas(1) 4 2.12% 617 2.61%Empresa paraestatal 2 1.06% 443 1.87%Asociacion en participacion(2) 1 0.53%Personas fısicas actividad empresarial 1 0.53% 65 0.27%No identificadas 7 3.70% 638 2.70%Regimen General de Ley 188 99.47% 23,671 100%

Fuente: Elaboracion propia con base en datos proporcionados con las entrevistas realizadas.Fecha de estudio: noviembre de 2012.

(1) Consolida Fiscalmente.(2) Incluida en las empresas mexicanas nacionales.

su funcionamiento.

En la muestra existen cinco empresas con pre-sencia global de las cuales cuatro, el 2.12% sonde capital mexicano y pertenecen a dos contro-ladoras, es decir, a dos grupos que cotizan enmercado bursatil mexicano. En esta categorıa seencuentran las empresas que si consolidan fis-calmente. Solamente se encontro a una empresamediana que tiene una subsidiaria en el extranje-ro; la controladora en Mexico emplea a 99 perso-nas representando el 0.42% del total de la mues-tra. Las empresas de la muestra que tributan en elregimen general de ley son 188, correspondien-do una al regimen general de las personas fısicascon actividad empresarial, regimen fiscal de tri-butacion que es excluyente del regimen de con-solidacion fiscal, debido a que es una empresaunipersonal y la Ley de Sociedades Mercantilesno lo establece.

La primera fuente de financiamiento de mas delcincuenta por ciento de las empresas medianasson prestamos vıa factoraje financiero.

Se observo que el 5.71% de las empresas media-nas tienen mas de cincuenta anos correspondien-do la mas antigua a 88 anos en el mercado y sonempresas subsidiarias de grupos extranjero. El39.29% de las empresas de capital mexicano na-cionales tienen menos de veinticinco anos en elmercado. El 11.43% de las empresas medianastiene una antiguedad en el mercado entre treintay cincuenta anos. En este ultimo grupo de em-presas se encuentra un grupo de empresas con

capital privado mexicano, y la empresa paraesta-tal.

Interpretacion y analisis de los re-

sultados.El principal beneficio que se tiene con el regi-men de consolidacion es el diferimiento del im-puesto sobre la renta (Lozano y Munoz, 2010:2),“lo que permite que los grupos de empresas quese apegan al regimen tengan mejores oportuni-dades de expansion de su negocio y por ende,se traduzca en crecimiento, permanencia y ge-neracion de empleos” (Arizmendi, 2013), y engeneral, en la acumulacion de la riqueza.

La evidencia empırica del estudio muestra quela mediana empresa tiene vınculos jurıdicos congrupos de empresas. La muestra revela que haycuarenta y tres grupos de empresas del cualestres son de capital mexicano en mercado nacio-nal, dos de capital mexicano con mercado tras-nacional y el resto de los grupos son subsidiariasde empresas que estan fuera del paıs. Con baseen el estudio se puede inferir que las medianasempresas de la unidad de analisis, el 22.75% sonparte de la estrategia financiera, fiscal y comer-cial de los corporativos de capital extranjero. Lasempresas medianas mexicanas de capital mexi-cano el 69.31% son empresas unicas. Es impor-tante evaluar que del total nacional una porciondel porcentual 0.8% de mediana empresa, estaasociado al 0.2%, es decir, son empresas me-

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dianas que son parte relacionada de las empre-sas trasnacionales, que estan establecidas comouniestablecimiento y multiestablecimiento.

Es uno de los propositos del nuevo gobierno fe-deral impulsar a la inversion extranjera directa.En el Foro Economico Mundial se hablo de queen Mexico “la imagen de paıs inseguro y violen-to se ha disipado entre los inversionistas extran-jeros, lo cual es un signo vital para fomentar lainversion en el paıs” (Hopkins, 2013). En otroorden de ideas, conforme al acuerdo denomina-do “Pacto por Mexico”, el cual firmaron el pre-sidente Pena Nieto y los dirigentes de los princi-pales partidos polıticos, “se eliminaran los privi-legios fiscales, en particular, el regimen de con-solidacion fiscal. Se buscara reducir el sector in-formal de la economıa. Se revisara el diseno yla ejecucion de los impuestos directos e indirec-tos.” (Pena, 2013), idea que se contrapone con elinicial proposito.

No obstante a las reformas fiscales para el 2010,el regimen de consolidacion fiscal continua sien-do una bondad que los socios de los grupos co-merciales de la mediana empresa con capital pri-vado mexicano, deben estudiar y aplicar en susorganizaciones para obtener una forma de finan-ciamiento, maxime si la ley lo establece comouna opcion para todos los contribuyentes con gi-ros mercantiles. Si no fuera el caso, vale el es-fuerzo que los socios de medianas empresas uni-cas busquen alternativas para conformar gruposcorporativos con objetivos economicos afines ypuedan optar por el regimen. Las disposicionesfiscales establecen reglas precisas que deben cum-plir las controladoras que optan por el regimende consolidacion. La consolidacion fiscal no escomplicada. Sin embargo, es un “regimen com-plejo que requiere de un conocimiento profundode las disposiciones, ası como una practica in-tensa y constante” (Labrador y Penilla, 2006:37);es un regimen fiscal que las empresas medianasque tributan en el regimen general de ley puedenoptar.

“Se ha querido ubicar al regimen de consolida-cion como un “subsidio fiscal”, sin embargo, [. . . ]

no se trata de un subsidio ya que las empresas si-guen pagando los impuestos aunque de forma di-ferida” (Arizmendi, 2013b). El Gobierno federalpropone en el acuerdo Pacto por Mexico elimi-nar el regimen debido a que tambien “lo conside-ran como injusto porque permite a las empresaspagar menos impuestos de los que le correspon-den de hacerlo individualmente, amen, de queel mismo acuerdo ya tilda al regimen como un“privilegio fiscal” adicionalmente que consideraeste regimen como un gasto fiscal que significauna renuncia recaudatoria por diferimientos enel Impuesto Sobre la Renta, [. . . ] lo cual no ne-cesariamente es correcto” (Arizmendi, 2013a).

La eliminacion del regimen de consolidacion fis-cal no representara un incremento en la recau-dacion porque estos impuestos seran recaudadosen el corto plazo, y al eliminar el diferimientodel pago del ISR, se traduce en una desventa-ja competitiva internacional ante los otros paısesque si permiten la aplicacion del regimen. “Sucontinuidad en Mexico es imprescindible parafines de competitividad internacional” (Reyes yHernandez, 2013:80) y sigue siendo una formapara fomentar la inversion que la Ley establecey que “los empresarios [. . . ] consideran que esuna herramienta que incrementa la competitivi-dad y genera empleos” (Laporte, 2012).

Algunas consideraciones finales en cuatro ver-tientes. En primera instancia a los consultoresde las medianas empresas, deben dotarse de lasuficiente y competente informacion para aseso-rar adecuadamente a los socios de las empresasy aprovechar los beneficios fiscales que proponela legislacion. En el supuesto de que el regimenllegara a desaparecer, escasas empresas media-nas se beneficiaron con el regimen, y la muestrarevela que las empresas medianas que estan vin-culadas a las empresas trasnacionales fueron lasbeneficiadas con el regimen, puntualizando queprobablemente fueron creadas para ello. Queda-ron de lado las empresas medianas que no tuvie-ron la alternativa de elegir, debido a la falaciade que el regimen de consolidacion fiscal es so-lamente para las grandes empresas. En segundainstancia a los academicos, comprender que es

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un topico importante para las empresas mercan-tiles y debe de ensenarse en aulas el beneficiodel regimen. La tercera consideracion es hacerun exhorto a los investigadores de la Pyme, com-prender a que pequena o mediana empresa sebusca apoyar, a la que tiene inversion con capi-tal mexicano, o a la mediana empresa que es unasubsidiaria de empresas transnacionales, ya quelos estudios que realizan son generales sin iden-tificar a la mediana empresa. Finalmente, a loslegisladores, ya que deben de evaluar diligente-mente la conveniencia de conservar el regimen,o decretar la salida del regimen, y hacer su estu-dio mas alla de una vision de costo fiscal, sinodesde una perspectiva economica global y de in-version.

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Ma. Enriqueta Mancilla Rendon.Doctora en Ciencias de la Administracion, Universidad Nacional Autonomade Mexico. Maestra en Administracion y Contador Publico, Escuela Ban-caria y Comercial. Se desempeno en el area de auditoria, y como ContadorGeneral de empresas medianas, grandes y trasnacionales. Actualmente esInvestigadora de Tiempo Completo de la Universidad La Salle, Facultad deNegocios. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores, con lıneas deinvestigacion fiscal, contabilidad y auditoria.e-mail: [email protected]

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La administracion de los recursoshumanos en las PyMES.

Lopez Chanez Francisco Javier1 , Casique Guerrero Alicia2 , Ferrer Guerra Julian3

1,2,3Instituto Tecnologico de Celaya

Resumen

La administracion del recurso humano es tan necesaria en las grandes empresas como en laspequenas y medianas; muy probablemente uno de los factores que se suma a las causas de mor-tandad y fracaso de las Pymes, es la falta de un programa estrategico orientado a optimizar elcapital humano. El presente es resultado de un estudio descriptivo, comparativo, cuyo propositofue caracterizar la administracion de los recursos humanos en las Pymes del Municipio de Celaya.Para la recopilacion de la informacion se empleo un cuestionario y se aplicaron entrevistas noestructuradas dirigidas a los gerentes del area responsable de la gestion del personal. Los resul-tados muestran claramente que los principales retos que deben afrontar las pequenas y medianasempresas son: el disponer de un modelo de administracion de recursos humanos, ya que solo el35% de las empresas estudiadas cuenta con departamento poco estructurado para la realizacionlas funciones orientadas a la administracion de personal; y el 23% dispone de una estructura es-pecializada en la administracion de los recursos humanos integrada por varias oficinas.

Palabras clave: Recursos humanos, Pymes.

Abstract

The human resource management is needed within large enterprises as well as in small and me-dium ones, most likely one of the factors that causes death and failure of SMEs is the lack of astrategic program related to optimize the human capital. The present work is a result of a descrip-tive and comparative research; its purpose was to describe the human resource management inSMEs in Celaya’s city. For data collection, were applied a questionnaire and unstructured inter-views, directed to managers’ area, responsible for personnel management. The results evidentlyshow that the main challenges faced by SMEs, those are: the availability of a model of humanresource management, only 35% of the companies studied presented a structured department toperform related functions to personnel administration, and just 23% had a specialized structure inthe human resource management embracing several offices.

Keywords: Human resources, SMEs.

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La administracion de los recursos humanos en las PyMES.

Introduccion

Planteamiento del problemaEl entorno economico actual caracterizado porfactores como: la globalizacion y los cambiosestrategicos rapidos, orientados a la competiti-vidad, crean un escenario propicio para que laadministracion de los recursos humanos aportemas en la eficiencia y eficacia de las Pymes. Losrecursos tecnologicos y financieros, pueden es-tar presentes sin que la empresa logre los nive-les de resultados planeados; debido a que el fac-tor determinante para que la pequena organiza-cion sea diferente es su personal, -competencias,nivel de compromiso, responsabilidad, satisfac-cion y lealtad- son algunos de los elementos dig-nos de considerar y dependientes todos ellos delmodelo de administracion de recursos humanos.

En las empresas mexicanas el modelo emplea-do de administracion de recursos humanos, de-pende en primer lugar del perfil profesional deldueno unico y responsable y en segundo de laspracticas comunes de administracion limitadasal control de: asistencia, rotacion de turnos, pa-go de nominas, contratacion y despido; realiza-cion de tramites ante el Instituto Mexicano delSeguro Social y la Secretarıa del Trabajo y Pre-vision Social; dejando de aplicar tecnicas de ad-ministracion de los recursos humanos, que bienpodrıan dar a estas una ventaja competitiva.

Por otro lado, los programas de formacion deprofesionales en las diferentes areas de la admi-nistracion se orientan en su mayorıa a la prepara-cion para una practica profesional en las grandesempresas; sin considerar las demandas de profe-sionistas y las practicas laborales que demandanlas Pymes para su consolidacion y proyeccion.Basandose en lo anterior se plantean las siguien-tes preguntas de investigacion

Preguntas de investigacion¿Como se caracteriza la administracion de recur-sos humanos en las Pymes de Celaya?

¿Que caracterısticas definen el modelo teorico

de administracion de recursos humanos?

ObjetivosObjetivo general

Caracterizar la administracion de recursos hu-manos en las empresas de Celaya.

Objetivo especıfico

Identificar las caracterısticas del modelo de ad-ministracion de recursos humanos que refleje laspracticas actuales de las Pymes de Celaya.

JustificacionLa identificacion y caracterizacion del modelode administracion de recursos humanos de lasPymes de Celaya, se considerara como un refe-rente para que a partir del mismo se promueva eldesarrollo de programas orientados a superar lasub-administracion de los recursos humanos enlas Pymes del municipio y se puedan aprovecharlas areas de oportunidad detectadas.

Fundamentacion teorica

La administracion de los recursos huma-

nosLa Administracion de los Recursos Humanos co-adyuva con la direccion general y de las demasareas funcionales de la empresa a traves del desa-rrollo de diversas acciones, las cuales varıan de-pendiendo del tamano, giro y complejidad y mo-delo administrativo en operacion de la empresa.

El objetivo de la administracion de los recursoshumanos, consiste en desarrollar y administrarpolıticas, programas y procedimientos para defi-nir una estructura administrativa-organizativa efi-ciente, y mecanismos para la integracion cuanti-tativa y cualitativamente pertinentes de personal,que contribuya a alcanzar las metas de la organi-zacion; para lograrlo, esta area, dispone de tecni-cas orientadas a la planeacion, organizacion, di-reccion y control del factor humano.

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El area de recursos humanos surge en una orga-nizacion por varios motivos, entre los cuales sepueden mencionar los siguientes: a) La deman-da de planes y programas que permitan optimi-zar la administracion del personal, que se hacenevidentes ante el proceso normal de crecimientode la organizacion y el interes de los gerentes yadministradores por obtener mejores resultadosy b) Cuando en la organizacion aparecen indica-dores que senalan la conveniencia de desarrollarprogramas especıficos para resolver problemasde capacitacion, satisfaccion, seguridad e higie-ne, relaciones laborales y asignacion de sueldosy salarios, consistentes con el mercado laboral yla complejidad, responsabilidad y requerimien-tos del trabajo.

En el momento de su creacion, la unidad ad-ministrativa de recursos humanos suele ser pe-quena, y se ubica en un nivel medio, dentro dela jerarquıa de la organizacion. En este caso, sufuncion principal es el control de registros de losempleados, tales como: verificar el cumplimien-to de los requisitos legales, asistencia, puntuali-dad, pago de tiempo extra, percepciones, vaca-ciones e incapacidades entre otras; y a medidaque crece la organizacion y su demanda, el areade recursos humanos adquiere mayor importan-cia.

Objetivos de la Administracion de Recur-

sos humanosWerther y Davis (2008) reconocen la importan-cia de los objetivos dentro de la administracionde recursos humanos, los cuales clasifican en lassiguientes categorıas: corporativos, funcionales,sociales y personales, mismos que a continua-cion se explican brevemente:

Objetivos corporativos. La administracion de losrecursos humanos debe tener como un objetivobasico el contribuir al exito de la corporacion,por medio de incidir en la estrategia corporativa,impulsar el uso optimo del talento y contribuir alos resultados financieros, los valores organiza-cionales y la cultura de la empresa.

Objetivos funcionales. Consistentes en mantenerla contribucion del departamento en un nivel apro-piado a las necesidades de la organizacion, loque representa una prioridad absoluta.

Objetivos sociales. El departamento debe ser res-ponsable, a nivel etico y social, de los desafıosque le presenta la comunidad en general.

Objetivos personales. El departamento necesitatener presente que cada uno de los integrantesde la organizacion aspira a lograr ciertas metaspersonales legıtimas.

El papel del departamento de recursos hu-

manos en las organizacionesDurante muchos anos el departamento de recur-sos humanos se ha visto como una funcion deservicio. El servicio puede definirse como “larealizacion de una labor orientada al beneficiode los demas”, lo que refleja una postura subor-dinada a los requerimientos de los demas depar-tamentos; dejando sin fines propios al area espe-cializada en el personal y convirtiendola en eje-cutora de tareas rutinarias de apoyo a otros de-partamentos. Afortunadamente esta concepcionerronea ha caıdo en desuso y ha sido sustitui-da por la concepcion de “Socio”, la cual resul-ta mucho mas apropiada puesto que realmenteel area de recursos humanos es corresponsablecon el resto de la organizacion de aspectos tanrelevantes como el mantenimiento constante dela operacion productiva, la elaboracion de pla-nes y programas estrategicos, ası como del lo-gro de las metas de la empresa. La concepciondel area de recursos humanos como “socio”, im-plica que dos o mas entidades organizativas sevean en condiciones de igualdad cooperando afavor de un objetivo comun, sin perder de vistasus propios fines y responsabilidades.

Azzolini y Lingle, citados por Fitz-Enz (1999)comentan que la administracion del recurso hu-mano, debera desarrollar las siguientes accionespara mejorar el trabajo que en sociedad debe desa-rrollar con las demas areas organizativas de laempresa:

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1. Elaborar y desarrollar un plan de mejoraque integre sus iniciativas a la estrategiaempresarial

2. Evaluar a los clientes - personal y provee-dores - para localizar areas de oportunidadque impacten favorablemente en los resul-tados de la empresa.

3. Alinear los procesos: estructura, sistemas,cultura y capacidades de trabajo, con la es-trategia empresarial y las expectativas delos clientes.

4. Garantizar el compromiso definiendo cla-ramente los papeles y las responsabilida-des.

5. Promover la mejora continua a traves de laactuacion y la comunicacion.

6. Establecer medidas para el seguimiento ycontrol de la prestacion del servicio.

Fitz-Enz (1999) identifica las principales dife-rencias entre apoyo y socio y dice que en el pri-mer caso el cliente frecuentemente no sabe loque quiere, el tipo de ayuda que requiere, ni co-mo solicitarla. En el segundo caso “Socio”, am-bos departamentos trabajan de manera conjuntapara la solucion de problemas y el logro de lasmetas compartidas e individuales.

Los departamentos de recursos humanos en laactualidad estan siendo objeto de cambios fuer-tes en su estructura; por ello, se han reducido sutamano, plantilla de personal, acotado sus fun-ciones o estan operando un programa de subcon-tratacion como estrategia administrativa que haafectado algunas de sus funciones vitales o hasido vıctima de su desintegracion; en este ulti-mo caso, se acostumbra delegar sus funciones alos otros departamentos pulverizando los planesy programas sustantivos y atomizando los pro-cesos basicos que con este esquema se vuelvenrepetitivos y pierden su sentido de integracion yespecializacion.

Actualmente otra de las tendencias que esta si-guiendo la administracion del recurso humano,

consiste en que los directivos de empresas estanbuscando personas energicas, pragmaticas y contalento que desarrollen programas de trabajo queagregue valor, a los resultados de la organizacional tiempo que genera una dinamica que potencieel nivel de desempeno y los resultados generalesde la empresa.

Funciones basicas de la Administracion de

los Recursos HumanosA continuacion se presentan las funciones de laAdministracion de Recursos Humanos que pro-ponen diversos autores:

Flippo, (1990) Empleo, Entrenamiento, Sueldosy Salarios, Asuntos legales, Seguridad y Servi-cios a empleados.

Henneman, (1993) Reclutamiento y seleccion,Compensaciones e incentivos, Seguridad e Hi-giene Industrial, Relaciones laborales, Entrena-miento y desarrollo y Prestaciones.

Strauss y Sayles, (1995) Seleccion de personal,Salarios e incentivos, Salud y seguridad, Adies-tramiento y capacitacion, Relaciones laborales yPrestaciones laborales.

Chiavenato, (1995) Planeacion de recursos hu-manos, Reclutamiento y seleccion de personal,Compensacion, Higiene y seguridad, Relacioneslaborales, Capacitacion y desarrollo y Auditoriade recursos humanos.

Sikula, (1999) Planeacion de recursos humanos,Investigacion y valuacion, Entrenamiento y desa-rrollo, Administracion de sueldos y salarios, Pres-taciones y servicios, Salud y seguridad, Relacio-nes laborales e Investigacion de personal.

Fitz-Enz, (1999) Planificacion del personal, Sis-temas de retribucion y prestaciones, Relacionescon los empleados y Formacion y desarrollo.

Dessler, (2001) Reclutamiento y seleccion de per-sonal, Capacitacion y desarrollo, Compensaciony motivacion, Relaciones laborales e Higiene ySeguridad Industrial.

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Ivancevich, (2004) Proceso de empleo, Remune-racion al recurso humano, Desarrollo de recursoshumanos, Relaciones obrero-patronales y Segu-ridad e higiene de los recursos humanos.

Byars y Rue, (2004) Planificacion, reclutamien-to y seleccion, Desarrollo de recursos humanos,Remuneracion y prestaciones, Seguridad e Hi-giene, Relaciones laborales e Investigacion derecursos humanos.

Mondy, (2005) Planeacion, Reclutamiento y se-leccion, Desarrollo de recursos humanos, Com-pensaciones y prestaciones, Seguridad e higienee Investigacion de recursos humanos.

Chruden y Sherman (2005): Empleo, Entrena-miento, Sueldos y Salarios, Seguridad y Medici-na, Investigacion de Personal y Servicios a em-pleados.

Arias y Heredia, (2006) Reclutamiento y selec-cion, Capacitacion y desarrollo, Salarios y la va-luacion de puestos, Relaciones trabajadores y di-reccion, Seguridad e Higiene y Servicios y pres-taciones.

Bohlander, Snell y Sherman, (2008) Planeacionde recursos humanos, Reclutamiento y procesode empleo, Capacitacion y desarrollo, Compen-sacion, Beneficios y Relaciones laborales.

Werther y Davis, (2008) Reclutamiento y selec-cion, Compensaciones, Capacitacion y desarro-llo, Seguridad industrial y Relaciones industria-les.

Como seguramente lo podra observar el lectorexisten coincidencias en cuanto a las propuestasde los diferentes autores analizados; lo que per-mite concluir que las funciones que con mayorfrecuencia se citan como caracterısticas sustan-tivas del departamento de recursos humanos sonlas que se muestran en la Figura No. 1 ProcesosBasicos de la Administracion de Recursos Hu-manos; en la cual se puede apreciar que las fun-ciones que definen la mision del departamentode recursos humanos son: Integracion de perso-nal, Administracion de sueldos y salarios, Capa-

citacion y desarrollo, Seguridad e Higiene, Rela-ciones laborales y Prestaciones laborales.

Sin que lo mencionado anteriormente excluyamuchas otras actividades que en la actualidad seidentifican como parte de las acciones estrategi-cas que el departamento de recursos humanosdebe realizar o promover.

Figura 1: Procesos Basicos de la Administracion deRecursos Humanos.

Fuente: Lopez, Casique y Ferrer (2010).

El desarrollo descriptivo de estas funciones per-mite identificar los siguientes elementos para ca-da una de ellas:

• Integracion de personal (planeacion, reclu-tamiento y seleccion, empleo)

• Administracion de sueldos y salarios (re-muneracion, compensaciones, retribucion)

• Capacitacion y desarrollo (entrenamiento,adiestramiento)

• Seguridad e Higiene (salud, medicina)

• Relaciones laborales (relaciones con em-pleados, asuntos legales)

• Prestaciones laborales (servicios a emplea-dos, beneficios)

No obstante los anterior es conveniente senalarcomo lo mencionan algunos de estos autores co-mo Mondy, (2005), Bohlander, Snell y Sherman,(2008) y Werther y Davis, (2008) que la defini-cion de las funciones que integraran el departa-mento de recursos humanos en las organizacio-nes dependera en gran parte de la situacion or-ganizacional, del ambiente, tecnologıa, polıticas,

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filosofıa administrativa y sobre todo, de la canti-dad y calidad del personal.

El analisis realizado sobre los procesos basicospropuestos por los autores citados se continuohasta llegar a determinar las funciones y activi-dades que deben realizarse con el fin de cumplircon su objetivo, los cuales se muestran en las si-guientes tablas.

Debemos recordar que la integracion de las tec-nologıas de la informacion y comunicacion esahora una de las herramientas sustantivas quehan redefinido el quehacer administrativo y enconsecuencia han facilitado la realizacion de di-versas actividades y el logro de resultados y me-tas a menores costos y tiempos de operacion, espor ello que los modelos de planeacion y la rea-lizacion de diversas funciones de control se rea-lizan ahora basandose en las TIC’s.

Para la realizacion correcta de las actividades queintegran las tecnicas senaladas en la presente ta-bla comentan Lopez, Casique y Ferrer (2010)que en algunas empresas ya se empiezan a inte-grar en proyectos comunes a traves de asociacio-nes patronales o de ejecutivos como lo es AERI-BAC en Celaya y sus pares en otros municipiosy estados; estos proyectos colaborativos se hanorientado a la realizacion de estudios regionalesde sueldos y salarios y de capacitacion de perso-nal especializado de las areas de mantenimiento.

Con relacion a los modelos de deteccion y aten-cion de necesidades de capacitacion las propues-tas de los autores son muy diversas van desde losenfoques basados en el puesto, en el desempeno,en problemas y por competencias.

Por otro lado se observan propuestas que inte-gran herramientas y metodologıas provenientesde la Ingenierıa industrial como el diagrama deIshikawa y la Ley de Pareto, entre otras.

Tambien hay propuestas de modelos con enfo-ques basados en las diferentes concepciones ad-ministrativas de la capacitacion, en los cuales seexcluye o promueve en distintos niveles la par-ticipacion de los trabajadores y del personal que

desempena los roles de supervision, facilitadoro lıder de proyecto. En algunos casos son sim-ples o integrales. Bohlander, Snell y Sherman,(2008).

La bibliografıa reciente reporta los avances enterminos conceptuales que se han concretado enmateria de salud, seguridad e higiene en el traba-jo; en donde la preocupacion por el bienestar y laintegridad de las personas ha ido avanzando, pri-mero por el mejoramiento sistematico del traba-jador mediante distintos mecanismos, estrategiasy acciones como son: la identificacion idonea delnivel de responsabilidad y toma de decisiones dela funcion de seguridad en la organizacion, la de-finicion de polıticas, normas y reglamentos, eldespliegue y toma de conciencia sobre las dis-posiciones legales y los tramites formales, la ca-pacitacion orientada a la adopcion de practicasseguras de trabajo, definidas como resultado deanalisis y estudios del trabajo; y en segundo lu-gar el respeto por las disposiciones que promue-ven el cuidado del medio ambiente.

Metodologıa

Tipo de estudioEl desarrollo de la investigacion corresponde aun estudio descriptivo, comparativo, no experi-mental, expost - facto y transversal y se llevo acabo en 126 pequenas y medianas empresas ubi-cadas en el municipio de Celaya, integradas alestudio mediante un proceso de muestreo con-vencional.

Instrumentos empleadosPara la recopilacion de la informacion se em-pleo un cuestionario integrado por 38 ıtems elcual permitio recabar informacion sobre: a) Iden-tificacion de la empresa; b) plan estrategico yprincipales planes y programas; c) descripciondel personal en terminos de puesto, genero, edad,antiguedad, escolaridad; d) programas, tecnicasy actividades de administracion del capital hu-mano que se realizaban en las Pymes como: re-clutamiento, seleccion, induccion, capacitacion

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Tabla 1: Objetivo, funciones y actividades del proceso de Integracion de Recursos humanos


y valuacion de puestos, entre otros.

El proceso de validacion del cuestionario permi-tio obtener un Alpha de Cronbach de 0.764 y suanalisis sugirio la eliminacion y restructuracionde varios de sus ıtems.

Otro de los instrumentos empleados fueron en-trevistas no estructuradas, dirigidas a los respon-sables de la administracion de los recursos hu-manos, con el proposito de ratificar parte de lainformacion recabada mediante el cuestionarioy profundizar en aquellos factores o condicionesparticulares de cada Pyme.

Proceso de la informacionPara el proceso de la informacion se recurrio alcalculo de estadısticas descriptivas y de signifi-

cancia; con el proposito de poder presentar losresultados obtenidos validados y en forma es-quematica.

Resultados y conclusionesEntre los resultados mas significativos se encuen-tran los siguientes, en el 35% de las pequenasempresas estudiadas, tiene un departamento po-co estructurado para la realizacion de las activi-dades administracion de personal, concentrando-se en la ejecucion de tareas rutinarias como elcontrol de asistencias, puntualidad, vacaciones,permisos, -entradas y salidas a la planta-, vigi-lancia, transporte, servicio de limpieza y come-dor; ademas de organizar eventos como: el dıadel nino, la madre, y el 12 de diciembre entreotros. No existen descripciones de puestos, ni

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Tabla 2: Objetivo, funciones y actividades del proceso deAdministracion de sueldos y salarios


asignacion de sueldos y salarios basados en laaplicacion de alguna tecnica especıfica, no hayprogramas de capacitacion de personal, ni se desa-rrollan programas preventivos de seguridad e hi-giene. Con relacion al reclutamiento y seleccionde personal se recurren a medios, fuentes y tecni-cas poco confiables como “carros de sonido”, so-licitud de empleo y una breve entrevista; no secuenta con un proceso formal de seleccion queincluya varias etapas, en donde se valoren la ex-periencia, la cultura laboral y las condiciones desalud. La figura No. 2 muestra esquematicamen-te los resultados hallados en el 35% de las Py-mes estudiadas.

En el 23% de las medianas empresas de Celayaestudiadas se encontro un departamento de ad-ministracion de recursos humanos estructuradopor varias oficinas, con un organigrama debida-mente elaborado, ası como sus responsabilida-des y funciones; estas ultimas son las tradicio-

nalmente encomendadas a este tipo de departa-mentos; en el reclutamiento y seleccion de per-sonal participan varios profesionales en diferen-tes etapas del proceso, mediante la aplicacion dedistintos tipos de instrumentos como: entrevis-tas, examenes de conocimiento, pruebas de habi-lidad, tests psicometricos de aptitudes y persona-lidad, examen medico, encuesta socioeconomi-ca, periodo de prueba e investigacion de referen-cias, entre otros.

Se lleva a cabo un programa de induccion y se-guimiento del trabajador, se cuenta con descrip-ciones de puestos, un sistema de administracionde sueldos y salarios, basado en tecnicas de va-luacion de puestos, encuestas regionales de suel-dos y la definicion y aplicacion de polıticas. Serealizan las distintas actividades formales y lega-les correspondientes a la seguridad e higiene y lacapacitacion del personal incluyendo los trami-tes ante la Secretarıa del Trabajo y Prevision So-

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Tabla 3: Objetivo, funciones del proceso de capacitacion y desarrollo de personal


cial y el Instituto Mexicano del Seguro Social,incluyendo los registros de los programas y co-misiones correspondientes.

Con relacion a la evaluacion del personal se cuen-ta con un programa basado en medidas subjeti-vas e indirectas, desvinculado con la toma de de-cisiones en materia asignacion de tiempo extra,promociones, aumentos y deteccion de necesi-dades de capacitacion entre otros.

El 42% restante de la poblacion estudiada, secompone tambien por medianas empresas en lascuales el departamento de administracion de re-cursos humanos se integra por varias oficinas cu-yos responsables cuentan con estudios a nivel li-cenciatura y posgrado; para la realizacion de sutrabajo se apoyan Tecnologıas de la Informaciony Comunicacion, para el desarrollo de algunastareas disponen de software especializado, ini-cian o ya se encuentra avanzada la administra-cion del personal por competencias, sistemas decalidad y el enfoque de la administracion del per-

sonal corresponde a la etapa de socio y no deservicio, lo que da una mayor independencia ytrascendencia a su trabajo y el logro de sus me-tas.

Se observa un equilibrio en la aplicacion de lasdistintas tecnicas de la administracion del perso-nal; lo cual se puede ejemplificar en el nivel deexigencia establecido para la contratacion y eva-luacion del personal; ası mismo se esfuerzan endefinir indicadores para la evaluacion de las di-ferentes actividades que realizan y en cuidar queestas tengan un impacto positivo en el resto de laorganizacion.

Hay criterios claramente definidos para la tomade decisiones relacionadas con los ascensos ypromociones, ası como programas para combatirlos ındices de accidentes, rotacion y ausentismo.

Se tienen ya convenios de subcontratacion pa-ra las areas de servicios generales, comedor, vi-gilancia y parte de la operacion productiva. La

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Tabla 4: Objetivo, funciones del proceso de Higiene y seguridad industrial


estructura organizativa de esta parte de la pobla-cion es semejante a la mostrada en la figura No.3, con la diferencia de que el enfoque en la admi-nistracion de recursos humanos esta basado enlas competencias.

La realizacion del presente estudio permite re-saltar dos cuestiones por demas importantes, laprimera de ellas que la formacion de los profe-sionales cuyo perfil contemple la administraciondel capital humano, debe orientarse mas a su in-tegracion a las Pymes que representan una ma-yor oportunidad de empleo, aporte y desarrollopersonal; ası como a la formacion de autenticosemprendedores que promuevan la innovacion yeficacia de las tecnicas de administracion de re-cursos humanos en este tipo de empresas.

ConclusionesLas Pymes deben disponer de un modelo de ad-ministracion de recursos humanos, cuyas carac-terısticas esten basadas el uso de tecnologıas dela informacion y la comunicacion para la realiza-cion y sistematizacion de sus actividades, en elenfoque de competencias, una disposicion per-manente al cambio, la calidad y la mejora con-tinua, la toma de decisiones fundamentada enevidencias, cuyas beneficios puedan reflejarse enindicadores concretos y claras y directas reper-cusiones para la empresa.

Los resultados encontrados son consistentes conlos hallados en el estudio realizado por Borjas,Oliva y Ortiz, (2009).

La administracion de los recursos humanos es

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Tabla 5: Objetivo, funciones del proceso de Relaciones Laborales


un area basica de la administracion en general, yen consecuencia tendra que evolucionar en bus-ca de nuevos modelos que le permitan eficientarsus resultados. Las funciones basicas, como seapodido confirmar en los ultimos anos, se han en-riquecido con la integracion de nuevas tecnicascomo el teletrabajo, la subcontratacion, la reco-locacion, el benchmarking, la calidad, la admi-nistracion por competencias, la mejora continuay el Balanced Scorecard que han influido en suproceso de evolucion, pero el analisis y las pro-puestas teoricas, no son suficientes para generarel cambio en la practica profesional de los espe-cialistas, ni garantizan la aplicacion de las nue-vas tecnicas, por ello, se hace necesario confron-tar mas el desarrollo conceptual con la investi-gacion de campo, que permita recabar evidenciaempırica de cual es el nivel real de aplicaciony como se caracteriza la administracion de losrecursos humanos en la region de Bajıo y en elresto del paıs, ası como el uso de indicadores co-mo base para la evaluacion del impacto de la ad-ministracion de recursos humanos en las demasareas de la organizacion .

Definitivamente la practica de la administracionde los recursos humanos debe cubrir las expecta-tivas de la organizacion, realizar actividades quecontribuyan con valor agregado significativo al

desarrollo de las funciones estrategicas y el logrode las metas y objetivos propuestos, para la em-presa y el departamento, que con base en los re-sultados obtenidos, se observa que aun hay mu-cho trabajo por realizar.

BibliografıaArias, Galicia., Heredia, V. (2006). Administracion

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Chiavenato, Idalberto. (1995). Administracion derecursos humanos, Ed. Mc Graw Hill.

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Dessler, Gary. (2001). Administracion de personal,Ed. Pearson-Prentice Hall

Fitz-Enz, J. (1999). Como medir la administracionde los recursos humanos, Ed. DEUSTO.

Flippo, Edwin. (1990). Principios de la administra-cion de personal, Mc Graw Hill.

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Tabla 6: Objetivo, funciones del proceso de Prestaciones laborales


Henneman, Schwab y Fosum y Over (1993).Administracion de recursos humanos y personal,Ed. CECSA.

Ivancevich, John. (2004). Administracion de recur-sos humanos, Ed. Mc Graw Hill.

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Strauss y Sayles (1995). Personal. Problemas huma-nos de la administracion. Ed. Prentice Hall.

Werther y Davis (2008). Administracion de Recur-sos Humanos. Ed. Mc. Graw Hill.

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Figura 2: Modelo administracion de recursos humanos de la pequena empresa de Celaya


Figura 3: Modelo administracion de recursos humanos de la mediana empresa de Celaya.


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Francisco Javier Lopez Chanez.Docente - Investigador.e-mail: [email protected]

Alicia Casique GuerreroProfesor de tiempo completo.e-mail: [email protected]

Julian Ferrer GuerraProfesor de tiempo completo.e-mail: [email protected]

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Analisis teorico de la reputacioncorporativa, su relacion con el capitalintelectual y la creacion de valor en las

empresas.

Krausse Martınez Karina Aires1 , Fuentes Lufitt Claudio Andres2

1Universidad del Bıo - Bıo, 2CONDECOR

Resumen

El presente artıculo es de origen teorico y tiene por finalidad analizar la relacion existente entrela reputacion corporativa y la creacion de valor de las empresas. A partir de este planteamiento,la literatura especializada establece una interrelacion entre ambos conceptos de una manera cir-cular, es decir, la creacion de valor, bajo una perspectiva de satisfacer las demandas y cumplirlas expectativas de los stakeholders contribuye a legitimar el comportamiento desarrollado por laempresa en el tiempo, generando a su vez una positiva y favorable respuesta, que de ser sostenidaen el tiempo incrementa la reputacion corporativa. Por otro lado, el incremento de la reputacionrefuerza el proceso generador de valor en la organizacion mediante vıas tangibles e intangibles,situacion que finalmente forja un espiral ascendente que relaciona directamente ambos conceptos.

Palabras clave: Stakeholders, Reputacion Corporativa, Creacion de Valor, Relacion Circular.

Abstract

The present article is of theoretical origin and has for purpose analyzed the existing relation bet-ween the corporate reputation and the creation of value of the companies. From this exposition,the specialized literature establishes an interrelationship between both concepts of a way to circu-late, that is to say, the creation of value, Under a perspective to satisfy the demands and to fulfillthe expectations of the stakeholders it helps to legitimize the behavior developed by the companyin the time, generating in turn a positive and favorable response, which of being supported in thetime increases the corporate reputation. On the other hand, the increase of the reputation reinfor-ces the generating process of value in the organization by means of tangible and intangible routes,situation that finally forges one ascending spiral that relates directly both concepts.

Keywords: Stakeholders, Corporate Reputation, Creation of Value, Circular Relation.

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Analisis teorico de la reputacioncorporativa, su relacion con el capital

intelectual y la creacion de valor en las empresas.

IntroduccionEn la actualidad existe especial interes tanto delmundo empresarial como en el de la investiga-cion en tratar de explicar la contribucion de losintangibles en el valor real de las organizacio-nes. Dentro de aquellos elementos invisibles sur-ge la reputacion corporativa como un elementode evaluacion del accionar empresarial que hatomado gran protagonismo en el ultimo tiempo.

El aporte de diversos investigadores en tratar deexplicar por medio de una postura unificadora loque significa en sı mismo el concepto de repu-tacion corporativa hace pensar que existe con-senso respecto del termino, situacion que esta bas-tante alejada de la realidad pues no existe unapostura franca que englobe a la totalidad de ellas,dado fundamentalmente a que se trata de un in-tangible sustentado en el vınculo emocional quela organizacion forja con sus publicos de interestanto internos como externos, situacion que im-pide dar claridad al concepto y genera sin dudaconfusiones en las lıneas investigativas en tornoal tema.

No obstante, existe un claro consenso respectoa la influencia que poseen quienes se relacionancon la empresa y la forma en que la logica decentrar los esfuerzos de la organizacion en de-terminar y cumplir con las expectativas de losstakeholders pareciera ser el tema central en elmundo empresarial, es decir, generar activida-des de caracter tanto material como inmaterialtendientes a crear valor a sus interlocutores.

A partir de lo anterior, es de especial interes co-nocer la relacion entre los conceptos de repu-tacion corporativa y la creacion de valor en lasempresas pequenas, medianas y de gran tamano.Conceptos que a su vez tienen una estrecha rela-cion con el capital intelectual que poseen las or-ganizaciones, es decir, la reputacion en sı mismacomo intangible genera valor, pues incrementael valor libro de cualquier empresa. A su vez,la creacion de valor para los grupos de interessustenta la reputacion de la empresa, generandoademas una serie de beneficios tangibles e intan-

gibles que crean valor, conceptos interrelaciona-dos que merecen una revision de la literatura es-pecializada.

Los activos intangibles y la reputacion

corporativaHoy en dıa las organizaciones estan interesadasen gestionar los elementos intangibles que noaparecen registrados en su contabilidad dado queestos son los que se convierten en elementos ven-tajosos frente a la competencia. En los ultimosanos ha existido un alza considerable en la im-portancia de los activos intangibles, segun Ken-drick (1994, citado en Villafane, 2004) en la deca-da de los treinta los activos tangibles represen-taban el setenta por ciento, mientras que en losnoventa la relacion se ha invertido, alcanzandolos intangibles el setenta por ciento del valor dela empresa en el mercado.

A partir de este importante alcance Barney (1986,citado en Calvo, Iglesias y Lopez 2003) senalaque en el ultimo tiempo las miradas estan pues-tas en tratar de explicar y demostrar la importan-cia que poseen los intangibles como elemento di-ferenciador, y que en su calidad como tal contri-buye al desarrollo de ventajas competitivas sos-tenibles en el tiempo, al posicionamiento de laempresa en el sector industrial y que finalmenterepercuten en la creacion de valor de las orga-nizaciones. En este sentido la contabilidad tra-dicional no refleja fielmente todo el capital queposeen las empresas dado que solo es capaz dearrojar valores monetarios el cual en la mayorıade los casos no es el valor de mercado de lasmismas.

En base a lo anterior, existe consenso en el mun-do de la investigacion respecto a la importanciade los recursos intangibles como generadores devalor para la empresa, llegando incluso a ser masimportantes que los activos tangibles. Sin em-bargo, el principal problema que se presenta encontrastar la evidencia teorica con la realidad sedebe a su naturaleza intangible, su difıcil medi-cion y que a menudo tienden a valorarse sub-jetivamente, sumado ademas a la incertidumbre

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de sus beneficios (Almonacid, 2005). A partir deesto se obliga a revisar la conceptualizacion, ca-racterizacion y clasificacion de los activos intan-gibles que poseen las organizaciones y la rela-cion de estos en el estudio de la reputacion de laempresa.

Definicion de activos intangiblesEl estudio de los intangibles ha sido abordadodesde distintas perspectivas dandoseles distintoscalificativos, activos intangibles desde la litera-tura contable, activos del conocimiento en la li-teratura economica y capital intelectual en la li-teratura de la direccion estrategica, sin embar-go, todos convergen en una misma idea, carac-terısticas no fısicas que generan beneficios futu-ros a la organizacion (Almonacid, 2005; Hollan-der, 2005: 47-60).

Bajo esta aclaracion, diversos autores presentesen la literatura definen el concepto de activo in-tangible (ver tabla. 1):

Por lo tanto, los activos intangibles constituyenaquellos recursos difıciles de cuantificar, que porlo general no aparecen registrados en la contabi-lidad de la organizacion, que son generados enbase a informacion y conocimiento, y que porende generan valor para la organizacion. Sin du-da lo anterior justifica el especial interes desper-tado en el ultimo tiempo en lo invisible comofuente creadora de ventajas competitivas, elemen-to de suma importancia si se tiene en considera-cion que la diferenciacion es cada vez mas difıcilde obtener, y que gestionar lo intangible parecie-ra ser la clave.

Caracterısticas de los activos intangibles Enbase a diversos elementos proporcionados porinvestigaciones en torno al tema se mencionanlas principales caracterısticas de los intangibles,las cuales vienen a complementar de manera masclara el concepto otorgando senales de su impor-tancia en la organizacion de hoy(ver tabla .2).

Los intangibles por tanto estan configurados deuna manera bastante especial, y pese a que las

nuevas normativas contables han incluido en sutratamiento ciertos activos intangibles aun que-dan muchos fuera del analisis, lo que explica decierto modo la falta de consenso respecto a uninstrumento utilizado igualmente en todas las or-ganizaciones o estudios relacionados con el te-ma, situacion que entorpece el que las empresasconozcan de manera certera la contribucion quetienen sus intangibles en el valor real de estas.

Clasificacion de los activos intangibles y

su relacion con la reputacion corporativa.En la literatura se observan diferentes clasifica-ciones respecto a los intangibles que posee unaorganizacion, partiendo desde la normativa con-table hasta la desarrollada en la literatura estrate-gica que ha dedicado tiempo en estudiar estoselementos pues entiende su real importancia. Apartir de esto, al clasificar el capital intelectualde una organizacion se encuentran un sinnume-ro de aportes referentes al tema, entre los quedestacan: Balanced Scorecard (Kaplan y Norton,1997); Modelo Navigator Skandia (Edvinson yMalone, 1997); Modelo Intelect (Eurofurm, 19-98); Modelo Intelectual Assets Monitor (Sveiby,1998); Capital Intelectual (Drogonetti y Roos,19-98). Lo anterior es fundamental pues da cuen-ta de la importancia atribuida por los investiga-dores en el estudio de los intangibles, los cualesconvergen en tres elementos y que constituyenentonces la clasificacion del capital intelectualde toda organizacion:

a) Capital Humano: Se refiere al conoci-miento explıcito o tacito util para la em-presa que poseen las personas que inte-gran la organizacion, ası como tambien losequipos de la misma, ademas de su capa-cidad para regenerarlo, es decir, su capa-cidad para aprender (Euroforum, 1998).

b) Capital Organizativo: Hace mencion alas reglas y directrices, rutinas organiza-tivas y cultura corporativa, ası como losacuerdos de cooperacion en los que par-ticipa la empresa (Fernandez et al., 1998).

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Tabla 1: Concepto de activo intangible segun diversos autores


Viene determinado por la explicitacion, sis-tematizacion e internalizacion del conoci-miento latente en las personas y grupos(Bueno, 1998) no siendo necesario paraello que se encuentre escrito en algun ma-nual (Fernandez et al., 1998). Los com-ponentes del capital organizativo son portanto completamente separables del indi-viduo, puesto que esta referido al conjuntode conocimientos propiedad de la empresay que quedan en esta cuando las personasla abandonan ya que es autonomo de ellas(Euroforum, 1998).

c) Capital Relacional: Incluye al conjuntode relaciones que la organizacion mantie-ne con el exterior, es decir, con sus sta-keholders. Esto implica la consideracionde cualquier clase de vınculos que la em-presa establezca con los distintos agenteseconomicos con los que se relaciona (Na-vas, 2001) por tanto, trascienden el marcode la estructura organizacional Hall (1992).Un elemento importante a destacar es elhecho de que el capital relacional al es-tar vinculado por las relaciones de la em-presa con sus grupos de interes no pue-de ser controlado completamente por esta(ver cuadro.3)

Por tanto, la reputacion corporativa es parte delcapital intelectual de una organizacion, especıfi-camente forma parte del capital relacional de la

misma pues involucra las relaciones que la em-presa mantiene en el tiempo con los diversos sta-keholders, lo que hace aun mas complejo los in-tentos de medir este tipo de intangible. A partirde esto, su caracterıstica principal es su difıcilimitacion debido fundamentalmente a las rela-ciones que existen con la empresa y con los miem-bros que interactuan con ella. Corresponde en-tonces a una capacidad de la organizacion paranegociar y adquirir confianza.

Reputacion corporativaPese a que la reputacion ha sido investigada endiversas areas relacionadas con la direccion deempresas la principal barrera en el consenso deuna definicion unificadora es la tradicional con-fusion entre imagen y reputacion corporativa.Ambos conceptos, fueron concebidos en un prin-cipio como sinonimos originando una cierta con-fusion en el ambito de la investigacion en torno aellos. Gotsi y Wilson (2001) senalan que a travesde los anos, los autores han adoptado diferentes eincluso a veces contradictorias definiciones parael termino de reputacion corporativa. A partir deesto realizan una amplia reflexion sobre los di-ferentes planteamientos existentes distinguiendodos escuelas de pensamiento dominantes sobreel tema: “La Escuela Analoga” y “La EscuelaDiferenciada”.

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Tabla 2: Caracterısticas Principales de los Activos Intangibles


La Escuela AnalogaLa corriente de pensamiento analoga conside-ra que la reputacion corporativa es sinonimo deimagen corporativa pudiendo ser utilizados demanera indistinta. Una caracterıstica central ob-servada en este enfoque es que historicamente sufoco central de investigacion fue la imagen cor-porativa en mayor medida que la reputacion. Losinvestigadores de la epoca basaban sus plantea-mientos en interpretar ambos conceptos sobre labase de igualdad entre ellos (Martineau, 1958;Bernays, 1977, citados en Alvarado y Schlesin-ger, 2008: 37-59) generando confusion y poca

claridad en las futuras lıneas de investigacion enel tema (Brown, Ruf y Tiras 2006; Chun, 2006;Mahon, 2002).

Las principales crıticas realizadas a esta corrien-te de pensamiento fueron el no referirse de ma-nera particular al concepto de reputacion corpo-rativa de forma diferenciada al de imagen corpo-rativa, y el no tratar de buscar una relacion entrela reputacion y la imagen corporativa.

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Tabla 3: Elementos del capital intelectual de la empresa segun la literatura


La Escuela DiferenciadaLa segunda corriente de pensamiento presenteen la literatura dedicada al estudio de reputacionconsidera los conceptos de reputacion corpora-tiva e imagen corporativa de manera separada,aunque relacionados entre sı, afrontandolo des-de dos perspectivas Gotsi y Wilson (2001). Laperspectiva pragmatica, la cual incluye a los sta-keholders en el sentido que estos estan interesa-dos en la manera que la organizacion se compor-ta o aparenta comportarse y la perspectiva refle-xiva, que analiza lo que es bueno o aceptable enel comportamiento corporativo, y por el contra-rio lo que no lo es.

En base a lo anteriormente planteado se dilu-cidan tres visiones dominantes que destacan enesta corriente de pensamiento y que denotan laevolucion experimentada por ella:

a) Reputacion corporativa e imagen corpora-tiva son vistos como conceptos diferentesy separados.

b) Reputacion corporativa e imagen corpo-rativa estan interrelacionados, la imagencorporativa es solo una dimension de latorre de construccion de la reputacion cor-porativa.

c) Nuevamente, reputacion corporativa e ima-gen corporativa estan interrelacionados, lareputacion de una organizacion esta cons-tituida por multiples imagenes, la suma de

todas es la construccion de reputacion.

Segun lo expuesto el concepto de reputacion cor-porativa sera abordado desde el enfoque dife-renciado pues se convierte en el mas contem-poraneo y que cuenta con mayor respaldo en laliteratura especializada (Gotsi y Wilson, 2001).

El concepto de reputacion en la literaturaLa reputacion corporativa aun en estado incipien-te presenta un caracter multidimensional dadofundamentalmente sus complejas caracterısticasy multiples actores involucrados, situacion quedificulta el analisis y explica en cierta medidala existencia de un sinnumero de investigacionesen torno al tema reputacional, lo que habla sinduda del poco consenso respecto a su exacta de-finicion.

Herbig, Milewicz y Golden (1994) senala a lareputacion corporativa como un agregado com-puesto a partir de las operaciones llevadas a ca-bo por la entidad en el transcurso de su vida, unanocion historica que requiere consistencia de lasacciones de la entidad a lo largo de un espaciode tiempo prolongado para su formacion.

Para Weigelt y Camerer (1988) la reputacion es-ta conformada por un conjunto de atributos vin-culados a la empresa y que son resultado de susacciones pasadas. De forma similar, Rao (1994)senala que la reputacion es el resultado de unproceso de legitimacion, en otras palabras, re-

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fleja lo que los grupos de referencia piensan ysienten sobre la organizacion.

Por tanto, cuando se habla de reputacion corpo-rativa simplemente se refiere a la opinion o con-sideracion que tienen los grupos de referenciao stakeholders que se relacionan con la empre-sa, opinion que sin duda no es a proposito puesse basa en determinadas conductas o accionaresque la empresa proyecta, sin olvidar la premisaque en cualquier ambito todo comunica, por tan-to cuando se habla de reputacion se refiere a con-ductas que la empresa proyecta al entorno, pe-ro durante un perıodo prolongado de tiempo. Seconvierte entonces en un proceso de largo plazoen el cual se ven involucrados multiples actores,todas las areas de gestion de la companıa, y lasnumerosas actividades que las empresas llevan acabo en torno a los activos intangibles y el capi-tal relacional. Ademas, hay que tener en cuentaque ninguno de esos factores y ninguno de losstakeholders puede verse desatendido en sus ex-pectativas e intereses, y que el aporte de valor ha-cia los mismos debe ser constante, homogeneo ya largo plazo.

Para Villafane (2004) existen diferentes aproxi-maciones teoricas en torno al concepto de repu-tacion, pero que sin duda convergen en dos ideasimportantes provenientes tanto del mundo de laconsultorıa como del academico, y que son cla-ves en el analisis mismo de la definicion. La pri-mera referente a que la reputacion es la conse-cuencia de una relacion eficaz y comprometidacon los grupos de interes de la empresa, y la se-gunda que identifica la reputacion con un estadode consolidacion definitiva de la imagen corpo-rativa de la empresa.

En la actualidad, la conceptualizacion de repu-tacion que suscita probablemente mas adhesio-nes es considerarla como un recurso organizati-vo valioso (Dierickx y Cool, 1989; Barney, 1991;Grant, 1991; Hall, 1992; Fernandez et al., 1997;Vicente, 2000: 67-90, Wilcox y Zeithaml, 2001:75-99) y estrategico capaz de generar rendimien-tos claramente superiores a la media de la indus-tria (Barney, 1986).

Creacion de valorAbordar el concepto de creacion de valor no estarea sencilla, debido fundamentalmente a doscuestiones importantes. La primera es el esca-so numero de investigaciones existentes respectoal tema, y la segunda es la marcada orientacionque el termino tiene desde una perspectiva neta-mente financiera en terminos de incrementar losdividendos de quienes son propietarios de la or-ganizacion y por tanto principales beneficiariosde las actividades que esta realiza. Sin embargo,en la actualidad existe un notable protagonismode los grupos de interes que se relacionan con laorganizacion, quienes determinan que tan posi-tivo o negativo es el actuar de esta, y tienen portanto mayor influencia en la construccion de lareputacion.

A partir de lo anterior, la literatura distingue dosenfoques en torno al concepto (Cuervo, 2005;Nieto, 2005; Capriotti, 2007). El primero expre-sado en la relacion bilateral entre los propietariosde la empresa y los directivos, con el objetivo demaximizar el valor para los accionistas denomi-nado shareholders value. Y el segundo enfoquemultilateral, el cual incluye a todos los grupos deinteres en el se busca la creacion de valor para to-dos quienes se relaciona con la empresa, esto ba-jo la premisa que la responsabilidad de la empre-sa debe ir mas alla de su rol puramente economi-co para asumir finalmente un rol social (Carroll,1999; Coehran y Wartiek, 1985; Waddock, 2004;Capriotti, 1999) denominado stakeholders value(ver fig. 1).

A partir del esquema se puede inferir que el en-foque mas actual respecto a la creacion de valores el que dice relacion con el cumplimiento delas expectativas y satisfaccion de las demandasde todos quienes se relacionan directa e indirec-tamente con la empresa, tomando en considera-cion el marcado interes de la sociedad actual porla responsabilidad, la etica y el desarrollo soste-nible, lo que ha llevado a las empresas a centrarsu interes en el impacto que sus decisiones ge-neran en el entorno que las rodea.

Esta nueva perspectiva plantea el hecho que sa-

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Figura 1: Creacion de valor y Empresa


tisfacer las expectativas de los grupos de interescontribuye a reducir los riesgos de la empresa,incrementar la reputacion y otros intangibles em-presariales (Toca, 2007). Es de pensar entoncesque esta nueva forma de hacer negocios involu-cra un cambio de paradigma en el cual la gene-racion de valor no queda limitada al accionista,sino que incluye ademas a los interesados que serelacionan con la organizacion.

El planteamiento de objetivos diferentes a losnetamente relacionados con el accionista generaen la empresa la obligacion de incluir multiplesobjetivos en la toma de decisiones, situacion querequiere de un proceso unificador en la creacionde valor en el cual se satisfagan tanto las deman-das sociales como los de la propia organizacion.

Ası la creacion de valor bajo esta perspectiva,viene determinada por multiples dimensiones tan-tas como involucrados tenga la empresa, lo quegenera vınculos emocionales con los stakehol-ders potenciando el capital relacional de la orga-nizacion, Carbonell, De Los Rıos y Tirado (2006)senalan que “promover relaciones de colabora-cion con los stakeholders representa la parte masimportante del capital intangible de la empresa,y es fundamental para garantizar su superviven-cia, al permitir maximizar su valor en el largoplazo a partir del desarrollo de sus activos in-materiales o intangibles”. A partir de lo ante-rior, el vınculo relacional que mantiene la em-presa con sus interesados implica el compromi-

so a largo plazo de la organizacion, generandoun lazo emocional difıcil de imitar y que vendrıaa manifestarse mediante una serie de activida-des generadoras de valor tanto tangibles comointangibles (Castaneda, 2005), potenciando acti-vos como la reputacion corporativa

La relacion entre la reputacion corporati-

va y la creacion de valorLa reputacion corporativa definida como el con-junto de percepciones que tienen sobre la em-presa los diversos grupos de interes con los quese relaciona, tanto internos como externos, vie-ne a determinar el resultado del comportamientodesarrollado por la empresa a lo largo del tiem-po, constituye por tanto un proceso de legitima-cion (Rao, 1994; De Quevedo, 2003; De Queve-do, De La Fuente, y Delgado 2005) y describesin duda la capacidad de la empresa para distri-buir valor a los mencionados grupos.

A partir de lo anterior existe una estrecha rela-cion entre la reputacion de la empresa y la ge-neracion de valor de la misma, planteada en laliteratura (De Quevedo, 2003; Villafane, 2004;Moggia, 2004; De Quevedo et al., 2005) y re-afirmada en el presente artıculo por medio de unesquema de relacion propuesto (ver fig. 2).

Vista la creacion de valor bajo el enfoque de crearvalor para los grupos de interes (stakeholders va-lue) la organizacion entiende que dedicar sus es-

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fuerzos a satisfacer las demandas y expectativasde los distintos grupos de interes que se vinculancon esta. Si la empresa cumple lo anterior y escapaz de responder a las demandas de valor, losinterlocutores generaran una respuesta favorableque sin duda se traducira en percepciones posi-tivas incrementando la imagen de la organiza-cion, que en definitiva si se mantiene en el tiem-po, contribuira a forjar una buena reputacion. Loanterior es fundamental, puesto que el comporta-miento es legitimado por los stakeholders siendopor tanto la empresa responsable de crear valorpara ellos, manifestado por medio de actividadesde caracter tangible e intangible que apuntan endefinitiva a un reconocimiento por parte de suspublicos hacia la companıa.

A su vez la reputacion corporativa refuerza elproceso creador de valor generando una serie debeneficios positivos tanto para la empresa comopara quienes se relacionan con esta. Ası la buenareputacion permite: el establecimiento de posi-bles alianzas o Joint Ventures (Michelet, 1992;Dollinger, Golden y Saxton, 1997; Baden – Fu-ller, Ravazzolo y Schweizer 2000; Khota, Rajgo-pal, y Venkatachalam, 2001), atrae potencialesinversores (Fombrun y Shanley, 1990; Vergin yQoronfleh, 1999), incrementa las ventas y fide-lidad de los consumidores (Shapiro, 1982,1983;Yoon, Guffey, y Kijewski, 1993: 215-228) atraey retiene el talento en la organizacion (Fombruny Shanley, 1990; Gatewood, Gowan y Lautens-chlager, 1993; Vergin y Qoronfleh, 1999, Villa-fane, 2004), se convierte en un eficaz escudo con-tra las crisis (Fombrun y Shanley, 1990) y final-mente se convierte en un importante factor deliderazgo (De Quevedo, 2003; Villafane, 2004;Moggia, 2004).

ConclusionesLas organizaciones en la actualidad han centra-do su interes en aquellos elementos intangiblesno susceptibles de ser registrados en la contabi-lidad. A partir de este alcance y bajo un enfoquebasado en la literatura de direccion estrategica lareputacion corporativa no aparece como un ele-mento aislado, sino que mas bien forma parte del

capital intelectual que posee toda organizacion,y mas especıficamente como elemento del capi-tal relacional, ya que por su naturaleza y carac-terısticas propias se forja a partir de las relacio-nes que establezca la organizacion con los dife-rentes grupos de interes que se relacionan directae indirectamente con esta.

Lo anterior explica sin duda la dificultad de con-senso en torno al concepto mismo de la repu-tacion de la empresa al estar sustentado en per-cepciones de diversos actores, convirtiendose deesta forma en un proceso multidimensional com-plejo que dificulta una vision unificadora. Suma-do a esto se presenta tambien una evidente con-fusion planteada por los autores referentes a con-ceptos como imagen e identidad corporativa, y larelacion que estos tienen con la reputacion cor-porativa. A pesar de la grave dificultad que pre-senta lo anterior la investigacion teorica distin-guio dos corrientes de pensamiento en el estudioreputacional, La Escuela Analoga y La EscuelaDiferenciada, enfoques que permitieron dividirla lınea investigativa en torno a un enfoque es-pecıfico y mas clarificador.

Segun lo planteado por el pensamiento analo-go imagen y reputacion corporativa son sinoni-mas, lo que evidencia una rotunda equivocacionpor parte de los investigadores. De forma contra-ria el planteamiento de la escuela diferenciadasenala que imagen y reputacion son conceptosdistintos aunque relacionados entre sı. Ası iden-tidad e imagen vienen a ser parte de un conceptomas amplio llamado reputacion, entendiendosepor identidad corporativa lo que es la empresa,le guste o no, mientras que la imagen esta deter-minada a como la organizacion quiere ser vista,pudiendo ser perfectamente manejable medianteun plan de comunicacion que permita modificarlas percepciones de los grupos de interes a fa-vor de la empresa tendiente a formar reputacioncorporativa. Lo anterior es clave en el entendi-miento de la reputacion pues esta es planteadaentonces como el resultado de sucesivas image-nes proyectadas por la empresa a los grupos deinteres, es decir, basada en relaciones de largoplazo que debieran ser necesariamente estables

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Figura 2: Relacion Reputacion Corporativa y Creacion de Valor


en el tiempo para llegar a convertirse en un repu-tacion positiva de lo contrario se pierde la repu-tacion, intangible que hoy en dıa es muy difıcilde mantener.

Respecto a la relacion con el concepto de crea-cion de valor, constructo visto desde hace mu-chos anos como la obtencion de rendimientossuperiores para el accionista. A pesar de ello laliteratura distingue de forma implıcita dos enfo-ques: shareholders value y stakeholders value,siendo este ultimo el abordado en la investiga-cion puesto que la reputacion corporativa y lapercepcion de los diferentes grupos de interesrespecto del accionar de la empresa tiene directarelacion con este.

El enfoque de los interesados (stakeholders va-lue) establece lineamientos suficientemente acor-des que satisfacen las expectativas de los gruposde interes, proceso que como es de entender noes alcanzable en el corto plazo ni que se consi-gue con actividades aisladas, sino que mas biense trata de una actividad perfectamente planifi-cada integrada a la estrategia de la empresa, yque por tanto, debe ser necesariamente aplicablea todas las actividades de la misma. La concre-cion de este trabajo no es tarea facil pues se tra-ta de un proceso que parte internamente con lostrabajadores y que se proyecta hacia el exteriorsiempre bajo una mirada de largo plazo, de mo-do de ir ajustando hoy las actividades tendientes

a crear valor manana.

Vista desde un enfoque sustentable esta perspec-tiva tiene su razon en el valor adicional que lereporta a la empresa el actuar preocupandose desu alrededor. Este valor anadido es erroneamentemal planteado en las investigaciones pues se diceque solo la responsabilidad social empresarial esla unica actividad creadora de valor, lo cual noes cierto, o al menos no lo es en forma absoluta,pues se trata de un medio facilitador de creacionde valor. Sin embargo innovacion, relaciones conlos clientes, capacidad de gestion, alianzas, tec-nologıas, valor de marca etc. son medios segunlos cuales se otorga valor a los grupos de interes,pudiendo las empresas elegir entre aquellas acti-vidades que le otorguen un mayor valor de mer-cado.

En definitiva, la reputacion corporativa y la crea-cion de valor se encuentran en relacion circularcomo ha planteado de alguna forma De Queve-do, es decir, la creacion de valor vista como unproceso multidimensional y bajo el enfoque desatisfacer a los grupos de interes, se convierte enel pilar fundamental de toda organizacion y portanto en su logica de existencia. Bajo esta pers-pectiva, atender las demandas y cumplir las ex-pectativas de los interesados genera una respues-ta favorable, reconocimiento, admiracion y apro-bacion de la gestion de la empresa en el ambien-te donde se desarrolla, lo que se traduce en una

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buena imagen que de ser sostenida en el tiempogenera la tan anhelada buena reputacion.

A su vez dicha reputacion genera valor para laempresa aportando una serie de beneficios tan-to materiales como inmateriales, siendo por tan-to un espiral ascendente de relacion entre ambosconceptos.

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Karina Aires Krausse Martınez.Profesora Adjunta. Magıster en Direccion de Empresas, mencion negociosinternacionales. Departamento de administracion y auditoria. Facultad deCiencias Empresariales. Areas de responsabilidad social empresarial, repu-tacion corporativa, imagen, branding, sustentabilidad. Universidad del Bıo-Bıo. Concepcion, Chile.e-mail: [email protected]

Claudio Andres Fuentes Lufitt.Ingeniero Comercial, Ejecutivo de Desarrollo Empresarial, Fomento Produc-tivo - Formulacion, Evaluacion, Seguimiento Proyectos de Fomento Produc-tivo. Corporacion del Norte para el Desarrollo e Integracion (CORDENOR)Arica, Chile.e-mail: [email protected]

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Incidencia de la Planeacion y laImplementacion de Estrategias en la

Empresa Familiar

Lopez Salazar Alejandra1 , Lopez Mateo Celina2 , Tovar Godinez Jose Manuel31,2,3Universidad de Guanajuato

Resumen

El presente estudio tiene como objetivo conocer las practicas de planeacion en las empresas fami-liares y determinar el tipo de estrategias que llevan a cabo para crecer. El estudio de las empresasfamiliares adquiere cada vez mas relevancia por la gran infuencia de la familia en la empresa ypor su representacion del total de empresas. Se estudiaron 343 empresas familiares principalmentede tamano micro y pequenas utilizando una metodologıa cualitativa de exploracion hermeneuticaen la interpretacion de la doxa con el objetivo principal de comprender las formas de planeacionası como el tipo de estrategias que implementan las empresas familiares, y de esta manera desa-rrollar categorıas. Las preguntas que guiaron el estudio son: ¿Realizan planeacion en su empresa,de que manera? ¿Cuales son sus estrategias para crecer?. Se realiza un analisis descriptivo delas variables a traves de tablas cruzadas, validando estadısticamente la relacion entre variables.Los resultados obtenidos muestran evidencia de que la planeacion esta presente en dos terceraspartes de las empresas familiares, aunque esta planeacion en su mayorıa es planeacion operativa.Ası mismo se encontro una relacion positiva entre el tamano de la organizacion y la tendencia allevar a cabo una planeacion estrategica. Se presentan resultados especificos sobre las estrategiasque persiguen las empresas familiares para fomentar el crecimiento.

Palabras clave:Planeacion, Estrategia, Empresa Familiar.

Abstract

The present study aims to known practices of planning in family enterprises and determine thetype of strategies that take place to grow. The study of family businesses becomes increasinglymore relevant by the great influence of the family in the company and because its representationof the total number of companies. 343 Family businesses were studied mainly micro and smallenterprises, using a qualitative methodology of hermeneutic exploration in the interpretation ofthe doxa with the aim of understanding the ways of planning as well as the type of strategiesthat family businesses implement. The questions that guided the study are: ¿Do family businessplanning in your company, how they do? What are their strategies to grow? A descriptive analy-sis of the variables was made through cross-table, statistically validated the relationship betweenvariables. The results show evidence that planning is present in two-thirds of family businesses,although this planning is mostly operational planning. Also found a positive relationship betweenthe size of the organization and the tendency to carry out a strategic planning. Some results arepresented for specific strategies pursued family businesses to foster growth.

Keywords: Planning, Strategy, Family Business.

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Incidencia de la Planeacion y la Implementacion de Estrategias en la Empresa Familiar

IntroduccionLa empresa familiar es de gran importancia porsu influencia en la actividad economica del paısya que aporta alrededor del 75% del ProductoInterno Bruto y al menos emplea el 75% de lafuerza laboral (Poza, 2011). Los estudios sobreempresas familiares cada vez tienen mayor rele-vancia por la gran influencia de la familia en laempresa y por el gran numero de empresas ba-jo el control de una familia (Belausteguigoitia,2010).

La empresa familiar basa sus fortalezas en la mis-ma familia, las cuales pueden debilitarse por con-flictos entre sus integrantes generados por distin-tas visiones en las formas de gestion, planeacion,operacion de actividades, manejo de equipos, co-municacion, solucion de problemas, entre otros.

De acuerdo a las teorıas de gestion, la funcion deplaneacion es fundamental para lograr y mante-ner competitiva a la organizacion, ya que obli-ga al empresario a definir las acciones que debellevar a cabo para alcanzar los objetivos plantea-dos, haciendo uso eficiente de recursos y ası lo-grar mejores ındices de rentabilidad. Cuando ha-blamos de empresas familiares debe quedar cla-ro que la planeacion debe incluir el aspecto fami-liar, es decir, que quiere lograr la familia, que de-sea de la empresa y que valores de familia guia-ran las decisiones de planeacion. Investigacionesen otros paıses han encontrado que las empresasque tienen un plan estrategico tienden a desarro-llar planes de sucesion lo cual incrementa la po-sibilidad de continuidad de las empesas familia-res.

Por lo tanto, el objetivo de este artıculo es co-nocer las practicas de planeacion en las empre-sas familiares y determinar el tipo de estrate-gias que llevan a cabo para crecer. El estudioesta centrado en empresas de la ciudad de Ce-laya, Guanajuato, Mexico. El artıculo esta or-ganizado en cinco apartados. En el primero sepresenta el marco conceptual de la empresa fa-miliar, la planeacion y las estrategias como basepara el analisis de los testimomios y resultados.

El segundo apartado muestra la metodologıa uti-lizada para el desarrollo del trabajo de investi-gacion, resaltando la muestra y la categorıas di-senadas. El tercer apartado muestra la interpreta-cion de resultados para la variable de planeaciony el cuarto apartado el analisis de resultados de lavariable de estrategia. Finalmente, se presentanlas conclusiones obtenidas el apartado quinto.

Marco Teorico

Empresa FamiliarLas empresas familiares (EF) son la forma deorganizacion mas significativa de realizar nego-cios. A nivel mundial las empresas familiares jue-gan un rol de vital importancia en el desarrolloeconomico de muchos paıses, generando el 50%del empleo mundial y aportando entre el 40 y60% del PIB en cada uno de los paıses.

La Empresa Familiar se define como aquella em-presa cuya propiedad y gobierno esta controla-do por una familia y donde existe la voluntad decontinuidad en el tiempo. La EF cuenta con de-terminadas caracterısticas que la distinguen delas demas. La principal diferencia estriba en elgrupo de personas que intervienen en la confi-guracion de las empresas. La EF esta conforma-da por tres sistemas de personas: la empresa, lospropietarios y la familia, mientras que las no fa-miliares estan conformadas unicamente por losdos primeros sistemas. Otras diferencias impor-tantes son: a) las formas de ostentar el poder, b)la creacion de una fuerte cultura tanto de la em-presa como de la familia, c) los accionistas sonactivos y comprometidos, d) la herencia de tra-diciones y compromisos tanto morales como le-gales, e) los ciclos de evolucion y desarrollo enla incorporacion de la segunda y tercera genera-cion, principalmente.

De acuerdo a varios autores especialistas del te-ma de empresas familiares, existen seis carac-terısticas distintivas que posee la EF: el compro-miso, el conocimiento, la cultura organizacionalsolida, la confianza y el orgullo. Los duenos deempresas familiares deben prestar especial aten-

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cion a estas caracterısticas y depositar sus es-fuerzos en la solidez y desarrollo de estas capa-cidades sobre todo en las actividades de planea-cion y definicion de estrategias, ya que las capa-cidades distintivas de la empresa familiar debenaprovecharse para disenar estrategias difıciles deimitar.

En este sentido, el compromiso que existe en lasempresas familiares describe la dedicacion delfundador y el sentido de pertenencia que los em-pleados familiares tienen por el negocio. Es unhecho que los empleados familiares estan mascomprometidos con el exito del negocio que losempleados de una empresa no familiar, ya queellos no son solo empleados, son propietarios.Cuando la empresa este en crisis, trataran de re-solver los conflictos con ımpetu y se sacrificaranpor su negocio, si es necesario renunciando a sutiempo, paga o status.; dichos empleados tienenuna responsabilidad familiar con la cual todosestan comprometidos y se sienten comodos alinvertir mas tiempo y energıa trabajando para elexito de la companıa.

La cultura existente en las empresas familiaresrepresenta una fortaleza inigualable ya que, elcompromiso, dedicacion, creencias y valores nopodran estar tan arraigados como en la empresafamiliar debido a que los miembros los compar-ten desde una edad temprana. Por lo tanto, unacultura empresarial bien definida es un recursovalioso porque ayuda a enfrentarte y adaptartemas facilmente a los cambios que el mercadonos exige; sin una cultura fuerte, los ideales quese siguen quedan difusos.

Ası mismo, tener una empresa familiar facilitael establecer relaciones comerciales con clien-tes y proveedores. Esto se debe a la creencia deque las empresas familiares se conducen con uncodigo de etica intachable, ya que no solo esta enjuego el nombre de la empresa sino tambien lareputacion de la familia.

PlaneacionLa planeacion en las organizaciones es una ac-tividad de gran importancia en las empresas de

cualquier tamano ya que ofrece direccion a losduenos de las empresas sobre las actividades, es-trategias y objetivos que debe plantearse para lo-grar un buen desempeno. Ası mismo, la planea-cion reduce la incertidumbre sobre los cambiosen el mercado ya que obliga a la empresa a anali-zar y predecir acontecimientos que pueden afec-tar o beneficiar a la empresa y obtener ventajasfrente a la competencia. Por otro lado, permiteminimizar el desperdicio y redundancia de re-cursos materiales, humanos y financieros al es-tablecer acciones especıficas para lograr metasclaras, y por supuesto, es un medio para con-trolar las actividades de la empresa (Robbins yCoulter, 2010).

Koontz y Weihrich (1994) sostienen que la pla-neacion se encarga de determinar las accionesque deben seguirse para lograr los objetivos ymetas de la organizacion, e implica la innova-cion administrativa y la comprension de las me-tas por parte de todos los miembros de la orga-nizacion. Bateman y Snell (2004) definen la pla-neacion como el proceso sistematico y conscien-te de tomar decisiones acerca de las metas y acti-vidades que un individuo, grupo u organizacionperseguiran. Para algunos autores la planeaciones el pensamiento futuro; es la accion disenadacon anticipacion. Para otros es controlar el futu-ro, no solo pensar en el sino actuar (Mintzberg,1994). Tal es el caso de Ackoff (1970) al definirla planeacion como el diseno del futuro deseadoy la manera efectiva de lograrlo.

Diversos autores han resaltado la dificultad parapredecir el futuro de una organizacion debido aque existe un sin numero de factores que estanfuera del control del empresario; sin embargo, elhacer a un lado el uso de la planeacion deja enmanos de la casualidad el rumbo de la empresa(Koontz y Weihrich, 1994). Algunas de las crıti-cas que se han realizado a la planeacion es larigidez que puede generar en la organizacion yla dificultad para combinarla con la intuicion yla creatividad de los empleados.

En este sentido, se han realizado diversos estu-dios que analizan la relacion entre la planeacion

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y el desempeno, obteniendo resultados muy di-versos. En la tabla 1, se muestran las principalesaportaciones.

Tambien es importante mencionar que existendiversos tipos de planeacion. La planeacion ope-rativa se enfoca a un area de la organizacion, esde corto plazo y muy especıfica, mientras que laplaneacion estrategica involucra a toda la orga-nizacion en el establecimiento de objetivos y es-trategias con una vision de largo plazo. En la mi-cro y pequena empresa la planeacion pocas ve-ces existe de manera formal, sin embargo la for-malidad de la planeacion no es una caracterısticanecesaria para hacerla mas efectiva. De hecho,Robinson y Pearce (1983) sostienen que la PEno debe incluir objetivos de largo plazo, repor-tes o actividades por escrito y que el horizontede planeacion no debe ser tan amplio como el delas grandes empresas.

EstrategiaLas estrategias son el conjunto de acciones a se-guir para lograr los objetivos de la organizacion,para situarla en una posicion ventajosa respec-to de la competencia. Las estrategias deben sercapaces de construir una posicion solida en elentorno, de tal manera que se alcancen las me-tas prepuestas a pesar de interactuar en un am-biente imprevisible. Lo que sı es cierto es que enel campo de las estrategias no existen respues-tas universales adecuadas, ya que cada situaciones diferente e intervienen un conjunto de facto-res que afectan los resultados de la aplicacion dedeterminadas estrategias. Ası mismo, la estrate-gia es una perspectiva compartida por y entre losmiembros de una organizacion, a traves de susintenciones y acciones; no solo se selecciona unaposicion, sino una manera de percibir el mundo.

Mintzberg (1991) propone que las estrategias de-ben contar con una serie de elementos basicosque deben ser tomados en cuenta en su disenopara que tengan el potencial de ser efectivas. Ca-da estrategia debe tener un objetivo muy claropara la cual fue desarrollada (aunque no este porescrito), conservando la flexibilidad necesaria pa-

ra que exista libertad en su aplicacion por partedel personal y pueda cambiarse sin mayores re-percusiones en cualquier momento. Ası mismo,la estrategia debe disenarse con base en los re-cursos y capacidades distintivas de la organiza-cion con la finalidad de que no puedan ser imita-das facilmente por la competencia y representenuna ventaja sostenible en el tiempo; ademas deevaluar los recursos necesarios para emprender-la y la logıstica precisa para llevarlas a cabo. Fi-nalmente, debe existir un liderazgo coordinadoy comprometido con el logro de las estrategiaspara que su aplicacion sea eficiente y todos losmiembros de la organizacion canalicen sus es-fuerzos para lograr los objetivos.

Teniendo en claro las caracterısticas de las estra-tegias efectivas, se presentan las clasificacionesde estrategias que se han desarrollado. En 1965,Ignor Ansoff propuso una matriz de cuatro estra-tegias con un enfoque en la ampliacion del nego-cio actual:

1. Estrategias de penetracion: incorporacion ala competencia existente por un mercado atraves de la promocion y publicidad.

2. Estrategias de desarrollo de mercado: pro-mocion de productos existentes en nuevosmercados donde se ofrece algo diferenteque satisface las mismas necesidades sien-do los productos sustitutos una buena op-cion.

3. Estrategias de diversificacion: introducciona un nuevo mercado a traves de nuevosproductos.

4. Estrategias de desarrollo de productos: nue-vos productos para un mercado existente.

Anos mas tarde, Porter (1980) introdujo tres es-trategias genericas cuyo enfoque era la identifi-cacion del negocio: liderazgo en costo, diferen-ciacion y de enfoque. La estrategia de lideraz-go en costos tiene como objetivo tener una am-plia participacion de mercado a traves de ofrecer

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precios mas bajos que los competidores, ofre-ciendo un buen producto basico con caracterısti-cas bien definidas y con una calidad aceptable.La estrategia de diferenciacion busca una ampliamuestra del mercado ofreciendo algo distinto delos competidores, donde existe una amplia va-riedad de productos con un fuerte enfasis en lascaracterısticas distintivas del producto que gene-ran valor al cliente y por lo que estan dispues-tos a pagar un sobreprecio. En esta estrategia esesencial estar innovando y mejorando los pro-ductos para crear una imagen de marca. Por ulti-mo, la estrategia de enfoque centra su atencion aun mercado especıfico cuyas preferencias y ne-cesidades estan muy delimitadas, por lo que setrata de satisfacer las necesidades especializadasdel segmento ya sea a traves de un bajo costo o atraves de la capacidad de ofrecer lo que se adaptaa sus necesidades.

Richardson (1996, citado en Aceves 2004) clasi-fica a las estrategias por su finalidad en cinco ti-pos: crecimiento, consolidacion, contraccion, li-quidacion y vegetacion. La estrategia de creci-miento son aquellas enfocadas a la expansion delnegocio en cuanto a mercados, productos (adqui-siciones, fusiones, alianzas estrategicas). Las deconsolidacion pretenden mantener la participa-cion de mercado y optimizar la operacion de laempresa. Las estrategias para eliminar lo que nosirve a la empresa y quedarse solo con las lıneasde productos o mercados que sı generan utili-dades (desinversion) son llamadas estrategias decontraccion. Las estrategias de liquidacion se im-plementan cuando no se logra competir en el mer-cado porque no se tiene una ventaja competitivay no se tienen capacidades o recursos que per-mitan neutralizar las amenazas. Y si es que se lepuede llamar estrategia a no hacer nada y conti-nuar igual (sındrome del avestruz) es la de vege-tacion.

Goodstain (1991, citado en Aceves 2004), pro-pone un conjunto de estrategias que la empresapuede implementar de manera simultanea: cre-cimiento concentrado (enfoque en un solo pro-ducto); desarrollo de mercado (nuevos clientes almercado actual); desarrollo de productos (nue-

vos productos para el mercado actual); innova-cion (nuevos productos que dejan en obsoles-cencia a los existentes); integracion horizontal overtical; joint venture; diversificacion; y desin-version.

Sin importar el nombre que se le da a una es-trategia, las empresas deben establecer cursos deaccion para mantener o mejorar la posicion com-petitiva en su sector, para lo cual deben conside-rar que primero deben tener bien claros los ob-jetivos a lograr, tener compatibilidad con los va-lores de la familia y la empresa, estar alineadascon la situacion particular del entorno de la em-presa (competencia y clientes principalmente) ytener los recursos necesarios para llevarlas a ca-bo. Sin accion, la estrategia no dara a la empresalos resultados deseados.

MetodologiaSe utilizo una metodologıa cualitativa de explo-racion hermeneutica en la interpretacion de ladoxa con el objetivo principal de comprender lasformas de planeacion ası como el tipo de estra-tegias que implementan en las empresas familia-res, y de esta manera desarrollar categorıas quepermitan clasificar estos dos elementos. En con-creto, las preguntas que guiaron el estudio son:¿Realizan planeacion en su empresa, de que ma-nera? ¿Cuales son sus estrategias para crecer?.Se realiza un analisis descriptivo de las variablesa traves de tablas cruzadas, validando estadısti-camente la relacion entre variables.

La muestra es de 343 empresas, de las cuales el78% son micro, el 9% pequenas, el 0.6% me-dianas; el 12.4% restante son empresas que no sepudieron clasificar por su tamano por falta de in-formacion. En cuanto al sector, 44% de las em-presas corresponden al sector comercial, 46% alsector industrial y el 10% al sector servicios.

Para el analisis de las actividades de planeacionse obtuvieron tres clasificaciones generales. Laprimera para identificar la existencia de planea-cion en las organizaciones. La segunda, para iden-tificar si la planeacion de las empresas era es-

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trategica u operativa. Y la tercera, para determi-nar las actividades de planeacion operativa; lascategorıas especıficas de la planeacion operativase observan en la tabla 2.

En lo que respecta al analisis de las estrategiasque implementan las empresas, primero se clasi-ficaron en diez categorıas especıficas y posterior-mente se agruparon por areas funcionales (vertabla 3).

Planeacion de la empresa familiarComo se menciono en el apartado anterior, laplaneacion es una de las principales actividadesque el empresario debe desarrollar para determi-nar los fines y medios de la empresa. Los resulta-dos muestran que el 68% de las empresas fami-liares lleva a cabo la actividad de planeacion, yasea estrategica u operativa. Estos datos ofrecenevidencia de la cultura de planeacion que tieneun gran porcentaje de las empresas familiares,quienes se han percatado de los beneficios queconlleva esta actividad. Por el contrario, una ter-cera parte aun no se ha percibido que la planea-cion ofrece direccion a las acciones que llevan acabo en las organizaciones, desde las actividadesmas sencillas hasta la labor de establecimientode objetivos y estrategias.

Figura 1: Incidencia de la Planeacion en la Empresa Fa-miliar

Elaboracion propia con base en resultados en SPSS

Del total de empresas que planean el 53% lle-va a cabo una planeacion operativa, comparadoa un 5% que aplica planeacion estrategica 4 (verfigura 2). Los datos indican una brecha ampliaen el tipo de planeacion que aplican las empre-

4El 42% no indica el tipo de planeacion que lleva a caboen la empresa.

sas familiares, ya que las acciones que conllevala planeacion estrategica incluye desde el esta-blecimiento de objetivos y metas a corto y largoplazo, hasta la evaluacion del entorno y la com-petencia para el diseno de estrategias; por el con-trario, la planeacion operativa resulta mas senci-lla ya que se planean a corto plazo las accionesque han de emprenderse para operar el negocio.

Figura 2: Tipos de Planeacion en la Empresa Familiar


Ası mismo, se analiza como esta conformada laplaneacion operativa, es decir, las areas princi-pales en las que se aplica la planeacion. En estesentido, el 50% de la planeacion es sobre las ac-tividades cotidianas como son proyecciones deventas a corto plazo, asignacion de horarios y ro-les a empleados, pronosticos de venta en funcionde las temporadas, planeacion diaria de activida-des, desarrollo de planes de trabajo semanales,establecimiento de tiempos para realizar activi-dades, administracion de vendedores por zonas,entre otros.

La planeacion en el area de compras esta presen-te en el 23% de las empresas, quienes se enfocana planear volumenes de compras en funcion delas existencias y los pronosticos de ventas (sobretodo en temporadas altas para evitar desabasto);la rotacion de producto perecedero y el analisisde la calidad de la mercancıa o materia primason otras actividades que se llevan a cabo en lalabor de planeacion.

Entrevista 255. Microempresa. Venta dedesechables. 3 trabajadores.“Planeacion para la compra de los diferen-tes productos requeridos para la empresa, y lacompra de productos especiales para las dife-rentes epocas del ano.”

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Entrevista 286. Microempresa. Alimentos. 4trabajadores.“Se hace planeacion por ejemplo en compraseh hay dıas especıficos pues para comprar lasmercancıas, es la unica planeacion que se ha-ce. Si.”

Figura 3: Enfasis de la Planeacion Operativa


La planeacion de la produccion, tambien es con-siderada en la planeacion operativa por el 15%de las empresas encuestadas. Al respecto, los tes-timonios senalan que su planeacion se enfoca enla definicion de volumenes de produccion (dia-ria, semanal o mensual), diseno de productos yfijacion de tiempos de produccion.

Entrevista 212. Microempresa. Tortillerıa. 7trabajadores.“Sı, para que funcionen las cosas todo debe deser planeado antes, nosotros planeamos tododesde lo que se va a comprar hasta lo que seva a producir.”

El 12% de las empresas que lleva a cabo unaplaneacion operativa se enfoca en el area finan-ciera, dando enfasis en la planeacion de gastos,en el analisis del impacto financiero de alzas enprecios de materia prima, pagos a proveedores,planeacion del ahorro para sostener epocas deventas bajas, analisis de costos de materia pri-ma, ajuste de gastos en funcion de presupuestosy administracion de cuentas por cobrar.

Entrevista 327. Microempresa. Textil. 8 traba-jadores.“. . . estamos hablando de que en marzo -abrilpues ya no se compran uniformes escolaresentonces a nosotros si nos cuesta mucho tra-bajo, tenemos que ir planeando lo del ano si-guiente ası que debemos tener un colchon pa-ra poder estar pagando lo sueldos, estar pa-gando los insumos lo que es luz, agua, . . .

porque muchas veces las empresas no te pa-gan hasta que entregas mercancıa o te pagancuando pueden y a nosotros como producto-res si nos viene reventando.”

Otro aspecto importante a considerar es la cola-boracion de la familia en las actividades de pla-neacion. Al respecto, solo el 3% de las empresasmanifestaron realizar una planeacion colaborati-va donde los miembros de la familia se reunenpara tomar decisiones tanto estrategicas comooperativas. Sin embargo, de lo anterior no pode-mos asegurar que en el restante 97% la planea-cion la desarrolla un solo miembro de la empre-sa haciendo a un lado el valor de la colaboracionque destaca tanto en las empresas familiares.

Si se analiza la relacion entre la planeacion y eltamano de empresa, la tabla 4 muestra que deltotal de empresas que planean, el 78% son mi-cro, 10% pequenas y 1% medianas. Si la com-paracion se realiza por tamano de empresa, seobserva que del total de microempresas, el 68%sı planea y el restante 32% no lo hace; en la pe-quena empresa, la proporcion de empresas conplaneacion es mayor con un 77% y en la empre-sa mediana el 100% planea. Estos datos ofrecenevidencia de una relacion positiva entre planea-cion y tamano de empresa, sin embargo, al exa-minar si existen diferencias estadısticamente sig-nificativas el estadıstico chi-square muestra queno hay una relacion significativa entre estas dosvariables.

En cuanto al sector empresarial, los datos mues-tran que del total de empresas que planean, el48% se encuentra en el sector comercial, el 42%en el sector industrial y el 9% en el sector servi-cios. Sin embargo, si se analiza la proporcion enrelacion al sector, del total de empresas del sec-tor comercial, el 72% planea, mientras que deltotal de empresas del sector servicio e industrialel 65% planea (ver tabla 5). Al parecer el sec-tor comercial tiene mayor inclinacion hacia acti-vidades de planeacion, sin embargo, estadıstica-mente no existe una relacion significativa entreel sector empresarial y la actividad de planea-cion.

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El analisis de relacion entre variables, realizadohasta el momento, contempla la planeacion engeneral, es decir, sin considerar el tipo de planea-cion que se lleva a cabo. En la tabla 6, se mues-tran los resultados considerando el Tipo de pla-neacion que implementan las empresas familia-res. En este sentido, los resultados son distintos.Estadısticamente existe una relacion significati-va entre el tipo de planeacion que implementanlas empresas familiares y el tamano de la empre-sa (estadıstico Pearson Chi-square). En los datosresalta que a mayor tamano mayor incidencia dela planeacion estrategica en las organizaciones:del total de empresas con planeacion estrategica,el 4% son micro, el 13% pequenas y el 50% me-dianas. Por el contrario, la planeacion operativaes aplicada en el 79% de las micro empresas,10% en las pequenas y 0.5% en las medianas.

En cuanto a la relacion entre el tipo de planea-cion y el sector, no se encontraron diferenciassignificativas.

Estrategia de la empresa familiarEn el analisis de las estrategias que implemen-ta la empresa familiar se obtuvieron resultadosimportantes, donde el 80% de las empresas ma-nifiestan aplicar estrategias para lograr crecer, un17% no tienen estrategias y un 3% no lo especi-fica. Estos datos dan evidencia de la importanciaque tiene el establecer cursos de accion para lo-grar los objetivos que las empresas familiares seplantean y poder mantenerse competitivos en elmercado. Aunque no sabemos si las estrategiasfueron disenadas con base en analisis del entornointerno y externo, y de manera consciente y pre-meditada para obtener beneficios concretos, esun hecho que se implementan en las organiza-ciones y que generalmente lleva a resultados fa-vorables.

Ası mismo, se analizan las estrategias implemen-tadas por area funcional (ver figura 5). En estesentido, se encontro que el 66% de las estrate-gias son del area de mercadotecnia, el 16% delarea de produccion, el 11% de administracion ysolo el 7% en el area financiera. Evidentemente,

Figura 4: Frecuencia relativa en la aplicacion de estra-tegias


el area de mercadotecnia es vital para la capta-cion, retencion y fidelizacion de los clientes don-de la comercializacion, promocion, precio y ca-lidad en el servicio son las principales activida-des que desarrollan las empresas familiares co-mo parte estrategica de su negocio.

Entrevista 20. Pequena. Restaurant. 12 traba-jadores.“Las estrategias para creer, son: tener unacalidad, higiene y servicio excelente, que elcliente se sienta en un ambiente comodo yfamiliar dentro del restaurant, ası mismo es-tamos abiertos a sugerencias de los mismosclientes, ya que llevamos una comunicacionmuy cercana con ellos directamente nosotroslos duenos.”

Figura 5: Estrategias por area funcional


Las estrategias de produccion se enfocan princi-palmente a mejorar la calidad del producto, mo-dernizacion de equipamiento, desarrollo de nue-vos productos y mejora de los productos ya exis-tentes. A pesar de la importancia que tiene elofrecer productos de calidad e innovadores soloun 16% comenta implementar este tipo de es-trategias. En cuanto al area de administracion,destacan practicamente dos estrategias, la de es-tablecer metas claras y especıficas y el traba-jo constante como parte de su cultura organi-zacional. Finalmente, alrededor del 7% imple-menta estrategias financieras como es la reinver-sion. Este dato es alarmante cuando diversos es-tudios han mostrado que una de las principalesproblematicas de las micro y pequenas empresas

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estan relacionadas con el manejo del capital. Alrespecto se esperarıa un mayor enfasis en estra-tegias de liquidez, capitalizacion, reduccion decostos, optimizacion del capital, entre otros.

En la figura 6, se muestran las estrategias con-cretas que llevan a cabo las empresas familiarespara fomentar su crecimiento. La calidad en elservicio es la principal estrategia que implemen-tan las empresas, seguida de la promocion y lacalidad en el producto.

Entrevista 184. Microempresa. Abarrotera. 5trabajadores.“Antes que nada ser amables y tener una bue-na actitud con tus clientes y ası mismo tu teabres las puertas a mas cosas”

Entrevista 269. Pequena. Materiales. 20 tra-bajadores.“Este una de las metas que tenemos planeadases crear mas publicidad en la empresa dentroy fuera de la ciudad, este ya que es muy im-portante y dar a saber que la calidad de nues-tro producto es buena y tratar de expandirnosa nivel regional y hay que tratar de aprovecharde la fama que tiene Tarimoro de que ahı seelaboran tabiques y. . . es todo.”

El trabajo arduo es una estrategia que el 9% delas empresas familiares manifestaron implemen-tar en la organizacion. El trabajo arduo hace re-ferencia a la persistencia para lograr objetivoscomo mejorar el nivel de ventas, atraer mas clien-tes, mejorar la reputacion del negocio, seguir ade-lante a pesar de las dificultades que enfrenta elempresario, por mencionar algunas.

Entrevista 48. Microempresa. 2 trabajadores.“Seguir trabajando duro y con mucho esfuer-zo para salir adelante.”

Entrevista 296. Pequena. 11 trabajadores.“El trabajo constante, la administracion y lasganas de seguir adelante.”

La ampliacion del negocio, mantener precios com-petitivos y el desarrollo del mercado (atraccionde nuevos clientes) son estrategias que, cada una,

representa el 8%. Las empresas familiares se plan-tean estrategias de ampliacion del negocio a travesde: a) la adquisicion de un local exprofeso pararealizar sus actividades de manera mas eficien-te; b) la adquisicion de herramienta y equipo ne-cesario para mejorar su actividad productiva uofrecer un mejor servicio; c) incrementar la ca-pacidad instalada del local con el objetivo de in-crementar la produccion; y d) lograr ampliarse atraves de sucursales, principalmente.

Figura 6: Tipos de Estrategias de la empresa familiar


Es importante analizar la relacion entre el disenoe implementacion de estrategias con el tamanode la organizacion. Los datos muestran que el100% de las empresas medianas y grandes en-cuestadas disenan estrategias para competir en elmercado, mientras que la micro y pequena em-presa se encuentra en el 81%, el cual, como semenciono anteriormente, da muestra de un graninteres por establecer medio para mantenerse enel mercado y competir (ver tabla 7). Sin embar-go, por la composicion de la muestra (en su ma-yorıa micro y pequenas), se analiza la significa-cion estadıstica de dicha relacion, encontrandoque no existe relacion entre la implementacionde estrategias y el tamano de la empresa

Al analizar la relacion entre estrategia y tamanode empresa, considerando los tipos especıficosde estrategias que implementan, los resultadosmuestran que la calidad en el servicio es la prin-cipal estrategia implementada por los micro em-presarios ya sea porque su ejecucion es mas sen-cilla, menos costosa y/o depende en gran medidade la cultura empresarial fomentada en los em-pleados; situacion que es facil de implementar ycontrolar en las empresas de menor tamano en

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relacion a otras estrategias (ver figura 7).

La promocion del producto tambien es la segun-da estrategia que mas se implementa en las mi-croempresas, cuyo objetivo es informar sobre losbienes y servicios de la organizacion, persuadiral cliente para incrementar las ventas o simple-mente mantenerse en la mente del consumidor.La tercer estrategia mas importante en la microes la calidad en el producto, caracterıstica indis-pensable para competir en el mercado.

La pequena empresa, al igual que la micro y lamediana, plasma primordial importancia a la ca-lidad en el servicio a traves de un sistema de va-lores que debe ser compartido por los miembrosde la familia. El empeno que se pone en el tra-bajo diario, es una de las estrategias que siguenlas empresas pequenas donde se enfoca a traba-jar dıa a dıa con perseverancia y firmeza hastalograr las metas planteadas. Como tercera estra-tegia, las pequenas empresas mencionan la am-pliacion del negocio, tanto de la capacidad ins-talada como de la apertura de sucursales comomedio para desarrollar su mercado.

Respecto a la mediana empresa, se observan tresestrategias predominantes: calidad en el produc-to, calidad en el servicio y trabajo arduo.

Figura 7: Tipos de Estrategias de la empresa familiaren relacion al tamano de empresa


Tambien se analizan los tipos de estrategias enfuncion del sector empresarial. La figura 8 mues-tra que la calidad en el producto, calidad en elservicio y desarrollo de productos son las princi-pales estrategias que las empresas de la industriamanufacturera implementan. El sector serviciose concentra, por logica, en la calidad en el ser-vicio, la promocion y la ampliacion del negocio;

en el sector comercial solo predomina la calidaden el servicio, aunque el mantener precios com-petitivos y desarrollar el mercado tambien sonestrategias de mayor aplicacion. De acuerdo alestadıstico Pearson Chi-square, existe una rela-cion estadısticamente significativa entre el tipode estrategia y el sector empresarial.

Figura 8: Tipos de Estrategias de la empresa familiaren relacion al sector empresarial


ConclusionesEl objetivo de este artıculo fue conocer las activi-dades de planeacion y el tipo de estraategias queimplementan las empresas familiares de la ciu-dad de Celaya de una muestra de 343 organiza-ciones. Los resultados obtenidos muestran evi-dencia de que la planeacion esta presente en dosterceras partes de las empresas familiares, aun-que esta planeacion en su mayorıa es planeacionoperativa. No obstante, el hecho de que los em-presarios realicen planeacion en diversas areas yactividades dan muestra de la importancia quetiene establecer pautas de accion para que la or-ganizacion funcione eficientemente. Al ser en sumayorıa micro empresas, no resulta asombrosoque solo un 5% lleve a cabo un proceso de pla-neacion estrategica, el cual implica establecer almenos objetivos, estrategias y metas para lograrlo esperado. El proceso de planeacion estrategicaes un proceso formal con horizontes de planea-cion de largo plazo, con un analisis formal de lacompetencia, la industria y el entorno general.Sin embargo, diversos autores estan de acuerdoque en las micro y pequenas empresas, la planea-cion estrategica puede llevarse a cabo de mane-ra mas informal, sobre todo porque dificilmentetendran planes por escrito. Es comun que le em-presario mantenga en su mente los planes de cre-cimiento que tiene para su empresa, y en el dıa a

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dıa, va generando nuevas ideas e incorporando-las a la organizacion.

Aproximadamente la mitad de las empresas pla-nea las operaciones de su empresa como son lacompra de materia prima, volumenes de ventas,volumenes de produccion, gasto corriente, admi-nistracion del inventario, actividades diarias deempleados, cobro a clientes, pago a proveedores,capacidad de ahorro, administracion de vende-dores, entre otras. Por otro lado, al hablar de em-presas familiares era importante conocer el nivelde colaboracion existente en las acciones de pla-neacion, sin embargo, solo un 3% de los testi-monios resaltaron la colaboracion en la planea-cion de la empresa. Esto no significa que en lasdemas empresas la planeacion la realiza quienesta a cargo de la empresa, sino mas bien consi-deramos que se omitio esta parte dado que no sepregunto de manera explıcita.

Por otro lado, se obtuvo evidencia empırica so-bre la relacion entre la incidencia de la planea-cion y el tamano de la organizacion. Es decir, amayor tamano de la organizacion existe una ma-yor tendencia a llevar a cabo una planeacion es-trategica. Las empresas de mayor tamano cuentacon mas recursos que pueden ser destinados ala planeacion estrategica y su tamano exige unamayor planeacion en el uso de recursos, y porende, de sus actividades. Ası mismo, los resulta-dos mostraron diferencias por sector en el estu-dio de las actividades de planeacion. Al parecerel sector comercial tiene mayor inclinacion haciaactividades de planeacion, auqnue no se obtuvosignificancia estadıstica en estos resultados.

En lo conscerniente al analisis de estrategias, el80% de los empresarios expresaron sı tener es-trategias para crecer. Aunque solo un 5% expre-sa llevar a cabo una PE, se supondrıa en termi-nos prescriptivos que quienes implementan es-trategias estan llevando a cabo una planeacionestrategica, sin embargo, por el capital culturalde los empresarios, serıa comun interpretar eltermino estrategias como cursos de accion paramejorar la organizacion aunque no esten alinea-dos con objetivos, recursos y un analisis adecua-

do del entorno de la empresa.

Dos terceras partes de las estrategias que imple-mentan las empresas familiares estan enfocadasal area de mercadotecnia, la cual es considera-da escencial para incrementar y/o manter la cuo-ta de mercado de las empresas a traves de unamayor orientacion al cliente. Por el sistema devalores que comparten los miembros de la em-presa familiar es mas sencillo establecer codigosde conducta enfocados hacia un servicio de cali-dad y a la atencion especializada de necesidadesdel cliente.

Las estrategias que implementan las empresas enlas demas areas funcionales son: modernizacionde equipo, desarrollo de nuevos productos, me-jora de la calidad del producto servicio, estable-cimiento de metas claras, trabajo arduo, reinver-sion de utilidades, aumentar la capacidad instala-da, crecimiento a traves de sucursales, principal-mente. Lo queda claro es que las empresas, sinimportar su tamano, implementan principalmen-te estrategias enfocadas a la calidad del servicioy a la calidad del producto. Cuando se analizanlas estrategias por tamano de empresas, la microempresa se enfoca mas en la promocion de losproductos y servicios, mientras que la pequenaenfatiza en la ampliacion del negocio y en el tra-bajo arduo.

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Tabla 1: Analisis de investigaciones sobre Planeacion y desempeno


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Tabla 2: Descripcion de Categorıas de la Planeacion Operativa

Fuente: Elaboracion propia con base en testimonios.

Tabla 3: Descripcion de las categorıas de estrategias

Fuente: Elaboracion propia con base en testimonios.

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Tabla 4: Relacion entre planeacion y tamano de empresa

Fuente: Elaboracion propia con base en testimonios

Tabla 5: Relacion entre planeacion y sector


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Tabla 6: Relacion entre planeacion y sector


Tabla 7: Relacion entre estrategias y tamano de empresa


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Alejandra Lopez Salazar.Doctora en Negocios y Estudios Economicos (CUCEA UdeG), Maestraen Administracion (ITESO) y Contadora Publica (Universidad de Celaya).Profesora-Investigadora de la Universidad de Guanajuato. Miembro del Sis-tema Nacional de Investigadores. Sus lıneas de Investigacion son: estrategiaorganizacional competitividad y colaboracion en la mipyme y responsabili-dad social.e-mail: [email protected]

Celina Lopez Mateo.Doctora en Ciencias Economico Administrativas (UdG), Maestra en Nego-cios y Estudios Economicos (UdG) y Licenciada en Economıa (UMSNH).Profesora-Investigadora de la Universidad de Guanajuato. Miembro del Sis-tema Nacional de Investigadores. Premio de Investigacion Arturo Dıaz Alon-so 2012, Mencion Especial Area Finanzas (UNAM). Tiene como lıneas deinvestigacion: Organizacion Industrial y Desarrollo Economico; EconomıaFinanciera.e-mail: [email protected]

Jose Manuel Tovar Godinez.Licenciado en Administracion por la Universidad de Guanajuato CampusCelaya-Salvatierra.e-mail: tgm [email protected]

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Propuesta para la prevencion deconflictos en el proceso de sucesion en la

empresa familiar.

Gonzalez Gutierrez Heber1 , Arteaga Cervantes Ana Laura2 , Castro Subıas Raul31,2,3Universidad Politecnica de Guanajuato

Resumen

En el presente artıculo, se describen acciones practicas para prevenir conflictos en el proceso desucesion en la empresa familiar, proponiendo a estas unidades economicas, un esquema orienta-do a fortalecer su patrimonio economico en el largo plazo. Hoy en dıa, la empresa familiar es elsoporte economico de algunas economıas vulnerables y en vıas de desarrollo, por lo que su estu-dio es de suma importancia para identificar los canales adecuados que impulsen su desarrollo ypermanencia comercial a traves de la sucesion familiar y el fomento al desarrollo emprendedor encada uno de sus integrantes, donde este ultimo, es considerada por muchos expertos, como una delas variables crıticas que definen y ponen en riesgo el futuro del patrimonio de la empresa familiar.No obstante, la mayorıa de los problemas que se presentan en el proceso de la sucesion en el nego-cio familiar, varıan de acuerdo a la estructura social en que se localizan, la cultura emprendedoray el medio economico en que se desarrollan.

Palabras clave: Empresa familiar, Sucesion, Conflicto, Desarrollo empresarial.

Abstract

In this paper, we describe practical actions to prevent conflicts in the process of success in the fa-mily business, these units propos economic policies aimed at strengthening their economic assetsin the long term. Today, the family business is the economic support of some vulnerable econo-mies and developing, so their study is very important to identify the right channels to boost theirbusiness development and retention through family successing and promoting entrepreneurial de-velopment in each of its members, which is considered by many experts as one of the criticalvariables that define and jeopardize the future of the heritage of the family business. However,most of the problems encountered in the process of succession in the family business, vary accor-ding to the social structure in which they are located, entrepreneurial culture and the economicenvironment in which they develop.

Keywords: Family business, Succession, Conflict, Business Development.

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Propuesta para la prevencion deconflictos en el proceso de sucesion en la empresa familiar.

IntroduccionEn el presente artıculo, se describe la naturale-za del negocio familiar como un nucleo de la-zos civiles o sociales por los que se relacionane interactuan entre sı los miembros de la fami-lia para llegar a un fin comun que es el sustentoeconomico a traves de una actividad emprende-dora, estas relaciones se efectuan entre conyu-ges, amistades, familiares directos e indirectosque realizan cualquier actividad economica parala obtencion de sus ingresos de manera segura,comoda y permanente.

La empresa competitiva de hoy en dıa, represen-ta para las economıas una importante fuente ge-neradora de recursos y por supuesto, de empleo.Estas empresas que logran su desarrollo y exitoen el largo plazo, son negocios que en su ma-yorıa parten de un nucleo familiar, donde facto-res como la necesidad, idea, dominio de un ofi-cio o profesion, actitud, entorno social y otroselementos, se combinan en el quehacer empren-dedor para el desarrollo de nuevas y funcionalesempresas (Duran, V, 2004).

De acuerdo a datos del Foro Economico Mundial(FEM) del 2012, dentro de un contexto interna-cional, las empresas familiares generan empleopara aproximadamente 195 millones de perso-nas en todo el mundo, constituyen el 68% sobreel total de empresas del planeta, y el 29% de las100 mejores del mundo son familiares. Por con-siguiente, catorce de las trecientas empresas fa-miliares mas grandes del mundo son mexicanas,donde destacan CEMEX, GRUPO BIMBO, TE-LEVISA, GRUPO CARSO, FEMSA, CONDU-MEX, GRUMA, MEXICHEM, GRUPO MEXI-CO, entre otros (Rodrıguez, 2013).

Dado lo anterior, el potencial que representan lasempresas familiares para lograr el exito y com-petitividad internacional, dependera indudable-mente de la disciplina con que se dirija la or-ganizacion y las personas indicadas para tomardecisiones asertivas en cualquier periodo de cre-cimiento, transicion o sucesion del negocio fa-miliar, con ello es indiscutible el reconocimiento

y el aseguramiento patrimonial de las empresasfamiliares por muchas decadas.

La empresa familiarPara definir la empresa familiar, partimos de quees una actividad economica en donde quienesla dirigen, administran y toman decisiones sonlos denominados duenos fundadores que formanparte de un nucleo familiar; por tanto, una em-presa familiar es una organizacion controlada yoperada por los miembros de una familia, espe-cialmente por el emprendedor (Belausteguigoi-tia, 2010).

Hoy en dıa, las empresas familiares, son nucleoseconomicos-productivos que predominan en elmundo, por lo que su importancia para el desa-rrollo economico a nivel mundial es fundamen-tal, ya que en diversos estudios realizados, sedestaca que el numero de empresas familiaressuperan el 50% de las empresas existentes en ca-da paıs.

Dado lo anterior, es importante conocer que en lamayorıa de los casos, la empresa familiar surgea partir de la interaccion que se da por lo menoscon dos integrantes de una misma familia, situa-cion que es igualmente necesaria para que sur-ja esta figura como organizacion. De este modo,para De la Rosa & Lozano, O. (2011) y, Reyes(2001), las caracterısticas mas comunes y repre-sentativas de la empresa familiar mexicana sonlas siguientes:

1. En la mayorıa de ellas la toma de decisio-nes esta en manos del jefe de familia (bajola figura de dueno, o fundador).

2. Los puestos directivos estan ocupados porlos miembros de la familia (principalmen-te por los hijos o parientes mas cercanos).

3. Puede que tengan intervencion de otros miem-bros de la familia como pueden ser tıos,sobrinos, etc. Quieres ocupen los puestosclaves dentro de la empresa.

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4. Las decisiones se toman de manera unila-teral (principalmente por el dueno o fun-dador de la empresa).

5. El capital esta ıntimamente relacionado conlo que es el patrimonio familiar. (lo quepuede resultar un riesgo para las finanzas).

6. Se cuenta con costumbres arraigadas encuento al manejo de los procesos.

Por tanto, la mayor parte de las Mipymes en Mexi-co son de corte familiar, mismas que nacen apartir del conocimiento de un oficio aprendidoy dominado por parte de la cabeza de familia,donde la edad promedio de independencia labo-ral de estos emprendedores (jefes de familia) esa los 26 anos de edad, mismos que logran diri-gir su empresa por mas de 43 anos en promedio(Duran, V, 2004).

El potencial de la empresa familiarHoy en dıa, cuando nos enfocamos a describira la empresa familiar como un factor detonantepara el desarrollo de muchas economıas, algu-nos otros piensan que este tipo de organizacio-nes son negocios pequenos que no tienen un res-paldo economico real, que no fomentan el desa-rrollo tecnologico, que mantienen una estructuraadministrativa incipiente o que su potencial eslimitado en el corto plazo, no obstante, el desa-rrollo de una empresa exitosa y de corte inter-nacional, comienza a partir del cimiento de unacelula comercial proveniente de una idea o ac-titud emprendedora. Dado lo anterior, podemoscitar algunas empresas internacionales de cor-te familiar que se han desarrollado y fortaleci-do a traves de los anos en un entorno altamentecompetitivo, por ejemplo: la Firma internacional“FORD” de la familia que lleva el mismo apelli-do, Grupo “WAL-MART” de la familia Walton,“ELEKTRA”, “CONTINENTAL INC.”, “HON-DA”, “SAMSUNG” de la familia Lee, “LG” dela familia Koo y Huh, Banco “SANTANDER”,“BMW” de la familia Quandt y, muchas empre-sas mas que demuestran el verdadero potencialde las empresas familiares.

Dado lo anterior, existen registros interesantesde la Family Business Magazine, donde demues-tran que diez de las 250 empresas familiares masgrandes del mundo son mexicanas, entre las quedestacan Femsa, con una importante participa-cion accionaria de la familia Garza; Cemex quees la segunda cementera mas grande del mundoy donde la familia Zambrano es la principal ac-cionista; Grupo Carso de la familia Slim; Grupoindustrial Bimbo de los Servitje; Grupo Televi-sa de la familia Azcarraga; Grupo Casa Saba dela familia Rafoul, que ha penetrado en el area detextiles y bienes raıces y Grupo Corvi de la fami-lia Villasenor que se desarrolla en el giro de losalimentos. (Betancourt, A., Arcos, S., Torres, A.y Donizetty, L., 2013).

No obstante, muchas empresas familiares en Me-xico, no han logrado la continuidad o supervi-vencia en el largo plazo, o bien, perdurar por masde tres generaciones desde su inicio con el mis-mo giro empresarial, dado que muchas empresasexitosas de estas caracterısticas tiende a ser ab-sorbidas por sus competidores o visionarios desu localidad o del extranjero (Poza, E., 2005).

De acuerdo a datos estadısticos del censo econo-mico 2010 que realiza el INEGI, en Mexico el98% de las empresas son mipymes, de los cua-les el 96% son familiares, concentrando la ma-yor parte en actividades de comercio, posterior-mente en servicios y actividades manufacture-ras en la industria de transformacion. Del mismomodo, datos estadısticos refieren que en nuestropaıs la tercera parte de las empresas familiaresdesaparecen despues de la muerte de su creador,y solo entre un 10 y un 15% logran llegar a latercera generacion, que por lo general, terminacon el patrimonio generado (Betancourt, A., etAl. 2013).

Dado lo anterior, la sucesion en las empresas fa-miliares, es un factor determinante que puedequebrantar la situacion patrimonial del negocio oel exito empresarial equivalente en la estabilidadfinanciera de sus integrantes, por lo que es de su-ma importancia estar al pendiente de las etapastransitorias de la empresa para la toma de deci-

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siones correctas y a tiempo que conlleven la per-petuidad de la organizacion a traves de los anos.

Ventajas y desventajas de la union

familiar para el desarrollo de ne-

gociosEl desarrollo de negocios en general, parte deuna idea emprendedora que suele ser fortalecidacuando inicia con dos a mas miembros empren-dedores para su creacion, motivo que conllevaal exito empresarial en la mayorıa de los casos,pues esta comprobado que las empresas que na-cen con dichas condicionantes, logran prolongarsu periodo de vida indiscutiblemente, no obstan-te, para el caso de las empresas familiares, suelesuceder que el fundador o padre de familia iniciade manera aislada del vınculo familiar, cuestionque va cambiando con el paso del tiempo al mo-mento en que la empresa se alista a un periodode transicion (Gonzalez, E., 2005).

Para Belausteguigoitia (2012), las empresas fa-miliares cuentan con una serie de ventajas y des-ventajas que posiblemente afectan de manera po-sitiva o negativamente al rumbo del negocio, noobstante, existen mayores beneficios al arriesgar,dedicar tiempo, dinero y esfuerzo para hacerlasmadurar, por lo que a continuacion, se hace re-ferencia a las siguientes ventajas:

1. La autoridad esta representada por el pa-triarca y/o matriarca de la familia, por loque es respetada por el resto de los miem-bros de la familia.

2. La toma de decisiones es mas rapida debi-do a que la realiza el dueno o fundador dela empresa.

3. Existe una participacion activa familiar encuanto al funcionamiento de la misma, puesde ella depende la supervivencia no solode la empresa sino de la familia en termi-nos generales. Debido a que son los queocupan los puestos directivos, es necesario

que subsista la empresa para que percibanbeneficos.

4. Existe buena comunicacion entre los miem-bros de la empresa, ya que se conocen ytienen lazos fraternales, se puede llegar ala toma de decisiones que beneficie a laorganizacion.

5. Se re-afianzan las relaciones humanas delos integrantes de la familia.

Del mismo modo, lo expuesto anteriormente, sonsolo algunas de las ventajas que se pueden te-ner dentro de la empresa familiar, pero en contraparte, existen obstaculos que pueden perjudicarsu correcto funcionamiento, por lo cual se cita losiguiente:

1. El manejo del poder dentro de los ejecuti-vos, pueden propiciar desacuerdos.

2. Las decisiones son tomadas por una solapersona, ( patriarcado o matriarcado) quesi no hace un analisis adecuado puede pro-vocar la quiebra de la organizacion.

3. El capital esta ıntimamente relacionado conlo que es el patrimonio familiar. (lo quepuede resultar un riesgo para las finanzas).

4. Existen problemas en cuento a la asigna-cion de puestos, debido a que en muchasocasiones los hijos o descendientes consi-deran que deben de tener un lugar prepon-derante dentro de las mismas y en ocasio-nes carecen de experiencia, generandoseentonces el nepotismo.

5. Los recursos son compartidos lo que pro-voca que no exista un lımite en el manejode los mismos, aunado a que no se haceuna delimitacion en el manejo del capital.

6. La sucesion, resulta uno de los obstaculosque se presentan cuando llega el momentode retiro de su dueno o fundador, siendoeste el elemento central de este artıculo.

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Por otro lado, es importante a pesar de todo, to-mar riesgos para lograr una empresa estable yperdurable, que genere historia al solucionar pro-blematicas familiares conlleve a un proceso decrecimiento y transicion en el negocio, seleccio-nando las piezas importantes que definan una pla-neacion adecuada para la continuidad y compe-titividad de la empresa en el largo plazo, pueshoy en dıa, el promedio de vida de las empresasmexicanas es equivalente a 2.7 anos, especial-mente cuando se trata de empresas nuevas y diri-gidas por el empirismo emprendedor (Gonzalez,2008).

Problemas crıticos de la empresa

familiarLos principales problemas que enfrenta una em-presa familiar en el proceso de crecimiento ydesarrollo, se presentan en la definicion de suestructura organizacional y la limitada capaci-tacion gerencial, esto, debida a la existencia deuna resistencia natural a confeccionar el organi-grama de los cargos y funciones de la companıa,por lo que la informalidad en el ejercicio orga-nizativo de las relaciones familiares, se trasladaa la empresa afectando claramente la productivi-dad, desarrollo y sucesion de la misma (Lozano,O., et al., 2010).

Por tanto, el proceso de sucesion es la etapa mascrıtica por la que atraviesa una empresa fami-liar, ya que en muchas ocasiones, el fundadorno esta preparado para delegar o dejar su em-presa en otras manos, ya que en algunos casos,no se tiene preparada la documentacion notarialo tramites patrimoniales necesarios para que elfundador de inicio al proceso de sucesion. Porconsiguiente, es importante que esto se realicecon el tiempo necesario con la finalidad de cum-plir con el objetivo de hacer permanente la fun-cionalidad operativa de la empresa (Soreso, R.,2003).

Ası mismo, los integrantes de la empresa fami-liar deben buscar el control y desarrollo de laempresa, con la finalidad de obtener un beneficio

compartido en el largo plazo, por lo que se debetrabajar en fomentar la armonıa organizacionalque garantice la hazana patrimonial a favor delos beneficiarios.

Del mismo modo, existe otra problematica fun-damental que se genera a partir del proceso decrecimiento del nucleo familiar, pues con el au-mento en el numero de integrantes en la familia,y por tanto, en la empresa, se incrementan losconflictos en el interior de la organizacion, so-bre todo cuando los fundadores no tienen claroquien sera la persona indicada que ocupe la di-reccion en caso de faltar el fundador (Poza, E.,2005).

Por tanto, algunos conflictos que comunmentese presentan en el proceso de crecimiento y su-cesion de la empresa familiar son los siguien-tes: envidias, celos, lucha de poder, discrimina-cion, entre otros. Por tanto, las empresas familia-res deben de establecer una direccion estrategicaadecuada y conformada por personas profesio-nales, capaces de resolver problemas organiza-cionales de manera aislada al seno familiar (So-reso, R., 2003).

Del mismo modo, este tipo de empresas, paramantener un camino seguro a su permanencia,debera disenar y establecer una estructura orga-nizacional adecuada, libre de combinaciones in-formales laborales con las familiares, generandoacciones estrategicas pensadas en la nueva ge-rencia y no en el empirismo que desgasta el cre-cimiento del negocio desde su nacimiento.

Para ampliar el panorama de la situacion “crıti-ca” en las empresas familiares respecto a la com-posicion de las familias, se encuentran tres dife-rentes escenarios que segun Soreso, R. (2003),pueden influir o definir el rumbo de la empresa,por ejemplo:

1. En ocasiones existe un dueno fundador querealiza la labor del administrador unico delnegocio y toma la mayorıa de las decisio-nes importantes.

2. Existen sociedades de hermanos que, gra-

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cias a su importante relacion personal, man-tiene la sociedad integrada y le dan vida.

3. En un tercer escenario, se observa con fre-cuencia la existencia de confederacionesde primos, tıos y sobrinos que, al momen-to de crecer en numero y en expectativas,tienen una alta posibilidad de caer triste-mente en un cuarto foro de desintegracionfamiliar y empresarial.

De acuerdo a lo anterior, existen algunos otrosproblemas crıticos de la empresa familiar queinician desde la falta de disciplina empresarial,la combinacion de sentimientos familiares con laactividad productiva, falta de liderazgo por partedel empresario, incremento de los integrantes dela familia, discriminacion de genero, entre otros,donde este ultimo, se daba con mayor frecuenciaante de la decada de los 90’s, situacion que se haido mejorando con el paso del tiempo (Gonzalez,E., 2005).

Finalmente, el punto esencial generador de pro-blemas dentro de la empresa familiar, se suscitadesde inicio cuando el fundador de la empresacarece de una disciplina empresarial que propon-ga nuevas alternativas estrategicas de planifica-cion para la toma de decisiones, por lo que la fal-ta de una adecuada programacion empresarial-patrimonial, truncara el desarrollo del negocioen el mediano plazo. A continuacion se descri-ben las causas de “no planificacion” de la Suce-sion por parte del Fundador (Duran, V., 2004) yBelausteguigoitia (2012).

• Temor a la muerte

• Renuncia a control y poder

• Perdida de identidad

• Prejuicios contra la planeacion (hacedo-res)

• Incapacidad para elegir al sucesor

• Incertidumbre ante el retiro

• Celos y rivalidades (nadie es tan bueno co-mo yo)

• Resistencia al cambio

• Tabues familiares (cuando no este papa. . . .)

La sucesion y el manejo de la em-

presa familiarEn el contexto de la sucesion en la empresa fa-miliar, la palabra “sucesion” de acuerdo al dic-cionario de la Real Academia Espanola (2001),proviene del vocablo latino Successio, succes-sionis, que tiene los siguientes significados: En-trada o continuacion de una persona o cosa enlugar de otra, o bien, es el conjunto de bienes, de-rechos y obligaciones trasmisibles a un herede-ro o legatario. Del mismo modo, hacemos refe-rencia a la sucesion como el derecho hereditarioo derecho de sucesion, considerado del mismomodo, como el conjunto de normas y principiosde caracter jurıdico que regulan la “transmision”del patrimonio que deja una persona al fallecer,por tanto, cuando se habla del derecho heredita-rio, se debe referenciar al derecho civil, que enla mayorıa de los paıses figura en el codigo civil(Lopez, 2006).

Visto desde el punto de vista legal, sucesion esponer a una persona o un grupo de personas na-turales o jurıdicas en lugar de otras, a manerade que asuman una posicion o la posesion dealgun bien o puesto directivo sea cual sea la si-tuacion por la cual se de la sucesion (Gonzalez,E., 2005).

Ası mismo, la sucesion en la empresa familiar,es un acto de decision que permite a la empre-sa incrementar su periodo de vida a traves delas buenas practicas que anteceden una adecuadaplaneacion patrimonial, donde este tipo de accio-nes deben de estar fundamentadas en el orden yla legalidad para cumplir con exito el quehacerde la sucesion en la empresa, de lo contrario, ladurabilidad de la organizacion estara en riesgode ser aniquilada por los problemas que aquejan

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comunmente a los negocios en periodos de tran-sicion.

Dado lo anterior, la “administracion” de la em-presa familiar, es uno de los problemas mas fre-cuentes dentro de la organizacion, debido a queel “manejo empırico” de muchas de estas porparte de los fundadores, puede ser la causantedel rompimiento consecutivo de la empresa enel largo plazo (Dıaz, M., 2001). Siendo enton-ces la sucesion para muchas de las empresas fa-miliares, la prueba de fuego que definira la per-manencia del negocio por muchas generacionesfuturas.

Entonces, el proceso de sucesion es un reto quelas empresas familiares deben de considerar ensus planeaciones patrimoniales a futuro, ya quede ello depende la subsistencia de la propia orga-nizacion y el continuar con los lazos familiaresestables (Poza, E., 2005).

Inicio del proceso de sucesion en la

empresa familiarBelausteguigoitia (2012), considera que la suce-sion en la empresa familiar inicia desde el mo-mento en que nace el primogenito de la fami-lia, siendo ası como se garantiza la sucesion dela empresa, generando en los fundadores, gran-des expectativas que en un momento determina-do consideran que sus descendientes son los in-dicados para dirigirla. Por consiguiente, es im-portante hacer especial enfasis en que es uno delos mayores retos en este proceso es el mane-jo del poder, debido a que en la mayorıa de loscasos es fundamental que se establezcan meca-nismos que minimicen ese impacto transitorio.

La mayorıa de las empresas familiares presentandeficiencias en cuanto a como incorporar a losnuevos miembros o generaciones a las activida-des de la empresa familiar, siendo este momen-to cuando se puede dar por iniciado el procesode sucesion (por acto entre vivos). No obstante,sobre este ejercicio inevitable dentro de un ne-gocio familiar en transicion, comienzan a surgir

problematicas crıticas para delegar a la personaindicada el manejo de la organizacion, ya queen muchos de los casos, los herederos no cuen-tan con los conocimientos gerenciales, experien-cia, liderazgo, formacion academica, o carece deinteres en la participacion de la empresa, entreotros. (Dıaz, M., 2001).

Lo anterior deriva cuando se presentan mas deun sucesor, y sobre todo cuando se han ido intro-duciendo paulatinamente cada uno de los here-deros a las actividades de la empresa, generandoentonces no solo una sucesion difıcil, sino quellegan a general conflictos entre los involucra-dos.

Por otra parte, existen otros elementos que pue-den causar conflicto en este proceso, por ejem-plo: cuando el fundador tiene en sus planes cederel control de la empresa a uno de sus descendien-tes, pero este ultimo, no tiene una relacion direc-ta con la empresa, porque dentro de sus planespersonales no esta involucrarse con las activida-des de la familia, o bien tambien puede presen-tarse el caso en el que el heredero o sucesor noesta dispuesto a trabajar para la familia por noconsiderarlo necesario, ya que es autosuficien-te economicamente, gracias a haber cursado unacarrera e incluso un posgrado que cubre sus ex-pectativas y por consiguiente el proceso de su-cesion se ve direccionado al fracaso esto debidoa la poca disposicion del sucesor (Gonzalez, E.,2005).

Retomando la situacion en donde el sucesor esta re-lacionado con la empresa, podemos citar que lamayorıa de los herederos jovenes tienen sus pri-meras intervenciones laborales en estas empre-sas, siendo en este momento, cuando se tiene unaprimera fase del proceso de sucesion. Para Be-lausteguigoitia (2012), la primera fase del pro-ceso para determinar al sucesor, es la de realizarun diagnostico por parte del fundador, donde sedebe cumplir con un analisis de los posibles su-cesores, buscando respuesta a una serie de pre-guntas que han de contribuir para poder tomarla decision en cuento a quien debera de ocuparsu puesto dentro de la organizacion (Duran, V.,

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2004).

De acuerdo a Belausteguigoitia (2012), cuandose comienza con el proceso de sucesion, dadaesta por el involucramiento de los sucesores porparticipar en la administracion de la empresa, elfundador debera de considerar los siguientes as-pectos:

1. Entender que es un proceso que pone aprueba no solo a la empresa, sino a la in-tegracion familiar.

2. Que se requiere realizar una planeacion pa-ra facilitar el proceso de sucesion y que noperjudique de manera drastica el funciona-miento de la empresa.

3. Tener en cuenta la lucha de poder que pu-de generarse producto de la sucesion y elinteres mostrado por los sucesores a parti-cipar en la administracion de la misma.

4. Tener claro que es lo que espera de su su-cesor.

5. Definir si va a realizarse la sucesion poretapas es decir si pretende ir sediento pau-latinamente el poder de la empresa, hastallegar completamente al retiro.

Es fundamental que el dueno o fundador de laempresa tome conciencia de estos puntos y es-tablezca estrategias que le permitan realizar esteproceso de la mejor manera posible. De aquı queresulta conveniente se vayan introduciendo lossucesores de una manera paulatina a fin de irlosfamiliarizando con la administracion de la em-presa.

La sucesion y el manejo del poder

dentro de las empresas familiaresEn el proceso de sucesion en la empresa fami-liar, existe otro aspecto crıtico que se debe con-siderar para la adecuada toma de decisiones, es-ta va enfocada al aseguramiento patrimonial del

negocio a traves del “manejo de poder”, ya queesta es una labor que se da dentro de la empresafamiliar para controlar y ejecutar acciones per-tinentes que encaminen a la organizacion por elbuen camino de la competitividad y presencia enel mercado. Entonces, “poder “ se refiere a la ca-pacidad que (A) tiene de influir en el comporta-miento de (B), de modo que (B) actue de acuerdocon los deseos de (A).” (Robbins, 1999).

Por consiguiente, existen dos tipos basicos depoder, el formal e informal, donde el primeroes establecido por la propia estructura organiza-cional y, el segundo, deriva de los grupos infor-males, es decir, que se genera de la conviven-cia entre los miembros de la organizacion, pre-sentandose estos dos tipos de poder en las em-presas familiares. En este sentido, el poder in-formal se da atendiendo a la relacion entre losmiembros.

Si bien Robbins (1999), hace referencia a queexisten diferentes tipos de “poder”, entre los quedestaca el coercitivo, el de recompensa, el legıti-mo, el experto y el de referencia, para esta inves-tigacion en la empresa familiar nos referimos alpoder legıtimo especıficamente, el cual es con-ceptualizado como el poder que una persona re-cibe como resultado de su puesto en la jerarquıaformal de una empresa. De esta definicion, se de-riva la necesidad de establecer como se manejael poder en terminos generales en el negocio pa-trimonial, ası como el momento en que esta llegaal proceso de la sucesion.

El poder dentro de las empresas familiares esta cen-tralizado y, la responsabilidad y autoridad es laque se delega en el proceso de sucesion, por tan-to, cuando inicia esta etapa (la introduce la nuevageneracion a las actividades de la empresa), sepretende descentralizar el poder, lo que se haceen muchas ocasiones en las empresas familiares,otorgando puestos claves a los herederos tradu-cido en autoridad y poder.

Lo interesante es que el dueno o fundador pla-nee la sucesion de la empresa y, que establezcaun adecuada estrategia para seleccionar y dele-

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gar funciones a su futuro sucesor, esto, con lafinalidad de evitar disputas familiares, especial-mente, si provienen de una familia denominadadisfuncional, donde los integrantes no estan re-lacionados o carecen de bases eticas firmes paradirigir una organizacion en vısperas de la suce-sion.

En ocasiones, la lucha de poder pone en riesgo lapermanencia de la empresa, especialmente cuan-do no se llegan a formalizar los acuerdos sobrequien ha de ser el nuevo sucesor, ası como tam-bien, cuando existe mas de un heredero, o que nohan convivido de manera armoniosa en el nucleoempresarial creyendo tener el derecho de ser lapersona indicada para la direccion. A partir deestas situaciones, es cuando los conflictos fami-liares se presentan entorpeciendo la continuidady buen funcionamiento de la organizacion, lle-gando incluso, a desaparecer el patrimonio ge-nerado (Poza, E., 2005).

La sucesion en empresa familiar –

Casos realesCaso: Construcciones del Sureste, por: GarciaK., Zebadua, A. (2009).

La empresa “Construcciones del sureste”, for-mada por los hermanos Carlos y Aurelio Inge-niero civil y contador publico respectivamente,deciden establecer su empresa con la finalidadde buscar otras alternativas de crecimiento en lacual se pudieran desarrollar con base en la expe-riencia del ingeniero en la Tecnica y, el desem-peno empresarial del contador aportando el 60%de las acciones por partes iguales y tambien in-cluyeron a cuatro hermanos mas con el 10% ca-da uno para completar el 100% de la empresafamiliar.

La empresa comenzo a tener exito en el cortoplazo, no obstante, se fueron generando conflic-tos entre los hermanos, terminado con la rela-cion empresarial para no afectar la parte familiar,quedando al frente del negocio, el ingeniero Car-los al adquirir las acciones de su hermano ma-

yorista. Con el buen manejo de la organizacion,la empresa continuo su crecimiento, por lo quefue necesario contar con los servicios de un ad-ministrador con experiencia y conocimientos delnegocio, tomando en cuenta a su auxiliar conta-ble para su ascenso, una vez que termino su pre-paracion academica, con ello, la adecuada admi-nistracion del negocio, iba tomando un impulsoa su desarrollo efectivo.

Al final de los noventas, el resto de sus hermanosque necesitaron por distintos motivos retirar susacciones, el Ingeniero Aurelio adquiere la totali-dad de acciones para declararlas a nombre de sustres hijas y, tomar en cuenta, a los hijos de susotros hermanos, esto logro que la administracionde la empresa familiar, sea dirigida a perpetuidadpor la descendencia familiar.

Hoy en dıa, la empresa familiar tiene especialcuidado en el clima organizacional para la mejo-ra en el ambiente laboral, pues los grupos en elinterior del negocio, se han consolidado a travesdel tiempo con la participacion y el compromisode cada miembro de la familia, llevando a cabobuenas practicas de gestion empresarial que fo-mente la adecuada relacion entre trabajadores yfamiliares.

Dado lo anterior, la empresa sigue en crecimien-to y cosechando exitos y fracasos, pues a pesarque la empresa familiar cuenta con una estructu-rada organizacional definida, los integrantes de-beran continuar con los esfuerzos de permaneceren el mercado, desarrollando estrategias efecti-vas de permanencia en el mercado.

Finalmente, existen otros factores ajenos a la em-presa que influyen en la continuidad de la mis-ma, por ejemplo, los “factores externos a la em-presa” que intervienen en el desenvolvimientoeconomico del negocio, ya que en diversas oca-siones, las polıticas de presupuesto gubernamen-tal en el ramo industrial y de la construccion, handisminuido el desarrollo de obra publica, afec-tando considerablemente a la constructora en lareduccion de contratos y, por supuesto, en losingresos. Sin embargo, estos son circunstancias

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que aquejan a cualquier empresa, especialmentesi cuenta con importantes competidores.

Caso: Hotel “Mucuy”, por: Manica, C., Lopez,M., y Cruz, R. (2009).

El hotel “Mucuy”, ubicado en el centro histori-co de la ciudad de Merida en el estado de Yu-catan, es reconocido en varios libros de viajesinternacionales por su buen servicio, la finca dedicho hotel fue primeramente adquirido por unaherencia de parte de la Sra. Marıa Antonio For-nes, originaria de Espana. La Sra. Josefa FornesCardona de Comın, quien se traslado de Espanaa Mexico una vez conocido el resultado de la su-cesion para tomar posesion de propiedad, tiempodespues, hereda a sus dos hijos el predio, here-dando a Joaquina su hija, la casa grande y, la casachica, a Alfredo Comin.

Una vez casada Joaquina, decidio iniciar un ne-gocio en esta propiedad, iniciando primeramenteun negocio de pension con la renta de seis habi-taciones, tomando la administracion del negociosu esposo el Sr. Alfredo Comın, teniendo comosus primeros clientes, a agentes de viaje, pilotos,entre otros. Posteriormente en 1976 se presen-taron los primeros turistas extranjeros, inician-do con esto, el prestigio del inmueble que fuecreciendo hasta la construccion de un hotel pa-ra personas extranjeras de edad madura y/o de latercera edad.

Anos mas tarde fallece El Sr. Comın, quedandoal frente de la administracion del hotel, su esposala Sra. Ofelia y su hija, quienes en comun acuer-do construyen una alberca y dan mantenimientoal edificio. Madre e hija continuan trabajando ensu negocio ofreciendo un buen servicio que losha distinguido de la competencia y la recomen-dacion de sus clientes, servicio que ha hecho delnegocio, un hotel reconocido por los pobladoresy turistas.

Hoy en dıa, la Sra. Ofelia aun no ha pensado encomo entregarle el negocio a su hija, quien ha es-tado desde pequena en la empresa familiar, cre-ciendo y preparandose profesionalmente para lainevitable sucesion.

Finalmente, cabe senalar que cada negocio esuna experiencia diferente, que se organiza y ma-neja de acuerdo a las habilidades gerenciales dequien la administra, pues para el mantenimien-to de este tipo de empresas en el largo plazo, sedebe contemplar distintas habilidades y aptitu-des para cumplir con el objetivo de mantener elnegocio por muchos anos mas, asumiendo unaverdadera responsabilidad, preparacion, conoci-miento, dedicacion y el adecuado manejo de losvınculos familiares que se establecen entre losmiembros fundadores y los descendientes de es-tas empresas familiares.

Conclusion y recomendacionesUna vez que se concientiza sobre la verdaderaimportancia de la planeacion de la sucesion enla empresa familiar, se debe actuar en la rea-lizacion de un diagnostico para la construccionde escenarios futuros que vislumbren la factibi-lidad de delegar la responsabilidad a los suceso-res del negocio en la etapa de transicion, por loque sera importante procurar que se definan cla-ramente acuerdos y reglas dentro de los nucleosfamiliares, ya sea que se trate de un adminis-trador unico o de una confederacion de primosque nos permitan lograr una sustentabilidad cor-porativa a pesar de la desaparicion de personasclaves. Estas reglas deben ser lo suficientemen-te claras con la finalidad que se constituyan enuna guıa de accion ante los potenciales y segurosconflictos familiares, solo de esta manera, se ge-nerara equidad y armonıa logrando heredar pa-trimonio seguro y que facilite la coexistencia yseguridad economica familiar, y no un patrimo-nio que se constituya en el principal conflicto yrazon fundamental de desintegracion. Por consi-guiente, se expone a continuacion, las siguientesrecomendaciones recopiladas en diversas inves-tigaciones, con especialistas en el estudio de laempresa familiar para proponer mejores practi-cas en el proceso de la sucesion empresarial.

1. Educar a los herederos sobre el entendi-miento que la empresa familiar no es uni-camente una herramienta para hacer dine-

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ro, pues tambien el negocio tiene un alma.

2. Generar esfuerzos para mantener unida ala familia; no poniendo en riesgo a la em-presa al incorporar descendientes que nomerezcan entrar en ella.

3. Dedicar tiempo de calidad suficiente a lafamilia, disfrutando del descanso y tiempopara cada uno de ellos.

4. Conocer los suenos, intereses y ambicio-nes de cada miembro de la familia, apo-yando en todo momento sus decisiones,aunque estos no cumplan con nuestras ex-pectativas.

5. No poner en riesgo la vejez de nuestro (a)conyuge, ni la propia.

6. Tener conciencia de que para manejar laempresa, el fundador no puede solo, y ellossolos tampoco.

7. Combinar los talentos con los de nuestrosdescendientes en beneficio de la empresay la familia.

8. Planificar la sucesion con anticipacion, con-sultando a todos aquellos que puedan ayu-dar a tomar la decision para un retiro atiempo, dejando a los sucesores encami-nado (s) en la empresa.

9. Actuar con justicia es importante pero nosuficiente, por lo que sera primordial to-mar las decisiones considerando las con-secuencias de ellas, eligiendo los mejoresescenarios.

10. Llenarse de valor y sensibilidad para co-municar a los descendientes los planes so-bre el futuro de la empresa y, la sabidurıay humildad para cambiarlos si es preciso.

11. Manejar estrecha comunicacion directa conlos hijos y/o herederos.

12. Mostrar disponibilidad con las ideas fres-cas e innovadoras de los futuros suceso-res para ponerse en practica, aunque estascontrasten con las del fundador.

13. Cuando el fundador este a punto de dejareste mundo, se debera hacerlo de la ma-nera mas agradecida, satisfecha y en paz,pues los sucesores o herederos habran re-cibido buenas ensenanzas para salir ade-lante y permanecer por siempre en el co-razon de ellos (Belausteguigoitia, I., 2012).

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Ana Laura Arteaga Cervantes.M.A. de la Universidad del Centro del Bajıo, docente a nivel superior desdeel ano 2002, brinda asesorıa administrativa a microempresarios. Sus lıneasde investigacion se enfocan a la “mercadotecnia” y al “Manejo de personal”.e-mail: [email protected]

Raul Castro Subıas.L.A Universidad del Centro del Bajıo, Profesor de Tiempo Completo en laUniversidad Politecnica de Guanajuato, lınea de Investigacion Pequenas yMedianas Empresas.e-mail: [email protected]

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Sobre los problemas con el personal enempresas familiares.

Un acercamiento cualitativo desde laperspectiva de los empresarios.

Contreras Soto Ricardo1 , Delgado Herrera Jose Luis2 , Urbiola Solıs Alejandra3

1Universidad de Guanajuato, 2,3Universidad Autonoma de Queretaro

Resumen

El trabajo muestra los problemas que perciben los empresarios en empresas familiares desde unaperspectiva cualitativa, se muestra la percepcion que existe entre los duenos de empresas de par-ticipacion familiar con respecto a los problemas relacionados con el manejo de los empleados.El trabajo se realizo en el municipio de Celaya, se aplicaron cuestionarios a empresarios de 346empresas familiares representando el 72.3% microempresas, 11.8% empresas pequenas y 6%medianas. Debido al tamano de las empresas el numero de los empleados es reducido y muchasveces se relacionan los problemas de rentabilidad con el personal. Se encontro que entre los pro-blemas detectados sobresale el ausentismo, la indisciplina y la impuntualidad. Todos ellos desde lapercepcion de los empleadores; se encontro que existıa una percepcion mala sobre los empleadosentre los empresarios de microempresas pudiendo relacionarlo con la falta de profesionalizaciony la rotacion, sectorialmente se encontro que los negocios dedicados al comercio tienen mayorvulnerabilidad y dependencia con respecto estas organizaciones y que podrıan ser las barreras queimpidan un desarrollo consistente.

Palabras clave: Empresas familiares, problemas con el personal, percepcion.

Abstract

The work shows the problems perceived by entrepreneurs in family businesses from a qualitativeperspective, it shows the perception which exists between business owners of family involvementwith regard to the problems related to the management of employees. The work was carried outin the municipality of Celaya, questionnaires were applied to 346 family businesses entrepreneursrepresenting 72.3% micro, 11.8% small businesses and 6% medium-sized. Due to the size ofthe companies the number of employees is reduced and many times the profitability problemsrelate to staff. Found that among the problems detected excels absenteeism, indiscipline and thetardiness. All of them from the perception of employers; we found that there was a bad percep-tion about employees between employers of micro-enterprises being able to relate to the lack ofprofessionalization and rotation, sectorally found that businesses engaged in trade have increasedvulnerability and dependence with respect these organizations and that they could be the barriersthat prevent the consistent development.

Keywords: family-owned businesses, problems with staff, perception.

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Sobre los problemas con el personal en empresas familiares.Un acercamiento cualitativo desde la perspectiva de los empresarios.

IntroduccionLas empresas familiares en Mexico son relevan-tes por su aporte a la generacion de empleos y sucontribucion al Producto Interno Bruto a travesde los procesos de emprendimiento que se ge-neran con ellas; su contribucion en un ambitopractico y de procesos macroeconomicos y/o derentabilidad empresarial ha sido abordada des-de una optica multidisciplinaria donde se pue-den analizar aspectos de tipo economico, socialo cultural y la manera como estos inciden enel desarrollo o fracaso de los procesos de em-prendimiento. En este trabajo se propone abor-dar tambien a la empresa familiar desde la cons-truccion que dentro de “la familia” ocurre parapresentar la perspectiva de los empresarios ensu quehacer cotidiano. De esta forma se buscaentender el proceso desde una perspectiva mu-cho mas profunda que pueda incluir no solo losfenomenos economicos y practicos que ocurrenen el campo de accion de la “Empresa”.

La problematica de las empresas familiares esmuy peculiar, por lo que es necesario abordar elconcepto de “ La Familia”; la investigacion rea-lizada por Contreras y Regalado (2008) muestraque la familia sigue siendo una institucion muyvaliosa y de mucha confianza para las personas,por lo que se identifica de acuerdo a los datos,que ningun otro concepto supera la valıa de la fa-milia, por ello es importante que en este trabajose parta desde este concepto a fin de compren-der el entorno de los negocios de participacionfamiliar.

La responsabilidad que incumbe el pretender ini-ciar o gestionar exitosamente una empresa quetiene participacion familiar es de enorme rele-vancia, ya que se involucran aspectos familiaresy/o culturales de la region, se debe estar cons-ciente que no solo se requiere conocimiento tecni-co o administrativo, sino tambien que se colo-cara en un mismo espacio y tiempo una serie deemociones, sentimientos y creencias de los indi-viduos que participan.

Tradicionalmente se piensa que debe existir una

especie de “tipo ideal” del empresario empren-dedor donde la pro actividad (Covey, 1997), de-biera ser un habito que se puede replicar al inte-rior de la organizacion familiar y que al ser prac-ticada por todos los individuos el exito serıa unaconsecuencia esperada. Una mirada superficialal emprendedor microempresario indica que elhabito no forma parte de su quehacer como ad-ministrador sin que por ello se pueda decir queson solo los aspectos administrativos los que seconsideran en su quehacer cotidiano.

De esta forma, resultan relevantes otros elemen-tos que se consideran importantes dentro de ladinamica familiar, ası, entender la simbiosis en-tre Empresa y Familia para dimensionar la com-plejidad en la que se insertan procesos economi-cos que por su origen no pueden desligarse delos sociales y culturales y que hasta cierto pun-to estan determinados por estos. El nexo entrefamilia y empresa y la planificacion que resul-ta aseguran la continuidad en los terminos cul-turales del entorno (Carlock y Ward, 2003). Elmodelo que proponen estos autores sintetiza enforma breve la conveniencia de no estudiar porseparado la entidad familiar y la empresa, ex-plicando que ambas esferas se pueden fusionaren un solo objeto de estudio dado que mantie-nen una fuerte correlacion, nunca una empresade participacion familiar podra alcanzar sus ob-jetivos si se exagera en la inclinacion de estudiaruna sola entidad de las mostradas en el siguienteesquema (ver figura 1).

Este trabajo tiene un caracter exploratorio y bus-ca explorar la relacion entre la empresa y la fa-milia desde una perspectiva cualitativa, de com-prension o verstehen weberiano. La percepcionsobre el personal y sobre los “problemas causa-dos por el personal” tiene entonces esa connota-cion emic y no busca ofrecer alternativas de tipoadministrativo ya que muchas veces las decisio-nes que los ocasionan ocurren en el seno de lasfamilias ası como los problemas con el personalpueden traducirse o derivarse tambien de proble-mas familiares. De manera que se propone unanalisis holıstico y no meramente administrativoo economico para entender lo que sucede en este

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Figura 1: Concepto de la empresa de participacion familiar


tipo de organizaciones. Se presenta el discursoque los responsables y/o duenos de las empresasfamiliares exponen frente a lo que ellos percibencomo relacionado con el personal.

Marco conceptual. Un acercamien-

to.En una empresa de participacion familiar sue-len intervenir elementos culturales y simbolicosademas de los estrictamente economicos (Con-treras y Regalado, 1988). De manera que la ma-nera de acercarse al objeto de estudio tiene queser no solo desde el analisis de costo-beneficio ode maximizacion de ganancias. Regularmente sesuelen manejar dos formas de representacion dela empresa:

a) Empresas de participacion de familia nu-clear

b) Empresas de participacion de familias ex-tensas

Autores como Contreras y Regalado (1988), ubi-can entre estas dos formas, diversas modalida-

des de integracion que suelen pasar desapercibi-das porque normalmente el enfasis en el analisises en lo economico y de administracion y quepor ello tienden a confundirse con las dos gran-des categorıas antes mencionadas; entre estas ca-tegorıas podemos encontrar por ejemplo, parti-cipacion de solo matrimonios, participacion fa-miliar fraternal maduras, apoyo familiar de uni-co dueno, empresas familiares donde trabajan nofamiliares, participacion de compadrazgos y otras6 modalidades de transicion de estas empresas.

La aportacion resulta importante debido a quese maneja la informacion sobre las empresas fa-miliares no solo desde los campos tradiciona-les (area economico-administrativa) que normal-mente se enfocan hacia el exito de los negocios,pero no abordan todos aquellos eventos simboli-cos que ocurren dentro del nucleo de las familiasinvolucradas, la percepcion sobre los eventos deemprendimiento o la construccion de una iden-tidad como empresarios familiares. Por otra par-te, senala Gallo (2011) que existen cuatro puntosque afectan a todas las empresas de corte fami-liar y que son crıticos para la continuidad, con-siderandose importantes por la relacion que tie-nen con los cambios que estan promoviendoseactualmente en el concepto de familia.

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a) Confiar: el desarrollo de la confianza y lasinergia a partir de dar sentido a las cuali-dades e intenciones de las personas al in-terior de la empresa.

b) Perseverar: por el tipo de empresa, se re-quiere de una actividad constante. Hacer-la, operarla y dirigirla no es sencillo y re-quiere de muchos esfuerzos, recursos y a-cuerdos o consensos al interior de la fami-lia nuclear o extensa.

c) Trabajar en grupo: a pesar de ser de ma-nera implıcita una organizacion de grupo,se requiere entender el lugar de cada per-sona y si fuese el caso distinguir la propie-dad y financiamiento/capitalizacion de lostrabajos de produccion.

d) Trabajar buscando la solidaridad: la bus-queda de la ganancia, la permanencia enel mercado, el desarrollo de nuevos pro-ductos, las economıas de escala, etc., noson lo unico que se busca alcanzar, sinotambien el acompanarse de una genuinaparticipacion colectiva (familiar) en soli-daridad. La relacion entre este elementoy la toma de decisiones en una empresade tipo familiar busca entonces la evalua-cion de los costos marginales y costos deoportunidad desde una perspectiva socialy/o familiar, simbolica y cultural y no solodesde lo estrictamente economico

El poder entender y aplicar los valores arriba se-nalados, permite que una empresa de tipo fami-liar pueda alcanzar un nivel economico de per-manencia y en el entorno social y familiar unapercepcion de consenso mas que de diferenciao divergencia. El analisis implica entonces ele-mentos socioeconomicos pero ademas una tem-poralidad que modifica la gestion y la toma dedecisiones en este tipo de organizaciones al notener los procesos institucionalizados. Si consi-deramos que el contexto sociocultural actual enel que este tipo de emprendimientos se desarro-lla se ha modificado con respecto a los valores(tradicionales), creencias o ideas que pudieran

ser dominantes para el grupo familiar, se tendrıaque considerar que el estudio o aproximacion alfeno-meno del emprendimiento familiar conlle-va un analisis sobre la complejidad. Ası no so-lamente son los espacios sobre los que se puedehablar y que modifican el proceso de gestion delemprendimiento desde la perspectiva de los de-cisores economicos, sino tambien, los cambiosque sobre los procesos mismos pueden experi-mentar los emprendedores en empresas familia-res. Ası, se puede decir que la empresa familiartiene una dinamica propia ademas de aquella quepudiera darse por el tipo de actividad economicaque se desarrolla.

A partir de los elementos mencionados por Ga-llo (1911), se puede evaluar la percepcion de losduenos de las empresas familiares con respectoal personal que puede ser miembro del nucleofamiliar (directo, indirecto, nuclear, extenso) yque debiera –culturalmente hablando tener unaconducta en la organizacion relacionada con almenos dos rubros: lo estrictamente economico(jornada laboral, salarios) y otro cultural (en re-lacion al grado de cercanıa con el jefe directo odueno de la empresa familiar). De manera quela percepcion sobre el desempeno del personalesta permeada por la interpretacion que tienenlos duenos o jefes directos.

MetodoSe realizo un levantamiento estadıstico sobre lasunidades economicas y se tomo una muestra pa-rametrica para conocer la tendencia sectorial delas empresas familiares. En cuanto al acercamien-to a los duenos/jefes de empresas familiares, elacercamiento fue cualitativo. La percepcion so-bre los problemas con el personal en las empre-sas familiares esta sesgada por la interpretacionque de estos problemas tengan los empleadores,de manera que los resultados de las entrevistassemi-estructuradas muestran la percepcion den-tro del nucleo familiar en relacion a lo que seesperarıa de los empleados. La diferencia entrelo que es real y lo esperado tiene que ver con lainterpretacion sobre lo que culturalmente (y so-cialmente en el nucleo familiar) se espera de los

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empleados. El analisis busca mostrar estas per-cepciones de acuerdo al planteamiento fenome-nologico y no pretende una valoracion normati-va. La pregunta eje del cuestionario fue ¿Cualesson los problemas que tiene con el personal de suempresa? Con base a esta pregunta se analizaronlos temas que resultaron desde la perspectiva delos empresarios jefes o duenos de la empresa fa-miliar.

MuestraDe acuerdo a los datos del INEGI (2010) se in-forma que en el municipio de Celaya existen unmil 707 unidades economicas las cuales confor-man nuestro universo de analisis. El calculo de lamuestra se hizo con el programa Decision AnalystSTATS considerando un margen de error del 5%;una probabilidad de seleccion del 50% y un ni-vel de confianza del 95%. Estos parametros dediseno arrojaron una muestra de 314 empresas,las cuales representan el 18% del universo. Du-rante el trabajo de campo se aplico el cuestiona-rio a 346 empresas familiares establecidas reali-zando la entrevista a los duenos o responsablesde los mismos, con lo cual se obtuvo una repre-sentatividad del 20.27%.

De las 346 entrevistas a empresas familiares sonmicroempresas representando el 72.3% de la mu-estra; las pequenas 11.8% y medianas 0.6%, co-mo lo muestra la siguiente tabla:

Tabla 1: Tamano de las empresas de la muestra


Estadıstica de RespuestasComo se observa en la figura tres, aparecen losdiversos problemas que fueron mencionados du-rante las entrevistas y el porcentaje que estos sepresentan. A nivel general puede afirmarse queno existe en terminos generales una percepcion

mala sobre el personal o dicho de otra maneraque la interpretacion sobre el desempeno del per-sonal no es mala; aunque sobresalen problemascomo el del ausentismo, impuntualidad e indis-ciplina. Si comparamos estos con los otros quese mencionan en la figura tres y los agrupara-mos, puede observarse que no hay respuesta pa-ra salario bajo o premios porque la forma co-mo se gestiona la empresa familiar se percibecomo “adecuada”, o “correcta” en terminos detrato al personal. Observamos tambien que hayotros que son tambien muy bajos como falta deacuerdo, falta de estructura y familia. Este grupoesta mas relacionado con elementos culturales yde familia. De manera que si el empresario tieneque hablar sobre los problemas con su personal,puede que no mencione aquellos que involucranla manera “correcta” de hacer las cosas al inte-rior de su nucleo familiar.

Otro grupo de problemas tiene que ver con elcomportamiento en el trabajo de los miembrosde la familia; ausentismo, impuntualidad e indis-ciplina son altos. Considerando que en este tipode organizaciones el personal tiene un grado derelacion de parentesco o consanguinidad con eldueno o jefe de la empresa, se puede decir que lapercepcion o interpretacion de lo que se conside-ra un “problema con el personal” tiene relaciontambien con los valores aceptados y consensua-dos al interior de la familia y, por otra parte, conaquellos elementos que tienen que ver directa-mente con la empresa. Se observo que la res-puesta “ningun problema” corresponde al 47.4%,de los entrevistados, por lo que se considero im-portante tener especial cuidado en el contenidode las respuestas que pueden contener informa-cion adicional y que pueden ayudar a entender elmotivo por el que se percibe que no hay proble-ma con el personal. Otros 17 ıtems tuvieron unındice de respuesta que va del 0.3% al 5.5% yse analizaron por separado.

Una ultima categorıa que contiene respuestas queno se fueron clasificadas debido a que los da-tos proporcionados no se pudieron correlacionarcon la variable de estudio (personal laborando) osimplemente no se proporciono informacion su-

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ficiente para poder relacionarlas con la variablede personal, tiene una contribucion del 12.7%.Con respecto al total de registros, el 72.3% co-rresponde a empresas micro, el 11.8% a las em-presas de tamano pequeno y un 0.6% a las em-presas medianas (ver figura 2).

Resultados

Problemas con el personal en empresas

familiares de CelayaA continuacion se mencionan los ıtems relacio-nados con los problemas con el personal desdela perspectiva de los duenos de los negocios.

Falta de ResponsabilidadCuando se menciona el termino “responsabili-dad” a los duenos de las empresas familiares,estos la relacionan con la falta de seriedad encuanto a lo que se espera de los empleados ensu trabajo cotidiano. Las actividades propias deltrabajo ası como la puntualidad/impuntualidadson elementos que se asocian al termino. Ası, nose espera que el trabajador por sı mismo muestrela responsabilidad como virtud, en los terminoskantianos de concebir libre y conscientementeuna conducta, sino que se asocia con un impe-rativo que en el caso que nos ocupa se relacionacon lo que el dueno de la empresa familiar exigea sus empleados.

Figura 3: Origen de la irresponsabilidad


La irresponsabilidad para los duenos de las em-

presas familiares es una mera consecuencia deun desorden creado por la falta de compromisocon las reglas y metas establecidas.

La responsabilidad proviene de un estimulo su-perior que es creado por un estado emotivo quepermite superar todo inhibidor.

Son muy irresponsables. (Entrevista 2) (Abarro-tes, 17 trabajadores), denotando que no existe enellos la idea de superacion o vision y metas sobreel trabajo en particular. Esto tambien es asocia-do con el compromiso en la elaboracion de lasactividades

La falta de responsabilidad de hacer su trabajo(Entrevista 3) (Panaderıa 13 trabajadores)

Eso. . . . que no quiere cuidar (Entrevista 195)(Comercio, 2 trabajadores)

Luego los mensajeros no hacen bien su entre-ga entonces tenemos que estar a tras de ellosporque si no los supervisamos luego no entre-gan los avisos y pues eso nos acarrea conflictoscon nuestros proveedores. (Entrevista 281) (Ser-vicio, 10 trabajadores)

Pues que algunos no tenga responsabilidad dellegar temprano, o que como en ocasiones noquieren hacer nada si no tiene alguna compen-sacion extra o piden permisos para faltar a cadarato. (Entrevista 33) (Compra-Venta e importa-cion de Equipo Medico y de Laboratorio, 22 tra-bajadores)

Que a veces son muy flojas ese es mi mayor pro-blema (entrevista 113) (4 trabajadores)

Pues no quieren trabajar. (Entrevista 191) (Vi-vero de plantas y hogares, 3 trabajadores)

Que no entregan a tiempo los repartos o que an-den de novieros y no me hagan caso (Entrevista69) (Comercio, 8 trabajadores)

Cuando en la empresa familiar no existe una di-vision del trabajo clara y no hay una institucio-nalizacion de las actividades, los problemas dela responsabilidad pueden ser atribuidos a que

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Figura 2: Tipos de problemas con el personal.


no cumplen con esas actividades.

Que hay veces que no hacen lo que les toca. (En-trevista 214) (Paleterıa, 13 trabajadores)

Generalmente los trabajadores de empresas mi-cro o pequenas provienen de las comunidadesque circundan, por lo que es caracterıstico en-contrar que estas son fuente de arraigo a ritos ytradiciones y que los jefes de empresas familia-res son flexibles en estas circunstancias.

Son pocos cuando las trabajadoras se van a losbailes no llegan o llegan una hora despues es elunico problema que hay mucho baile aquı en lacomunidad. (Entrevista 232) (Comercio, 3 traba-jadores)

ImpuntualidadLa impuntualidad es una caracterıstica muy aso-ciada al trabajador mexicano, habiendose senala-do en forma prejuiciosa, se senala que la zonacentro del paıs es la mas ‘conchuda’, y el nor-te es la mas rigurosa, o trabajadora (CONCA-MIN). Si se consideran los elementos culturalesy del entorno para el caso de las empresas mi-cro y pequenas el problema se presenta en formafrecuente por la informalidad y la falta de regla-mentos ası como la imposibilidad de separar lasacciones segun la actividad y actor (ver figura 4).

La percepcion sobre este elemento involucra tan-

to elementos culturales como laborales y propiosdel trabajador, entendiendose como conformis-mo por parte del jefe de empresas familiares.

Son los horarios que no se ajustan y llegan tar-de. (Entrevista 8) (Producto naturista, 2 trabaja-dores)

Que a toda hora quieren comer y su impuntua-lidad. (Entrevista 37) (Herrerıa y anuncios lumi-nosos, 2 trabajadores)

Pues que llegan tarde y si llegan tarde se quie-ren ir temprano. (Entrevista 101) (Abarrotera, 9trabajadores)

Pues lo normal, que a veces llegan tarde y luegoni llegan (Entrevista 270) (Panaderıa, 7 trabaja-dores)

Que hay veces que llegan tarde, o cuando haydıa festivo no quieren trabajar pero es cuando sevende mas y hay que aprovechar las ventas (En-trevista 223) (Venta de tacos, 8 trabajadores)

Falta de ProductividadLa productividad para los jefes de empresas fa-miliares esta ligada con las caracterısticas delpersonal mas que con elementos de innovaciontecnologica o entrenamiento / preparacion de lamano de obra.

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Figura 4: Caracterısticas del trabajador mexicano


Que son a veces flojillos. (Entrevista 188) (Ventade tacos)

Que no tienen rapidez en hacer las cosas. (En-trevista 38) (Elaboracion de productos metali-cos, 10 trabajadores)

El personal no quiere poner el 100 por ciento, nosacan la produccion necesaria o simplemente noquieren trabajar. (Entrevista 40) (Elaboracion detarimas, 20 trabajadores)

Pues a veces uno tiene que ensenarles que haymuchas muchachas que no vienen ensenadas, bue-no pues eso es natural mira, hay personas queaprender rapidısimo y hay personas que mejorse salen porque no aprenden verdad, entoncesno se puede manejar, lo que se pide es que ven-gan limpias sobre todo entonces como ellas nose meten a numeros, solo se pide aprender a ma-nejar las cosas. (Entrevista 226) (Tortillerıa, 4trabajadores)

Personal

Falta de personalEs comprensible que las microempresas que tie-nen menos de 5 empleados tiendan a no contratarpersonal externo, el negocio es de orden familiarlo que no permite la contratacion de empleadosal tener ingresos no suficientes para sufragar elcosto. En las entrevistas realizadas los jefes deempresas familiares afirmaron no tener personal(formalmente) aunque sı hay trabajadores en laorganizacion (familiares).

Pues el personal es mi familia ası que no hayproblema solo que a veces no les gusta el ho-rario que tiene el fin de semana. (Entrevista 65)(Manufacturera, 5 trabajadores).

Cuando en la empresa se puede contar con per-sonal, se busca que este tenga las habilidades ne-cesarias para el puesto y no se espera del empre-sario la responsabilidad de formar o actualizar

Son muy pocos y no me doy abasto (Entrevista112) (4 trabajadores)

Pues no, no lo unico que si es que serıa de quedebido a que la empresa maneja muy bajos cos-tos, y dependemos tambien mucho de la compe-tencia, no se puede este tener mas gente, con-tratar mas gente verdad, lo idea serıa tener masgente para que esto tuviera mas fluidez pero, porel precio que se esta dando no, no se puede y porejemplo es cuestion de organizacion. (Entrevista279) (De servicios, 3 trabajadores)

FamiliaRegularmente los negocios pequenos son la prin-cipal fuente de sustento familiar por lo que escomun encontrar que varios miembros de la fa-milia participen en las diversas actividades quedeben ser combinadas con las actividades coti-dianas de la vida familiar.

Es primordial que la familia comparta una vi-sion del negocio, si la estructura familiar se en-cuentra fragmentada es muy seguro que el ne-gocio no podra avanzar y mucho menos gene-

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rar los beneficios esperados, de ahı la comple-jidad de este tipo de empresa que comparte es-trechamente varias variables que son de ındolefamiliar-empresarial.

Las empresas de participacion familiar regular-mente son atendidas por integrantes de la familiadel propietario, por lo que comparten actividadesde familia y de trabajo, complicando muchas ve-ces el desempeno esperado.

Muchas ocasiones la estabilidad del negocio pro-cede de la posibilidad de mantener la armonıa enla vida familiar, mientras esto se logra el negociomarcha adecuadamente pero cuando las emocio-nes familiares se desbordan se pone en gran ries-go el desempeno de la empresa familiar.

Pues no. . . hasta ahorita ninguno. No se masadelante si ya este mas grande mi hija. (Entre-vista 280) (Comercial, 4 trabajadores)

Los conflictos que tienen mis hijos con mis so-brinos, son de adolescentes y eso es comun enesa epoca. (Entrevista 220) (Alimenticio, 5 tra-bajadores)

Como te comente pero hemos podido solucio-narlas con dialogo pero mucha gente se cierra,pero cuando hay un conflicto hay que solucio-narlo para que no escale a otro nivel mas alto.(Entrevista 29) (compre venta y fabricacion delıneas hidraulicas, 9 trabajadores)

Ninguno lleva un control (Entrevista 63) (Torti-lleria, 3 trabajadores).

Es la disciplina, no tenemos una polıtica de com-portamiento, caemos en muchas ambiguedades.(Entrevista 39) (Maquila de pesticidas y fertili-zantes agrıcolas y urbanos, 33 trabajadores)

Que a veces me quedan mal y no vienen o llegantarde y piensa que no los va a reganar mi pa-pa ya porque son de la familia. (Entrevista 50)(Venta de tacos, 8 trabajadores)

Como toda empresa familiar se cree que comoson de la familia no se tienen obligaciones por

ejemplo de llegar temprano, de cumplir con unhorario, mmm. solamente eso. (Entrevista 286)(Alimentos, 4 trabajadores)

Falta de AcuerdoCuando existe un rumbo bien definido por el lıderdel negocio es muy factible que el entendimien-to con los empleados se manifieste de una formaeficaz.

Figura 5: Concepto de acuerdo


El acuerdo es un simple producto de la correctagestion de las relaciones laborales e interperso-nales de toda la estructura de trabajo. Por elloes muy importante que la direccion de la empre-sa fomente la empatıa, comunicacion, comuni-cacion y las metas compartidas.

Solo ası se puede lograr una interpretacion ho-mogenea de los fenomenos, permitiendo que lascoincidencias sean mayores a los desacuerdosque erosionan e impiden el crecimiento.

Las personas tienden a seguir un liderazgo firmey que permite dar confiabilidad a los resultadosque son producto de todo el esfuerzo individual ycolectivo, aun cuando las personas involucradassean familiares.

Como cada empresa tiene sus propios proble-mas, ya que cada persona tiene sus ideas y escuando se dan pequenas diferencias, pero nin-guna que pueda decir que tuvo consecuencias

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graves, hay que llevar una direccion bien plan-teada (Entrevista 57) (Comercio, ————-)

No se ha presentado ninguno fuerte porque so-mos familia, aunque a veces no hay la mismadisposicion por parte de todos. (Entrevista 104)(Comercial, 6 trabajadores)

Hace poco tiempo tuve un problema fuerte condos empleadas que salieron de aquı y me deman-daron sin motivo alguno y si tuve que arreglar elasunto con abogados (Entrevista 97) (—–, 2 tra-bajadores)

A veces no les gustan los horarios o la paga seles hace poca, los normales que yo creo que tie-nen todas las empresas (Entrevista 291) (Torti-lleria, 10 trabajadores)

ConclusionesEn las empresas familiares la percepcion sobrelos problemas con el personal son pocos, esta aso-ciada en general de la muestra al ausentismo 5.49%;a la impuntualidad el 4.62%; a la rutina el 4%; ala falta de responsabilidad 3.8%; la indisciplinael 3.8%; horarios de trabajo y manejo de per-sonal con 2.6%; sobresalen mas que la falta decapacitacion, la poca tecnificacion o los conoci-mientos para el puesto que deben tener las perso-nas que laboran en ellas. Derivada de la relacionfamiliar, en este tipo de empresas, se manejanotros elementos simbolicos como el estatus y laautoridad/poder que no aparecen en las respues-tas de las entrevistas pero que permanecen comovariables causales del comportamiento del em-presario ante los problemas con el personal y enla percepcion que tanto este como los emplea-dos pueden tener sobre los problemas y alterna-tivas de solucion. De acuerdo a los datos pode-mos afirmar que existen pocos problemas en lasempresas familiares micro y pequenas.

Los resultados que la encuesta arrojo se mues-tran en la figura 6.

Se observo que cerca del 50% de los microem-presarios respondieron que no tienen problemascon su personal; de estos el 38.7% correspon-

de a empresas de tamano “micro”, en ocasionesrefieren que los problemas no son comunes o co-tidianos debido a que en estos negocios solo la-boran familiares por lo que se pueden poner deacuerdo entre sı, aunque tambien se refiere queregularmente se convive con los problemas. Soloun 1.2% de las respuestas corresponde a empre-sas pequenas (ver figura 7).

De los 4 sectores analizados se confirma que el50.3% de los encuestados se dedican al sectordel comercio, es de esperarse debido a que enmuchos de los casos las inversiones realizadasson mınimas, permitiendo que solo con la crea-tividad y un producto que interese a los clien-tes se genere un beneficio derivado de las ven-tas, el sector de las manufacturas aparece con un33.5% y el de servicios alcanza un 14.5%. Soloestos tres sectores acumulan un 98% de los 346negocios que fueron revisados.

Con excepcion de la categorıa “Ninguno” se vi-sualiza que ninguna de las categorıas mostradasen este estudio alcanza mas de un 5% por loque se confirma que el contexto de las respues-tas a las variables es realmente de caracter hete-rogeneo al contar con una distribucion muy di-versa y que cubre a la mayorıa de las variables,por lo que no se puede explicar que haya una es-pecial relevancia a alguna de las categorıas

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Figura 6: Grafico por tamano de empresa


Figura 7: Grafico por sector de negocio


Universidad de Guanajuato, ide@s concyteg,ano 3, num. 35

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Fuentes electronicas:http://www.udem.edu.mx/micrositio-nota-empresas-familiares-lafamiliaenlaempresa(parte1)-1404.htm

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AnexosTabla 2: Tabla por Tamano de empresa


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Figura 8: Modelo sugerido para la empresa de participacion familiar


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Tabla 3: Tabla por Sector de empresa


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Ricardo Contreras Soto.

e-mail: [email protected]

Jose Luis Delgado Herrera.

e-mail:

Alejandra Urbiola Solıs.

e-mail: [email protected], [email protected]

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Un modelo de programacion entera parala contratacion de personal.

Sainz Paz Monica Denise1 , Sainz Zamora Rafael Octavio2

1La Salle College Quebec, Tecnologico de Monterrey2Universidad Internacional

”Fuertes razones, hacen fuertes acciones”William Shakespeare

Resumen

Mucho se ha escrito acerca de Rotacion de Personal, de su problematica y todo aquello que implicapara una empresa el tener que enfrentarse de manera periodica a este problema. Existen situacio-nes que por la naturaleza del trabajo o las condiciones del mercado laboral es inevitable teneruna alta rotacion, dıganse trabajadores de centros comerciales, trabajadores de la construccion depoca jerarquıa, obreros y dependientes. Aunque bajos en la escala salarial requieren capacitaciony entrenamiento, en muchos casos el ausentismo de algunos de ellos, es suficiente para que no seatienda un pedido o el negocio no habra sus puertas. En este trabajo se recurre a la programacionentera para realizar una programacion de reclutamiento para personal en las condiciones antesmencionadas.

Palabras clave: Rotacion de Personal, Optimizacion, Programacion Entera, demostradoras, tien-das de autoservicio, ventas.

Abstract

There has been written so much about turnover, about its problems and everything that entails fora company to have to face on a regular basis at high rates. There are situations that by the natureof work and labor market conditions makes inevitable to have a high turnover, tell yourself mallsworkers, construction workers low hierarchy, workers and dependents. Although low on the salaryand training required, in many cases the absence of some of them is enough to not attend or willopen business. This paper uses integer programming to perform schedule for staff recruitmentwhen known turnover rates.

Keywords: Turnover, Optimization, Integer Programming, demonstrators, stores, sales.

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Un modelo de programacion entera para la contratacion de personal.

Se crean Sistemas Productivos para satisfacer lasnecesidades materiales de las personas, vistos co-mo cajas negras, es en su interior donde se desa-rrolla el proceso de transformacion. Estas cajastienen flujos de entrada y de salida, por ejemplose importan; equipos, tecnologıa, informacion,dinero, materiales, materias primas, energıa, per-sonal, etc. Y el mismo sistema exporta; produc-tos terminados o partes, materias primas para o-tros sistemas, servicios, informacion y personalentre otros.

El exito de los Sistemas Productivos (Ackoff,2000) dependera de como sus partes encajen, tra-bajen en armonıa y tengan una misma vision.Los recursos humanos son el elemento principalde todo sistema, por lo cual este debera tener lacapacidad para atraer, motivar y desarrollar em-pleados capaces de crear conocimiento innova-cion y compromiso.

Todo sistema requiere de una autoregularizacionque lo lleve al equilibrio (dinamico y constante)que le permita realizar los procesos de transfor-macion creando bienes y servicios con los es-tandares de calidad satisfactorios y controlados,cumplir y superar las expectativas del cliente,ası como brindar un servicio eficaz. El flujo depersonal de la empresa se encuentra en constan-te movimiento, tanto de entrada como de salida,a la relacion de estos flujos se le conoce comorotacion de personal, la que se define como elnumero de trabajadores que salen y entran, encorrespondencia al total o sector especifico dela empresa. La alta rotacion de empleados es unproblema serio, aunque no faltan empresas quetienen como acostumbre cambiar constantemen-te de personal, argumentado que es una formade evitar obligaciones laborales, entre ellas la an-tiguedad. El desarrollo de habilidades de los em-pleados implicar tiempo e inversion. Cuando elempleado es de nuevo ingreso requiere de tiem-po para conocer la empresa, sus polıticas, pro-cedimientos e integrarse a una nueva dinamicasocial y productiva. Cuando el empleado se mar-cha, se busca un sustituto, y se pone en marcha elproceso de reclutamiento / contratacion / capaci-tacion. Estos altibajos en la rotacion generan en

la plantilla de personal inestabilidad laboral, an-siedad, disminuye la motivacion, expresandosetodo esto en el desempeno. La constante incerti-dumbre por la posibilidad de un despido, no me-jorara el rendimiento. El sentido de pertenecıay lealtad para con la empresa que se finco conlos anos puede destruirse en muy poco tiempo.Deming (Deming, 2000) senalaba que cuando elmiedo es utilizado para mejorar el desempenoindividual, la meta no se logra. Las causas gene-rales de la rotacion de personal pueden agrupar-se en cinco bloques, mismos que se muestran enla Tabla 1, donde ademas se presentan algunosejemplos.

Al momento en que una persona termina su re-lacion laboral con la empresa, significa que estese lleve consigo su experiencia personal, cono-cimientos e informacion que fue acumulando alo largo de su estadıa en la empresa. La capa-cidad y destrezas que las personas adquieren ensu diaria labor no deja de ser una inversion dela empresa. Una alta rotacion de personal en laempresa tiene multiples efectos, de los de ma-yor consideracion es la productividad. El suplirempelados o improvisarlos en un puesto vacan-te, genera altos ındices de desperdicios, parosde maquina o incluso descomposturas, tiemposmuertos y errores de operacion durante su proce-so de aprendizaje, todo esto incrementa los cos-tos de produccion, retrasos en la entrega de pe-didos, y por ende la insatisfaccion e inconfor-midad de cliente. Porter (Porter, 1980) define laproductividad como la manera en que una em-presa utiliza sus recursos humanos, economicosy naturales. La productividad depende tanto delvalor de los productos o servicios como por laeficiencia con la que se produce. Por lo que re-sulta razonable sustentar que la rotacion de per-sonal como un elemento clave. Por otra parte,Werther y Davis (Werther y Davis., 1995) sus-tentan que “En conjunto, los costos de rotacionde personal pueden significar nada menos que ladiferencia entre arrojar perdidas o ganancias alcabo de un ano de labores. Cada vez mas, lasorganizaciones advierten la importancia que hanadquirido en cuanto a las inversiones en recur-sos humanos”. Una alta rotacion incrementa los

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Tabla 1: Principales causas de la Rotacion de PersonalFactores externosa la empresa

Es la rotacion motivada por la competencia del mercado laboral, las ca-racterısticas mas significativas son; mejor salario, mejores prestaciones,mejores expectativas de crecimiento, mejores oportunidades de super-acion y mejor ambiente de trabajo

Factores debidosa la empresa

Causas por las que el empleado decide retirarse, las mas relevantes son;situaciones salariales insatisfactorias, dificultad y tipo de trabajo, malaseleccion del personal, horario de la jornada de trabajo, tiempo de tras-lado, condiciones de trabajo, imagen y reputacion de la empresa, maltrato al personal

Motivos persona-les

Son los factores por el cual los trabajadores piensan o buscan otras al-ternativas de trabajo; deseo de superacion, deseo de una mejor oportu-nidad, deseo de cambiar de actividad

Despidos Es la decision de suspender la relacion laboral por parte de la empresa,de los casos mas comunes destacan ; baja productividad, ausentismo,indisciplina, malos habitos, malas relaciones personales.

Salida natural Son factores no motivados por el empleado ni por la empresa, puedenser los siguientes; jubilacion, invalides, muerte


riesgos de la empresa en mas de un sentido. En laTabla 2, se presenta de manera general costos enque se incurre a causa la Rotacion de Personal.

La excesiva rotacion laboral puede ser produc-to de muchos factores como la falta de liderazgodesmotivacion, descontento, insatisfaccion labo-ral, mal trabajo en equipo, todo esto influenciadomuchas veces por la ineficiente gestion de los re-cursos humanos.

Del estudio Saratoga 2012, “Efectividad del Ca-pital humano en America Latina” (Saratoga, 20-12) realizado por PWC, nuestro paıs encabeza aun grupo de comparacion de 12 paıses de la re-gion, con un ındice de rotacion del 17.8

No es nada nuevo senalar que los trabajadoresconforman una nueva clase social, sus exigen-cias son mayores, tienen un mayor nivel tecnicoy academico, son mas competitivos (Branham,2005). Por supuesto que busquen mejores sala-rios, pero no es lo unico en cuanto a sus aspira-ciones, tambien desean:

• Retroalimentacion.

• Reconocimiento.

• Esperan ser considerados

• Un Trabajo significativo e importante.

• Ser escuchados.

• Esperan ser promovidos.

• Tienen expectativas de crecimiento.

• Quieren entrenamiento dentro y fuera deltrabajo.

El esfuerzo que realizan las empresas mexicanaspor allegarse talento humano significa una inver-sion promedio $387 dolares anuales, contra los$475 de Latinoamerica, esta diferencia se vuel-ve enorme cuando se compara con los EstadosUnidos donde se invierten $3,375 dolares. Por loanterior, no es de extranar que existan muchospuestos de trabajo ocupado por personal mal ca-lificado, o bien, que no tengan en mente teneruna larga estancia en la empresa.

Amaia Ramırez (Panoramalaboral, 2013) direc-tivo de Consultorıa de PWC en Mexico sostieneque “La alta rotacion puede darse porque no seinvierte mucho en el compromiso de las perso-nas para arraigarlas y por muy poco precio sevan de la organizacion”. Hoy en dıa los emplea-dos, sobre todo los jovenes planean en un 45%permanecer entre seis meses y un ano en su em-pleo. La rotacion de personal puede ocasionardesde una inestabilidad emocional en los em-pleados, hasta la inestabilidad economica de laempresa.

Existen empresas que enfrentan situaciones don-de se tiene una alta tasa de rotacion de personaly que no les es posible contenerla, como lo serıa

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Tabla 2: Principales costos por la Rotacion de PersonalPrimarios Los costos primarios son por; reclutamiento, seleccion, registro y do-

cumentacion, integracion, capacitacion, tiempo de supervisor para am-bientacion, procesos de baja y alta. Estos costos puede se cuantificables

Secundarios Los secundarios son; conocimientos perdidos y su imposibilidad en mu-chos casos de volver a usar, baja productividad, la redistribucion de fun-ciones producto a la vacante, problemas de actitud e integracion delnuevo empleado y horas extras. Existe dificultad para cuantificarlos.


el caso en medianas y pequenas empresas quetienen empleados de mostrador, los trabajadoresexternos en centros comerciales que representana una marca comercial, personal de la construc-cion, obreros, dependientes e incluso se presen-ta el caso donde una pequena empresa tenga porvecina una poderosa corporacion. La ausencia deestos trabajadores puede poner en riesgo la ventadiaria, el no poderse entregar el pedido a tiempoo el no realizar la asistencia comprometida. Estasituacion se da comunmente en condiciones decompetencia perfecta, en un medio donde abun-da la oferta de mano de obra no calificada. Aun-que bajos en la escala salarial tambien se incurre,por parte de la empresa, en gastos de contrata-cion, reclutamiento y entrenamiento.

En situaciones como las antes descritas, dondepoco se puede hacer con la rotacion del personal,sı es posible hacer una programacion de activi-dades, siempre y cuando se conozcan las tasasde desercion. El este trabajo se recurre a la pro-gramacion entera para realizar un programa dereclutamiento.

La aplicacion de un modelo de ProgramacionEntera para programar la contratacion de perso-nal, se muestra a traves de un caso real aplicadoa una empresa carnica. Cabe senalar que la con-tratacion del personal es tan solo una parte de unproyecto integral “Llave en mano”, que abarcauna serie de tecnicas destinadas a enfrentar lasdistintas aristas de la problematica de la empre-sa. Resulta obvio que para conformar el modelose recurrio en parte de la informacion ficticia.

Para la empresa de carnicos donde se aplico elmodelo, su problematica en materia de Rotacionde Personal para las demostradoras (personal queatiene al publico en el departamento de salchi-choneria de los centros comerciales), son varias

las causas por la cual abandonan su trabajo, deacuerdo a la las entrevistas de salida. Las causasde desercion se muestran en la Figura 1.

Figura 1: Principales causas de rotacion.


Como se puede apreciar en la grafica, el 24% delas casusas de baja, lo constituyen los despidoscaracterizados generalmente por robos y actitu-des que perjudican la imagen de la empresa. Porotra parte, esta el tema de los salarios. Debido aque las demostradoras se encuentran en los pun-tos de venta, junto a trabajadores de otras em-presas del ramo, es facil que sean reclutadas aotras empresas lo que, generalmente se da conenganos. Cabe senalar que la empresa en cues-tion, se encuentra en una zona industrial, rodea-da de grandes empresas, por lo que es facil quepierdan personal. En la Tabla 3, se presenta elcomportamiento de la rotacion de las demostra-doras de la empresa, con dicha informacion seestimara las Tasas de Rotacion.

Cossich (Cossich, 2000) sustenta “que el ındicede rotacion de personal de una organizacion in-dica el nivel de moral de trabajo de la misma,ya que de este depende en gran parte la integra-cion y el ajuste del factor humano”. Chiavenato(Chiavenato, 2001) senala que “en realidad, noexiste un numero que defina el ındice ideal derotacion, sino una situacion especıfica en cadaorganizacion, en funcion de sus problemas y dela propia situacion externa de mercado. Lo im-portante es la estabilidad del sistema, conseguida

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Tabla 3: Comportamiento mensual de las demostrado-ras que ingresas y dejan la empresa.


mediante autorregulaciones y correcciones cons-tantes de las distorsiones que se presentan”. Elmodelo tradicional de la Tasa de Rotacion se pre-senta a continuacion.

Aplicando la formula de rotacion para las de-mostradoras contratadas se tiene que:

Para las demostradoras contratadas se obtuvo lasiguiente tasa:

Los ındices antes presentados, son parte funda-mental del modelo de optimizacion que se apli-cara mas adelante. El comportamiento de ocu-pacion expresado en (1-% rotacion) que para lasdemostradoras trabajando representa una tasa del85%, mientras que la tasa para la demostradorasen capacitacion es del 70%.

En otro orden de ideas, se dice que una estrategiaes el patron de objetivos, polıticas, propositos,planes y metas que conlleven a la empresa haciael cumplimiento de su mision y vision. Para elcaso que nos ocupa, se establecio una estrategiamixta (Nalebuff y Thinking, 2007), misma quese presenta en la Tabla 4, y que tiene como finde afrontar de manera efectiva la situacion com-pleja a que vive la empresa.

En terminos generales la estrategia se basa en

Tabla 4: Estrategia Mixta.


una campana fuerte de descuentos, principalmen-te por la venta directa al consumidor en puntosde venta estrategicos, donde el consumidor ten-ga la oportunidad de conocer el producto, iden-tificar sus ventajas y degustar el producto. En lamisma estrategia se plantea una alianza con unapoderosa cadena de centros comerciales, lo ante-rior requiere de la contratacion de demostradoraspara estos nuevos puntos de venta. Los rumbosde accion planteados que permitiran encausar lasacciones de la estrategica, las que se muestran enla tabla 5.

Con la estrategia mixta, se reconformo el ma-pa metal (Markides, 2000), pero ahora con laslıneas de accion trazadas y orientadas hacia lasolucion del problema, lo anterior se presenta enla Figura 2.

En base a la interrelacion de factores se estable-cio la espiral de la estrategia, misma que par-tio del analisis de apalancamiento basado en losArquetipos Sistemicos (Peter M. Senge, 1990).Dicha espiral se presenta en la Figura 3.

En cuanto a la informacion disponible, la empre-sa cuenta con un estudio historico que correla-ciona el numero de horas frente al publico con elvolumen de ventas. En La Tabla 6, Se presenta lademanda y las horas requeridas para el segundosemestre del ano.

De acuerdo a la incidencia que se ha identifica-

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Tabla 5: Rumbos de accion.Objetivos Buscados Acciones a emprender

Incremento de publicidad y promocion Incrementar el numero de puntos de venta.Involucra la reformulacion o reemplazo deproductos en el mercado o la ampliacion deuna lınea de productos

Degustacion e informacion de las carac-terısticas del producto.

Busca mantener la satisfaccion del cliente Mostrar al cliente las ventajas sobre otrosproductos, para que este, determine el valoragregado del producto.

Crear una relacion con el cliente La degustacion permite un primer contactodel producto con el cliente.

Busca mostrar los beneficios del producto Las demostradoras informaran al cliente delas ventajas del producto.

Mantener la satisfaccion del cliente Buscar que el cliente siempre encuentre elproducto en las tiendas de autoservicio quenormalmente visita.

Competir con respecto a la oferta de la com-petencia

En base a la ventaja competitiva del produc-to, enfrentar la competencia.


Tabla 6: Relacion Ventas contra horas requeridas.


do en cuanto a los porcentajes de descuento y elvolumen de ventas. La Tabla 7, presenta la re-puesta que el mercado tiene cuando el productose ofrece con descuento.

Con la informacion antes presentada se confor-ma el programa esperado de ventas, consideran-do los incrementos por la oferta del producto del20

Para que las demostradoras hagan adecuadamen-te su trabajo es necesario que se capaciten demanera teorica en la planta de produccion y demanera practica en tienda. La capacitacion duraun mes, tanto en aula (20

Para el ejercicio que se presenta las demostrado-ras en capacitacion tienen un salario total que seestima en 1,500 pesos mensuales y para las quetrabajan frente a publico en 2,000 pesos.

Tabla 7: Comportamiento del mercado con aspecto a losprogramas de descuento.


La empresa es muy consciente de que la falta depersonal en los puntos de venta, significa el reti-ro del producto de anaqueles por parte de la tien-da de autoservicio, ademas de que no sera pro-movido por las otras demostradoras, ya que to-das ellas pertenecen a empresas de la competen-cia.

Planteamiento del Problema:

No existe un modelo unico para enfrentar pro-blemas, en ocasiones son un producto de visarıastecnicas, claro esta que en ocasiones por la com-plejidad o por la falta de informacion no es tanfacil abordar el problema, por lo que se requie-

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Figura 2: Interrelacion de factores que definen las actividades principales de la estrategia.


Tabla 8: Metas establecidas por la estrategia en ventas-toneladas.


re de la creatividad e innovacion por parte de losespecialistas. En la Figura 4, se muestra el mapade referencia para la ubicacion del tipo de herra-mienta.

En la Tabla 9, se presenta una calificacion gene-ral de problemas, con esta matriz es posible de-tallar las herramientas que pidiesen ser las masadecuadas para hacer frente el problema.

Para el caso que nos ocupa, se decidio que el ti-po de problema a solucionar se encuentra en la


clasificacion de Programacion y Presupuesto, yaque la meta consiste en optimizar el manejo delos recursos humanos. Dentro de estas tecnicasse tiene la clasificacion de la Programacion Li-neal y la Teorıa de Decisiones, por la disponibi-lidad de la informacion y la facilidad en el ma-nejo se opto por la primera. De esta manera, seaplico uno de los metodos analıticos mas apli-cables para la solucion de problemas en admi-nistracion es el de la Programacion Lineal, quees un conjunto de tecnicas matematicas que pre-tenden resolver la situacion siguiente: Optimizar(maximizar o minimizar) una funcion objetivo,funcion lineal de varias variables, sujeta a unaserie de restricciones, expresadas por ecuaciones

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Figura 3: Interrelacion de factores que definen las actividades principales de la estrategia.


Tabla 9: Calificacion de herramientas.


lineales. Los elementos que componen el mode-lo de Programacion se presentan en la Tabla 10.

El modelo matematico (Taha, 1998) que se pre-senta a continuacion, es el planteamiento del pro-blema antes enunciado, donde se busca minimi-zar los costos por contrataciones, cumpliendo conlos requerimientos antes mencionados.

Optimizar =C1X1+C2X2+ . . .CnXn

sujeto a:A11X1+A12X2+ . . .A1nX1 = b1A21X1+A22X2+ . . .A2nX1 = b2Am1X1+AmnX2+ . . .AmnXn = bm

X1 >= 0X2 >= 0

Donde: X j = variables de decision ; j=1,2,. . . nn = numero de variablesm = numero de restriccionesai j,b j, ci = constantes i =1,2,..m

En la figura 5, se hace una representacion graficadel problema lineal, donde las restricciones con-forman el espacio de soluciones (zona achurra-da), cada punto contenido en este espacio es unasolucion, pero solo se requiere una sola, la queoptimice, ya sea minimizando o maximizando.

Para formular el problema se establecen las si-guientes variables:

yt = Numero de demostradoras contratadas al ini-

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Figura 4: Mapa de referencia.


Figura 5: El problema lineal grafico.


cio del mes txt = Numero de demostradoras entrenadas al ini-cio del mes t

El modelo matematico del problema de rotacionde personal se presenta en la figura 6.

En la Tabla 11, se presenta el arreglo matricialdel problema (que es la forma general en que secarga la informacion en el paquete de computo).

De los modelos de Programacion Lineal (Rao S.,

Figura 6: Modelo para la programacion de contrata-cion.


1998) existen casos particulares donde la totali-dad o un subconjunto de las variables de decisiontoman valores enteros, para lo anterior se recurrea la Programacion Entera. En nuestro caso, se re-quiere establecer el numero de demostradoras acontratar, por lo que los valores son enteros. Enla Figura 7, se hace una representacion graficadel modelo.

Como se puede apreciar, en Programacion En-tera (Bazaraa y Shetty., 1993) no se conformaun grupo de soluciones, esta situacion se debe aque son valores enteros los que se quieren ob-tener. El planteamiento del modelo matematico

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Tabla 10: Elementos de un modelo de programacion lineal.


Figura 7: Modelo para la programacion de contrata-cion.


no sufre variantes, solo es necesario indicar enel paquete que se trata de Programacion Entera.La corrida realizada por el paquete se presenta ellistado que se presenta en la Tabla 12.

La misma informacion se agrupa con el fin defacilitar su interpretacion, la cual presenta a enla tabla 13.

Como se puede apreciar, los resultados de la co-rrida reflejan valores enteros, como lo es, porejemplo el que en septiembre se contraten 65 de-mostradoras. El costo de total de todas las con-trataciones es de $861,000 que es el costo queoptimizado.

Se consideraron tres escenarios, el optimista, elmas probable y el pesimista, con ventas espera-das en toneladas de 315, 301 y 241 en el mismoorden. Con el analisis de sensibilidad pretendeestablecer distintos escenarios con el fin de teneruna aproximacion de lo que pudiese suceder enel casos por ejemplo, de un incremento desme-dido en el precio de la carne o de las salmueras,alguna restriccion de mercado o bien la llegadade una nueva empresa.

Para constatar el impacto que se tuviese en lostres escenarios antes citados, se realizaron doscorridas extras del programa de optimizacion, loresultados se presentan en la Tabla 14.

Los resultados obtenidos del analisis de sensi-bilidad presentan los requerimientos del numerode demostradoras contratadas y en capacitacionpara el logro de las metas trazadas en cada unode los escenarios. La Tabla 15, muestra el resu-men de los alcances de cada escenario.

El area de finanzas estima que aun con el esce-nario pesimista se tendran ingresos que le permi-tiran a la empresa hacer frente a los compromi-sos economicos cuando menos el primer trimes-tre del proximo ano. Es importante senalar quela empresa debera considerar su costo de opor-

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Tabla 11: Representacion matricial del problema.


tunidad, esto es que tan conveniente pudiese ser,dejar esta actividad a una empresa que se encar-gue de la contratacion y capacitacion de las de-mostradoras.

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Tabla 12: Resultados de la corrida con un paquete de computo.

Fuente: Listado paquete de computo.

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Tabla 13: Modelo que optimiza la programacion de contrataciones.


Tabla 14: Volumen de ventas y horas requeridas para los tres escenarios.


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Tabla 15: Resumen de alcance de los escenarios.


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Monica Denisse Sainz Paz.Licenciada en Administracion de Empresas por la Universidad LaSalle Cuer-navaca, estudio la Especialidad en Importacion/Exportacion en LaSalle Co-llege de Quebec. Tiene la Maestrıa en Administracion por el Tecnologico deMonterrey. Trabaja actualmente en Banamex como Asistente de la GerenciaRegional de Morelos.e-mail:

Rafael Octavio Sainz Zamora.Ingeniero Civil con Maestrıa en Planeacion y Doctorado en Administracion.Ha desempenado puestos de direccion tanto en el sector publico como en elprivado. Actualmente se desempena como Profesor Investigador de la Uni-versidad Internacional.e-mail:

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Analisis Estrategico sobre las PymesIde@s CONCYTEG R©. 8(96): Junio, 2013

ISSN: 2007-2716. Guanajuato, Mexico.http://www.concyteg.gob.mx/ideasNvo/ideas/96/#/0

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Análisis Estratégico sobre las Pymes

Ide@s CONCYTEG ®. 8(96): Junio, 2013ISSN: 2007-2716. Guanajuato, México.

http://www.concyteg.gob.mx/ideasNvo/ideas/96/#/0

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