Enfoques Modernos de

Administracin Semestre 10

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Tabla de contenido Pgina

Ideas no convencionales para un mundo de negocios

cambiante 1

Subi la marea acepte lo inesperado 1

La vida en el carril rpido 1

Aprender a jugar el croquet de Alicia 2

Eludir el choque cultural 2

Cambiar las actitudes pasadas de moda 3

El juego efmero 4

Buscar una nueva forma de pensamiento 5

Ningn picnic 5

Cabalgar en la ola del cambio 6

Reglas de pasin 6

Si no se atreven carecen de actitud 7

Espere revolcones 7

No le de la espalda al ocano 8

Mire siempre hacia fuera 8

Muvase antes de que la ola lo mueva 8

Jams practique Surf solo 9

El oleaje sube, busque su equilibrio 10

Ms all de un juego de nmeros 11

El club de la mitad inferior 11

El quin es quin del hombre y la mujer mediocres 12

El desayuno de los campeones 13

El corazn detrs de los nmeros 14

Pasin 14

Fuego en el corazn 15

Un asunto de pasin 16

ndice de pasin 17

De bueno a excepcional 18

Resumen 19

Bibliografa recomendada 19

Prrafo nexo 19

Autoevaluacin formativa 21

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Copyright1999 FUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTIN

Facultad de Administracin de Empresas.

Sistema de Educacin Abierta y a Distancia.

Bogot, D.C.

Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin

por escrito del Presidente de la Fundacin.

La redaccin de este fascculo estuvo a cargo de

ENRIQUE SAAVADRA RUBIO.

Sede Bogot, D.C.

Diseo instruccional y orientacin a cargo de

MARIANA BAQUERO DE PARRA

Diseo grfico y diagramacin a cargo de

SANTIAGO BECERRA SAENZ

ORLANDO DIAZ CARDENAS

Impreso en: GRAFICAS SAN MARTIN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825

Bogot, D.C.

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Ideas no convencionales para un mundo de negocios cambiante

En el presente fascculo estudiaremos todo lo relacionado con los cambios

que tenan lugar paulatinamente en el pasado, frente al ritmo de cambio

que se impone en la actualidad

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante: Determina cmo en el pasado, el cambio tena lugar paulatinamente, mien-

tras que en la actualidad el ritmo de cambio se acelera en forma exponen-cial.

Subi la marea acepte lo inesperado

Los antiguos mtodos que daban resultado en un mundo de ritmo ms

lento, hoy ya no son eficaces. El reciclaje, la renovacin y la revisin de la

sabidura convencional no funcionan, necesitamos una nueva forma de

pensamiento, una forma que constituya un alejamiento radical del pasado.

La vida en el carril rpido

Me siento amenazado por los recin graduados de la universidad, dijo un

ingeniero de Hewlett-Packard. Pues donde l se desenvolva el promedio

de vida del conocimiento es inferior a tres aos. De manera que dicho

hombre se senta realmente viejo y ni siquiera haba llegado a los 30 aos

de edad.

Las tcnicas, los conocimientos y los productos de hoy viven rpidamente,

se envejecen antes de tiempo y mueren jvenes. A todos se nos pide

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aprender, hacer y producir ms con menos dinero, menos recursos y sin

perder tiempo.

Figura 2.1 El ritmo de cambio veloz va a continuar. La vida se debe cor-rer en el carril rpido.

El conocimiento acumulativo de la humanidad se duplic durante el decenio pasado y se duplicar nuevamente cada cinco aos.

Aprender a jugar el croquet de Alicia

Una profesora de la escuela de administracin de Harvard, Rosabeth Moss

Kanter, compara los constantes cambios de hoy con el partido de croquet

de Alicia en el pas de las Maravillas; un juego en el cual nada permanece

estable por mucho tiempo, porque todas las cosas estn vivas y en

proceso de cambio.

En todos los aspectos de la vida de hoy enfrentamos cambios dramticos

y de largo alcance. Lo mismo que Alicia, cada vez que volvemos la espal-

da, el juego ha cambiado. No bien se establecen las reglas y ya se han

vuelto obsoletas. Cuando nos damos cuenta de que la casa de US$ 75.000

es buen negocio, ya vale US$ 300.000. La carta nocturna que fue la inno-

vacin veloz en los aos 80, slo se utiliza ahora cuando no se tiene prisa.

Eludir el choque cultural

Un destacado consultor de administracin dice: las personas estn pasan-

o por un increble choque cultural. Los empleados desaparecen en fusio-

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nes, adquisiciones y reestructuraciones. Los papeles tradicionales estn

siendo alterados radicalmente. A las personas se les pide que aprendan

formas diferentes y totalmente nuevas de pensamiento, comportamiento,

comunicacin y motivacin. Su permanencia en el cargo, sin mencionar su

xito, depender de su capacidad o disposicin para realizar algo que los

adultos odian hacer: cambiar. Las presiones pueden ser intensas.

Incluso los que estn haciendo bien las cosas, se sienten presionados al

mximo. Desde el punto de vista de la energa, la creatividad y la motiva-

cin, muchos se golpean contra la pared; y eso duele.

Reuniones a las siete de la maana, das de catorce horas y, sin embargo,

no alcanzo. Estas suelen ser palabras repetitivas de varios ejecutivos ac-

tuales. Nunca logro mantener la cabeza por encima del agua durante largo

tiempo, dijo un gerente de una gran compaa de productos electrnicos.

Siento que todo lo que hago es salir a tomar aire. Y cuando recupero el

aliento, s que se trata de una calma momentnea antes de que estalle la

siguiente tormenta.

Cambiar las actitudes pasadas de moda

No es necesario ser un premio Nbel en economa para darse cuenta de

los efectos que producen las empresas en el nuevo y ms rpido juego de

hoy. Todos estamos participando en un juego desesperado de actua-

lizacin en las industrias de las cuales fuimos pioneros. ramos lderes

mundiales, y ahora nos quedamos a la zaga.

Cmo sucedi esto? Cmo pasamos de ser lderes a estar dentro del

montn? En un estudio reciente sobre productividad, se considera que el

problema es atribuible en gran parte a un profundo depsito de actitudes

y polticas pasadas de moda

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Figura 2.2 Las polticas y actitudes pasadas de moda pueden llevarnos a ser parte del montn.

No es sorprendente que hayamos abierto nuestro propio camino hacia una

decadencia econmica, escribe el consultor de administracin Stanley

Davis, autor del aclamado libro Futuro Perfecto. Nuestros modelos de

administracin no se adaptan a la empresa de hoy. Todava estamos

utilizando el modelo de la GM que ideo su fundador Alfred Sloan para

reorganizar la industria norteamericana de los aos 20. Como resultado,

hemos modelado industrialmente organizaciones que dirigen empresas

post industriales.

Frente al cambio acelerado que se registra en todos los aspectos de nuestra vida, el pensamiento convencional que funcion en los mares tranquilos del pasado no tendr validez en el ambiente turbulento de hoy.

El juego efmero

A comienzos del presente siglo, en el ftbol norteamericano ocurri un

ejemplo vivido de los peligros latentes que representa el adherirnos al plan

convencional de juego en una poca de cambios. En 1905, el ftbol era un

deporte de baja marcacin que consista en correr y patear. Unos hombres

con cascos protectores de cuero y con petos avanzaban trabajosamente

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En estos tiempos inciertos ya no podemos seguir re-ciclando, modificando o revisando la sabidura con-vencional que serva en una poca pasada.

por el campo de juego hacia la lnea del gol. El ataque consista en forma-

ciones como la cua voladora en la que los siete jugadores corran jun-

tos en medio de la oposicin con la esperanza de ganar tres o cuatro yar-

das cada vez. Se trataba de un juego rudo y para valientes.

Posteriormente, en 1906, se reglament el pase adelantado, que posibilit

ganar 40 yardas en un abrir y cerrar de ojos. No obstante, durante la pri-

mera temporada, la mayora de los equipos siguieron casi totalmente con

su convencional juego de carreras, probado y verdadero.

Buscar una nueva forma de pensamiento

Cada da tenemos que hacer frente a un cambio tan desafiante como la

introduccin del pase adelantado en el ftbol americano. Cada vez que

volvemos la espalda, nuestro juego ha cambiado. No bien se establecen

las reglas y stas se vuelven obsoletas.

Ningn picnic

Jack Welch, presidente de la General Electric, dice el ritmo de cambio de

los aos 90 har que los 80 parezca un picnic, un paseo por el parque.

Hacer lo que produca buen resultado en los 80 simplemente sera algo

demasiado lento. Como dice Iacocca: tengo que correr riesgos todos los

das. Preferira no correr riesgos, pero el mundo no me da esa opcin. En

este mundo acelerado y ms cambiante, las antiguas formas de pensa-

miento, probadas y verdaderas con respecto al cambio (y en respuesta a

ste) que tuvieron validez en el pasado, ya no la tendrn en el futuro.

Dice la vicepresidenta ejecutiva del Bank Of Amrica, Shelly Porges: para

mantenerse dentro de esta atmsfera dinmica en la cual las normas cam-

bian constantemente, se necesita algo ms que un cambio en la estructura;

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se necesita toda una nueva forma de pensamiento. Ella est en lo cierto y

pertenece a una gran empresa.

Cabalgar en la ola del cambio

El momento de cambiar es cuando uno no tiene que hacerlo; cuando uno

se encuentra en la cresta de la ola y no en la hondonada, dijo un brillante

ejecutivo. En un ambiente en el cual las olas del cambio se nos aproximan,

al parecer procedentes de todas partes, no podra ser mejor la eleccin de

una metfora, lo mismo que su contenido. Todos los acontecimientos del

pasado decenio han demostrado claramente que subi el oleaje.

Reglas de pasin

Las reglas para capturar una ola y montar en ella son relativamente sen-

cillas. El reto es convertirla en accin. Como sucede en el mundo de los

negocios, siempre nos encontramos con aquellas personas que son exper-

tas de dientes para afuera. Estas personas observan la parte, represen-

tan la parte y hablan de la parte pero jams se meten en el sitio de la ac-

cin, es decir, en el agua. A estos individuos se les llama pantalleros. Tie-

nen un equipo fantstico, la vestimenta adecuada y la jerigonza apropiada,

pero nunca lograremos que se metan en el agua.

Los mejores practicantes de surf no pasan gran parte del tiempo en la

playa hablando de su deporte. Aman el agua y, sin importarles lo tranquila

o turbulenta que pueda estar, siempre se encuentran all buscando una

ola. Contraen un compromiso integral: de cuerpo, mente y espritu. reglas

de pasin es un autoadhesivo que podemos colocar en un sitio visible.

Una lnea de fondo que no es mala para nosotros en cualquier cosa que

realicemos.

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Si no se atreven carecen de actitud

Los buenos practicantes de surf, lo mismo que los grandes ejecutores en

cualquier parte, constantemente van ms all de sus lmites. Al combinar la

capacidad y la preparacin con la resolucin y el atrevimiento, ensayan

continuamente nuevos movimientos y van en busca de olas ms grandes y

recorridos ms largos. Conscientes de que no existen dos olas iguales,

tantean cada ola y cabalgan en ella de manera un poco diferente. Para

mantenerse delante de una es necesario correr riesgos, desafiarse cons-

tantemente a si mismo y desafiar a las personas que lo rodean.

Espere revolcones

Figura 2.3. Para mantenerse delante de una ola es necesario correr riesgos, desafiarse constantemente a si mismo y desafiar a las personas que lo rodean.

Las personas que practican surf comprenden el poder de las olas y acep-

tan correr los riesgos de este deporte. As, aceptan el riesgo de tener que

comer arena todos los das antes del almuerzo. Saben que por cada ola en

la que logren cabalgar, pueden sufrir dos o tres revolcones.

En lo que se refiere al cambio, las condiciones cambiantes e inciertas no

constituyen una fuente de temor; ms bien se tiene en ellas un aliado, una

oportunidad para poner a prueba la fortaleza y la agilidad, mental y

fsicamente. Los grandes ejecutores le dan la bienvenida a lo inesperado,

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tienen xito con las olas gigantes y sacan lecciones de los revolcones que

reciben. Ciertamente, saben que si no reciben revolcones estn jugando a

lo seguro y no se mantendrn en constante perfeccionamiento.

No le de la espalda al ocano

Al comprender la naturaleza del medio, las personas que practican surf sa-

ben que enfrentan fuerzas que estn ms all de su control. Comprenden

que la falta de certeza y de prediccin es el nombre del juego, al igual que

sucede en nuestro mundo. Respetan el poder y aprecian la grandeza del

ocano. En consecuencia, jams hacen caso omiso de este. Jams le dan

la espalda al ocano.

Mire siempre hacia fuera

En la jerga del surf afuera se refiere a las olas que aparecen en el hori-

zonte. Los amantes del surf saben que hay que ponerle atencin a la ola

que est ms cerca, en la que se proponen cabalgar y, al mismo tiempo,

observar la que se aproxima.

Existen dos razones para mirar hacia fuera. En primer lugar, puede haber

una ola ms grande y mejor que la que se encuentra frente a uno. Y en

segundo lugar, si no ha observado lo que est en el horizonte, esa prxima

ola gigante puede romperse sobre uno en el momento en que sale a tomar

aire, despus de remontar la anterior.

Muvase antes de que la ola lo mueva

Para alcanzar una ola, uno tiene que comenzar a moverse bien antes de

que sta llegue. Una ola grande, como sucede con los cambios, se mueve

con tanta rapidez que si uno espera demasiado tiempo ella pasar sobre

uno y lo dejar luchando contra la contra-corriente. Mirar hacia fuera le

permite a uno prepararse para el futuro. Al igual que en el mundo exterior,

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los amantes del surf deben saber qu se aproxima en el horizonte y mover-

se antes de que llegue. Aprender a mirar hacia fuera y movernos antes de

que la ola nos alcance nos ensea una leccin vital para mantenernos

siempre adelante en cualquier ambiente turbulento.

Jams practique surf solo

En una sociedad compleja nadie hace frente a la vida por si solo o por si

sola. Ninguna persona inteligente trata de hacerlo todo o de ser todo para

los dems al mismo tiempo. Los amantes del surf, al conocer muy bien

esta verdad, tienen una regla terminante: jams practique surf solo; saben

que es muy importante contar con la seguridad de un buen apoyo ante la

posibilidad de una emergencia. Igualmente, comprenden que sumando

esfuerzos, conocimientos y sus recursos pueden adquirir enseanzas y lle-

gar hasta lugares ms lejanos. Tambin tienen la oportunidad de Intercam-

biar ideas sobre los equipos ms nuevos, los lugares y las tcnicas claves.

Adems resulta ms divertido contar con la compaa de un amigo. Tener

con quien charlar mientras se espera una nueva serie de olas; tener con

quien compartir esperanzas, sueos y alegras. En un mundo en que mu-

chos nos encontramos cada vez ms aislados, todos podremos experi-

mentar ms alegra, creatividad y xito con un poco de ayuda de nuestros

amigos.

Las reglas de la persona que practica el surf:

- Reglas de pasin

- Si no se atreven, carecen de aptitud.

- Espere golpes.

- No le de la espalda al ocano

- Mire siempre hacia fuera.

- Muvase antes de que la ola lo mueva.

- Jams practique surf solo.

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El oleaje sube, busque su equilibrio

Es muy estimulante aplicar a la vida y al trabajo los principios del amante

del surf. Saber las reglas para cabalgar en las olas en el ocano nos puede

ensear a montar en las olas del cambio que se deslizan, bien en Nueva

york, en Bogota, en Hong kong, Paris y en Mosc.

El futuro impredecible e incierto se precipita sobre todos nosotros en forma

de enormes olas de cambio. Una serie tras otra, stas se hacen cada vez

ms grandes y avanzan con mayor rapidez. El oleaje est agitado desde

California hasta Calcuta. Pero nuestra respuesta es asunto de decisin

personal. Bien podemos permanecer en la playa, o bien lanzarnos al agua.

El futuro pertenece a quienes deciden cabalgar; a quienes tienen el suficiente coraje como para mojarse afuera, cuando las gran-des olas revientan. A quienes aceptan lo inesperado.

La idea de este fascculo es describir un tipo de pensamiento que lo pon-

dr a usted en condiciones de resolverse a enfrentar las olas del cambio

considerndolas como algo excitante y desafiante y no como algo intimi-

dante y amenazador. Este tipo de pensamiento le ensear reglas no

convencionales para romper los viejos moldes y principios, de manera que

el alumno pueda correr riesgos efectivos constantemente innovadores y

mantenerse continuamente en el lugar que le corresponde. Siguiendo esta

sabidura no convencional, sencilla pero eficaz, se enriquecern su trabajo

y su vida, que se volver ms provechosa y satisfactoria. Usted podr com-

probar que montar en la ola del cambio es la manera ms emocionante y

estimulante de vivir la vida.

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Nuestra cultura est basada en los nmeros y los datos. Se nos dice

que tener la informacin correcta es la clave para salir adelante. Se nos ha

hecho creer que el xito tiene como base el recuerdo instantneo de he-

chos sobresalientes y oportunos. Despus de todo, esta es la era de la

informacin y se espera que todos nosotros estemos a la altura de ella.

Pero esto es realmente la clave del xito? o nos estaremos olvidando de

algo esencial?

Ms all de un juego de nmeros

Examinemos algunos de los nmeros que la sabidura convencional consi-

dera importantes. Esta actitud se observa en todas partes. Por ejemplo, en

nuestro sistema educacional el xito se vincula a la habilidad de memorizar

y aplicar la informacin. En el bachillerato, las calificaciones ms altas se

las asignan a los estudiantes que tienen una memoria de megabyte y una

capacidad como de lser para recordar la informacin almacenada. La

sabidura convencional nos dice que el xito futuro y las calificaciones

escolares estn correlacionadas: los estudiantes que tienen las califica-

ciones ms altas son los que tienen mayores posibilidades de triunfar.

El club de la mitad inferior

La sabidura convencional nos ha convencido de que los nmeros no

mienten. Creemos en los nmeros y en este caso especifico en el prome-

dio de calificaciones. Siempre nos preocupamos por buscar los mejores

nmeros. Estamos convencidos y les transmitimos esta idea a nuestros

hijos, de que su futuro depende del alto puntaje de sus calificaciones. Pero

si los nmeros son el barmetro del xito y si las cifras no mienten, en-

tonces cmo podramos explicar las siguientes evidencias contradic-

torias?

- Ms del 50% de las 500 empresas de Fortune alcanzaron tan solo

promedios de 3.0 o menos.

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- El 65% de todos los senadores de Estados Unidos provienen de

desempeos escolares de la mitad hacia abajo en promedio.

- El 75% de los presidentes de los Estados Unidos estuvieron en el

club de la mitad inferior durante sus aos de colegio.

- Ms del 50% de los empresarios millonarios jams terminaron sus

estudios universitarios.

El quin es quin del hombre y la mujer mediocres

Podamos compilar fcilmente una relacin de personas exitosas que no

terminaron sus estudios universitarios o que pertenecieron al club de la

mitad inferior. Entre los escogidos estara el general y hoy Secretario de

Estado de los Estados Unidos Colin Powell; la superestrella de la NBC

Bryant Gumbel; el empresario y el autor de best-sellers Pal Hawken; Yvon

Chouinard, fundador de la empresa de ropa formal Patagonia entre otros.

Indudablemente, el contraste contina con Donald Cram, cuyas calificacio-

nes en su especialidad, la qumica, fueron tan carentes de brillo en la

univer-sidad que un profesor le insista en que cambiara de profesin.

Cram persever porque amaba esa materia, y en 1989 se gano el premio

Nbel de qumica. Irving Wallace fue un desertor universitario que escribi

libros tan increblemente detallados y bien investigados que se vendieron

ms de 120 millones de ejemplares.

No olvidemos todos aquellos empresarios, millonarios y millonarios, que

no tuvieron calificaciones altas pero s cantidades de sueos; por ejemplo,

J.B. Fuqua, cuyas industrias Fuqua llegaron recientemente a 1000 millones

de dlares en ventas; John Jonson, el fundador de la revista Ebony, lo

mismo que todo un grupo de empresas, quien nunca pas del tercer

grado; o Lars-Eric Magnusson, de treinta y seis aos, el magnate sueco de

bienes races, quien abandon la escuela a los 16 aos; y por supuesto,

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los infantes terribles Steve Jobs y Steve Wozniac, fundadores de Apple

Computers.

Si nos atuviramos estrictamente a los nmeros, todas estas personas habran sido derrotadas desde hace mucho tiempo.

El desayuno de los campeones

Figura 2.5 La sabidura convencional nos dice que los individuos dotados de una capacidad natural para correr ms rpido, saltar ms alto o lanzar ms lejos, sern los campeones.

Tambin se supone que el desempeo atltico, lo mismo que la capacidad

acadmica, es un juego de nmeros. Si esto es as, cmo podemos

explicar el nmero extraordinario de perdedores que han tenido xito? por

ejemplo, el equipo olmpico de jockey de los Estados Unidos que derrot a

los rusos en los juegos olmpicos de invierno de 1980. Los nmeros les

daban a los rusos todas las de ganar; ellos eran ampliamente superiores

en talento, experiencia y tcnica, y tambin eran patinadores fuertes y ms

rpidos. De acuerdo con todos los criterios empricos, los jugadores

norteamericanos estaban fuera de su liga. Pero, de todos modos, fueron

los vencedores.

Muchos atletas cuyos nmeros los colocaran en el club de la mitad inferior

han sido increblemente exitosos en el deporte. El jugador de baloncesto

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Larry Bird no puede correr tan rpido o saltar tan alto como muchos

jugadores de NBA. El futbolista Joe Montana no puede patear tiros tan

potentes o lejanos como muchos otros defensas. Todos ellos fueron

campeones legendarios. Lgicamente, la sola aptitud natural en bruto no

es el desayuno de los campeones.

El corazn detrs de los nmeros

Al describir las cualidades que hicieron de Joe Montana dos veces acla-

mado como el mejor jugador del superbowl, y como uno de los mejores

defensas que hayan participado en juego alguno, un compaero suyo

Ronnie Lott dijo es imposible medir con una cinta mtrica el tamao de su

corazn. Otros lo describieron como un jugador que llevaba fuego en su

interior.

Pasin

Se hizo una vez una encuesta en los Estados Unidos de los 500 grandes

realizadores, provenientes de varias reas de trabajo, artes, deportes. No

se encontraron dos personas iguales, pero la cualidad nica que tenan en

comn era la pasin. Esta constitua su energa, su entusiasmo y el deseo

que los distingua a todos. Lo que realizaban lo hacan con pasin y entu-

siasmo.

Un alto ejecutivo, buscador de talento a quien le preguntaron qu cualidades buscaba en un lder, respondi: lo que dife-rencia a un buen gerente y a un lder dinmico e inspirador, est ms all de la capacidad. Es la pasin. Esta es la nica cualidad que, en esta poca difcil, hace resaltar la cabeza y los hombros por encima de los dems.

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La pasin es un compromiso ardiente que hace vibrar todo nuestro ser,

cuerpo, mente y espritu y nos hace sentir rebosantes de energa y llenos

de vida; nos permite activar fortalezas internas, recursos, capacidades y

energas de las que no tenamos conocimiento. La pasin enciende una

chispa que nos inspira a nosotros y a quienes nos rodean para conquistar

mayores alturas.

Un profesor de la escuela de administracin de Harvard, el doctor Abra-

ham Zalesnik, dice que l clama por el retorno de un liderazgo vigoroso

que sea imaginativo y audaz: lderes que sientan emocin por su trabajo y

que, por contagio, estimulen a sus subordinados. Ese entusiasmo fomenta

relaciones vigorosas y moral alta en toda la organizacin. Los lideres inspi-

rados, seala, llevan a la empresa, superando los problemas, a las oportu-

nidades.

Fuego en el corazn

Figura 2.6 No slo los lderes y los campeo-nes necesitan pasin, todos la necesitamos. No importa el rea de trabajo, la posicin o la edad.

Despus de una presentacin, a Michael Liacko, Vicepresidente de ventas

de Bell & Howell, le preguntaron: Qu individuos son los mejores vende-

dores? Dirigindose hacia el tablero, Liacko traz una lnea vertical para se-

parar en dos mitades la pgina. A la izquierda, hizo una lista de las tcni-

cas y aptitudes bsicas: conocimiento del producto, buena informacin so-

bre la competencia y la industria, buen registro de seguimiento, experien-

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cia en electrnica y xito en trabajos anteriores. Todos los requisitos de

costumbre.

A la derecha de la pgina slo escribi una cosa: fuego en el corazn.

Observ luego los dos lados de la pgina, los seal y dijo: si yo tuviera

que hacer una eleccin, escogera a alguien que tuviera fuego por encima

de alguien que llenara los requisitos de experiencia, educacin y empleos

anteriores. Las personas que tienen fuego estn ms motivadas, son ms

flexibles, trabajan con ms ahnco y son ms recursivas. Puedo mostrarles

los trucos y entregarles los manuales de ventas. Pero si las personas no

tienen fuego en el corazn no podrn llegar a ninguna parte.

Un asunto de pasin

Un maravilloso ejemplo de fuego en el corazn nos lo da Debi Coleman,

quien en un breve periodo de cinco aos pas de ser gerente financiera de

la divisin Macintosh de Apple, a Vicepresidenta de manufactura a nivel

mundial.

Hablando de este salto no convencional de finanzas a manufactura, Cole-

man dijo: el cambio que realic no fue intuitivamente obvio, a menos que

ustedes sepan cunto me apasiona la manufactura.

Una tarea formidable que enfrent Coleman al asumir su nuevo cargo fue

mejorar el rendimiento de la planta de manufactura en Fremont, una de las

fbricas de computadores personales ms innovadoras del mundo. Bajo

su liderazgo, el rendimiento de la fbrica pas del 30 al 70% en nueve me-

ses, la aceptacin de ingreso de materiales pas del 80 al 90%, aprox.-

madamente, y la totalidad de su inventario tuvo una rotacin de treinta ve-

ces en el curso de un ao. Coleman, que siempre haba deseado trabajar

en la fbrica, dice: creo que uno no debe encargarse nunca de algo que

no le interese apasionadamente.

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Haciendo eco a todos los Liackos y Colemans del mundo, Charles Wang,

fundador de Computer Associates Internacional, empresa de miles de

millones de dlares, afirma que contrata fuerza de ventas sobre la base del

inters y el entusiasmo, ms que de la experiencia tcnica. Si usted tiene

estas condiciones en su corazn, le podemos ensear lo que necesita.

ndice de pasin

Cada uno de los participantes en un programa de capacitacin en Adm.-

nistracin organizado en Hewlett Packard eligio un proyecto de cambio

para un sector especfico que se quera mejorar, por ejemplo, produc-

tividad, eficiencia o innovacin. El propsito inicial del programa era fijar

objetivos para el proyecto y desarrollar estrategias que fuesen especficas,

evaluables y relacionadas con el tiempo.

Luego se les pidi a los participantes que en forma intuitiva calificaran su

proyecto de 1 a 10, basndose en un ndice de pasin, en el que 10 repre-

sentaba pasin ardiente y 1, rescoldos humeantes. Se les dijo si su pasin

por el proyecto es inferior a 7, tiene que cambiar, apasionarse ms u

olvidarlo. Hay muchas dificultades all afuera, y ya hay demasiado trabajo

para encargarse de algo que no le produzca un autntico entusiasmo. Un

proyecto inferior a 7 sera una carga, tanto para usted como para su

personal, y el trabajo se hara sin conviccin, de cualquier manera.

Algunos ignoraron la advertencia y siguieron trabajando en sus proyectos

de conformidad con lo planificado. Aquellos cuyo ndice era 7 o ms, resol-

taron ms motivados y emocionados que los dems, y fueron los primeros

en poner sus ideas en accin.

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. 2.1

Tomando como ejemplo lo anterior, califique su pasin por aquello a lo que usted actualmente se dedica, utilizando una escala de 1 a 10. Cual-quiera que sea su calificacin, hay en esta reflexin, gran cantidad de sa-bidura no convencional que esperamos le ayude a los estudiantes de ad-ministracin de empresas a encender su fuego o a convertir un rescoldo en una llamarada.

De bueno a excepcional

No se trata de quitarle importancia a la informacin, a las habilidades y a la

experiencia. Todo el mundo necesita ser competente en el trabajo, el cole-

gio y el hogar. Todos necesitamos unos conocimientos bsicos. Si usted

no conoce el material, si no ha practicado y no ha realizado su tarea, no

puede participar en el juego de hoy y, ciertamente, no sobrevivir largo

tiempo. Esto se sobreentiende.

Pero la informacin, las habilidades y la idoneidad slo le permiten a la

persona ser buena. Y todos los que participan en el juego son, al menos,

buenos. En definitiva, bueno no es suficientemente bueno hoy en da. La

pasin, el fuego, el compromiso ardiente y el deseo son las cualidades que

lo llevarn de lo bueno a lo excepcional.

El fuego de su corazn le dar ese impulso extra que lo har ms curioso,

ms persistente y ms recursivo en su bsqueda de informacin. El hecho

de hacer con pasin su trabajo lo liberar de la posibilidad de sucumbir

ante el fracaso y de las dificultades que constituyen la norma de hoy. La

pasin lo har sentirse ms motivado para correr riesgos y le dar el

combustible extra que necesita para seguir creciendo, aprendiendo, in-

novndose y afrontando retos.

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Aadministracin III

Fascculo No. 2

Administracin III Semestre 10

Fascculo No. 2

Para adelantarnos a los cambios y al incremento de la competencia, nece-

sitamos una nueva forma de pensamiento, una forma que constituya un

alejamiento radical del pasado. En este fascculo se desafa la sabidura

convencional al igual que un buen numero de supuestos, creencias y

hbitos tradicionales. En su lugar se ofrecieron guas para una sabidura no

convencional, para estos tiempos inciertos.

Commonwealth; Van Duesen. Boardroom Reports. Marzo 15, 1990, p. 5.

KRIEGEL R.J Y PATLER L. Si no esta roto, rmpalo. Editorial Norma, 1993.

ROSABETH Kanter. When giants learn to dance. Nueva York: Simon &

Shuster, 1990.

En el prximo fascculo entraremos en el apasionante tema de cmo supe-

rar la competencia, es decir, elaboraremos una gua prctica de BENCH-

MARKING.

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Semestre 10

Administracin III

Fascculo No. 2

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Fascculo No. 2

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Fascculo No. 2

Autoevaluacin formativaAutoevaluacin formativaAutoevaluacin formativa

Administracin III - Fascculo No. 2 Nombre_____________________________________________________________________

Apellidos ________________________________________ Fecha ____________________

Ciudad _________________________________________ Semestre _________________

1. Qu sucede con las tcnicas, los conocimientos y los productos de hoy? 2. En qu consiste jugar el croquet de Alicia? 3. Qu entiende con la afirmacin de cabalgar en la ola del cambio? 4. Explique brevemente en qu consiste poner fuego en el corazn. 5. En qu consiste el ndice de pasin?