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Evaluación de la cadena del valor
apícola y plan estratégico de desarrollo
Uno estudio de caso
Giancarlo Canzanelli, EURADA/ILS LEDA
Febrero 2014
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2
Resumen
El documento contiene un ejemplo de aplicación de la metodología ILS LEDA para el análisis de una cadena
de valor, su potencialidad y sus perspectivas.
Se trata de una revisión y adaptación para la difusión de un trabajo realizado por ILS LEDA sobre la cadena
de valor apícola.
Se ha realizado a través de un enfoque participativo, incluyendo a los diferentes actores que están o
pueden estar involucrados en la cadena de valor, a través de cuatro reuniones / talleres de los grupos de
discusión y desk analisis realizado por la Agencia de Desarrollo Económico Local (ADEL).
Se articula en los siguientes capítulos, que representan el proceso metodológico, e incluye los resultados de
cada uno de ellos.
Los pasos / capítulos son
1. El Focus group
2. La metodología
3. El analisís de la cadena de valor: los productos y subproductos, los insumos, las herramientas y el
equipo, los servicios para cada componente de la cadena de valor.
4. La evaluación del producto/mercado, incluyendo el mix producto/mercado, las ventajas competitivas
y los objetivos.
5. El análisis de los obstáculos para la valorización completa de la cadena de valor, incluyendo la
identificación y la priorización.
6. La elaboración de las líneas estratégicas.
7. El plan de acción.
1. EL FOCUS GROUP
Los participantes en los grupos de discusión fueron:
7 cooperativas de apicultores
1 productor de cera
1 proveedor de equipos
1 departamento de agricultura (centro de investigación)
2. METODOLOGIA
El trabajo fue realizado de acuerdo con los siguientes pasos y a través de 4 talleres, con una duración
aproximada de 4 horas cada uno.
1. ETAPA 1: Identificación de la cadena de valor (primero taller)
o El grupo fue convocado por la ADEL, según su conocimiento de los productores y proveedores de
servicios
o El grupo todo junto trabajò para la identificación de la cadena de valor virtual/completa, es decir
todas las actividades que se pueden llevar a partir del producto de base, que es la miel, y todos los
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otros subproductos (inclutendo a los subproductos de los subproductos), los insumos necesarios,
los equipos y las herramientas utilizadas en todos los procesos, y los servicios necesarios (tablas 1)
o Se identificaron tres principales productos existentes: la miel, la cera y cremas cosméticas. A otros
se les indica como productos potenciales, principalmente en el sector cosmético y farmacéutico
(tablas 1)
o La información se produjó en una primera etapa a partir del conocimiento del propio grupo, y por
medio de una búsqueda en google. No fue necesario contactar a un especialista, debido a los
conocimientos básicos del investigador del Ministerio de la Agricultura. La busqueda en Google fue
llevada a cabo por la ADEL
2. ETAPA 2: Evaluación del mercado (II encuentro)
o Los resultados de la primera reunión y de la busqueda en Google fueron sistematizados por la ADEL
(tabla 1 y figura 1) y se discutieron en el grupo. No se brindaron revisiones relevantes.
o El Focus Group ha identificado en un brainstorming el destino de mercado de cada uno de los tres
productos principales (a nivel local, nacional, regional, internacional), de acuerdo con la tabla 2.
o Se entendió mejor las tendencias del mercado de acuerdo con la demanda potencial de los
consumidores, poniendose en contacto con un especialista, pero, por razones de tiempo, esto fue
pospuesto en un segundo tiempo.
o Se preguntó a cada participante su ambición o perspectiva en términos de producto / mercado, y se
reportaron los resultados en una tabla sintética (cuadro 3).
3. ETAPA 3: Evaluación de las limitaciones a la valorización completa de la cadena de valor (tercera
reunión)
o Una primera hoja (tabla 4) fue distribuida a cada uno de los participantes, en la cual cada uno ha
identificado los obstáculos de acuerdo a las tipologías establecidas. El resultado de este ejercicio
fue la identificación de 21 obstaculos (cuadro 5)
o Una segunda hoja se ha distribuida a cada participante con el fin de dar prioridad a los obstáculos
más relevantes identificados entre los 21 (tabla 6).
o Cada participante asignó una puntación: 7 más alta (valor=3), 7 medias (valor=2), y 7 bajas
(valor=1), en orden de importancia. El total es 420, la media (= 420/21) siendo 20, los obstáculos
priorizados resultaron aquellos con puntuaciones iguales o superiores a 20 (marcado en rojo).
o El resultado fue la identificación de 11 obstáculos
o Una nueva hoja fue luego distribuida a los participantes, incluida la lista de los 21 principales
obstáculos, y los participantes fueron solicitados en identificar no más que 2 elementos que
posiblemente habían causado los obstáculos, de acuerdo con la lista preestablecida de las causas
(tabla 7). De acuerdo a los resultados, las principales causas resultaron la falta de gobernanza, la
falta de servicios y la falta de conocimiento.
4. ETAPA 4: Evaluación de las líneas estrategicas (cuarto taller)
Las líneas estratégicas incluyen 5 áreas principales: el mix producto – mercado (que se deriva de los
ejercicios 1 y 2), Gobernanza, servicios, conocimiento (todos derivados de los ejercicios anteriores). Ver
tabla 8
Este documento no incluye el plan de acción, ya que es en curso de discusión
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3. ETAPA 1: ANALYSIS DE LA CADENA DE VALOR La siguiente ficha tiene que ser llenada durante el 1er encuentro del Focus Group.
Tabla 1a: Producto Principal : Miel Monoflor
¿Existe en el área? SI DEBIL NO
INSUMO 1 Abejas X
INSUMO 2 Flores INSUMO 3 Mano de obra X
HERRAMIENTA1 Colmenas X
HERRAMIENTA2 Extractores centrífugos de miel X HERRAMIENTA3 Torre para desopercular, cuchillos,
tenedores X
HERRAMIENTA4 Cuarto caliente, tanques de mezcla X
HERRAMIENTA5 Frascos de vidrio X
HERRAMIENTA6 Almacenes X ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA
NINGUNA
SERVICIO 1 Control enfermedades de las abejas X
SERVICIO 2 Control de calidad X
SERVICIO 3 Transporte X
SERVICIO 4 Etiquetas X SERVICIO 5 Marketing X
SERVICIO 6 Compra de insumos X
SERVICIO 7 Capacitación profesional X
SUBPRODUCTO 1 Cera X SUBPRODUCTO 2 Cremas cosméticas, jabones, shampú X
SUBPRODUCTO 3 Pharmacéuticos: própolis, polen, Jalea real, Veneno
X
Tabla 1b: SUBPRODUCTO 1: Cera
¿Existe? WEAK NO
INSUMO 1.1 Come antes
EQUIPO 1.1 Panales, X EQUIPO 1.2 Calderas X
SERVICIO 1.1 Come antes
SUB PERODUCTO 1.1,1 Velas X SUB PERODUCTO 1.1.2 Cosméticos, X
SUB PERODUCTO 1.1.3 Limpiador de Muebles X
Tabla 1c:
SUB PRODUCTO 2: Cosmétics (jabón, jabón de ducha y shampoo, cremas de cara, de mano, cuerpo, máscaras para cara, productos para después del sol, cera de depilación, lociones para después del afeitado, bálsamos y cremas para hombres)
SI DEBIL NO
INSUMO 2.1 Miel X INSUMO 2.2 Jalea treal X
INSUMO 2.3 Própoli X
INSUMO 2.4 Polen X INSUMO 2.5 Mano de obra X
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OTROS INSUMOS Aceites y extractos vegetales: aceite de germen de trigo, aceite de aguacate y aceite de jojoba, y sus extractos glicólicos de árnica, aloe
X
EQUIPO H2.1 Mezclador
SERVICIO 2.1 Como antes
Tabla 1d: EQUIPO 1: Colmenas
SI DEBIL NO
INSUMO 1.1 Madera X
INSUMO H1.2 Mano de obra X EQUIPO H1.1 Red filtadora X
ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA H1
Cortador de madera X
SERVICIO H1.1 Capacitación X
Tabla 1d: EQUIPO 2: Torre para desoperculación, cuchillos, tenedor
SI DEBIL NO INPUT H2.1 Acero inoxidable X
Mano de obra X
SERVICIO H2.1 Capacitación empresarial y profesional
X
Tabla 1e: EQUIPOS: Frascos de vidrio SI DEBIL NO
INSUMO H3.1 Silicio X
INSUMO H3.2 Aditivos X INSUMO H3.3 Horno X
INSUMO H3.4 Mano de obra X
ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA H3.1
Recivlaje
SERVICIO H3.1 Capacitación X
Compra de insumos
Tabla 1f: SUB-PRODUCTO 1.1.1: Vela
SI DEBIL NO
INSUMO 1.1.1.1 Cera X INSUMO 1.1.1.2 Aditivos X
INSUMO 1.1.1.3 Mano de obra X
EQUIPO H1.1.1 Calentador X SERVICIO H1.1.1.2 Compra de insumos X
SERVICIO H1.1.1.2 Manutención X
SERVICIO H1.1.1.3 Capacitación X
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4. Evaluacion de la matriz PRODUCTO/MERCADO La evaluación de la matriz product/Mercado se hizo a través de encuentros separados con cada uno de los
empresarios de los t res productos, y el resultado fué el siguiente:
MERCADOS ACTUALES
Tabla 2a: Miel
LOCAL NACIONAL CENTRO AMERICANO
INTERNACIONAL
Consumidores individuales
Cadenas Comerciales Instituciones Públicas (escuelas, hospitales, Comedores)
Instituciones Privadas (catering, comedores, hotels)
Intermediarios Comerciales
Industria
Nichos especiales de mercadon (biológico, Gourmet, Comercio Justo, slow food)
Table 2b: CERA
LOCAL NACIONAL CENTRO AMERICANO
INTERNACIONAL
Consumidores individuales Cadenas Comerciales
Instituciones Públicas (escuelas, hospitales, Comedores)
Escuelas
Instituciones Privadas (catering, comedores, hotels)
Intermediarios Comerciales
Industria Nichos especiales de mercadon (biológico, Gourmet, Comercio Justo, slow food)
Tabla 2c: Crema Cosmética
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e necesita más información sobre la tendencia del Mercado, con particular referencia a la demanda de
consumidores específicos, nichos de mercado en los sectores gourmet y slow food, para evaluar el
potencial cuantitativo de la demanda en el futuro.
Esto se hará a través del contacto con expertos nacionales.
VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva se refiere a las diferentes características que un recurso/producto /cadena del valor
tiene en comparación con similares recursos/productos/cadenas del valor.
La siguiente tabla ensena los resultados de la evaluación del grupo focal sobre la ventaja competitiva de
tres recursos priorizados.
Tabla 3: Ventaja Competitiva
PRODUCTO VENTAJAS COMPETITIVAS
Miel Viene de las flores tropicales espontaneas crecidas en un terreno con características geológicas especiales que le dan un especial sabor encantador ( no demasiado dulce ni demasiado amargo) Un proceso artesanal habilidoso No utilización de aditivos químicos
Cera Viene de las flores tropicales espontaneas Particularmente resistente, debido al habilidoso proceso artesanal
Cosmeticos Viene de las flores tropicales espontaneas Determinados por la imagen y la bondad de la miel
Farmaceuticos Viene de las flores tropicales espontaneas Determinados por la imagen y la bondad de la miel
PERSPECTIVAS
LOCAL NACIONAL REGIONAL INTERNACIONAL
Consumidores individuales
Cadenas Comerciales
Instituciones Públicas (escuelas, hospitales, Comedores)
Instituciones Privadas (catering, comedores, hotels)
Intermediarios Comerciales Industria
Nichos especiales de mercadon (biológico, Gourmet, Comercio Justo, slow food)
Fair Trade
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Para medir los obstáculos de negocio y territoriales para el desarrollo sostenible de las cadena del valor, es
obligatorio tener una meta, un objetivo: si alguien quiere llegar en algún lado, que se necesita?
Se necesitan cambios si quiero llegar a Francia, China o Syria!
A los participantes se le había preguntado sobre sus objetivos de posicionamiento de mercado en una
realística perspectiva de corto mediano plazo, siempre y cuando el punto de arranque es la tabla 2 y los
puntos de fuerza están en la tabla 3.
Los resultados están ilustrados en la tabla 4.
Tabla 4: Producto/ Objetivos mezclados de mercado
PRODUCTO OBJETIVOS Miel Incrementar venta en el mercado nacional
Mejor posicionamiento en mercados regionales e internacionales
Cera Incrementar venta en el mercado nacional Cosmeticos Entrar en los mercados local y nacional
Farmaceuticos Entrar en el mercado internacional
5. Analisis y priorizacion de obstaculos
Identificacion de obstaculos por tipologia
La siguiente hoja ha sido entregada a cada participante, y cada uno/a la ha rellenado (en la columna:
descripción), según su propia evaluación y poniendo en relación objetivo/ventaja.
Tabla 5: Obstáculos a la plena valorización de la cadena del valor
Tipología de obstáculo Descripcion
Infraestructura Carreteras
Energia
Informacion Sobre la legislacion
Sobre el financiamiento
Sobre las tendencias del mercado
Servicios a la Producción Commercializacion
Manejo
Finanza Acceso al credito
Individualismo Falta de cooperativismo
Falta de cultura
Emprendidurismo Poca actitud al riesgo
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Falta de educacion
Comercializacion Intermediarios fuertes
Falta de educación en el consumo
Dificultad para participar en ferias
Competencia ilegal
Falta de capacitad
Capital Tecnologico Falta de conocimiento
Falta de financiamiento
Marco Legal Falta de incentivos
Permiso de explotar forestas y tierra, construyendo edificios
Priorización
Una priorización es necesaria porque es bastante difícil remover los obstáculos de un solo y, también,
porque es necesario deshacerse de aquellos obstáculos en minoría.
Debido a que el número total de obstáculos resultó 21, el grupo decidió que cada uno tenía que dar siete
puntajes máximos (valor=3), siete puntajes medianos (valor=2) y siete puntajes bajos (valor=1) en orden de
importancia.
Siendo el total 420 y siendo 20 el promedio (=420/21), los obstáculos priorizados resultaron aquellos con
un puntaje igual o arriba de 20 (evidenciados en rojo).
El resultado es ilustrado en la siguiente tabla 7, con los cuadritos rojos priorizados.
Tabla 7: Priorización de los obstáculos
Tipologia de obstaculo
Puntaje de priorizacion Descripcion
Ind. 1
Ind 2
Ind 3
Ind 4
Ind 5
Ind 6
Ind 7
ind 8
ind 9
ind 10
Total
Infrastructura 1 1 2 1 1 1 1 3 1 1 13 Carreteras
2 1 3 1 2 1 1 1 2 1 15 Energia
Informacion 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 13 Sobre legislacion
2 1 2 3 3 1 1 1 3 1 18 Sobre financiamiento
3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 29 Sobre tendencia de mercado
Servicios a la Producción
3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 28 Commercializacion
2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 20 Manejo
Finanza 2 3 1 3 3 1 2 2 2 2 21 Acceso al credito
Individualismo 1 2 2 3 3 2 3 2 3 3 24 Falta de cooperativismo
3 3 3 2 3 1 2 2 3 3 25 Falta de cultura
Emprendidurismo 3 1 1 1 1 1 1 3 2 3 17 Poca aptitud al riesgo
2 2 1 2 2 3 3 3 3 1 22 Falta de educacion
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Comercializacion 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2 17 Fuertes intermediarios
1 2 1 1 2 2 1 3 2 2 17 Falta de educación al consume
2 3 2 2 3 3 2 1 3 1 22 Dificultad para participar en ferias
1 1 1 1 1 3 3 3 1 3 18 Competencia ilegal
3 3 2 2 3 3 2 2 1 2 23 Falta de capacitad
Capital
Tecnologico
1 2 1 3 2 2 1 1 2 2 17 Falta de conocimiento
3 3 3 2 1 2 3 2 1 3 23 Falta de financiamento
Marco Legal 3 1 1 3 1 3 3 1 2 2 20 Falta de incentivos
2 1 3 2 1 2 3 1 2 1 18 Permiso de explotar forestas y tierra, construyendo edificios
Total 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 420
Promedio 20 PRIORIZA EL PUNTAJE ARRIBA DEL PROMEDIO (20)
Causa del los obstáculos
Los obstáculos identificados pasaron a una sucesiva evaluación, esta vez para identificar porque eran
causas, según las opciones preseleccionadas y concertadas.
Cada participante (a,b,c,d, e,f,g,h, I, l) indico un máximo de dos opciones como causas de los obstáculos por
cada punto.
Tabla 8: Priorización de las causas de los obstáculos
Tipologia de Servicio
Prioridades Gobernanza TOT
Capital TOT
Contexto
social TOT Servicios TOT Cultu
ra TOT Conocimiento TOT
Informacion
Sobre las tendencia
del mercado
adfil 5 ch 2 I 1 abdefgil 7 E 1 ch 2
Servicios a la Producción
Commercializacion ehl 3 b 1 I 1 abdfgil 6 0 acdf 4
Manejo 0 0 L 1 abl 3 abcdi 5 cdefgh 6
Finanza Acceso al credito 0 abcdil 6 I 1 efg 3 agh 3 gl 2
Individualismo Falta de cooperativis
mo abci 4 0 L 1 fgh 3 Abcd
efl 7 i 1
Falta de cultura
abc 3 0 Il 2 fgh 3 Abcdefil 7 0
Emprendiduris Falta de Abc 3 0 I 1 fgh 3 abcde 6 l 1
11
11
mo cultura fi
Falta de educacion
abcl 4 0 I 1 fgh 3 i 1 abcdef 6
Commercializacion
Dificultad para
participar en ferias F 1 abcdi 5 gh 2 abcil 5 0
abcdfgh 7
Falta de capacidad Gh 2 h 1 2 abdfgil 6 0 acdfil 5
Tecnologia
Falta de financiamie
nto 0 abcdefghi 8 0
abcdefghl 9 0 il 2
Marco Legal
Falta de incentivos
Abcdefghil 10 0 I 1 0 0 0
Tot 35 23 14 51 30 36
Como resultado, los principales problemas que generan obstáculos son gobernanza, servicios y
conocimiento (cuadritos rojos).
6. Lineas Estrategicas 1. Matriz producto/mercado
Mejorar calidad
Aumentar colmenas y empresas
Crear nuevas empresas en toda la cadena (Create new enterprises in hole of the chain):
Cosméticos especializados (miel natural, cremas hidratantes)
Productos farmacéuticos especializados (polen, propolio)
Producción de herramientas (colmenas, maquinas extractoras de miel, tenedores y cuchillos,
centrifugadores, estanques, contenedores en vidrio, empaque)
Mejorar el posicionamiento nacional e internacional, a través un mercado y una marca común,
valorizando la ventaja territorial competitiva
Mejorar el emprendidurismo
Mejorar las habilidades técnicas
2. Gobernanza
Crear un Foro de Cadena del Valor, incluyendo a todos los actores, para:
Venta en común
Mercadeo en común y creación de una marca de denominación local
Presionar los organismos nacionales e internacionales
Establecer estrategias comunes para el apoyo a los servicios y a la capacitación
Participación en la ADEL y contribución a las estrategias sobre el DEL, incluyendo el desarrollo de
la cadena del valor de la miel
3. Servicios
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Control de Enfermedades de Abejas Reinas
Lograr un acuerdo con el ministerio de agricultura para la constitución de un grupo preparado
para investigación y soluciones, y búsqueda de fondos para su creación y entrenamiento
Control de Calidad
Crear un laboratorio de control de calidad, dirigido por una asociación entre el Foro y la ADEL,
y búsqueda de fondos para su creación y entrenamiento
Mejorar la calidad de los productos, para alcanzar estándar internacionales
Mercadeo
Crear una marca de denominación local, en colaboración con la ADEL
Establecer una estrategia de mercadeo territorial, en colaboración con la ADEL, para diseminar
el valor de la ventaja competitiva, cuidando la imagen, promoviendo los productos,
participando a ferias internacionales y estableciendo contactos con la distribución
internacional
Realizar un producto de apicultura en la capital departamental
Credito
Establecer un fondo de garantía, en colaboración con la ADEL e instituciones microfinanciarias
Asistencia Tecnica
Establecer un acuerdo con el ministerio de agricultura para asignar por lo menos un
especialista que trabaje juntos al Foro, la ADEL y los laboratorios (saneamiento, control de
calidad)
4. Creacion de conocimiento
Crear un Centro de Conocimiento para monitorear las innovaciones, difundir el conocimiento,
análisis comparativas de mercado, y búsqueda de inversiones para el financiamiento
Crear una Academia de Oficio, donde los apicultores locales y, posiblemente, extranjeros puedan
transferir su conocimiento a las nuevas generaciones, actualizar sus capacidades y buscar
inversiones para el financiamiento
7. EL PLAN DE ACCION
El plan de acción está organizado en tres áreas de intervención:
1. Construcción Organizacional
2. Implementación de Proyeto
3. Prestación de Servicios
Contruccion Organizacional
Objetivos
I. Por lo menos 20 apicultores involucrados en la red
II. Por lo menos 1 acuerdo para la compra en común firmado e implementado
III. Por lo menos 1 acuerdo comercial firmado con una cadena comercial
Acciones
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1.1 Organizar, desde el comienzo, una red institucional sobre base voluntaria
1.2 Organizar adquisiciones/ventas en común
1.3 Organizar un comercio común de los productos
Implementación de Proyecto
Objetivos
Por lo menos un proyecto elaborado y en gestión para financiamiento
Acciones
2.1 Crear tres equipos de proyecto
2.2 Elaborar un proyecto para constituir un Centro de Control de Calidad
2.3 Elaborar un proyecto para constituir una Academia del Oficio
2.4 Elaborar un proyecto para constituir un Laboratorio de Investigación para la Innovación
Prestación de Servicios
3.1 Proveer asistencia técnica para fortalecer la competitividad, calidad y comercialización
Objetivos
i. Todas las empresas de la red recibiendo un control de negocio y capacitadas
ii. Por lo menos el 30% del negocio apoyado con asistencia especializada
Acciones
3.1.1 Identificación de un listado de expertos sectoriales
3. 1.2 Control de negocios
3.1.3 Entregar asistencia técnica a través de los expertos
3.1.4 Construir capacitad y conocimiento sobre los estándar de calidad, a través de expertos
3.1.5 Seguimiento otorgado por el personal de la ADEL
3.1.6 La ADEL encuentra e implementa acuerdos con cadenas comerciales, comercio justo, grandes
empresas
3.2 Mercadeo
i. Establecida marca territorial para los apicultores
ii. Establecida estrategia de mercadeo territorial
Acciones
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3.2.1 Establecido un protocolo disciplinario que describa los procedimientos productivos a respetar,
incluyendo las regulaciones para alcanzar la calidad de producto y la seguridad laboral
deseadas
3.2.2 Capacitar a todos los empresarios/as de la cadena del valor
3.2.3 Realizar todas las inversiones que se necesitan para alcanzar el respeto de la disciplina
3.2.4 Realizar un logotipo para la marca
3.2.5 Identificar los procedimientos para controlar el respeto de la disciplina
3.2.6 Realizar un brochure y toda la estrategia de comunicación: medios, eventos, asociaciones
nacional e internacionales, homenajes, resaltando la importancia de la ventaja competitiva del
territorio