FACULDADES PLANALTO · 2018. 5. 11. · tomada de decisão seja bem calibrada e realizada com a maior probabilidade de retorno possível ... principalmente de ordem administrativa

FACULDADES PLANALTO

Fábio Vidal Pinheiro Del Duca

MODELO DE ARQUITETURA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTÃO E APOIO À DECISÃO

PARA A AUTARQUIA MUNICIPAL CAPASEMU

Passo Fundo

2007

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Fábio Vidal Pinheiro Del Duca

MODELO DE ARQUITETURA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTÃO E APOIO À DECISÃO

PARA A AUTARQUIA MUNICIPAL CAPASEMU

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado na disciplina de Estágio Supervisionado III do curso de Administração de Empresas da Faplan - Faculdades Planalto Orientador: Prof. Esp. Gilson Luiz Palma Longo

Passo Fundo

2007

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RESUMO

O trabalho apresenta estudo sobre um modelo de arquitetura de um sistema informatizado de gestão e apoio à decisão aplicado na autarquia municipal Capasemu. O objetivo geral é sugerir um sistema de informática interativo, acessível, operável por pessoas não especializadas em computadores e em qualquer nível hierárquico da organização, para que a tomada de decisão seja bem calibrada e realizada com a maior probabilidade de retorno possível para a empresa. Para realização do trabalho foram utilizadas as técnicas: 1) documentação direta com pesquisa de campo: a) tipo exploratória (pela observação e entrevista) e b) tipo qualitativo-descritivo (através da observação e questionário); 2) documentação indireta com a pesquisa documental e bibliográfica; e 3) uso da internet. Pesquisou-se o ambiente organizacional, abrangendo histórico, estrutura funcional, funcionários, clientes, concorrentes e principais atividades desenvolvidas. Desenvolveu-se também abrangente pesquisa teórica, desde simples dados, passando por processamentos e transformando em informações, posteriormente em Sistema de Informação (SI) e evoluindo para Sistemas de Informação Gerencial (SIG). Com relação ao Sistema de Apoio à Decisão (SAD), procedeu-se ao relato dos diferentes conceitos (conforme sua aplicabilidade), objetivos, componentes, projeto, desenvolvimento, funcionamento, evolução e exemplos de aplicação, além da análise ambiental e diferenciação de organizações públicas das privadas. Após a coleta dos dados foi realizado o diagnóstico que constatou diferentes problemas, principalmente de ordem administrativa e financeira. Desta forma, foram sugeridas três propostas de intervenção: 1ª) aplicação de medidas administrativas em curto prazo, com ações implantadas em até seis meses, para aumento da receita e diminuição de despesas; 2ª) implementação em médio prazo, foi a proposta de um planejamento estratégico; 3ª) com enfoque dado durante todo o trabalho, um SAD com aplicação em longo prazo. Do estudo, foi possível deduzir a necessidade real de um sistema que auxilie a tomada de decisão nas empresas, a possibilidade de aplicar o SAD em qualquer nível hierárquico ou em toda a empresa, as particularidades das empresas públicas e privadas, e ainda, a viabilidade da implantação do SAD na autarquia municipal. Palavras-chave: Sistemas de apoio à decisão. Organização pública. Planejamento estratégico. Tecnologia da informação.

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ABSTRACT

This work presents a study about a architecture model of a management informatics system to support applied decisions in the Capasemu municipal autarchy. The general objective of this study, is to suggest an interactive and accessible informatics system, operated by not specialized people in computers and in any hierarchical level of the organization, in order to that the decision be well done and take place with the major possibility of the possible return to the enterprise. For this achievement, the following techniques were used: 1) direct documentation with: a) exploratory field research (through the observation and interview); and b) field research like quality-control description (through the observation and questionnaire); 2) indirect documentation with bibliographic and documental research; and 3) the internet use. It was made an investigation about the organizational environment, including historical, functional structure, employees, clients, competitors and main developed activities. A comprehensive theoretical research was also made from simple data, passing by processing and transforming in information, and subsequently in Information System (IS) and developing to the Management Information System (MIS). Considering the Decision Support System (DSS), different concepts were reported (according to its applicability), with its objectives, components, projects, development, operation, evolution and use examples, besides the ambient analysis and differentiation of the public from privates organizations. After the data assessment, a diagnosis was made verifying many problems, mainly about financial and administrative order. Therefore, three proposals of intervention were suggested: 1st) administrative steps in a short period of time, with introduced actions until six months, for the increasing of the revenue and the expenses reduction; 2nd) to insert in a medium period, a strategic planning; 3rd) focus was given during all the work, with application in a long period of a DSS. Thus, it was possible to deduce about the real need of a system that helps to taking decisions in the enterprises, the possibility to apply the DSS in any hierarchical level or in all company, the particularities of the public and privates companies, and still, the feasible implantation of the DSS in the municipal autarchy. Key-words: Decision support systems. Public organization. Strategic planning. Information technology.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO........................................................................................................................14 CAPÍTULO 1 - Ambiente Organizacional...............................................................................16

1.1 Caracterização do Empreendimento..............................................................................16 1.2 Descrição e Histórico da Empresa.................................................................................16 1.3 Estrutura Organizacional ...............................................................................................18 1.4 Os Funcionários.............................................................................................................19 1.5 Os Clientes.....................................................................................................................20 1.6 Os Concorrentes ............................................................................................................21 1.7 Principais Atividades.....................................................................................................22

CAPÍTULO 2 - Revisão Bibliográfica .....................................................................................26 2.1 Dados.............................................................................................................................26 2.2 Informação.....................................................................................................................27 2.3 Sistema ..........................................................................................................................27 2.4 Sistema de Informação – SI (Information System – IS).................................................27 2.5 Níveis Hierárquicos .......................................................................................................28 2.6 Análise Ambiental .........................................................................................................30 2.7 Sistema de Informação Gerencial – SIG (Management Information System – MIS)....31 2.8 Sistema de Apoio à Decisão – SAD (Decision Support System – DSS)........................32

2.8.1 Conceitos ................................................................................................................32 2.8.2 Objetivos do SAD...................................................................................................33 2.8.3 A Decisão e o uso do SAD em todos os Níveis Hierárquicos................................34 2.8.4 Componentes ..........................................................................................................36 2.8.5 Projeto, Desenvolvimento e Funcionamento de um SAD......................................37 2.8.6 Evolução do SAD...................................................................................................39 2.8.7 Exemplos de Aplicação do SAD ............................................................................40

2.9 Organizações Públicas...................................................................................................41

5

CAPÍTULO 3 – Análise, Interpretação e Diagnóstico.............................................................45 3.1 Primeira Etapa ...............................................................................................................45 3.2 Segunda Etapa ...............................................................................................................46 3.3 Terceira Etapa................................................................................................................47 3.4 Quarta Etapa ..................................................................................................................47

3.4.1 Documentação Indireta...........................................................................................47 3.4.1.1 Pesquisa Documental.......................................................................................47 3.4.1.2 Pesquisa Bibliográfica .....................................................................................48

3.4.2 Pesquisa na Internet ................................................................................................48 3.5 Quinta Etapa ..................................................................................................................49

3.5.1 Tarefa......................................................................................................................50 3.5.2 Estrutura .................................................................................................................51 3.5.3 Tecnologia ..............................................................................................................53 3.5.4 Ambiente ................................................................................................................56 3.5.5 Pessoas....................................................................................................................57 3.5.6 Informações Complementares ................................................................................58

CAPÍTULO 4 – Propostas de Intervenção ...............................................................................60 4.1 Curto Prazo – Resoluções Internas (Medidas Administrativas)....................................61

4.1.1 Ressarcimento.........................................................................................................61 4.1.2 Padronização dos Convênios e Redução do Número de Conveniados ..................61 4.1.3 Controle de Estoque ...............................................................................................62 4.1.4 Taxas por Usuário...................................................................................................62 4.1.5 Implantação de um Setor de Auditoria Médica......................................................62 4.1.6 Implantação de um Setor de Auditoria Contábil e Legal .......................................63

4.2 Médio Prazo – Planejamento Estratégico......................................................................63 4.2.1 Diagnóstico Estratégico..........................................................................................64

4.2.1.1 Análise Externa ...............................................................................................64 4.2.1.2 Análise Interna.................................................................................................65

4.2.2 Visão e Missão da Empresa....................................................................................66 4.2.3 Propósitos ...............................................................................................................67 4.2.4 Cenários..................................................................................................................67

4.2.4.1 Cenário Prospectivo Otimista..........................................................................68 4.2.4.2 Cenário Prospectivo Pessimista.......................................................................68 4.2.4.3 Cenário Prospectivo Mais Provável ................................................................68

4.2.5 Ponderação GUT (Gravidade/Urgência/Tendência) ..............................................68 4.2.5.1 Análise Externa ...............................................................................................69 4.2.5.2 Análise Interna.................................................................................................70

4.2.6 Definição da Postura Estratégia..............................................................................70 4.2.7 Definindo as Macroestratégias e os Objetivos Estratégicos...................................71 4.2.8 Plano de Ação.........................................................................................................72

4.2.8.1 Macroestratégia I – Redução de Custos ..........................................................72 4.2.8.2 Macroestratégia II – Serviços de auditoria mais rígido e abrangente..............73 4.2.8.3 Macroestratégia III – Qualidade nos Serviços Prestados ................................74

4.3 Longo Prazo - Sistema de Apoio à Decisão ..................................................................75 4.3.1 Estudo de Viabilidade.............................................................................................76

4.3.1.1 Nominar Equipe Multidisciplinar....................................................................77 4.3.1.2 Identificar as Diretrizes e Necessidades ..........................................................77 4.3.1.3 Cronograma do Projeto....................................................................................78 4.3.1.4 Detalhar os Requisitos Funcionais ..................................................................79 4.3.1.5 Recursos Financeiros.......................................................................................80

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4.3.1.6 Recursos Humanos ..........................................................................................81 4.3.1.7 Recursos Físicos ..............................................................................................82 4.3.1.8 Banco de Dados...............................................................................................82 4.3.1.9 Aprovação do Estudo Preliminar.....................................................................83

4.3.2 Análise dos Sistemas Atuais...................................................................................83 4.3.2.1 Revisão do Estudo Preliminar .........................................................................84 4.3.2.2 Identificação do Ambiente Atual.....................................................................84 4.3.2.3 Aprovação da Análise dos Sistemas Atuais ....................................................84

4.3.3 Projeto SIGAD .......................................................................................................85 4.3.3.1 Módulos Integrantes ........................................................................................85 4.3.3.2 Detalhar a Lógica ............................................................................................86 4.3.3.3 Relatórios.........................................................................................................95 4.3.3.4 Aprovação do Projeto SIGAD.........................................................................97

4.3.4 Implantação ............................................................................................................98 4.3.4.1 Documentação .................................................................................................98 4.3.4.2 Banco de Dados...............................................................................................99 4.3.4.3 Termo de Aceite Global ..................................................................................99

4.4 Reavaliação..................................................................................................................100

CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................101 REFERÊNCIAS .....................................................................................................................103

APÊNDICES ..........................................................................................................................107

APÊNDICE A – Questionário Aplicado (Frente) ..................................................................108

APÊNDICE B – Questionário Aplicado (Verso) ...................................................................109

APÊNDICE C – Perguntas e Respectivas Respostas do Questionário Aplicado...................110

APÊNDICE D – Relatório 01 com Gráficos para Auxilio da Tomada de Decisão ...............116

APÊNDICE E – Relatório 02 com Gráficos para Auxilio da Tomada de Decisão................117

APÊNDICE F – Relatório 03 com Gráficos para Auxilio da Tomada de Decisão................118

APÊNDICE G – Formulário de Atualização Cadastral dos Conveniados .............................119

APÊNDICE H – Relatório das Desvantagens dos Sistemas de Informática Atuais ..............120

ANEXOS................................................................................................................................127

ANEXO A – Tabela com Idade e Respectiva Quantidade de Titulares.................................128

ANEXO B – Autorização para Publicação de Relatório do Sistema Atual ...........................129

ANEXO C – Relatório Gerado pelo Sistema Atual Usado no Faturamento..........................130

ANEXO D – Reportagem publicado no Jornal Diário da Manhã, em 11/05/2007, p. 5. .......139

ANEXO E – Reportagem publicado no Jornal Diário da Manhã, em 15/05/2007, p. 4. .......140

ANEXO F – Reportagem publicado no Jornal Diário da Manhã, em 24/05/2007, p. 3.........141

ANEXO G – Reportagem publicado no Jornal do SIMPASSO, em junho de 2007, p. 2......142

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração 01 – Organograma da Capasemu...................................................................................18

Ilustração 02 – Organograma do Órgão Gestor da Capasemu.........................................................18

Ilustração 03 – Organograma Funcional da Capasemu...................................................................19

Ilustração 04 – Quadro com Cronograma do Processamento dos Convênios....................................22

Ilustração 05 – Fluxograma da Atividade Principal da Capasemu...................................................23

Ilustração 06 – Fluxo dos Dados até a Tomada de Decisão.............................................................26

Ilustração 07 – Níveis Hierárquicos, de Informações e de Estratégia...............................................29

Ilustração 08 – Ambiente de um Sistema Empresarial....................................................................30

Ilustração 09 – Quadro de Aplicações do SAD por Departamentos (Exemplo).................................33

Ilustração 10 – Quadro com Desbalanceamento Decisório (Exemplo).............................................34

Ilustração 11 – Componentes de um SAD.....................................................................................36

Ilustração 12 – O SAD Aplicado aos Níveis Hierárquicos da Empresa............................................38

Ilustração 13 – Quadro com Exemplos de Aplicação do SAD.........................................................40

Ilustração 14 – Periodicidade Ideal de Atualização das Informações, segundo os Funcionários.........52

Ilustração 15 – Gráfico com a Preferência ao Consultar Informações para a Tomada de Decisão......55

Ilustração 16 – Gráfico com as Informações mais Utilizadas pelos Funcionários.............................59

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Ilustração 17 – Gráfico com as Informações mais Importantes para os Funcionários........................59

Ilustração 18 – Quadro com a Análise Externa..............................................................................65

Ilustração 19 – Quadro com a Análise Interna...............................................................................65

Ilustração 20 – Quadro com Exemplos de Missão e Visão de Autarquias........................................66

Ilustração 21 – Gráfico para Definição da Postura Estratégica........................................................71

Ilustração 22 – Quadro das Macroestratégias e Objetivos Estratégicos............................................72

Ilustração 23 – Quadro das Estratégias para o Gabinete Odontológico............................................72

Ilustração 24 – Quadro das Estratégias de Redução nos Custos Variáveis........................................73

Ilustração 25 – Quadro das Estratégias de Ampliação das Especialidades........................................73

Ilustração 26 – Quadro das Estratégias para Maior Controle dos Recursos......................................73

Ilustração 27 – Quadro das Estratégias de Maior Confiabilidade por parte dos Filiados....................74

Ilustração 28 – Quadro das Estratégias de Satisfação dos Filiados...................................................74

Ilustração 29 – Quadro das Estratégias de Credibilidade................................................................74

Ilustração 30 – Quadro das Estratégias de Reconhecimento Público................................................74

Ilustração 31 – Cronograma do Projeto.........................................................................................78

Ilustração 32 – Exemplo de Tela de Abertura para o SIGAD..........................................................85

Ilustração 34 – Modelos de Cenários Prospectivos.........................................................................94

Ilustração 33 – Exemplo de Tela de Impressão do Relatório nº 01..................................................97

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LISTA DE TABELAS

Tabela 01 – Número de Filiados na Capasemu..............................................................................20

Tabela 02 – Exemplos de Cálculos de Preços................................................................................24

Tabela 03 – Valor do CH para Pessoa Jurídica..............................................................................24

Tabela 04 – Tipos de Procedimentos e suas Co-participações.........................................................25

Tabela 05 – Respostas da Questão 06...........................................................................................50






Tabela 11 – Respostas da Questão 15 e Questão 16.......................................................................52






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Tabela 27 – Faixas Etárias e Porcentagem de Participação.............................................................62

Tabela 28 – Método para Ponderação...........................................................................................69

Tabela 29 –Ponderação das Oportunidades...................................................................................69

Tabela 30 –Ponderação das Ameaças............................................................................................69

Tabela 31 –Ponderação dos Pontos Fortes.....................................................................................70

Tabela 32 –Ponderação dos Pontos Fracos....................................................................................70

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LISTA DE SIGLAS

AMB Associação Médica Brasileira

BID Banco Internacional de Desenvolvimento

CAPASEMU Caixa de Prestação de Assistência e Serviços de Saúde dos Servidores

Municipais de Passo Fundo

CH Coeficiente de Honorários

CID Classificação Internacional de Doenças

CLT Consolidação das Leis Trabalhistas

CMV Câmara Municipal de Vereadores

DSS Decision Support Systems (o mesmo que Sistema de Apoio à Decisão)

ESS Expert Support System

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GED Gerenciamento Eletrônico de Documentos

GUT Gravidade/Urgência/Tendência

IA Inteligência Artificial

IMQ Índice Mínimo Quantitativo

IPPASSO Instituto de Previdência Social dos Servidores Titulares de Cargo Efetivo do

Município de Passo Fundo

IS Information System (o mesmo que Sistema de Informação)

LDO Lei de Diretrizes Orçamentárias

LOA Lei de Orçamento Anual

MIS Management Information Systems (o mesmo que Sistema de Informações Gerenciais)

PETI Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação

PMPF Prefeitura Municipal de Passo Fundo

PNAFM Programa Nacional de Apoio à Gestão Administrativa e Fiscal dos Municípios

Brasileiros

PPA Plano Plurianual

SAD Sistema de Apoio à Decisão

SI Sistema de Informação

SIE Sistema de Informações Estratégicas

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SIG Sistema de Informações Gerenciais

SIGAD Sistema Integrado de Gestão e Apoio à Decisão

SIMPASSO Sindicato dos Servidores Públicos Municipais de Passo Fundo

SIO Sistema de Informações Operacionais

TCE/RS Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul

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INTRODUÇÃO

O dado é um elemento que em sua forma bruta não conduz a uma compreensão de

determinado fato ou situação, e sim, a base para uma futura informação. Já a informação é o

dado processado e trabalhado que permite ao executivo tomar decisões. Ao definir

informação, Oliveira afirma:

É o produto da análise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados, relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e permitir a tomada de decisão de forma otimizada (2005b, p. 37).

Um sistema pode ser definido como “um conjunto de funções logicamente

estruturadas, com a finalidade de atender a determinados objetivos” (CASSARRO, 2001, p.

25). Ao abordar o conceito de Sistema de Informação, Laudon K.; Laudon J. afirmam:

Pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização (2004, p. 7).

Depois de tudo isto, chega-se ao Sistema de Informações Gerenciais – SIG

(Management Information System – MIS), que é um método organizado que transforma dados

de vários setores e níveis da organização em informações (antigas, atuais e simuladas) para

abastecer o executivo sobre operações e ambientes de uma empresa. Pode ser definido como

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um “processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura

decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os

resultados esperados” (OLIVEIRA, 2005b, p. 273).

Uma das ferramentas usadas para isso é o Sistema de Apoio à Decisão – SAD

(Decision Support System – DSS), que pode ser definido como um “sistema que trata de

assuntos específicos, estatísticas, projeções e comparações de dados referentes ao

desempenho da empresa, estabelecendo parâmetros para novas ações dentro do negócio da

empresa” (POLLONI, 2001, p. 32).

O processo de decisão de uma empresa deve ser estruturado e resolvido de modo

formal, detalhado, consistente e transparente. Portanto, quais as características e os requisitos

que deve ter um Sistema de Apoio à Decisão, aplicado na Capasemu, para facilitar o processo

decisório? A idéia deste trabalho é unir os conhecimentos da Administração e da Tecnologia

de Informações para sugerir um sistema de computação interativo, acessível e operável por

pessoas não especializadas em computadores, para ajudá-las a planejar e a tomar decisões.

Atualmente, as empresas de um modo geral, e conseqüentemente a estudada,

trabalham com interação entre os diversos setores, onde cada um tem seu papel definido para,

em conjunto, alcançarem um objetivo final. Esse intercâmbio de informações e objetivos fica

mais fácil quando utilizado um único sistema de informações informatizado.

Uma forma eficaz de auxiliar uma tomada de decisão de modo acessível é através de

relatórios pré-definidos (como gráficos, formulários ou em forma de planilha), gerados

rapidamente com informações atualizadas.

O ideal seria ter e conhecer várias alternativas possíveis de decisão para análises e

posterior escolha, pois nem sempre a “melhor opção” é a ideal ou a indicada para o momento,

e sim, uma “segunda melhor opção”.

16

CAPÍTULO 1 - Ambiente Organizacional

1.1 Caracterização do Empreendimento

A empresa estudada é a autarquia municipal denominada Caixa de Prestação de

Assistência e Serviços de Saúde dos Servidores Municipais de Passo Fundo, cuja abreviatura

é Capasemu. Possui sede própria, situada na Rua Morom nº 1.858, no 5º andar do edifício

Ladeira (atrás do Bella Cittá Shopping Center), no centro da cidade de Passo Fundo-RS, cep.

nº 99.010-034. Possui CNPJ nº 87.603.775/0001-30, telefones/fax: (54) 3313-1311, 3313-

1860, 3313-1974, 3312-1459 e e-mail [email protected].

1.2 Descrição e Histórico da Empresa

O Poder Executivo Municipal de Passo Fundo, no dia 21 de junho de 1965,

administrado na época pelo Prefeito Mário Menegaz, publicou a Lei nº 1.157 assinada pelo

Vice-Prefeito Adolfo João Floriani, instituindo a autarquia municipal Capasemu - Caixa de

Pensões e Auxílios dos Servidores Municipais de Passo Fundo, com a finalidade de criar um

fundo de pensões (para pagar os futuros aposentados e pensionistas) e prestar assistência e

benefícios na área da saúde para os servidores do município.

Com a publicação da Emenda Constitucional nº 20, de 15 de dezembro de 1998, que

acrescentou o § 12º ao artigo nº 40 da Constituição Federal de 1988, combinado com o artigo

nº 195 II, ficou vedado o desconto previdenciário sobre proventos de inatividade. Isto

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significou a separação legal do destino das contribuições dos trabalhadores, ficando de um

lado o desconto para futuras pensões e previdência, e de outro lado o desconto para planos de

saúde. A responsabilidade pelo pagamento das pensões e previdência passou a ser do

Executivo Municipal que através da Lei nº 3.803 de 26 de outubro de 2001, criou o Instituto

de Previdência Social dos Servidores Titulares de Cargo Efetivo do Município de Passo

Fundo (IPPASSO).

Em 05 de janeiro de 2004, com a publicação da Lei nº 4.107 assinada pelo Prefeito

Osvaldo Gomes, a autarquia deixou definitivamente ser previdência parcial e passou a ter a

denominação Caixa de Prestação de Assistência e Serviços de Saúde dos Servidores

Municipais de Passo Fundo, mantendo a abreviatura Capasemu. Atualmente tem como

finalidade prestar assistência médica, hospitalar, laboratorial e odontológica aos filiados e

dependentes, na forma e proporções dos planos que instituir.

O objetivo da autarquia é buscar a satisfação plena de seus filiados. A estratégia

usada para isto é buscar convênios e parcerias com os melhores prestadores de serviço:

profissionais liberais (médicos, psicólogos, psiquiatras, fisioterapeutas, etc.) e clínicas

médicas (clínicas, laboratórios, hospitais, etc.).

Por ser uma autarquia municipal, esta deve seguir estritamente o que é determinado

pela legislação e por resoluções próprias. Por isto o Tribunal de Contas do Estado do Rio

Grande do Sul realiza anualmente uma minuciosa auditoria, verificando desde simples faturas

médicas a contratos e pagamentos.

Atualmente o presidente da Capasemu é o professor aposentado e também advogado

Francisco Carles Xavier. Abaixo, lista com todos os ex-presidentes da autarquia:

- Arthur Culmann Canfield;

- Natalício Ferreira da Silva;

- Euclides Gasparotto Thiecher;

- Tenebro dos Santos Moura;

- Augusto Pigosso Homrich;

- René Suzana Capdehourat Pereira;

- Carlos Adolfo Salve Doneda;

- Orlando Spannemberg;

- João Batista de Mello Freitas;

- Francisco Carles Xavier;

- Marcelo Domingues Ebling;

- Valdir Scarsi.

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1.3 Estrutura Organizacional

Embora seja uma autarquia municipal, tem autonomia administrativa e financeira. Os

princípios e as normas para o funcionamento deste Sistema Próprio de Assistência à Saúde

são baseados em cálculos atuariais, revistos anualmente de modo a garantir o seu equilíbrio

financeiro e orçamentário.

É composta por um Órgão Gestor, um Conselho Deliberativo e um Conselho Fiscal,

uma Assessoria Jurídica e três setores, conforme demonstra o organograma:

Ilustração 01 – Organograma da Capasemu

Fonte: O autor

O Órgão Gestor do Sistema de Saúde, possui atribuições de administrativas, sendo

formado por um Presidente, por um Diretor Financeiro e por um Diretor de Assistência à

Saúde, para um mandato de três anos. As nomeações e as posses dos cargos far-se-ão por

determinação do Prefeito Municipal, a partir de uma lista tríplice, para cada um dos cargos,

obtida entre os mais votados em assembléia geral da categoria dos servidores segurados.

Ilustração 02 – Organograma do Órgão Gestor da Capasemu

Fonte: O autor

19

O Conselho Deliberativo é órgão de normatização e de decisão, composto de cinco

membros titulares e respectivos suplentes, sendo dois designados pelo Poder Executivo, dois

indicados pelo Sindicato dos Servidores Públicos Municipais (SIMPASSO) e um pela Câmara

Municipal de Vereadores, dentre os filiados.

O Conselho Fiscal é o órgão de fiscalização da gestão financeira e administrativa,

também composto por cinco membros efetivos e respectivos suplentes, dois designados pelo

Poder Executivo e três escolhidos mediante processo eleitoral pelo voto direto dos servidores

segurados ao sistema de saúde, em assembléia geral.

1.4 Os Funcionários

Para realização das atividades diárias, o quadro de funcionários é limitado ao

estabelecido pelo artigo 10 da Lei nº 4.298, de 13 de abril de 2006 (que modificou a Lei nº

4.107/04), da seguinte forma:

I - Auxiliar escriturário, 01 (um) vaga;

II - Procurador, 01 (um) vaga;

III - Contador, 01 (um) vaga;

IV - Escriturário, 04 (quatro) vagas;

V - Programador, 01 (um) vaga.

Os respectivos funcionários estão distribuídos nos setores da seguinte forma, sendo a

assessoria jurídica e o suporte em informática como funções de apoio para os demais:

Ilustração 03 – Organograma Funcional da Capasemu

Fonte: O autor

20

1.5 Os Clientes

Como se trata de um plano de saúde, em que muitas vezes até a vida do filiado

depende dele, os serviços têm que ser isentos de erros, concentrando assim seu desempenho

em qualidade (influência do consumidor). A demanda é inelástica, pois é um serviço

essencial, necessário, especializado e é pouco utilizado pela maioria dos filiados (ninguém

gosta ou quer ficar doente).

O Sistema de Saúde é de caráter contributivo e de filiação facultativa. Os segurados

filiados são os aposentados, pensionistas e servidores públicos de cargo efetivo do Município

de Passo Fundo que aderirem ao sistema.

No Anexo A, está apresentada uma tabela com idade e respectiva quantidade de

titulares. Atualmente, a Capasemu possui 4.512 filiados distribuídos da seguinte forma:

Tabela 01 – Número de Filiados na Capasemu

Conveniado Titulares Dependentes Total Sexo Masculino 438 1.436 1.874 Sexo Feminino 1.429 1.209 2.638

Total 1.867 2.645 4.512 Fonte: O autor

Têm direito a serem dependentes destes:

- filho não emancipado, de qualquer condição, sob guarda, o tutelado, não

emancipado, menor de 18 anos ou inválido, que vivam sob a dependência econômica do

segurado e que não possuam bens ou recursos suficientes para o próprio sustento, nem amparo

de outro órgão previdenciário e residam e vivam às expensas do segurado;

- cônjuge, a companheira ou o companheiro que mantenham união estável

(relacionamento entre o homem e a mulher como entidade familiar, quando forem solteiros,

separados judicialmente, divorciados ou viúvos, ou tenham prole em comum, enquanto não se

separarem, nos termos do Código Civil) e que vivam sob a dependência econômica do

segurado.

Perdem a qualidade de dependente quando:

- para o cônjuge, pela separação judicial ou divórcio, enquanto não lhe for

assegurada à prestação de alimentos, pela anulação do casamento, pelo óbito ou por sentença

judicial transitada em julgado;

- para a companheira ou companheiro, pela cessação da união estável com o servidor

ou servidora, enquanto não lhe for garantida a prestação de alimentos;

21

- para o filho, de qualquer condição, ao completar 18 anos de idade ou pela

emancipação, salvo se inválido;

- para o inválido, pela cessação da invalidez;

- para os dependentes em geral, pelo falecimento.

1.6 Os Concorrentes

A concorrência tem como objetivo a busca pelo menor preço ao consumidor,

pagando menos ao prestador de serviços, deixando a qualidade e confiabilidade em segundo

plano.

Por não ser um produto e sim um serviço (algo intangível), é adquirido de forma

diferente, pois em alguns casos específicos o cliente pode não saber o valor final que pagará

até o término do serviço. Desta forma, a classificação quanto à preficicação que mais se

enquadra é do Alinhamento Competitivo, pois existe dificuldade em encontrar bases de

diferenciação que sejam percebidas pelos clientes (os serviços são vistos de forma muito

similar pelo consumidor) e tem como foco igualar os preços, conforme tabela e legislação

específicos.

A lista abaixo apresenta algumas empresas que possuem planos de saúde particular

com atuação em Passo Fundo:

- Medicard;

- ProntoClínica;

- Ulbra Saúde;

- Unimed Região do Planalto;

- Unimed Região da Produção;

Existem outros convênios, a partir de benefícios que algumas organizações públicas

e de economia mista possuem, que também atuam como concorrentes:

- IPE-RS Saúde (Plano de Previdência do Estado do Rio Grande do Sul), através dos

planos complementares: PAC (Plano de Assistência Complementar) e PAMES (Plano de

Assistência Médica Suplementar);

- Capeser (Caixa de Assistência e Pensões dos Servidores Municipais de Ernestina);

- Cassi (Caixa de Assistência dos Funcionários do Banco do Brasil);

22

- Saúde Caixa (Programa de Assistência Médica Supletiva dos Funcionários da Caixa

Econômica Federal);

- Correios Saúde (Plano de Assistência Médica dos Funcionários dos Correios);

- Embrapa PAM (Plano de Assistência Médica).

1.7 Principais Atividades

Dentro da finalidade da Capasemu, conforme dito anteriormente, a principal

atividade é a prestação de consultas, exames e internações aos filiados e dependentes. O

cronograma demonstra o tempo utilizado em cada setor com suas respectivas funções para o

processamento dos convênios:

Dias do Mês Setor Atividade

01 – 05 06 - 10 11 - 15 16 - 20 21 - 25 26 - 30

Atendimento ao Público X X X X X X Atendimento

Recebimento de Faturas X X

Classificação X X

Lançamento X X X

Conferência 1 X X

Convênio Direto X X X

Conferência 2 X X

Arquivamento Relatório X X

Faturamento

Convênio para Financeiro X X X

Classificação X X X

Requisição de Empenho X X

Conferência 1 X X

Confecção de Cheques X

Conferência 2 X X

Pagamento X X

Financeiro

Arquivamento X

Ilustração 04 – Quadro com Cronograma do Processamento dos Convênios

Fonte: O autor

Cabe salientar que o Setor de Atendimento e o Setor de Faturamento trabalham com

informações referentes ao mês atual, enquanto o Setor Financeiro faz o processamento,

geralmente, referente ao mês anterior.

O fluxo de trabalho apenas da atividade principal (faturamento dos procedimentos)

acontece da seguinte forma:

23

ATENDIMENTO FATURAMENTO FINANCEIRO

Legenda: 1 - Recebimento de faturas dos conveniados; 2 - Arquivo provisório dos relatórios das faturas (permanecem aqui até que todas as

faturas sejam lançadas e conferidas); 3 - Relatórios do faturamento são arquivados; 4 - Inicia-se o procedimento para pagamento; 5 - Arquivamento do convênio direto, nota fiscal e comprovante de pagamento.

Ilustração 05 – Fluxograma da Atividade Principal da Capasemu

Fonte: O autor

Não Não

Não

Está Correto?

Sim

Faturas

Início

2

Classificação

Confe-rência

Rela- tórios

1

Lançamento

Convênio Direto

Está Correto?

Sim

Confe-rência

Rela- tórios

Convênio Direto

Fim 3

4

Classificação

Está Correto?

Sim

Confe-rência

Requisição de Empenho

Não Está

Correto?

Sim

Confe-rência

Confecção de Cheques

Pagamento

Rela- tórios

Fim 5

24

O cálculo do preço de qualquer exame e procedimento médico é cobrado através da

Tabela de Honorários Médicos do ano de 1992. Esta tabela foi confeccionada pela Associação

Médica Brasileira (AMB), através de análises das propostas das sociedades de especialidades,

fórum de debates com tomadores de serviços, cooperativas médicas, entidades supletivas,

reuniões com comissões, estudos de planilhas de custos das diversas especialidades e de

documentos encaminhados a AMB. Os valores só podem ser alterados pela Comissão

Nacional de Honorários Médicos. A tabela AMB 92 tem como finalidade estabelecer um

Índice Mínimo Quantitativo (IMQ) para os procedimentos médicos. Cada valor é multiplicado

pelo Coeficiente de Honorários (CH).

Tabela 02 – Exemplos de Cálculos de Preços

Código

AMB Procedimento IMQ CH

Valor Total (em R$)

Co-parti-cipação

Filiado

Paga (em R$) Capasemu

Paga (em R$)

28.01.050-7 Colesterol Total 14 0,27 3,78 15% 0,56 3,21

32.03.008-8 Raio-x do Braço 70 0,27 18,90 15% 2,84 16,06

00.01.001-4 Consulta 100 0,33 33,00 30% 9,90 23,10

34.01.013-0 Tomografia

Computadorizada do Tórax

905 0,30 271,50 50% 135,75 135,75

Fonte: O autor

O valor de CH que a autarquia tem como padrão é de 0,27. Porém, em alguns casos

este valor aumenta para poder ter em seu quadro de conveniados os melhores profissionais

liberais e clínicas médicas, de acordo com suas respectivas especialidades. A seguir estão

representados alguns dos valores de clínicas, cooperativas e hospitais:

Tabela 03 – Valor do CH para Pessoa Jurídica

Conveniado Valor do CH

Exames Laboratoriais do Hospital São Vicente de Paulo 0,30

Clínica Radiológica Kozma 0,30

COOPERGISUL (Cooperativa de Ginecologistas) Exames 0,30

COOPERGISUL (Cooperativa de Ginecologistas) Consultas 0,42

COOPERTRAUMA (Cooperativa de Traumatologistas) 0,42

Clínica Wolf 0,50

Fonte: O autor

Como estes são os valores mínimos, em alguns casos é permitida a cobrança de

algum material (filme, gazes, etc.) e/ou medicamento (contraste, analgésico, etc.) para

realização do procedimento. Assim, não é possível determinar a quantidade exata necessária

destes materiais e/ou medicamentos e, conseqüentemente, o valor final a ser cobrado.

25

Os filiados pagam uma co-participação (que varia de 15% a 50% do total e o sistema

paga o restante) e os conveniados (profissionais liberais e clínicas médicas) recebem o valor

total, conforme abaixo:

Tabela 04 – Tipos de Procedimentos e suas Co-participações

Tipo de Procedimento Filiado Capasemu Conveniados

Internação 15% 85% 100%

Consulta 30% 70% 100%

Acupuntura 50% 50% 100%

Fisioterapia 50% 50% 100%

Fonoaudióloga 50% 50% 100%

Psicólogo 50% 50% 100%

Psicopedagogo 50% 50% 100%

Ressonância Magnética 50% 50% 100%

Tomografia Computadorizada 50% 50% 100%

Ultra-sonografia 50% 50% 100%

Todos os outros exames 15% 85% 100%

Fonte: O autor

A Receita da Capasemu tem origem em três fundos distintos e determinados por lei,

que são repassados à Capasemu até o quinto dia útil de cada mês:

- Patronal: corresponde a 5% do total da folha de pagamento dos funcionários da

Prefeitura Municipal de Passo Fundo (PMPF) e da Câmara Municipal de Vereadores (CMV).

É pago pela própria PMPF e CMV;

- Funcional: corresponde a 6,9% do salário-base de cada funcionário filiado ao

sistema, sendo este desconto realizado todos os meses (como se fosse a mensalidade fixa de

um plano de saúde), diretamente da folha de pagamento do mesmo e repassado pela PMPF e

CMV;

- Variável: é o valor descontado referente à co-participação do filiado e/ou

dependente conforme seu respectivo uso. Nos meses em que não há movimentação, o filiado

não tem este desconto em folha e caso haja, o repasse é feito da mesma forma do Funcional,

pela PMPF e CMV.

Em termos contábeis, a participação da Capasemu é denominada de orçamentária,

enquanto a co-participação do filiado é denominada de extra-orçamentária.

26

Níveis Hierárquicos da Empresa

CAPÍTULO 2 - Revisão Bibliográfica

Para auxiliar a compreensão dos conceitos e termos utilizados neste trabalho, os

mesmos estão discriminados na forma de um diagrama e de definições, como segue:

Ilustração 06 – Fluxo dos Dados até a Tomada de Decisão

Fonte: O autor

2.1 Dados

O dado é base para uma futura informação: “é qualquer elemento identificado em sua

forma bruta que, por si só, não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação”

(OLIVEIRA, 2005b, p. 36).

Sistema de Informações Gerenciais

Sistema de Informação

Informação

Processamento

Dados

Sistema + Nível Gerencial

Análise Ambiental

SAD

27

2.2 Informação

É o dado processado e trabalhado que permite ao executivo tomar decisões. Ao

definir informação, Oliveira comenta:

É o produto da análise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados, relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e permitir a tomada de decisão de forma otimizada (2005b, p. 37).

2.3 Sistema

Ao comentar sobre sistema, Oliveira (2005b, p. 273) afirma que é o conjunto de

partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com

determinado objetivo e efetuam determinada função.

Segundo Polloni, sistema:

É um conjunto de partes coordenadas que concorrem para a realização de um conjunto de objetivos, segundo um plano que pode ser encarado como um subsistema de um outro maior, sendo isso denominado hierarquia de sistemas (2001, p. 29).

Este termo ainda pode ser definido como “um conjunto de funções logicamente

estruturadas, com a finalidade de atender a determinados objetivos” (CASSARRO, 2001, p.

25).

2.4 Sistema de Informação – SI (Information System – IS)

Ao abordar o conceito de Sistema de Informação, Laudon K.; Laudon J. afirmam:

28

Pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização (2004, p. 7).

Outra definição é indicada como “qualquer sistema que processe informações e

produza resultados para um fim específico, em que cada um de seus sistemas integre um

sistema automatizado de uma organização” (POLLONI, 2001, p. 54).

Os diferentes níveis e especialidades de uma organização, para Laudon K.; Laudon J.

(2004, p. 12), criam interesses e pontos de vista diferentes, muitas vezes conflitantes, já que o

conflito é a base das políticas organizacionais. Os SIs têm como base de dados e informações

estas perspectivas, conflitos, compromissos e acordos que fazem parte de todas as

organizações.

Ao falar da importância do SI nas organizações, Laudon K.; Laudon J. salientam:

Administradores não podem ignorar os sistemas de informação porque estes desempenham um papel fundamental nas organizações atuais. Os sistemas de hoje afetam diretamente o modo como os administradores decidem, planejam e gerenciam seus funcionários e cada vez mais determinam quais produtos são produzidos e onde, quando e como. Por conseguinte, a responsabilidade pelos sistemas não pode ser delegada a tomadores de decisões técnicos (2004, p. 15).

Conforme será exposto no corpo do trabalho, “um sistema de informação pode

evoluir para um sistema de informação gerencial, com dados estruturados, sintéticos e

trabalhados de forma a dar somente as informações necessárias para o usuário final”

(POLLONI, 2001, p. 25).

2.5 Níveis Hierárquicos

Normalmente as organizações empresariais são divididas em níveis hierárquicos. Isto

fica ainda mais evidente em organizações privadas de médio e grande porte e também nas

organizações públicas, como é o caso da empresa concedente do estágio.

29

Cada nível hierárquico tem sua função e responsabilidade e para isto, trabalha com

determinado tipo de informação, através de sistemas que fornecem relatórios e dados

específicos.

O Nível Estratégico (alta administração ou alto escalão) utiliza o Sistema de

Informações Estratégicas (SIE). É quem realiza o planejamento estratégico em longo prazo.

Normalmente é composto pelo presidente, diretores, sócios e acionistas da empresa.

O Nível Tático ou Gerencial utiliza o Sistema de Informações Gerenciais (SIG). É

quando acontece o controle gerencial do que foi definido no planejamento estratégico, através

do planejamento tático e “tem como finalidade otimizar determinada área de resultado ou

função empresarial e não a empresa inteira” (REZENDE; ABREU, 2003, p. 131).

O Nível Operacional é aquele em que “as decisões operacionais estão ligadas ao

controle e às atividades operacionais da empresa” (REZENDE; ABREU, 2003, p. 132). É

utilizado o Sistema de Informações Operacionais (SIO) para realizar o que foi

preestabelecido. Nele se encontra o corpo técnico, como engenheiros, assistentes e auxiliares,

em suas respectivas atividades ou setores.

Na ilustração abaixo, é possível visualizar os três níveis estratégicos, correlacionando

os tipos de sistemas, os níveis de informação e os respectivos tipos de estratégias:

Ilustração 07 – Níveis Hierárquicos, de Informações e de Estratégia

Fonte: Adaptado de Longo (2005, p. 11), Rezende; Abreu (2003, p. 132) e Clemente (2002, p. 23)

30

2.6 Análise Ambiental

Ao se fazer uma análise para uma tomada de decisão, devemos levar em conta não só

apenas o ambiente interno, mas também aos fatores externos, pois a organização “deve

adaptar-se a eles a cada nova situação de mercado” (REZENDE; ABREU, 2003, p. 39).

O ambiente interno pode ser compreendido por:

- recursos humanos;

- máquinas e equipamentos;

- recursos logísticos disponíveis;

- conhecimento e tecnologias, etc.

O ambiente externo “é um conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas

qualquer alteração pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus

elementos pode mudar ou alterar o sistema” (OLIVEIRA, 2005b, p. 25). É composto por:

- concorrentes;

- sistema financeiro e economia;

- fornecedores e/ou intermediários;

- clientes e/ou consumidores;

- disponibilidade de mão-de-obra;

- mercado nacional e internacional;

- comunidade, conjuntura e mercado;

- governo, legislação, sindicatos e fiscalização;

- tecnologias disponíveis, etc.

Ilustração 08 – Ambiente de um Sistema Empresarial

Fonte: Oliveira (2005b, p. 25)

31

2.7 Sistema de Informação Gerencial – SIG (Management Information System – MIS)

Sistema de informações gerenciais “é o processo de transformação de dados em

informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a

sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados” (OLIVEIRA, 2005b, p.

273).

Para Polloni (2001, p. 30), SIG é o SI que engloba todos os componentes da

organização e todos os seus níveis de decisão. Este autor ainda complementa:

Sistema de informações gerenciais é qualquer sistema que produza posições atualizadas no âmbito corporativo, resultado da integração de vários grupos de sistemas de informação que utilizam recursos de consolidação e interligação de entidades dentro de uma organização (POLLONI, 2001, p. 54).

Para Laudon K.; Laudon J. (2004, p. 359), alguns dos mais antigos aplicativos de

apoio ao processo de decisão gerencial são os SIGs, pois fornecem informações sobre o

desempenho da empresa para ajudar os gerentes a monitorá-los e controlá-los.

No início da década de 60, os SIGs prometiam originalmente ser o “sistema nervoso

eletrônico” das empresas. Posteriormente transformaram-se em sistemas bem estruturados

para geração de relatórios. A automação prometia escritórios sem papéis: inicialmente como

processadores de textos e mais tarde em computadores pessoais.

Atualmente o SIG combina o trabalho teórico das Abordagens Técnicas (ciência da

computação, ciência da administração e da pesquisa operacional) voltadas para o

desenvolvimento de soluções de sistema para problemas do mundo real e gerenciamento dos

recursos da tecnologia de informação. Para Laudon K.; Laudon J. (2004, p. 15), o SIG dá

atenção também às questões ambientais que cercam o desenvolvimento, o uso e o impacto dos

sistemas de informação levantada pelas Abordagens Comportamentais (sociologia, economia

e psicologia).

Deve-se considerar que “cada um dos diferentes sistemas pode ter componentes que

são usados por níveis e grupos organizacionais que não fazem parte do grupo principal a que

foram destinados” (LAUDON K.; LAUDON J., 2004, p. 41).

Ao falar da evolução do SIG para o SAD, Polloni afirma que:

32

Os sistemas de informação operacionais que se tornaram userfriendly, ou seja, de fácil utilização e manipulação por parte do usuário, foram incorporando funções, transformando-se no que chamamos sistemas abertos. Esses sistemas abertos somaram funções de integração e evoluíram para o Sistema de Apoio à Decisão (2001, p. 25).

2.8 Sistema de Apoio à Decisão – SAD (Decision Support System – DSS)

2.8.1 Conceitos

Existem muitas definições do SAD, dependendo dos autores e do nível hierárquico

para o qual é desenvolvido, embora originalmente ele tenha sido pensado para a gerência

média, com o objetivo de disponibilizar um conjunto de informações direcionadas para

satisfazer as necessidades de informação do pessoal dirigente e de chefia.

Alguns autores definem o uso do SAD para o nível gerencial, como diz Batista:

Constituindo o principal exemplo de tomadas de decisão auxiliadas pelo computador, esses sistemas devem possuir grande interação com os profissionais táticos da empresa, além de uma fácil flexibilidade, adaptabilidade e capacidade de resposta rápida (2004, p. 25, grifo nosso).

Existem autores conceituando o SAD para aplicação em outro nível hierárquico: “é o

SI desenvolvido para atender necessidades do nível estratégico da organização” (ROSINI;

PALMISANO, 2003, p. 18, grifo nosso).

Enquanto a maioria dor autores conceituam sem definir o nível hierárquico, o SAD

representa “sistemas que tratam de assuntos específicos, estatísticas, projeções e comparações

de dados referentes ao desempenho da empresa, estabelecendo parâmetros para novas ações

dentro do negócio da empresa” (POLLONI, 2001, p. 32). E ainda: “é qualquer sistema que

forneça informações qualificadas (sintetizadas e estatísticas) baseadas em um ou mais

sistemas de informação integrados” (POLLONI, 2001, p. 54).

O funcionamento de um SAD para os diferentes níveis da organização está detalhado

no item 2.8.5 (Projeto e o Funcionamento de um SAD).

33

2.8.2 Objetivos do SAD

O SAD tem como objetivo “viabilizar a utilização do computador de forma interativa

para auxiliar tomadores de decisão a utilizar os dados e modelos nas diversas fases de seu

processo decisório” (POLLONI, 2001, p. 65).

Ele melhora a eficiência pessoal do tomador de decisões de várias maneiras, como:

- automatiza tarefas repetitivas, diminuindo o tempo para realizá-las;

- acelera a resolução de problemas, permitindo um tempo de resposta baixo para

receber informações, melhorando consistência, exatidão e ainda, fornecendo maneiras mais

eficientes de prever ou resolver problemas;

- promove o aprendizado e treinamento;

O SAD fornece benefícios para a organização que o utiliza:

- fortalece a competência organizacional, pois promove o treinamento e

conseqüentemente o desenvolvimento do colaborador;

- facilita a comunicação entre pessoas, permitindo o uso de ferramentas de persuasão,

atingindo todas as áreas da organização;

- padroniza os processos, facilitando sua identificação e interpretação;

- fornece uma base conceitual e de dados comuns para a decisão aumentando o

controle da organização como um todo;

- fornece informações sobre diferentes aspectos da situação e do processo de decisão,

gerando alternativas diferentes, levando os tomadores de decisão a questionar etapas, rotinas,

procedimentos diversos existentes e/ou explorar diferentes cenários e modelos;

- além disso, atua especificamente nos departamentos da empresa:

Departamento da Empresa Aplicação

Finanças e Contabilidade A análise da lucratividade (baseados em modelos financeiros), do ponto de equilíbrio, orçamentos e previsão financeira. Em varejo ainda são utilizados

para análise da carteira de clientes e recomendação de investimentos.

Recursos Humanos Análise de custos de contratação de mão-de-obra ou planos alternativos de

remuneração, projeções dos requisitos de mão-de-obra a longo prazo.

Produção Gerenciamento da cadeia de suprimento, otimização da produção, logística,

manutenções, programação de entrega e alocação de estoques.

Marketing e Vendas Determinação de preço, previsão de vendas, campanhas publicitárias e

promocionais. Cada vez mais usado o gerenciamento do relacionamento com clientes para analisar modelos de compra, clientes mais lucrativos, etc.

Ilustração 09 – Quadro de Aplicações do SAD por Departamentos (Exemplo)

Fonte: Adaptado de Laudon K.; Laudon J., 2004, p. 379.

34

2.8.3 A Decisão e o uso do SAD em todos os Níveis Hierárquicos

Segundo Polloni (2001, p. 30 a 32), os níveis de decisão obedecem à hierarquia

existente na empresa (conhecidos como nível estratégico, tático e operacional), podendo ser

classificados em:

- Decisões não-estruturadas: decisões tomadas pelo alto escalão da empresa, pois

precisam de informações aleatórias e de grande complexidade;

- Decisões semi-estruturadas: dizem respeito à alteração de uma gerência

intermediária, exigindo capacidade de análise e julgamento por completo, pois requerem

informações não estruturadas, de forma conjunta, resumidas e com projeções;

- Decisões estruturadas: diretamente ligadas à gerência de controle operacional,

seguindo normas e/ou regras bem definidas, onde seus procedimentos são documentados e

automatizados.

Quem toma decisões pode fazê-las de forma compartilhada, pois se isso não

acontecer sua decisão pode ser boa para um determinado setor da empresa, mas não ser

satisfatória para a corporação como um todo.

Área Funcional Ponto de Vista Produção Poucos produtos em grandes quantidades (grandes estoques)

Vendas Muitos produtos diferentes em estoque (pronta entrega de qualquer produto)

Finanças Estoques totais baixos

Recursos Humanos Níveis constantes de produção (níveis constantes de recursos humanos)

Ilustração 10 – Quadro com Desbalanceamento Decisório (Exemplo)

Fonte: Oliveira (2005b, p. 149).

O SAD atua com base em uma visão global, devido aos fluxos de informação através

da organização hierárquica da empresa. Uma decisão deve envolver um conjunto de

alternativas e uma regra de escolha, pois “os riscos de cada alternativa e suas conseqüências

devem ser medidos e encarados. Somente através da informação esses riscos podem ser

menores, aumentando-se o conhecimento sobre eles” (POLLONI, 2001, p. 57).

Os conceitos de eficácia e de eficiência podem ser relacionados com os níveis de

decisão, segundo Clemente (2002), da seguinte forma: em nível corporativo, as decisões

buscam primeiramente eficácia, ou seja, que efetivamente se alcance certa situação futura,

enquanto, em nível de negócio e em nível operacional, as decisões buscam prioritariamente

eficiência, ou seja, que os objetivos sejam plenamente atingidos com o menor dispêndio

possível de recursos.

35

Segundo Clemente, os níveis decisórios das organizações, sejam empresas privadas,

ou sejam instituições públicas, podem ser classificados em três grupos:

O primeiro é o nível corporativo, o segundo, o nível competitivo ou de negócios, e o terceiro, o nível operacional. Em todos os níveis, existem decisões estratégicas a serem tomadas. Essas decisões dizem respeito ao escopo de atividades, à adequação das atividades ao meio ambiente externo, à adequação das atividades da organização, à aplicação de recursos substanciais, às mudanças operacionais e ao atendimento das expectativas e valores dos grupos que têm significativa influência sobre a organização. Esse conjunto de decisões moldará a direção de longo prazo da organização. Em comparação com os projetos empresariais, os projetos públicos apresentam, em geral, muito maior dificuldade para a mensuração dos benefícios, embora o critério de decisão deva igualmente basear-se em alguma forma de comparação de custos e benefícios (2002, p. 22).

O crescimento de sistemas de apoio à decisão deu-se rapidamente graças à

constatação da necessidade de apoio à decisão atender às necessidades não apenas da

gerência, mas também “para atender às necessidades do nível estratégico da organização”

(ROSINI; PALMISANO, 2003, p. 18). Segundo Polloni (2003, p. 83) como decorrência, os

SADs passaram a ser operados nos diversos níveis organizacionais como ferramentas de

gerentes de diversos níveis.

É importante notar que os papéis e decisões administrativas variam conforme os

diferentes níveis da organização. Os gerentes seniores tomam as decisões estratégicas de

grande alcance sobre quais produtos e serviços produzir. Os gerentes médios executam os

programas e planos da gerencia sênior. Os gerentes operacionais são responsáveis pela

monitoração das atividades diárias da empresa.

Assim, “espera-se que todos os níveis de administração sejam criativos e que

desenvolvam soluções inusitadas para uma ampla faixa de problemas. Cada nível

administrativo tem diferentes necessidades de informação e diferentes exigências dos sistemas

de informação” (LAUDON K.; LAUDON J., 2004, p. 13).

Ao falar do SAD na nova realidade empresarial, Rezende; Abreu dizem:

Os Sistemas de Apoio à Decisão são tecnologias fundamentais para a evolução do processo de tomada de decisão nas empresas modernas e usuárias de informações oportunas. Essas empresas estão dentro da nova realidade empresarial em que suas atividades empresariais e as necessidades dos clientes estão em constantes mutações, o que torna as decisões um fator de suma importância. Esses sistemas devem

36

acompanhar essa tendência, sendo flexíveis e adaptáveis no meio onde a empresa se encontra (2003, p. 203).

2.8.4 Componentes

Um SAD pode ser desdobrado em componentes principais, didaticamente

visualizados da seguinte forma:

Ilustração 11 – Componentes de um SAD

Fonte: Adaptado de Laudon K.; Laudon J. (2004, p. 361) e Rezende; Abreu (2003, p. 204)

Os componentes de um SAD compreendem resumidamente em:

- Banco de Dados: uma coletânea de dados originada do(s) sistema(s) de

processamento utilizado(s) pela empresa, juntamente com um subconjunto de dados

corporativos (objetivos, metas, estratégias) e, provavelmente, das informações externas.

Geralmente estes bancos de dados são cópias das informações originais, para que o SAD não

interfira nas demais informações dos softwares e sistemas operacionais existentes na empresa;

- Software de um SAD: contém as diversas formas de ferramentas empregadas para a

análise de dados. Possui um subconjunto com modelos que servirão para a comparação entre

os dados adquiridos e as informações necessárias. Os modelos podem ser do tipo de

mineração de dados, matemáticos, analíticos, de previsão, de análise financeira, de risco, entre

Banco de Dados

Dados Externos

Arquivos Corporativos

Banco de Dados da Empresa

Software Gerenciador

Banco de Modelos

Ferramentas do Software

Usuário

Interface

Relatórios Planilhas

Gráficos Diversos

37

outros, conforme a finalidade para o qual foi projetado. O modelo mais comum é o de análise

de sensibilidade, que faz perguntas do tipo “se então” repetidamente, para determinar o

impacto causado sobre os resultados pelas mudanças em um ou mais fatores, permitindo que o

usuário varie certos valores e teste diferentes resultados;

- Interface de Usuário: é o que permite fácil interação entre os usuários do sistema e

as ferramentas disponíveis no SAD, com uma interface gráfica flexível e fácil de usar.

2.8.5 Projeto, Desenvolvimento e Funcionamento de um SAD

Primeiramente, a empresa define seus objetivos, caracterizando onde deseja chegar.

Após, o nível estratégico da organização define o planejamento estratégico que consiste em

caracterizar quando, quanto, como e quais os recursos a serem utilizados e as políticas para

obtenção desses recursos. Para isto, as informações são obtidas nos demais níveis da empresa,

porque não há como prever qual tipo de informação é necessário, justificando mais ainda a

integração de SAD em todos os níveis.

Segundo Pollini (2001, p. 53), os SADs interligam os sistemas operacionais com os

SIGs e têm como ponto forte, dentro do projeto, o fato de serem práticos e de terem um bom

prazo para resposta. Porém, antes da organização vem o colaborador. Por isto “o objetivo

principal de um SAD é fornecer ferramentas e recursos para o apoio ao trabalho individual”

(POLLONI, 2001, p. 32).

Já um projeto de sistema “sempre depende do objetivo final, da quantidade de

necessidades que deve atender e da forma como o projeto, sendo um produto automatizado,

será utilizado” (POLLONI, 2001, p. 53). Ainda segundo Polloni (2001, p. 64 e 65), para a

concepção de um SAD é necessário identificar: objetivo do sistema; ambiente de

processamento; recursos de que necessita (hardware, software, pessoal, etc.); componentes do

sistema; atividades essenciais; e qual a administração de sistema.

É desenvolvido em uma empresa a partir de dimensões: os componentes da empresa

(os diversos setores que executam as diferentes funções necessárias ao funcionamento) e seu

nível de decisão (em todos os níveis hierárquicos). Estas dimensões “caracterizam-se,

essencialmente, pela utilização de pacotes interativos para cálculos e/ou simulações. Os

resultados obtidos por esses pacotes são mostrados em vídeos, gráficos, impressos, etc”

(POLLONI, 2001, p. 32).

38

O SAD é projetado de modo que os usuários possam trabalhar com ele diretamente,

incluindo software de fácil interação com o usuário. “Também são interativos: o usuário pode

alterar as suposições, fazer novas perguntas e incluir novos dados” (LAUDON K.; LAUDON

J., 2004, p. 45). O SAD auxilia o processo de decisão gerencial combinando dados,

informações, ferramentas, modelos analíticos, hardware e software adequados ao usuário em

um único sistema. A ilustração a seguir, visa demonstrar isto e as duas abordagens do SAD,

relacionando o seu uso nos níveis hierárquicos:

SAD: Sistema de Apoio à Decisão. SIE: Sistema de Informações Estratégicas. SIG: Sistema de Informações Gerenciais. SIO: Sistema de Informações Operacionais. Teoria 1: Para Batista (2004, p. 25), o SAD é usado excluvisamente para o nível gerencial. Para Laudon K.; Laudon J. (2004, p. 45), o SAD também atende ao nível de gerência da organização. Teoria 2: Para Rosini; Palmisano (2003, p. 18), o SAD é desenvolvido para atender às necessidades do nível estratégico da organização. Para os outros autores, como Sprague Jr.; Watson (1991), não é estabelecido um nível hierárquico específico.

Ilustração 12 – O SAD Aplicado aos Níveis Hierárquicos da Empresa

Fonte: O autor.

Níveis Hierárquicos da Empresa

ou Sistema de

Processamento Único

Sistema de

Processamento

Sistema de

Processamento

Sistema de

Processamento

Arquivos Setor 1

Arquivos Setor 2

Arquivos Setor N

Sistema

Gerenciador

de Bando de

Dados

=

Informações

de toda a

Empresa

SIE

SIG

SIO

SAD (Teoria 1)

SAD

(Teoria 2)

Legenda:

39

2.8.6 Evolução do SAD

A evolução dos hardwares, softwares e das necessidades das organizações, vem

ampliando o leque de opções para o uso do SAD, como a crescente integração e

balanceamento do conjunto de necessidades do SAD e dos avanços no tratamento de diversas

formas de informação (voz, imagem, correio eletrônico, etc.).

Segundo Polloni (2001, p. 64), os SADs foram desenvolvidos com a estrutura das

linguagens de quarta geração e incorporaram-se às linguagens de quinta geração com

conceitos de Inteligência Artificial (IA) e sistemas especialistas.

Dessa maneira, os SADs surgiram de um processo de tabela de decisão e estão

evoluindo desde a década de 90 para o enfoque de IA, a fim de se transformarem em Expert

Support System (ESS).

Há uma tendência para Polloni de que:

Os usuários de SADs migrarão para sistemas de apoio a sistemas especialistas, pois o enfoque do SAD está direcionado para a solução de problemas incorporando metodologias e controle de projetos, que alcançam objetivos aumentando a eficiência e a eficácia do processo de tomada de decisão, enquanto o modelo ESS é casual e se baseia em métodos e modelos estatísticos (2001, p. 65).

Para Laudon K.; Laudon J. (2004, p. 368), ainda existe uma alternativa, que é o SAD

baseado na web e na internet, pois além de (teoricamente) mais barato, também é interativo e

facilmente personalizado. Alguns desses SADs têm a administração como alvo, mas muitos

foram desenvolvidos para atrair clientes fornecendo informações e ferramentas para dar

assistência ao seu processo de decisão na seleção de produtos e serviços.

Ainda ao falar da evolução dos SAD, Sprague Jr.; Watson salientam que:

Durante um determinado período de tempo, contudo, para a maioria dos profissionais, o SAD significou apenas um sistema de planejamento financeiro que utilizava o computador. Felizmente, a promessa de SAD ainda é entendida como uma coisa maior, e o progresso nesta direção continua (1991, p. 1).

40

2.8.7 Exemplos de Aplicação do SAD

Empresa / Tipo Aplicação Resultado Fonte

Air Canada & Canadian Airlines

Programação dos vôos e das respectivas tripulações

Funcionários mais satisfeitos e 5% de economia em mão-

de-obra e despesas relacionadas (milhões de

dólares por ano)

Laudon K.; Laudon J., 2004, p.

356 e 357

General Motors, Matriz nos EUA

Sistema de modelos matemáticos para

determinar as melhores estratégias de localização e suporte de novas instalações

e produtos no exterior

Mais cenários gerados e analisados com segurança, com economia estimada em

3% (1 bilhão de dólares)

Sprague Jr.; Watson, 1991, p.449 a 476

Kinki Nippon Tourist, no Japão

Analisar informações detalhadas dos clientes com

um banco de dados

Descoberta de novos perfis de clientes, resultando na 2ª maior agência de viagens


366

Louisiana National Bank, nos EUA

Testar planos de ação para maiores lucros e liquidez

Aumento de 92% nos lucros (de 2,1 para 3,9 milhões de

dólares por ano)


Norfolk Southern Corporation, nos EUA

Planejamento e controle de trajetos de 20 a 30 trens

numa área de 777 a 1.554 km2 ao dia

Diminuição de 15% nos atrasos de trens e aumento do lucro líquido de 212 milhões

de dólares por ano


Personal Systems Group da IBM

Ferramenta para otimizar e simular cadeias de

suprimentos

Redução dos níveis de estoque em quase 50% (750

milhões de dólares)


363 a 365

Pionner Natural Resources, nos EUA

Simular, modelar cenários e ajustar variáveis de negócios

Previsão de aumento da receita entre 25 a 40%


367

Royal Bank Características de clientes para traçar o perfil mais lucrativo para o banco

Taxa de 30% de novos clientes (cada concorrente em

média 3%)


366

San Miguel Corporation, nas

Filipinas

Gerenciamento da cadeia de suprimentos

Redução de 43% da rotas, economizando 180 mil

dólares


365

Transporte por navios para metalúrgicas,

nos EUA

Estimativa de cálculos financeiros e detalhes técnicos (fretamento)

Redução do tempo gasto para verificar o navio e rota mais

apropriados


46

United Airlines Programação de vôo Previsão correta da demanda

de passageiros


363

Ilustração 13 – Quadro com Exemplos de Aplicação do SAD

Fonte: O autor.

41

2.9 Organizações Públicas

O Município de Passo Fundo conta atualmente com 15 Secretarias Municipais, 05

Autarquias e mais o Gabinete do Prefeito, assim distribuídas:

a) Administração Direta: Gabinete do Prefeito; Secretaria do Gabinete; Secretaria de

Administração; Procuradoria Geral do Município; Secretaria de Finanças; Secretaria de

Planejamento; Secretaria de Desenvolvimento Econômico; Secretaria do Interior; Secretaria

de Obras; Secretaria de Saúde; Secretaria do Meio Ambiente; Secretaria de Educação;

Secretaria de Cidadania e Assistência Social; Secretaria de Desporto e Cultura; Secretaria de

Habitação; e Secretaria de Transporte, Mobilidade Urbana e Segurança;

b) Administração Indireta: Hospital Beneficiente Dr. César Santos - HBCS; Instituto

de Previdência de Passo Fundo - IPPASSO; Caixa de Prestação de Assistência e Serviços de

Saúde dos Servidores Municipais de Passo Fundo - CAPASEMU; Fundação Laboratorial e

Farmacêutica de Passo Fundo - FUNLAFAR; e Fundação Zoobotânica, Cultural e de Turismo

Roselândia - FUNZOCTUR.

O Serviço Público é aquele prestado pela Administração Pública, respeitando leis,

normas e demais controles estatais, para atender as finalidades e o interesse público,

regulamentado pelo Decreto-lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967. Para isto, existem duas

formas de execução: o Serviço Centralizado ou Direto (a própria Administração Pública

presta diretamente os serviços através do Poder Público) e o Serviço Descentralizado ou

Indireto (não são executados pela Administração Pública), desenvolvido através de:

- Delegação, quando a Administração Pública transfere a execução de serviços a

terceiros ou para a iniciativa privada, com concessão, permissão ou autorização;

- Outorga, quando transfere a titularidade da execução dos serviços para terceiros,

chamados de órgãos integrantes da Administração Pública Indireta, como uma autarquia.

As autarquias “são entes administrativos autônomos, criados por lei específica, com

personalidade jurídica de Direito Público interno, patrimônio próprio e atribuições estatais

especificas” (MEIRELLES, 2006, p. 343). Por isto se explica as autarquias estarem sujeitas ao

controle da entidade estatal a qual pertencem. Meirelles ainda complementa:

Sendo um ente autônomo, não há subordinação hierárquica da autarquia para com a entidade estatal a que pertence, porque, se isto ocorresse, anularia seu caráter autárquico. Há mera vinculação à entidade-matriz, que, por isso, passa a exercer um

42

controle legal, expresso no poder de correção finalítica do serviço autárquico (2006, p. 344).

Este controle das autarquias realiza-se na tríplice linha política, administrativa e

financeira, mas com controles estabelecidos aos termos da lei que os estabelece. Meirelles

afirma:

O controle político normalmente se faz pela nomeação de seus dirigentes pelo Executivo; o controle administrativo se exerce através da supervisão ministerial ou de órgão equivalente no âmbito estadual e municipal, bem como por meio de recursos administrativos internos e externos, na forma regular; o controle financeiro opera nos moldes da Administração Direta, inclusive prestação de contas ao Tribunal competente, por expressa determinação constitucional (art. 71, II) (2006, p. 345).

Salienta-se ainda que o orçamento das autarquias “é formalmente idêntica ao das

entidades estatais, com as peculiaridades indicadas nos arts. 107 a 110 da Lei 4.320/64 e

adequação ao disposto no art. 165, § 5º, da CF” (MEIRELLES, 2006, p. 347).

O autor Meirelles ainda complementa:

Na autonomia político-adminitrativa das entidades estatais para prover os serviços públicos de sua competência está implícito o poder de descentralizá-los em autarquias, para que sejam realizados com maior eficiência e adequação ao interesse coletivo. Embora identificada com o Estado, a autarquia não é entidade estatal; é simples desmembramento administrativo do Poder Público. E, assim sendo, pode diversificar-se das repartições públicas para adapta-se às exigências especificas dos serviços que lhe são cometidos. Para tanto, assume as mais variadas formas e rege-se por estatutos peculiares à sua destinação. Essa necessidade de adaptação dos meios aos fins é que justifica a criação de autarquias, com estrutura adequada à prestação de determinados serviços públicos especializados (2006, p. 345).

Para Clemente (2002, p. 24), as Organizações Públicas responsáveis pela produção

de bens ou pela prestação de serviços, devem apresentar uma diferença positiva entre

benefícios e custos para a sociedade, através de projetos públicos eficazes. Enquanto isto, as

Organizações Privadas obrigatoriamente devem assegurar rentabilidade ao capital investido,

através de projetos empresariais lucrativos.

43

Embora os órgãos públicos, muitas vezes consigam sobreviver independentemente

do grau de obtenção dos seus objetivos, o mesmo não acontece com os órgãos privados,

conforme salienta Chinelato Filho:

E ainda: por mais cômoda que seja a situação de uma organização, ela não se pode dar o luxo de “parar no tempo”. Primeiramente, porque sempre haverá possibilidade de um crescimento ainda maior no mercado; depois, porque o processo de deterioração ameaça as organizações, podendo decretar o seu fim a qualquer tempo (2001, p. 35).

É importante frisar a transparência na gestão e administração pública, que está sendo

cada vez mais destacada pelo próprio governo e pelos diversos meios de comunicação. A

justificativa do governo para isto, é que a transparência ajuda a moldar uma nova relação

Estado-sociedade, na qual prevenção e controle são instrumentos legítimos para consolidar a

democracia. Segundo o Portal do Governo Federal (2006), o cidadão pode acompanhar a

aplicação dos recursos e, de forma organizada, interferir no processo decisório. E ainda

complementa:

Em sintonia com os princípios de publicidade e impessoalidade, as ações estão disponíveis para consulta, pela internet e em linguagem acessível, incluindo informações detalhadas sobre a execução orçamentária. Além de atender exigências constitucionais, como a prestação de contas e o Balanço Geral, essas iniciativas aperfeiçoam métodos e criam novas estratégias de combate à corrupção e à impunidade.

Isto não se aplica apenas a nível federal, mas também acarreta mudanças em nível

municipal. Isto fica evidente através do Decreto nº 5.504/2005, que tornou obrigatório o uso

do pregão (preferencialmente o eletrônico) para as compras realizadas pelos municípios,

decorrentes de transferências voluntárias de recursos da União. Através da Portaria

Interministerial nº 217, com publicação e uso efetivo a partir de 31/07/2006, o prazo para

utilização do pregão variou gradativamente conforme valor da compra e tamanho do

município.

A tentativa de uma maior transparência e responsabilidade do gestor público,

iniciaram na passagem do Estado de Administração Burocrática para o de Gerencial. Segundo

Cavalheiro:

44

Isso se deve especialmente à inclusão do princípio da eficiência – quando da edição da Emenda Constitucional Federal nº 19-1998, que implantou a Reforma Administrativa – ao artigo 37 da Constituição Federal. A nova ordem é: melhores serviços públicos e efetiva entrega do produto de suas ações ao cliente-cidadão, alcançando assim o implícito princípio da efetividade, que é o de atender aos anseios da coletividade (2005, p. 11).

Também deve ser observado uma série de aspectos para o estabelecimento das

oportunidades e ameaças da empresa, entre os quais: “quanto ao governo, podem-se analisar:

a legislação pertinente; a identificação e análise dos órgãos que legitimam; os planos

governamentais e seus objetivos; e a política econômica e financeira” (OLIVEIRA, 2005b, p.

98).

45

CAPÍTULO 3 – Análise, Interpretação e Diagnóstico

Com o objetivo de solucionar problemas na realização de um trabalho, são

necessárias pesquisas orientadas por uma metodologia, um procedimento que usa diferentes

métodos, processos e técnicas.

A metodologia é definida como “estudo e avaliação dos diversos métodos, com o

propósito de identificar possibilidades e limitações no âmbito de sua aplicação no processo de

pesquisa científica” (DIEHL; TATIM, 2004, p. 47).

Assim, a pesquisa para a realização do trabalho foi dividida em etapas, abaixo

discriminadas com suas respectivas metodologias.

3.1 Primeira Etapa

Nesta etapa, a técnica de pesquisa utilizada foi a da documentação direta, através da

pesquisa de campo do tipo exploratória, com o objetivo de proporcionar maior familiaridade

com o problema apresentado, tornando-o mais explícito para a construção de hipóteses de

solução.

A pesquisa foi focada em todos os colaboradores da empresa, independente do nível

organizacional ou do setor em que atuam. Isto se explica por ser um número reduzido de

pessoas (oito colaboradores e três do órgão gestor) e, principalmente, por todos tomarem

algum tipo de decisão, com menor ou maior grau de responsabilidade.

Primeiramente houve um período de adaptação e aclimatação com a empresa

concedente de estágio. Isto foi fundamental para que os observados trabalhassem

46

normalmente, de forma espontânea e que o autor não interferisse no ambiente estudado. A

observação “ajuda o pesquisador a identificar e obter provas a respeito de objetivos sobre os

quais os indivíduos não têm consciência, mas que orientam seu comportamento” (DIEHL;

TATIM, 2004, p. 72). Através de um contato mais direto foi possível ver, ouvir, verificar

fatos, fenômenos e ações relacionados com o objetivo da pesquisa, que nem sempre são

repassados ao pesquisador.

3.2 Segunda Etapa

A pesquisa foi focada nos colaboradores pertencentes ao nível hierárquico

operacional e ao pessoal de apoio. Estes têm uma responsabilidade menor, porém, também

necessitam tomar decisões. Por ser um número reduzido de pessoas, foi pesquisado o total da

população.

Aqui também foi utilizada a técnica de pesquisa da documentação direta, através da

pesquisa de campo, porém do tipo qualitativo-descritivo, que pode ser definido como

“investigações de pesquisa empírica com o objetivo de analisar as características de fatos ou

fenômenos, a avaliação de programas ou o isolamento de variáveis” (FICAGNA; AGOSTINI;

BARRETO, 2005, p. 105). Também usada para descrever as características fundamentais

(dados) que foram posteriormente trabalhadas e transformadas em informações, fundamentais

para a tomada de decisão.

Após observação na empresa, também foi utilizada a técnica do questionário. Este

instrumento de coleta de dados foi escolhido por apresentar várias vantagens: o baixo custo, a

versatilidade e a fácil aplicabilidade. Diehl; Tatim (2004) afirmam que as respostas são mais

rápidas e precisas, havendo ainda maior liberdade e menor risco de distorção por não haver

influência do pesquisador. É considerado ainda um “método que apresenta a maior garantia de

anonimato aos respondentes” (MATTAR, 2001, p. 77).

O questionário aplicado (Apêndices A e B) contou com perguntas fechadas e com

várias opções de resposta. Este teve a intenção de verificar a interação entre o colaborador e a

empresa. Roesch (1999, p. 142-144) afirma que o questionário com perguntas fechadas tem a

vantagem do preenchimento e análise mais rápida. No Apêndice C, pode ser visualizado as

perguntas e respectivas respostas do questionário.

47

3.3 Terceira Etapa

Consistiu em focar a pesquisa nos membros da empresa que pertencem aos níveis

hierárquicos superiores (estratégico e tático), pois são estes que necessitam tomar as decisões

mais importantes da organização. Por também ser um número reduzido de pessoas, foi

pesquisado o total da população.

O método utilizado foi o qualitativo, que objetiva possibilitar maior nível de

profundidade, descrevendo a complexidade de determinado problema, a interação de certas

variáveis, e ainda, compreender e classificar os processos vividos pelos grupos na empresa.

Assim, foi utilizada a pesquisa de campo do tipo exploratória. A ferramenta foi a

entrevista pessoal para coleta de dados, realizada de forma despadronizada (não estruturada),

para desenvolver a entrevista na direção mais adequada para uma exploração ampla dos

problemas.

Através deste método foi possível constatar inúmeras informações que serão usadas

em diversas partes deste trabalho. Houve o cuidado, conforme diz Roesch (1999, p. 141), para

não influenciar as respostas dos entrevistados e gerar distorções nos resultados da pesquisa.

3.4 Quarta Etapa

Alguns procedimentos foram realizados paralelamente, independentemente das

etapas listadas anteriormente:

3.4.1 Documentação Indireta

3.4.1.1 Pesquisa Documental

Existem diversas legislações (nacional, estadual e municipal) em vigor, nas quais a

autarquia tem que se orientar e respeitar. Para o efetivo uso interno, tem-se a necessidade da

48

criação de resoluções próprias, nas quais todas as orientações legais são estabelecidas através

de processos.

Ainda existem na autarquia diversos sistemas de informática usados para seus

respectivos fins:

a) faturamento e cálculo de imposto de renda dos filiados: desenvolvido pela

empresa Pegasus Assessoria e Desenvolvimento de Sistemas, fabricado em DBase e

funcionando em MS-DOS;

b) contabilidade: desenvolvido pela empresa Tchê Informática, fabricado em Cobol e

funcionando em Linux;

c) controle de estoque do gabinete odontológico: desenvolvido pela empresa Pegasus

Assessoria e Desenvolvimento de Sistemas, fabricado em Delphi e funcionando em Windows.

Desta mesma forma, existem inúmeros dados e informações (que são de extrema

relevância), gerados pelos sistemas existentes e legislações aplicadas na autarquia que

receberam tratamento para sua interpretação.

3.4.1.2 Pesquisa Bibliográfica

Desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e

artigos científicos, pois estes documentos constituem fonte rica e estável de dados. Neste tipo

de pesquisa, Roesch (1999) afirma que os documentos contêm a interpretação de seus autores

sobre os eventos e que este fato deve ser levado em conta pelo pesquisador.

3.4.2 Pesquisa na Internet

Atualmente a internet propicia grande diversidade de materiais úteis, muitas vezes

não encontrados em bibliotecas. Como é uma rede de computadores interligados no mundo

todo, foi necessário adotar alguns cuidados, como a certificação da integridade dos

documentos, oriundos de sites de universidades, bibliotecas e empresas idôneas. Isto tudo é

necessário para localizar informações confiáveis e pertinentes à pesquisa, evitando dispersão e

perda de tempo.

49

3.5 Quinta Etapa

Consistiu na organização dos dados coletados para que pudessem ser interpretados

adequadamente e que as medidas efetuadas, correspondam efetivamente ao que se deseja

medir, objetivando que o erro amostral seja o menor possível, conferindo validade e

confiabilidade ao trabalho final.

Primeiramente foi retomado o objetivo geral deste trabalho: sugerir um sistema de

informática interativo, acessível, operado por pessoas não especializadas em computadores e

em qualquer nível hierárquico da organização, para que a tomada de decisão seja bem

calibrada e realizada com a maior probabilidade de retorno possível para a empresa.

Em seguida, foram considerados os objetivos específicos:

- Coletar dados e informações sobre a empresa;

- Identificar quais as necessidades com relação às informações;

- Caracterizar as informações relevantes para a tomada de decisão;

- Verificar a tomada de decisão em todos os níveis de uma empresa;

- Propor um sistema informatizado único na empresa, que possa ser o banco de dados

para as informações que serão utilizadas na tomada de decisão;

- Relacionar as características e os requisitos de um Sistema de Apoio à Decisão;

- Propor a utilização de um Sistema de Apoio à Decisão na autarquia.

Isto tudo foi focado no tipo de organização da empresa concedente de estágio, pois as

organizações públicas possuem características particulares que as diferem das organizações

do setor privado, desde a forma de gestão até os tipos de produtos/serviços oferecidos à

população. Sobre isto, Tait afirma:

As características peculiares à organização pública influenciam, inclusive, no desenvolvimento, implantação e utilização dos sistemas de informação, cuja importância para este tipo de organização tem crescido nos últimos anos viabilizando sua utilização para análise estratégica e planejamento dos órgãos governamentais (2000, p. 114).

A análise deve ser realizada em etapas, onde uma delas é a classificação, que

“consiste na ordenação dos dados, de acordo com determinado critério, os quais orientam sua

divisão em classes ou categorias” (DIEHL; TATIM, 2004, p. 85).

50

Para Chiavenato (2000, p. 59), uma administração eficiente deve atualmente

privilegiar cinco variáveis principais de forma integrada e interdependente: tarefa, estrutura,

tecnologia, ambiente e pessoas.

Observando tudo isto, foi feita uma análise dos dados coletados, desde a observação,

passando pelo questionário aplicado e terminando com as demais informações de todas as

etapas. Assim, a análise foi dividida em variáveis principais conforme segue.

3.5.1 Tarefa

Este tópico foi baseado nas perguntas 05, 06, 12, 21, 27, 28, 29 e 30 do questionário

e nas demais informações coletadas nas outras etapas.

Em relação à questão nº 05, a autarquia forneceu treinamento para apenas 37,5% dos

seus funcionários, enquanto a maioria, 62,5%, não teve acesso a este treinamento.

Um índice mais preocupante é visualizado na questão nº 06, ao verificar que nenhum

dos oito funcionários recebeu treinamento para uso dos softwares na realização de suas tarefas

diárias.

Tabela 05 – Respostas da Questão 06

Alternativa Quantidade Porcentagem Sim 0 0,0% Não 8 100,0% Total 8 100,0%

Fonte: O autor

Na questão nº 12, exceto um funcionário, os demais estavam conscientes de que

tomavam algum tipo de decisão. Após investigação, verificou-se que o funcionário que

respondeu ao questionário selecionando a opção de que não toma decisão, foi do setor de

atendimento. Este acredita que suas tarefas são rotineiras e que situações extraordinárias são

encaminhadas para o superior hierárquico, sem nenhum tipo de decisão de sua parte.



Fonte: O autor

51

A questão nº 27 conta com 62,5% dos funcionários tendo algum tipo de

conhecimento de todo o processo da atividade principal realizado na empresa, mas apenas um

funcionário tem domínio sobre o mesmo, conforme demonstra a questão nº 28.



Fonte: O autor



Fonte: O autor

3.5.2 Estrutura

Este item foi organizado com base nas perguntas 01, 11, 13, 14, 15, 16, 19, 20, 21,

29 e 30 do questionário e nas demais informações coletadas nas outras etapas.

Na questão nº 01, todos os funcionários têm noção que pertencem ao nível

operacional, mesmo que na questão nº 11 demonstre que 62,5% destes são responsáveis pelos

seus setores. As decisões por eles tomadas, segundo 75% dos funcionários, não afetam apenas

o seu setor, mas diversos outros (como aponta a questão nº 13), e que ainda 87,5% acreditam

que não afetam apenas o seu nível hierárquico, mas toda a empresa (questão nº 14).



Fonte: O autor



Fonte: O autor

52

Segundo 87,5% dos funcionários, as informações que têm acesso, não correspondem

somente ao setor que trabalham (questão nº 15) e nem apenas ao seu nível hierárquico

(questão nº 16).

Tabela 11 – Respostas da Questão 15 e Questão 16


Fonte: O autor

As informações são atualizadas com periodicidade variada, conforme o sistema e

disponibilidade de tempo para isto. Segundo os funcionários, a atualização é realizada da

seguinte forma (questão nº 19):

Ilustração 14 – Periodicidade Ideal de Atualização das Informações, segundo os Funcionários

Fonte: O autor

Com a pesquisa in loco, foi possível constatar as seguintes periodicidades nos

respectivos softwares: a) faturamento: diariamente; b) contabilidade: diariamente; c) controle

de estoque do gabinete odontológico: sem data fixa, ocorrendo mensalmente ou (no máximo)

trimestralmente; d) cálculo de imposto de renda dos filiados: diariamente no ano de exercício.

Para geração do relatório, no ano seguinte, é realizada anualmente a atualização única de todo

o banco de dados.

Com a questão nº 20 fica demonstrado que 87,5% dos funcionários acreditam que as

informações deveriam ser atualizadas diariamente.

0,0%0,0%

25,0%

62,5%

12,5%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Diária Semanal Mensal Anual Outra: Varia

53


Alternativa Quantidade Porcentagem Diária 7 87,5%

Semanal 1 12,5% Mensal 0 0,0% Outra 0 0,0% Total 8 100,0%

Fonte: O autor

O setor público e sua composição em diversos órgãos e setores (já difundida como

uma estrutura burocratizada), implica freqüentemente em demora nas respostas a

determinadas situações, que pode ser verificada pelos usuários dos serviços em diversas áreas

e formas. Não é necessária uma pesquisa profunda para verificar, por exemplo, as obras

(escolas, viadutos etc) que começam e são paralisadas por mudança de governo.

3.5.3 Tecnologia

Este item foi desenvolvido a partir das perguntas 02, 03, 04, 07, 08, 09, 10, 21, 22,

23, 29 e 30 do questionário e nas demais informações coletadas nas outras etapas.

Através das repostas da questão nº 02, foi possível constatar que 75% dos

funcionários sabem quantos computadores existem na autarquia. Na questão nº 03 fica

demonstrado que cinco setores possuem apenas uma máquina, totalizando 62,5% das

máquinas existentes.


Alternativa Quantidade Porcentagem 6 PC´s 1 12,5% 7 PC´s 1 12,5% 8 PC´s 6 75,0% 9 PC´s 0 0,0% Total 8 100,0%

Fonte: O autor


Alternativa Quantidade Porcentagem 1 PC 5 62,5%

2 PC´s 3 37,5% 3 PC´s 0 0,0% 4 PC´s 0 0,0% Total 8 100,0%

Fonte: O autor

54

Na questão nº 04, constata-se que 66,7% acreditam que o sistema operacional

utilizado é o Windows, enquanto 22,2% acreditam ser o Linux e os 11,1% acreditam ser o

MS-DOS. Também pela pesquisa in loco, foi verificado que na verdade, das oito máquinas

existentes, sete possuem o Microsoft Windows como sistema operacional e a última máquina

restante opera em Linux. A confusão com o MS-DOS, existiu em virtude dos programas do

faturamento e do cálculo de imposto de renda terem a sua visualização em MS-DOS.


Alternativa Quantidade Porcentagem Linux 2 22,2%

Windows 6 66,7% MS-DOS 1 11,1%

Outro 0 0,0% Total 9 100,0%

Fonte: O autor

Isto pode ser explicado com a questão nº 22, onde 50% dos funcionários

responderam ter um bom conhecimento de informática, enquanto 37,5% consideram ter

regular conhecimento e os restantes 12,5% acreditam ter baixo conhecimento.


Alternativa Quantidade Porcentagem Baixo 1 12,5%

Regular 3 37,5% Bom 4 50,0% Total 8 100,0%

Fonte: O autor

Nas questões nº 07 e nº 08, todos os funcionários (100%) responderam que a

autarquia não desenvolve os softwares usados nas tarefas diárias, e que terceiriza o

desenvolvimento destes.



Fonte: O autor



Fonte: O autor

55

Na questão nº 10, todos os funcionários responderam que não existe um Sistema de

Apoio à Decisão. A questão nº 09 apresentou 75% de resposta negando a existência de algum

tipo de Sistema de Informações Gerenciais na autarquia, enquanto os outros 25% acreditavam

existir este tipo de software.

Este equívoco aconteceu, pois circularam na empresa, alguns exemplares de

relatórios que o autor estava realizando para o órgão gestor, na tentativa de demonstrar o uso

de relatórios com gráficos no auxilio da tomada de decisão (Apêndices D, E e F). A

elaboração destes foram baseados nas informações do relatório gerado pelo sistema atual

usado no faturamento (Anexo C).



Fonte: O autor

Ao responderem a questão nº 23, os funcionários selecionaram as suas preferências

ao consultar informações para a tomada de decisão, destacando-se entre as opções, a forma de

gráfico (já que uma imagem vale por muitas palavras):

21,4%

50,0%

7,1%

14,3%

7,1%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Gráfico Tabela Texto Formulário Outro: Direto noSistema

Ilustração 15 – Gráfico com a Preferência ao Consultar Informações para a Tomada de Decisão

Fonte: O autor

56

3.5.4 Ambiente

Esta variável foi caracterizada com base nas perguntas 13, 14, 15, 16, 24, 25, 26, 29 e

30 do questionário e nas demais informações coletadas nas outras etapas.

As decisões tomadas pelos funcionários, segundo 75% dos questionados, não afetam

apenas o seu setor, mas também diversos outros, como é observado na questão nº 13, e que

ainda 87,5% acreditam que não afetam apenas o seu nível hierárquico, mas toda a empresa

(questão nº 14).

Para 87,5% dos funcionários, as informações a que eles têm acesso, não

correspondem somente ao setor em que trabalham (questão nº 15) e nem apenas ao nível

hierárquico em que estão inseridos (questão nº 16).

Segundo os mesmos, 100% responderam na questão nº 24, que conhecem os

objetivos da empresa e que para 75% a comunicação entre os setores (na questão nº 25), é

adequada.



Fonte: O autor



Fonte: O autor

Porém, na questão nº 26, um percentual de 62,5% acredita que a comunicação entre

os níveis hierárquicos não é adequada.



Fonte: O autor

57

3.5.5 Pessoas

Esta variável foi avaliada levando em conta as perguntas 05, 06, 11, 17, 18, 29 e 30

do questionário e nas demais informações coletadas nas outras etapas.

A autarquia forneceu treinamento para apenas 37,5% dos seus funcionários,

enquanto a maioria, 62,5%, não teve acesso a este treinamento, conforme a questão nº 05.

Com a questão nº 06, tem-se um índice mais preocupante, ao verificar-se que nenhum dos oito

funcionários recebeu treinamento para uso dos softwares para realização de suas tarefas

diárias.



Fonte: O autor

A questão nº 11 demonstra que 62,5% dos funcionários são responsáveis pelos seus

setores.



Fonte: O autor

As decisões são tomadas diariamente por 75% dos funcionários e semanalmente

pelos 25% restantes, conforme pode ser observado na questão nº 17.



Semanal 2 25,0% Mensal 0 0,0% Anual 0 0,0% Total 8 100,0%

Fonte: O autor

Ao responderem com que freqüência deveriam ser tomadas, 75% acreditam que

diariamente, 12,5% semanalmente e os outros 12,5% acreditam que varia a periodicidade.

Os recursos humanos representam outro fator de diferenciação entre as duas formas

organizacionais. Nas organizações públicas existem por um lado os concursos públicos que

58

estabilizam funcionários de carreira, e por outro, existem os cargos de confiança (que mudam

a cada nova gestão). Já na organização privada os funcionários permanecem até que os

dirigentes decidam, existindo uma competitividade maior entre as pessoas, devido a falta de

estabilidade.

Por uma determinação legal do Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul,

foi realizado concurso público para preenchimento do quadro de funcionários da autarquia,

conforme citado no subitem 1.4. Atualmente, esta havendo a dispensa dos funcionários

antigos e chamamento dos concursados aprovados.

Antes disto, os funcionários eram contratados pelo regime da CLT, através de

indicações, entrevistas e apresentação do curriculum vitae. Este processo de contratação

auxiliava no desempenho insatisfatório do corpo permanente pelo conhecimento da

rotatividade do corpo organizacional, contribuindo e acarretando até a descontinuidade

administrativa, com projeto político de cada nova administração modificando a forma de

desenvolvimento dos serviços.

3.5.6 Informações Complementares

Algumas questões do questionário aplicado e informações de outras fontes, são

relacionadas a diversas áreas e por esta razão, estão descritas neste subtítulo.

A questão nº 21 reflete como a tecnologia dos computadores está inserida em todos

os setores das empresas, de qualquer ramo de atividade, seja pública ou privada, pois o total

da amostra utiliza computadores nas suas tarefas.



Fonte: O autor

Conforme demonstra o gráfico a seguir, referente à questão nº 29, existem

informações de diversas áreas da empresa que são usadas para a realização da atividade

principal:

59

20,0% 20,0%

6,7% 6,7% 6,7%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

3,3%3,3%3,3%3,3%

13,3%13,3%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

Atend

imen

to ao

Públ ico

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eira

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Fornece

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ária

Controle

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alidad

e

Logís

tica

Mar

ketin

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ro

Recurso

s Hum

anos

Vendas

Ilustração 16 – Gráfico com as Informações mais Utilizadas pelos Funcionários

Fonte: O autor

Da mesma forma, a questão nº 30 aponta, na opinião dos funcionários, quais as

informações mais importantes:

12,3% 12,3%

10,5% 10,5%

3,5%

1,8%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

3,5%

5,3%5,3%

7,0%

10,5% 10,5%

7,0%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

Administ

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ica

Fornece

dores

Recurs

os H

umano

s

Tribut

ária

Logís

tica

Mar

ketin

g

Outro

Vendas

Ilustração 17 – Gráfico com as Informações mais Importantes para os Funcionários

Fonte: O autor

60

CAPÍTULO 4 – Propostas de Intervenção

Com a realização da pesquisa na empresa concedente de estágio, foi possível

constatar muitos problemas (administrativos, financeiros, entre outros), como demonstrado

em reportagens constantes nos Anexos D, E, F e G. Tendo em vista a futura aplicação prática

deste trabalho e, conseqüentemente, a melhoria da empresa, não poderia ser sugerida apenas

uma única proposta de intervenção (como cogitado no início da pesquisa, com a sugestão de

um SAD), e sim, três propostas:

- a primeira, em curto prazo, visa a aplicação de Medidas Administrativas através de

Resoluções Internas, com ações implantadas em até seis meses;

- a segunda, com implementação em médio prazo, é a proposta de um Planejamento

Estratégico;

- por fim, a terceira cujo enfoque foi dado durante todo o trabalho, é a sugestão de

um Sistema de Apoio à Decisão, com aplicação em longo prazo.

Ao comentar sobre prazos, Gianesi; Corrêa afirmam:

O princípio geral das previsões, que diz que quanto mais distante no futuro está o período previsto, maiores as incertezas da previsão. E ainda há um agravante: as decisões tomadas com base em previsões de longo prazo são, em geral, as mais estratégicas e mais difíceis de reverter (justamente por isso demandam antecedência!) (2006, p. 160).

Em todas as etapas a partir daqui sugeridas, levou-se em conta a coleta de dados,

observações, diagnósticos e interpretações oriundas da autarquia. A seguir, as três propostas

de intervenção detalhadas e com seus respectivos argumentos.

61

4.1 Curto Prazo – Resoluções Internas (Medidas Administrativas)

Como já citado, a autarquia é regida por inúmeras legislações, só podendo executar

tarefas anteriormente previstas em lei. Desta forma, as medidas administrativas com enfoque

em resultados de curto prazo, deveriam obrigatoriamente ser redigidas e publicadas em

formato de Resoluções Internas. Assim, teriam objetivos práticos para a contenção de gastos,

aumento de receita e otimização de processo, a partir dos tópicos a seguir relacionados.

4.1.1 Ressarcimento

O ressarcimento é um benefício que a autarquia proporciona aos filiados que

realizam procedimentos na área de saúde com outros convênios ou ainda não autorizados pela

mesma. Percebeu-se que este procedimento possui gastos relativamente altos e, também por

ser um trabalho minucioso (ocupa muitas horas de um funcionário), não justifica sua relação

custo x benefício. Além disso, pode estar relacionado a interesses políticos para projeção de

imagem pessoal, pois é concedido só a alguns filiados.

4.1.2 Padronização dos Convênios e Redução do Número de Conveniados

Conforme já demonstrado no decorrer do subitem 1.7, existem diversos valores de

CH que a autarquia utiliza. Isto é interpretado por alguns conveniados como um aval para a

cobrança acima do padrão, ocasionando dificuldades, tanto de assimilação pelos filiados,

como no faturamento e conferência de faturas.

Tem-se como padrão atualmente 0,27 como CH. Elevando-se este valor para todos

os procedimentos (por exemplo 0,33), ter-se-ía um novo nivelamento, com nível superior de

qualidade, onde seria pago um valor maior para um número menor de conveniados, tendo

como contrapartida uma atenção maior destes conveniados aos filiados da autarquia.

62

4.1.3 Controle de Estoque

Inexiste na autarquia um controle efetivo de estoque para os diversos materiais

usados, como de expediente ou de limpeza. É sugerido então este controle, que seria realizado

automaticamente pelo sistema informatizado, proposto no subitem 4.3.

4.1.4 Taxas por Usuário

Atualmente, a maioria dos planos de saúde existentes cobram uma mensalidade fixa,

independente do uso ou não do plano. Esta mensalidade é composta de uma taxa

administrativa e de uma taxa por usuário (titular ou dependente), cobrada com relação à faixa

etária do mesmo. Como já existe a receita denominada Capasemu Funcional, fixada por lei

em 6,9% do salário base do funcionário titular (equivalente à taxa administrativa), a idéia

seria a implantação de uma taxa por usuário dependente.

Um exemplo de como estipular esta taxa ao usuário dependente seria por faixas

etárias, correspondendo respectivamente a uma porcentagem do salário base do funcionário,

conforme descrito abaixo:

Tabela 27 – Faixas Etárias e Porcentagem de Participação

Alternativa Porcentagem 0 à 17 anos 1,0 18 à 29 anos 1,5 30 à 39 anos 2,0 40 à 49 anos 3,0 50 à 59 anos 5,0 60 à 69 anos 6,0

a partir dos 70 anos 6,9 Fonte: O autor

4.1.5 Implantação de um Setor de Auditoria Médica

O Setor de Auditoria Médica sugerido atuaria de duas formas:

63

a) acompanhamento in loco dos pacientes internados: além do apoio ao filiado, no

momento mais necessário, seria feita uma auditoria preliminar, para verificar a real

necessidade de exames e procedimentos médicos a serem realizados;

b) averiguação de faturas médicas: realização de conferência, fatura por fatura, dos

procedimentos realizados e respectivos materiais e/ou medicamentos, para verificação da real

necessidade e valor cobrado pelo conveniado.

4.1.6 Implantação de um Setor de Auditoria Contábil e Legal

Atuaria em caráter educativo, analisando as diversas legislações pertinentes as áreas

da saúde e da contabilidade, para assessorar os setores da autarquia.

4.2 Médio Prazo – Planejamento Estratégico

Planejamento estratégico é “o processo administrativo que proporciona sustentação

metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao

otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada”

(OLIVEIRA, 2005a, p. 47-48).

É uma ferramenta de fundamental importância para qualquer tipo de empresa, seja de

pequeno, médio ou grande porte, pública ou privada. É de total aplicabilidade a empresas de

qualquer setor de atividade, seja indústria, comércio, prestação de serviço, etc. Com sua

correta utilização, pode-se obter vários benefícios, desde a organização dos processos internos

da empresa até o planejamento do futuro almejado pela mesma.

Em se tratando do cenário em que as empresas estão inseridas, de grandes

turbulências na economia mundial e incertezas quanto ao futuro, é preciso saber analisar o

meio ambiente como um todo, sabendo diagnosticar a situação em que a empresa se encontra,

tanto interna como externamente. É essencial verificar e admitir seus pontos fracos e fortes,

tentar adequá-los ou usufruí-los, ter a capacidade de identificar uma oportunidade e saber

aproveitá-la e, da mesma forma, saber captar uma ameaça aos negócios e saber agir da melhor

forma possível perante a mesma.

64

O planejamento estratégico oferece aos gestores e administradores, auxílio na tomada

de decisões e análise do macro e micro ambiente da empresa, tornando as informações e

diagnósticos mais claros para a escolha da melhor estratégia a ser tomada de acordo com a

situação da organização.

Assim, suprindo a falta de um planejamento estratégico na Capasemu e a partir dos

princípios citados por Hartmann (2000) e Oliveira (2005a), foi elaborado um planejamento

estratégico, seguindo as seguintes fases:

4.2.1 Diagnóstico Estratégico

Foi determinado, nesta fase, como a empresa se encontra. Para isto, inicialmente foi

desenvolvido um Brainstorming, que é uma técnica “utilizada como auxiliar na ideação de

projetos principalmente com o propósito de geração de idéias criativas em torno de uma área

específica de interesse” (THIRY-CHERQUES, 2002, p. 29). O Brainstorming utilizado foi o

do tipo Destrutivo/Construtivo, quando na primeira fase da sessão todas as falhas do tema são

apontadas.

Na segunda fase, as falhas são classificadas quanto à natureza e organizadas em

grupos e, finalmente, na terceira fase são procuradas soluções para as diversas falhas

encontradas, seguindo os princípios de um Brainstorming Clássico. Assim, o diagnóstico foi

finalizado conforme exposto abaixo.

4.2.1.1 Análise Externa

Segundo Oliveira (2005a), nesta etapa verificaram-se as ameaças e oportunidades

que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir estas

situações, negativas e/ou positivas. Analisou-se a empresa como um todo, observando a

empresa de dentro para fora.

Assim, a análise verificou:

65

Oportunidades Ameaças - Diversidade de Convênios (profissionais

liberais, clínicas, laboratórios, hospitais);

- Grande parte da receita oriunda e repassada

por órgão público;

- Fiscalização do Tribunal de Contas do Estado

do Rio Grande do Sul; - Filiação somente para concursados;

- Outros planos particulares.

Ilustração 18 – Quadro com a Análise Externa

Fonte: O autor

4.2.1.2 Análise Interna

Para Hartmann (2000), a análise interna é o conjunto de partes do negócio, analisadas

mediantes critérios denominados pontos fortes (qualidades), pontos fracos (defeitos) e em

alguns casos e tipos de negócios, pontos neutros (difíceis de serem mensurados). A análise

ficou assim:

Pontos Fortes Pontos Fracos - Sede própria; - Falta de planejamento de longo prazo;

- Gabinete Odontológico; - Falta de conhecimentos e experiências do órgão gestor;

- Credibilidade; - Limite legal de desconto da co-participação em folha

da parte dos filiados;

- Legislação; - Parcelamento da dívida dos filiados;

- Filiação somente para concursados; - Estrutura antiga (não acompanha a evolução

tecnológica);

- Cálculo Atuarial; - Decisões internas ligadas a política;

- Setor de Faturamento; - Setor de Atendimento;

- Setor de Auditoria; - Assessoria Jurídica.

- Setor de Contabilidade.

Ilustração 19 – Quadro com a Análise Interna

Fonte: O autor

66

4.2.2 Visão e Missão da Empresa

Missão segundo Oliveira (2005a), é a determinação do motivo central da existência

da empresa, a razão de ser e quem a empresa atende.

Já a visão “pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela

empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem

mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo” (OLIVEIRA,

2005a, p. 69).

A autarquia não apresenta nenhuma definição formal sobre estes aspectos. Foi então

realizado uma pesquisa sobre Missão e Visão de várias autarquias, podendo ser resumida da

seguinte forma:

Autarquia Descrição Fonte

Sanear

Missão: Assegurar à população do Recife os benefícios da salubridade ambiental e da saúde pública, mediante a qualidade e

universalização dos serviços de saneamento integrado/básico, privilegiando o controle social, a educação sanitária e ambiental e, principalmente, a construção de uma cidade saudável com base na

cidadania

Home Page da Prefeitura

Municipal de Recife

FNDE Missão: Prover recursos e executar ações para o desenvolvimento da Educação, visando garantir educação de qualidade a todos os

brasileiros

Home Page do Ministério da

Educação

Escola de Saúde

Pública

Missão: Contribuir para a melhoria das condições de saúde da população do Ceará, numa abordagem da integralidade da atenção, através da formação e do permanente aperfeiçoamento de pessoas e

da gestão em saúde, do desenvolvimento de pesquisa e da informação e educação da população do Ceará

Home Page da Secretaria de

Saúde do Estado do

Ceará

EMLUR

Missão: Prestação dos serviços de limpeza urbana e de permanente educação ambiental da população de João Pessoa, buscando assim

propiciar-lhe melhor qualidade de vida e bem-estar. Visão: Referência no Brasil em gestão pública de limpeza urbana,

voltada para a beleza e o desenvolvimento sustentável de João Pessoa, tendo como suportes colaboradores capacitados e

comprometidos, e parceiros confiáveis nos setores, público, privado e não-governamental

Home Page da Prefeitura

Municipal de João Pessoa

Ilustração 20 – Quadro com Exemplos de Missão e Visão de Autarquias

Fonte: O autor

Analisando os conceitos de cada termo e os exemplos citados, foram sugeridas as

seguintes definições:

- Missão: Satisfazer plenamente as necessidades da área de saúde dos filiados e seus

dependentes;

- Visão: Tornar-se o maior e melhor plano de saúde de servidores públicos.

67

4.2.3 Propósitos

Segundo Oliveira (2005a), propósitos são os compromissos que a empresa deve

assumir para cumprimento da sua missão, com a explicitação dos setores de atuação dentro da

missão que a empresa já atua ou está analisando a entrada. Por esta razão “a empresa deve

armazenar todos os dados e informações referentes a seus propósitos atuais e futuros”

(OLIVEIRA, 2005a, p. 76).

Podemos complementar ainda, citando que os propósitos são os grandes

compromissos do negócio da empresa, juntamente com o “comprometimento com a

comunidade” (HARTMANN, 2000, p. 241).

Analisando a Capasemu, entende-se que devem ser os seguintes propósitos:

- Ética;

- Pagamento dos conveniados dentro do prazo;

- Procura dos melhores convênios nas suas respectivas e diversas áreas (profissionais

liberais, clínicas, laboratórios, hospitais) para atendimento pelo plano;

- Constante atualização das necessidades dos filiados com as novidades do mercado;

4.2.4 Cenários

Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa e

“devem ser montados com base nos dados e informações fornecidos pelo sistema de

informação estratégica” (OLIVEIRA, 2005a, p. 76). Existem cenários alternativos que devem

explorar possibilidades alternativas do futuro, podendo ter uma abordagem projetiva ou

prospectiva.

Segundo Oliveira (2005a), a abordagem prospectiva caracteriza-se por levar em

conta vários aspectos, como visão global, variações qualitativas, ocorrência de futuro múltiplo

e incerto, futuro como determinante da ação presente, etc.

A partir disto, foram projetados três cenários prospectivos:

68

4.2.4.1 Cenário Prospectivo Otimista

Como cenário otimista podemos cogitar que haveria o repasse em dia dos valores

atribuídos ao poder público municipal, tendo como conseqüência o pagamento dos

fornecedores dentro dos prazos estabelecidos, acarretando em benefícios para todas as partes

envolvidas no processo.

4.2.4.2 Cenário Prospectivo Pessimista

Como cenário pessimista podemos exemplificar a má administração do órgão gestor,

o atraso nos repasses de verba por parte do poder público municipal, além da inexistência de

um planejamento estratégico. A soma dos fatores citados acima acarretaria no

descontentamento dos filiados e dos prestadores de serviços, visualizando desta forma um

cenário pessimista.

4.2.4.3 Cenário Prospectivo Mais Provável

Observando a atual situação em que a empresa se encontra e levando-se em conta um

planejamento estratégico sugerido por este trabalho, haveria um cenário onde a administração

seria mais organizada, com suas atividades e processos mais bem definidos, setores mais

otimizados, melhor atendimento aos filiados e aos conveniados.

4.2.5 Ponderação GUT (Gravidade/Urgência/Tendência)

A identificação de predominâncias para posterior definição da postura estratégica é

usualmente estabelecida pela Ponderação GUT. Ao comentar sobre este método, Oliveira cita

Kepner e Tregoe quando afirma ser “uma metodologia para fixação de prioridade de fatores,

69

que pode ser utilizada para o estabelecimento da predominância interna de pontos fortes ou

fracos e da predominância externa em termos de oportunidades ou ameaças” (KEPNER;

TREGOE, 1978, p. 20 apud OLIVEIRA, 2005a, p. 139). Assim, com base na tabela abaixo,

os tópicos apontados nas análises foram priorizados com as seguintes pontuações:

Tabela 28 – Método para Ponderação

Gravidade Urgência Tendência Escala O dano/beneficio já causado é: Temos que fazer algo: Se não fizermos nada vai: -

Extremamente importante Ação muito urgente Piorar/melhorar muito 9 Importante Relativamente urgente Permanecer 5

Pouco importante Sem pressa Desaparecer 1 Fonte: Adaptado de Oliveira (2005a, p. 140)

4.2.5.1 Análise Externa

Ao falar de análise externa, Hartmann define:

É a identificação de oportunidades ou ameaças e suas respectivas causas priorizadas, localizadas externamente ao seu negócio ou território, entendidas como fatores ou situações que podem ser aproveitadas ou neutralizadas, que afetam positiva ou negativamente os resultados (2000, p. 188).

Assim, as tabelas abaixo pontuam a análise externa:

Tabela 29 –Ponderação das Oportunidades

Tópico Gravidade Urgência Tendência Total Diversidade de Convênios 5 1 5 11

Imagem Perante a Sociedade 5 1 5 11 Fiscalização do TCE/RS 9 1 5 15

Total 37 Fonte: O autor

Tabela 30 –Ponderação das Ameaças

Tópico Gravidade Urgência Tendência Total Receita oriunda da prefeitura 9 5 9 23

Filiação apenas de concursados 5 1 5 11 Outros planos 1 1 5 7


70

4.2.5.2 Análise Interna

A análise interna “tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e

qualidades da empresa analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos deverão ser determinados

diante de sua atual posição” (OLIVEIRA, 2005a, p. 102).

Assim, as tabelas que seguem pontuam a análise interna:

Tabela 31 –Ponderação dos Pontos Fortes

Tópico Gravidade Urgência Tendência Total Sede própria 9 1 5 15

Gabinete odontológico 5 5 9 19 Credibilidade 9 5 5 19

Legislação 9 5 5 19 Filiação somente para concursados 5 1 5 11

Cálculo Atuarial 9 5 5 19 Setor de Faturamento 9 9 5 23

Setor de Auditoria 9 9 5 23 Setor de Contabilidade 9 5 5 19


Tabela 32 –Ponderação dos Pontos Fracos

Tópico Gravidade Urgência Tendência Total Falta de planejamento de longo prazo 9 9 9 27

Falta de conhecimentos e experiências do órgão gestor

9 5 9 23

Limite legal para desconto em folha de pagamento da dos filiados

5 5 9 19

Parcelamento da dívida dos filiados 5 5 9 19 Estrutura antiga 5 5 5 15

Decisões internas ligadas a política 9 9 9 27 Setor de Atendimento 5 5 5 15 Assessoria Jurídica 9 1 5 15


4.2.6 Definição da Postura Estratégia

Através da pontuação dos itens pesquisados no diagnóstico pelo método GUT, foram

calculados os seguintes índices:

“eixo x”) dividindo os valores Oportunidades por Ameaças (37/31), obtendo-se 1,19;

71

“eixo y”) dividindo os valores Pontos Fortes por Pontos Fracos (167/160), obtendo-

se 1,04.

A partir destes índices, chegou-se ao gráfico a seguir:

Ilustração 21 – Gráfico para Definição da Postura Estratégica

Fonte: O autor

Em um ambiente de manutenção, como constatado, a estratégia de manter a posição

já conquistada é a mais indicada, devendo a empresa sedimentar, consolidar, usufruir os

pontos fortes e investir de forma moderada. Segundo Oliveira (2005a), a estratégia de

manutenção pode ser de três formas: estabilidade, nicho de mercado ou ainda de

especialização.

4.2.7 Definindo as Macroestratégias e os Objetivos Estratégicos

As macroestratégias podem ser definidas como “as grandes ações e caminhos que o

negócio vai adotar, atuando sobre os propósitos e condicionadas pela postura estratégica e

pelos cenários” (HARTMANN, 2000, p. 148).

Os objetivos estratégicos podem ser definidos como a situação a que se deseja

chegar, através de uma estratégia previamente definida.

Analisando todas as informações até aqui processadas, as macroestratégias e seus

respectivos objetivos estratégicos foram assim determinados:

72

Macroestratégias Objetivos Estratégicos 1 Ampliar e melhora os serviços do gabinete odontológico 2 Redução nos custos variáveis I

Redução de custos

3 Ampliação das especialidades já existentes na autarquia 1 Maior controle dos recursos

II Serviços de auditoria mais

rígido e abrangente 2 Maior confiabilidade por parte dos filiados 1 Satisfação dos filiados 2 Credibilidade para com os filiados e conveniados III

Qualidade nos serviços prestados

3 Reconhecimento público

Ilustração 22 – Quadro das Macroestratégias e Objetivos Estratégicos

Fonte: O autor

4.2.8 Plano de Ação

O plano de ação “corresponde ao conjunto das partes comuns dos diversos projetos

quanto ao assunto que está sendo trabalhado” (OLIVEIRA, 2005a, p. 102). É o resultado final

(através de um documento formal) que engloba todas as informações coletadas durante o

processo de desenvolvimento do planejamento estratégico.

Uma das ferramentas mais utilizadas é o 5W2H que tem como principal vantagem a

definição objetiva e clara de todos os itens que compõem um planejamento. São sete palavras

em inglês, sendo cinco delas iniciadas com “W” e duas iniciadas com “H”: What (O quê),

Who (Quem), Where (Onde), Why (Porque), When (Quando), How (Como) e How much

(Quanto / Quanto custa), não sendo aplicadas necessariamente nesta ordem. Com cada

macroestratégias detalhada em objetivos estratégicos, o plano de ação elaborado ficou assim:

4.2.8.1 Macroestratégia I – Redução de Custos

Objetivo – Ampliação e melhoramento dos serviços prestados pelo gabinete odontológico O Que Quem Onde Como Porque Quando Quanto

Controle de estoque

Diretora financeira

Diretoria financeira

Implantação de um sistema

informatizado

Manter controle dos materiais,

buscando controle e economia

1º de janeiro de 2008

R$ 2.000,00

Ilustração 23 – Quadro das Estratégias para o Gabinete Odontológico

Fonte: O autor

73

Objetivo – Redução nos custos variáveis O Que Quem Onde Como Porque Quando Quanto

Implemen-tação do Setor de Auditoria

Diretora da Saúde

Setor de Fatura-mento

Implementação de Auditoria Médicas

Conferencia dos gastos hospitalares

e médicos Imediato

R$ 1.500,00

Extinção do Ressarci-

mento

Presi-dente


Por meio de Resolução e

Assembléia Geral

Custos relativamente altos

baseado na realidade financeira atual da Autarquia

Imediato R$ 0,00

Ilustração 24 – Quadro das Estratégias de Redução nos Custos Variáveis

Fonte: O autor

Objetivo – Ampliação das especialidades já existentes na autarquia O Que Quem Onde Como Porque Quando Quanto

Padroniza-ção dos

convênios

Diretora de saúde

Diretoria da saúde da Capa-

semu

Através de uma Resolução e

posterior reformulação dos

contratos

Para reduzir custos e buscar a

transparência dos atos

administrativos.


R$ 0,00

Acompanha-mento in

loco

Diretora da saúde

Nos hospitais

Visitas aos hospitais

procurando saber com os filiados do

atendimento e amparo do convênio

Para a melhoria constante nos

serviços de saúde prestados aos

filiados


R$ 0,00

Ilustração 25 – Quadro das Estratégias de Ampliação das Especialidades

Fonte: O autor

4.2.8.2 Macroestratégia II – Serviços de auditoria mais rígido e abrangente

Objetivo – Maior controle dos recursos O Que Quem Onde Como Porque Quando Quanto

Implementa-ção do Setor de Auditoria

Diretora da Saúde




e médicos Imediato

R$ 1.500,00

Controle de estoque

Diretora financeira

Diretoria financeira da Capa-

semu

Implantação de um sistema

informatizado de entrada e saída de

materiais do estoque

Manter controle dos materiais

utilizados, buscando controle

e economia


R$ 2.000,00

Ilustração 26 – Quadro das Estratégias para Maior Controle dos Recursos

Fonte: O autor

74

Objetivo – Maior confiabilidade por parte dos filiados O Que Quem Onde Como Porque Quando Quanto Planeja-mento

Estratégico

Órgão Gestor

Toda a Autarquia

Estudo viabilidade e posterior

implantação Pensando no futuro Imediato R$ 0,00

Ilustração 27 – Quadro das Estratégias de Maior Confiabilidade por parte dos Filiados

Fonte: O autor

4.2.8.3 Macroestratégia III – Qualidade nos Serviços Prestados

Objetivo – Satisfação dos filiados O Que Quem Onde Como Porque Quando Quanto

Acompanha-mento in

loco

Diretora da saúde

Nos hospitais

Visitas aos hospitais

procurando saber com os filiados do

atendimento e amparo do convênio

Para a melhoria constante nos

serviços de saúde prestados aos

filiados


R$ 0,00

Ilustração 28 – Quadro das Estratégias de Satisfação dos Filiados

Fonte: O autor

Objetivo – Credibilidade para com os filiados e conveniados O Que Quem Onde Como Porque Quando Quanto

Pagamento em dia

Setor de Contabi-lidade

Setor de Contabi-lidade

Pagamento conforme

estipulado nos contratos

Com os pagamentos em

dia, os conveniados prestam melhor atendimento aos

filiados

Imediato

Confor-me

disponi-bilidade

orça-mentária

Ilustração 29 – Quadro das Estratégias de Credibilidade

Fonte: O autor

Objetivo – Reconhecimento Público O Que Quem Onde Como Porque Quando Quanto

Implementa-ção do Setor de Auditoria

Diretora da Saúde




e médicos Imediato

R$ 1.500,00

Planeja-mento

Estratégico

Órgão Gestor

Toda a Autarquia

Estudo de viabilidade e

posterior implantação

Pensando no futuro Imediato R$ 0,00

Ilustração 30 – Quadro das Estratégias de Reconhecimento Público

Fonte: O autor

75

4.3 Longo Prazo - Sistema de Apoio à Decisão

Para sugerir um sistema informatizado, interativo, acessível, operável por pessoas

não especializadas em computadores e em qualquer nível hierárquico da organização, para

que a tomada de decisão seja bem calibrada e realizada com a maior probabilidade de retorno

possível para a empresa, conforme objetivo geral deste trabalho, é necessário fazer algumas

observações.

Com o intuito de facilitar a compreensão e de unificar os ternos citados, a partir

daqui será usado um nome fictício para denominar o Sistema de Apoio à Decisão aqui

trabalhado: Sistema Integrado de Gestão e Apoio à Decisão - SIGAD. Vale também destacar

que por ser um trabalho de graduação em Administração de Empresas, serão destacados os

aspectos mais importantes relacionados a este tema, e não será aprofundada a linguagem de

programação ou termos técnicos da Ciência da Computação e da Tecnologia de Informação.

Porém, não podemos deixar de comentar sobre o ciclo de desenvolvimento de um

programa de informática, base para a elaboração do SIGAD. Inicialmente são utilizados os

métodos de engenharia de software, onde o autor Rezende explica que:

Proporcionam os detalhes de como fazer para construir o software. Envolvem um amplo conjunto de tarefas que incluem: planejamento e estimativa do projeto, análise de requisitos de software e de sistemas, projeto da estrutura de dados, arquitetura de programa e algoritmo de processamento, codificação, teste e manutenção. São os roteiros para desenvolvimento de software (2005, p. 4).

Como a informática é muito ampla e existem inúmeras variáveis atuando

externamente e internamente em uma empresa, não existe uma fórmula ou regra exata a ser

usada ao se elaborar um software. Rezende comenta:

Não existe um único modo certo de projetar um sistema. Os sistemas de Informação diferem em termos de seu tamanho, tecnologia e complexidade. Por sua vez, as organizações diferem em termos das habilidades de seu pessoal de Tecnologia da Informação, experiência e infra-estrutura computacional já instalada (Rezende, 2005, p. 132 apaud Rezende: Abreu, 2001).

76

Não obstante, a metodologia convencional utilizada para guiar projetos de

engenharia de software não é recomendada para o desenvolvimento de Sistemas de Apoio à

Decisão, pois “muito freqüentemente os decisores não têm condições de especificar suas

necessidades de informação antecipadamente, e a necessidade de formalização dos

requerimentos inibe-os de explorar e descobrir a estrutura de seus problemas” (REZENDE,

2005, p. 133). Assim, é recomendada a utilização de método alternativo, conforme explica

Rezende:

Métodos alternativos tendem a reduzir estes problemas, embora continue ainda existindo a necessidade de desenvolvimento de sistemas. A diferença principal reside na não necessidade de o projeto ser desenvolvido em roteiro seqüencial, permitindo a superposição das fases e subfases, principalmente no que tange ao projeto lógico e físico do sistema (2005, p. 133).

Rezende complementa:

Cada organização deve estudar coletivamente a metodologia e adequar a sua realidade, incluindo subfases, omitindo subfases e remanejando subfases de uma fase para outra. O mais importante é que de um lado o software tenha qualidade, produtividade e efetividade e, de outro lado, o cliente ou usuário e organização estejam satisfeitos como processo e com o produto de software (2005, p. 112).

Por esta razão, o ciclo de desenvolvimento escolhido para elaboração do Sistema

Integrado de Gestão e Apoio à Decisão, foi baseado e dividido nas respectivas etapas

(Rezende, 2005, p. 42 apaud Youdon, 1989):

4.3.1 Estudo de Viabilidade

Também chamado de Estudo Preliminar ou simplesmente de Estudo Inicial. Nesta

primeira etapa, são identificadas as deficiências atuais, desde processos internos à softwares

utilizados na autarquia. Também são estabelecidos os objetivos do novo sistema, com

projeções de cenários aceitáveis, podendo ser dividido nas seguintes subfases:

77

4.3.1.1 Nominar Equipe Multidisciplinar

Inicialmente, haveria a necessidade da criação de uma equipe multidisciplinar com

responsabilidade de ditar os requisitos essenciais e diretrizes para a elaboração do SIGAD.

Esta equipe seria composta pelo técnico em informática, um auxiliar escriturário e um

representante do Órgão Gestor da autarquia. Poderia ainda ter um assessor da Prefeitura

Municipal de Passo Fundo, preferencialmente do Departamento de Processamento de Dados

e/ou Suporte, e ainda, um suplente (da mesma instituição ou até um estagiário relacionado à

informática).

Sobre o início da elaboração de um sistema e da equipe, Oliveira, comenta:

Deve ser desenvolvido por uma equipe representativa da empresa, com a coordenação geral, em nível de simples catalização do processo, de um dos principais executivos da empresa. A escolha desse executivo é bastante simples: é só escolher o executivo que estiver mais a fim da elaboração otimizada (2005b, p. 252).

Cabe ao responsável pela equipe (preferencialmente o técnico em informática), a

condução dos trabalhos para a análise do projeto, confecção de atas e documentos

(formalismos necessários em uma organização pública).

4.3.1.2 Identificar as Diretrizes e Necessidades

O mais indicado a seguir seria a contratação de uma empresa, amparada pela equipe

multidisciplinar, para o desenvolvimento do SIGAD, baseado em:

a) Banco de dados único que compile todos os dados e informações dos filiados,

conveniados, procedimentos e processos internos da autarquia;

b) Sistema único que integre todas as informações e processos, de forma interativa,

acessível, operado por pessoas não especializadas em computadores e em qualquer nível

hierárquico da organização, para que a tomada de decisão seja bem calibrada e realizada com

a maior probabilidade de retorno possível para a autarquia.

78

4.3.1.3 Cronograma do Projeto

O prazo recomendado para o desenvolvimento, implantação, treinamento dos

usuários, customização e entrega deve ser de 18 (dezoito) meses, conforme cronograma:

Ilustração 31 – Cronograma do Projeto

Fonte: O autor

79

4.3.1.4 Detalhar os Requisitos Funcionais

- Ser compatível com ambiente multiusuário, permitindo a realização de tarefas

variadas e a integração com softwares diversos (os usados anteriormente e também da PMPF);

- Os servidores de rede e banco de dados deverão funcionar sob um único sistema

operacional, compatível com a solução;

- Prover o controle efetivo do uso dos sistemas, oferecendo total segurança contra a

violação dos dados ou acessos indevidos às informações, através do uso de senhas, com

configuração de níveis de permissões para acesso individualizados por usuário, grupos de

usuários, função e setores. Fica evidente esta necessidade, ao se constatar através de

repercussão na mídia, de fatos como a exclusão de arquivos não protegidos, sem backup, etc.,

conforme anexos D, E, F e G;

- Disponibilizar opções de auditoria com identificação mínima do operador e data da

operação das atualizações;

- Possuir rotinas de backup e restore a nível de banco de dados;

- Registrar o log da utilização de transações;

- Possuir atualização on-line dos dados de entrada, permitindo acesso às

informações atualizadas imediatamente após o término da transação;

- Possuir, onde couber, opção por fazer e desfazer as ações executadas pelo sistema,

como por exemplo a inclusão de requisição de material e estorno de requisição de material;

- Permitir personalizar relatórios, telas, layouts e logotipo de acordo com a

necessidade da autarquia;

- Permitir a visualização dos relatórios em tela, bem como a gravação dos mesmos

em arquivos, com saída em disquete ou disco rígido no formato PDF e/ou TXT, e a seleção da

impressora de rede desejada;

- Ser parametrizável pelo usuário, em tabelas de fácil compreensão;

- Permitir consulta às tabelas do sistema, sem perda das informações já registradas

na tela, facilitando o lançamento de dados, por exemplo;

- Assegurar a integração de dados de cada sistema garantindo que a informação seja

alimentada uma única vez;

- Possuir teste de consistência dos dados de entrada, como por exemplo a validade

de datas, campos com preenchimento numérico, etc.;

80

- Bloquear a digitação quando o número de caracteres ultrapassar o número máximo

permitido para os campos de entrada de dados;

- Garantir a integridade referencial de arquivos e tabelas, como por exemplo quando

há alteração de situação de dependente decorrente de maioridade;

- Utilizar a língua portuguesa para toda e qualquer comunicação dos sistemas com

os usuários;

- Disponibilizar Manual do Administrador e do Usuário;

- Exibir mensagens de advertência ou mensagens de aviso de erro informando ao

usuário um determinado risco ao executar funções e solicitando sua confirmação;

- Adequação das fórmulas de cálculo para atendimento aos critérios adotados pela

autarquia;

- Criação de menu personalizado de acordo com o nível de permissão do usuário;

- Emissão de documentos oficiais pela internet com comprovação de autenticidade,

como por exemplo a emissão de extrato de conta;

- Possibilitar que todas consultas e relatórios apresentem cabeçalho e totalizadores

de acordo com seus dados, devendo ser parametrizáveis pelo usuário (seleção, ordenação,

agrupamento e operações matemáticas entre campos);

- Deve manter a rastreabilidade de todos os processos referentes às diversas funções

da solução. A qualquer momento, qualquer pessoa com nível de acesso apropriado, pode ser

capaz de saber como determinado processo se encontra dentro da autarquia;

- O sistema deve permitir futuras atualizações;

- O sistema deve possibilitar o envio automatizado de relatórios para os destinatários

cadastrados, nos mais diversos níveis de controle (órgão gestor, auditoria, faturamento, etc.);

- Ter agilização dos atendimentos a partir do serviço de telesuporte gratuito (linha

0800), operando em dias úteis, no horário em que a autarquia possuir expediente;

- Possuir padronização de teclas de função, botões, telas e menus em todos os

sistemas, de forma a facilitar o seu aprendizado e operação;

4.3.1.5 Recursos Financeiros

Para qualquer tipo de aquisição por parte de órgãos públicos, há a necessidade de

saldo em rubrica, conforme o tipo de assunto, exigido legalmente e determinado normalmente

81

no ano anterior ao exercício, através do Plano Plurianual (PPA), da Lei de Diretrizes

Orçamentárias (LDO) e da Lei de Orçamento Anual (LOA).

Devido à freqüente inexistência de saldo nas empresas públicas, é habitual a

solicitação de recursos nas esferas superiores. Fazendo pesquisa com relação a este tipo de

assunto, foi constatada a existência de financiamentos destinados aos municípios, de origem

da União e do Banco Internacional de Desenvolvimento (BID), através de um programa do

Programa Nacional de Apoio à Gestão Administrativa e Fiscal dos Municípios Brasileiros

(PNAFM).

O programa prevê apoio a projetos de fortalecimento institucional destinados a

aperfeiçoar os mecanismos de caráter legal, administrativo e tecnológico com que contam as

áreas encarregadas da gestão administrativa e fiscal. Segundo a Unidade de Coordenação de

Programas (2007), órgão do Ministério da Fazenda responsável pela avaliação da concessão

do financiamento, os objetivos específicos a serem alcançados durante a execução do

programa são:

I. Quanto à eficiência da gestão pública municipal:

a) elevação dos níveis de financiamento do gasto público municipal com receitas

próprias;

b) economicidade da administração pública municipal; e

c) disponibilidade de serviços municipais de qualidade para os cidadãos.

II. Quanto à transparência da gestão pública municipal:

a) divulgação periódica para a sociedade, da execução do orçamento e das contas

públicas, assim como dos feitos da gestão pública municipal; e

b) avaliação e revisão das ações do poder público municipal, que levem em conta a

opinião dos cidadãos.

Desta forma, alguns parâmetros citados durante esta parte do trabalho, além de

atenderem às necessidades da autarquia, são pré-requisitos para a concessão do

financiamento.

4.3.1.6 Recursos Humanos

Esta fase do projeto dar-se-á com a execução de um programa de treinamento

destinado à capacitação dos usuários e do técnico de informática da autarquia, para a plena

82

utilização das diversas funcionalidades de cada um dos módulos que integrarem o SIGAD. É

altamente recomendado que o treinamento seja ministrado nas dependências da autarquia,

para maior familiaridade dos instrutores com as dificuldades práticas dos usuários.

O desenvolvedor deverá ainda proceder o acompanhamento e o assessoramento dos

usuários no uso inicial do SIGAD, por período necessário ao domínio da sua

operacionalização, devendo manter uma equipe técnica nas dependências da autarquia para

prestação destes serviços, durante a etapa de implantação.

A consultoria aos funcionários de informática na tecnologia utilizada pelo SIGAD,

deve possibilitar que os colaboradores estejam aptos a realizar operações no banco de dados e

ferramentas, bem como utilizar a base de dados existentes no SIGAD para desenvolvimento

de novas aplicações, as quais deverão estar totalmente integradas. A consultoria será utilizada

também para o desenvolvimento de funcionalidades adicionais não previstas inicialmente.

4.3.1.7 Recursos Físicos

A Capasemu possui sede própria, conforme citado no subitem 1.1. Assim, a questão

pertinente neste tópico seria relativo à informática. Segundo observado e constatado no

subitem 3.5.3, a autarquia possui oito computadores nos diversos setores.

Porém, é recomendada a troca de um computador com configuração ultrapassada, a

substituição dos dois computadores usados como servidores dos diversos sistemas por um

único de última geração. Seria importante que fosse disponibilizado pelo menos um

computador para uso integral dos membros do órgão gestor, além da rede elétrica e lógica

necessários para tais modificações.

4.3.1.8 Banco de Dados

Existem duas opções relacionadas ao Banco de Dados quando há a implantação de

novos sistemas de informática nas empresas:

a) Conversão: quando o bando de dados existente é convertido ou editado para que

seja aproveitado na sua grande maioria ou totalidade, no novo sistema. Tem-se como

83

vantagem a maior rapidez para conclusão, e como desvantagem a continuidade de falhas nos

dados cadastrais, caso existam;

b) Criação: quando se inicia do zero e todos os dados são inseridos um a um. Tem-se

como vantagem a maior probabilidade de que os dados inseridos estejam correto, atualizados,

evitando-se a incoerências dos mesmos. A desvantagem principal é a demora que pode ser

ocasionada pelo lançamento de todos estes dados.

Com a pesquisa realizada, constatou-se que o banco de dados dos sistemas são

antigos (datados da origem dos sistemas atuais, a mais de 10 anos), não sofrendo

modificações nas configurações e com atualizações somente quando solicitados pelos filiados

ou conveniados. Assim, o mais indicado seria a criação de um novo banco de dados. Porém,

levando-se em conta o grande vulto de dados a serem digitados, é recomendado que este

procedimento seja realizado independente das demais fases, a partir da Aprovação do Estudo

Preliminar.

É sugerido ainda, que os dados dos filiados sejam obtidos através da PMPF, onde os

funcionários atualizam as informações cadastrais com mais freqüência. Para os conveniados, é

sugerido o envio de um Formulário de Atualização Cadastral, conforme exemplificado no

Apêndice G.

4.3.1.9 Aprovação do Estudo Preliminar

Após coleta de dados e o seu processamento até a geração de informações, é

analisado e julgado pela equipe a viabilidade (ou não) do projeto, além da identificação de

possíveis falhas. É redigido ata e homologada a aprovação do estudo.

4.3.2 Análise dos Sistemas Atuais

Nesta fase, a equipe faz a avaliação dos processos e dos sistemas de informática

usados na autarquia, visando à obtenção de informações que possam ser aproveitadas e

utilizadas, além da observação das desvantagens, para que não aconteçam no novo sistema.

84

Uma amostra disto, pode ser observada no Relatório das Desvantagens dos Sistemas de

Informática Atual (Apêndice H).

O aspecto mais importante de falha constatado durante a observação na empresa, foi

o da inexistência de relatórios que possam ajudar na tomada de decisão, por serem

desatualizados e de grande vulto. É possível citar como exemplo, o relatório gerado pelo

sistema atual usado no faturamento (Anexo C), já citado no subtítulo 3.5.3.

4.3.2.1 Revisão do Estudo Preliminar

Com a ata de aprovação do estudo e com a análise dos sistemas atuais, é possível

“complementar e refinar: analisar novamente o estudo preliminar visando ajustes e

implementações” (REZENDE, 2005, p. 114).

4.3.2.2 Identificação do Ambiente Atual

Relativo ao estudo dos seguintes tópicos: a) Áreas Envolvidas: todos os setores,

processos e atividades desempenhadas e existentes na autarquia; b) Levantamento dos

Sistemas Envolvidos: conforme subitem 4.3.2; c) Perfil dos Usuários: através da observação

em toda a autarquia foi possível averiguar as necessidades, envolvimentos e motivação para o

projeto; d) Base Teórica, Técnica e Legal: coleta das informações pertinentes a este tópico,

como documentos, resoluções, leis, normas, formulários, além das diretrizes estabelecidas no

planejamento estratégico, definidos no subitem 4.2.

4.3.2.3 Aprovação da Análise dos Sistemas Atuais

Avaliação e organização das informações já coletadas, montando um projeto bem

embasado. Também é redigido ata dos tópicos apresentados e homologada a aprovação do

estudo até esta etapa.

85

4.3.3 Projeto SIGAD

Para elaboração completa do projeto do SIGAD, esta fase inicia com a revisão e a

análise da fase anterior. Em seguida, as atividades ficariam assim divididas:

4.3.3.1 Módulos Integrantes

Com a definição dos módulos para o Sistema Integrado de Gestão e Apoio à Decisão,

um exemplo de tela de abertura com os módulos a serem selecionados, após login do usuário,

pode ser visualizado a seguir:

Ilustração 32 – Exemplo de Tela de Abertura para o SIGAD

Fonte: O autor

Os módulos considerados essenciais são:

1) Banco de Dados;

2) Sistema de Faturamento e Saúde;

3) Sistema de Gestão Financeira, Orçamentária e Tributária;

86

4) Sistema de Atendimento, Protocolo, Controle de Processos e Ouvidoria;

5) Sistema de Gestão de Recursos Humanos;

6) Sistema de Compras, Licitações, Controle de Materiais e Patrimônio;

7) Sistema de Assessoria Jurídica e Legislação;

8) Bando de Modelos;

9) Sistema de Apoio à Decisão; e

10) Administrador do Sistema.

4.3.3.2 Detalhar a Lógica

Consiste em refinar os requisitos funcionais, analisando o exposto até aqui e

agregando informações, como as sugeridas pela Unidade de Coordenação de Programas

(2007). Portanto, ficam assim estipulados os requisitos funcionais, relatando-os

modularmente:

1) Banco de Dados:

- Permitir inclusão de novos campos ou tabelas pelo técnico em informática, sem

que isso afete a funcionalidade do sistema;

- Possibilitar que esses novos campos sejam utilizados no sistema e na criação de

novos relatórios pelo próprio usuário;

- Possibilitar a criação de novas fórmulas de cálculo pelo técnico em informática,

sem a necessidade de alteração nos programas fonte do sistema;

- Manter as alterações feitas pelo técnico em informática, no banco de dados,

relatórios, telas e parâmetros do sistema, quando da atualização de versões;

- Possibilitar o agendamento de operações, para serem executadas em horários de

processamento menos concorrido, como manutenções preventivas.

2) Sistema de Faturamento e Saúde:

- Cadastro de pessoas físicas (profissionais liberais, como médicos, fisioterapeutas,

dentistas, nutricionistas, etc.) e jurídicas (clínicas, hospitais, laboratórios, etc.);

- Cadastro de doenças baseado na Tabela CID (Classificação Internacional de

Doenças): dados clínicos, diagnósticos, natureza e datas das ocorrências;

87

- Permitir o agendamento de consultas e pré-consultas com diversas especialidades e

encaminhamento de exame;

- Permitir o registro, controle de parcelamentos e pagamentos referentes as mesmas.

- Permitir simulações dos lançamentos;

- Possibilitar a verificação de valores dos meses anteriores (passado);

- Permitir o cancelamento ou reativação de débitos parcial ou total, individual ou do

conjunto selecionado;

- Unificar parcelas pendentes ou saldo devedor, com registro individualizado por

débito, conveniado, procedimento ou período;

- Permitir cadastro, manutenção e consulta de prestadores de serviço da área de

saúde, mesmo que não conveniadas (para análise, comparações, futuros convênios, etc.);

- Permitir o controle de vigência e emissão de autorizações para consultas,

procedimentos, internações, etc.;

- Permitir a emissão automática de avisos quando houver atraso no pagamento de

parcelamentos;

- Permitir cancelamento do parcelamento devido à necessidade de exclusão de

débitos indevidos (devido a erro de lançamento, por exemplo), possibilitando via sistema o

recálculo ou cálculo do correto ou do remanescente;

- Permitir a informação mensal via internet e com senha previamente cadastrada, de

extrato de movimento de conta utilizada;

- Permitir consulta e emitir relatório geral e individualmente, por filiado,

conveniado, procedimento, número de concessão, valor, período, etc.;

- Solicitar a abertura de processos internos e/ou protocolos;

- Possibilitar a solicitação de requisições de material ao almoxarifado;

- Disponibilizar a Tabela CID, na sua ultima versão;

3) Sistema de Gestão Financeira, Orçamentária e Tributária:

- Permitir o planejamento e execução das ações da autarquia e dos seus recursos, de

acordo com a elaboração prévia e acompanhamento do PPA, LDO e LOA, conforme

determina a lei;

- Realizar automaticamente requisição de material para compra, quando atingir a

margem de segurança estipulado pelo almoxarifado;

- Permitir que os empenhos sejam passíveis de complementação e anulação;

88

- Possibilitar transformar a solicitação de materiais em requisições de material

vindas do almoxarifado;


- Permitir registrar estimativas de receita e despesa para os diversos meses do ano;

- Permitir estabelecer e registrar cotas financeiras por grupo de despesa, limitadas às

estimativas de receitas, bem como o seu remanejamento;

- Projetar o fluxo de caixa mensal tomando por base a previsão e a execução diária

de entradas e saídas financeiras, incluindo saldos existentes;

- Gerar a proposta orçamentária para o ano seguinte utilizando o orçamento do ano

em execução, e permitir a atualização do conteúdo e da estrutura da proposta gerada;

- Disponibilizar, ao início do exercício, o orçamento aprovado para a execução

orçamentária, ou no caso de não ter o orçamento aprovado, disponibilizar dotações conforme

dispuser a legislação;

- Armazenar os dados do orçamento e disponibilizar consulta global ou detalhada

por unidade orçamentária;

- Permitir o lançamento automático proveniente de:

a) Folha de pagamento, relativo à contabilização do pagamento de pessoal e encargos

correspondentes;

b) Controle de materiais, relativo à liquidação de despesa de materiais;

c) Controle patrimonial, relativo à reavaliação, depreciação, destinação, baixa e

incorporação de bens.

- Emitir relação de ordens de pagamento a serem pagas;

- Possuir rotina para emissão de cheques;

- Gerar arquivos, inclusive em meios eletrônicos;

- Permitir consulta de especificações de empenho;

- Permitir estornos de lançamentos e pagamentos, nos casos em que se apliquem;

- Permitir consultar empenhos liquidados e pagamentos diários;

- Emitir sob solicitação, relatórios da despesa orçamentária e extra-orçamentária,

permitindo seleção de opções isoladas ou combinadas, por número de empenho, data ou

período, favorecido e dotação até menor nível de detalhamento:

a) Empenhada;

b) Liquidada;

c) Paga;

d) A pagar.

89

4) Sistema de Atendimento, Protocolo, Controle de Processos e Ouvidoria:

- Emitir relatório dos serviços mais solicitados e quantidade de pessoas atendidas;

- Emitir relatório dos prazos de retirada de senha de atendimento, de entrega dos

serviços e tempo de atendimento;

- Permitir serviços de atendimento ao filiado e conveniado na internet;

- Registrar reclamações, sugestões, denúncias e elogios, controlando o andamento

dos requerimentos e efetuando os registros necessários no sistema;

- Permitir que o requerente possa ficar anônimo quando ele assim desejar;

- Permitir consulta a uma determinada solicitação, fornecendo informações sobre o

seu andamento e em que setor e/ou etapa se encontra;

- Possuir controle dos prazos de resposta às solicitações recebidas, a partir dos

tempos previstos para sua solução;

- Emitir e-mail e/ou cartas-resposta aos requerentes, informando das providências

adotadas ou justificativa da não solução, quando concluído o processo;

- Encaminhar on-line, após atendimento do informante, a ocorrência para o

departamento competente para providência;

- Transformar uma solicitação em um processo do protocolo, com aproveitamento

integral das informações, mantendo as características e vínculos da ouvidoria;



- Permitir a emissão de certidões negativas ou positivas, inclusive via internet, com

texto padrão, livre formatação do texto e inclusão de observação, se necessário.

5) Sistema de Gestão de Recursos Humanos:

- Manter dados históricos da folha de pagamentos;

- Permitir o controle, tratamento e geração automática de folha de 13º salário em

uma única vez ou em parcelas;

- Permitir a emissão de relatórios com a previsão de vales transportes a serem

comprados no mês, baseando-se nos dados dos meses anteriores;

- Realizar requisição de empenhos automaticamente;

- Gerar de forma automática eventos para a folha, com base nas informações

advindas das ocorrências de freqüência, férias, afastamentos, licenças, designações e

benefícios estipulados pela legislação vigente;

90

- Controlar o número de férias de direito, já adquiridas e não gozadas, de acordo

com a legislação estabelecida pelo regime CLT ou estatutário, quando e conforme couber;

- Permitir a programação/solicitação de férias via internet;

- Possibilitar o cancelamento de férias e sustação parcial ou integral;

- Manter informações sobre a tabela de cargos e salários, integrada com o cadastro

funcional e a folha de pagamento da PMPF, conforme determina a lei;


- Controlar atestados e afastamentos para tratamento de saúde;

- Gestão de consultas e exames admissionais, ocupacionais, demissionais,

periódicos, legais e específicos;

- Permitir o agendamento de consultas e pré-consultas com diversas especialidades e

encaminhamento de exames relativos à medicina do trabalho;

- Cadastro e controle de servidores em funções e ambientes de riscos;

- Propiciar emissão e armazenamento de laudos técnicos de insalubridade,

periculosidade e outros;

- Cadastro de entidades provedoras de treinamento, com informações sobre cursos e

outros eventos;

- Cadastro de instrutores (externos e internos) de treinamento;

- Liberar ou bloquear acessos de colaboradores e/ou órgão gestor;

- Permitir o registro de ponto e de justificativa de ocorrência;

- Permitir o cadastro de diversas cargas horárias diárias, semanais e mensais;

- Banco de horas com ou sem incidência de adicionais de hora extra, controlando

horas compensadas e a compensar;

- Calcular horas trabalhadas, extras normais e noturnas, horas faltas, atrasos e

adicional noturno;

- Emitir espelho do cartão-ponto dos funcionários de acordo com a legislação em

vigor e compatível com os regimes estatutário e celetista;

- Administrar escalas de trabalho, permitindo revezamentos, controle de turmas,

feriados, plantões, etc;

- Apurar horas de trabalho, de faltas, de atrasos, de saídas antecipadas, de saídas

intermediárias, de horas extras, de afastamentos e de compensações;

- Controlar tolerâncias e de limites de extras, de faltas, de atrasos e de saídas

antecipadas;

- Controlar dias facultativos, sem desconto de horas para o colaborador;

91

- Fornecer relatório de horários de período passado, atual ou futuro (projeção);

- Manter o cadastro de cargos e pré-requisitos: registro com candidatos externos

para cadastrar currículos à medida que forem sendo recebidos;

- Combinar os requisitos do cargo e cadastro dos candidatos internos e externos,

apresentando nas triagens e seleções as pessoas que mais se aproximam do perfil exigido;

- Possibilidade de incluir testes, questionários e avaliações a serem aplicados no

decorrer do processo, determinando as respostas aceitáveis;

- As requisições de pessoal devem conter filtros, como por exemplo, eliminando ou

aumentando os requisitos da vaga conforme o número de candidatos recrutados pelo sistema;

- Gerenciar automaticamente as fases do processo seletivo, possibilitando que a

autarquia faça a comunicação com o candidato através de e-mail a cada etapa;

- Cadastramento de curriculum vitae deve ser via internet alimentando diretamente

o banco de dados.

6) Sistema de Compras, Licitações, Controle de Materiais e Patrimônio:

- Permitir o registro das requisições de material ou serviço de outros setores;

- Realizar requisição de material para compra automaticamente, quando atingir a

margem de segurança estipulada pelo almoxarifado;

Solicitar a abertura de processos internos e/ou protocolos;

- Permitir ao requisitante fazer o planejamento anual de necessidades de materiais

permanentes e de consumo dos diversos setores da entidade;

- O sistema deve impedir que a requisição seja concluída caso orçamento mensal

para uma determinada rubrica esteja sem saldo;

- Permitir a impressão de etiquetas de controle patrimonial em código de barra para

leitura ótica, com os campos parametrizáveis para impressão;

- Emitir etiquetas para identificação dos materiais em estoque;

- Possibilitar o uso de coletor de dados de código de barras;

- Informar estoque mínimo e máximo, estoque de segurança e ponto de re-

suprimento automático;

- Informar os materiais que estão em fase de aquisição (processo de compra);

- Emitir relatório com os usuários que mais retiraram e devolveram materiais;

- Registrar e emitir relatório das manutenções preventivas e corretivas dos bens para

auxiliar na gestão patrimonial;

92

- Possibilitar a gestão das entradas, desativação dos bens e transferências entre

setores, mantendo histórico das operações;

- Não permitir a exclusão de item do sistema;

- Fazer a gestão de seguro dos bens, conforme o caso, registrando seguradoras, tipo

de seguro, apólices e seus vencimentos (gestão de contratos);

- Permitir a elaboração de cronograma de licitação;

- Permitir o cadastramento das comissões julgadoras, informando as portarias, datas

de designação ou exoneração e expiração, conforme determina o TCE/RS;

- Controlar prazos de aberturas das licitações e seus veículos de publicação;

- Manter atualizadas, inclusive via internet, todas as inclusões e alterações feitas em

um processo licitatório;

- Deverá, no ato do pedido de compra, escolher automaticamente a modalidade e

tipo de licitação, checando os valores e formas com o que define a Lei nº 8.666/93;

- Prover interface para a exportação e importação dos itens a serem comprados para

o sistema de pregão eletrônico;

- Possibilitar que o responsável pela área de compras informe a modalidade de

compras de determinado bloco de requisições;

- Controlar os processos de compras livres pelo valor total de item comprado no ano

e pelo valor total de classe de itens comprados no ano.

7) Sistema de Assessoria Jurídica e Legislação:

- Possuir ferramenta de Gerenciamento Eletrônico de Documentos - GED, integrada

ao módulo, possibilitando a captura de documentos através de scanner e o reconhecimento de

caracteres, convertendo a imagem em texto, com possibilidade de permitir a revisão e

correção do documento digitalizado antes da gravação;

- Possibilitar a consulta dos documentos por assunto, pelo número do processo, pela

data, por palavras-chave ou combinações;

- Garantir que somente pessoas autorizadas façam a atualização dos textos da

legislação com níveis de permissão por usuário;

- Permitir que documentos e arquivos sejam indexados e classificados, assim como

vinculados entre si;

- Controlar a versão dos documentos, alterações de leis, decretos, etc;

- Permitir classificação por tipo de documento;

93

- Cadastrar os termos aditivos e minutas ao contrato e das informações que sofrem

algum tipo de alteração;



- Permitir o registro das ações de cobrança ajuizadas, inclusive com controle das

custas judiciais e honorários, para cada processo;

- Permitir o registro, em campo específico, dos embargos, da sentença e do recurso

judicial, se houver, no extrato de débitos/crédito do filiado/conveniado;

- Disponibilizar acesso rápido e atualizado por meio eletrônico aos textos das

legislações nacional, estadual e municipal;

- Possuir cadastro e controle de todos os processos judiciais da autarquia;

- Vincular a processos judiciais de um ou mais processos administrativos;

- Visualizar graficamente a agenda do advogado por período e dos compromissos

assumidos com os processos judiciais.

- Registrar e controlar os contratos (objeto, valor contratado, vigência, cronogramas,

pagamentos e penalidades pelo não cumprimento) e seus aditivos, reajustes e rescisões, bem

como o número das notas de empenho.

8) Banco de Modelos:

- Modelos com todos os tipos de relatórios, atestados e documentos pré-

configurados;

- Todos tipos de layouts;

- Manter tabela parametrizável dos assuntos, codificados por grupos e previsão de

tempo e tipo de respostas;

- Logotipos, cabeçalhos, rodapés, etc;

- Informações que servirão de base para futura geração de modelos de cenários.

9) Sistema de Apoio à Decisão:

- Criar consultas com geração automática para internet e/ou e-mail;

- Permitir hierarquia de acesso aos usuários, com gerenciamento de ações, como

consulta aos dados e permissão para alterações;

94

- Disponibilizar relatório da previsão e execução da receita e da despesa

orçamentária e extra-orçamentária em seus diversos níveis, com possibilidade de

detalhamento: por setor, por procedimento, por elementos da receita e da despesa, por fonte

de recurso, por convênios, por fundos, etc.;

- Gerar relatórios conforme necessidades dos setores;

- Disponibilizar relatório para acompanhamento da economicidade da autarquia,

informando a despesa realizada com a receita arrecadada;

- Relatórios sobre compras e licitações realizadas no período, informando

modalidade, objeto, fornecedor e preço vencedor, data e situação do pagamento;

- A partir da análise das informações do Banco de Dados e das fórmulas e padrões

registrados no Banco de Modelos, permitir a criação de simulações, de ambientes e de

cenários prospectivos, como mostrado abaixo:

Ilustração 34 – Modelos de Cenários Prospectivos

Fonte: Adaptado de Oliveira (2005a, p. 136)

Para a realização de simulações, de ambientes e de cenários, é recomendada a

utilização da Pesquisa Operacional, conforme citado nos subtítulos 2.7 e 2.8. Segundo a

Sociedade Brasileira de Pesquisa Operacional (2007):

A Pesquisa Operacional é uma ciência aplicada voltada para a resolução de problemas reais. Tendo como foco a tomada de decisões, aplica conceitos e métodos de outras áreas científicas para concepção, planejamento ou operação de sistemas para atingir seus objetivos. Através de desenvolvimentos de base quantitativa, a Pesquisa Operacional visa também introduzir elementos de objetividade e racionalidade nos processos de tomada de decisão, sem descuidar no entanto dos elementos subjetivos e de enquadramento organizacional que caracterizam os problemas.

Passado

Presente

Futuro Mais Provável

Futuro Pessimista

Futuro Otimista

95

Para Prado (2004), a Pesquisa Operacional é composta por disciplinas isoladas ou

tópicos, como Programação Linear, Teoria das Filas, Simulações, Teoria dos Jogo,

Programação Dinâmica, PERT/COM, etc.

Dentre estas, a Programação Linear é a mais utilizada em empresas, podendo ser

conceituada, conforme Prado (2004), como uma técnica de otimização: uma ferramenta

utilizada para encontrar o lucro máximo ou o custo mínimo em situações reais, nas quais

temos diversas opções de escolha sujeitas a algum tipo de restrição ou regulamentação.

Em termos práticos é possível afirmar, “segundo pesquisas efetuadas em empresas

que têm utilizado esta ferramenta, de que a redução de custos se enquadra facilmente na faixa

entre 1% e 5%, existindo casos que chegam até a 15%” (PRADO, 2004, p. 21).

10) Administrador do Sistema:

- Permitir o cadastramento dos usuários e respectivas senhas, dando permissões

individuais e/ou em grupos;

- Permitir que seja aberto para upgrades, tanto dos módulos como de todo o

SIGAD;

- Permitir retirada de relatório para controle de acesso individual ou em grupo;

- Possibilita configurar e salvar no Banco de Modelos, os relatórios gerados pelos

usuários.

4.3.3.3 Relatórios

Conforme citado no início deste capítulo e no subitem 4.3.2, um dos requisitos

principais constatados na observação realizada na autarquia, foi a necessidade de relatórios

atualizados e de fácil entendimento. Por isto, foi dada uma atenção especial a este assunto,

tornando-o uma etapa a mais na elaboração do projeto.

Abaixo são listadas as características e requisitos que os relatórios gerados pelo

SIGAD devem possuir:

- Emitir os relatórios, para filiados, tanto titulares, dependentes, ativos ou inativos;

- Emitir os relatórios, para conveniados, tanto pessoa física como pessoa jurídica,

ativos ou inativos;

96

- Emitir relatório com quantidade de inclusões, baixas e alterações de situação

cadastral efetuadas em determinado período;

- Emitir os relatórios, para os filiados com débitos, via e-mail previamente

cadastrado, alertando-os do valor e discriminando o débito que será realizado em seu contra-

cheque, conforme explicado no subitem 1.7;

- Emitir relatório de filiados e conveniados com opções, como por exemplo: nome,

endereço, bairro, pessoa física ou pessoa jurídica, data de adesão ao sistema de saúde,

atividade, etc;

- Permitir o registro de eventos, por exemplo de aniversário, na ficha individual do

filiado e emitir e-mail de parabenização;

- Emitir relatórios por grupo ou subgrupo de atividade (por exemplo, todos os

cardiologistas ou todos os cardiologistas pediátricos ou cardiologistas cirurgiões);

- Emissão de comprovante de inscrição/cadastro, tanto de filiados como de

conveniados;

- Possibilitar emissão automática de relatórios gerenciais, tais como: relatório de

economias, relatório de filiados, relatório de procedimentos, relatório de custo de

procedimento, emissão notificação para pedido de ressarcimento;

- Possuir relatório demonstrativo do débito lançado por período, com a possibilidade

de seleção de acordo com os critérios, como por exemplo: consultas, exames, internações;

- Emitir relatório com quantidade de lançamentos e respectivos valores por

procedimento, ou por período;

- Gerar gráfico de processos por assuntos;

- Disponibilizar consultas de processos por usuários, informando os processos

pendentes ao entrar no módulo;

- Emitir relatório da ocorrência de protocolos, seu acompanhamento, sua execução,

discriminando percentuais de ações com resultado;

- Emitir relatório de processos pendentes e confirmação de recebimento;

- Emitir aviso por meio eletrônico ao requerente do protocolo, de acordo com a

tramitação do processo;

- Disponibilizar pedidos de protocolo via internet;

- Emitir relatório também via internet;

- Ter possibilidade de emissão por ordem alfabética, valores, setor, sintética ou

detalhada, percentual, total, período, etc.;

97

- Emitir relatório dos maiores valores arrecadados ou pagos aos conveniados, por

setor de atividade, período, percentuais de participação, sintético, analítico, etc.;

Na emissão de relatórios e consultas na tela, devem ser previstos recursos que

possibilitem utilizar critérios combinados de informações, conforme a ilustração a seguir:

Ilustração 33 – Exemplo de Tela de Impressão do Relatório nº 01

Fonte: O autor

Um exemplo de relatório, gerado pela tela anterior, que auxilie a tomada de decisão

(aprovado pelos colaboradores e órgão gestor da autarquia, a partir da tela do sistema), pode

ser visualizado no Apêndice D.

4.3.3.4 Aprovação do Projeto SIGAD

Consiste na avaliação da satisfação dos futuros usuários “com a conformidade dos

requisitos da qualidade, de produtividade e efetividade” (REZENDE, 2005, p. 120). Como nas

98

outras fases do projeto, é redigido ata dos tópicos apresentados e homologada a aprovação do

estudo até esta etapa.

4.3.4 Implantação

A implantação do SIGAD deve ser gradual e por módulo, para que os usuários

possam se familiarizar com o mesmo e para que a empresa contratada para o seu

desenvolvimento, possa dirimir dúvidas e solucionar problemas apresentados durante o uso

prático do sistema. Isto tudo através de treinamentos, solucionando assim o problema

apresentado com a questão nº 06 do questionário aplicado, verificado nos subitens 3.5.5 e

4.3.1.6.

Para que cada módulo do SIGAD possa ser considerado implantado, este deverá

executar todos os itens dos requisitos estipulados no subitem 4.3.3.1. Também é dividida em

subfases, na ordem como segue.

4.3.4.1 Documentação

A documentação técnica do SIGAD a ser entregue, baseada também na sugestão da

Unidade de Coordenação de Programas (2007), deve ser composta de:

a) Manual do Administrador, que tem como objetivo apoiar o responsável pelo

gerenciamento dos recursos computacionais (servidores, demais equipamentos centrais, rede e

software utilizado na execução do sistema) que compõem o SIGAD, e pelos procedimentos de

segurança e de recuperação de falhas, devendo apresentar no mínimo:

- Identificar nome e endereço do produtor, telefone, fax, e-mail ou outra forma de

contato com o desenvolvedor;

- Ser apresentado na forma impressa e em mídia;

- Especificar os requisitos de hardware para colocar em uso o SIGAD;

- Especificar os requisitos de software para colocar em uso o SIGAD;

- Conter as informações necessárias sobre personalização, configuração e

gerenciamento de ambiente;

99

- Conter descrição dos procedimentos para efetivação de cópia de segurança e

restauração dos dados;

- Conter informações para geração e recuperação dos registros de arquivo de log de

utilização das transações dos sistemas aplicativos e de recursos computacionais;

- Conter descrição dos procedimentos de instalação e desinstalação do SIGAD.

b) Manual do Usuário, que tem como objetivo apoiar os usuários na utilização de

cada um dos módulos que compõem o sistema, devendo no mínimo:

- Apresentar-se na forma impressa, em mídia ou on-line;

- Conter a descrição de todas as funções do sistema;

- Indicar o conhecimento específico requerido para a utilização do aplicativo;

- Identificar o procedimento para adaptação e as condições para seu uso, adaptado

pelo usuário;

- Conter os modelos dos documentos de entrada de dados.

4.3.4.2 Banco de Dados

Teste e aprovação final dos dados digitados desde a etapa da Aprovação do Estudo

Preliminar, onde a consistência do mesmo será responsável pela geração das informações, a

partir do SIGAD.

4.3.4.3 Termo de Aceite Global

Nesta última subfase, para a efetiva implantação, seria emitido o Termo de Aceite

Global do SIGAD, dando início à contagem do prazo de garantia e de manutenção, com

previsão de no mínimo 18 meses consecutivos, sem custos adicionais para a autarquia. Este

prazo estendido facilita a customização de acordo com a realidade e necessidade da autarquia,

além da responsabilidade pela qualidade do sistema implementado.

100

4.4 Reavaliação

Com o decorrer do tempo, após a implantação do SIGAD e das demais propostas de

intervenção, a administração da autarquia deve fazer uma reavaliação (avaliação de

desempenho) de toda a organização, pois com as constantes mudanças em variáveis internas e

externas, o ambiente organizacional também é modificado. Este tempo de reavaliação pode

variar de organização para organização e de seu respectivo ramo de negócio ou serviço. Sobre

isto, Rezende afirma:

O planejamento estratégico das organizações privadas e públicas deve ser complementado pelo planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática. Esse planejamento também pode ser chamado de Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI). Ambos os planejamentos devem ser integrados e alinhados (2003, p. 59).

Assim, uma das alternativas que englobam todas estas variáveis é o PETI, definido

pelo mesmo autor da seguinte forma:

É um conjunto de ferramentas e técnicas que possibilitam a definição de estratégias de ação ao longo de um período de aproximadamente um a três anos. O PETI, para concluir seu conceito e relevância, é um roteiro ou guia dinâmico para planejamento estratégico, tático e operacional das informações e dos conhecimentos organizacionais, da tecnologia da informação e seus recursos (hardware, software, sistemas de telecomunicação e gestão de dados e informação), dos sistemas de informação, das pessoas envolvidas e da infra-estrutura necessária para o atendimento das decisões e ações da organização (2003, p. 70).

Assim, a estruturação de todas as informações e de todos os conhecimentos

necessários para o funcionamento harmônico da organização é o principal objetivo do PETI,

pois “para planejar ações futuras e decisões presentes nas organizações, os sistemas de

informações, os sistemas de conhecimentos e a tecnologia da informação são inexoravelmente

necessários” (REZENDE, 2003, p. 19).

101

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A nova realidade de competitividade entre as empresas acarreta modificações

constantes de clientes, mercado e demais fatores externos, tornando necessária a tomada de

decisões potencialmente corretas para guiar, gerenciar, coordenar atividades de trabalho e

maximizar lucros nas empresas.

Os sistemas de informação e a interação entre os diversos setores da empresa, afetam

diretamente o modo como os administradores decidem, planejam e gerenciam seus

funcionários e recursos, determinando quais, quantos, quando, como e onde os produtos e/ou

serviços serão produzidos para reagir rapidamente às mudanças de ambientes. Esses sistemas

devem acompanhar essa tendência, sendo flexíveis e adaptáveis para a empresa,

independentemente do meio onde se encontra, pois acarretam inúmeros benefícios para os

colaboradores e para as organizações que os utilizam.

A diferenciação entre as formas e os tipos de organização é visível, na medida em

que os objetivos centrais de cada uma difere em sua essência: a organização privada tem

como medida de eficiência o lucro, a pública a eficiência dos serviços prestados à população.

Porém, continuam sendo características inerentes ao setor público: a necessidade dos projetos

serem adaptados às realidades políticas e administrativas; as restrições legais; a

descontinuidade administrativa; a rigidez na estrutura organizacional; a escassez de recursos,

os vícios da formalidade, etc.

Diversos fatores influem no setor público (federal, estadual e/ou municipal),

enquanto no setor privado agem de forma diferente ou inexistem, como:

- forte resistência a mudanças, marcada por uma estrutura altamente burocratizada;

- a administração pública é regida por orçamento;

102

- pagamento de “gerentes” e/ou “administradores” públicos, através de cargos em

comissão ou cargos de confiança;

- transitoriedade do corpo não permanente, gerando rotatividade de pessoal;

- empenho insatisfatório do corpo permanente pelo conhecimento da rotatividade do

corpo organizacional, ocorrendo escolhas com critérios políticos;

- descontinuidade administrativa, com projeto político de cada nova administração

modificando a forma de desenvolvimento dos serviços;

- duplicação de projetos, quando cada gestão reivindica a autoria de projetos

iniciados em seu mandato, mesmo que semelhantes a outros já existentes;

- plataforma política que implique retorno político pessoal;

- demora, cancelamento ou modificações de projetos em andamento;

- serviços prestados e a cultura própria da instituição pública.

Através da pesquisa, verificou-se que o SAD pode ser aplicado apenas para um

determinado nível hierárquico ou para toda a empresa, dependendo apenas do enfoque que é

dado no momento de sua concepção e na forma que as permissões são configuradas para o

acesso dos usuários.

Portanto, com a realização deste trabalho, foi possível constatar a importância que

um SAD pode ter na tomada de decisão, para que ela seja bem calibrada e realizada com a

maior probabilidade de retorno possível para a empresa. Isso seria obtido através de um

sistema de informática interativo, acessível, operado por pessoas não especializadas em

computadores e em qualquer nível hierárquico da organização.

103

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107

APÊNDICES

108

APÊNDICE A – Questionário Aplicado (Frente)

Caro (a) Entrevistado (a):

Ao responder este questionário você estará ajudando na realização de uma pesquisa que resultará em informações relevantes para elaborar um trabalho de conclusão de curso. As respostas não serão divulgadas visando preservar a privacidade das informações da empresa e de quem tenha respondido. Apenas os dados estatísticos das respostas serão utilizados.

Caso queira receber o resultado final desta pesquisa, coloque seu e-mail no campo “Observações” no final do questionário.

Agradeço sua disponibilidade e atenção à solicitação.

SOBRE A EMPRESA ONDE ATUA O setor onde você trabalha pertence a qual nível hierárquico? ( ) Alta Administração ( ) Gerência ( ) Operacional Quantos computadores existem na empresa? ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 Quantos computadores existem no seu setor? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) Linux ( ) MS-DOS ( ) Windows ( ) Outro: ____________

Qual sistema operacional é utilizado?

( ) Sim ( ) Não A empresa forneceu treinamento para a realização de suas tarefas? ( ) Sim ( ) Não A empresa forneceu treinamento para o uso dos softwares próprios? ( ) Sim ( ) Não A empresa desenvolve seus próprios softwares? ( ) Sim ( ) Não A empresa terceiriza o desenvolvimento seus softwares? ( ) Sim ( ) Não A empresa adota algum tipo de Sistema de Informações Gerenciais? ( ) Sim ( ) Não A empresa possui um Sistema de Apoio à Decisão?

SOBRE AS SUAS FUNÇÕES E ATIVIDADES NA EMPRESA ( ) Sim ( ) Não Você é responsável pelo seu setor? ( ) Sim ( ) Não Você toma decisões? ( ) Sim ( ) Não Estas decisões afetam apenas o seu setor? ( ) Sim ( ) Não Estas decisões afetam apenas o nível hierárquico do seu setor? ( ) Sim ( ) Não As informações a que tem acesso correspondem apenas ao seu setor? ( ) Sim ( ) Não As informações a que tem acesso correspondem apenas ao nível

hierárquico do seu setor?

109

APÊNDICE B – Questionário Aplicado (Verso)

( ) Diária ( ) Semanal ( ) Mensal ( ) Outra: __________

Com que freqüência as decisões são tomadas?


Com que freqüência as decisões deveriam ser tomadas?


Com que freqüência as informações são atualizadas na empresa?


Na sua opinião, com que freqüência as informações deveriam ser atualizadas?

( ) Sim ( ) Não Você utiliza computador nas suas tarefas? Qual o seu conhecimento em informática? ( ) Baixo ( ) Regular ( ) Bom ( ) Formulário ( ) Gráfico ( ) Tabela ( ) Texto ( ) Outro (s): ____________________

Como você preferiria consultar informações para tomada de decisões? (pode ser marcada mais de uma opção)

( ) Sim ( ) Não Você conhece os objetivos da empresa? ( ) Sim ( ) Não A comunicação entre os setores é adequada? ( ) Sim ( ) Não A comunicação entre os níveis hierárquicos é adequada? ( ) Sim ( ) Não Você tem conhecimento de todo o processo na empresa? ( ) Sim ( ) Não Você tem domínio de todo o processo na empresa? As informações mais utilizadas são de quais áreas/departamentos/setores: ( ) Administrativa ( ) Marketing ( ) Produção ( ) Fornecedores ( ) Vendas ( ) Logística ( ) Contábil ( ) Financeira ( ) Tributária ( ) Orçamento ( ) Jurídica ( ) Informática ( ) Controle e Qualidade ( ) Recursos Humanos ( ) Atendimento ao Público ( ) Planejamento e Desenvolvimento ( ) Outro: ______________ Na sua opinião, as informações mais importantes são de quais áreas/departamentos/setores: ( ) Administrativa ( ) Marketing ( ) Produção ( ) Fornecedores ( ) Vendas ( ) Logística ( ) Contábil ( ) Financeira ( ) Tributária ( ) Orçamento ( ) Jurídica ( ) Informática ( ) Controle e Qualidade ( ) Recursos Humanos ( ) Atendimento ao Público ( ) Planejamento e Desenvolvimento ( ) Outro: ______________ Observações/sugestões que julgue importante sobre as perguntas acima: ____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

110

APÊNDICE C – Perguntas e Respectivas Respostas do Questionário Aplicado

SOBRE A EMPRESA ONDE ATUA

01 - O setor onde você trabalha pertence a qual nível hierárquico?

Alternativa Quantidade Porcentagem Alta Administração 0 0,0%

Gerência 0 0,0% Operacional 8 100,0%

Total 8 100,0%

02 - Quantos computadores existem na empresa?

Alternativa Quantidade Porcentagem 6 PC´s 1 12,5% 7 PC´s 1 12,5% 8 PC´s 6 75,0% 9 PC´s 0 0,0% Total 8 100,0%

03 - Quantos computadores existem no seu setor?

Alternativa Quantidade Porcentagem 1 PC 5 62,5%

2 PC´s 3 37,5% 3 PC´s 0 0,0% 4 PC´s 0 0,0% Total 8 100,0%

04 - Qual sistema operacional é utilizado?

Alternativa Quantidade Porcentagem Linux 2 22,2%

Windows 6 66,7% MS-DOS 1 11,1%

Outro 0 0,0% Total 9 100,0%

05 - A empresa forneceu treinamento para a realização de suas tarefas?


111

06 - A empresa forneceu treinamento para o uso dos softwares próprios?


07 - A empresa desenvolve seus próprios softwares?


08 - A empresa terceiriza o desenvolvimento seus softwares?


09 - A empresa adota algum tipo de Sistema de Informações Gerenciais?


10 - A empresa possui um Sistema de Apoio à Decisão?


SOBRE AS SUAS FUNÇÕES E ATIVIDADES NA EMPRESA

11 - Você é responsável pelo seu setor?


12 - Você toma decisões?


112

13 - Estas decisões afetam apenas o seu setor?


14 - Estas decisões afetam apenas o nível hierárquico do seu setor?


15 - As informações a que tem acesso correspondem apenas ao seu setor?


16 - As informações a que tem acesso correspondem apenas ao nível hierárquico do

seu setor?


17 - Com que freqüência as decisões são tomadas?


Semanal 2 25,0% Mensal 0 0,0% Anual 0 0,0% Total 8 100,0%

18 - Com que freqüência as decisões deveriam ser tomadas?


Semanal 1 12,5% Mensal 0 0,0%

Outra: Varia 1 12,5% Total 8 100,0%

113

19 - Com que freqüência as informações são atualizadas na empresa?


Semanal 1 12,5% Mensal 0 0,0% Anual 0 0,0%

Outra: Varia 2 25,0% Total 8 100,0%

20 - Na sua opinião, com que freqüência as informações deveriam ser atualizadas?


Semanal 1 12,5% Mensal 0 0,0% Outra 0 0,0% Total 8 100,0%

21 - Você utiliza computador nas suas tarefas?


22 - Qual o seu conhecimento em informática?

Alternativa Quantidade Porcentagem Baixo 1 12,5%

Regular 3 37,5% Bom 4 50,0% Total 8 100,0%

23 - Como você preferiria consultar informações para tomada de decisões? (pode ser

marcada mais de uma opção)

Alternativa Quantidade Porcentagem Formulário 1 7,1%

Tabela 3 21,4% Gráfico 7 50,0% Texto 2 14,3%

Outro: Direto no Sistema 1 7,1% Total 14 100,0%

24 - Você conhece os objetivos da empresa?


114

25 - A comunicação entre os setores é adequada?


26 - A comunicação entre os níveis hierárquicos é adequada?


27 - Você tem conhecimento de todo o processo na empresa?


28 - Você tem domínio de todo o processo na empresa?


29 - As informações mais utilizadas são de quais áreas/departamentos/setores:

Resposta Quantidade Porcentagem Administrativa 4 13,3% Atendimento ao Público 6 20,0% Contábil 2 6,7% Controle e Qualidade 0 0,0% Financeira 4 13,3% Fornecedores 1 3,3% Informática 6 20,0% Jurídica 1 3,3% Logística 0 0,0% Marketing 0 0,0% Orçamento 2 6,7% Outro 0 0,0% Planejamento e Desenvolvimento 1 3,3% Produção 2 6,7% Recursos Humanos 0 0,0% Tributária 1 3,3% Vendas 0 0,0%

Total 30 100,0%

115

30 - Na sua opinião, as informações mais importantes são de quais áreas/departa-

mentos/setores:

Resposta Quantidade Porcentagem Administrativa 7 12,3% Atendimento ao Público 6 10,5% Contábil 6 10,5% Controle e Qualidade 3 5,3% Financeira 6 10,5% Fornecedores 2 3,5% Informática 7 12,3% Jurídica 3 5,3% Logística 0 0,0% Marketing 0 0,0% Orçamento 4 7,0% Outro 0 0,0% Planejamento e Desenvolvimento 6 10,5% Produção 4 7,0% Recursos Humanos 2 3,5% Tributária 1 1,8% Vendas 0 0,0%

Total 57 100,0%

116

APÊNDICE D – Relatório 01 com Gráficos para Auxilio da Tomada de Decisão

117

APÊNDICE E – Relatório 02 com Gráficos para Auxilio da Tomada de Decisão

118

APÊNDICE F – Relatório 03 com Gráficos para Auxilio da Tomada de Decisão

119

APÊNDICE G – Formulário de Atualização Cadastral dos Conveniados

120

APÊNDICE H – Relatório das Desvantagens dos Sistemas de Informática Atuais

DESCRIÇÃO DAS FALHAS E RESPECTIVAS SUGESTÕES PARA CORREÇÃO

OBSERVADOS NOS SISTEMAS DE FATURAMENTO, IMPOSTO DE RENDA E

CONTROLE DE ESTOQUE DA AUTARQUIA CAPASEMU

Descrição 01 Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário; Campo numérico "Funcionário". Modificação: Alinhar à direita e auto-completar com zeros os campos que sobrarem à esquerda. Exemplo: Mesmo sistema dos caixas eletrônicos de bancos. Explicação: Matrículas com poucos dígitos são atualmente alinhados a direita, o que sugere a complementação com zeros nos campos que sobram. Descrição 02 Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico; Campo numérico "Médico". Modificação: Alinhar à direita e preferencialmente auto-completar com zeros os campos que sobrarem à esquerda. Exemplo: Mesmo sistema dos caixas eletrônicos de bancos. Explicação: Matrículas com poucos dígitos são atualmente alinhados a direita, o que sugere a complementação com zeros nos campos que sobram. Descrição 03: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico; Campo numérico "Médico". Modificação: Impedir que seja cadastrado novamente o mesmo médico através do número repetido. Exemplo: Mesmo procedimento de Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário; Campo numérico "Funcionário". Explicação: Impedir que seja cadastrado novamente o mesmo médico através do número repetido. Descrição 04 Localização: Qualquer. Modificação: Opção para visualizar o número de cadastro atual e total. Exemplo: 053/600. Explicação: Para saber a quantidade existente em cada item. Descrição 05: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário; Campo numérico "Funcionário". Modificação: Adição de sinais ("." e "-") em matrícula. Exemplo: 12.345-6 Explicação: Padronizar conforme o molde usado pela PMPF. Descrição 06: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico; Campo numérico "Médico". Modificação: Adição de sinais ("." e "-") em matrícula. Exemplo: 12.345-6 Explicação: Padronizar conforme o molde usado pela PMPF e contabilidade da CAPASEMU. Descrição 07: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico; Campo "Nome". Modificação: Mais espaço para colocação do nome do médico. Exemplo: 50% a mais de caracteres. Explicação: Nomes incompletos.

121

Descrição 08: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Procedimento; Campo "Descrição". Modificação: Mais espaço para colocação do nome do procedimento. Exemplo: Triplo de caracteres a mais do que o existente. Explicação: Alguns procedimentos têm nomes extensos, com muitas palavras. Assim, os médicos podem usar qualquer parte do nome do procedimento para as requisições. Para futura localização, o nome completo facilitará este processo. Descrição 09: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Procedimento. Modificação: Adicionar um campo para colocação do nome do capítulo dos procedimentos. Exemplo: 50% do que existe atualmente no campo "Descrição". Explicação: Facilita a pesquisa por assunto ou área médica. Descrição 10: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro Modificação: Ordem da esquerda para direita na passagem pelos menus gráficos nas janelas de Cadastro. Exemplo: - Explicação: Facilita o uso do teclado. Descrição 11: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário Modificação: Retirar o campo "cargo" (o último). Exemplo: - Explicação: Existe dois campos para esta descrição. Descrição 12: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário; Aba Dependentes. Modificação: Mudar o nome da coluna "Parentesco" para "Tipo de Dependência". Exemplo: - Explicação: Padrão interno CAPASEMU. Descrição 13: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário; Aba Dependentes. Modificação: Mudar o nome da coluna "CNPJ" para "CPF". Exemplo: - Explicação: Pessoa física. Descrição 14: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário; Aba Dependentes. Modificação: Formatação campo "Data de Saída". Exemplo: Se filho, default 18 anos; Esposo(a) não tem. Se possível, campo tipo "combobox" ou similar; Com possibilidade de mudança manual. Explicação: Melhor definição. Descrição 15: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Procedimento. Modificação: Adicionar campo "Dedutível de IR". Exemplo: Default "sim" ou "ativo". Explicação: Facilita extrato de IR para conveniados.

122

Descrição 16: Localização: Menus Gráficos na tela principal do programa. Modificação: Reformulação posterior. Mas colocação do "extrato por funcionário" e "carteirinhas". Exemplo: - Explicação: Agilidade. Descrição 17: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico; Campo "Especialidade". Modificação: Selecionar tipos já existentes. Exemplo: Tipo "combobox" ou similar. Explicação: Para relatórios posteriores. Descrição 18: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico. Modificação: Criar campo CBO. Exemplo: 7 dígitos, formato 12345-67. Explicação: Necessário para cadastro contábil. Descrição 19: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico. Modificação: Apagar campo "Fornecedor". Exemplo: - Explicação: Não necessário. Descrição 20: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico. Modificação: Renomear campo "CRO1" para "CRO". Exemplo: - Explicação: Denominação correta. Descrição 21: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico. Modificação: Colocar Dados Residenciais em aba separada. Exemplo: Semelhante ao cadastro de funcionários. Explicação: Não importantes para a tela principal. Descrição 22: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico. Modificação: Criar campo "Valor de CH". Exemplo: - Explicação: Necessário para cadastro contábil. Descrição 23: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico. Modificação: Criar campo "Valor da Consulta". Exemplo: - Explicação: Necessário para cadastro contábil. Descrição 24: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico. Modificação: Criar campos "INSS", "Validade" (data) e "Desconta" (com opção para "sim" ou "não"; se validade vencida, automaticamente desconta). Exemplo: 11 dígitos, formato 01.234.567.890. Explicação: Necessário para cadastro contábil.

123

Descrição 25: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico. Modificação: Quando selecionado a opção "Física" (campo "Pessoa"), habilitar campo "CPF". Exemplo: - Explicação: Evitar erros contábeis. Descrição 26: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico. Modificação: Quando selecionado a opção "Jurídica" (campo "Pessoa"), habilitar campo "CNPJ" e campo "INSS". Exemplo: - Explicação: Evitar erros contábeis. Descrição 27: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico. Modificação: Criar campo "Percentual". Exemplo: Default "0%". Explicação: Necessário para cálculo dos relatórios contábeis. Descrição 28: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Concessão Modificação: Campo "Recebimento" acusar erro ou não aceitar data se anterior ao do campo "Data". Exemplo: - Explicação: Evitar erro de lançamentos. Descrição 29: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Concessão Modificação: Campo "Nº de Parcelas" vir default 01. Exemplo: - Explicação: Agilizar lançamentos. Descrição 30: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Procedimento. Modificação: Retirar campo "Valor". Criar e calcular automaticamente os valores para os novos campos: "Valor Total", "Valor Orçamentário" e "Valor Extra". Exemplo: Quando localizado o procedimento, já trará na tela os valores dos exames médicos. Explicação: Dado a quantidade (ch) e a taxa de desconto, o programa calcula os demais valores para repassar ao conveniado quando solicitado o preço do procedimento. Descrição 31: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Convênio. Modificação: Exclusão desta opção. Exemplo: - Explicação: Substituído por outro. Descrição 32: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico. Modificação: Troca do nome "Médico" por "Convênio". Exemplo: - Explicação: Em substituição ao outro, por este já formatado de corretamente. Descrição 33: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário. Modificação: Erro no programa. Explicação: Foi apertado "esc" duas vezes por engano e o programa caiu.

124

Descrição 34: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Concessão Modificação: Somente aceitar valor no campo “Total Orçamentário” se for correta a soma nos campos “Extra-Orçamentário” mais “Orçamentário”. Exemplo: - Explicação: Consistência nos lançamentos. Descrição 35: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Concessão Modificação: No campo “Parcelas”, somente aceitar o valor das parcelas se a soma for o mesmo valor do campo “Extra-Orçamentário”. Exemplo: - Explicação: Consistência nos lançamentos. Descrição 36: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Concessão Modificação: Campo “Orçamentário” sempre valor negativo. Exemplo: - Explicação: Consistência nos lançamentos. Descrição 37: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário; Campo numérico "Carteira de Identidade". Modificação: Aumentar espaço para inserção de mais dígitos. Exemplo: Funcionária nascida no estado do Maranhão apresenta documento com 12 dígitos. Explicação: - Descrição 38: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário. Modificação: Que a Ficha do Funcionário seja impresso em 1 folha visualmente bem formatado. Exemplo: -. Explicação: Futuros cadastros serão realizados a partir de uma folha cadastral em branco, a partir do modelo. Descrição 39: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário. Modificação: Opção para impressão de todos cadastrados ou apenas de um específico. Exemplo: -. Explicação: Futuros cadastros serão realizados a partir de uma folha cadastral em branco, a partir do modelo. Descrição 40: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário; Aba Dependentes; "Incluir". Modificação: Data do cadastro seja automático. Exemplo: -. Explicação: -. Descrição 41: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário; Campo "Situação". Modificação: Poder visualizar opção selecionada. Exemplo: -. Explicação: Não fica possível visualizar a opção desejada.

125

Descrição 42: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário. Modificação: Criar campo numérico "Pasta", próximo ao nome. Exemplo: Possibilidade de digitação do nº na ficha seguinte, a partir do número digitado na ficha anterior. Explicação: Cada funcionário tem uma pasta onde colocá-se os documentos pessoais (certidões, fotos, etc.). Para facilitar a localização da pasta, cada funcionário terá um número indicado na ficha. Descrição 43: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário. Campo "Pasta" (descrição anterior). Modificação: Opção de impressão destes números em etiquetas. Exemplo: -. Explicação: Para colar na pasta dos documentos pessoais dos funcionários. Descrição 44: Localização: Carteirinhas. Modificação: Campos que serão impressos na Carteirinha: Nome, Matrícula, Pasta, RG e Validade (um ano a partir da data de impressão ou se dependente, até completar dezoito anos de idade). Exemplo: Modelo desenvolvido posteriormente. Explicação: -. Descrição 45: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário. Modificação: Relatório com Matrícula, Nome do Titular e Saldo; No final, apresentar número total geral de ambos. Exemplo: Relatório semelhante ao gerado pelo sistema antigo. Explicação: Conferência. Descrição 46: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Concessão. Modificação: Campo “Auxílio”, liberar o último digitado. Exemplo: - Explicação: Agiliza digitação. Descrição 47: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Concessão. Modificação: Campo “Procedimento”, liberar o último digitado. Exemplo: - Explicação: Agiliza digitação. Descrição 48: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Concessão. Modificação: Campo “Funcionário”, se matrícula não confere, não liberar restante da ficha de Concessão. Exemplo: - Explicação: Evitar erros de lançamentos e principalmente em matrículas diferentes. Descrição 49: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário. Modificação: Campo numérico “Funcionário”, se matrícula não confere, não liberar restante da ficha de Concessão. Exemplo: - Explicação: Evitar erros de lançamentos e principalmente em matrículas diferentes.

126

Descrição 50: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Funcionário; Campo numérico "Funcionário". Modificação: Já alinhado à direita, necessita agora completar com zeros os campos que sobrarem à esquerda. Exemplo: - Explicação: Matrículas com poucos dígitos são atualmente alinhados a direita, o que sugere a complementação com zeros nos campos que sobram. Descrição 51: Localização: Sistema\Convênio\Cadastro\Médico; Campo numérico "Médico". Modificação: Já alinhado à direita, necessita agora completar com zeros os campos que sobrarem à esquerda. Exemplo: - Explicação: Matrículas com poucos dígitos são atualmente alinhados a direita, o que sugere a complementação com zeros nos campos que sobram.

127

ANEXOS

128

ANEXO A – Tabela com Idade e Respectiva Quantidade de Titulares

129

ANEXO B – Autorização para Publicação de Relatório do Sistema Atual

1

30

AN

EX

O C

– Relatório G

erado pelo Sistem

a Atual U

sado no Faturam

ento |--------------------------------------------------------------------------------------------------------P�GINA [ 1 ]| |FENIX Informatica Ltda. DATA : [ 08/09/2006 ]| |C A P A S E M U PERŒODO DE 01/07/2006 A 31/07/2006| | CONCESS™ES POR PROCEDIMENTOS | |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| |PROCEDIMENTO|DESCRI€ŽO |QUANTIDADE| ORCAMENTARIO|EXTRA OR€AMENT�RIO| TOTAL| |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | . . - | | 52,00| 343,83| 11.241,66| 11.585,49| |28.05.042-8 |17 ALFA OH PROGESTERONA | 1,00| 37,87| 6,68| 44,55| |28.10.001-8 |A FRESCO | 6,00| 19,39| 3,43| 22,82| |28.01.006-0 |ACIDO FOLICO(RIE) | 1,00| 19,51| 3,44| 22,95| |28.01.017-5 |ACIDO URICO | 29,00| 93,25| 16,51| 109,76| |50.01.024-7 |ACUIDADE VISUAL C/ LASER (P.A.M.) - MON.| 1,00| 11,48| 2,02| 13,50| |00.00.000-3 |ACUPUNTURA | 29,00| 1.380,00| 1.380,00| 2.760,00| |51.05.001-3 |ADENOIDECTOMIA | 1,00| 53,55| 9,45| 63,00| |25.05.001-0 |ALTERACOES DE ORDEM REUMATICAS AFETANDO | 6,00| 226,80| 226,80| 453,60| | |UM MEMBRO | | | | | |25.05.003-6 |ALTERACOES DEGENERATIVAS OU INFLAMATORIA| 1,00| 37,80| 37,80| 75,60| | |S AFETANDO UM SEG. COLUNA VERT | | | | | |25.05.002-8 |ALTERACOES ORDEM REUMATICAS AFETANDO MAI| 3,00| 202,50| 202,50| 405,00| | |S DE UM MEMBRO | | | | | |51.05.002-1 |AMIGDALECTOMIA DAS PALATINAS | 1,00| 103,28| 18,22| 121,50| |51.05.011-0 |AMIGDALECTOMIA LINGUAL | 2,00| 73,09| 12,90| 85,99| |28.01.025-6 |AMILASE | 2,00| 6,42| 1,14| 7,56| |40.09.001-9 |ANGIOPLASTIA TRANSLUMINAL CORONARIA DE V| 5,00| 537,04| 94,76| 631,80| | |ASO UNICO | | | | | |28.06.006-7 |ANTI HBC IgG | 1,00| 22,95| 4,05| 27,00| |28.06.008-3 |ANTI HBS - Ag | 8,00| 144,84| 25,56| 170,40| |28.06.119-5 |ANTI HBc IgM | 1,00| 27,54| 4,86| 32,40| |28.06.165-9 |ANTI HCV MEIA | 17,00| 778,60| 137,40| 916,00| |28.06.169-1 |ANTI HIV | 12,00| 540,60| 95,40| 636,00| |28.06.018-0 |ANTI-ESTREPTOLISINA O(ASLO),DETERMINACAO| 1,00| 4,59| 0,81| 5,40| | | DE | | | | | |28.10.067-0 |ANTIBIOGRAMA | 11,00| 227,26| 40,04| 267,30| |28.10.003-4 |ANTIBIOGRAMA (TESTE SENSIBILIDADE PARA A| 6,00| 26,18| 4,62| 30,80| | |NTIBIOTICOS E QUIMOTERAPICOS) | | | | | |28.06.016-4 |ANTIC ANTIMICROSSOMAL | 2,00| 49,09| 8,66| 57,75| |28.06.117-9 |ANTICORPO ANTI-HIV1 OU HIV2 (EIE) | 4,00| 275,40| 48,60| 324,00| |28.06.015-6 |ANTICORPO ANTITIREOGLOBULINA | 2,00| 49,09| 8,66| 57,75| |28.06.013-0 |ANTICORPOS ANTI-MUSCULO LISO | 1,00| 9,18| 1,62| 10,80| |28.06.010-5 |ANTICORPOS IgG HEPATITE A | 1,00| 21,25| 3,75| 25,00| |28.06.162-4 |ANTIGENO ESPECIFICO PROSTATICO | 13,00| 453,87| 80,13| 534,00| |39.04.033-0 |ARTERIOPLASTIA FEMORAL PROFUNDA | 1,00| 321,30| 56,70| 378,00| |32.04.004-0 |ARTICULA€AO COXO FEMURAL | 1,00| 22,58| 3,99| 26,57| |32.03.007-0 |ARTICULA€AO ESCAPULO-UMERAL | 5,00| 103,15| 18,20| 121,35| |52.13.006-1 |ARTROSCOPIA DO JOELHO P/CIRURGIA | 2,00| 1.359,39| 239,89| 1.599,28| |25.02.015-3 |ASS.FISIATRICA NEUROLOGICA | 2,00| 198,45| 198,45| 396,90| |00.03.003-1 |ASSISTEMCIA AO RECEM-NASCIDO - PEDIATRA| 4,00| 321,32| 56,68| 378,00| | | EM SALA PARTO | | | | | |00.03.001-5 |ASSISTENCIA AO RECEM-NASCIDO (PARTO NORM| 4,00| 220,32| 38,88| 259,20| | |AL OU CESARIO) ATE 03 DIAS | | | | | |25.04.001-4 |ASSISTENCIA FISIATRICA RESPIRATORIA EM D| 1,00| 64,80| 64,80| 129,60| | |OENTE CLINICO INTERNADO | | | | | |51.01.004-6 |AUDIOMETRIA C/DESCRIMINACAO | 6,00| 55,08| 9,72| 64,80| |51.01.002-0 |AUDIOMETRIA T. VOCAL | 4,00| 82,64| 14,56| 97,20|

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|--------------------------------------------------------------------------------------------------------P�GINA [ 2 ]| |FENIX Informatica Ltda. DATA : [ 08/09/2006 ]| |C A P A S E M U PERŒODO DE 01/07/2006 A 31/07/2006| | CONCESS™ES POR PROCEDIMENTOS | |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| |PROCEDIMENTO|DESCRI€ŽO |QUANTIDADE| ORCAMENTARIO|EXTRA OR€AMENT�RIO| TOTAL| |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| |51.01.003-8 |AUDIOMETRIA TONAL LIMIAR INFANTIL COND. | 1,00| 32,13| 5,67| 37,80| |51.01.005-4 |AUDIOMETRIA VOCAL - SRT | 3,00| 27,54| 4,86| 32,40| |17.01.007-1 |AVALIA€AO NUTRICIONAL COM BIOIMPEDANCIOM| 1,00| 48,88| 8,62| 57,50| | |ETRIA | | | | | |28.05.034-7 |BETA HCG | 12,00| 175,15| 30,90| 206,05| |28.01.029-9 |BILIRRUBINA TOTAL E FRA€OES | 11,00| 36,73| 6,47| 43,20| |17.01.009-8 |BIOIMPEDANCIOMETRIA | 1,00| 17,00| 3,00| 20,00| |50.01.019-0 |BIOMETRIA ULTRASSONICA | 1,00| 45,90| 8,10| 54,00| |52.25.001-6 |BIOPSIA COM AGULHA | 1,00| 114,75| 20,25| 135,00| |45.05.001-5 |BIOPSIA DE COLO UTERINO | 1,00| 30,60| 5,40| 36,00| |23.02.014-8 |BIOPSIA OU CITOLOGIA (ENDOSCOPIA ALTA OU| 3,00| 34,44| 6,06| 40,50| | | BAIXA) | | | | | |32.13.004-0 |BIOPSIA PERCUTANEA ORIENTADA POR CT US o| 1,00| 172,46| 30,43| 202,89| | |u RX | | | | | |23.02.019-9 |BIOPSIA POR LAPAROSCOPIA | 1,00| 41,31| 7,29| 48,60| |52.24.004-5 |BOTA COM OU SEM SLATO | 2,00| 70,91| 12,51| 83,42| |32.03.008-8 |BRACO | 1,00| 21,69| 3,83| 25,52| |28.06.027-0 |BRUCELOSE | 1,00| 4,25| 0,75| 5,00| |28.06.160-8 |CA - 125 | 1,00| 57,38| 10,12| 67,50| |28.01.032-9 |CALCIO | 9,00| 29,25| 5,19| 34,44| |50.01.004-2 |CAMPIMETRIA MANUAL OU COMPUTADORIZADA MO| 1,00| 18,36| 3,24| 21,60| | |NOCULAR | | | | | |28.01.034-5 |CAPACIDADE DE FIXA€AO DE FERRO | 1,00| 3,21| 0,57| 3,78| |50.06.001-5 |CAPSULOTOMIA | 2,00| 321,30| 56,70| 378,00| |28.01.035-3 |CARBAMEZEPINA (EIE) | 1,00| 31,88| 5,62| 37,50| |40.08.020-0 |CATETERISMO DE CAMERAS ESQUERDAS | 3,00| 351,02| 61,94| 412,96| |32.01.015-0 |CAVUM LATERAL E HIRTZ | 7,00| 123,33| 21,76| 145,09| |00.01.000-0 |CEDONTO | 13,00| 0,00| 560,00| 560,00| |50.01.026-3 |CERATOSCOPIA COMPUTADORIZADA -BINOCULAR-| 8,00| 459,04| 80,96| 540,00| |51.02.001-7 |CERUME REMOCAO | 4,00| 27,56| 4,84| 32,40| |45.08.019-4 |CESARIANA | 4,00| 673,20| 118,80| 792,00| |28.10.014-0 |CHLAMIDIA IGG | 7,00| 141,56| 24,94| 166,50| |31.03.001-7 |CINTILOGRAFIA DA TIROIDE | 1,00| 95,31| 16,82| 112,13| |31.01.004-0 |CINTILOGRAFIA DO MIOCARDIO | 2,00| 1.910,58| 337,16| 2.247,74| |31.06.002-1 |CINTILOGRAFIA OSSEA | 1,00| 197,17| 34,80| 231,97| |31.04.001-2 |CINTILOGRAFIA RENAL | 1,00| 187,80| 33,14| 220,94| |50.04.081-2 |CIRURGIA REFRATIVAS | 1,00| 850,00| 150,00| 1.000,00| |28.06.164-0 |CITOMEGALOVIRUS IGM | 2,00| 44,20| 7,80| 52,00| |28.06.037-7 |CITOMEGALOVIRUS igG | 1,00| 14,24| 2,51| 16,75| |28.06.034-2 |CLAMYDIA IGG | 9,00| 179,82| 31,68| 211,50| |28.01.046-9 |CLORO | 3,00| 9,63| 1,71| 11,34| |28.04.013-9 |COAGULOGRAMA | 16,00| 224,91| 39,69| 264,60| |28.01.151-1 |COLESTEROL LDL | 112,00| 1.034,62| 182,58| 1.217,20| |28.01.050-7 |COLESTEROL TOTAL | 119,00| 384,33| 68,01| 452,34| |28.01.152-0 |COLESTEROL VLDL | 2,00| 13,78| 2,42| 16,20| |28.01.049-3 |COLESTEROL(HDL) | 114,00| 790,22| 138,88| 929,10| |23.01.002-9 |COLONOSCOPIA | 3,00| 447,54| 78,96| 526,50| |45.01.002-1 |COLPOSCOPIA | 71,00| 1.077,12| 190,08| 1.267,20|

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|--------------------------------------------------------------------------------------------------------P�GINA [ 3 ]| |FENIX Informatica Ltda. DATA : [ 08/09/2006 ]| |C A P A S E M U PERŒODO DE 01/07/2006 A 31/07/2006| | CONCESS™ES POR PROCEDIMENTOS | |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| |PROCEDIMENTO|DESCRI€ŽO |QUANTIDADE| ORCAMENTARIO|EXTRA OR€AMENT�RIO| TOTAL| |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| |32.02.003-1 |COLUNA CERVICAL | 1,00| 23,43| 4,13| 27,56| |32.02.004-0 |COLUNA DORSAL AP/LATERAL | 6,00| 127,12| 22,44| 149,56| |32.02.006-6 |COLUNA LOMBO SACRA | 9,00| 220,13| 38,86| 258,99| |32.02.007-4 |COLUNA LOMBO SACRA C.OBLIQUAS | 3,00| 89,70| 15,84| 105,54| |32.02.010-4 |COLUNA PARA ESCOLIOSE | 1,00| 26,08| 4,60| 30,68| |00.01.001-4 |CONSULTA (HORARIO NOR OU PRE ESTABELEC) | 875,00| 20.219,10| 8.655,90| 28.875,00| |00.00.000-4 |CONSULTA ANDRE H. MEDEIROS | 3,00| 84,00| 36,00| 120,00| |01.00.001-5 |CONSULTA CLAUDETE MARIA ZANATTA | 28,00| 784,00| 336,00| 1.120,00| |99.99.991-1 |CONSULTA CLINICA WOLFF | 23,00| 805,00| 345,00| 1.150,00| |00.01.004-4 |CONSULTA COOPERTRAUMA | 91,00| 2.646,00| 1.176,00| 3.822,00| |99.99.999-5 |CONSULTA GINECOLOGISTA E OBSTETRA | 149,00| 4.380,60| 1.877,40| 6.258,00| |00.00.001-7 |CONSULTA LILCIA H. DE BRITTO MEDEIROS | 7,00| 196,00| 84,00| 280,00| |00.01.001-5 |CONSULTA PRONTOCLINICA | 177,00| 3.836,00| 1.680,00| 5.516,00| |99.99.999-6 |COOPANEST - ANESTESIA | 25,00| 10.184,70| 1.797,30| 11.982,00| |28.05.014-2 |CORTISOL | 2,00| 34,42| 6,08| 40,50| |32.03.009-6 |COTOVELO | 1,00| 17,64| 3,11| 20,75| |28.01.054-0 |CREATININA | 66,00| 213,19| 37,69| 250,88| |28.01.055-8 |CREATINO FOSFOQUINASE | 4,00| 45,07| 7,93| 53,00| |28.01.056-6 |CREATINO FPSFPQUIINASE- FRA€AO MB | 1,00| 21,25| 3,75| 25,00| |28.04.099-6 |CROMA AMINOAC. | 1,00| 22,95| 4,05| 27,00| |28.10.058-1 |CULTURA | 3,00| 38,17| 6,73| 44,90| |28.10.043-3 |CULTURA MICROP | 2,00| 43,86| 7,73| 51,59| |28.10.064-6 |CULTURA PARA FUNGOS (MICOSES PROFUNDAS) | 2,00| 32,14| 5,66| 37,80| |00.00.000-5 |CURATIVO | 4,00| 22,58| 3,98| 26,56| |29.02.002-6 |CURVA DE FLUXO-VOLUME - ESTUDO DOS FLUXO| 2,00| 38,76| 6,84| 45,60| | |S | | | | | |31.12.010-5 |DEHIDROEPPIANDROSTERONA (DHEA0) | 1,00| 24,10| 4,25| 28,35| |31.11.006-1 |DENSIOMETRIA DUO ENERGETICA (CORPO INT) | 1,00| 153,00| 27,00| 180,00| |31.11.005-3 |DENSIOMETRIA OSSEA | 3,00| 229,50| 40,50| 270,00| |32.08.011-5 |DENSITOMETRIA OSSEA DUOENERGETICA COLUNA| 5,00| 573,75| 101,25| 675,00| | | LOMBAR + FEMUR OU DOIS SEGMEN | | | | | |28.01.065-5 |DESIDROGENASE LATICA | 3,00| 20,16| 3,54| 23,70| |25.06.004-0 |DESVIOS POSTURAIS DA COLUNA VERTEBRAL | 1,00| 54,00| 54,00| 108,00| |25.04.004-9 |DOENCAS PULMONARES ATENDIDAS EM AMBULATO| 4,00| 190,08| 190,08| 380,16| | |RIO | | | | | |33.01.999-1 |DOPLER COLORIDO (ACRESCIMO 100%) | 7,00| 192,50| 192,50| 385,00| |33.01.032-3 |DOPPLER COLORIDO DE ORGAO OU ESTRUTUTA I| 1,00| 59,29| 59,28| 118,57| | |SOLADA | | | | | |33.01.028-5 |DOPPLERFLUXOMETRIA OBSTETRICA | 1,00| 41,19| 41,19| 82,38| |28.05.006-1 |DOSAGEM DE ANDROSTENEDIONA A=0 | 3,00| 107,44| 18,96| 126,40| |28.04.042-2 |DOSAGEM DE HOMOGLOBINA A2 | 1,00| 2,13| 0,37| 2,50| |33.01.007-2 |ECO CARDIOGRAFIA UNI-DIMENSIONAL | 7,00| 144,20| 144,13| 288,33| |33.01.006-4 |ECOCARDIOGRAFIA BI-DIMENSIONAL | 7,00| 218,33| 218,33| 436,66| |20.01.014-1 |ECOCARDIOGRAMA BIDIM C/MAPE | 9,00| 1.058,25| 186,75| 1.245,00| |20.01.018-4 |ECODOPPLER DE CAROTIDAS COM MAPEAMENT. | 1,00| 114,75| 20,25| 135,00| |20.01.015-0 |ECODOPPLER DE ESFORCO OU STRESS FARMACOL| 1,00| 193,80| 34,20| 228,00| | |OGICO | | | | | |20.01.020-6 |ECODOPPLER FETAL COM MAPEAMENTO DE FL | 4,00| 578,84| 102,16| 681,00|

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|--------------------------------------------------------------------------------------------------------P�GINA [ 4 ]| |FENIX Informatica Ltda. DATA : [ 08/09/2006 ]| |C A P A S E M U PERŒODO DE 01/07/2006 A 31/07/2006| | CONCESS™ES POR PROCEDIMENTOS | |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| |PROCEDIMENTO|DESCRI€ŽO |QUANTIDADE| ORCAMENTARIO|EXTRA OR€AMENT�RIO| TOTAL| |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| |20.01.017-6 |ECOGRAFIA CURATIVA BILATERAL | 1,00| 87,21| 15,39| 102,60| |50.01.022-0 |ECOGRAFIA NO OLHO | 2,00| 40,50| 40,50| 81,00| |20.01.001-0 |ELETROCARDIOGRAMA | 49,00| 682,38| 120,42| 802,80| |45.02.002-7 |ELETROCOAGULACAO DO COLO UTERINO | 2,00| 51,00| 9,00| 60,00| |42.03.007-2 |ELETROCOAGULA€AO DE LESOES CUTANEAS (GRU| 1,00| 27,54| 4,86| 32,40| | |POS DE ATE 5 LESOES) | | | | | |22.01.005-0 |ELETROENCEFALOGRAMA EM SONO E VIGILIA | 1,00| 55,08| 9,72| 64,80| |28.01.073-6 |ELETROFORESE DE PROTEINAS | 4,00| 37,74| 6,66| 44,40| |23.01.003-7 |ENDOSCOPIA DIGESTIVA ALTA (ESOFAGOGASTRO| 15,00| 1.024,52| 180,79| 1.205,31| | |DUODENOSCOPIA) | | | | | |54.03.010-2 |ESCALPO TOTAL | 2,00| 283,44| 50,01| 333,45| |29.02.007-7 |ESPIROMETRIA - VOLUMES EXPIRATORIOS FORC| 2,00| 38,76| 6,84| 45,60| | |ADO | | | | | |29.02.008-5 |ESPIROMETRIA APOS BRONCODILATADOR | 2,00| 33,92| 5,98| 39,90| |28.05.024-0 |ESTRADIOL | 6,00| 141,10| 24,90| 166,00| |33.01.024-2 |ESTUDO COM DOPPLER COLORIDO - ACRESCENTA| 1,00| 11,61| 11,61| 23,22| | | 20% AOS CàDIGOS ANTERIORES | | | | | |33.01.023-4 |ESTUDO DE 3 OU MAIS VASOS COM DOPPLER CO| 1,00| 107,73| 107,73| 215,46| | |NVENCIONAL | | | | | |31.04.007-1 |ESTUDO RENAL DINAMICO | 1,00| 195,26| 34,46| 229,72| |51.04.002-6 |ETMOIDECTOMIA INTRANASAL | 2,00| 142,80| 25,20| 168,00| |45.01.003-0 |EXAME A FRESCO DO CONTEUDO VAGINAL E CER| 84,00| 425,34| 75,06| 500,40| | |VICAL | | | | | |21.01.002-1 |EXAME ANATOMOPATOLOGICO POR ORGAO, BIOPS| 34,00| 1.095,99| 193,41| 1.289,40| | |IA OU BIOPSIA ASPIRADA | | | | | |21.01.005-6 |EXAME CITOPATOLOGICO CERVICO-VAGINAL, ON| 38,00| 617,78| 108,82| 726,60| | |COTICO E MICROFLORA | | | | | |21.01.014-5 |EXAME CITOPATOLOGICO HORMONAL ISOLADO | 2,00| 33,16| 5,84| 39,00| |21.01.004-8 |EXAME CITOPATOLOGICO ONCOTICO DE LIQUIDO| 7,00| 178,50| 31,50| 210,00| | |S (ASCITICO, PLEURAL, URINA,ES | | | | | |50.01.005-0 |EXAME DE MOTILIDADE OCULAR(TESTE ORTOTIC| 23,00| 211,14| 37,26| 248,40| | |O)BINOCULAR | | | | | |00.00.001-5 |EXAMES PRONTOCLINICA | 91,00| 2.646,65| 485,09| 3.131,74| |54.01.009-8 |EXCISAO E SUTURA DE HEMANGIOMAS | 2,00| 102,01| 17,99| 120,00| |54.01.006-3 |EXCISAO E SUTURA DE LESOES CIRCULARES C/| 1,00| 114,75| 20,25| 135,00| | | ROTACAO DE RETALHOS | | | | | |50.06.004-0 |FACECTOMIA COM IMPLANTE DE LENTE INTRA-O| 1,00| 344,25| 60,75| 405,00| | |CULAR | | | | | |50.06.003-1 |FACECTOMIA SEM IMPLANTE | 1,00| 1.689,90| 298,22| 1.988,12| |28.06.050-4 |FATOR REUMATOIDE (TESTE DO LATEX) | 3,00| 13,43| 2,37| 15,80| |28.04.031-7 |FATOR RHO(D) | 8,00| 26,70| 4,71| 31,41| |28.01.075-2 |FENITOINA(EIE) | 1,00| 38,25| 6,75| 45,00| |28.01.076-0 |FENOBARBITAL | 1,00| 38,25| 6,75| 45,00| |28.01.079-5 |FERRITINA | 11,00| 304,94| 53,81| 358,75| |28.01.080-9 |FERRO SERICO | 6,00| 23,88| 4,20| 28,08| |51.01.038-0 |FIBRO-NASO-FARINGO-LARINGOSCOPIA PARA EX| 8,00| 220,32| 38,88| 259,20| | |AME | | | | | |00.00.000-2 |FONOAUDIOLOGA | 17,00| 825,00| 825,00| 1.650,00|

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|--------------------------------------------------------------------------------------------------------P�GINA [ 5 ]| |FENIX Informatica Ltda. DATA : [ 08/09/2006 ]| |C A P A S E M U PERŒODO DE 01/07/2006 A 31/07/2006| | CONCESS™ES POR PROCEDIMENTOS | |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| |PROCEDIMENTO|DESCRI€ŽO |QUANTIDADE| ORCAMENTARIO|EXTRA OR€AMENT�RIO| TOTAL| |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| |28.01.085-0 |FOSFATOSE ALCANINA | 12,00| 49,88| 8,80| 58,68| |28.01.089-2 |FOSFORO | 4,00| 12,84| 2,28| 15,12| |50.14.001-9 |FOTOCOAGULACAO (POR SESSAO)-LASER | 2,00| 229,50| 40,50| 270,00| |52.16.013-0 |FRATURA DOS OSSOS DO PE - TRATAMENTO CON| 1,00| 40,80| 7,20| 48,00| | |SERVADOR | | | | | |99.10.000-0 |FRENECTOMIA/BRIDECTOMIAS | 1,00| 85,00| 15,00| 100,00| |50.01.025-5 |FUNDOSCOPIA SOB MEDRIASES - BINOCULAR - | 30,00| 206,70| 36,30| 243,00| |28.13.022-7 |GALACTOSEMIA | 1,00| 3,44| 0,61| 4,05| |28.01.095-7 |GAMA-GLUTAMIL TRANSFERESE | 10,00| 46,41| 8,19| 54,60| |28.01.097-3 |GLICOSE | 149,00| 481,31| 85,13| 566,44| |28.01.156-2 |GLICOSE POS PRANDIAL | 1,00| 6,37| 1,13| 7,50| |28.10.009-3 |GRAM | 7,00| 23,96| 4,24| 28,20| |28.04.035-0 |GRUPO SANGUINEO | 8,00| 27,16| 4,79| 31,95| |28.06.021-0 |HBSAG (MEIA) | 19,00| 304,72| 53,68| 358,40| |28.01.111-1 |HCV-PCR QUANTITATIVO | 1,00| 123,25| 21,75| 145,00| |28.04.041-4 |HEMATOCRITO,DETERMINACAO DO | 1,00| 2,13| 0,37| 2,50| |25.02.003-0 |HEMIPLEGIA E HEMIPARESIA | 1,00| 54,00| 54,00| 108,00| |28.01.102-3 |HEMOGLOBINA GLICOSILADA | 11,00| 113,62| 20,03| 133,65| |28.04.048-1 |HEMOGRAMA | 149,00| 1.030,05| 181,05| 1.211,10| |28.06.137-3 |HERPES VIRUS SIMPLES IGG | 1,00| 22,95| 4,05| 27,00| |28.06.138-1 |HERPES VIRUS SIMPLES IGM | 1,00| 27,54| 4,86| 32,40| |21.01.019-6 |HIBRIDIZACAO MOLECULAR | 1,00| 153,00| 27,00| 180,00| |00.00.026-1 |HIDROGINASTICA | 1,00| 81,00| 81,00| 162,00| |54.12.002-0 |HIPERQUERATOSE PLANTAR | 1,00| 80,33| 14,17| 94,50| |28.05.031-2 |HORM. FOL. ESTIMULANTE-FSH | 8,00| 119,35| 21,05| 140,40| |28.05.038-0 |HORMONIO LUTEINIZANTE-LH | 6,00| 90,62| 15,98| 106,60| |28.06.060-1 |IGE (TOTAL E ESPECIFICA POR ALERGENO E P| 5,00| 85,69| 15,11| 100,80| | |OR DOSAGEM) (RIE) | | | | | |52.23.002-3 |IMOBILIZA€AO MEMBRO INFERIOR | 7,00| 222,51| 39,27| 261,78| |52.25.010-5 |IMOBL. | 8,00| 102,82| 18,14| 120,96| |51.01.012-7 |IMPEDANCIOMETRIA | 5,00| 103,30| 18,20| 121,50| |40.09.006-0 |IMPLANTE DE ENDO-PROTESE INTRACORONARIA | 7,00| 1.463,08| 258,17| 1.721,25| |25.09.006-2 |INFILTRACAO ARTICULAR OU TECIDOS MOLES | 1,00| 81,00| 81,00| 162,00| |52.25.006-7 |INFILTRACAO OU PUNCAO ARTICULAR | 1,00| 62,91| 11,10| 74,01| |28.05.035-5 |INSULINA | 2,00| 23,38| 4,12| 27,50| |99.99.999-9 |INTERNACAO | 65,00| 125.577,22| 21.981,65| 147.558,87| |32.04.006-7 |JOELHO AP LATERAL | 4,00| 72,31| 12,77| 85,08| |28.04.079-1 |KPTT | 1,00| 3,44| 0,61| 4,05| |24.01.001-4 |LARINGOSCOPIA | 1,00| 45,90| 8,10| 54,00| |25.02.004-8 |LESAO NERVOSA PERIFERICA AFETANDO MAIS D| 1,00| 129,60| 129,60| 259,20| | |E UM NERVO | | | | | |28.10.027-1 |LESOES | 4,00| 45,92| 8,08| 54,00| |56.13.003-1 |LINFADECTOMIA PELVICA | 2,00| 302,83| 53,44| 356,27| |28.06.075-0 |LISTERIOSE, REA€AO DE AGLUTINA€AO PARA | 1,00| 8,50| 1,50| 10,00| |28.01.112-0 |MAGNESIO | 2,00| 7,34| 1,30| 8,64| |32.08.005-0 |MAMOGRAFIA | 18,00| 1.413,74| 249,42| 1.663,16| |32.03.013-4 |MAOS E PUNHOS P/IDADE OSSEA | 3,00| 42,24| 7,44| 49,68| |32.03.012-6 |MAOS OU QUIRODACTILOS | 2,00| 35,28| 6,22| 41,50|

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|--------------------------------------------------------------------------------------------------------P�GINA [ 6 ]| |FENIX Informatica Ltda. DATA : [ 08/09/2006 ]| |C A P A S E M U PERŒODO DE 01/07/2006 A 31/07/2006| | CONCESS™ES POR PROCEDIMENTOS | |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| |PROCEDIMENTO|DESCRI€ŽO |QUANTIDADE| ORCAMENTARIO|EXTRA OR€AMENT�RIO| TOTAL| |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| |22.01.020-3 |MAPEAMENTO CEREBRAL COM ELETROENCEFALOGR| 3,00| 481,95| 85,05| 567,00| | |AMA | | | | | |50.01.009-3 |MAPEAMENTO DE RETINA - MONOCULAR - | 46,00| 844,56| 149,04| 993,60| |77.77.777-7 |MATERIAL UTILIZADO | 112,00| 792,69| 139,87| 932,56| |00.00.001-0 |MEDICACAO | 67,00| 1.477,86| 283,39| 1.761,25| |29.02.013-1 |MEDIDA DE PICO DE FLUXO | 3,00| 3,45| 0,60| 4,05| |28.10.028-0 |MICOLOGICO | 5,00| 23,46| 4,14| 27,60| |28.13.045-6 |MICROALBUMINURIA (RIE) | 1,00| 8,50| 1,50| 10,00| |50.01.021-2 |MICROSCOPIA ESPECULAR DE CORNEA-MONOCULA| 3,00| 240,99| 42,51| 283,50| | |R | | | | | |25.02.006-4 |MIOPATIAS | 4,00| 182,25| 182,25| 364,50| |20.02.005-8 |MONITORIZACAO AMBULATORIAL DE PRESSAO AR| 7,00| 597,99| 105,51| 703,50| | |TERIAL -24 HORAS - | | | | | |28.06.080-6 |MONONUCLEOSE | 1,00| 4,59| 0,81| 5,40| |00.00.011-1 |NEBULIZACAO | 10,00| 26,70| 4,74| 31,44| |00.00.001-1 |NUTRICIONISTA | 28,00| 462,00| 462,00| 924,00| |00.00.011-2 |NUTRICIONISTA GRACIELA SEEFELD AMADO | 1,00| 20,00| 20,00| 40,00| |32.01.011-7 |OSSOS DA FACE M. N. LAT-HIRTZ | 1,00| 20,40| 3,60| 24,00| |29.02.018-2 |OXIMETRIA | 2,00| 13,78| 2,42| 16,20| |50.01.020-4 |PAQUIMETRIA ULTRASONICA-MONOCULAR | 7,00| 240,94| 42,56| 283,50| |28.03.014-1 |PARASITOLOGICO (DIR. ENRIQUECIMENTO (MIN| 41,00| 189,21| 33,39| 222,60| | |IMO 03 METODOS) | | | | | |45.08.018-6 |PARTO VIA BAIXA | 1,00| 255,00| 45,00| 300,00| |28.06.086-5 |PCR | 3,00| 46,70| 8,24| 54,94| |32.04.010-5 |PE OU PODODACTILOS | 8,00| 143,00| 25,24| 168,24| |54.01.023-3 |PEQUENOS FERIMENTOS | 1,00| 22,95| 4,05| 27,00| |28.06.014-8 |PESQUISA DE FATOR ANTI NUCLEAR | 3,00| 20,16| 3,54| 23,70| |28.03.017-6 |PESQUISA DE LEUCOCITOS FECAIS | 1,00| 2,55| 0,45| 3,00| |51.01.019-4 |PESQUISA DE POTENCIAS DE TRONCO CEREBRAL| 3,00| 206,55| 36,45| 243,00| | | (BERA) | | | | | |99.99.998-0 |PESQUISA GENOTIPO VIRAL | 1,00| 137,70| 24,30| 162,00| |28.13.031-6 |PESQUISA OU DOSAGEM DE UM COMPONENTE URI| 2,00| 4,43| 0,77| 5,20| | |NARIO | | | | | |28.04.056-2 |PLAQUETAS | 17,00| 38,75| 6,75| 45,50| |28.03.020-6 |PO4 IRT | 1,00| 3,21| 0,57| 3,78| |28.13.019-7 |PO7 PKU | 1,00| 3,44| 0,61| 4,05| |28.13.023-5 |PO8 BIOTINIDASE | 1,00| 3,44| 0,61| 4,05| |28.01.121-0 |POTASSIO | 13,00| 42,71| 7,55| 50,26| |20.00.000-0 |PROCEDIMENTO AMBULATORAL | 6,00| 4.643,96| 819,52| 5.463,48| |28.05.041-0 |PROGESTERONA PLASMATICA | 2,00| 49,09| 8,66| 57,75| |28.05.043-6 |PROLACTINA | 15,00| 290,47| 51,23| 341,70| |33.01.015-3 |PROSTATA VIA ABDOMINAL | 3,00| 63,51| 63,49| 127,00| |56.07.004-7 |PROSTATA-VESICULECTOMIA RADICAL | 2,00| 522,12| 92,13| 614,25| |28.06.087-3 |PROTEINA C REATIVA | 5,00| 17,20| 3,05| 20,25| |28.01.124-4 |PROTEINAS TOTAIS E FRACOES (ALBUMINA) | 4,00| 14,29| 2,51| 16,80| |29.02.020-4 |PROVA VENTILATORIA COM BRONCODILATADOR | 1,00| 64,26| 11,34| 75,60| |00.00.000-0 |PSICOLOGO(A) | 264,00| 3.657,50| 3.777,50| 7.435,00| |00.00.001-8 |PSICOPEDAGOGA | 19,00| 285,00| 285,00| 570,00|

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|--------------------------------------------------------------------------------------------------------P�GINA [ 7 ]| |FENIX Informatica Ltda. DATA : [ 08/09/2006 ]| |C A P A S E M U PERŒODO DE 01/07/2006 A 31/07/2006| | CONCESS™ES POR PROCEDIMENTOS | |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| |PROCEDIMENTO|DESCRI€ŽO |QUANTIDADE| ORCAMENTARIO|EXTRA OR€AMENT�RIO| TOTAL| |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| |50.03.003-5 |PTERIGIO-EXERESE | 1,00| 91,80| 16,20| 108,00| |25.02.012-9 |QUADRIPLEGIA E QUADRIPARESIA | 1,00| 121,50| 121,50| 243,00| |22.22.222-5 |QUANT.DA CARGA VIRAL DO HIV-1 | 1,00| 47,81| 8,44| 56,25| |30.01.013-6 |QUIMIOTERAPIA SISTEMICA DO 2 O 7 SUBSEQU| 3,00| 100,98| 17,82| 118,80| | |ENTE NA SEMANA | | | | | |30.01.012-8 |QUIMIOTERAPIA SISTEMICA INICIAL 1. DIA D| 3,00| 172,14| 30,36| 202,50| | |A SEMANA | | | | | |32.03.010-0 |RAIO X ANTEBRACO | 1,00| 18,70| 3,30| 22,00| |32.03.005-3 |RAIO X OMBRO | 6,00| 129,80| 22,90| 152,70| |32.01.007-9 |RAIO X SEIOS DA FACE | 12,00| 224,46| 39,66| 264,12| |25.06.008-2 |RECUPERACAO FUNCIONAL POS OPERATORIA | 2,00| 75,60| 75,60| 151,20| |25.06.006-6 |RECUPERACAO FUNCIONAL POS OPERATORIO OU | 2,00| 189,00| 189,00| 378,00| | |POS MOBILIZACAO DE HEPAT. | | | | | |25.06.017-1 |RECUPERACAO FUNCIONAL POS-OPERATORIA | 2,00| 126,68| 126,67| 253,35| |25.06.007-4 |RECUPERACAO FUNCIONAL POS-OPERATORIO | 1,00| 67,50| 67,50| 135,00| |91.00.000-0 |REMOCAO DE CANINOS OU OUTROS DENTES RETI| 1,00| 255,00| 45,00| 300,00| | |DOS | | | | | |28.04.066-0 |RETICULOCITOS | 1,00| 2,13| 0,37| 2,50| |50.01.012-3 |RETINOGRAFIA MONOCULAR | 4,00| 55,08| 9,72| 64,80| |50.01.013-1 |RETINOGRAFIA FLURESCENTE-BINOCULAR | 2,00| 91,80| 16,20| 108,00| |50.14.004-3 |RETINOPEXIA COM INTROFLEXAO ESCLERAL | 2,00| 6.239,70| 1.251,13| 7.490,83| |50.04.004-9 |RETIRADA DE CORPO ESTRANHO | 1,00| 18,36| 3,24| 21,60| |23.01.005-3 |RETOSSIGMOIDOSCOPIA RIGIDA | 1,00| 34,42| 6,08| 40,50| |28.06.150-0 |RFC PARA VARICELA | 1,00| 10,62| 1,88| 12,50| |36.01.004-9 |RM DA COLUNA LOBO-SACRA | 1,00| 260,00| 260,00| 520,00| |36.01.001-4 |RM DE CRANIO | 4,00| 1.428,41| 1.428,40| 2.856,81| |36.01.015-4 |RM DE JOELHO (UNILATERAL) | 4,00| 1.040,00| 1.040,00| 2.080,00| |36.01.017-0 |RM DE SEGMENTO APENDICULAR(UNILATERAL) | 1,00| 260,00| 260,00| 520,00| |36.01.016-2 |RM DE TORNOZELO OU PE | 2,00| 520,00| 520,00| 1.040,00| |28.13.036-7 |ROTINA DE URINA(CARACTERES FISICOS, ELEM| 87,00| 394,23| 74,97| 469,20| | |ENTOS ANORMAIS,SEDIMENTOSCOPIA | | | | | |32.04.007-5 |ROTULA | 8,00| 166,88| 29,44| 196,32| |00.00.011-8 |RPG - REEDUCACAO POSTURAL GLOBAL | 5,00| 332,10| 332,10| 664,20| |28.06.091-1 |RUBEOLA ANTICORPOS IGG -MEIA | 5,00| 67,83| 11,97| 79,80| |28.06.090-3 |RUBEOLA IGM | 4,00| 108,12| 19,08| 127,20| |32.04.001-6 |RX BACIA | 3,00| 53,41| 9,43| 62,84| |32.04.011-3 |RX CALCANEO | 3,00| 52,92| 9,33| 62,25| |32.01.008-7 |RX SEIOS DA FACE - HIRTZ | 1,00| 19,76| 3,49| 23,25| |32.04.009-1 |RX TORNOZELO E | 6,00| 105,84| 18,66| 124,50| |32.02.001-5 |RX. COLUNA CERVICAL | 4,00| 85,72| 15,12| 100,84| |32.03.011-8 |RX. PUNHO | 2,00| 38,47| 6,78| 45,25| |00.00.002-0 |SAMUR | 288,00| 0,00| 9.184,80| 9.184,80| |28.05.022-3 |SDHEA | 4,00| 97,26| 17,14| 114,40| |51.03.017-9 |SEPTO NASAL SEPTOPLASTIA OU RESSECCAO SU| 1,00| 178,50| 31,50| 210,00| | |BMUCOSE | | | | | |25.06.010-4 |SEQUELA DE TRAUMATISMO NOS TENDOES | 1,00| 37,80| 37,80| 75,60| |39.03.018-0 |SINDROME POS-TROMBOTICA TRATAMENTO CIRUR| 2,00| 537,03| 94,77| 631,80| | |GICO BI LATERAL | | | | |

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|--------------------------------------------------------------------------------------------------------P�GINA [ 8 ]| |FENIX Informatica Ltda. DATA : [ 08/09/2006 ]| |C A P A S E M U PERŒODO DE 01/07/2006 A 31/07/2006| | CONCESS™ES POR PROCEDIMENTOS | |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| |PROCEDIMENTO|DESCRI€ŽO |QUANTIDADE| ORCAMENTARIO|EXTRA OR€AMENT�RIO| TOTAL| |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| |20.01.005-2 |SISTEMA HOLTER -24 HORAS - 2 CANAIS | 2,00| 160,66| 28,34| 189,00| |28.01.127-9 |SODIO | 10,00| 33,31| 5,89| 39,20| |50.15.005-7 |SONDAGEM DAS VIAS LACRIMAIS - COM OU SEM| 1,00| 22,95| 4,05| 27,00| | | LAVAGEM | | | | | |28.05.071-1 |T4 | 12,00| 179,03| 31,57| 210,60| |28.04.073-2 |TEMPO DE PROTROMBINA | 5,00| 16,70| 2,95| 19,65| |52.18.010-7 |TENOPLASTIA/ENXERTO DE TENDAO (Tratament| 1,00| 224,40| 39,60| 264,00| | |o cruento) | | | | | |50.01.014-0 |TESTE DE ADAPTA€AO DE LENTES DE CONTATO(| 1,00| 11,48| 2,02| 13,50| | |SESSAO)BINOCULAR | | | | | |51.01.025-9 |TESTE DE PROTESE AUDITIVA | 1,00| 34,42| 6,08| 40,50| |28.01.132-5 |TESTE DE TOLERANCIA A INSULINA OU HIPOGL| 1,00| 20,66| 3,64| 24,30| | |ICIMANTGES ORAIS(ATE 6DOSAGENS | | | | | |10.00.001-0 |TESTE DO PEZINHO PLUS RCD 137 | 2,00| 233,82| 0,00| 233,82| |20.01.002-8 |TESTE ERGOMETRICO (T.E.) EM BICICLETA OU| 19,00| 976,14| 172,26| 1.148,40| | | ESTEIRA | | | | | |28.06.054-7 |TESTE P/GRAVIDEZ PLANOTESTE | 2,00| 9,18| 1,62| 10,80| |28.05.069-0 |TESTOSTERONA | 4,00| 95,50| 16,85| 112,35| |28.05.077-0 |TESTOSTERONA LIVRE | 3,00| 98,18| 17,32| 115,50| |28.05.080-0 |TIREOGLOBULINA | 1,00| 35,70| 6,30| 42,00| |28.05.072-0 |TIROXINA LIVRE (T4 LIVRE) | 35,00| 673,41| 118,79| 792,20| |45.01.007-2 |TOCOCARDIOGRAFIA | 3,00| 76,50| 13,50| 90,00| |34.01.006-8 |TOMOGRAFIA COMP. CRANIO OU ORBITAS OU SE| 6,00| 943,23| 943,19| 1.886,42| | |LA TURSICA | | | | | |34.01.003-3 |TOMOGRAFIA COMP.DE COLUNA CERVICAL DORCA| 4,00| 431,53| 431,53| 863,06| | |L OU LOMBAR 03 SEGMENTOS | | | | | |34.01.008-4 |TOMOGRAFIA COMPUTADORIZADA DE FACE OU SE| 6,00| 632,10| 632,10| 1.264,20| | |IOS DA FACE OU ART. TEMPORAMAN | | | | | |34.01.010-6 |TOMOGRAFIA COMPUTADORIZADA DE PELVE OU B| 2,00| 753,86| 753,84| 1.507,70| | |ACIA | | | | | |50.01.015-8 |TONOMETRIA BINOCULAR | 62,00| 355,88| 62,62| 418,50| |55.06.015-3 |TORACOSTOMIA COM DRENAGEM FECHADA | 1,00| 137,70| 24,30| 162,00| |32.05.005-4 |TORAX PA E LATERAL | 21,00| 392,22| 69,24| 461,46| |28.06.096-2 |TOXOPLASMOSE | 4,00| 55,08| 9,72| 64,80| |28.06.149-7 |TOXOPLASMOSE IGM OU IGG | 14,00| 251,60| 44,40| 296,00| |28.01.136-8 |TRANSAMINASE OXALACETICA(AMINO TRANSFERA| 30,00| 96,03| 16,95| 112,98| | |SE ASPARTATO) | | | | | |28.01.137-6 |TRANSAMINASE PIRUVICA(AMINO TRANSFERESE | 29,00| 92,82| 16,38| 109,20| | |ALALINA | | | | | |52.18.016-6 |TRANSPOSICAO E MAIS DE 1 TENDAO | 2,00| 957,44| 168,96| 1.126,40| |25.06.014-7 |TRATAMENTO FISIATRICO DE PATOLOGIA ORTOP| 2,00| 147,50| 147,50| 295,00| | |EDICA QUE AFETA MAIS DE UM MEM | | | | | |25.06.013-9 |TRATAMENTO FISIATRICO DE PATOLOGIA ORTOP| 6,00| 203,56| 203,56| 407,12| | |EDICA QUE AFETA UM SO MEMBRO | | | | | |28.01.139-2 |TRIGLICERIDIOS | 115,00| 530,74| 93,66| 624,40| |28.05.073-8 |TRIIODOTIRONINA T3 | 12,00| 180,69| 31,86| 212,55| |39.03.005-9 |TROMBECTOMIA VENOSA | 1,00| 321,30| 56,70| 378,00| |28.05.070-3 |TSH - HORMONIO TIREOESTIMULANTE | 73,00| 1.414,03| 249,42| 1.663,45|

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|--------------------------------------------------------------------------------------------------------P�GINA [ 9 ]| |FENIX Informatica Ltda. DATA : [ 08/09/2006 ]| |C A P A S E M U PERŒODO DE 01/07/2006 A 31/07/2006| | CONCESS™ES POR PROCEDIMENTOS | |PROCEDIMENTO|DESCRI€ŽO |QUANTIDADE| ORCAMENTARIO|EXTRA OR€AMENT�RIO| TOTAL| |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| |51.03.020-9 |TURBINECTOMIA - UNILATERAL | 2,00| 71,40| 12,60| 84,00| |33.01.004-8 |ULTRASOM ARTICULACOES | 6,00| 157,14| 157,14| 314,28| |33.01.011-0 |ULTRASONOGRAFIA OBSTETRICA | 16,00| 342,16| 342,14| 684,30| |28.01.141-4 |UREIA | 20,00| 65,67| 11,61| 77,28| |56.06.023-8 |URETROPLASTIA POSTERIOR | 2,00| 146,20| 25,79| 171,99| |28.10.066-2 |URINOCULTURA e CONTAG.COLONIAIS | 13,00| 179,01| 31,59| 210,60| |28.10.054-9 |URO C/TSA | 31,00| 386,20| 68,10| 454,30| |32.07.001-2 |UROGRAFIA VENOSA | 1,00| 107,27| 18,93| 126,20| |33.01.001-3 |US ABDOMEN SUPERIOR(FIGADO/VIAS BILIARES| 5,00| 168,01| 168,04| 336,05| | |/PANCREAS-BACO) | | | | | |33.01.002-1 |US ABDOMEN TOTAL(ABDOMEN SUPERIOR/RINS/R| 17,00| 880,69| 880,64| 1.761,33| | |ETROPERITONIO E BEXIGA) | | | | | |33.01.003-0 |US DO APARELHO URINARIO (RINS E BEXIGA) | 4,00| 133,34| 133,32| 266,66| |33.01.027-7 |US MORFOLOGICO | 2,00| 78,30| 78,30| 156,60| |33.01.012-9 |US ORGAOS E ESTRUTURAS SUPERFICIAIS (MAM| 18,00| 452,71| 452,59| 905,30| | |AS/TIREOIDE/CERVICAL/SALIVARES | | | | | |33.01.013-7 |US PELVICA (GINECOLOGICA) | 2,00| 35,62| 35,62| 71,24| |33.01.014-5 |US PELVICA (TRANSVAGINAL) | 46,00| 1.367,50| 1.367,38| 2.734,88| |33.01.020-0 |US TRANSVAGINAL CONTROLE OVULACAO | 1,00| 77,06| 77,06| 154,12| |00.00.022-0 |VACINA AVAXIN - RCD 130 DE 12.12.96 | 4,00| 256,00| 0,00| 256,00| |00.00.019-9 |VACINA B C G ID - RCD 130 DE 12.12.96 | 1,00| 39,00| 0,00| 39,00| |00.00.018-0 |VACINA DT ADULTO RCD 130 12.12.96 | 2,00| 46,00| 0,00| 46,00| |00.00.003-8 |VACINA ENGERIX B AD RCD 130 DE 12.12.96| 1,00| 35,00| 0,00| 35,00| |00.00.015-9 |VACINA FLUARIX RCD 130 DE 12-12-96 | 22,00| 296,00| 296,00| 592,00| |00.00.008-9 |VACINA HAVRIX 360 - RCD 130 DE 12-12-96 | 1,00| 64,00| 0,00| 64,00| |00.00.007-7 |VACINA HAVRIX I- RCD 130 DE 12.12.96 | 4,00| 256,00| 0,00| 256,00| |00.00.021-1 |VACINA INFANRIX HEXA | 2,00| 227,00| 0,00| 227,00| |00.00.021-0 |VACINA INFANRIX IPV HIB-RCD 130 DE 12.12| 3,00| 369,00| 0,00| 369,00| | |.96 | | | | | |00.00.010-8 |VACINA MENINGO B+C - RCD 130 DE 12.12.96| 3,00| 414,00| 0,00| 414,00| |00.00.014-9 |VACINA MMR/POLIO/HVRIX RCD 130 DE 12-12-| 1,00| 29,00| 0,00| 29,00| | |96 | | | | | |00.00.062-1 |VACINA PREVENAR- RCD 130 DE 12.12.96 | 10,00| 2.500,00| 0,00| 2.500,00| |00.00.120-0 |VACINA PRIORIX | 1,00| 29,00| 0,00| 29,00| |00.00.002-6 |VACINA TWINRIX AD - RCD 130 DE 12.12.96 | 1,00| 108,00| 0,00| 108,00| |00.00.006-9 |VACINA VAX GRIPE - RCD 130 DE 12.12.96 | 1,00| 31,00| 0,00| 31,00| |39.03.011-3 |VARIZES-TRATAMENTO CIRURGICO BILATERAL (| 3,00| 530,15| 93,55| 623,70| | |02MEMBROS) | | | | | |28.06.100-4 |VDRL (LUES) | 20,00| 91,29| 16,11| 107,40| |28.04.049-0 |VHS | 28,00| 64,55| 11,25| 75,80| |51.01.041-0 |VIDEO-ENDOSCOPIA NASO-SINUSAL COM OTICA | 1,00| 74,37| 13,13| 87,50| | |RIGIDA OU FREXIVEL | | | | | |51.01.045-3 |VIDEO-FARINGO-LARINGOSCOPIA COM ENDOSCOP| 1,00| 74,38| 13,12| 87,50| | |IA RIGIDO OU FLEXIVEL | | | | | |00.02.001-0 |VISITA HOSPITALAR | 21,00| 2.129,76| 375,84| 2.505,60| |28.01.144-9 |VITAMINA B12 REI) | 1,00| 19,51| 3,44| 22,95| |------------|----------------------------------------|----------|------------------|------------------|------------------| | |TOTAL | 5.368,00| 265.517,66| 92.412,58| 357.930,24| |------------|----------------------------------------|----------|------------------|------------------|------------------|

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ANEXO D – Reportagem publicado no Jornal Diário da Manhã, em 11/05/2007, p. 5.

140

ANEXO E – Reportagem publicado no Jornal Diário da Manhã, em 15/05/2007, p. 4.

141

ANEXO F – Reportagem publicado no Jornal Diário da Manhã, em 24/05/2007, p. 3.

142

ANEXO G – Reportagem publicado no Jornal do SIMPASSO, em junho de 2007, p. 2.

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