Fernando Vigorena

LA PASINDEEMPRENDER

Fernando Vigorena Prez

Latinoamericano, empresario de servicios,conferencista,profesor y columnista dediarios y revistas.Capacitador de ejecutivos y uno de lospioneros en el desarrollo del franchisingen el continente.Conferencista internacional.Pensador, escritor, generador de nuevastendencias y autor de diversos estudiossobre el Ser Humano y el desarrolloemprendedor.Comentarista de Radio y Televisin.Socio de Entrepreneur Consultores Ltda,empresaespecializada en cambiosestratgicos.Presidente de la Fundacin Emprendedores.

Fernando Vigorena Prez

Este libro lo dedico

a mi amada esposa Carmen,

que me ha apoyado en el

apasionante proceso de

cambios que he vivido.

A ella y a nuestros hijos

Paulo Csar y

Marcelo Alejandro,

mi eterno amor.

Escuela de Negocios Universidad de Las Amricas

Un libro ha de ser como un hachapara romper el hielo que nos rodea.Si el libro que estamos leyendono nos despierta, como un puoque nos martilla la cabeza,entonces no vale la pena leerlo

Franz Kafka

A TODOS LOS JVENES DE CUALQUIEREDAD QUE LEAN ESTE LIBRO

LA JUVENTUD NO ES UN PERODO DE LA VIDA,SINO UN ESTADO DE ESPRITU, UNA VICTORIA DELCORAJE SOBRE LA TIMIDEZ, DEL GUSTO DE LAAVENTURA SOBRE EL AMOR A LA COMODIDAD.UNO NO SE VUELVE VIEJO POR HABER VIVIDO UNGRAN NMERO DE AOS, SINO POR HABERDESERTADO DE UN IDEAL. LOS AOS ARRUGAN LA PIEL,PERO RENUNCIAR AL IDEAL ARRUGA EL ALMA.-JOVENES AQUEL QUE SE SORPRENDE Y SE MARAVILLA.ES EL QUE DESAFA LOS ACONTECIMIENTOS Y ENCUENTRASU ALEGRA EN EL JUEGO DE LA VIDA. T ERES TAN JOVENCOMO TU CONFIANZA EN TI MISMO. TAN JOVEN COMO TUESPERANZA. TAN VIEJO COMO TU DESNIMO.TE MANTENDRS JOVEN MIENTRAS PERMANEZCASRECEPTIVO A LO QUE ES BELLO, BUENO Y GRANDE. RECEPTIVO A LOS MENSAJES DE LA NATURALEZA Y DELINFINITO. SI ALGN DA TU CORAZN ES MORDIDO POREL PESIMISMO Y RODO POR EL CINISMO, PUEDA DIOSTENER PIEDAD DE TU ALMA DE VIEJO

General Douglas McArthur


OBJ

ETIV

O Este libro constituye una propuesta positiva para los jvenes profesionales latinos y paratodos aquellos que tengan una clara orientacin hacia la creacin de nuevas unidadesempresariales, dentro y fuera de las empresas donde se desempean, en un continentelleno de oportunidades para unos pocos y de muchos problemas para otros.

Dedicado a los hombres y mujeres apasionados por una idea factible, que no cuentancon los recursos necesarios para emprender pero que desean colocar sus sueos enprctica; los soadores diurnos, aquellos que a pesar de no estar preparados ni educadospara asumir riesgos desean dejar una marca en la vida. Aquellos que quieren el da demaana pasar por la calle con su hijo y decirle. Hijo, eso que vez ah, lo hice yo, con laayuda de Dios!

Son los emprendedores con pasiones factibles, que no se conforman con luchar toda unavida por una pensin mensual, un reloj de oro o una carta de despido un da viernes,como a las 6 de la tarde. Aquellos que hacen que las cosas sucedan. Quieren dejar unamarca en la vida.

Tambin dedicado a las personas que estn dispuestas a emprender para las empresasdonde trabajan, los intraempresarios o ejecutivos modernos, que desean unir suscapacidades en alianzas estratgicas con otros osados conquistadores aprovechandolos espacios que nos brinda la nueva era del conocimiento.

La propuesta de este libro desea tambin encauzar a los nuevos emprendedores delcontinente, desde Mxico a los confines de la Antrtica, gente joven de edad o de esprituque est emprendiendo negocios tan diferentes como cultivar uva en el desierto del nortede Chile o quiz producir software de entretencin para nios japoneses en una pequeaciudad al interior en Cali-Colombia o en Huancayo en la sierra peruana. Latinos que estncreando las nuevas oportunidades, aprovechando los nichos de sintona fina que seoriginan con los procesos de externalizacin y reduccin de estructuras que viven losdinosaurios corporativos. Gente que en vez de volcarse hacia el mercado laboral yengrosar las filas de los cesantes, generen auto-empleo y nuevas oportunidades paraotros compatriotas. Gente que ya no se traga el mensaje paleoltico del empleo fijo,que an muchas un ivers idades y gobiernos le venden a los jvenes.

Una visin optimista del futuro en el mundo de la empresa del Siglo XXI, de las nuevasoportunidades laborales, las capacidades del talento humano, el rol de la Educacin, elEstado y la empresa privada, pero principalmente de la decisin de un nuevo Ser Humanoque nuevamente busca un protagonismo que lo valide.Finalmente el libro se orienta a presentar una propuesta para generar un nuevo tipo deempresario, un gestor de negocios para las empresas del conocimiento, los servicios yla manufactura con valor agregado.

En sntesis, un libro motivador, reflexivo, educativo y lleno de optimismo que despiertelas neuronas dormidas y las pasiones escondidas de la gente que habita la AmricaMorena.

Para contactarse con el autor:Fax: 56-2-264-9134 email: [email protected]

OBJETIVO DE ESTE LIBRO


Este libro esta dedicado tambin a todos los autores latinos de temas de administraciny negocios, con publicaciones orientadas a los profesionales del continente y quenosotros, los latinos, en general no validamos. Nos guiamos preferentemente por laliteratura de autores estadounidenses pero desconocemos a los importantes escritoresy pensadores de Amrica Latina.

Tambin a las pocas pero creativas revistas que existen en la regin y que desde ms de 20 aos se dedican a motivar a los nuevos emprendedores de la regin.

A ellos un saludo especial:

Marco Aurelio Ferreira Viana de BrasilRodrigo Varela de ColombiaGerardo Saporosi de ArgentinaLuigui Valdez de MxicoJorge Hermida (QEPD) de ArgentinaCristina Mejias de ArgentinaJos Augusto Minarelli de BrasilLuiz Augusto Costacurta Junqueira de BrasilLeila Navarro de BrasilAlejandro Jodorowsky de ChileFrancisco Manrique de ColombiaJos Ingenieros de ArgentinaJos Miguel Cornejo de MxicoFernando Flores de Chile

Revista Maana Profesional de ArgentinaRevista Pequeas Empresas Grandes Negocios de BrasilRevista Franchising de Brasil y de VenezuelaRevista Entrepreneur en castellano de MjicoRevista Melhor-rgano Oficial de la Associacao debrasileira de Recursos HumanosRevista Voce S.A. de BrasilRevista C&D de Argentina

Programa de TVN-Chile- Tierra AdentroPrograma de TV OGlobo de Brasil-Pequenas EmpresasGrandes Negocioswww.laborum.com de Chile

Tambin lo dedico a mis socios Vctor Oliva Pizarro-Psiclogo y Andrs Cardemil-Socilogo

DEDICACIN ESPECIALD

EDIC

ACIO

N


Nada se logra en la vida sin un esfuerzo personal. Nadaganamos con tener brillantes ideas e inmensos anhelos derealizar una aspiracin, sino contamos para ello con esapalanca impulsora de nuestros deseos. Esa mquina simpleque a fuerza de ser simple crece su importancia en la vidamisma, esa palanca que todo levanta cuando se pone alservicio de una causa, y que nada se logra cuando no secuenta con sus favores. Esa modesta palanca, en unapalabra se llama perseverancia.

La perseverancia para el logro de una aspiracin debe serel atalaya de todo ser humano. Nada se logra con expresarhermosas frases que reflejen el campo despejado de nuestrasaspiraciones, si no contamos para el cultivo de este campocon la semilla de la perseverancia.

PRO

LOG

O PROLOGOLA PERSEVERANCIA

Todo lo que nos rodea persevera. La tierra persevera en cada primavera por producir lagerminacin de las semillas, las que se transforman en tiernas plantas o en corpulentosrboles.La perseverancia es la escala de ascensin que tenemos para trepar las alturas quedeseamos lograr.Si entramos a analizar la vida de los grandes hombres, de los genios de la msica, delas artes, de la literatura, de las ciencias, veremos que adems de las condiciones innataso congnitas, que hicieron de ellos los grandes conductores de la Humanidad, verificaremosque posean adems cualidades o virtudes que desarrollaron de una manera prodigiosadurante su vida, virtudes entre las que se destaca, principalmente, la perseverancia.

La vida de los pueblos, de las instituciones y la de los hombres, individualmente considerados,estn sujetas a la perseverancia en la mantencin de sus principios fundamentales.

El hecho de perseverar, ya sea en el pensamiento o en la accin, constituye la demostracinms elocuente del carcter.Toda realidad humana se deriva de un esfuerzo, y todo esfuerzo se sustenta en laperseverancia.

Persevera, el que tiene hambre de justicia, sed de libertad y ansias de superacin.

Autor: Jorge Pardo Gutirrez (18)


Captulo I.-De la industrializacin a la era del conocimiento

Objetivo: Conocer los profundos cambios que vive la empresa moderna y los nuevosdesafos que deber enfrentar el hombre contemporneo.

Cambios de paradigmas en la era del conocimiento Ambivalencia estratgica

La fbrica y el paradigma cartesianoReestructuracin Estratgica y GerencialLa empresa latina ajustndose al cambioEquilibrio hombre-empresaLas nuevas estructuras organizacionalesLa estructura cartesiana o jerrquicaLa estructura plana o de valor agregadoLa organizacin inteligente o circular

El futuro es de nosotros

LA PASIN DE EMPRENDER

IND

ICE


Captulo II.De Mercados Masivos a Mercados segmentados

Objetivo: Analizar la nueva dimensin que est adoptando el mercado, con laespecializacin del mismo. Mercado del cual pocos gustan mucho y muchosgustan poco generando oportunidades nicas para los nuevos emprendedores latinos.

Tengo una fbrica de alfombras importadas-Condorito.Ya no se hacen fbricas como antiguamenteModelo de produccin TaylorianoMercados de sintona finaEl proceso en LatinoamricaSer usted sorprendido por los mercados segmentados?CuestionarioQu grande es ser chico!

Las empresas del futuroAmrica Latina: La gran oportunidad10 Orientaciones que nos cambiarn la vida


IND

ICE

Captulo III.-El Intraemprendedor-El nuevo ejecutivo-El empresariointerno

Objetivo: Definir el accionar de este nuevo modelo de ejecutivo, adaptable alcambio, flexible, proactivo, el empresario interno.


La empresa inteligente: Fuente para desarrollar emprendedores - Capital Intelectual: Las Races ocultas del valor de las empresas - Las empresas de auditores - Valorando el capital intelectual - La que desarrolla el talento de las personasLa sociedad del conocimientoOrganizaciones inteligentesLa empresa en tiempo realEstructuras desmontables, descartables, desechables, transportables, franquiciableso virtualesEl fin del trabajo permanenteEmpleo v/s trabajo

Analfabetismo emocionalEjecutivos intraemprendedoresQuin es el Intraemprendedor ?Caractersticas del IntraempresarioGenerando opininEjecutivo tradicional en extincinFormacin profesional cartesianaEl mercado laboral para este nuevo ejecutivoCmo estn las cosas en nuestro continente?Del ejecutivo estructurado al ejecutivo emprendedorEl valor de saber que hacer con el "saber"Qu significa desarrollar el "emprendedorismo" en una organizacin?Variables para mejorar la visin del negocio - Aprender a aprender - Integracin y desarrollo armnico de "las inteligencias" - Organizacin personal - Pasin-vocacin-motivacin por el propio que hacer - Flexibilidad, tolerancia a la incertidumbre - Visin contextual de la globalizacin - Asertividad, seduccin habilidad de negociacin - Constancia, perseverancia, persistenciaTest: Es usted un gerente emprendedor?Interpretacin de los estilos bsicos de gerencia

IND

ICE



Captulo IV.-Los Entrepreneurs - los empresarios del siglo XXI

Objetivo: Definir al entrepreneur, el nuevo gestor de negocios en el mundo. Motivar a las personas para que acepten el desafo de emprender y enfrenten lasinnumerables oportunidades con mentalidad positiva.

Ser emprendedor en LatinoamricaLa bsqueda de socios capitalistasLos nuevos empresarios, los EntrepreneursEl Ejecutivo y el nuevo espritu emprendedorSer un entrepreneur - La capacidad de asumir riesgos - Las caractersticas de personalidadEntrepreneurship o EmprendedorismoEl proceso entrepreneur en LatinoamricaSer empresario o ser un entrepreneur?El credo entrepreneurComo iniciar negocios rentables - La idea de negocio - Necesita un socio? - Clave : La ubicacin del negocio - El recurso humano y los aliados estratgicos - Investigar el mercado: Dnde estn nuestros clientes?Mujer emprendedora-La importancia de ser mujer - En Latinoamrica - Ser una emprendedora, no es tan difcil Cmo se genera un entrepreneurPor favor, sea un latino normal!

.

IND

ICE



Captulo V.-Tipos de negocios y el proceso para desarrollar ideasganadoras.

Objetivo: Definir los tipos de negocios, las opciones y el potencial dedesarrollo, los riesgos y la capacidad para enfrentarlos exitosamente.

Las barreras de entrada y como superarlasEl CapitalLa falta de experienciaLocalizacin del negocioLas formas de iniciar un negocioSer un profesional de portafolioSer independienteSer franquiciadoLderes de papel - Desarrollando lderes en Latinoamrica - Las diferencias de un Lder - Asumiendo riesgosFrmulas para identificar nuevos negociosLa Internet y el viejo oesteLas frases que marcaron la era industrialLos imposibles del 2000

Dinmica de los negocios en el mundo actualTipos de negocios, su definicin segn el valor agregado..

- Negocios de bajo valor agregado- Negocios de mediano valor agregado- Exitos personales diferenciados- Exitos pasajeros- Negocios de alto valor agregado.

IND

ICE



Captulo VI.Su Plan de Negocios y el Capital de Riesgo

Objetivo: Conocer las formas de obtener capital para iniciar y operacionalizar nuevosnegocios

Recetas cortas para Entrepreneurs rpidosCazadores de ososMentalidad tradicional para conseguir recursosA inicios del ao 1492De la evaluacin de proyectos al plan de negocios - Start Up - Negocios nuevos con poca historia - Business PlanEjemplo prctico: Concepto y rea del negocio - Estructura de propiedad - Experiencia de la administracin - Caractersticas de la industria actual - Lneas de productos - Clientes actuales y potenciales - Proveedores - Descripcin del ciclo productivo - Estimacin de ingreso y margenEl capital de riesgo informalSilicon ValleyCultura dependienteDesde Tom Peters y la escasa cultura emprendedoraUniversidades con espritu emprendedorRicos y Pobres?El Jazz como modelo organizacional

Qu es el xito?

Rer mucho y a menudo; ganarse el respeto de las personas inteligentes y el aprecio de los nios; merecer el elogio de los crticos sinceros y mostrarse tolerante con las traiciones de los falsos amigos; saber apreciar la belleza y hallar lo mejor en el prjimo; dejar el mundo algo mejor, biensea por medio de un hijo, de un rincn del jardn o de una condicin socialredimida; saber que al menos una vida ha crecido ms libremente gracias a la nuestra; eso es tener xito.

Ralph W . Emerson

Sitios InternetReferencias Autores

Objetivo: Conocer losprofundos cambiosque vive la empresamoderna y los nuevosdesafos que deberenfrentar el hombrec o n t e m p o r n e o .

-La fbrica y el

paradigma cartesiano

-Reestructuracin

Estratgica y Gerencial

-La empresa latina

ajustndose al cambio

-Equilibrio hombre-

empresa

-Las nuevas estructuras

organizacionales

-La estructura jerrquica

-La estructura plana o de

valor agregado

-La organizacin

inteligente o circular

-El futuro es de nosotros

-FIACYD-Federacin

Internacional de

Capacitacin y Desarrollo

Captulo I.-De la industrializacin a la era del conocimientoI CAMBIOS DE PARADIGMAS EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

En los albores del Siglo XVII, con el surgimiento de hombres como Galileo,Newton, Coprnico y Descartes, se configur en el mundo un paradigmareduccionista mecanicista, y de alguna forma la sociedad se transform en unaslida ecuacin matemtica y todos los seres humanos se vieron influenciadospor este conjunto de valores comprometindose cada vez ms, a cualquiercosto y bajo cualquier consecuencia, en la frentica corrida tecnolgica que seiniciaba. Lgicamente que esto tuvo un alto pago. Se olvidaron los factores no-ecuacionales relativos a la emocin y el espritu, relegando a prioridad ltimael propio hecho de que el mundo estaba conformado en su esencia por sereshumanosPosteriormente Adam Smith y su libro La riqueza de las naciones concibi eltrabajo como un medio para el aumento de la productividad a travs de lareduccin de costos.

En el rea empresarial, este proceso termin gestando una bsqueda obsesivapor la atencin a las necesidades materiales de las personas. Ganar dinero yproducir bienes consumibles se transformaron en la nica verdad. La produccindeba ser cada vez ms amplia, cada vez ms abundante, ms masificada. Segener un culto a la gran empresa, a la Corporacin.

Pasando por las grandes conquistas de la navegacin, por la revolucin comercial,por el desarrollo agrcola y por la revolucin industrial, se enfrent el Siglo XXcon una fuerza frentica, capaz de incrementar la economa mundial a tasasgeomtricas cada vez ms consistentes.Lo importante entonces, era ganar los espacios vacos lo ms rpido posible yel paradigma era producir, fuese como fuese.A lo largo del tiempo la divisin del trabajo provoc la deshumanizacin de lasfbricas y la desmotivacin de sus trabajadores y el ser humano comenz apercibir que estaba perdiendo su valor personal frente a la mquina.

Fue as como dos tendencias comenzaron a converger. La primera, que elhombre comenzaba a centrarse en su propia naturaleza y a continuar siendoel eje del mundo en un fenmeno globalizador universal de nuevas tecnologas,nuevos paradigmas, nuevos pensamientos y especialmente, nuevos sereshumanos que comenzaban a emerger. (2)

La tecnologa est logrando que las habilidades humanas y elconocimiento sean las nicas fuentes de ventaja competitiva sosteniblesLester Thurow (5)


Todos quierencambiar elmundo, peronadie quierecambiarse a smismo.Leon Tostoi.

Para Peter Druckerel nuevo paradigmase llama LaSociedad pos-capitalista, paraDaniel Bell- Lasociedad pos-industrial. TaichiSakaiya lo denominaLa Sociedad delconocimiento, AlvinTofler lo reconocecomo La tercera ola,Peter Senge hablade la La era digital yfinalmente elcolombianoFrancisco Manrique,dice que vivimos uncambio de poca yno una poca decambios


Ambivalencia estratgica

En la sociedad actual, los empresarios y ejecutivos se preguntan Qu estsucediendo realmente?. Mi vida era tan lgica, el crecimiento era unaconstante, las utilidades permanentes, el trabajo significa buenos resultados.Lo que realmente est sucediendo en el mundo es el ms drstico cambiode paradigmas* que la humanidad ya haya sufrido en los ltimos siglos.Slo que en nuestros pases, embriagados por el crecimiento econmicocuantitativo y los espacios todava abiertos, no percibimos este nuevocambio que se est produciendo silenciosamente. No es una revolucinpost-industrial lo que tenemos al frente, sino que un cambio de poca conun significativo aumento de resultados cualitativos.Quiz se est dando inicio a una Era de incalculable trascendencia, tanprofunda y radical como la aparicin de la electricidad en el siglo XIX, ocomo lo fue para las tribus primitivas, el descubrimiento del fuego y de larueda.

En el momento actual, en que surgen las primeras escenas de una inexorableambivalencia estratgica, se hace necesario reflexionar sobre la formacmo debemos posicionarnos en este proceso. No habr modernidad paraaquellas empresas y personas que no estn dispuestas a efectuar unvigoroso esfuerzo de adecuacin y de cambio a los paradigmas instaladosy arraigados, producto de pocas en que la comunidad empresarial y lospases, no percibamos que habamos sido expulsados del Paraso.

Pero al parecer los nicos que estn deseando el cambio son los lactantes,para que les cambien los paales.

Para llegar a sobrevivir en esta Era del conocimiento, las empresas deberndejar de lado culturas organizacionales pragmticas, cambiando enfoquesempresariales, que conciben el futuro solamente en cambios tecnolgicos,marketing avanzado, computacin, productividad y calidad. Nada sacamoscon aplicar todas estas tcnicas si no existe una mentalidad motivada parautil izarlas, y sino se logra generar compromisos de las personas. Lasempresas de hoy en su mayora no estn preparadas para implementarcambios. Son muy buenas para tomar decisiones pero no saben crearsinergia y esto ocasiona mucha resistencia; en la medida que las personasno reciben una buena comunicacin, cada uno interpreta como quiere elresultado de un problema organizacional. (2)

*Paradigma: supuesto bsico y no sujeto a dudas de como funciona algo y que se basa en la costumbre y en las creencias arraigadas. Un cambio de paradigma, significa nuevos supuestosque para unos lleva consigo nuevas oportunidades y para otros incertidumbre, depresin y soledad.

La fbrica y el paradigma cartesiano

A partir de la Revolucin Industrial surge una sociedad sustentada en la estay con su mxima expresin, la Fbrica.Este tipo de estructura la hereda la sociedad industrial de los Militares y y durante cerca de dos siglos, sirve de base al desarrollo de lPero la fbrica produce a su imagen y semejanza otras organizaciones y los organismos estatales, los hospitales, las municipalidades, losuniversidades. Todas estas instituciones tienen un parecido a una fbricbienes y servicios estandarizados, en serie y con la intencin que lleguencantidad de personas y al mejor precio.(4)Incluso nuestras viviendas, la forma de vestirnos, el vocabulario y otras edel acontecer social tienen influencia de la fbrica

Esta sociedad cartesiana, estandarizada, que an rige en una gran pestructuras organizacionales, est siendo cuestionada por su ineficsolucionar los problemas contemporneos. Una sociedad mucho ms exacceso a variadas alternativas de consumo, que busca la calidad como facondiciones de pago y servicio que no es posible satisfacer con las estrmodel la fbrica en la era industrial.

Lo que existe es ahora una sociedad basada en el conocimiento, la inla comunicacin, recursos que estn al alcance de todos. Este nuevono es excluyente, sino es incluyente.Ya no es el capital en manos de unos pocos el que construye las nuevassino es el conocimiento en manos de muchos, activo renovable y al ala mayora.

Se genera una interrelacin directa entre la informacin y el conocimientoforma la informacin es la materia prima del Siglo XXI y el conocimiento erecurso mental, que le agrega valor a la misma. De esta forma para adicia los productos y servicios, la fuente del conocimiento tiene que expreforma prctica, incrementando, por ejemplo, la calidad de servicio, el tentrega, la mayor durabilidad de un producto, atendiendo adecuadamesegmentacin del mercado.El principal patrimonio de una empresa lo constituyen las neuronas acsu gente, la capacidad de riesgo e innovacin y otros factores como ela marca y sus recursos humanos. A estos recursos los contadores lesINTO, valores intangibles, nominales, transitorios y de orden y qutransforman en el mayor valor de las empresas y que la contabilidad nolos balances.

En las mayores transacciones de compra de empresas, los valores reglos Estados Financieros, ya no reflejan el monto por el cual se hoperaciones. El propio CPA de Estados Unidos, la organizacin que dictacontables, est preocupada por estos hechos y no pasar mucho tiempestos factores debern evaluarse para registrarse en los balances de

Cuando adquir recientemente un Notebook Thinkpad de la IBM, con 6.0en RAM, CD e internet, entre otras exquisiteces, estoy seguro de haber10% de su valor por el aparato que puedo ver y tocar y un 90% por eel conocimiento que est dentro de l, constituido por la creatividad, lalas neuronas activables de los creadores, valores que no se pueden

El mundo est adisposicin delque quiera. Estome parece a la vezapasionante yaterradorCharly Handy

Escuela de Negocios Universidad ndarizacin

de la Iglesiaos pases.actividades; colegios ya, producen a la mayor

xpresiones

arte de lasiencia paraigente, conctor bsico,ucturas que

formacin y paradigma

empresas,lcance de

. De algunal respectivoonarle valorsarse en

iempo de nte la

tivables del know-how, llaman lose ahora se registra en

istrados enacen estas las normaso en el cuall siglo XXI.

GB, 64 mb pagado unl intelecto y innovacin

ver ni tocar.

de Las Amricas

CAMBIOS DE PARADIGMAS

La nueva sociedad que se est gestando es absolutamente diferente a la quenos hered la fbrica, en su gente, en los tipos de empresas, en la gestacinde los negocios.

El ser humano del Siglo XXI no se ganar el pan con el sudor de la frente, sino con el sudor de la mente.

Muri a los 20 aos, fuesepultado a los 65. Eltriste epitafio de muchaspersonas. Muchosjvenes se momifican auna edad en que elmundo debiera abrirsepara ellos de par en parA q u d e s c a n s aMario. . . .aqu yaceSonia. Desde muyjvenes hasta muyancianos, s iemprehicieron lo que otros lesdijeron. En todos losaos que vivieron en latierra nunca eligieronaprender cmo vivir. Enlugar de remontarse alos cielos, avanzando,e m p u j a n d o ,exigindose un pocoms cada vez, eligieronquedarse atados a latierra.

La inseguridad y lai n c e r t i d u m b r e s eacaban de mudar a estevecindario y prometenquedarse por muchosaos.

Fernando Vigorena

PARADIGMARACIONAL

VERSUS

PARADIGMA DELCONOCIMIENTO YLA COMUNICACION


quienes han

trabajado

fructferamente desde

la ptica antigua,

estn habitual y

permanentemente

vinculados a ella. Por

lo general, su fe

inconmovible les

acompaa hasta la

tumba. Incluso

confrontados con

una evidencia

apabullante,

permanecen

apegados a la opinin

errnea slo por ser

la que conocenT.Kuhn

Reestructuracin Estratgica y Gerencial

Frente a este panorama de cambios las empresas estn enfrentando un proceso detransformaciones profundas. En ellas las viejas recetas de administracin que todava seensean en la mayora de las Universidades latinas, estn siendo sustituidas por conceptos,como el downsizing o la reduccin de estructuras, el outsourcing o la externalizacin demedios para concentrarse en los fines, el empowerment o la delegacin de decisin en elfuncionario, productividad orientada al cliente, foco estratgico sin prdida de sinergia convisin de toda la organizacin y su medio ambiente. (2)Con estos nuevos esquemas organizacionales las empresas estn verificando beneficiostangibles que les estn permitiendo adaptarse mejor al mercado y a las turbulencias quetrae consigo el momento que vivimos.Entre las ventajas que es posible observar se pueden sealar las siguientes:

1.- Estructuras de operacin menores, ms flexibles y adaptables al cambio.

2.- Remuneraciones ms ligadas a los resultados.

3.- Un mayor nivel de personas free-lance, part-time, contratadas por proyectos o a travsde contratos de outsourcing.

4.- Menor nivel de dependencia sobre un jefe determinado. Los antiguos jefes se estnconvirtiendo en directores de proyectos, procesos o simplemente en facilitadores que debenbrindar apoyo constante a sus colaboradores.

5.- Surge una estructura de redes, una telaraa interconectada, entre los pocos miembrosfijos que van quedando en la organizacin y los agentes externos, entrelazados a travs decontactos electrnicos, alianzas estratgicas, acuerdos de perfomance, contratos de resultado,etc.

6.- Un mayor valor agregado de orden mental, neuronal y de conocimiento con valor agregado.

7.- Disminucin de los horarios fijos, substituyndolos por compromisos de resultado, dandoun golpe mortal a los libros de asistencia, los relojes de control y a toda la parafernaliaindustrial.

8.-Sustanciales cambios en los sistemas de capacitacin, pasando del enfoque sobre elTEMA, al enfoque complementario sobre el OTRO y SOBRE S MISMO. Surge as elDesarrollo Personal, el Trabajo en Equipo y la comunicacin interpersonal, como nuevasestrategias de capacitacin.

La dimensin de las empresas cambiar rpidamente en una relacin x 2 x 3, donde: tendrn la mitad de la gente que trabaja ahora2 les pagarn el doble de lo que les pagan ahora.3 producirn tres veces ms el valor de lo que hoy producen(6)

Para implementar estos conceptos las empresas estn requiriendo, en todos los niveles desu estructura de profesionales y ejecutivos emprendedores, flexibles, tolerantes a laincertidumbre con la cual se mueven los negocios en la actualidad. Gente dotada de visinholstica, integral y fundamentada en valores.Son ejecutivos con gran iniciativa y sentido de oportunidad, capaces de hacer que proyectoso ideas despeguen de cero y efectivamente tengan xito, construyendo, por lo tanto,verdaderas redes de apoyo al amparo de equipos genuinamente multidisciplinarios.El fin del segundo milenio ya nos est deparando muchos cambios, que se estn implementandoen la medida que la sintona de la misin del negocio de la empresa sea consecuenteestratgicamente con las tcnicas modernas de management.

El organigrama tradicional y cartesiano que nos leg la era industrial, ya se cuestiona y sereemplaza por estructuras auto-dirigidas y posteriormente por redes de trabajo. Las jefaturasformales ya han dejado paso a nuevas formas de relacin.


Si su respuesta fuera positiva, felicitaciones. Usted tiene un instrumentomoderno y contemporneo. Este fue inventado por el Ejrcito Prusianoen 1720, que a su vez se bas en la experiencia de la Iglesia CatlicaApostlica Romana y que se origin en la estrategia de los centuriones romanos. Nuevamente mis respetos y congratulaciones, cuando su empresa desee montar un museo, usted ya tendr la primera pieza , el organigrama.Algunas organizaciones de vanguardia estn haciendo sus organigramasa lpiz y anexando una goma para insinuar claramente que, cuando stequede l is to, ya estar automt icamente desactual izado.Una pregunta interesante: dnde figura el cliente en su organigrama?Dnde estn sealados los principales procesos que realmente agreganvalor a la cadena de operacin? Dnde figura en el organigrama de suempresa, las responsabilidades por las personas de la empresa?Es evidente que las unidades empresariales continuarn adoptandoestructuras de organizacin cada vez ms flexibles y giles. Mientrastanto, no hay duda de que el organigrama que conocemos, inventado en1720 y consolidado en 1920, jerrquico, ortodoxo, feudalizado, piramidal,constituir motivo de risa en unos aos ms. Por lo menos en nuestropas el ndice de organigramas enmarcados y colgados en las murallasde las oficinas, ha disminuido sensiblemente.

Una de las principales tragedias creadas por el organigrama es el estmuloa la formacin de feudos y a la departamentitis convulsiva.Un altoporcentaje de las empresas no forma una convergencia, o sea, un padrnnico de desempeo o esfuerzo. Por el contrario, stas son dominadaspor una atmsfera feudalizada en que cada rea es mucho ms importanteque el equilibrio y la homogeneidad del todo.

Es de fundamental importancia recordar que en esta poca de duracompetitividad, globalizacin y necesidad absoluta de productividad, lapotencialidad grupal de cualquier empresa o de un equipo, debe ser mayorque la suma de las cualidades individuales.Debemos tener conciencia de que, cuando dos reas no se entiendenentre s en una empresa, existe slo un gran vencedor: la competencia.En la poca actual, todos los miembros de un equipo deben usar suscapacidades al mximo en trminos individuales y en trminos grupales.Mi intencin es hacerlo reflexionar sobre lo siguiente:El organigrama de nuestra empresa permanece colgado en la paredslo como una figura decorativa? Nuestro cerebro est organizado yraciocina en la forma anacrnica de un organigrama?

D e b e m o saprender a vivircon el caos y lai n c e r t i d u m b r e ,tratar de sentirnoscmodos con ellay n o b u s c a rcerteza donde nola hay.

Charles Handy

SU EMPRESA TIENE UN ORGANIGRAMA?(2)


El empleo fijo yseguro nos

abandona, pero seincrementa el

trabajo bajo otrasformas de accin .

Preprese, elcambio lo puededejar durmiendoen el cobertizo.

La estructura organizacional verticalizada ya comienza a ser cuestionada por elcambio y se horizontaliza. Los manuales de procedimiento y las normas escritasson sustituidos por nuevas tcnicas de comunicacin y las evaluaciones dedesempeo adoptan nuevos diseos y se introducen tcnicas de remuneracinvariable.La respuesta estratgica es tornar la organizacin flexible para adaptarse a laserie de variables externas que caracterizan a la Era del Conocimiento que yase inici.

La empresa latina ajustndose al cambio

La empresa exitosa en la actualidad, debe tener la completa conviccin que elambiente en que est inserta est dotado de un altsimo grado de incertidumbre.No existir tcnica alguna que pueda monitorear las condiciones que irn a ocurrir.El cliente cambiar inesperadamente su criterio habitual de consumo, el gobiernocambiar las leyes, un nuevo competidor entrar en el mercado, los tradicionalesproveedores cambiarn tcnicas de produccin, etc.Al contrario de la pasividad de las dcadas del 50 al 80, en que la continuidadimpulsaba el crecimiento organizacional; en la actualidad la oxigenacin y elburbujear de los cerebros sern fundamentales para enfrentar la volatilidad delambiente. (2)

Por ejemplo, un empresario que opera en el sector de la alimentacin deberestar atento a los requerimientos del mercado, que entre otros cambios, busca,los alimentos preparados, las entrega a domicilio o delivery, las comidas tnicas,los sabores y gustos especializados, el incremento de las comidas rpidas ofast-food. O quiz aquel emprendedor que incursiona en el rea de Escuelasde Idiomas, deber conocer el futuro posible de esta rea que maneja nuevasformas de ensear los idiomas, a travs de tcnicas que reducen el nmerode palabras a solo 4.000, reduciendo el tiempo de aprendizaje del idiomaingls, por ejemplo.

Estar atento buscando amenazas acciones correctivas y exploratorias en una actitud proactiva, poco comn hasta ahora en nuestra cultura latina. Somos seguidores y no hacedores.


Casi todas las actividades consideradas medio en las empresas son externalizadasa servidores externos. Los horarios pasan a ser flexibles. El cliente imponedefinitivamente sus exigencias.

La tradicional y hasta hace poco incuestionable descripcin de cargo comienzaa ser sustituida por una declaracin de valores y principios, motivada principalmentepor las exigencias de un mercado en permanente cambio(2)

Algunos empleados ya comienzan a ser estimulados a trabajar de forma diferente,no necesariamente en empleos de 9 a 18 horas y el empleo fijo comienza sulento retroceso.

La mayora de los trabajadores son motivados a dar opinin y a participar. Elfuturo inmediato es un sistema compartido entre empleados y empresa.

Cambian las tcnicas de seleccin de personal para poder detectar ahora talentosintraemprendedores, personas con capacidad negociadora, creativas, innovadoras,con detonadores automticos frente al cambio, flexibles y modulables. Gente capazde agregar valor permanente y con un creciente grado de empleabilidad.

Lo que se intenta proponer es una verdadera auditora del Capital Intelectual, ms importanteque el balance contable. Este retrata slo el pasado, tornndose obsoleto si se le compara conun documento analtico, cuyo objetivo es verificar el verdadero valor de las empresas. La imaginaciny la creatividad de su gente, valores que la contabilidad cartesiana no registra en sus cuentas decontrol.

Un ejemplo es el cargo de Ombudsman que ya existe en muchos pases latinos, un defensor delconsumidor. Un paso desde la circularizacin de saldos contables a la confirmacin de lasatisfaccin del cliente.

CAPITAL INTELECTUAL

VALOR CONTABLE MENOS EL VALOR DE MERCADO DE UNA EMPRESA:

-GRADO DE CREATIVIDAD E INNOVACIN-CAPACIDAD EMPRENDEDORA DE SU GENTE-PERCEPCIN DE LOS CLIENTES-NMERO DE NUEVAS MARCAS

-PROACTIVIDAD DE SU GENTE

El cerebro es un rgano maravilloso. Comienza a trabajar cuando te levantasy no deja de hacerlo hasta que llegas a la oficina."

Robert Frost


El salto en realidad

no es tan terrible. Es

la espera para saltar

lo que me preocupa

Un paracaidista.


La IBM ya cre una Sub gerencia de Outsourcing, un contacto directo con la externalizacin de las funciones medio Complementariamente los brasileos han creado la Cuarterizacin, consultores dedicados a controlar esta misma actividad.

.

Los cajeros automticos del First Union National Bank de EE.UU estn orientadosa llamar a los clientes por su nombre y pedirle disculpa por el eventual atraso.El Chemical Bank en los Estados Unidos, posea un plan denominado 5x 7,segn el cual se abonaban 5 dlares en la cuenta del cliente si debe aguardarms de 7 minutos en la fila de espera.

Los cambios que experimentarn las empresas traern consigo un severo cambioen la estructura organizacional, fenmeno para el cual los empresarios y ejecutivosdebern volver su atencin; no creo equivocarme al decir que en los primerosaos de este siglo veremos surgir una forma organizacional diferente, con unorganigrama que nada tendr que ver con aquella de estructuras estancadas yjerarquizadas que hoy predomina. Este debe ser considerado una de las piezasms anacrnicas ya registradas en cualquier ciencia ya que data de ms de unsiglo y ha sufrido poqusimas alteraciones.

Como esto supone una diversidad de funciones mucho ms amplias, es posibleprever que la organizacin futura de las empresas estar basada en la creacinde centros estratgicos de resultados, en un concepto ms avanzado de lo quees hoy. Se generan organizaciones unidas por redes, teniendo como centro alcliente. Estructuras desmontables, descartables, desechables, franquiciables ovirtuales surgirn que ya no estarn dirigidas por los tradicionales ejecutivos queconocemos hoy, sino ms bien por empresarios internos, gente flexible, condetonadores automticos frente al cambio. Gente que agregue valor a la empresaen que los conceptos producir, comercializar y desarrollar, no necesariamentese efectuarn dentro de la propia empresa. Surgirn as gerentes emprendedores,gerentes de valor agregado, gerentes estratgicos, en una composicin quefuncionar con redes, completamente diferente al organigrama actual. Tambinse difundir el teletrabajo, o trabajo dependiente a distancia que permitir amuchos latinos, trabajar desde sus casas o desde centros de teletrabajo, quereducirn los problemas de congestin vehicular, entre otros problemas.

Entonces en el futuro cercano existir tal vez una unidad tpica con quince oveinte colaboradores intrapraemprendedores, orquestados por un colegiado quepodr ser o no comandado por una persona de la empresa. (2)

Sociedad IndustrialTecnologa ForzadaEconoma NacionalCorto PlazoCentralizacinAyuda InstitucionalDemocracia RepresentativaJerarquasNorteUna de dos opcionesControlar el PoderEstructura RgidaMecnicoResolucinReactivoResponder a lo UrgenteS o NoHacerlo TodoDirigir a OtrosLiderar a SeguidoresControlar los Sentimientos PropiosCentrarse en S MismoCultura IsleaEgocentrismoHablarPasado, Presente y FuturoVida AmadaIndividuosCargos en un Organigrama Muerto

Todos quierencambiar elmundo, peronadie quierecambiarse a smismo.Leon Tostoi.

Algunos cambios de paradigmas

Sociedad del ConocimientoAlta TecnologaEconoma MundialLargo PlazoDescentralizacinAuto-AyudaDemocracia ParticipativaRedes de TrabajoSur-este-oesteOpcin MltipleFacilitar el despliegue del PoderFlexibilidad EstructuralOrgnicoAnticipacin-PrevencinProactivoAtender lo ImportanteDependeHabilitar TodoConocerse a S MismoEntrenar a LderesExpresar el Sentir desde lo PropioCentrarse en el OtroCultura ContinentalRelacin de Colaboracin y AyudaEscucharAhoraAmar la VidaPersonasRoles Vivos Organizados (21)


La empresa, por sobretodo es una sumatoria deseres humanos. En la entrada del tercer milenio, escreciente el grado de auto respeto por las personas.De esta forma la evolucin del individuo influenciardirectamente en el desarrollo de la empresa a laque pertenecer. Las organizaciones triunfantessern, por lo tanto, formadas necesariamente porseres humanos vencedores y felices, es decir, aquellos que buscan el mayor equilibrio entre valoresprofesionales, valricos y personales. La autoestima,considerada como la esencia del ser humano serbsica. El hombre moderno tender a gustar msde s mismo a considerarse el centro solidario detodo; slo as con la capacidad de amarse a smismo, l ser capaz de amar y comprender a losotros, y motivarlos para enfrentar los desafos.Estamos pasados de la era de homus sapiens alhomus sentiens.

Equilibrio Hombre- Empresa

La reingenieratrata de comenzarde nuevo, comouna hoja de papelen blanco,rechazando lasabiduraconvencional ylas suposicionesheredadas delpasado.Michael Hammer

Tratad a un hombre como es, y siempre ser igual; tratadle como puedey debe ser, y se convertir en la persona que puede y debe serGoethe

Se genera as una ruptura positiva hacia nuevos desafos, coherente con laidea de oxigenacin de las mentes de un grupo de personas, que debenmantener sus clulas, tomos y neuronas debidamente activadas. Saltar hacianuevas metas, romper con lo tradicional, quebrar barreras. (2)Estas son ideas a ser transformadas en slogan de los planes estratgicos delas empresas en este tiempo.Los empresarios y ejecutivos conservadores, que exigen certeza absoluta parala toma de decisiones gastarn un tiempo absolutamente incompatible con elritmo de este siglo. Mientras estn ocupados en la bsqueda de datosadicionales, la competencia estar ganando mercado y clientes. Actuar conrapidez e intuicin ser una importante tctica para enfrentar la ReestructuracinEstratgica y Gerencial a la cual nos vemos enfrentados.

La bsqueda de un mayor equilibrio entre valores profesionales y personales,la subsecuente valorizacin de este ltimo factor, acrecentar al perfil delejecutivo moderno.El xito ser un concepto directamente asociado al bienestar, al equilibrio, ala mejora del ser humano.


A partir de estos profundos cambios que vive la empresa es posible configurar laforma en que estn evolucionando las estructuras organizacionales, pasando stasdel paradigma cartesiano al paradigma del conocimiento.

Las nuevas estructuras organizacionales

El que se resista al cambio, terminar solo, rodeado de algunosobsecuentes y morir abrazado a lo que ms quiere. El industrial a susmquinas, el hombre de campo a sus hectreas, el comerciante a susestanteras, y el consultor a sus viejas recetas, y no habr ms empresasino slo el recuerdo de una operacin exitosa en el pasado" (4)

En la seccion siguiente revisaremos el diseo de las estructuras organizacionales que rigen actualmente en las economas mundiales. La primera es la Estructuracartesiana o jerarquizada, y que usan todava la mayora de las empresas enel mundo.La segunda fase representa a la Estructura Plana o de Valor Agregado yfinalmente la tercera, l a Organizacin Inteligente o del conocimiento.

La estructura cartesiana o jerrquica

Es la estructura que utilizan las organizaciones productivas, de servicio, polticas,gubernamentales, religiosas y militares.Dirigidas por ejecutivos estructurados, rgidas y jerarquizadas en su accionar yen las decisiones, dinosaurios en vas de extincin, que buscan entre el bal delos recuerdos diversas tcnicas para mantenerse inmunes a los cambios, sin dejarde abandonar el mayor patrimonio que poseen sus directivos, el poder.

Los principales enemigos de estas organizaciones, son el cliente y el mercado.Un cliente que desea atencin personalizada, bajos precios y alta calidad, entregaa domicilio, facilidades de pago, etc y un mercado muy competitivo que exigeaprender a dormir con los ojos abiertos para sobrevivir.Una estructura rgida, paquidrmica, no puede reaccionar adecuadamente anteestas modestas exigencias.

HABLA PRIMERO RACIONAL ANLITICO INTELIGENTE LGICO ESTABILIDAD RGIDA PODER AUTORITARIO CONVENCIONAL COMUNICADOR FORMAL PARADIGMTICO-ISLEO BURCRATA EMPLEO FIJO REACTIVO

ESCUCHA PRIMERO RELACIONAL SENSITIVO INTUITIVO-EMOCIONAL ESTABILIDAD FLEXIBLE PODER PARTICIPATIVO EMPRENDEDOR COMUNICADOR ASERTIVO HOLSTICO-GLOBAL FACILITADOR AUTO-EMPLEO PROACTIVO (21)

HOMUS SAPIENS HOMUS PLENUS

ANTES AHORA


Entre las tcnicas ms utilizadas para enfrentar el cambio, estn el Outsourcing, una vieja metodologa que antes conocamos como la sub-contratacin, y que se orienta a externalizar los medios, para concentrarse en los fines.

Otra de las defensas que tiene la organizacin cartesiana que nos rige, es elDownsizing(reduccin de personal) o Rightsizing (disminucin del tamao de laempresa). Todos quieren vivir bajo el techo de una de estas organizaciones, queson consideradas como seguras y donde se hace carrera, pero a su vez sesabe que esa estructura ya no funciona y que trabajando en una de esas empresasse est expuesto a muchos terremotos, ventas de parte del capital a un grupojapons o en su defecto a una pequea fusin de esas que siempre son secretas,pero que todos ya saben como viene y que dejarn a medio mundo sin su empleo.

Este bendito mecanismo, ya ha significado la eliminacin, y no reduccin, de hasta5 niveles de cargos. Puestos de trabajo que hasta hace poco reinaban en elmercado laboral y eran motivo de orgullo para sus poseedores.Era comn escuchar decir: Yo soy el Sub-Gerente Administrativo, o el Contralorde esta empresa, entre otros cargos. Estos son algunos de los puestos que yahan desaparecido en algunas empresas, debido al profundo proceso de anorexiaestructural. Este proceso tiene a muchos empleados en las empresas, condiversas mandas pendientes de pago, hasta que pase este fenmeno. Lo queno saben que este fenmeno no es un temporal pasajero. Es definitivo.

Como el Downsizing est reduciendo estructuras, de la mano de la Reingenieraal estilo Michael Hammer, las empresas han descubierto que lo ms apropiadoes multifuncionalizar los cargos. Esto es que que un sobreviviente asuma lasfunciones de quien tuvo que salir. Esa es la razn del estrs que vive el hombrecontemporneo, colocndose de moda el Workaholic o trabajlico, el viciado conel trabajo que es capaz de capear el temporal trabajando 24 horas por da.

Otros de los mecanismos de defensa de las empresas lo constituyen las tcnicasdel benckmarking y el empowerment, el primero orientado a utilizar para subeneficio tecnologas ya probadas en otras empresas y el segundo el dar poderde decisin a la base de la empresa. Una especie de decisin en el mesn sinpasar por el Comit, smbolo jursico que ya se cuestiona.Este ltimo mecanismo de defensa es el menos preferido por los ejecutivos, haceperder poder.

Un importante porcentaje de las empresas que usan este smbolo estructuralcartesiano para operar, estn comenzando a utilizar otros mecanismos demanagement para concretar un proceso de cambios efect ivo.

Para poder hacerlo y por las razones de poder que ya mencion, estn generandoestructuras planas o de valor agregado que paso a comentar.


Esta estructura empresarial ha estado creciendo en forma acelerada enLatinoamericana, impulsada por las nuevas oportunidades empresariales quesurgen en la nueva sociedad del conocimiento; se caracteriza por tener un nivelde estructura mucho menor, generalmente con pocos ejecutivos y una importantecantidad de personal con mayores facultades de decisin o empoderamiento.Estas empresas estn dirigidas por profesionales intrapreneurs, o empresariosinternos. Gente con mental idad y act i tud empresarial interna.

La estructura plana o de valor agregado

ALGUNOS DE LOS CAMBIOS QUE NOS TRAE LA ERA DE CONOCIMIENTO Y LA INFORMACIN.

SUCURSALISMO SERVICIO TCNICO STATUS QUO PROBLEMAS AMENAZAS LIDERAZGO AUTOCRTICO DECISIONES VERTICALES TAMAO DE LA EMPRESA IMPORTANCIA ORGANIGRAMA CONOCIMIENTO COMPLETO COMUNICACIN LIMITADA BASES DE DATOS CLIENTES LECTURA FILTRADA ADMINISTRACIN CIENTFICA

CAMBIOS ESTRATEGICOS

FRANCHISING CALIDAD ASEGURADA CAMBIO Y MEJORA PERMANENTE PROBLEMAS OPORTUNIDADES LIDERAZGO COMUNICACIONAL DECISIONES POR LIDERAZGO NEURONAS ACTIVABLES IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA CONOCIMIENTO JUSTO COMUNICACIN TOTAL REDES PERSONALES LECTURA DE VALOR AGREGADO GERENCIAMIENTO DEL CAMBIO

ESTRUCTURAS EMPRESARIALES

Cartesiana o Jerrquica Plana o de Valor AgregadoCircular-Empresadel conocimiento

EJECUTIVO ESTRUCTURADO

RightsizingDownsizingOutsourcingReingenieraBenckmarkingEmpowerment

EJECUTIVO INTRAPRENEUREmpresario Interno

ENTREPRENEUR

L

c


Cuando un ejecutivo bancario me dijo que las Instituciones Financieras se estabanfusionando en Latinoamrica para ser cada vez ms grandes y lograr economasde escala, me manifest en desacuerdo y le pregunt donde estn los bancosgrandes?.Creo que ya no existen como una sola organizacin. Son ahora la sumatoria devarias organizaciones planas o de valor agregado que han ido surgiendo, debido ala imposibilidad de entregar buenos servicios directamente.

Entre las organizaciones que han ido naciendo al alero de los Bancos, estn lasAgencias de Valores, las Compaas de Leasing, Asesora Financiera, Factoring,Crditos de Consumo, Corredores de Bolsa, Sociedad de Inversiones, AsesoraFinanciera, Banca de Personas, Compaas de Seguros, sin contar con las empresasde propiedad de varios bancos, que en el caso chileno son: Transbank que manejalas tarjetas de crdito Redbank que controla los cajeros automticos entre otras. No estamos lejos que exista una empresa de Vigilancia nica o quiz los Bancostengan empresas especializadas en el tema de comercio exteriory otras que controlenla administracin y operacin de las Agencias y Sucursales. Estas unidades hancomenzando rpidamente a ser sustituidas por las agencias virtuales o electrnicas que no ocuparan personal. El ndice de cintas, fotos e inauguraciones de agenciasha disminuido y se ha incrementado la compra desofisticados sistemas de comunicacin y de atencin electrnica a los clientes.

Cuando visit recientemente algunas de estas empresas, una de Leasing en Brasil,una Agencia de Valores en Chile y otras organizaciones similares en Per y Colombia,pude verificar que estn funcionando con un tipo de estructura como el descrito.Se observ un mayor compromiso de las personas con la gestin total del negocio,no slo con su rea de operacin, que haba un ambiente de participacin en lasdecisiones y una capacidad de reaccin ms rpida ante las necesidades del cliente.La descripcin de cargo ya comienza a ser cuestionada como instrumento devalidacin de puesto porque limita la flexibilidad del funcionario frente al cambio deexpectativas del cliente .Surge ms bien un marco general que instruye al funcionario sobre los desafos delcargo, ms que atribuciones especficas, generando un apoyo permanente para sudesarrollo.

Situacin similar sucede con otro de los mecanismos cartesianos de la administracinde empresas, la evaluacin de desempeo. En este tipo de organizaciones mspequeas, con menores niveles de cargos y responsabilidades no se justifica esteinquisidor sistema de calificacin , que ahora se comienza a reemplazar por unaauto-calificacin dirigida hacia resultados reconocidos por todos sus pares.Situacin similar sucede con la mayora de las empresas ms competitivas, aquellasque estn en la lnea de fuego del cambio. Las empresas de computacin son otrocaso:Una empresa de desarrolla software, otra que fabrica y arma computadores, otraque se dedica a la comercializacin de ellos, una dedicada a la capacitacin. Todasunidas se les llama Empresa de Computacin.

Otro ejemplo son las empresas del rea de comunicaciones, lneas areas, editorialesy una infinidad de organizaciones que han decidido utilizar este tipo de estructurapara operar. Se acrecienta as, los procesos de filializacin, holdirizacin, alianzasestratgicas, outsourcing, joint venture, globalizacin, fusiones, y diversos mecanismosque por un lado hace crecer las organizaciones y por otro lado las hace menoresen su operacin frente al cliente. Proceso propio del cambio de poca que vivimos.

SER MULTIFUNCIONALCasi todos creenque imitar a losinnovadores esinnovar.Gabriela Mistral.


En los albores del Siglo XXI, la mayora de las empresas latinas, funcionan con unesquema basado en las ideas de Adam Smith y Federick Taylor.Mientras la organizacin cartesiana se derrumba, dividindose en pequeas empresasdispuestas a servir mejor al cliente, surgen nuevas estructuras que gestan una nuevaconfiguracin en el mundo de los negocios. Son estructuras formadas por micro-lderes, que reconocen una nueva oportunidad de negocios, poseen una aguzadasensibilidad comercial, dispuestos a asumir riesgos y con capacidad de crear.A estas personas se les llama Entrepreneurs, empresarios de nichos de sintonafina, empresarios del Siglo XXI.Para enfrentar el desafo de crear una nueva empresa, los Emprendedores no seestructuran en empresas, con caras oficinas y asumen costos fijos que despus lespueden hacer hundir sus sueos. Ms bien comienzan en el patio de la casa, en loque fue la pieza de la empleada, se conectan a Internet, instalan un fax, se mandanhacer tarjetas con cargos que aun no existen y quiz no existirn nunca. Otros sub-arriendan un privado en la oficina de un amigo, se endeudan financieramente paraimportar un producto, viajar y conocer una idea que los dej sin dormir durante das.Deben escuchar a su seora, que les dice: Estas loco, si ese negocio no existeaqu! Qu va a ser de nosotros? y cosas por el estilo.

Los Emprendedores abundan en Latinoamrica, ms de lo que el lector puedaimaginarse. Estn creando el trabajo para la legin de empleados que quierenencontrar un trabajo fijo y seguro en los prximos aos. Para los estudiantes queestn saliendo de las Universidades, para todos los que respetablemente handecidido esta opcin de vida.El Emprendedor asume que est corriendo un riesgo, que le puede ir bien o mal,pero es tal su pasin por la idea que posee que muchas veces no se detiene aevaluar los riesgos que implicar su aventura. Muchas veces al estilo de IndianaJones se zambullen en proyectos que pueden llevarlos a encontrar el Arca Perdiday hacerse ricos, realizarse o satisfacer el ego, o a morir en las fauces del len.

Esto demuestra que el Emprendedor no es alguien que necesariamente busca elxito econmico ni la riqueza, ms bien desea la realizacin personal. Decir Estolo hice yo!Es por eso que hay Emprendedores en todas las reas y disciplinas.Se los puede encontrar en el desarrollo de las telecomunicaciones, biomedicina,agroemprendimientos, ecoemprendedores, dataemprendores, aviacin, serviciosde otusourcing, desarrollo de software, e inclusive muchos emprendedores sociales.

La cultura que genera este tipo de personas se ensea en Universidades extranjerasy se llama ENTREPRENEURSHIP, que traducido al espaol significa desarrollo yeducacin emprendedora o emprendedorismo, demostrando que se puede aprendery no se nace emprendedor. La ms conocida en Estados Unidos es el BabsonCollege de Boston, sumado ahora a otras 1.000 universidades que imparten "FormacinEmprendedora" en ese pas.

En Colombia el tema est muy adelantado y desde hace ms de una dcada elprofesor Varela, trabaja en este tema en la Universidad de Los Andes, en CaliColombia.En Argentina la Revista Maana Profesional, xito de ventas, desde hace aoscultiva el espritu emprendedor. En Brasil la revista Pequeas empresa-grandesnegocios, ya enter ms de 15 aos dedicada al tema, sin contar con las revistasFranchising y Emprendedor que tambin se dedican al desarrollo del entrepreneurship.

La organizacin inteligente o circularSi te atrae unalucecita, sguela. Site conduce alpantano, ya saldrsde l. Pero si no lasigues, toda la vidate mortificarspensando que acasoera tu estrella.Sneca.


En Chile Amrica Emprendedores en Internet ha ocupadoeste nicho, dedicndose al desarrollo emprendedor en un continente que todavaprivilegia el empleo fijo. Tambin estn los web ywww.emprendedoras.com.En Estados Unidos, la Revista Entrepreneur se publica hace 20 aos al igual queotra ms nueva llamada INC.Finalmente en Espaa la Revista Ideas & Negocios, Millionarie y Emprendedoreshan incursionado en este mercado con mucho xito.

Estructurando el inicio de un negocio

Piense entrminos de ahora.Maana, la semanaprxima, ms tardey palabrassimilares, amenudo sonsinnimos de lapalabra nunca. Seala clase de personaque dice Voy acomenzar ahoramismo. DavidJ.Schwartz. La estructura, si as le podemos llamar, que usa un Entrepreneur para iniciar su

negocio, ms bien se parece a una red de telaraas que a un aparataje cartesianocomo el que conocemos. Se trata, en sus inicios, de una unin con aliadosestratgicos temporales, que le aportan conocimiento, tcnicas, apoyo legal ycontable y otras materias, conformando entonces estructuras flexibles, que lepermitan satisfacer a un cliente cada da vido de nuevas propuestas.Se trata de alianzas, ganas t-gano yo, en que el aportador de valor se puedellevar parte del negocio o servicios profesionales.El Entrepreneur que est creando un negocio no es siempre sujeto de crditopor una Institucin Financiera, de tal forma que trabaja con capitalistas de riesgoque le aportan capital, tema que en la mayora de los pases latinos an no seha desarrollado.

Una vez que la idea ha madurado y el Entrepreneur se siente ms a gusto con su negocio, tiende a adoptar una estructura plana o de valor agregado, pero ms bien una serie de otras variables para consolidar su negocio.

El futuro es de nosotros

Estos cambios, entre otros, estn dando palco a una cerrada contienda entre losactores que la forman. De un lado, mirando hacia atrs se ubican los agentes delpasado, aquellos que sustituyen la verdadera competencia por tradiciones, elraciocinio crtico por la aplicacin de slogan y frmulas memorizadas.De otro lado, mirando hacia adelante, estn los agentes de la modernidad,proponiendo patrones internacionales e innovadores, competitividad y desarrollotecnolgico y personal.

La comprensin del futuro se vincula cada vez ms a entender el pasado, pasandopor concientizar el presente. Al mismo tiempo, por paradojal que sea, el futuro escada vez menos, la continuacin del pasado. En esta intrincada malla de reflexinest contenida la verdadera esencia de la planificacin estratgica y del desarrollode las organizaciones en la entrada del tercer milenio. Estamos viviendo un momentonico en la historia de la Administracin de Empresas, desde sus inicios en losalbores del siglo pasado.Son tantas las modificaciones que jams fue tan necesario detenerse para reflexionarsobre todo lo que ocurre, en la bsqueda de una conciencia ms profunda.


Con esta configuracin se pretende sugerir que todo puede suceder en el futurocercano y que ahora se inicia.Con seguridad, tendencias sern invertidas, dogmas sern destruidos, paradigmascambiarn, nuevos caminos se abrirn, curvas crecientes se tornarn decrecientesy as seguir por mucho tiempo.

El rompimiento con lo tradicional ser hecho de manera profunda en el mundo y elpanel estratgico externo deber imponer reorientacin en la manera de pensar yactuar dentro de las unidades organizacionales. La empresa continuar en unatendencia de valorizacin del Ser Humano, retornando hacia los fundamentos deese gran eje de accin que nace de la propia esencia humana.

Implantar una nueva mentalidad no ser posible a travs de una accin automtica,pero se har necesario que las personas tomen conciencia que debern aprendercosas nuevas. (2)A los latinos la confianza nos ha deparado muchas sorpresas, cambios, recesiones,etc. Cuidado! que este nuevo desafo no nos transforme en hijos de las prosperidaden hurfanos de la inseguridad(2)


Objetivo:Analizar la nuevadimensin queesta adoptando elmercado, con laespecializacin delmismo. Mercadode los cua lesp o c o s g u s ta nmucho y muchosg u s t a n p o c o ,g e n e r a n d oo p o r t u n i d a d e snicas para losn u e v o semprendedoreslatinos.

La nueva primacadel cliente, juntocon la intensacompetencia actualy el constantecambio tecnolgicoy contextual que seest llevando acabo a nuestroalrededor, se re delmodelocentralizado demando y controlpropio de laorganizacintradicional.Sencillamente ya nosirve. Necesitamosmaneras de operaren las cuales lasdecisiones lastomen los que estnms cerca deltrabajo.Michael Hammer

Captulo II.-De Mercados Masivos a Mercados segmentadosII TENGO UNA FBRICA DE ALFOMBRAS IMPORTADAS

Considerado como uno de los personajes ms populares en Latinoamrica,Condorito es una especie de Pato Donald sudamericano, absolutamenteoriginal, que refleja el estilo y tradicin de vida de los latinos.

En uno de sus tradicionales chistes publicado en 1998, Don Chuma, sucompadre, le pregunta: Compadre en qu est trabajando?, a lo que Condoritole responde. Soy empresario, tengo una fbrica de alfombras importadas.

En este singular chiste est reflejado todo un proceso de cambio que vive lahumanidad, las fbricas ya casi no estn fabricando, estn armando, estnensamblando. De cada 3 latinos, 2 trabajan en empresas de servicio, comerciou otras, y slo 1 en empresas que producen o fabrican productos.

Ya no se hacen fbricas como antiguamente

Cuando camino por diversos sectores industriales en pases latinos, en barriosdonde lo que se poda apreciar eran chimeneas, grandes dependencias congrandes portones resguardados por vigilantes. Ahora la mayora de las fbricasya no estn produciendo a partir de materias primas y procesos, la industriamoderna es ms una armadora de procesos externalizados. El concepto dela industria con procesos completos al interior de sus dependencias, es yahistoria. Las materias primas ya vienen con valor agregado externo adicionadoy muchas veces basta con colocarle la marca para terminar en un escaparatede otra tienda.

Un amigo me ofreci comprar muebles para mi oficina de su fbrica. Cuandollegu a las dependencias de esta industria de muebles pude ver que lassillas, mesas y escritorios eran armados a partir de importacin de piezas,procesos internos de armado, pintura. En sntesis una de los sillones quecompr, tiene partes de diferentes pases o quiz de uno solo, pero sustentanuna marca local.

Sin embargo todava perdurarn las industrias que se originan en procesos yproductos locales de las cuales cada pas latino debe conservar y ayudar a sudesarrollo, pero en ningn caso constituirn el futuro de los pases. Los productostradicionales o commodities pueden ser producidos ahora por cualquiera ysobretodo por otros pases con mano de obra ms barata. Decir que un pases industrializado como sinnimo de progreso, constituir parte del pasado.Ahora los pases del primer mundo son los que anteponen la mente y losprocesos inteligentes, ante los trabajos repetitivos en serie.

La jerarqua que existe en la mayora de las organizaciones es unajerarqua de experiencia y no una jerarqua de imaginacin, y hayuna gran diferencia entre experiencia e imaginacin.Gary Hammel


Cuando se patinasobre una fra capade hielo, nuestraseguridad dependede nuestravelocidad.RALPH WALDOEMERSON.


En muchas ciudades ms pequeas en Latinoamrica es posible observar sectoressub-urbanos, que publicitan avisos como los siguientes, Zona Industrial Terrenos ala venta o Aqu se construye la zona industrial... , Pero lo que realmente se instalaen esos lugares son armaduras, bodegas y centros de despacho, pero no industrias.Por qu entonces, seguir llamndole zona industrial?No ser mejor zona empresarial?

El trabajo del futuro se est desarrollando dentro de las mentes de la gente y losconceptos como la fbrica y las oficinas, estn dando paso a otros conceptos ydimensiones. El trabajo virtual se constituir en una herramienta muy importante parael desarrollo de nuevas unidades de negocio.

Este modelo poco ortodoxo de Reingeniera y Downsizing que no aparece en los libroscartesianos de economa y de marketing, produjo todo un proceso de cambio en elrea farmacutica, que dej al 50% de la fuerza laboral sin sus empleos fijos, pero sicre una considerable base para enfrentar el nuevo mercado de los medicamentos enel continente.

Modelos similares han debido adoptar muchas fbricas, como las de computadores,automviles, muebles, electrnica, que han externalizado gran parte de sus procesosproductivos. Desde hace varios aos muchas empresas del rea de servicio, han sidoafectadas o beneficiadas? por este proceso. Muchos de los procesos de servicio yano son operados dentro de las organizaciones, como lo hemos visto con el Outsourcingen el captulo anterior.

Primer paso: Un inventor solitario crea una aspiradora automtica que lallamaremos la turbo aspiradora-2000, que tiene la caracterstica de absorber elpolvo a travs de una accin automtica, sin la participacin humana.

Segundo paso: El inventor se asocia con un inversionista para fabricar ycomercializar el producto.

Tercer paso: Miles de aspiradoras inundan el mercado, las tiendas de departamentoespecializadas en electrodomsticos y otros sectores.

Cuarto paso: Los costos de produccin se mantienen constantes, ms all delnmero de turbo aspiradoras que se fabriquen y por lo tanto el costo final sereduce a medida que aumente la produccin.

Quinto paso: A esta altura el inventor y sus capitalistas de riesgo deciden venderla marca, y muy caro por cierto, para dedicarse a desarrollar otro producto. Lacompradora podra ser la multinacional Westinghouse.

Sexto paso: Ahora decenas de miles de turbo aspiradoras marchan por la lneade montaje y el costo por unidad queda reducido a su mnima expresin y lamultinacional obtiene altas ganancias.

Sptimo paso: Westinghouse invierte parte de sus ganancias en adquirir unnuevo invento. Esta vez se trata del plato de picnic que se autodestruye, cincosegundos despus de usado. Un microprocesador activa una pequea cargaexplosiva escondida debajo del fabuloso plato, ahorrndoles el trabajo a laspersonas con el aseo.

Octavo: Muchas amas de casa ya poseen el turbo aspirador, pero la competenciaya est a punto de inundar el mercado con un artefacto parecido, la turboaspiradora interactiva y Westinghouse se defiende bajando los precios de suaspiradora turbo, que ya qued obsoleta.

Noveno paso: Como consecuencia de esta medida, el invento ya no arrojaganancias y la empresa decide dejar de fabricarlo. Esto no es considerado untraspi ya que las ganancias fueron muy buenas y el plato de picnic empieza aperfilarse como el sucesor en el negocio pero correr la misma suerte, reportandobajos ndices de rentabilidad y deber ser reemplazado por otro producto en unarueda de: nacimiento, desarrollo, ocaso y muerte. Proceso que cada da se acelerams, con una vida til de los productos, que en algunos casos lleva meses.

MODELO DE PRODUCCION TAYLORIANO(27)


Hasta mediados de los 80 esta era la tnica de subsistencia de las empresas.Una organizacin deba contar con un portafolio de inventos que estuvieranatravesando por distintas etapas de su ciclo de vida.

En la actualidad ese proceso dej de funcionar por varias razones:

1.- Porque nadie puede asegurar hoy la exclusividad de un nuevo producto duranteun tiempo razonable para sentirse tranquilo para desarrollarlo, endeudarse, habilitaruna fbrica, etc.

2.- El auge de las comunicaciones permite que una tecnologa que est empezandoa desarrollarse en Estados Unidos o Europa llegue rpidamente a odos de losjaponeses y cuando se efecta orgullosamente el lanzamiento del producto en USA,la empresa nipona ya tiene listo su reemplazante y as aduearse del nuevo mercado.

3.- Se desata una nueva forma de competir. Ya no se trata de fabricar millones deunidades a fin de bajar los costos, sino de perfeccionar el producto para enfrentaral rival.Los brasileos tienen un dicho que grafica esta realidad , nada se cra, tudo secopa(nada se crea, todo se copia)

4.- La riqueza ya no proviene de las empresas de alto volumen, sino de las empresasde alto valor agregado. El secreto ya no consiste ms en dar con un genial inventore inundar la plaza con un nuevo artefacto, sino en dedicarse a mejorar lo que yaexiste, agregndole valor, ajustndolo cada vez ms a los gustos del consumidor.

Tal comoevoluciona elmercado, nos esabsolutamenteimposible sabercon exactitudquines son losproveedores, losclientes, loscompetidores yloscolaboradores.CK Prahalad

Mercados de sintona fina

Hasta hace poco, los especialistas en marketingestaban acostumbrados a sentirse bien con lautilizacin del marketing de masas, pero lostiempos han cambiado, tornando los mercadosatomizados o segmentados como aquellos msatractivos.

Para dar una idea ms clara a nuestros lectores,examinemos la fragmentacin de los mercadosen el mundo:

Mujeres que viven solas, allegados en residenciasde familias, casas y departamentos con un solomorador, familias de colonias o grupos tnicos,madres que trabajan fuera de casa, propiedadeshabitadas slo por jvenes estudiantes, familiasdinks o matrimonios jvenes sin hijos, yfinalmente yupies maduros, para nombrar algunos.

Todos estos grupos son en esencia mercados pequeos y atomizados,transformndolos en reas atractivas para el desarrollo de negocios.En la medida en que un mayor nmero de empresas se vuelven hacia esosmercados menores, los especialistas en marketing masivo estn descubriendoque su propio mercado est siendo amenazado.


Como ejemplo de mercados de nicho, como tambin se les llama, se puedeobservar los siguientes: Radios dedicadas a la mujer, negocios de comidasrpidas o fast food, pizzeras a domicilio o delivery, revistas especializadas,negocios de conveniencia que comercializan productos de alta rotacin, tiendasespecializadas en productos computacionales, etc.Atender estos nuevos mercados, pequeos y fragmentados, se ha transformadoen una gran fuente de gestacin de negocios para los Entrepreneurs, dispuestosa aceptar el desafo.Observamos, por ejemplo, los nuevos desarrollos tecnolgicos por computadoren la manufactura, conocida como nanotecnologa que usan el PC; el stock just-intime, la contratacin offshore, las compras interligadas por computador y elcomercio electrnico, etc., estn abriendo mayores oportunidades para la creacinde nuevos negocios y empresas que satisfagan esas necesidades.Sin lugar a dudas estamos entrando a la poca de los negocios de sintona fina,observndose entre otros los siguientes efectos:

Transferimos nuestros gustos de productos de los cuales todos gustan un poco,a aquellos de los cuales algunos gustan mucho.

Retorno de la inversin en mercados de masa es de 11% contra 27% de losmercados menores, segn estudio efectuado en Estados Unidos.

Atender estos nuevos mercados pequeos y fragmentados, se ha transformadoen una gran fuente de negocios para los entrepreneur

En Estados Unidos

Un anlisis a las 500 mayores empresas del sector industrial y las 500 del noindustrial, segn un reciente ranking de la revista Fortune, nos seala que ms del75% de ellas se han volcado hacia el mercado de nichos con algunos de susproductos y servicios, descubriendo que el marketing masivo no est funcionando.

Los hoteles Marriott en E.E.U.U. son un ejemplo de los nuevos tiempos. Hotelesque atendan diversos segmentos, como empresarios, participantes en convenciones,turistas y viajantes internacionales, entre otros, con gustos, necesidades y recursosdiferentes, no reciban una atencin diferenciada.En vez de convencer a estos segmentos de que su hotel era ideal para todos ellos,Marriott construy hoteles separados para los diversos grupos objetivos. Los MarriottSuites para quienes deben trabajar en sus departamentos. Residence Inns paraaquellos cuya estada es ms prolongada. Courtyards para los viajantes de negocioscon presupuesto limitado Fairfield Inns para emprendedores y turistas que deseenalgo ms econmico.A travs de este procedimiento, Marriott aument significativamente sus utilidades.

Algunas llaman a estas acciones como marketing de nichos, otros, marketing dealbos y finalmente hay quienes lo denominan como segmentacin de mercado omicro-marketing.Los principales promotores de esta idea son los norteamericanos Robert Linnemany John Stanton, que juntos escribieron el best seller Making Niche Marketing Work.Un estudio de mediados de 1993, realizado por un instituto de investigacinnorteamericano, el Strategic Planning Institute, llamado Profit impact of MarketiingStrategy analiz a centenas de empresas, concluyendo que el retorno de inversinen los mercados mayores alcanz un promedio de 11%, sin embargo los demercados menores alcanzaron un 27%. Seala adems que cuando un productoparece haber sido desarrollado exactamente para usted, el precio tiende a serms alto.Esto exige que la empresa piense en trminos de utilidades y no de ventas.

El micro-marketing como nueva estrategia centrada en grupos objetivos.


El proceso en Latinoamrica

En nuestro continente no existen estudios al respecto, pero al parecer la tcnicacomienza a ser lentamente estudiada, tanto en las aulas universitarias como a seraplicadas en algunas empresas.Estamos cerca de ver a una Administradora de Fondos de Pensiones-AFP marquetearservicios diferenciados, ya sea para un empleado, a un empresario, emprendedor,cuentapropista, independiente, comerciante, etc. Caso similar para las Isapres oBancos.En estas ltimas instituciones, cualquiera que no sea un empleado, cae en lacategora de independiente. No se verifica una estrategia de marketing diferenciadapara la gran cantidad de segmentos que se observar en la sociedad post-industrial en que vivimos.Algunas industrias chilenas ya no les estn bastando producir artculos paradiferentes grupos sociales, ser necesario diferenciarlos an ms, atacandomercados segmentados.La idea ahora es agregarle valor a los productos y noinventar otros nuevos, seala Robert Reich, Secretario del Trabajo del gobiernode Bill Clinton y uno de los mayores pensadores sobre el tema.

Ser usted sorprendido por los mercados segmentados?

En primer trmino es necesario sealar que el micro-marketing no se adecua a todas las empresas, por lo menoshasta el momento.Tal vez los negocios estn caminando bien para usted, otal vez es usted un Entrepreneur explotando una nuevarea de negocios.A continuacin entregamos algunas preguntas que loayudarn a razonar.Actualmente, en muchos sectores de la actividad econmicachilena y del mundo, la cuestin parece ser si atacar o hacerparte de estos mercados fragmentados. Esto lleva a laconclusin de que ya no existen ms mercados paraproductos de los cuales todos gustan un poco, pero smercados para productos de los cuales algunos gustanmucho.Por lo tanto, el mercado de masas comienza a agonizar.

Ahora el enemigo somos nosotros y nuestras sociedades porquecontra lo que estamos luchando es contra nuestro propio sistemade valores, nuestros propios principiosCharles Handy


CUESTIONARIO

Apenas se poneun computador encada mesa detrabajo, eltrabajador mediose hace un pocoms poderoso. Elpuede saber tantocomo el jefe, y aveces mucho ms.Por lo tanto, estostrabajadores delconocimientoasumen mayoresresponsabilidadesy, de algunamanera, se liberande la autoridadcorporativatradicionalCharles Handy

1.-Su empresa est perdiendo participacin de mercado por el hechoque su competencia est ocupando mercados segmentados y ofreceproductos o servicios ms individualizados para el cliente?En caso positivo, estudie la situacin y cambie de estrategia.

2.-Usted consigue pensar en trminos de utilidad en vez de volumen oventa?Todava se favorece la vieja creencia que las utilidades llegan con el volumen;cuando se piensa as, la verdad que se trata de trabajadores del rea deproduccin vestidoscomo especialistas de marketing.

3.- Est usted dispuesto a contar con un sofisticado banco de datos declientes?Jams podr mantener una posicin de liderazgo en el micro-marketing si noinvierte y actualiza peridicamente uno. No bastar ahora conocer datos comola direccin y el telfono. El asunto es mucho ms complejo.

4.- Los problemas logsticos podrn afectar su programa de micro-marketing?Un plan de micro-marketing requiere cambios significativos en las tcnicas dealmacenamiento logstica, costos y control. El objetivo se centra en llegaroportunamente al nicho especial.

5.- Puede su empresa establecer canales de distribucin eficaces parallegar a sus clientes?Ser necesario entrenar a sus distribuidores, inclusive verificar otras alternativaspara l legar adecuadamente al c l iente, quiz el Franchis ing.

6.- Est su empresa dispuesta a adoptar la estructura organizacional paraque se ajuste a los productos y servicios de nichos?La organizacin y la planificacin son vitales para la implementacin de unaestrategia de marketing de nichos.

7.- Est dispuesto a que su fuerza de ventas piense como especialistasen marketing?Trabajar con mercados segmentados requiere de una nueva mentalidad entrelos vendedores.

8.- Est su empresa dispuesta a realizar cambios en su sistema depublicidad hacia mercados objetivos?Hacer publicidad para mercados de nichos requiere un abordaje diferenterespecto de hacer publicidad para mercados de masa. Considere, entre otros laparticipacin en eventos.


Que grande es ser chico!

Me interesa el futuro, porque es all donde voy a pasar el resto de mi vida. Lafrase es de Charles Quettering, pero fue John Naisbit quin hizo de ella la raznde su vida. Construir escenarios que sirvan para anticipar las megatendencias hasido y es la empresa a la que consagr mis energas, dijo recientemente enEstados Unidos este fornido pelirrojo que parece salido de una propaganda deWhisky escocs.Naisbitt, a los 70 aos es un reconocido intelectual, doctorado en Harvard y Cornell,alto ex-ejecutivo de Kodak y de la IBM durante largos aos y, por sobre todo, unexcelente empresario de s mismo.

Su nombre conoci la notoriedad cuando figur, durante cinco aos en la lista delos Best Seller del New York Time, gracias a la obra Megratends2000(Megatendencias 2000), que se ha constituido con el tiempo en lecturaobligada de los entrepreneurs del mundo.

Las empresas del Futuro

Por medio de la micro segmentacin del mercado, se prevn excelentes perspectivaspara las pequeas y medianas empresas flexibles e innovadoras y orientadas alos nuevos negociosCita el caso de unos vecinos suyos, que desde su casa dirigen, gracias a modernossistemas de informtica y telecomunicacin, una pequea compaa, que concuatro empleados factura millones dlares y gana una verdadera fortuna.No se trata de afirmar que slo por sus tamaos reducidos van a ser rentables,pero las tendencias sealan que las compaas ms conocidas sern small sized(chicas), creativas y tecnificadas.Las organizaciones flexibles y los entrepreneurs agresivos disfrutarn deoportunidades que hasta hace poco eran exclusivas para las mega empresas.

Luego de ser un mercado algo cerrado al mundo, Amrica Latina-destaca Naisbitt-es ahora un modelo de apertura. Todava no se ve claro cual es la estrategia, elpapel que quiere desempear en le mundo, pero ciertamente esta vez camina enla misma direccin de la historia.

La llave del futuro? Sin duda la educacin. No puede existir un gran pas conmaestros que cobren sueldos miserables. El potencial de las naciones ya no semide por sus recursos naturales, sino por la calidad de sus pueblos.En Estados Unidos trabajan 209 premios Nbel, mientras que en Japn (unacultura monoltica) slo 4. Y el Estado?. Este debe actuar como el gran facilitadorpara expandir la cultura entrepreneur, porque sern las empresas pequeas ymedianas las mejores aliadas de la prosperidad. En el plano econmico, estamosante el comienzo de una etapa de fuerte crecimiento de Amrica Latina. Chile yMxico van a la cabeza, y estn bien posicionados. La verdadera ventaja competitivahoy no pasa por la extensin del territorio ni por la abundancia de los recursosnaturales, est vinculada a la calidad de sus recursos humanos.La desventaja relativa de la lejana, respecto de los mercados internacionales seve neutralizada por el formidable desarrollo de las comunicaciones. Adems, enel futuro cercano habr ms oportunidades en el Pacfico Sur que en el Atlntico,ya que el potencial all reunido ser ms poderoso que Unin Europea en el siglo XXI.

Amrica Latina: La gran oportunidad

Slo busco laverdad. Y cuando lepreguntaban si lahaba encontrado,responda. Si, peroel ser humano tienenecesidad no deuna verdad, sino demuchas verdades.Las usa, lasdeteriora y despusnecesita otrasverdades nuevasNietzsche.

Anoche cuandodorma so,bendita ilusin!,que una colmenatena dentro de micorazn. Y lasdoradas abejas ibanfabricando en l,con las amargurasviejas, blanca ceray dulce mielAntonio Machado.


10 orientaciones que nos cambiarn la vida

De sus medulares exposiciones rescatamos un declogo con susrecomendaciones si queremos cambiar hacia la prosperidad.

1. -Ponga nfasis en la iniciativa privada, pues los gobiernos no nosresolvern nuestros problemas(ni siquiera pueden resolver los suyos).

2. - Continuemos el impulso privatizador. En manos del Estado hasta lasminas de oro pierden plata.

3. - Priorizar la capacitacin de los Recursos Humanos. Hoy la educacines la llave del progreso.

4. - Crear una cultura emprendedora orientada especialmente al desarrollode las Pymes.

5.- Vamos hacia una cultura trilinge, el ingls y el lenguaje de la computacinson la base. Quienes no dominen estas lenguas sern los analfabetosdel Siglo XXI.

6.- Sacar provecho de las tecnologas. Ellas elevarn nuestro potencial ala mxima expresin.

7.- Asumir que los recursos humanos son la verdadera ventaja competitiva.

8.- Promover la tica en los negocios, eliminando las prcticas de corrupcin.

9.- Reconocer el crecimiento del liderazgo de la mujer en la empresa.

10.-Promover la creatividad y la capacidad emprendedora.

Crear una cultura emprendedora en donde florezcan iniciativas a cargo departiculares, es la mejor forma para activar la economa y dejar atrs elsubdesarrollo. Esto pas en los Estados Unidos, pas en los principales pasesde Europa y est ocurriendo en Asia. Por qu no va a suceder en Latinoamrica?

John Naisbitt no habla en el vaco; practica lo que pregona.Cuando en 1969 predijo el boom entrepreneur y laexpansin del franchising, muchos se rieron. Hoy solo enlos EE.UU, ms del 50% de las exportaciones provienende compaas de menos de 20 personas y las franquiciasrepresentan el 59% del total de ventas al por menor enese pas.

Cuando anticip la descentralizacin y los Home basedbusiness tambin lo tildaron de loco. En la actualidad elfenmeno se hace patente gracias a la revolucininformtica. El mismo se mud de una gran ciudad a unpueblo de 1.400 personas, el Estado de Colorado. Desdesu soberbio refugio dirige el Naisbitt Group, asesorandoa sus numerosos clientes entre los que figuran gobiernosmultinacionales, aprovechando al mximo las ventajas delas telecomunicaciones y la computacin.


La empresa inteligente: Fuente para desarrollar emprendedores

Capital Intelectual: Las races ocultas del valor de las empresas (28)

Le ha tocado leer ltimamente algn balance o informe financiero? Pues cada da estos demostrativos ya no ofrecen informacin lo suficientemente vlida para la toma de decisiones. Ni las expresivas notas de los auditores, ni las cursivas y negritas de los textos logran esclarecer la informacin de los balances patrimoniales, tanto para saber si se trata de una empresa joven emergente en campaa de conquista del mundo, o una tradicional organizacin que est por desaparecer en un hoyo negro de la competencia. La respuesta es que el modelo tradicional de contabilidad financiera, que aun reina con tanto brillo durante medio milenio, no esta consiguiendo acompaar la revolucin que enfrentan los negocios. Al igual que los organigramas, brochures institucionales y manuales operativos, los estados financieros de las grandes empresas se muestran cada vez ms estticos y obsoletos para representar el verdadero valor de las empresas. En realidad actualmente no tenemos idea que empresas, grandes o pequeas, nuevas o antiguas poseen capacidad organizacional sustentable. A modo de ejemplo las acciones de Microsoft son negociadas por diez veces su valor contable, significando que el 90% de su valor es intangible, constituido por software, marca de producto, imaginacin de la gente, innovacin, percepcin de los clientes, componentes que en su mayora se originan en la mente de las personas. A estos valores la contabilidad los ha venido registrando ocasionalmente como INTOS, valores intangibles, nominales, transitorios y de orden sin valor patrimonial, como tambin en somnferas explicaciones al pie de los balances

empresa. Cmo ser posible entonces registrar en los nuevos y cleovEviplmomplementarios Estados de Capital Intelectual, valores tan importantes como a capacidad innovadora y emprendedora, la lealtad de los clientes hacia una mpresa determinada, el valor de las personas, los ndices de empowerment quiz el coeficiente representativo del talento de la gente en funcin de sus entas. sta frmula significa que el Capital Intelectual de una empresa es igual a su alor de mercado menos el valor contable. De otra manera, el capital

ntelectual sera la medida por la cual esos activos y pasivos intangibles, que se publican en los diarios y en los informes privados sobre eventos subsecuentes. Estos nuevos valores intangibles, asumen tanta relevancia actualmente que estn obligando a los especialistas a buscar instrumentos para medir esta nueva fuente de riqueza. En sntesis se trata del CAPITAL INTELECTUAL. El valor de una empresa medida por sus activos tangibles, como mquinas, fbricas, terrenos e instalaciones, no ofrecen ya una gua real sobre la capacidad de competitividad actual o el potencial de utilidad futuro de una Escuela de Negocios Universidad de Las Amricas

ueden ser convertidos en retornos financieros para la empresa. Esto me leva a concluir una cuadratura de partida doble, en que una empresa

oderna mientras ms invierta en su futuro, menos ser su valor contable.

La empresa inteligente: Fuente para d

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Fernando Vigorena