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FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER PREFÁCIO DE RICARDO FERREIRA (Fundador da Richards) FERNANDO LUZIO COMO CRIAR E IMPLEMENTAR AS INICIATIVAS DA ORGANIZAÇÃO Edição AMPLIADA 2 ª FAZENDO A ESTRATÉGIA

FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER - Como Criar e Implementar as Iniciativas da Organização

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Escrito em linguagem simples e objetiva, esta é a 2ª edição, revista e ampliada, com um novo projeto gráfico, de uma obra de grande sucesso: Fazendo a Estratégia Acontecer, de Fernando Luzio. Testado e aprovado por diversos profissionais de grandes empresas, como Petrobras, Bradesco e Gerdau, este guia prático fornece método, ferramentas e orientações práticas, todas com êxito comprovado, para ajudar as organizações a sobreviver e ter sucesso no atual cenário de competição global acirrada. Ao longo de dez capítulos, além de apêndices, glossário e um índice de empresas e redes sociais, o leitor irá conhecer os alicerces da estratégia, bem como seu conceito, os cinco passos para implementar as iniciativas da estratégia e um caso de sucesso (Lar Moderno), além de aprender quais são os problemas e obstáculos que normalmente ocorrem no processo.

Text of FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER - Como Criar e Implementar as Iniciativas da Organização

  • FAZENDO A ESTRATGIA ACONTECER

    PREFCIO DE RICARDO FERREIRA (Fundador da Richards)

    FERNANDO LUZIO

    COMO CRIAR E IMPLEMENTAR AS INICIATIVAS DA ORGANIZAO

    Edio AMPLIADA2

    Esta metodologia da Luzio, aplicada em nossa empresa, um que j acumulava oito anos de perdas consecutivas, parecia inicialmente uma loucura. Porm, a implantao do modelo permitiu que disseminssemos a todos os colaboradores, por meio da desmistificao da expresso , uma ferramenta que permitiu a todos os nveis conhecer a estratgia de longo prazo da empresa, fazendo com que todos tivessem a sensao de estar contribuindo para esse futuro atravs das diversas interaes nas intervenes criadas. Foi sem dvida uma excelente maneira de fazer algo muito simples e comum na administrao, que planejar o que deve ser feito e depois fazer o que foi planejado. Desde 2007, a empresa apresenta resultados positivos e crescentes!

    JOS ROBERTO LOUREIRO, CEO, MetLife

    A metodologia de gesto estratgica proposta pela Luzio permite tangibilizar a estratgia, normalmente discutida e decidida nos nveis organizacionais mais altos, em planos de ao que podem ser executados no dia a dia dos colaboradores. Portanto, este mtodo de desdobramento da estratgia torna-se um aliado importante para os gestores envolvidos na construo dos objetivos organizacionais, mantendo um ajuste estratgico entre objetivos, habilidades e recursos de uma organizao diante das oportunidades de um mercado em contnua mutao, a principal atividade da empresa moderna.

    MARCEL MARTINS MALCZEWSKI, CEO, Bematech S.A.

    A adoo da metodologia proposta no livro permitiu um efetivo avano qualitativo na formulao de nosso plano estratgico.

    MARCELINO RAFART DE SERAS, CEO, Presidente, EcoRodovias

    O livro colaborou sobremaneira no desenvolvimento eficaz dos conceitos, mtodos e princpios para assegurar a realizao de nossa misso e viso estratgica, sobretudo no reconhecimento de sua validade pelos acionistas e no comprometimento dos nossos gestores.

    ANTONIO CLUDIO SALCE, CEO, Papirus Indstria de Papel S.A.

    A metodologia da Luzio tornou o processo de planejamento estratgico mais efetivo para a Norske Skog no Brasil e auxiliou na execuo da sua estratgia. Durante os ltimos quatro anos, em parceria com a Luzio, conseguimos dar mais transparncia ao processo de planejamento, utilizar nossos recursos com mais eficcia, capacitar colaboradores para criar planos de ao consistentes e serem responsveis pela sua execuo e monitoramento, promover o alinhamento organizacional e melhorar a nossa entrega (melhor resultado)!

    ANTONIO DIAS, Vice-Presidente, Norske Skog Amrica do SulO livro descreve muito didtica e tecnicamente os passos, cuidados, armadilhas do desenvolvimento das iniciativas de estratgia e, principalmente, dispe de exemplos muito ricos que auxiliam na execuo do trabalho. A sequncia das etapas, a descrio dos campos, a base conceitual e a linguagem fcil foram a grande alavanca para que tivssemos hoje um projeto de cinco anos altamente estruturado com todos os indicadores definidos e acompanhados. Atribuo a este trabalho a classificao do melhor manual prtico para implantao da Metodologia do .

    RUBENS PRATA, Diretor Executivo, Grupo Estado

    "Foi o melhor livro sobre planejamento estratgico que adquiri at hoje."

    GUSTAVO ADOLFO TORRES MARQUES, Coronel, Exrcito Brasileiro

    POSSUI MATERIAL DE APOIO

    Para ter acesso a contedos exclusivos e fazer o download das ferramentas de trabalho, acesse a pgina do livro em

    www.cengage.com.br Ao longo do livro h cones que ajudam a focalizar a percepo do leitor para determinadas questes que merecem destaque:

    SEGREDO compartilhamos um conhecimento prtico adquirido por meio de nossa experincia

    DICA indica uma ideia ou recomendao relevante para facilitar o trabalho

    ALERTA preste ateno nesta informao e trate-a com muita cautela para no cometer erros

    Scio-fundador da Consultoria de Estratgia Empresarial Luzio Viso Estratgica Holstica, Fernando formado em Administrao de Empresas pela Fundao Getulio Vargas em So Paulo (FGV), com especializao em Estratgia pela London Business School e Gesto da Mudana pela Harvard Business School. professor de Estratgia Empresarial do MBA da Universidade de So Paulo (FIA-USP) desde 1999.

    Na direo da Luzio desde 2001, tem assessorado no planejamento estratgico de empresas no Brasil e exterior, como Avon, Bradesco, Brasil Telecom, Casa&Video, EcoRodovias, Fras-Le, Klabin, MetLife, Norske Skog, Rhodia, Richards e Grupo OESP, entre outras.

    FAZENDO A ESTRATGIA ACONTECER

    FERNANDO

    LUZIO

    start upBalanced Scorecard

    Fazendo a Estratgia Acontecer

    Fazendo a Estratgia Acontecer

    BSC

    FAZENDO A ESTRATGIA ACONTECEREdio AMPLIADA2

    Para suas solues de curso e aprendizado,visite www.cengage.com.br

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    FAZENDO A ESTRATGIA ACONTECERCOMO CRIAR E IMPLEMENTAR AS INICIATIVAS DA ORGANIZAO

    FERNANDO LUZIO

  • Prefcio Ricardo Ferreira .......................................................................................................................... XVII

    Prefcio do Autor 2a Edio Ampliada ................................................................................................. XXI

    Captulo 1 Os Alicerces da Estratgia ........................................................................................................ 1

    Captulo 2 O Que Estratgia .................................................................................................................. 41

    Captulo 3 As Iniciativas da Estratgia .................................................................................................. 71

    Captulo 4 Passo 1: Detalhar o Escopo da Interveno ................................................................................ 91

    Captulo 5 Passo 2: Identicar os Fatores Crticos a Trabalhar na Execuo ............................................ 109

    Captulo 6 Passo 3: Criar as Aes Tticas: o Esqueleto do Plano ........................................................... 137

    Captulo 7 Passo 4: Denir as Aes Operacionais e Completar o Plano .................................................... 149

    Captulo 8 Passo 5: Avaliar a Consistncia do Plano ................................................................................. 163

    Captulo 9 Resumo do Processo ............................................................................................................ 173

    Captulo 10 Sabedoria para Vencer as Barreiras da Implementao ............................................... 183

    Apndices

    A. Abordagem Interativa via Post-Its Caso Lar Moderno ............................................................................. 203

    B. Glossrio de Conceitos-Chave ................................................................................................................... 273

    ndice de Empresas e Redes Sociais ....................................................................................................... 289

    SUMRIO

  • F A Z E N D O A E S T R A T G I A A C O N T E C E RX V I I I

    Entendi mais tarde que transformar sonhos em realidade requer uma qualidade importante: criatividade, e no a abstrao frequentemente descrita nas declaraes de Misso das empresas. Sonhos nascem de um esforo criativo capaz de despertar as emoes dos clientes, e fazer isso em um mundo obcecado pelo novo um baita desao.

    Nossos recursos advm da seduo e no da oferta. O que nos faz prosperar no o que produzimos, mas a nossa capacidade de convidar os clientes a comprar. Na realidade, no vendemos nada, os clientes que compram.

    Tenho conscincia de que todos os tipos de negcios passam por ciclos no d para evitar isso. s vezes, as coisas se desequilibram quando se tenta contemplar diferentes necessidades.

    A possibilidade de reduzir os custos unitrios medida que a demanda aumenta, exemplo de algo normalmente difcil de resistir, pelo fato das perspectivas de lucro se agurarem espetaculares. Quando nos damos conta, vericamos que o foco passa a ser apenas a ecincia operacional, e isso no uma boa estratgia.

    No nosso negcio, a economia de escala importante, mas s venceremos se apelarmos para os sentimentos e fantasias dos clientes. De outra forma, iramos lidar com um consumidor exigente numa base puramente econmica, o que no longo prazo resultaria em lucro muito baixo pelo nmero de concorrentes.

    Ao longo dos 35 anos de vida da Richards, algumas vezes estivemos mais focados em alcanar os objetivos da perspectiva de desempenho operacional e deixamos a perspectiva de experincia dos clientes em segundo plano. Outras vezes, o inverso.

    O negcio fazer a gesto do equilbrio entre todas as perspectivas da estratgia, bem como aprender com nossos erros e acertos.

    A reorientao do estilo de estratgia operacional para o de produtos foi chave nesse processo, assim como seu alinhamento entre todos os gestores e lderes.

    Embora a Perspectiva de Desempenho Financeiro do BSC (Balanced Scorecard) fosse tida como uma consequncia de todas as outras, a prtica mostrava que a nossa empresa no funcionava exatamente dessa maneira.

    Nosso oramento anual tinha foco nanceiro pouco exvel e com pouca viso estratgica competitiva.

  • Quando fundei a Richards, em 1974, eu tinha um sonho, um objetivo alm do lucro, e nunca mudei de ideia. Era uma poca romntica, e eu no tinha um projeto de vida, apenas um sonho: o de oferecer um estilo de roupas focado em um estilo de vida.

    Desde o incio, estava intuitivamente consciente de que a lealdade por uma marca cresce a partir da identicao com um estilo de vida e de que devamos vender sonhos, e no qualidades objetivas oferecidas por produtos.

    Sempre dividi minhas atividades com outras paixes: o mar, a caa submarina e a vela. Resolvi abrir uma loja de roupa masculina que fosse completamente diferente das lojas existentes que, em minha opinio, eram sem alma, frias, mal iluminadas, atendidas por prossionais com quem eu no me identicava e que queriam transformar produtos comoditizados de suas prateleiras em dinheiro. Eles s queriam vender.

    Pretendia fazer algo diferente, completamente associado ao estilo de vida que eu valorizava, queria oferecer valor de verdade e emoo. Faria da loja um osis, um pequeno espao onde se poderia fazer uma pausa, ouvir msica sem ser importunado e reetir sobre questes pessoais, diante de roupas fantsticas penduradas e desorganizadas como nos antigos armazns, atendido quando solicitado e por pessoas pelas quais eu sentisse empatia. Eu queria afastar as pessoas da correria do dia a dia.

    Sabia que elas fariam escolhas baseadas em produtos que combinassem com seu estilo de vida, e que representassem uma experincia desejvel. Aquilo tudo deu certo, as pessoas bem-sucedidas demandavam bens de experincia. Em um mercado cada vez mais saturado, nos tornamos diferenciados um osis oferecendo produtos e servios ricos em emoo.

    PREFCIO

  • P R E F C I O X I X

    Ao desenhar o mapa estratgico, denir os escopos dos objetivos e traar os indicadores (principalmente os da perspectiva da experincia dos clientes que conseguimos concluir pela primeira vez), vivenciamos discusses profundas e reexes importantes que nos ajudaram a declarar, de forma clara e objetiva, os conceitos que devem orientar nossas aes.

    Alm disso, a escolha das intervenes/projetos estratgicos e o desdobramento deles em planos de ao um processo complexo que envolve postergar algumas mudanas importantes e detalhar cuidadosamente as escolhas. Nessa etapa, a metodologia utilizada pela Luzio foi fundamental e nos levou a promover mais discusses sobre os planos de ao que, de outra forma, no seria possvel. Como resultado, temos planos compreendidos por todos e prontos para serem acompanhados durante sua execuo.

    O novo estilo de estratgia esclareceu melhor certos limites, como o de evitar a armadilha de querer ser tudo para todos os clientes. Anal, como j dissemos, nossos recursos advm da seduo e no da oferta. Ns no vendemos nada. Na verdade, so os clientes que compram.

    A nova cultura tambm deniu as premissas para a escolha do time. Devemos nos preocupar em contratar pessoas, sobretudo por atitudes, valores, cultura e empatia, do que por aptido, para que sejam verdadeiros representantes da marca nos pontos de contato, da criao de valor para os clientes e do nosso pessoal (gerente de lojas, equipe de venda, gerente de RH, estilistas, compradores, visual merchandising, designers etc.).

    Aptido implica habilidade e aprendizagem, enquanto comportamentos orientados por Valores como demonstrar respeito ou ter iniciativa tm mais a ver com caractersticas pessoais.

    Estudantes de MBA de todos os continentes leem os mesmos livros e aprendem as mesmas receitas, o que torna as estruturas empresariais muito parecidas. O resultado que essas pessoas acabam contribuindo para mais imitaes rpidas e solues semelhantes.

    Nossa turma deve reunir, alm da cultura e aptido (nessa ordem), bom senso e uma inteligncia comercial especial. Devem ser capazes de avaliar (sentir), agir e proteger a rentabilidade da imagem da marca Richards.

    Com o novo planejamento estratgico conduzido pela Luzio Viso Estratgica Holstica e baseado no BSC (Balanced Scorecard), iniciamos uma ruptura que exige novos hbitos e uma nova cultura holstica e sistmica.

    Precisamos estar atentos para no limitar nossas fontes de inspirao com meros fatores racionais e analticos.

  • F A Z E N D O A E S T R A T G I A A C O N T E C E RX X

    A razo, sozinha, tem falhado.

    O mundo de negcios de hoje no pode ser mais guiado exclusivamente pela razo.

    Nossa principal ameaa ser previsvel, desinteressante ou irrelevante. Ser uma empresa sem identidade.

    Assim, o maior desao que a marca Richards enfrenta manter-se relevante, vibrante, consistente e ntegra.

    Sem riscos, no h sonhos.

    Ricardo FerreiraFundador da Richards

  • OS ALICERCES DA ESTRATGIA1

  • CAPTU

    LO 1

    CAPTU

    LO 1

    Neste captulo, voc vai aprender...

    s A Declarao de Misso

    s A gesto da prtica dos valores no exerccio da Misso

    s Como os Valores inuenciam as pessoas, o processo decisrio e a blindagem da organizao

    s A Viso de Futuro como fonte de inspirao para o progresso

  • F A Z E N D O A E S T R A T G I A A C O N T E C E R4

    A Competio uma Luta Constante pela Singularidade

    Na disputa cada dia mais acirrada e tumultuada pela ateno e preferncia do cliente, as empresas tentam criar e entregar um conjunto de benefcios que gerem atratividade e valor distintos para a marca. Para superar os concorrentes, preciso ser nico na percepo do cliente. Construda esta Singularidade, o cliente estabelece um contrato emocional com a marca capaz de blindar a empresa contra os assdios da concorrncia uma blindagem que aglutina e retm clientes, colaboradores, fornecedores e parceiros.

    A Estratgia corretamente escolhida e implementada com excelncia o meio de se desenvolver e consolidar esta atratividade singular no mercado, permitindo empresa alcanar sua Viso de Futuro com crescimento sustentvel.

    Entretanto, antes de formular (ou revisar) a Estratgia, a empresa deve revelar seus alicerces, sua plataforma de estruturao a Singularidade nasce da essncia, da alma da organizao: sua Misso, Valores e Viso de Futuro.

    A Declarao de Misso

    Toda organizao tem um Propsito Central formalmente declarado ou implcito na gesto da rotina. A maioria das empresas, porm, normalmente expressa seu Propsito na forma de uma Declarao de Misso segundo estudo internacional da Bain & Company sobre ferramentas de gesto, cerca de 85% das grandes empresas no mundo inteiro possuem Misses1. Mas, diversas empresas referem-se ao seu Propsito com outras nomenclaturas, tais como Credo, Filosoa, Ideologia Central, Nosso Esprito.

    A Misso revela e comunica uma nalidade profunda e motivadora para os colaboradores que vai muito alm de gerar riqueza nanceira. Revela a vocao (do latim vocatione, que signica chamamento), o chamado da alma da empresa.

    Se de um lado a Estratgia dene o que e como vamos fazer, a Misso estabelece porque fazemos uma traduo do porqu a empresa existe. mais importante conhecer quem voc do que para onde voc est indo, uma vez que para onde voc vai mudar sempre que o mundo sua volta se transformar2. Embora o meio ambiente competitivo mude de forma progressivamente acelerada e intensa, e a empresa precise constantemente reagir e se adaptar, o Propsito Central ir perdurar como referncia suprema de direcionamento e alinhamento internos.

  • CAPTULO 2

    O S A L I C E R C E S D A E S T R A T G I A 5

    CAPTU

    LO 1

    CAPTU

    LO 1

    Ao se conectar com a alma da empresa, a Misso produz a cola que mantm todas as partes da organizao alinhadas enquanto ela cresce ao longo dos anos. Com o passar do tempo, a empresa deve rever sua Misso durante os Ciclos de Planejamento Estratgico para reforar o norte que orientar o processo de atualizao da Estratgia. Porm, na nossa experincia, as mudanas que ocorrem no texto da Misso so muito pouco frequentes e normalmente representam ajustes na sua redao para esclarecer e revitalizar a alma da empresa , ao invs de mudanas estruturais.

    Alguns Bons Exemplos de Misses

    s #IRQUEDU3OLEIL Invocar o imaginrio, estimular os sentidos e despertar a emoo das pessoas ao redor do mundo3. A Estratgia de produes mltiplas, shows temticos, foco no pblico adulto e no no infantil, como fazem os circos convencionais incorporando caractersticas de shows de rock, pera, ballet e teatro , meio de inovar para cumprir com sucesso o Propsito expresso em sua Declarao de Misso. O Cirque du Soleil poder mudar o contedo da Estratgia ano aps ano, mas a estrutura em torno desta Misso central certamente ser a mesma para garantir a longevidade da identidade e do vnculo emocional estabelecidos com seus pblicos no mundo inteiro;

    s 'OOGLE Organizar as informaes do mundo e torn-las mundialmente acessveis e teis4. Googol o termo matemtico para 1 seguido de 100 zeros, portanto o prprio nome Google reete sua Misso de organizar a quantidade imensa de informaes disponveis na Internet*. A Estratgia do Google para cumprir o seu Propsito poder incluir desde o desenvolvimento de algoritmos de busca altamente sosticados (core business da empresa), centrais robustas de armazenamento de dados, at a aquisio de empresas complementares como o YouTube, por exemplo. A Estratgia do Google poder sofrer alteraes com os anos, mas sua Misso provavelmente ser a mesma por bastante tempo em conversa com o CEO da Google para a Amrica Latina, Alexandre Hohagen compartilhou comigo que a Misso tem sido empregada rigorosamente pelos executivos no mundo inteiro como referncia suprema para as decises estratgicas da companhia;

    s 9AHOO Conectar pessoas s suas paixes, comunidades e o conhecimento do mundo5. Considerado o principal concorrente do Google, o Yahoo revela na sua Misso um posicionamento diferente pelos termos conectar, pessoas, paixes e comunidades. O Yahoo tem investido fortemente no conjunto de plataformas de comunidades virtuais, Yahoo!Network (Groups, Flickr, Answers e Bix), por acreditar que o meio-chave de conexo das pessoas via redes sociais, ao passo que, para o Google, o meio principal de conexo de todos os seus

    * O termo Googol foi cunhado por Milton Sirotta, sobrinho do matemtico norte-americano Edward Kasner, e foi popularizado em seu livro Mathematics and the Imagination, de Edward Kasner e James Newman.

  • F A Z E N D O A E S T R A T G I A A C O N T E C E R6

    usurios no mundo inteiro a busca seu negcio central. Observe tambm a diferena no uso dos termos conhecimento na Misso do Yahoo versus informao na do Google. Conhecimento pressupe conhecer alguma coisa com familiaridade por meio de experincia ou associaes um entendimento que vai alm de se obter fatos e dados. Por outro lado, normalmente as pessoas associam informao a fatos, dados e notcias obtidos por investigao, mas que precisam ser interpretados ou analisados para se transformarem em conhecimento. Assim, a Misso do Yahoo indica um direcionamento diferente do Google: prover conhecimento que vai alm de permitir ao usurio localizar um fato ou dado que esteja buscando na Internet. Embora possam parecer detalhes aparentemente irrelevantes, AS PALAVRAS ESCOLHIDAS NA REDAO DA -ISSO SOfundamentais para conferir preciso semntica s diretrizes da Estratgia;

    s "EMATECH Fundada em 1990 em Curitiba, a Bematech foi a primeira empresa brasileira a fabricar mini- -impressoras em larga escala e fornecer blocos impressores integrados para equipar os terminais de autoatendimento bancrios. Em 2002, a Bematech ajustou o escopo do negcio para se concentrar na sua essncia, revelada pela Misso reformulada: Tornar o varejo mais eciente6. Hoje, a Estratgia da Bematech est concentrada em prover a melhor Soluo Integrada de Automao Comercial com foco no micro, pequeno e mdio varejo, e tem realizado diversas aquisies de companhias que permitem estruturar e entregar esta Proposio de Valor7 esta Estratgia tem sido revisada e calibrada anualmente, mas sempre de forma consistente com sua Misso;

    s )KEA A gigante sueca de mveis para casa, com 118.000 funcionrios, 231 lojas em 24 pases e vendas anuais em torno de 19,8 bilhes de euros8, deniu seu Propsito como sendo Criar um dia a dia melhor para todas as pessoas. Para isso, oferecemos uma ampla variedade de mveis funcionais e bem desenhados para casa, por preos to baixos que o maior nmero possvel de pessoas pode adquiri-los9. O formato de grandes lojas de autosservio; a composio do sortimento; venda direta ou por meio de canais virtuais; expanso geogrca via abertura orgnica de novas lojas; entre outros elementos, podem sofrer modicaes com o tempo mas a Estratgia e suas Iniciativas derivadas respeitaro sempre seu Propsito Central; e

    s .ESPRESSO Diviso de cafs gourmets da Nestl, a Nespresso rompeu o paradigma da economia de escala, direcionadora das diversas linhas de produtos da Nestl, para entrar no segmento de cafs sosticados e porcionados a serem produzidos pelo consumidor em casa ou no escritrio. Sua Misso: Proporcionar o caf perfeito10. A Estratgia, diferente de redes como a Starbucks, concentra-se em pesquisar e desenvolver blends de caf encapsulados e tecnologias diferenciadas para suas mquinas de caf expresso, fabricadas por terceiros em acordo OEM para, juntos, produzirem a xcara de caf de sabor e aroma nicos com alto nvel de qualidade o caf perfeito.

  • CAPTULO 2

    O S A L I C E R C E S D A E S T R A T G I A 7

    CAPTU

    LO 1

    CAPTU

    LO 1

    Estes exemplos ilustram uma premissa fundamental: a Misso no pode ser confundida com a Estratgia que normalmente tem durabilidade distinta. A maioria das empresas de setores de alta velocidade evolutiva, tais como tecnologia e servios, desenha Estratgias para seus prximos 3 a 5 anos. Em outros, como infraestrutura (papel e celulose, siderurgia, por exemplo), as empresas trabalham com horizontes de 10 anos para contemplar adequadamente os impactos dos ciclos de preos e investimentos vultosos. O Propsito essencial da empresa, por outro lado, pode durar sua vida inteira. A Misso funciona como uma estrela guia, uma fonte de inspirao e orientao para o processo decisrio, delimitando as escolhas dos(as) executivos(as) para os caminhos de evoluo da empresa descritos no Planejamento Estratgico.

    !!RMADILHADA)NCONSISTNCIA

    Um dos erros mais graves e traumticos para uma empresa formular uma Declarao de Misso e denir uma Estratgia que contrariam sua verdadeira essncia, sua alma. Movimentos incoerentes com seu Propsito Central podem colocar em risco a continuidade do negcio porque afetam a capacidade da empresa de criar identidade com os clientes, colaboradores e fornecedores de maneira consistente e autntica. Para atender aos desejos naturais de crescimento, muito comum a empresa se deixar seduzir por oportunidades transitrias que o ambiente competitivo frequentemente descortina, e se desviar do seu foco central; ou reagir a manobras repentinas e preocupantes da concorrncia, seja de antecipao, retaliao e imitao; entre outros. A base para o desenvolvimento e o crescimento sustentvel da organizao estruturada quando a empresa evolui de dentro para fora, da Misso para a Estratgia, e no do contexto externo para o interno este o princpio que dene a to almejada empresa Holstica.

    /#ASO3TARBUCKS#OFFEE

    Exemplo desta premissa infalvel pode ser ilustrado pelo declnio surpreendente do desempenho da Starbucks em 2007, que culminou com o retorno do seu fundador e chairman Howard Schultz para o comando da companhia em janeiro de 2008, em substituio ao ento CEO Jim Donald.

    A Estratgia de expanso geogrca intensa e acelerada, que construiu uma rede de 16.000 lojas em 43 pases, era aparentemente consistente com a Misso da empresa: Estabelecer a Starbucks como a principal provedora dos cafs mais nos do mundo, mantendo nossos princpios inviolveis enquanto crescemos11, j que para ser a principal provedora, cobertura geogrca e escala so temas imprescindveis a este direcionamento.

  • F A Z E N D O A E S T R A T G I A A C O N T E C E R8

    Entretanto, o crescimento e o tamanho esconderam erros12 que vinham afetando o verdadeiro Propsito original da empresa de prover uma Experincia Starbucks nica em torno dos melhores cafs do mundo13. Assim, manobras tticas decorrentes da Estratgia de ampla cobertura de mercado e gerao de escala corromperam a essncia criadora da marca vitoriosa da Starbucks, medida que14:

    s 0ARACRESCER INTRODUZIUUMNOVO FORMATODE LOJA TIPOexpress visando capturar o segmento de clientes que desejavam apanhar rapidamente uma xcara de caf e levar consigo para casa ou trabalho, sacricando a atmosfera relaxante e calorosa que cativara o segmento dos apreciadores de caf, que passaram a trocar a Starbucks por outras marcas mais exclusivas, tais como Peets e Caribou;

    s 0ARAAUMENTARAVELOCIDADEEAElCINCIADOSERVIODEENTREGARPIDAA3TARBUCKSINSTALOUNOVASMQUINASde caf automticas nas lojas uma mudana tecnolgica que bloqueara a viso que o cliente tinha do barista, resultando em uma experincia menos teatral, dramtica e intimista;

    s 0ARAEMBARCARETRANSPORTARGRANDESQUANTIDADESDECAFPARAOMUNDOINTEIROASSEMENTESPASSARAMASERenvasadas em embalagens fortemente seladas a vcuo, suprimindo o aroma tpico do caf torrado nas lojas;

    s 0ARAEXPANDIROAPELODAMARCAA3TARBUCKSINTRODUZIUUMGRANDENMERODENOVOSDRINQUESQUEALMDESEREMrejeitados pelos puristas do caf, desaaram os baristas que passaram a ter de manipular um cardpio ainda mais complexo. Com mais da metade dos clientes customizando seus drinques, os baristas progressivamente ABANDONARAMSUASHABILIDADES SOCIAIS E APAIXOPELO CAF, porque no tinham mais tempo para dialogar com os clientes para dar conta de servir tamanha demanda. A experincia da marca foi se deteriorando enquanto as las de espera cresciam. O caf premium da Starbucks, pelo qual o cliente estava disposto a pagar um preo elevado, parecia se tornar injusticvel principalmente para os clientes do segmento pegar e levar que comearam a migrar para o McDonalds e o Dunking Donuts, que por sua vez vinham aprimorando suas ofertas de caf a preos muito mais baixos15.

    Em um memorando enviado para Jim Donald em 14 de fevereiro de 2007, intitulado A Comoditizao da Experincia Starbucks16, Howard Schultz nos proporciona um exemplo marcante de deteriorao do Propsito original DAEMPRESAnEDODESEMPENHOlNANCEIROnPORESCOLHASINADEQUADASDA%STRATGIA17:

    Nos ltimos 10 anos, a m de atingir o crescimento, o desenvolvimento e a escala necessria para partir de menos de 1.000 lojas para 13.000 lojas ou mais, temos tomado uma srie de decises que, em retrospectiva,

  • CAPTULO 2

    O S A L I C E R C E S D A E S T R A T G I A 9

    CAPTU

    LO 1

    CAPTU

    LO 1

    tm levado ao alagamento da experincia Starbucks e, o que alguns poderiam chamar de comoditizao da nossa marca. Muitas dessas decises provavelmente eram corretas naquele tempo, e em seu prprio mrito no teriam criado a diluio da experincia (...).

    Por exemplo, quando partimos para as mquinas de caf expresso automticas, solucionamos um problema central em termos de velocidade do servio e ecincia. Ao mesmo tempo, ignoramos o fato que poderia remover muito do romance e do teatro que estava em cena com o uso das mquinas La Marzocca. Esta deciso especca tornou-se ainda mais danosa quando o peso das mquinas, que agora esto em milhares de lojas, BLOQUEARAM A VISO QUE O CLIENTE ANTES TINHA DE ASSISTIR SEU DRINQUE SENDO FEITO, e bloquearam a experincia intimista com o barista. Isto, combinado com a necessidade de caf torrado fresco em cada cidade norte-americana e em todos os mercados internacionais, nos impulsionaram na deciso e necessidade de empacotamento fechado a vcuo. Novamente, a deciso certa naquele tempo.

    Porm, uma vez mais eu acredito que ignoramos a causa e efeito do aroma perdido em nossas lojas a perda do aroma, talvez o sinal no verbal mais poderoso que tnhamos nas nossas lojas.

    Mudamos o design das lojas. Claramente ns tnhamos de modicar o desenho das lojas para ganhar ecincias de escala e para assegurar que o ROI sobre as vendas e os investimentos atenderiam s necessidades nanceiras do nosso negcio. Porm, um dos resultados tem sido que as lojas no tm mais a alma do passado e reetem uma cadeia de lojas versus o sentimento caloroso de uma loja de vizinhana. (...)

    De volta presidncia executiva, Schultz assumiu publicamente o compromisso de refocalizar a empresa na experincia do consumidor, capturando de volta a magia dos primeiros anos da rede, quando os baristas produziam os drinques manualmente na frente dos clientes que se sentiam encantados pelo espetculo do caf18. Na Carta aos Clientes de 7 de janeiro de 2008, Schultz relembra a autntica essncia da Starbucks, que acreditava j ter sido claramente percebida nas lojas h 25 anos:

    A loja Starbucks podia oferecer uma experincia acolhedora aos clientes, ser parte das suas comunidades, [email protected]ASSUASVIDAStodos os dias e prover uma xcara de caf verdadeiramente superior. Baseados nesta viso, eu, em conjunto com um grupo bastante talentoso de pessoas, trouxemos a Starbucks vida.19

    Naturalmente, todas as escolhas que compunham a Estratgia da Starbucks tinham a inteno de proporcionar um crescimento seguro e vigoroso. Contudo, em determinados momentos de sua histria, at mesmo as melhores

  • F A Z E N D O A E S T R A T G I A A C O N T E C E R1 0

    organizaes eventualmente erram ao traar planos inconsistentes com a alma da empresa drenando valor que antes era percebido pelos clientes e desgurando a identidade da Marca. Nessas horas, o mais importante encarar a crise como uma oportunidade especial de tomar conscincia do erro, mudar a Estratgia e resgatar o Propsito Central da empresa como assumiu Howard Schultz, no memorando de 14 de fevereiro de 2007:

    Eu mesmo assumo total responsabilidade, mas ns desesperadamente precisamos olhar no espelho e tomar conscincia que hora de voltarmos para o nosso core e fazer as mudanas necessrias para evocar nossa HERANANOSSATRADIOEAPAIXO que todos ns temos pela verdadeira %XPERINCIA3TARBUCKSVamos voltar para o nosso core.20

    Em julho de 2008, 14 anos aps ter aberto sua primeira loja em Nova Iorque, a Starbucks anunciou a deciso de fechar 600 lojas nos Estados Unidos e desligar 12.000 funcionrios21. O nvel de concentrao da rede atingiu um ponto exagerado de saturao, provocando canibalismo das vendas entre as prprias lojas da rede somente em Manhattan, por exemplo, existiam 185 lojas antes desta deciso indita de fechamento. Esta medida reetia as primeiras manobras da empresa no tratamento da crise que se instalou.

    %M OUTUBRO DE A 3TARBUCKS ANUNCIOU UMA NOVA REDAO DA SUA $ECLARAO DE -ISSOcontendo mudanas signicativas e mais consistentes com seu Propsito original: Inspirar e nutrir o esprito humano uma pessoa, uma xcara e uma vizinhana de cada vez.22 Nesta nova verso, Howard Schultz celebra o resgate da losoa central do negcio baseada na experincia do cliente:

    Queramos que a nossa Misso Starbucks respeitasse o nosso passado e focalizasse em como vivemos a Misso todos os dias atravs do nosso caf, associados (funcionrios), clientes, lojas, vizinhana e acionistas. Ns tambm queramos capturar no somente os aspectos duradouros dos nossos Princpios Orientadores, mas tambm articular o que ns enxergamos como o mais importante para o nosso futuro. (...) Quero enfatizar que a chave do nosso sucesso repousa nos nossos valores, na nossa cultura e nos relacionamentos que temos com nossos associados (funcionrios) e clientes. Quando estamos no nosso melhor, criamos experincias emocionais para as pessoas que de fato enriquecem as suas vidas.23

    Em outro comunicado, demonstra a preocupao em alinhar a Proposio de Valor Misso:

    Tambm temos nos colocado no lugar dos nossos clientes e estamos respondendo diretamente s suas necessidades. Nossos clientes esto nos dizendo que querem valor e qualidade, e ns vamos entregar isso de forma tanto signicativa para eles, quanto autntica para a Starbucks.24

  • CAPTULO 2

    O S A L I C E R C E S D A E S T R A T G I A 1 1

    CAPTU

    LO 1

    CAPTU

    LO 1

    Na viso de Schultz, o verdadeiro diferencial estratgico da Starbucks a CONEXOHUMANADIRIA entre clientes e nossos associados de lojas.25 Nas palavras conexo humana e experincia, sempre presentes nas suas inmeras mensagens corporativas, Schultz resgata e ressalta a inteno original de ser um terceiro lugar na vida das pessoas. Ao mesmo tempo, por meio das conexes humanas e da experincia que a empresa pode inspirar e nutrir o esprito humano. Neste sentido, a Estratgia recente de criao de plataformas virtuais de engajamento e formao de comunidades de associados, clientes e vizinhana das lojas absolutamente alinhada e consistente com a Misso (My Starbucks Idea; Starbucks V2V; StarbucksRED; e pginas especiais no Twitter; Facebook e YouTube Channel).

    Finalmente, a impresso das marcas profundas de CONEXOHUMANA e experincia no DNA da Starbucks, que permeia fortemente a Estratgia e as operaes dos seus primeiros anos de vida nos Estados Unidos, bero da rede, havia criado um negcio totalmente on code com o cdigo cultural do shopping (fazer compras) norte- -americano: reconectar-se com a vida Esta a mensagem real por trs do libi. Sim, compramos porque necessitamos de coisas, mas fazer compras mais do que um meio de satisfazer necessidades materiais. uma experincia social. um meio de sair de casa e voltar ao mundo26 uma experincia emocional e simblica.

    Vigilncia Constante Fator Vital de Sucesso

    O caso Starbucks Coffee ilustra que a consistncia da Estratgia com seu Propsito Central uma condio crtica para o sucesso das empresas de qualquer setor e em qualquer lugar do mundo. Caso contrrio, a empresa enfren-tar, cedo ou tarde, a resposta imperdovel dos clientes, sempre de maneira direta e implacvel, porque percebem a violao do contrato emocional que os vinculou marca. Empresas como Disney, Johnson & Johnson, Jack Daniels (desde 1866), entre outras, trabalham com disciplina e rigor na preservao do DNA da empresa porque sabem que a falta de vigilncia constante sobre o Propsito pode provocar o rompimento DESAPERCEBIDODO$.!DACOMPANHIA, descaracterizar a marca e colocar sua longevidade em risco.

    O Caso Wal-Mart

    A Misso do Wal-Mart, Ns economizamos o dinheiro das pessoas para que possam viver melhor27, reete a crena inspiradora de Sam Walton em proporcionar s pessoas produtos a um preo baixo para otimizar seu poder de compra e para poderem viver melhor28. Sam Walton acreditava que a empresa deveria conseguir realizar

  • FAZENDO A ESTRATGIA ACONTECER

    PREFCIO DE RICARDO FERREIRA (Fundador da Richards)

    FERNANDO LUZIO

    COMO CRIAR E IMPLEMENTAR AS INICIATIVAS DA ORGANIZAO

    Edio AMPLIADA2

    Esta metodologia da Luzio, aplicada em nossa empresa, um que j acumulava oito anos de perdas consecutivas, parecia inicialmente uma loucura. Porm, a implantao do modelo permitiu que disseminssemos a todos os colaboradores, por meio da desmistificao da expresso , uma ferramenta que permitiu a todos os nveis conhecer a estratgia de longo prazo da empresa, fazendo com que todos tivessem a sensao de estar contribuindo para esse futuro atravs das diversas interaes nas intervenes criadas. Foi sem dvida uma excelente maneira de fazer algo muito simples e comum na administrao, que planejar o que deve ser feito e depois fazer o que foi planejado. Desde 2007, a empresa apresenta resultados positivos e crescentes!

    JOS ROBERTO LOUREIRO, CEO, MetLife

    A metodologia de gesto estratgica proposta pela Luzio permite tangibilizar a estratgia, normalmente discutida e decidida nos nveis organizacionais mais altos, em planos de ao que podem ser executados no dia a dia dos colaboradores. Portanto, este mtodo de desdobramento da estratgia torna-se um aliado importante para os gestores envolvidos na construo dos objetivos organizacionais, mantendo um ajuste estratgico entre objetivos, habilidades e recursos de uma organizao diante das oportunidades de um mercado em contnua mutao, a principal atividade da empresa moderna.

    MARCEL MARTINS MALCZEWSKI, CEO, Bematech S.A.

    A adoo da metodologia proposta no livro permitiu um efetivo avano qualitativo na formulao de nosso plano estratgico.

    MARCELINO RAFART DE SERAS, CEO, Presidente, EcoRodovias

    O livro colaborou sobremaneira no desenvolvimento eficaz dos conceitos, mtodos e princpios para assegurar a realizao de nossa misso e viso estratgica, sobretudo no reconhecimento de sua validade pelos acionistas e no comprometimento dos nossos gestores.

    ANTONIO CLUDIO SALCE, CEO, Papirus Indstria de Papel S.A.

    A metodologia da Luzio tornou o processo de planejamento estratgico mais efetivo para a Norske Skog no Brasil e auxiliou na execuo da sua estratgia. Durante os ltimos quatro anos, em parceria com a Luzio, conseguimos dar mais transparncia ao processo de planejamento, utilizar nossos recursos com mais eficcia, capacitar colaboradores para criar planos de ao consistentes e serem responsveis pela sua execuo e monitoramento, promover o alinhamento organizacional e melhorar a nossa entrega (melhor resultado)!

    ANTONIO DIAS, Vice-Presidente, Norske Skog Amrica do SulO livro descreve muito didtica e tecnicamente os passos, cuidados, armadilhas do desenvolvimento das iniciativas de estratgia e, principalmente, dispe de exemplos muito ricos que auxiliam na execuo do trabalho. A sequncia das etapas, a descrio dos campos, a base conceitual e a linguagem fcil foram a grande alavanca para que tivssemos hoje um projeto de cinco anos altamente estruturado com todos os indicadores definidos e acompanhados. Atribuo a este trabalho a classificao do melhor manual prtico para implantao da Metodologia do .

    RUBENS PRATA, Diretor Executivo, Grupo Estado

    "Foi o melhor livro sobre planejamento estratgico que adquiri at hoje."

    GUSTAVO ADOLFO TORRES MARQUES, Coronel, Exrcito Brasileiro

    POSSUI MATERIAL DE APOIO

    Para ter acesso a contedos exclusivos e fazer o download das ferramentas de trabalho, acesse a pgina do livro em

    www.cengage.com.br Ao longo do livro h cones que ajudam a focalizar a percepo do leitor para determinadas questes que merecem destaque:

    SEGREDO compartilhamos um conhecimento prtico adquirido por meio de nossa experincia

    DICA indica uma ideia ou recomendao relevante para facilitar o trabalho

    ALERTA preste ateno nesta informao e trate-a com muita cautela para no cometer erros

    Scio-fundador da Consultoria de Estratgia Empresarial Luzio Viso Estratgica Holstica, Fernando formado em Administrao de Empresas pela Fundao Getulio Vargas em So Paulo (FGV), com especializao em Estratgia pela London Business School e Gesto da Mudana pela Harvard Business School. professor de Estratgia Empresarial do MBA da Universidade de So Paulo (FIA-USP) desde 1999.

    Na direo da Luzio desde 2001, tem assessorado no planejamento estratgico de empresas no Brasil e exterior, como Avon, Bradesco, Brasil Telecom, Casa&Video, EcoRodovias, Fras-Le, Klabin, MetLife, Norske Skog, Rhodia, Richards e Grupo OESP, entre outras.

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    FERNANDO

    LUZIO

    start upBalanced Scorecard

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    FAZENDO A ESTRATGIA ACONTECEREdio AMPLIADA2

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