Universiteti Haxhi Zeka Fakulteti i Biznesit

PUNIM SEMINARIK

Lënda : Planifikimi mikroekonomik

Tema : Transformimet e firmës në kuptimin e organizimit dhe udhëheqjes (fazat e zhvillimit të bizneseve)

Mentori: Studenti: B.Zekaj

PhD(c) Sokol Domniku

Pejë, Janar 2014

1

PËRMBAJTJA

Pjesa e parë.....................................................................................................................................3

1.Hyrje.............................................................................................................................................3

1.1.Qëllimi i punimit.......................................................................................................................4

1.2.Metodat e përdorura për hatimin e punimit............................................................................4

Pjesa e dytë......................................................................................................................................5

2.Çfarë e bën një biznes të suksesshëm ?.......................................................................................5

3.Elementet e udhëheqjes së sukseshme të një biznesi të vogël....................................................6

4.Pesë fazat e zhvillimi të biznesit të vogël dhe të mesëm..............................................................7

4.1.Karakteristikat e biznesit të vogël dhe të mesëm në çdo faze të zhvillimit..............................8

4.1.1.Faza I : Ekzistenca................................................................................................................9

4.1.2.Faza II: Mbijetesa..................................................................................................................9

4.1.3.Faza III: Suksesi..................................................................................................................10

4.1.4.Faza IV: Ngritja (përparimi)...............................................................................................10

4.1.5.Faza V: Pjekuria..................................................................................................................11

Pjesa e tretë...................................................................................................................................12

5.Rast studimi “Southwest Airlines”............................................................................................12

5.1.Fillimet....................................................................................................................................12

5.2.Rritja........................................................................................................................................12

5.3.Përbërësit e suksesit................................................................................................................15

5.4.Çfarë mund të mësohet ?........................................................................................................16

Pjesa e katërt.................................................................................................................................17

6. Përfundimi................................................................................................................................17

7. Burimet e literatures.................................................................................................................18

Pjesa e parë

1.Hyrje

2

Qëllimi i çdo ndermarrje rrjedh nga filozofia e kapitalit, që nënkupton krijimin e profitit. Profiti nuk është kategori afatshkurtër e kapitlait, sepse investimet nuk mund të kthehen në afate te shkurtra , por në linja të gjata, andaj edhe fati ekonomik i ndërmarrjes së bashku me fatin e kapitalit kërkojnë jetë të gjatë të biznesit dhe te produktit (shërbimit).1 Për këtë arsye për menaxhim efektiv rendësi të vacant ka cikli jetësor i ndërmarrjes apo fazat e zhvillimit të saj. Prandaj në këtë punim në mënyrë të përgjithshme do të trajtohen 5 fazat e shvillimit te bizneseve si dhe rendësia e organizimit dhe udhëheqjes si dy elemente kryesore në fazat e transformimit të firmës.

Ndërmarrja prej themelimit të saj e gjatë tërë jetës së vet kaon nëpër faza të ndryshme.

Meqë ajo është system i hapur , ku ndikojnë factorë të jashtëm, sidomos ekonomia, politika, qeveria, legjislacioni, teknologjia, konkurrenca etj, nga krijimi I mire i strategjisë afatgjatë varet edhe cikli kohor i kohëzgjatjes së saj.

Fazat e zhvillimit te bizneseve të vogla dhe të mesme janë:

Ekzistenca Mbijetesa Suksesi Rritja dhe Pjekuria

Çdo faze i ka specifikat e e veta në rrugën e jetës së ndërmarrjes , që paraqiten në lakoren jetësore të zhvillimit të ndërmarrjes, e cila merr formen e shkronjës “S”.

1.1.Qëllimi i punimit

1 Mustafa Nazmi, Kotorri Mrika, Krasniqi Enver, Shala Venet (2010): “Menaxhmenti Strategjik” , Prishtinë

3

Qëllimi i hartimit të punimit është:

Ti njohim cilat janë fazat e zhvillimit të një biznesi të vogel apo të mesëm, nëpër të cilat faza kalon pothuajse çdo biznes i sukseshëm, mirëpo të pakta janë ato biznese që arrijnë deri në fazen përfundimtare,sepse duhet një angazhim i madh si nga pronari\menaxheri, ashtu edhe nga stafi për të kalur sfidat dhe rreziqet që paraqiten si nga ana e jashtem e ndermarrjes ashtu dhe nga ana e brendshme.

Përmes një shembulli të paraqesim dhe të analizomjë se qfarë strategjie të menaxhimit përdor një ndërmarrje për rritje të shpejtë dhe zhvillim të suksesshëm.

1.2.Metodat e përdorura për hatimin e punimit

Për hartimin e këtij punimi janë bërë kërkime në literatura të ndryshme dhe punime shkencore si dhe janë shfrytëzuar edhe burime nga web faqe të ndryshme në internet.

Pjesa e dytë

2.Çfarë e bën një biznes të suksesshëm ?2

2 Kume Vasilika (2010) “Menaxhimi strategjik” botimi I tretë, Tiranë

4

Studimet e fundit kan treguar që kompanitë janë të sukseshme kur “menaxhimi balancon ndermarrjen e riskut afatgjatë me angazhimet afatshkurtra me qëllim që të bëjë përmirësimin e veprimtarisë së organizatës.

Çfarë duhet të bëjë menaxhimi për të rritur shanset që biznesi i tij të jetë i suksesshëm ? Ndërkohë që është e vështirë të garantohet suksesi , është e pamundur që një biznes të jetë I suksesshëm për një kohë të gjatë pa marrë në konsiderate katër faktoret e mëposhtëm:

1. Zgjidh biznesin e duhur. Vendimi i vetëm më I rëndësishëm që një person duhet të marrë, është të zgjedh biznesin ku duhet të hyjë: pra një biznes që të sjell fitime, të mundësoj rritjjen dhe të ketë potencial. Potenciali i rritjes është faktori më i rëndësishëm në suksesin e një biznesi, i pasur nga potenciali i fitimit.

2. Krijo strategjinë korrekt. Një strategji korrekte do të siguronte një avantazh maksimal të potencialit të biznesit. Për të arritur këtë menaxhimi duhet të njoh konceptin e strategjisë dhe procesin e sajë, ku përfshihen: analiza e industriesë, njohjen e alternativave strategjike dhe vlersimin dhe zgjedhjen e strategjive të përshtatshme.

3. Projekto dhe zhvillo infrastrukturën korrekte. Infrastruktura e firmave (sistemet dhe struktura) janë të rendësishme sepse paraqesin rrugët rutinë të përpunimit të informacioneve, vendimeve etj. Si të tilla ato duhet të përqendrohen në të ardhurat (fitimet e dëshiruara). Struktura ka efektin e sajë në sistemet dhe strategjitë. Një struktur ideale duhet të lidhet në mënyrë të drejtpërdrejtë me sistemet dhe strategjitë e firmës dhe duhet të mbështes dhe lehtesoj ato.

4. Përdor burimet korrekte. Ndërsa ekzzistojnë një varietet burimesh që një organizatë ka nevojë dhe përdor (teknologjia,koha, informacioni, burimet fizike, financiare dhe njerëzore), nga pikpamja afatgjate burimet njerëzore kanë rëndësi më të madhe. Janë njerëzit ata që do të përcaktojnë llojet e burimeve që do të perdoren dhe mënyren e përdorimit të tyre. Nëse do të kemi personelin e duhur, do të kemi më teper shanse për sukses.

3.Elementet e udhëheqjes së sukseshme të një biznesi të vogël3

3 Horvat Duro, Hovacic Marinko (2008): “Menazhmenti në ekonominë e vogël”,Universiteti Victory &, instituti i hulumtimeve shkencore Viktory, Prishtinë

5

Edhe pse është e vështir të përcaktohen elementet e udhëheqjes së suksesshme të një subjekti të vogël ekonomik, do të përmendim disa prej tyre që janë më të rëndësishme:

Plasimi i mallrave dhe shërbimeve në tregun saktësisht të përcaktuar

Sigurimi i kapitalit të mjaftueshëm

Sigurimi i burimeve njerëzore dhe menaxhimi efikas i tyre

Sigurimi me kohë i informative të nevojshme

Balafaqimi me sukses me masat qeveritare\administrative

Menaxhimi racional i kohës

Sigurimi i informative për blerësit

Analizimi i tregut

Sigurimi i profesionalizmit teknik\afarist

Vendosja e një menaxhmenti përgjegjës

4.Pesë fazat e zhvillimi të biznesit të vogël dhe të mesëm4

4 http://www.tameer.org.pk/images/The_Five_Stages_Of_Small_Business_Growth.pdf

6

Kategorizimin e problemeve dhe modelet e rritjes së bizneseve të vogla në mënyrë sistematike që është e dobishme për sipërmarrësit duket në shikim të parë një detyrë e pashpresë. Bizneset e vogla dhe te mesme ndryshojnë shumë në madhësi dhe kapacitet për rritje. Ato karakterizohen nga pavarësia e veprimit, strukturave të ndryshme organizative, dhe stilet e ndryshme të menaxhimit.

Gjatë zhvllimit të tyre bizneset e vogla dhe te mesme kalojnë nëpër faza të veçanta me shpejtësi të ndryshme. Prandaj edhe mund të analizohen të analizohen specifikat e modelit të rritjes së tyre ne krahasim me bizneset e mëdha. Modeli i rritjes paraqet një teknikë analitike të rendësishme për të mbështetur analizën dhe planifikimin ne fazat vijuese të zhvillimit të NVM-ve. Rritja e NVM ka formën e shkronjes S. Nga këtu është zhvilluar modeli I ritjes me pesë fazat vijuese:

1. Ekzistenca2. Mbijetesa 3. Suksesi 4. Rritja5. Pjekuria

Fig.1Fazat e zhvillimit të biznesit

4.1.Karakteristikat e biznesit të vogël dhe të mesëm në çdo faze të zhvillimit

7

Stili I menaxhimit

Strategjia

kryesore

Biznesi

dhe

pronari

Faza I Faza II Faza III-D Faza III-G Faza IV Faza VEkzistenca Mbijetesa Suksesi- Suksesi- Ngritja Pjekuria Mosangazhimi Zhvillimi Mbikqyrja e Funksional Funksional Ndarja(divizioni) Linja dhe stafidrejtperdrejt

Ekzistenca Mbijetesa Ruejtja e fitimit Gjetja e burimeve Ngritja Kthimi i ekzistues per rritje investimeve

Rrathet e vegjel perfaqesojn pronaret, rrathet e medhenj perfaqesojn biznesin

Fig.2. Karakteristikat e zhvillimit të biznesit të vogël dhe të mesëm në çdo fazë të zhvilimit

4.1.1.Faza I : Ekzistenca

8

Në këtë faze problem kryesor i biznesit është gjetja e klientëve, produkteve dhe shërbimeve.

Ndër çështjet kryesore të punës se NVM-ve janë:

A mund të gjejë klient të mjaftueshëm dhe të ofroj produkte apo sherbime të mjaftueshme për ta vazhduar biznesin ?

A mund ta rris numrin e klientëve dhe ta zgjeroj procesin e prodhimit dhe të shitjes A kemi par ate mjaftueshme për ti mbuluar të gjitha kërkesat dhe detyrimet në këtë faz

fillestare ? Në këtë faze organizata është e thjeshtë, pronari kryen të gjitha punët dhe mbikqyr drejtpërdrejt vartësit.Shumë NVM nuk arrijnë të mbijetojnë dhe të tejkalojnë këtë faze për shkak të vështirësive për të depertuar në teg dhe për të siguruar konsumator të mjaftueshëm. Në këto raste pronaret e mbyllin biznesin e tyre , apo nëse ata janë me fat ta shesin biznesin për vleren e tij të pasurisë. Bizneset qe e tejkalojnë këtë faze vazdojn me fazen e dytë qe është mbijetesa.

4.1.2.Faza II: Mbijetesa

Me arritjen e kësaj faze biznesi ka siguruar klient të mjaftueshëm dhe besnik duke I përmbushur nevojat e tyre me produkte dhe sherbime të mjaftueshme. Problem kryesor në këtë faze është marredhënia në mes të ardhurave dhe shpenzimeve. Ndër çështjet kryesore të NVM-ve në këtë periudh janë :

Në afat të shkurtër , mund të gjenerojnë të holla të mjaftueshme për pushim për të mbuluar riparimin ose zëvendësimin e aseteve tona kapitale ?

A mund të gjenerojnë rrjedhë të mjaftueshme të parave për të qëndruar në biznes dhe për të financuar rritjen në një madhësi që është mjaftmadhe , duke pasur parasysh industrinë dhe tregun tonë dhe për të fituar një kthim ekonomike nga aktivet tona ?

Struktura organizative është ende e thjeshtë. Ndërmarrja mund të ketë numer të kufizuar të të punesuarve të mbikqyrur nga një menaxher i përgjithshëm. Qëllimi kryesor I ndermarrjes është ende mbijetesa dhe pronari paraqet sinonim për punen. Në kader të kësaj faze ndërmarrja mund të rritet si për nga madhësia ashtu edhe për nga profitabiliteti dhe të lëviz për në fazën e tretë.

9

4.1.3.Faza III: Suksesi

Në këtë faze pronari është duke rejtuar një biznes të suksesshëm, pasi që ka siguruar mbijetesën. Këtu mund të kemi dy nënfaza:

Nënfaza III-D suksesi-mosangazhimi - pronari mund të mbajë suksesin e biznesit dhe operacionet ekzistuese , kështu që prapa mosangazhimit, aim und të shkëputet dh eta ripërqendrojë energjinë e tij në aktivitete alternative si : të filloj një ndëermarrje të re, të kandidojë për poste politike, apo thjeshtë të ndjek hobi dhe interesa të tjera duke ruajtur biznesin pak a shumë në status quo.

Nënaza III-G suksesi-zhvillimi – pronari mund ta zgjeroj biznesin duke marrë para hua dhe duke rrezikuar të gjitha për të financuar rritjen e vazhdueshme të kompanisë.

4.1.4.Faza IV: Ngritja (përparimi)

Në këtë faze problemet kyçe janë:

se si të rritet biznesi me shpejtësi dhe si të financohet kjo rritje.

Pyetjet më të rëndësishme në këtë faze bazohen në këto pika :

Delegimi – A mundet pronari të delegojë përgjegjësinë tek të tjerët për ta përmirësuar efiktivitetin menaxherial për një rritje më të shpejt.

Cash – Sa do të jenë ato të mjaftueshme për ti përmbushur kërkesat e rritura.

Ndërmarja në këtë faze ka struktur të decentralizuar me sektorë të shotjes apo prodhimit. Menaxherët duhet të jenë shumë kompetent për ta trajtuar një mjedis kompleks të biznesit në rritje. Kjo është një periudhë shumë e rëndësishme në jetën e një ndërmarrje. Nëse pronari rritet me sfidat e ndërmarrjes si finaciarisht ashtu edhe menaxherialisht, ajo mund të bëhet një biznes I madh.

10

4.1.5.Faza V: Pjekuria

Shqetësimet më të mëdha të një ndërmarrje që hynë në këtë fazë janë:

Së pari - si të kontrollohen të ardhurat financiare si burim të rritjes së shpejtë

Së dyti – mbrojtja dhe ruejtja e avantazheve të ndërmarrjes të krijuara deri më tani si: fleksibiliteti dhe shpirti ndërmarrës.

Një ndërmarrje në këtë fazë ka stafin dhe burimet financiare, menaxhmenti është i decentralizuar me personel adekuat dhe me përvojë. Ndërmarrja tanimë ka arritur kulmin e sajë. Ajo ka avantazhe si në madhësi , burime financiare dhe menaxhim të suksesshëm. Nëse mund të ruhet kjo gjendje, ndërmarrja do të jetë një force e frikshme në tregun konkurrent.

Pjesa e tretë

11

5.Rast studimi “Southwest Airlines”5

5.1.Fillimet

“Southwest Airlines” i pati fillimet e saj në 1967 kur Rolling King, atëher një avokat pati idenë për të krijuar një linjë ajrore me çmime të ulëta dhe pa luks për të fluturuar ndërmjet qyteteve kryesore të Teksait.

Në fillimet e saj Southwest ishte në buzë të gremnisë duke konkurruar me konkurrentë gjigantë. Për shumë nga firmat e vogla të konkurosh në bazë të çmimeve me konkurrentë të fuqishëm dhe më të mëdhenj ishte një shkatërrim i vërtet. Por në një mënyrë apo tjetër Southwet mbijetoi. Jo vetëm që filloi një konkurrencë të bazuar në çmime , por gjithashtu realizoi edhe ulje të kostove ,të cilat kompanit e mëdha nuk poi realizonin dot.

5.2.Rritja

Southwest u rrit në mënyrë të qëndrueshme mbas viteve 1970. Ajo domino në tregun e Teksasit duke i bërë apel pasagjerët të cilët i vlersonin çmimet e ulëta dhe udhëtimet e shpeshta.

Në 1980 numri vjetor i pasagjerëve ishte trefishuar .

Në 1993 Southwest ishte përhapur në 34 qytete në 15 shtete. Ajo kishte 141 avion dhe secili prej tyre bënte 11 udhëtme në ditë.

Në disa tregje Southwest pati një rritje më të shpejtë se ajo që kishte planifikuar , ndërsa konkurrentët u dorëzuan duke dalë nga disa linja në të cilat Southwest konkurronte.

Tabelat 1 dhe 26 paraqesin aspekte të rritjes së Southwest dhe pozicionin e favorshëm konkurrues. Megjithatë të ardhurat totale të Southwest ishin akoma larg katër kompanive më të mëdha të linjave ajrore në këtë industry , për nga përfituesjmeria ajo rënditet e dyta ndër 9 linjat ajrore më të rëndësihme.

5 http://en.wikipedia.org/wiki/Southwest_Airlines6 Kume Vasilika (2010) “Menaxhimi strategjik” botimi I tretë, Tiranë

12

Tabela 1 : Rritja e Southwest: Statistika operative 1982-1991

Viti Të ardhurat operative(000,000 $)

Të ardhurat Neto(000,000 $)

Numri i pasagjerëve

% e pasagjerëve

1991 1,314 26.9 22,670 61.11990 1,187 47.1 19,831 60.71989 1,015 71.6 17,958 62.71988 880 58 14,877 57.71987 778 20.2 13,503 58.41986 769 50 13,638 58.81985 680 47.3 12,621 60.41984 535 49.7 10,698 58.51983 448 40.9 9,511 61.61982 331 34 7,966 61.6

Fuqia konkurruese e Southwest u shpreh më mire në vitin 1990 kur u vendos edhe në Kaliforni. Në 1992 ajo renditej e dyta pas United, me një trafik 23% për linjat Brenda shteteve. Southwest arriti këtë positë duke ulur çmimet edhe deri në 60% në disa linja të caktuara.

Tabela 2: krahasimi i të ardhurave\fitimeve të Southwest me konkurrentët kryesor 1987-1991

13

1991 1990 1989 1988 1987 % 5-vjet

Krahasimi i të ardhurave operative (million dollarë)

American 9,309 9,302 8,670 7,548 6,369 46.00

Delta 8,268 7,697 7,780 6,684 6,638 46.60

United 7,850 7,946 7,463 7,006 6,500 20.80

Northwest 4,330 4,298 3,944 3,395 3,328 30.10

Southwest 1,314 1,187 1,015 860 778 68.90

Krahasimi i të ardhurave neto (million dollarë)

American -253 -40 412 450 225

Delta -216 -119 467 286 201

United -175 73 246 426 22

Northwest 10 -27 116 49 64

Southwest 27 47 72 58 20

Krahasimi i pjesës së tregut të Southwest me katër kompanitë më të mëdha 1987-1991

Të ardhurat totale 1991 1990 1989 1988 1987

United, Northwest, Delta 29,771 29,144 27,857 24,633 21,835

Southwest 1,314 1,187 1,015 860 778

% e 4 të mëdhenjve 4.4 4.1 3.6 3.5 3.6

Rritja e pjesës së tregut të Southwest, 1987-1991: 22%

14

5.3.Përbërësit e suksesit

Operacionet e Southwest kishin shumë karakteristika dalluese të cilat ia kontribuonin suksesin mundësisë strategjike të veprimit, por factorët bazë mendohet se ishin: ulja e çmimeve, përkushtimi nga ana e punonjësve dhe rritja konservative dhe graduale.

Ulja e kostove. Southwest ishte linja që kisht koston më të ulët në tregun ku operonte. Shumë nga aspektet r operacioneve kontibuan në këto kosto rë ulëta. Meqenëse të gjithë avionët e saj ishin ten jë tipi, Boeing 737, Southwest kisht kosto të ulët për mirëmbajtje dhe inventar. Ndërsa linjave të tjera ajrore u duhej një orë për tu përgaditur për fluturim, rreth 70 % e avionëve të Southwest përgaditeshin për 15 minuta. Por kostot u ulën edhe sa i përket shërbimit të klientëve. Gjatë udhëtimit iu ofronin pije dhe gjëra të vogla po jo vakte të plota. Lejet e kalimit ishin prej letre plastike të riciklueshme. Koha për të hypur në avion ishte e shkurtër sepse nuk caktoheshin vendet e karrigave. Të gjitha këto u bënë për arsye s eudhëtimet që ofronte Southwest ishin të shkurtra.

Përkushtimi i punonjësve. Kelleher menaxheri i Southwest kishte arritur të krijonte një lidhje shumë të forte me punonjësit e tij. Sjellja në mënyrë të ngrohtë dhe humori që isht karakteristik e tij, kontribuoi më shumë se çdo gjë tjetër në këtë sukses. Kelleher deklaroi : “Humori është stimulus për njerëzit. Ata kënaqen më shumë gjatë punës dhe punojnë në mënyrë më productive”

Rritja konservative. Southwest i rrezistoi tentacionit për tu zgjeruar në mënyrë të vrullshme. Filozofi e zgjerimit ishte që të realizohej ky zgjerim vetëm atëher kur burime të mjaftueshme mund të realizonin 10-12 udhëtime në ditë dhe jo vetëm 1 ose 2. Kelleher e quante këtë :”strategjia e gueriles” duke i përqendruar përpjekjet kundrejt konkurrentëve më të forte vetëm në disa zona, dhe jo duke konkurruar në të gjitha tregjet me burime minimale.

15

5.4.Çfarë mund të mësohet ?

Fuqia e Çmimeve të ulëta dhe thjeshtësia e operacioneve. Nëse një firmë mund të mbajë çmime më të ulëta se konkurrentët dhe të vazhdoj të ketë fitime pa sakrifikuar cilësinë e shërbimit ,atëhere kjo firmë zotëron një avantazh të fuqishëm. Southwest arriti ta realizonte këtë me thjeshtësi operacionesh dhe pa luks por duke ofruar një shërbim të shkelqyer.

Efektiviteti i kontrollit të kostos të Southwest vë në dukje rëndësinë që kanë çmimet e ulëta në konkurrencë. Konsumatorët i pëlqrjn çmimet e ulëta vetëm nëse prodhuesi nuk sakrifikon shumë për cilësinë. Komfortin dhe shërbimin.

Fuqia e strategjisë së qoshkes së tregut (niche strategu). Përpjekjet e drejtpërdrejta për një segment të caktuar tregu , ose për një grup të caktuar konsumatorësh mund të sjellin një avantazh të fuqishëm krahasues. Në mënyrë të veqantë nëse asnjë konkurrent nuk ka ndikim të drejtpërdrejt në këtë pjesë tregu dhe kjo pjes tregu është e ndashme ajo mund të kthehet në një mundësi strategjike veprimi.

Southwest u përqendrua në një segment tregu që ishte ekskluzivisht i tyre dhe çdo gjë që kishte lidhje me udhetimet ajrore ishte përshtatur për ti sherbyer kësaj pjese tregu në mënyreë me efiçente dhe ekonoike të mundshme.

Ndryshe nga shum biznese të tjera Southwest nuk ka lejuar që suksesi ta pengoj në realizimin e strategjisë së pjesës së tregut. Kjo linjë nuk tentoi të ofronte udhetime për ne Evropë ose të fillonte një konkurrim të ashpër me firmat më të mëdha të vendit për sa i përket fluturimeve të brendshme,dhe për më tepër nuk ka sakrifikuar potencialin e rritjes.

Kërkimi i punonjësve të dedikuar. Stimulimi i punonjësve për tu preokupuar jo vetëm për shqetësimet personae , por për të arritur një nivel të lartë performance ,duke krijuar një ekip përfekt , ishte një nga arritjet kryesore të Herb Kelleher. Ky shpirt grupi dhe pune që ekzistonte në të gjithë organizatën bëri të mundur që koha e përgaditjes së avionit për udhetimin e ardhshëm të ishte vetëm 15 minuta, ajo solli operacione me kosto të ulët dhe gjithashtu solli një ndjenjë kënaqesie për punën , që ishte evidente si nga ana e punonjësve ashtu edhe për klientët.

16

Pjesa e katërt

6. Përfundimi

Nga ky punim kemi arritur të kuptojmë se cilat janë fazat e zhvillimit të biznesit nëpër të cilat kalon cdo biznes që nga fillimet e saj e deri ne arritjen e kulmit apo fazes përfundimtare të suksesit. Menaxhimi i suksesshëm është çelsi për një zhvillim të sukseshëm.

Çdo ndërmarrje përdor metoda të ndryshme për të arritu qëllimet e planifikuara drejtë suksesit.

Nga shembulli i kompanis ajrore Southwest Airlines kemi pare që suksesin e tyre në treg e kanë arritur me çmime të ulëta, shërbime cilësore dhe me një staf adekuat. Të gjitha këto kanë ndikuar që Southwest të mbizotroj në treg përkrah konkurrentëve të tij me oferta të mira dhe çmime të arsyeshme për çdo nivel të konsumatorëve.

7. Burimet e literatures

17

Kume Vasilika (2010) “Menaxhimi strategjik” botimi I tretë, Tiranë

Horvat Duro, Hovacic Marinko (2008): “Menazhmenti në ekonominë e vogël”,universiteti Victory &, instituti i hulumtimeve shkencore Viktory, Prishtinë

Mustafa Nazmi, Kotorri Mrika, Krasniqi Enver, Shala Venet (2010): “Menaxhmenti Strategjik” , Prishtinë

http://www.tameer.org.pk/images/The_Five_Stages_Of_Small_Business_Growth.pdf

http://en.wikipedia.org/wiki/Southwest_Airlines

18