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UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
Curso de Engenharia de Produção
FILIPE VIEIRA OLIVEIRA DOS SANTOS
FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA PREVENÇÕES DE
FALHAS APLICADAS À INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Campinas
2015
FILIPE VIEIRA OLIVEIRA DOS SANTOS – R.A. 004201401305
FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA PREVENÇÕES DE
FALHAS APLICADAS À INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Monografia apresentada ao Curso de
Engenharia de Produção da Universidade São
Francisco, como requisito parcial para obtenção
do título de Bacharel em Engenharia de
Produção.
Orientador: Prof.º Esp. Mário Monteiro
Campinas
2015
FILIPE VIEIRA OLIVEIRA DOS SANTOS
FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA PREVENÇÕES DE
FALHAS APLICADAS À INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Monografia apresentada ao Curso de
Engenharia de Produção da Universidade São
Francisco, como requisito parcial para obtenção
do título de Bacharel em Engenharia de
Produção.
Data de aprovação:____/____/____
Banca Examinadora:
Profº. Mário Monteiro (Orientador)
Universidade São Francisco
Profª. Dra. Élen Besteiro (Examinadora)
Universidade São Francisco
Profª. Dra. Yane Ribeiro de Oliveira Lobo (Examinadora)
Universidade São Francisco
ATA DE ARGUIÇÃO FINAL DA MONOGRAFIA DO ALUNO
FILIPE VIEIRA OLIVEIRA DOS SANTOS
Aos 18 dias do mês de novembro do ano de 2015, às 19 horas, nas dependências da
Universidade São Francisco, Campus Campinas, reuniu-se a Comissão da Banca Examinadora,
para avaliação da Monografia do Trabalho intitulado “FERRAMENTAS DA QUALIDADE
PARA PREVENÇÕES DE FALHAS APLICADAS À INDÚSTRIA AUTOMOTIVA”,
apresentada pelo aluno Filipe Vieira Oliveira dos Santos, como exigência parcial para
conclusão do curso de graduação no Curso de Engenharia de Produção, da Universidade São
Francisco, Campus de Campinas. Os trabalhos foram instalados às 19 horas pelo Prof. Mário
Antônio Monteiro, Orientador do candidato e Presidente da Banca Examinadora, constituída
pelos seguintes Professores: Prof.ª Dra. Élen Besteiro, da Universidade São Francisco, e pela
Prof.ª Dra. Yane Ribeiro de Oliveira Lobo, da Universidade São Francisco. A Banca
Examinadora tendo decidido aceitar a monografia, passou à Argüição Pública do candidato.
Encerrados os trabalhos às 19:30 horas, os examinadores, consideraram o candidato aprovado
e com média final ____ (___________________). E, para constar, eu Prof. Mário Monteiro,
lavrei a presente Ata, que assino juntamente com os demais membros da Banca Examinadora.
Campinas, 18 de novembro de 2015.
__________________________________________
Prof.º Mário Antônio Monteiro
Orientador e Presidente
Universidade São Francisco
____________________________________________
Prof.ª Dra. Élen Nara Carpim Besteiro
Universidade São Francisco
__________________________________________
Prof.ª Dra. Yane Ribeiro de Oliveira Lobo
Universidade São Francisco
A minha querida mãe, Dona Zeni (in
memorian), pelos seus exemplos de vida e
que sempre me motivou a utilizar os
estudos como forma de crescimento.
Dedico também a minha esposa Nathália e
a meu lindo filho Enzo, razão de meus
esforços.
“O temor do Senhor ensina a sabedoria,
e a humildade antecede a honra.”
Provérbios 15:33
RESUMO
A análise de falhas potenciais compreende o uso de metodologias durante o processo de
desenvolvimento de um produto que utilizam conhecimento de engenharia para prever
possíveis falhas, tanto do projeto do produto quanto de processos de fabricação e propor
possíveis ações corretivas para evitar a ocorrência dessas falhas.
O presente estudo tem como um dos objetivos disseminar as boas práticas utilizadas
pelas grandes industrias automotivas para prevenção de problemas durante a fase de
desenvolvimento do produto. A fim de atingir tal objetivo a primeira parte do trabalho destina-
se a estudar o conceito de qualidade, seus principais colaboradores e os atuais sistemas de gestão
da qualidade empregados amplamente. Na parte final deste trabalho é apresentado as
ferramentas de prevenção propriamente ditas, cujo sua base é as ferramentas básicas da
qualidade.
As pesquisas e conhecimentos transpostos para este trabalho deverão contribuir para
auxiliar empresas e funcionários a alcançarem os benefícios da aplicação de métodos de
prevenção de potenciais falhas no desenvolvimento de produtos.
Palavras-chave: Ferramentas da Qualidade. Análise de potenciais falhas. Resolução de
problemas. DRBFM (Design Review Based on Failure Mode). FMEA (Failure Mode and
Effects Analysis). MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas). QFD (Quality
Function Deployment).
ABSTRACT
The potential failure analysis comprises the use of methodologies during development
process of a product using engineering knowledge to predict possible failures, both the product
design as the manufacturing processes and propose possible corrective actions to prevent the
occurrence of these failures.
This study is one of the goals disseminate good practices used by large automotive
industries to prevent problems during the product development phase. In order to achieve this
goal the first part of the work is intended to study the concept of quality, its key employees and
current quality management systems used largely. In the final part of this work presents the
actual prevention tools, which its base is the basic tools of quality.
Research and knowledge transposed into this work should contribute to helping
companies and employees to realize the benefits of application of potential failure prevention
methods in product development.
Key words: Quality’s Tool. Potential Failure Analysis. Resolution of Problems. DRBFM
(Design Review Based on Failure Mode). FMEA (Failure Mode and Effects Analysis). MASP
(Methodology of Analisys and Solution Problems). QFD (Quality Function Deployment).
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade ....................................... 11
Figura 02 – Curva de Controle da Qualidade ........................................................................... 13
Figura 03 – Função Perda ......................................................................................................... 17
Figura 04 – Como os problemas fluem na organização ........................................................... 20
Figura 05 – Modelo de diagrama de espinha de peixe ........................................................... 26
Figura 06 – Ciclo PDCA de Deming ........................................................................................ 28
Figura 07 – Passos para a melhoria continua ........................................................................... 32
Figura 08 – Representação esquemática simplificada do planejamento da qualidade ............. 43
Figura 09 – Visão geral da cada da qualidade .......................................................................... 48
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Dimensões para a Qualidade .............................................................................. 07
Quadro 02 – Método 5W2H .................................................................................................... 23
Quadro 03 – Exemplo da utilização do método 5W2H ........................................................... 24
Quadro 04 – Matriz de Seleção de Soluções - GUT ................................................................ 31
Quadro 05 – Exemplo de formulário de aplicação do FMEA ................................................. 38
Quadro 06 – Exemplo de formulário DRBFM para guiar discussões ...................................... 40
Quadro 07 – Etapas MASP ....................................................................................................... 42
LISTA DE SIGLAS
5W2H What. When. Why. Who. Where. How. How Much
CEQ Controle Estatístico da Qualidade
CCQ Círculos de Controle da Qualidade
DRBFM Design Review Based on Failure Mode
EUA Estados Unidos da América
FMEA Failure Mode and Effects Analysis
GD3 Good Desing. Good Discussion. Good Design Review
GUT Gravidade, Urgência e Tendência
ISO International System Organization
IT Instruções de Trabalho
JUSE Japan Union of Scientists and Engineers
NASA Nation Aeronautics and Space Administration
PBQP Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
PCA Philip Crosby Associates
PDCA Plan – Do – Check – Act
PPAP Production Part Approval Process
PTP Padrão Técnico do Processo
QFD Quality Function Deployment
RPN Risk Priority Number
TQC Total Quality Control
TQM Total Quality Management
USF Universidade São Francisco
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 1
1.1 DEFINIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ....................................................... 1
1.2 JUSTIFICATIVAS .......................................................................................................... 2
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................... 3
1.4 HIPÓTESES .................................................................................................................... 3
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................... 5
2.1. O HISTÓRICO DA QUALIDADE ................................................................................. 5
2.2. CONCEITO DE QUALIDADE ...................................................................................... 6
2.3. A GESTÃO DA QUALIDADE ...................................................................................... 8
2.3.1. Sistema Japonês........................................................................................................ 9
2.3.2. As normas da série ISO 9000 ................................................................................. 10
2.4. GRANDES GURUS DA QUALIDADE ...................................................................... 11
2.4.1. Philip Crosby .......................................................................................................... 11
2.4.2. Joseph Juran ........................................................................................................... 12
2.4.3. Tom Peters.............................................................................................................. 13
2.4.4. Edwards Deming .................................................................................................... 14
2.4.5. Kaoru Ishikawa ...................................................................................................... 16
2.4.6. Genichi Taguchi ..................................................................................................... 17
2.5. PROBLEMAS DE QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES ....................................... 18
2.6. FERRAMENTAS DA QUALIDADE E ANALISE DE PROBLEMAS ...................... 21
2.6.1. Sete ferramentas básicas da Qualidade .................................................................. 21
2.6.2. 5W2H ..................................................................................................................... 22
2.6.3. Brainstorming ......................................................................................................... 24
2.6.4. Diagrama de Ishikawa ............................................................................................ 25
2.6.5. Trystorming ............................................................................................................ 26
2.6.6. Diagrama de Espaguete .......................................................................................... 27
2.6.7. PDCA ..................................................................................................................... 27
2.6.8. Matriz GUT ............................................................................................................ 29
2.6.9. Melhoria Continua.................................................................................................. 31
3. METODOLOGIA ........................................................................................................... 33
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .................................................................... 35
4.1. FERRAMENTA - FMEA (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS) ............ 35
4.1.1 Aplicação da Ferramenta ............................................................................................. 40
4.2. FERRAMENTA - DRBFM (DESIGN REVIEW BASED ON FAILURE MODE) .... 35
4.2.2. Aplicação da Ferramenta ........................................................................................ 37
4.3. FERRAMENTA - MASP (METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS) ......................................................................................................................... 40
4.3.1 Aplicação da Ferramenta ............................................................................................. 42
4.4. FERRAMENTA - QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) .......................... 42
4.4.1 Aplicação da Ferramenta ............................................................................................. 46
4.5. ANALISE DOS RESULTADOS .................................................................................. 48
5. CONCLUSÕES ................................................................................................................... 50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 51
1
1. INTRODUÇÃO
Dentro do cenário atual, manter-se competitivo tornou-se uma batalha a ser travada
diariamente.
Nenhuma indústria está confortavelmente no topo do seu segmento sem se preocupar
com o que está sendo entregue aos seus clientes. Prever-se de qualquer risco tem sido a maneira
mais eficaz de não causar atritos com seus consumidores e de atender a suas expectativas.
Para tanto, a Engenharia tem trabalhado com ferramentas que antecedam aos problemas
que podem chegar aos seus estimados clientes e já propondo uma ação caso esse desvio ocorra.
Este trabalho acadêmico visa apresentar de forma concisa e concreta as principais
ferramentas da qualidade aplicadas a antecipação, tratativa e eliminação dos modos de falhas
encontrados pelas indústrias automotivas.
A relevância deste assunto é grande, haja vista que temos muitos materiais disponíveis
sobre as ferramentas básicas da qualidade (Ishikawa, Pareto, Histograma, Carta de verificação,
Gráfico de dispersão, Fluxogramas e Cartas de controle) e poucos materiais sobre as
ferramentas mais recentemente utilizadas para o controle da qualidade e que serão abordadas
neste trabalho.
Esta é uma pesquisa de caráter Qualitativo, que visa compartilhar e expandir
conhecimentos específicos e de natureza aplicada, dirigido à problemas específicos. O método
utilizado para elaboração foi o da Pesquisa Bibliográfica, que é feita a partir de levantamento
de referências teóricas já analisadas, porém cada qual para a sua finalidade, diferente da
proposta por este estudo.
1.1 Definição da situação problemática
2
Com o avanço tecnológico e a melhoria continua empregados dentro das indústrias,
muitas atividades, ferramentas e métodos são melhorados ou adaptados para sua realidade e não
são estudados com mais afinco a sua base teórica, somente torna-se uma ferramenta usual do
seu cotidiano.
A falta de uma base de onde buscar conhecimento desse tipo de instrumento e seus
semelhantes fazem com que os mesmos sejam empregados de formas interpretativas, podendo
diferir do seu propósito inicial.
Esta falta de base teórica é um agravante para o desenvolvimento do estudo, visto que
serão estudadas ferramentas muito conhecidas dentro da empresa, porém este conhecimento é
empírico, é uma forma de conhecimento resultante do senso comum, por vezes baseado na
experiência, sem necessidade de comprovação científica.
1.2 Justificativas
A pesquisa sobre qualquer assunto acerca da qualidade é fundamental e traz grande
conhecimento para o pesquisador na sua formação. Toda empresa procura cada vez mais
funcionários com o nível de qualidade elevado para que possa manter ou elevar a qualidade dos
produtos processados.
Como o conteúdo teórico do assunto apresentado neste trabalho ainda pode ser melhor
explorado, este estudo vem a engrandecer os dados conhecidos até hoje e fomentará novos
estudantes a pesquisar e colaborar para disseminar o conhecimento deste assunto.
O tema indicado para realização do estudo foi escolhido devido a sua grande
empregabilidade nas indústrias automotivas para o controle da qualidade e, ao mesmo tempo,
sem uma grande divulgação acadêmica e teórica do assunto.
Atualmente as 7 ferramentas da qualidade estão amplamente difundidas, porém já estão
desatualizadas, apesar de ser a base das novas ferramentas.
3
O acesso a esse tipo de pesquisa é possibilitado pela troca de conhecimento empírico
com as empresas que utilizam as ferramentas estudadas o que torna o estudo viável para sua
execução.
1.3 Objetivos
Objetivo Geral
Reunir e organizar as novas ferramentas utilizadas pela indústria automotiva de
prevenção e manutenção no controle de qualidade e servir de base para consulta a futuras
pesquisas relacionadas à este assunto.
Objetivos Específicos
1. Demonstrar a base teórica em que consiste cada metodologia;
2. Direcionar o método que deve ser empregado no uso de cada ferramenta;
3. Abrir aos interessados novas formas de controle e prevenção da não-qualidade;
4. Identificar o que, quando, como, quem, onde e por que essas ferramentas devem ser empregas;
1.4 Hipóteses
4
Diante da lacuna existente na teoria apresentada por vários especialistas da Qualidade
sobre a construção do conhecimento das atuais ferramentas da qualidade voltadas à indústria
automotiva, visualizamos de forma clara e objetiva o formato que devemos apresentar este
trabalho para atingir o seu objetivo geral e objetivos específicos.
Segundo a filosofia da qualidade desenvolvida por Ishikawa (1986), “O primeiro passo
na qualidade é conhecer as especificações do cliente” e também ele menciona que “O estado
ideal do controle de qualidade é quando a inspeção não é mais necessária”. Seguindo por este
raciocínio, a qualidade de todos os produtos deve partir da sua concepção no projeto. Não se
pode projetar algo com padrão de qualidade excelente se não foi possível entender os requisitos
do cliente e quando se atende aos requisitos do cliente o estado ideal é que esse produto não
necessite de um controle para garantir a sua qualidade.
Assim, a literatura afirma que o uso destas ferramentas tende a ser benéficas e não
apenas uma perda de tempo ou uma rotina administrativa para as empresas.
5
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. O histórico da Qualidade
A preocupação com a qualidade e a satisfação dos clientes já era percebida em 2150
A.C., quando foi descrita no Código de Hamurabi, primeiro código de leis escritas que se tem
notícia (LUCINDA, 2010).
Com o passar do tempo, os conceitos e definições da qualidade foram sendo
aprimorados e, em função do crescimento da escala de produção e da produção em massa, ela
passou a ser de extrema importância para as organizações.
Lucinda (2010) descreve a qualidade em quatro eras:
Era da inspeção (anos 20) - A qualidade estava voltada apenas à inspeção final do produto,
limitando-se a descobrir os defeitos e não as possíveis causas dos mesmos, visando a prevenção;
Era do controle estatístico da qualidade (CEQ) (anos 30 e 40) - Na segunda era, o foco passa a
ser o desempenho e a qualidade do processo, onde Walter Shewhart introduziu um sistema para
mensurar a variabilidade na linha de produção, que foi chamado de Controle Estatístico da
Qualidade;
Era da garantia da qualidade (anos 50) - Esta era foi marcada pela padronização, onde o
consumidor recebia a garantia de que o produto seguia certos padrões. Assim a qualidade passa
a ser uma preocupação e responsabilidade de toda a organização;
Era da Gestão estratégica da qualidade (a partir dos anos 80) - Esta é a fase de evolução na qual
a gestão da qualidade se encontra atualmente, passando a ter uma dimensão estratégica. Nessa
etapa, as empresas gerenciam a qualidade de forma pró-ativa como fonte de vantagem
competitiva, utilizando-se de um processo de planejamento estratégico para a qualidade e de
um amplo conjunto de ações (programas, treinamento, grupos de melhoria, ferramentas de
análise e melhoria de processos, qualidade no desenvolvimento do produto, etc.) para atingir os
objetivos de satisfação total do cliente. Essa era se concretiza por meio da gestão da qualidade
total, que se refere a uma visão de como gerenciar globalmente os negócios com uma visão
orientada para a satisfação total do cliente e para a melhoria contínua. É composta por um
6
conjunto integrado de princípios, ferramentas e metodologias que apoiam a melhoria contínua
dos produtos e processos.
2.2. Conceito de Qualidade
Para Juran e Gryna (1991), a palavra qualidade possui dois significados. O primeiro, a
qualidade é um conjunto de características do produto que satisfaz as necessidades dos clientes
e, por esse motivo, leva a satisfação em relação ao produto. O segundo é que, na qualidade, não
deverão existir falhas em um bem a ser consumido.
Segundo Feigenbaum (1994), o significado de qualidade, no caso de produtos e serviços,
nada mais é do que a combinação de características de produtos ou serviços que envolvam ações
de Marketing, Produção e Manutenção, para corresponder às expectativas dos clientes. O
importante é reconhecer que questões como a confiança, acesso e manutenção de produtos ou
serviços são exigências naturais, para a determinação da qualidade e fidelidade do cliente, ou
seja, é necessário sempre haver um planejamento da qualidade.
Paladini (1997) menciona que, dificilmente, será encontrada uma definição de qualidade
com tanta propriedade e tão sucinta como a de Juran e Gryna (1991) ao conceituarem-na como
fitness for use (adequação ao uso).
Na abordagem de Crosby (1999), como o próprio nome de seu livro diz, Qualidade é
investimento. Para garantir esse investimento é preciso que todas as pessoas envolvidas dentro
de uma organização, desde a alta direção até os departamentos, comprometam-se a
desempenhar sua função o melhor possível. A questão de garantir a qualidade, com o
comprometimento de todos, pode ser estimulada pelo profissional responsável pela qualidade
da empresa.
Oakland (1994) afirma que a noção de qualidade depende fundamentalmente da
percepção de cada um. O que tem qualidade para algumas pessoas pode não suprir as
necessidades de outras. Ou seja, o conceito de qualidade dependeria da percepção pessoal do
indivíduo.
A respeito deste tema, Campos (1992) apud Gnidarxic (2009) opina que qualidade total
são todas as dimensões que interferem na satisfação das necessidades das pessoas. Ele a divide
em cinco dimensões:
7
• Qualidade – ligada à satisfação do cliente interno ou externo é medida por meio das
características da qualidade de bens ou serviços, finais ou intermediários da empresa, entre as
quais se incluem a rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as operações),
a qualidade do treinamento, das pessoas, da informação, da empresa, da administração, etc..
• Custo – visto não só como o custo final do produto ou serviço, mas também como os
custos intermediários (de desenvolvimento, produção, distribuição, garantia, etc.). Não deve
constituir obstáculo à fixação do preço do produto imposto pelo mercado, e deve refletir a
qualidade (cobra-se pelo valor agregado).
• Entrega – esta dimensão mede os aspectos relacionados à entrega do produto no prazo
estabelecido, no local acordado e na quantidade solicitada.
• Moral – atendendo à visão humanista de qualidade total, esta dimensão mede o nível
de satisfação das pessoas na organização (e também entre fornecedores e parceiros).
• Segurança – relaciona tanto a segurança dos funcionários da organização como
também a dos usuários do produto. No tocante aos funcionários, mede o número de acidentes
de trabalho, a gravidade dos acidentes, etc.. A segurança dos usuários está associada à
responsabilidade civil da organização pelo produto ou serviço.
Garvin (1984) prefere, em vez de um conceito, adotar diversas dimensões da qualidade.
Esse autor identificou oito categorias: desempenho, complementos, confiabilidade,
conformidade, durabilidade, assistência técnica, estética e qualidade percebida, conforme
quadro 01.
Quadro 01. Dimensões para a Qualidade.
Dimensões Conceito
Desempenho Relacionada à principal função.
Complementos Referentes a itens que se agregam ao exercício da
principal função.
Confiabilidade Referente à segurança, à ausência de riscos.
Conformação Diz respeito ao cumprimento das especificações.
Durabilidade Relacionada com a vida útil.
Assistência Técnica Referente ao apoio pós-venda.
Estética Diz respeito à boa aparência, ao bom gosto.
Qualidade percebida Subjetiva, refere-se à opinião do cliente.
Fonte: Garvin (1984).
8
Cada categoria é distinta, pois um produto ou serviço pode ser bem cotado em uma
dimensão, mas não em outra; em muitos casos, elas podem se mostrar interrelacionadas.
Reforça ainda que, como conceito, a qualidade existe há muito tempo, porém, apenas
recentemente passou a ser utilizada como uma forma de gestão (GNIDARXIC, 2009).
2.3. A gestão da Qualidade
A gestão da qualidade é entendida como a abordagem adotada e o conjunto de práticas
utilizadas para obter-se, de forma eficiente e eficaz, a qualidade pretendida para o produto.
Segundo Toledo (1997), a gestão da qualidade de uma empresa envolve seus processos e se
estende aos fornecedores e clientes.
A gestão da qualidade, evidentemente, já era preocupação, até em países emergentes
como o Brasil, bem antes que sua importância estratégica fosse reconhecida, como em nossos
tempos (COSTA NETO, 2007).
Dos anos 80 para 90, o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP)
incentivou missões ao exterior e treinamentos intensivos no País, com o objetivo de ensinar e
difundir os preceitos e técnicas para a obtenção da qualidade e produtividade pelas empresas e
demais organizações aqui radicadas. O efeito multiplicador desse processo atingiu milhares de
engenheiros, especialistas e técnicos, resultando no que se pode chamar de Movimento
Brasileiro pela Qualidade e Produtividade. Essa iniciativa, que contou com o comprometimento
de excelentes cabeças da inteligência brasileira, desencadeou um processo sem retorno que
segue em andamento e é responsável pelo crescente desenvolvimento de ações pela qualidade
e produtividade no País, colocando-o na posição de liderança quanto a esse aspecto na América
Latina.
Como consequências destes processos, emergiram, como principais formas de gestão da
qualidade e produtividade no Brasil, o sistema japonês e as normas série ISO 9000 (COSTA
NETO, 2007).
9
2.3.1. Sistema Japonês
Este sistema que os nipônicos batizaram de Total Quality Control (TQC), embora seja
um sistema bastante voltado à gestão, resulta do conjunto de práticas utilizadas naquele país
que conduziram suas principais empresas à condição de paradigmas mundiais no tocante à
qualidade e produtividade (COSTA NETO, 2007).
O conceito conhecido e difundido pela sigla TQM (Total Quality Management), ou
Gestão da Qualidade Total, tem se consolidado através do uso extensivo e da prática das
principais abordagens da qualidade, constituindo-se na atualidade em modelos de
gerenciamento e administração de questões relativas ao que pode se denominar de qualidade
total. As abordagens clássicas estabelecidas pelos gurus da qualidade (Feigenbaum, Deming,
Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby), dentre outros, são visualizadas dentro da abordagem do
TQM por alguns autores como “... falando um mesmo idioma através de diferentes dialetos,
tendo princípios comuns tanto ao definir a qualidade como ao considerá-la através de todas as
atividades da empresa...” (OAKLAND, 1994).
Segundo Costa Neto (2007), constituem a essência do sistema japonês os seguintes
preceitos:
Comprometimento da administração.
Decisão baseada em fatos e dados.
Emprego vitalício.
Melhoria contínua (kaizen).
Produção just-in-time.
Círculos de controle da qualidade – CCQ.
Novas ferramentas.
5W e 1H.
5 S.
Desdobramento da função qualidade – QFD.
Gerenciamento pelas diretrizes.
As práticas citadas e outras possíveis, claramente, não são exclusivas do sistema japonês
e têm sido, individualmente ou em bloco, adotadas mesmo por organizações que priorizam
outros sistemas de gestão.
10
2.3.2. As normas da série ISO 9000
A implementação da norma NBR ISO 9001:2008 é uma iniciativa adotada atualmente
por muitas empresas, com o objetivo de melhorar a organização por meio de um processo para
o desenvolvimento. O propósito é conseguir a melhoria da eficácia do sistema de gestão da
qualidade, com foco no atendimento e na satisfação dos requisitos do cliente. Tal norma pode
proporcionar às empresas o alicerce de um novo nível de progressos na gestão da qualidade,
tornando a organização confiável, com todas as transações interligadas e sistemas de
documentação eficazes, de maneira que o relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas
e colaboradores funcione eficazmente (GNIDARXIC, 2009).
A norma se baseia nos seguintes princípios de gestão da qualidade:
Foco no cliente.
Liderança.
Envolvimento das pessoas.
Abordagem de processo.
Abordagem sistêmica.
Melhoria contínua.
Abordagem factual para tomada de decisões.
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
Ela ainda apresenta requisitos quanto aos seguintes tópicos, devidamente detalhados no
texto da norma:
Sistema de gestão da qualidade.
Responsabilidade da direção.
Gestão de recursos.
Realização do produto.
Medição, análise e melhoria.
A Norma ISO 9001 foi estruturada para condicionar a gestão das organizações a um
ciclo lógico de melhoria contínua, em consonância com o ciclo PDCA de Shewhart e Deming.
A figura 01 ilustra como buscar a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.
11
Fonte: Adaptado de ISO 9001:2008.
Figura 01 - Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade.
A norma não é prescritiva, ou seja, ela coloca seus requisitos sem dizer como devem ser
atendidos, ficando esta decisão por conta de quem a adota. Isto confere à norma um vasto campo
de aplicabilidade, seja para manufaturas ou prestadores de serviços, seja para grandes, médias
ou pequenas empresas (COSTA NETO, 2007).
2.4. Grandes gurus da Qualidade
2.4.1. Philip Crosby
Philip B. Crosby é graduado em ortopedia e nasceu em 1926 em Wheeling, oeste da
Virgínia, mas decidiu não seguir carreira nesta área. Em 1952 formou-se engenheiro na área de
confiabilidade na Crosley Corporation, em Richmond, Indiana. Posteriormente trabalhou na
12
Martin Corporation por 8 anos. Crosby foi encarregado de qualidade no projeto do míssil
Pershing. De 1965 a 1979, foi diretor de qualidade no ITT. Em 1979 ele fundou a Philip Crosby
Associates (PCA) na Winter Park, Flórida. Em 1991, retirou-se da PCA e foi para a Carier IV,
Inc. para auxiliar na formação de executivos.
Philip é, talvez, a pessoa mais associada com a ideia de defeito zero, criada por ele em
1961. Para Crosby, qualidade é a conformidade com as especificações, a qual é medida pelo
custo da não conformidade. As companhias devem adotar uma “receita” da qualidade para
prevenir-se contra a não conformidade. Os três ingredientes desta receita são: determinação,
educação e implementação. Melhoria da Qualidade é um processo continuo e deve ser
permanente e estável. Zero defeito não é somente um slogan, é um padrão de gerenciamento do
desempenho que deve ser buscado incessantemente.
2.4.2. Joseph Juran
Joseph M. Juran nasceu em 1904, na Romênia, e foi morar nos E.U.A. com 8 anos de
idade. Formou-se em Engenharia e Direito e alcançou a posição de gerente da qualidade na
Western Eletric Company, e depois foi administrador governamental e também professor de
Engenharia na Universidade de New York. Juran é considerado um dos grandes pensadores da
revolução da qualidade no Japão, onde realizou diversas conferências e consultorias a partir da
década de 50.
Com sua larga experiência percebeu que as pessoas foram as principais responsáveis
pela revolução da qualidade japonesa. Com essa visão, em 1979 ele fundou o Instituto Juran,
para conduzir seminários e treinamentos e publica trabalhos relacionados com a qualidade.
Juran aponta em seus estudos e pesquisas que o gerenciamento para a qualidade envolve
três processos básicos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e
Melhoria da Qualidade, conhecidas como A Trilogia de Juran, conforme mostra a figura 02.
13
Fonte: Barreto (2000).
Figura 02 – Curva de Controle da Qualidade.
Juran (1991) identifica os ingredientes da revolução da qualidade japonesa como segue:
1) Os altos gerentes tomaram a investida do gerenciamento para a qualidade;
2) Treinaram todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a
qualidade;
3) Comprometeram-se a melhorar a qualidade a uma taxa revolucionária;
4) Forneceram participação à força de trabalho;
5) Agregaram metas de qualidade ao planejamento dos negócios.
Juran entende que os E.U.A. e outros países ocidentais devem adotar estratégias
similares a fim de alcançar e manter o status na qualidade. (BROCKA & BROCKA, 1994).
2.4.3. Tom Peters
O americano Thomas J. Peters nasceu em Baltimore, Maryland e possui os graus de
Bacharel e Mestre em Engenharia Civil, Mestre e Doutor em Administração pela Universidade
de Stanford. Foi o primeiro consultor da firma Mckinsey & Company e posteriormente
estabeleceu sua própria empresa de consultoria, a Palo Alto Consulting Center (BROCKA &
BROCKA, 1994).
Thomas Peters é um analista perfeito a respeito da excelência nos negócios. O seu
primeiro trabalho, In Search of Excellence, foi um grande best seller. Peters sempre se utiliza
14
de uma abordagem empírica para o gerenciamento da qualidade. Ele está interessado no que,
em quem trabalhou para quem, e porque obteve sucesso. Peters (1987), em seu terceiro livro,
Thriving on Chaos: Hankbook for Management Revolution, fornece prescrições especificas,
para transformar uma organização, listadas abaixo:
1) Gerenciando a ambiguidade e o paradoxo. Dinamismo é a regra. O clima nos negócios
é sempre incerto e ambíguo;
2) Uma inclinação para a ação. Faça, tente, determine; Sachiro Honda, fundador da Honda,
disse que somente uma entre cem ideias foi aproveitada operacionalmente. Felizmente,
continuam tentando após 99 falhas;
3) Aproxime-se do cliente;
4) Autonomia e coordenação. A posse de uma tarefa/empreendimento é fundamental na
motivação dos empregados;
5) Produtividade por intermédio das pessoas. Trata-se como parceiras;
6) Veja de perto e conduza em função do valor. Pergunte sempre qual o valor agregado em
cada processo e em cada procedimento durante o gerenciamento;
7) Não abandone o processo. Fique próximo à base do trabalho de sua organização;
8) Estrutura simples, equipe harmônica;
9) Características rígidas e flexíveis;
10) Crie a total receptividade ao cliente;
11) Persiga rapidamente uma inovação;
12) Forneça autonomia às pessoas;
13) Invista em mudanças;
14) Reconstrua os sistemas para um mundo dinâmico.
2.4.4. Edwards Deming
W. Edwards Deming nasceu em 14/10/1900, na cidade de Sioux, Iowa. Formou-se com
o bacharelado em Física, pela Universidade de Wyoming em 1921 e posteriormente graduou-
se Doutor em Física e Matemática na Yale em 1928. Em 1950, Deming foi ao Japão para
auxiliar na condução do censo japonês e fez diversas conferências aos líderes empresariais
sobre o Controle Estatístico de Qualidade. Deming disse aos japoneses que eles poderiam se
15
tornar líderes mundiais na qualidade se seguissem seus conselhos e foi o que aconteceria alguns
anos depois. Durante a década de 50, Deming viajou várias vezes ao Japão, a convite da JUSE
(Japan Union of Scientists and Engineers). Por causa de sua recusa em receber pagamento por
suas conferências, a JUSE utilizou os fundos de suas conferências para criar o “Prêmio
Deming”.
Suas principais idéias são:
Qualidade não significa luxúria. Qualidade é um grau previsível de uniformidade e
dependência, baixo custo, satisfação do mercado e desde que as necessidades e os desejos dos
clientes estão sempre mudando, a solução para definir qualidade em turnos do cliente é redefinir
as especificações constantemente (BROCKA & BROCKA, 1994).
O gerenciamento é responsável por 94% dos problemas de qualidade. O trabalhador
deve estar no processo decisório. A inspeção dos bens na entrada e na saída está ultrapassada,
é ineficiente e cara. A inspeção nem melhora a qualidade nem a garante. O melhor
reconhecimento que se pode dar a um fornecedor é premiá-lo com mais negócios. Deming
advoga o relacionamento com somente uma única fonte de fornecimento (BROCKA &
BROCKA, 1994).
Os 14 pontos de Deming (1990) são:
1) Crie uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços;
2) Adote a nova filosofia;
3) Cesse a dependência de inspeção para alcançar a qualidade;
4) Minimize o custo total trabalhando em um único fornecedor – acabe com a prática de
realizar negócios baseados somente no preço;
5) Melhore constante e continuamente cada processo;
6) Institua o treinamento na tarefa;
7) Adote e institua a liderança;
8) Jogue fora os receios;
9) Quebre as barreiras entre as áreas;
10) Elimine slogans, exortações e cartazes para a força de trabalho;
11) Elimine cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos para o
gerenciamento;
12) Remova as barreiras que roubou das pessoas a satisfação no trabalho;
13) Institua um vigoroso programa de educação e auto melhoria para todos;
14) Coloque todos da companhia para trabalhar acompanhando a transformação.
16
2.4.5. Kaoru Ishikawa
O japonês Kaoru Ishikawa nasceu em 1915 e se formou em Química Aplicada pela
Universidade de Tóquio em 1939. Após a guerra, ele se envolveu nos esforços primários da
JUSE para promoção da qualidade. Até a data da sua morte, em 1989, o Dr. Ishikawa foi a
figura mais importante no Japão na defesa do controle de qualidade e analise de causa raiz. Foi
o 1º a usar o termo “Controle de Qualidade Total” e desenvolveu as “sete ferramentas da
qualidade”, que são:
1) Gráfico de Pareto
2) Diagrama de causa-efeito
3) Histogramas
4) Folhas de Verificação
5) Gráficos de dispersão
6) Fluxogramas
7) Cartas de Controle
Ishikawa (1986) observou que 95% dos problemas poderiam ser resolvidos por essas
ferramentas e qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. O maior alcance
dessas ferramentas foi a introdução dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) (BROCKA
& BROCKA, 1994).
As filosofias da qualidade difundidas por Ishikawa são:
a) A qualidade começa e termina com a educação;
b) O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente;
c) O estado ideal do controle de qualidade é quando a inspeção não é mais necessária.
d) Remova a causa fundamental e não os sintomas;
e) Controle de qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as
divisões;
f) Não confunda os meios com os objetivos;
g) Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo;
h) O marketing é a saúde da qualidade;
i) A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados
pelos subordinados;
17
j) 95% dos problemas das companhias podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do
controle de qualidade;
k) Dados sem a informação de sua dispersão são dados falsos.
2.4.6. Genichi Taguchi
Taguchi ganhou quatro vezes o Prêmio Deming no Japão. Recebeu o seu 1º prêmio em
1960, pela aplicação prática das teorias estatísticas. Até hoje muitas companhias têm utilizado
suas ideias em projetos experimentais e na redução das variações de processos e produtos.
A ideologia básica de Taguchi envolve o funcionamento total do processo manufatureiro
desde a concepção do projeto até a fabricação do produto. Seu método possui enfoque no cliente
pela utilização de função Perda (figura 03). Taguchi descreve qualidade em termos da perda
gerada pelo produto na sociedade. Essa perda na sociedade pode ser desde o embarque do ponto
até o final de sua vida útil.
Fonte: Cheng (1995).
Figura 03 – Função Perda.
A chave para a redução das perdas não é reduzir as variações do valor nominal e sim as
que se encontram fora desta margem. O método Taguchi foi descrito como a mais poderosa
ferramenta para alcançar melhorias na qualidade.
Filosofia de qualidade Taguchi, segundo Cheng (1985):
a) Uma importante dimensão de qualidade de um produto manufaturado é a perda total
gerada por esse produto para a sociedade.
18
b) Em uma economia competitiva, a melhoria continua da qualidade e a redução dos custos
são necessários para que se continue nos negócios.
c) Um programa de melhoria contínua de qualidade inclui incessante redução na variação
das características de desempenho do produto em relação a seus valores alvos.
d) A perda do cliente devido à variação do desempenho do produto é aproximadamente
proporcional ao quadrado do desvio das características de desempenho de seu valor
alvo. Portanto, uma medida de qualidade de degreda rapidamente com um grande desvio
do seu valor alvo.
e) A qualidade final e o custo de um produto manufaturado são determinados por meio dos
projetos de engenharia e do seu processo de manufatura.
f) Uma variação no desempenho pode ser reduzida pela exploração dos efeitos não lineares
dos parâmetros do produto (ou processo) nas características do desempenho.
g) Experimentos estatisticamente planejados podem ser utilizados para identificar os
valores dos parâmetros que reduza a variação do desempenho.
2.5. Problemas de Qualidade nas organizações
Para uma análise eficaz de um determinado problema, faz-se necessário que se tenha
um sistema de gestão organizado para o processamento da informação numa sequência pré-
fixada. Para aplicar métodos lógicos de analise, é preciso compreender a diferença entre analise
de problemas e tomada de decisões e, também, ter uma compreensão dos conceitos subjacentes
a cada um de tais processos.
De acordo com Juran (1992), problema, define-se como o resultado indesejável de um
processo, ou seja, é um item de controle que não atinge o nível desejado. Problema também é
qualquer situação a ser “resolvida” por uma sequência de ações a ser executada, para atingir um
objetivo, onde a situação é o estado inicial e o objeto é o estado final desejado.
Como o resultado de um processo (produto ou serviço) é realizado para atender as
necessidades do cliente, podemos definir problema como sendo as necessidades do cliente não
atendidas (SILVA, 2001).
19
Sendo assim, problemas são situações que exigem tomadas de decisão. Estas situações
podem ser: Situações insatisfatórias, produtos e serviços que não seguem os padrões
estabelecidos, metas que não foram atingidas, desperdícios, insatisfações dos clientes,
desempenho abaixo do esperado. Problemas também são oportunidades de melhoria, ou seja,
ganhos de valor para cliente, reduções de custos, metas e índice de desempenho que podem ser
superadas, inovações de custos, inovações em processos e produtos, melhoria da eficácia,
eficiência e produtividade de processo. Entretanto, existe a necessidade de uma metodologia
adequada e eficiente, estruturada em etapas, descritas em um roteiro, a fim de que a análise e
melhorias possam ser executadas.
Ao focar os problemas de qualidade na indústria, importante dizer que toda organização
tem problemas e que problema é qualquer resultado indesejado em um processo ou atividade.
Assim as empresas tendem a instalar um ambiente de soluções não eficazes, superficiais, quer
dizer “mal analisado” ineficientes, levando a resultados não desejados e indo contra o propósito
da organização. O imprevisto leva à formação de problemas cujas soluções podem abrir
caminho para a inovação e melhorias do processo. Portanto, a inovação, a melhoria e a
capacidade de lidar com o imprevisto são fatores determinantes para o sucesso da organização
e para um processo altamente dinâmico.
Segundo Bohn (2000), na organização de negócios, existem invariavelmente mais
problemas que pessoas com tempo para lidarem com estes problemas. Na melhor das hipóteses,
isto leva a situações onde os menores problemas são ignorados. Na pior das hipóteses, um
sintoma crônico inicia ao surgirem “bombeiros”, e estes consomem das organizações.
Nas suas observações, Bohn (2000) identificou alguns sintomas das organizações que
sofrem desta síndrome. Os sintomas são caracterizados por:
Não existe tempo suficiente para solucionar todos os problemas, existem mais
problemas do que solucionadores de problema; engenheiros, gerentes ou outros
trabalhadores com conhecimento que possam lidar com os problemas;
Soluções são incompletas, muitos problemas são “remendados” e não solucionados. Isto
é, as causas superficiais são tratadas, mas as causas escondidas não são consertadas;
Existem recorrências de problemas e desdobramento dos mesmos. As soluções
incompletas causam ressurgimento de velhos problemas ou verdadeiramente criam
novos problemas, algumas vezes em outra parte da organização;
20
A urgência relega a importância. O esforço no avanço da solução de problemas e das
ações de longo prazo, como também de desenvolvimento de novos processos é
repetidamente interrompido ou diferido pelos incêndios que devem ser apagados;
Muitos problemas tornam-se crises. Normalmente os problemas queimam sem alarde
até que eles explodam, frequentemente a explosão ocorre exatamente quando o tempo
se esgotou. Nestes casos, são necessários esforços heroicos para solucioná-los;
A performance cai. Tantos problemas solucionados inadequadamente e oportunidades
deixadas de lado, que a performance cai em mergulho vertical;
A figura 04 mostra como os problemas atravessam a organização, deixando uma parte
da fila existente negligenciada, sem soluções adequadas. O problema deve-se ao fato de que
não existem pessoas suficientes para solucionar todos os problemas. A decisão é feita baseada
na urgência, sem olhar para importância dos mesmos (BOHN, 2000).
Fonte: Bohn (2000).
Figura 04: Como os problemas fluem na organização.
À medida que cresce a quantidade de problemas, os engenheiros e seus gestores
experimentam vários tipos de pressões, entre as quais: suas próprias imposições, sabendo que
existe um acúmulo de problemas; pressão do cliente que espera o produto imediatamente em
boa qualidade; pressão da alta administração que está preocupada pelas reclamações do cliente
e de objetivos não alcançados. Quando se instala o time de força - tarefas “bombeiros”, estes
focam apenas a causa raiz de um determinado problema, e não analisam todo o processo em
sua total complexidade. As interferências ou variações podem ocorrer em um tipo de processo
e muitas vezes não faz o uso adequado das ferramentas da qualidade e de uma metodologia de
análise e melhoria do processo.
Clientes, chefes, outros departamentos,
novas ideais, etc.
Fila de problemas
Engenheiro 01
Engenheiro 03
Engenheiro 02
Problemas negligenciados
Gerente ou
comissão
21
2.6. Ferramentas da Qualidade e Analise de problemas
Existem várias ferramentas que colaboram na identificação e compreensão de
problemas relacionados à qualidade. Alguns autores costumam diferenciá-las como estratégicas
e estatísticas, onde as estratégicas seriam aquelas ferramentas utilizadas para a geração de
ideias, estabelecimento de prioridades e investigação da causa do problema. Já no segundo
grupo, das estatísticas, estariam aquelas ferramentas utilizadas para medir o desempenho,
buscando evidenciar informações básicas para a tomada de decisões em relação à melhoria
(VERGUEIRO, 2002).
2.6.1. Sete ferramentas básicas da Qualidade
As ferramentas utilizadas nos processos de gestão foram estruturadas, principalmente a
partir de 1950, com base em conceitos e práticas existentes.
Entre especialistas e usuários surgiram classificações sobre a forma de agrupar e utilizar
algumas ferramentas, como, por exemplo, ferramentas de controle ou de planejamento. Outras,
utilizadas com menos frequência, ou mais aplicáveis a determinados contextos, fazem parte do
acervo característico, mas não recebem classificações especiais (MARSHALL, 2008).
A seguir, as ferramentas mais utilizadas, com descrições sucintas (GNARDICH, 2009).
Folha de Verificação – é uma ferramenta usada para quantificar a frequência com que
certos eventos ocorrem, num certo período de tempo.
Gráfico de Pareto – é um gráfico de barras, construído a partir de um processo de coleta
de dados (em geral, uma folha de verificação). Pode ser utilizado quando se deseja
priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto.
Diagrama de Causas e Efeito – também conhecido como “Espinha de Peixe” ou
diagrama de Ishikawa, ou diagrama espinha de peixe, é uma ferramenta de
representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito.
22
Carta/Gráfico de Controle – é um tipo específico de gráfico que serve para acompanhar
a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns (extrínsecas ao
processo). Segundo Sommer (2000), “é um método para análise e ajuste da variação de
um processo em função do tempo”.
Histograma – é um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por categorias.
Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamento de uma variável ao longo
do tempo, o histograma fornece uma fotografia da variável num determinado
instante. Representa uma distribuição de frequência.
Diagrama de dispersão – ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando
outra se modifica.
Fluxograma - uma das maneiras de representar como o processo funciona, de descrevê-
lo de modo a permitir um entendimento rápido. O fluxograma utiliza símbolos
padronizados, que facilitam a representação dos processos.
2.6.2. 5W2H
Este método consiste em fazer sete perguntas acerca de uma ação a ser tomada, no
sentido de obter as informações que servirão de apoio ao planejamento de forma geral. O nome
do método, 5W2H, deve-se aos termos da língua inglesa What, Who, Why, Where, When, How,
How Much, conforme mostra a quadro 01 (DAYCHOUW, 2007).
23
Quadro 02 – Método 5W2H.
5W2H
WHAT? O que? / Que? / Qual?
WHO? Quem?
WHY? Por que?
WHERE? Onde?
WHEN? Quando?
HOW? Como?
HOW MANY? Quantos?
HOW MUCH? Quanto?
Fonte: Daychouw (2007).
Ainda segundo Daychouw (2007), o 5W2H pode ser utilizado em diversas áreas de
conhecimento, auxiliando no planejamento, como por exemplo, para:
Planejamento da Qualidade – Identificar quais os padrões de qualidade que são
relevantes para o projeto e assim determinar como satisfazer esses padrões;
Planejamento das Aquisições – Identificar quais as necessidades do projeto podem ser
supridas através da contratação de produtos ou serviços de fora da organização, ou seja,
terceirização;
Planejamento dos Recursos Humanos – Identificar quais as necessidades do projeto
podem ser atendidas através dos Recursos Humanos disponíveis na organização;
Planejamento de Riscos – Identificar quais os riscos a serem considerados, o projeto.
No quadro 02 há um exemplo de ação para desenvolver a competência de liderança,
utilizando o método 5W2H.
24
Quadro 03 – Exemplo da utilização do método 5W2H.
QUE AÇÃO? QUEM? ONDE? QUANDO? POR
QUÊ? COMO?
QUANTO
CUSTA?
Liderar uma
equipe de ao
menos dez
pessoas
durante dois
anos.
Eu
mesmo.
Na
empresa
em que
trabalho
atualmen
te.
Conseguir a
oportunidad
e nos
próximos
seis meses.
Preciso
desenvol
ver a
competê
ncia de
liderança
.
Deixar claro
para a
empresa
meu
objetivo de
desenvolver
essa
competênci
a.
Não há
custo
algum.
Fonte: Lenzi et al., 2010.
Esta técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma
como é sentido naquele momento particular de: como afeta o processo, as pessoas, que situação
desagradável o problema causa. Com a mudança do final da pergunta podemos utilizá-los
também como um plano de ação para implementação das soluções escolhidas (FALCONI,
2004).
2.6.3. Brainstorming
O brainstorming é um método constantemente associado à criatividade, pois foi criado
por Alex F. Osborn, quando ele presidia uma importante agência de publicidade em 1939
(MEIRELES, 2001).
De acordo com Meira (2003), brainstorming, adaptado para o português como
“tempestade de ideias”, é um processo destinado à geração de ideias sobre um assunto definido
e na busca por soluções, onde o objetivo do grupo é criar o maior número de ideias acerca deste
assunto pré-definido, em um clima agradável e propício à quebra de paradigmas.
Oliveira (2008 p. 30), diz que: “O brainstorming deve acontecer durante toda fase do
planejamento estratégico, desde o momento de definir o tipo de negócio (quero fazer um carro,
25
uma linha de alimentos, um shampoo, etc.) até a escolha do nome e do logotipo da marca (nome
próprio, fantasia, símbolo, etc.). ”
Um dos princípios do brainstorming é a suspensão de julgamentos. Assim, por mais
absurdas que as ideias possam parecer, não se permite criticá-las. A geração de um grande
número de ideias é muito favorável, pois cria-se mais opções de resolução para um problema e
talvez aquela ideia que, em princípio, parecia absurda, pode ser lapidada e transformar-se na
solução ideal para o mesmo.
Segundo Lucinda (2010), o brainstorming deve obedecer cinco regras básicas:
Não criticar as ideias apresentadas;
Apresentar as ideias tal qual elas surgem na cabeça;
Gerar o maior número possível de ideias;
Selecionar as ideias relevantes para a solução do problema;
Apresentar os resultados aos participantes.
2.6.4. Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de causa e efeito, também denominado de diagrama “Espinha de Peixe”
(devido sua forma) ou ainda diagrama de Ishikawa, foi originalmente proposto pelo engenheiro
químico Kaoru Ishikawa, no ano de 1943, e foi aperfeiçoado nos anos seguintes.
De acordo com Daychouw (2007), no diagrama de causa e efeito, todos os problemas
podem ser agrupados em quatro diferentes tipos, chamados de 4M’s, que são método, matéria,
mão-de-obra e máquinas. Contudo, Miguel (2001), acrescenta ainda mais 2M’s que consideram
relevantes para esse processo, que são medida e meio ambiente, sendo então 6M’s.
Meira (2003) destaca que, para fazer um diagrama como este, é preciso primeiramente
definir o problema e colocá-lo na “espinha de peixe”; em seguida, identificam-se as grandes
causas prováveis do efeito ou problema e às associa a cada uma das espinhas; faz-se então as
ramificações das mesmas, ou seja, as subdivide em causas primárias e secundárias.
Conforme Miguel (2001), o resultado do diagrama é fruto de um brainstorming, sendo
este o elemento de registro e representação das informações. Na figura 05, é apresentado um
modelo de diagrama de espinha de peixe.
26
Fonte: Ishikawa (1986).
Figura 05: Modelo de diagrama de espinha de peixe.
Possi (2006) apresenta como pontos fortes do diagrama, a saber:
É uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores;
É uma boa ferramenta de comunicação;
Possibilita um maior detalhamento das causas.
Porém, o autor também ressalta os seguintes pontos fracos:
Não apresenta os renascimentos que podem ocorrer entre as diferentes causas;
Não focaliza necessariamente as causas que devem efetivamente ser sanadas.
2.6.5. Trystorming
Para que essa técnica de Trystorming seja bastante produtiva é importante que um
determinado número de pessoas estejam no local de trabalho onde serão realizadas as melhorias
e comece a fazer modificações, físicas, para que com isso gere ideias de melhorias (de
recebimento, atendimento, processo, entre outros). O ideal é fazer e tentar pôr na prática até
achar a melhor solução ao problema ou melhoria.
27
No Trystorming as ideias são rapidamente geradas e testadas. O processo se baseia em
três princípios básicos:
Não é importante para criar soluções perfeitas.
Ser orientado para a ação.
Manter soluções simples.
O principal objetivo do Trystorming é realizar as mudanças por mais simples que seja,
pois o aperfeiçoamento pode ser realizado ao longo do tempo.
O importante é o envolvimento de todos, principalmente quem trabalha na célula/setor
(operador do chão de fábrica, por exemplo). Essa técnica trabalha a parte de desenvolvimento
de melhorias na pratica, onde os funcionários iram ver e analisar qual será mais vantajosa para
fabrica e para o processo.
2.6.6. Diagrama de Espaguete
O diagrama de espaguete é basicamente o caminho percorrido por um produto/operador
na medida em que ele é movimentado ao longo de um fluxo de valor ou processo. É assim
chamado, pois na produção em massa, as rotas dos produtos se parecem com um prato de
espaguete.
Com esse diagrama identifica-se onde o inventário em processo está parado, onde o
inventário em processo é movimentado, onde o inventário em processo é processado, onde o
trabalho é inspecionado e a rota/fluxo do operador. (MARCHWINSKI; SHOOK, 2003).
2.6.7. PDCA
A filosofia do melhoramento contínuo possui como sua mais conhecida representação
o ciclo PDCA, idealizado por Walter Shewhart, porém, mais conhecido como ciclo de Deming,
o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento (COSTA NETO, 2002).
28
O ciclo PDCA vem a ser um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e
reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. As quatro fases são
mostradas na figura 06 e explicadas a seguir.
Fonte: Adaptado de Marshall et al. (2008).
Figura 06 – Ciclo PDCA de Deming.
Plan (Planejamento) – devem-se estabelecer objetivos e metas para que sejam
desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los.
Normalmente, as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam
requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos, serviços ou processos.
Do (Execução) – é a fase de implementação do planejamento. É preciso fornecer
educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento.
Ao longo da execução devem-se coletar os dados que serão utilizados na fase de verificação.
Check (Verificação) – é quando se verifica se o planejamento foi consistentemente
alcançado mediante a comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. Em geral,
usam-se para isso ferramentas de controle, histogramas, folhas de verificação, entre outras.
Act (Agir Corretivamente) – fase composta por duas alternativas. A primeira consiste
em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso
de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A segunda, em adotar como padrão o
planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas.
Takashina (1999, p. 8) relaciona o uso do PDCA como instrumento de decisão gerencial
para planejamento e controle dos processos.
29
Para Faesarella et al. (1996), o ciclo PDCA é um método de resolução de problemas no
qual as soluções são encontradas através de um processo estruturado e ordenado.
Segundo Takashina (1999, p. 56), “a análise consiste em extrair dos dados e resultados
o seu mais amplo significado, para apoiar a avaliação do progresso, as tomadas de decisões nos
vários níveis da empresa...”. Além disso, o acompanhamento dos indicadores pode ocorrer por
comparações (ou benchmarking) internas ou externas, observando-se a correlação e relações
das causas e efeitos entre os indicadores.
A questão da utilização das medições para melhoria de desempenho quanto à qualidade
e produtividade é ressaltada por diferentes autores.
Harrington (1988) coloca que a chave para o aperfeiçoamento é a medição do nível atual
de excelência e, então, o estabelecimento de um processo que efetivamente eleve este nível. A
mesma questão é enfatizada por Sink e Tuttle (1993) quando afirmam que a razão mais
importante para medição da performance é, indubitavelmente, a melhoria da performance.
Neste mesmo sentido, Early (1991) afirma que identificar e buscar oportunidades de
qualidade requer medição, e Bendell et al. (1993) aponta que a busca de excelência na satisfação
dos clientes implica na necessidade de medição dos processos internos da empresa.
Um indicador de qualidade e produtividade é uma forma de representação quantificável
da qualidade de um produto ou serviço. É um instrumento de mensuração da qualidade e, como
tal, imprescindível ao seu gerenciamento (PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE, 1991).
Neste mesmo sentido, Fontenelle (1991) define indicadores de qualidade e
produtividade como medições sistemáticas sobre aspectos fundamentais para a satisfação do
cliente interno e externo, que irão mostrar, de maneira clara e objetiva, a posição atual,
permitindo, desta maneira, a definição de objetivos e metas a serem alcançadas ao longo do
tempo.
2.6.8. Matriz GUT
Conforme Mandarini (2005), a sigla GUT significa, respectivamente, gravidade,
urgência e tendência em relação aos problemas indicados, onde gravidade avalia a criticidade
do problema; a urgência, o quão rápidas devem ser as providências a serem tomadas; e a
30
tendência, o que poderá ocorrer caso nenhuma providencia seja tomada. Assim, este método é
recomendado para utilização sempre que se deseje avaliar variadas opções segundo critérios
previamente definidos.
O método consiste no estabelecimento de uma matriz, na qual as opções são elencadas
nas colunas e os critérios nas linhas, ou vice-versa. Desta forma, obtêm-se a avaliação da matriz
cruzando-se as linhas com as colunas.
Para a interpretação dos resultados, costuma-se agregar uma escala numérica à matriz,
que geralmente varia de um a cinco, conforme o grau de necessidade, podendo ter os valores
de forma inversa, o que exige uma importante verificação do sentido da escala (MANDARINI,
2005).
Ainda conforme Mandarini (2005):
Gravidade: de pouco grave – 1, até muito grave – 5;
Urgência: de pouco urgente – 1, até muito urgente – 5;
Tendência: de melhorar – 1, até piorar – 5.
Mandarini (2005) cita, como exemplo, a avaliação feita em uma portaria de cargas que
recebe muitas reclamações de fornecedores sobre erros em pesagens. Encontrou-se então, cinco
possíveis soluções para o problema, que foram empregadas na matriz GUT, conforme ilustra o
quadro 03:
Solução 1: Fazer uma avaliação para adotar ações corretas;
Solução 2: Realizar uma campanha interna de “erro zero” nas pesagens;
Solução 3: Designar um responsável à acompanhar as pesagens;
Solução 4: Treinar os encarregados do setor;
Solução 5: Desenvolver um controle que permita avaliar qual colaborador comete mais
erros.
31
Quadro 04 – Matriz de Seleção de Soluções – GUT.
Fonte: Mandarini (2005).
Neste exemplo, fica clara a forma de aplicação da matriz na seleção de soluções, onde
as três melhores soluções encontradas são, segundo a ordem de maior pontuação:
Solução 4: Treinar os encarregados do setor;
Solução 2: Realizar uma campanha interna de “erro zero” nas pesagens;
Solução 5: Desenvolver um controle que permita avaliar qual colaborador comete mais
erros.
2.6.9. Melhoria Continua
A melhoria contínua deriva do kaizen, uma filosofia de contínuo melhoramento, que
envolve todos os colaboradores da organização, de maneira que todos busquem melhorar suas
atividades, um pouco a cada dia.
Lucinda (2010) argumenta que o principal objetivo da melhoria contínua na Gestão da
Qualidade é aumentar a capacidade da organização em atender de maneira eficaz os seus
clientes, e define os principais passos para a melhoria continua na organização, conforme a
figura 07.
32
Fonte: Lucinda (2010).
Figura 07: Passos para a melhoria contínua.
Na busca pela melhoria contínua devem-se eliminar principalmente as causas dos
problemas, para que seja evitada a sua reincidência. Desta forma, a ferramenta desenvolvida e
analisada neste estudo vem a fomentar essa necessidade, auxiliando na identificação,
priorização e resolução da causa raiz dos problemas.
A teoria investigada neste estudo se confirma como base para o desenvolvimento de
novas ferramentas como DRBFM (Design Review Based on Failure Mode), FMEA (Failure
Mode and Effects Analysis), MASP (Método de Análise e Solução do Problema) e QFD
(Quality Function Deployment), que será investigada em uma aplicação e será realizado um
comparativo das vantagens e desvantagens de sua aplicação na indústria automotiva. Este
estudo será apresentado no capítulo de resultados da pesquisa.
33
3. METODOLOGIA
De acordo com Azevedo (1998), alguns questionamentos são decisivos no momento de
iniciar toda e qualquer atividade investigativa, tais como: O que a pesquisa poderá acrescentar
à ciência? Quais benefícios trazidos à comunidade com o desenvolvimento desta? O que
motivou o pesquisador a escolher este ou aquele tema?
Para Parra (2002), qualquer que seja o campo a ser pesquisado, sempre será necessária
uma pesquisa bibliográfica para se ter um conhecimento prévio do estágio em que se encontra
o assunto.
Segundo Santos (1999) entende-se que a pesquisa bibliográfica merece tratamento
destacado primeiro, porque está presente em qualquer processo de pesquisa. Com efeito, a
respeito de quase tudo que se deseja pesquisar, há algo que já foi pesquisado de forma mais
básica ou idêntica ou correlata.
A Metodologia científica aborda as principais regras para uma produção científica,
fornecendo as técnicas, os instrumentos e os objetivos para um melhor desempenho e qualidade
de um trabalho científico.
As técnicas em uma ciência são os meios corretos de executar as operações de interesse
de tal ciência. Continuando, Cervo (2002) reforça que o conjunto dessas técnicas gerais
constitui o método. Portanto, métodos são técnicas suficientemente gerais para se tornarem
procedimentos comuns a uma área das ciências ou a todas as ciências. (CERVO, 2002).
Este estudo faz uma abordagem qualitativa ao tema, podendo também ser definido como
pesquisa exploratória ao buscar responder à seguinte indagação: quais são as principais
ferramentas utilizadas nas indústrias automotivas como são aplicadas para a análise de
problemas e melhoria continua dos produtos?
Para responder à esta pergunta, será utilizada a pesquisa através de um levantamento
bibliográfico e documental que incluem a análise de estudos de casos, pois o objetivo é
documentar e difundir as ferramentas que ajudam na melhoria do produto.
34
O presente trabalho se propõe a analisar a literatura disponível sobre algumas
ferramentas especificas, de modo que possam ser identificadas as boas práticas para suma
implementação e dificuldades de aplicação.
A pesquisa é uma das atividades primordiais para a elaboração dos trabalhos realizados
com base na metodologia científica. É a fase da investigação e da coleta de dados sobre o tema
a ser estudado.
Qualquer espécie de pesquisa, em qualquer área, supõe e exige uma pesquisa
bibliográfica prévia, quer para o levantamento do estado da arte do tema, quer para a
fundamentação teórica ou ainda para justificar os limites e contribuições da própria pesquisa.
Neste estudo será adotado o método Teórico, pois envolve discussões conceituais a
partir da literatura, revisões bibliográficas e modelagens conceituais.
O tipo de pesquisa utilizado para elaborar o estudo foi o da Pesquisa Bibliográfica, que
é feita a partir de levantamento de referências teóricas já analisadas, porém cada qual para a sua
finalidade. Cervo (2002) complementa que a pesquisa bibliográfica é meio de formação por
excelência e constitui o procedimento básico para os estudos monográficos, pelos quais se busca
o domínio do estado da arte sobre determinado tema.
Quanto às abordagens de pesquisa, esse estudo se classifica em Pesquisa Qualitativa. A
pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas, sim, com o
aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização, etc. Os
pesquisadores que utilizam os métodos qualitativos buscam explicar o porquê das coisas,
exprimindo o que convém ser feito, mas não quantificam os valores e as trocas simbólicas nem
se submetem à prova de fatos (GERHARDT, 2009).
35
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Com base nos conceitos e teorias apresentados anteriormente no decorrer do estudo, a seguir
será apresentado algumas ferramentas aplicadas em larga escala na indústria automotiva para
estudo, prevenção, detecção e correção de potenciais falhas e seus efeitos.
4.1. Ferramenta - FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)
A globalização e o crescente número de empresas entrando no mercado exige que novas
metodologias sejam empregas para manter a competitividade neste mercado tão acirrado.
Uma empresa que não satisfaça as expectativas de seus clientes certamente não
conseguira obter lucros, manter seus custos e isto pode levar a uma falência.
Prever e evitar as falhas do sistema, seja produto ou processo tem sido a maneira mais
eficaz de atingir os requisitos do cliente e hoje em dia a ferramenta mais empregada para
auxiliar esta previsão tem sido o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis).
O FMEA é uma ferramenta da qualidade que tem como objetivo encontrar potenciais
modos de falhas que poderão existir no produto, analisar os efeitos que esses modos de falhas
trazem para o seu uso e definir prioridades para tomada de decisão de quais falhas devem ser
tratadas a fim de extinguir ou minimizar o surgimento das mesmas.
Os resultados obtidos com a correta utilização do FMEA fazem com que o produto ou
serviço chegue ao cliente sem falhas, criando um fortalecimento da marca e resultando em
satisfação do cliente.
O FMEA é definido como uma técnica de engenharia utilizada para definir, identificar
e eliminar falhas conhecidas ou potenciais, de sistemas, projetos, processos e/ou serviços, antes
que estas atinjam o cliente. A análise do FMEA deve ocorrer preferivelmente dentro do ciclo
do desenvolvimento do projeto, com antecedência, de forma que seja uma ferramenta
preventiva e não corretiva.
36
Identificar o problema antes mesmo do problema surgir é uma importante tática para
evitar futuras surpresas no decorrer do processo, o FMEA auxilia nessa identificação das falhas,
porém deve ser feito um estudo preciso na hora de sua implementação. Segundo Aguiar e Mello
(2008), em muitos casos o FMEA é usado mais por exigências normativas do que por seus
benefícios, sendo que o seu emprego de forma incorreta pode acarretar em desperdício de
recursos em termos de prevenção dentro das organizações.
O primeiro registro de utilização desta ferramenta data de 1949 pelo exército americano.
Após essa data, na década de 60, esta ferramenta passou por aprimoramento na NASA. Em
1975 o FMEA foi usado no setor nuclear e em 1978, a Ford Company inovou sendo a primeira
empresa automotiva a integrar o FMEA em seu conceito de engenharia. A utilização do FMEA
passou a ser difundida e atualmente é utilizado nos mais variados ramos e atividades, passando
por empresas de componentes, automobilísticas, metal-mecânica, farmacêuticas e até mesmo
em hospitais.
Para elaboração de um FMEA deve-se seguir quatro passos essenciais: Planejamento,
Análise das falhas, Avaliação dos Riscos e Melhoria.
Na fase do planejamento é descrito o objeto em analise, formado o grupo de trabalho
multidisciplinar de no máximo seis membros, realizado o agendamento das reuniões com
antecedência e consentimento do time e por fim preparar a documentação que será preenchida
com as análises.
A próxima fase, Análise das falhas em potencial, é de fato a realização do trabalho
principal, que é preencher o formulário do FMEA de acordo com os passos que seguem: 1)
funções e características do produto/processo; 2) tipos de falhas potenciais para cada função;
3) efeitos do tipo de falha; 4) causas possíveis da falha; 5) controles atuais.
Na fase de Avaliação dos riscos, a equipe multidisciplinar irá classificar cada modo de
falha com os índices de Severidade, Ocorrência e Detecção, conforme critérios definidos e
padronizados para o FMEA. Após esta classificação, será feito a multiplicação desses três
índices gerando o coeficiente de prioridade de risco.
A última fase é a de Melhoria. Nesta etapa o grupo utiliza seus conhecimentos e
criatividade para listar todas as ações que podem ser realizadas para diminuir os riscos.
A ferramenta FMEA é um documento vivo, qualquer alteração neste produto exige-se
uma nova revisão no FMEA. Mesmo que não haja alterações, deve-se regularmente revisar a
37
análise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vêm
ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto, de forma a permitir a incorporação de
falhas não previstas, bem como a reavaliação, com base em dados objetivos das falhas já
previstas pelo grupo.
Polacinski (2012) complementa a importância do FMEA citando alguns dos principais
benefícios: (i) Evitar “não conformidade”; (ii) Propiciar ações preventivas; (iii) Documento
obrigatório para o “Processo de Aprovação de Peças de Produção” (PPAP); (iv) Propiciar a
avaliação de riscos; (v) Garantir vantagem competitiva com produtos mais confiáveis,
“especialmente no ramo automotivo”, onde se exige equipamentos de alta performance
operacional; (vi) Etc.
4.1.1. Aplicação da Ferramenta
A aplicação do FMEA segue as seguintes etapas:
1. Identificação do projeto (produto/processo) a ser estudado
2. Identificação dos elementos (Peças / Partes / Componentes
3. Caracterização das funções de cada componente do produto/etapa do processo
4. Identificação do tipo, efeito e causa das falhas
5. Identificação do modo de detecção das falhas
6. Avaliação dos índices (Ocorrência / Severidade / Detecção / Risco (RPN)
7. Ações recomendadas (Responsabilidades / Prazos)
8. Controle das ações
9. Revisão dos índices (avaliação da eficácia das ações)
10. Atualização / Revisão do FMEA sempre que necessário.
38
Quadro 05 – Exemplo de formulário de aplicação do FMEA.
Fonte: Dados da pesquisa.
4.2. Ferramenta - DRBFM (Design Review Based on Failure Mode)
Nos dias de hoje, a qualidade é o grande diferencial entre as empresas que estão
presentes ativamente no mercado e as que correm por fora buscando seu Market Share.
Qualidade é requerida e palpável no produto, mas é muito importante e precede à qualidade do
produto a qualidade no desenvolvimento. Para alcançar o nível de qualidade mundial, as
grandes empresas dispõem de ferramentas estatísticas, analíticas e gráficas para melhor
performance. Dentro das novas ferramentas utilizadas, em grande parte, por montadoras e tier
2, é o DRBFM (Design Review Based on Failure Mode).
A técnica do DRBFM é baseada em uma outra técnica mais difundida entre as
indústrias automobilísticas que é o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). A partir do
FMEA é possível, e é a proposta do DRBFM, a continuidade da análise, sugerindo problemas
venham a surgir quando integrado o FMEA de projeto e o FMEA de processo. Além disso, uma
análise do produto sendo utilizado pelo cliente final é feita com o intuito de encontrar modos
de falhas não previstos anteriormente.
O DRBFM é uma nova técnica que surgiu dentro da Toyota e que tem a filosofia da
prevenção de problemas de confiabilidade. Esta metodologia cria um processo de incremento
na qualidade do produto denominado como “GD3” que significa “Good Desing”, “Good
Discussion” e “Good Design Review” que são os passos básicos na elaboração de um DRBFM.
39
A grande preocupação das empresas com a qualidade não vem do simples fato de querer
ter um produto correto conforme especificado para se enquadrar nas normas ISO 9001 e TS
16949 e sim porque um produto fora do especificado causa grandes transtornos, principalmente
na área financeira. A ocorrência de falhas no produto custa milhões para as companhias, que
vem em forma de garantia, custos de seleção de peças, responsabilidades sociais e cíveis,
recalls, indenizações e etc. Além dos danos não palpáveis, como perda de credibilidade e
consequentemente a perda de seus clientes.
Pensando em todos esses pontos, justifica-se a necessidade de investimentos mais na
parte do desenvolvimento para evitar gastos incontroláveis na vida série do produto.
Atualmente, para análise da confiabilidade do produto, os engenheiros utilizam o FMEA
que é uma ferramenta mundialmente conhecida e que identifica modos de falha, suas causas e
efeitos e prioriza a sua gravidade com uma classificação utilizando parâmetros como
possibilidade de detecção, índice de severidade e frequência da ocorrência. Com essa formula
é encontrado um valor único que mede a importância de priorizar aquele modo de falha ou não.
Com a ferramenta DRBFM o FMEA é utilizado de forma criativa, utilizando-se da
inteligência de uma equipe multidisciplinar para prevenir problemas antes que ocorram e
venham a chegar no cliente.
A filosofia empregada no DRBFM é ter um projeto robusto na sua concepção (Good
Design); Boa analise da equipe para identificar as falhas que possam vir a ocorrer no produto
(Good Discussion); Em cima do que foi discutido, criar uma revisão solida do projeto com
analise detalhista e validação de amostras (Good Design Review).
Segundo Schmitt (2007), o DRBFM é dividido em duas fases: A fase de Análise
(“FMEA Criativo”) e a fase Revisão de Projeto. As informações dessas duas fases são
documentadas em uma planilha padronizada do DRBFM.
A Toyota Motors Company alcançou vários benefícios com a utilização do DRBFM
conforme descrito a seguir por Schorn e Kapust (2005a): sucesso na implantação de mudanças
de projetos; criação de valor e vantagem competitiva; melhoria da qualidade e confiabilidade;
diminuição das ações de recall; melhoria da robustez no desenvolvimento de produtos; aumento
das vendas; dos lucros e da satisfação dos clientes.
Para que este método possa trazer ótimos resultados para a empresa, ele deve ser
utilizado como um documento “vivo”, ou seja, deve ser um guia para implantação de ações
40
corretivas constantes na empresa para que os problemas resultantes de mudanças nos projetos
possam ser evitados e para que o produto possa ser manufaturado entregue ao cliente com a
mais alta qualidade e confiabilidade possível.
4.2.1 Aplicação da Ferramenta
Quadro 00 – Exemplo de formulário DRBFM para guiar discussões.
Fonte: SHIMIZU, IMAGAWA e NOGUCHI (2003)
4.3. Ferramenta - MASP (Metodologia de Análise e Solução de
Problemas)
Alguns programas de melhoria continua são datados antes de 1800, por meio de
incentivos aos colaboradores para melhores e mais rentáveis práticas realizadas na empresa.
Durante a era industrial, com o advento da Administração Científica, o controle de tempo e
padrão de trabalho ajudavam os administradores a analisar e resolver problemas na produção.
41
Porém, foi período da Segunda Guerra Mundial que os EUA desenvolveram um
programa de melhoramento da sua indústria em escala nacional e que posteriormente seriam
admiradas, copiadas e melhoradas pelas indústrias japonesas, começando pela Toyota Motor
Company.
Melhoria continua é um conceito simples, de baixo investimento e apresentam
resultados expressivos para avançar uma empresa no nível de qualidade global. Para Bessant
(1994) o processo é constituído de uma coleção de tarefas e atividades que, juntas, transformam
entradas em saídas de uma forma mais eficiente para aumentar a competitividade de uma
empresa.
Segundo Shiba (1997) a melhoria contínua pode ser dividida em três tipos: Controle de
Processo, Melhoria Reativa e Melhoria Pro-ativa. Controle de Processo é um ciclo SDCA
(Standard, Do, Check e Act - padronizar, executar, verificar, atuar), em que o método é ter um
processo padrão para utilizá-lo com o intuito de verificar se o produto satisfaz a especificação
e, então volta-se a seguir o padrão. O sistema de monitoramento de controle de processo inclui
o uso de inspeção e algumas das 7 ferramentas estatística da Qualidade.
Ainda sobre o assunto Shiba (1997) indica que Melhoria Reativa é a reação a um
problema específico já existente utilizando um processo de resolução de problemas para efetuar
a melhoria e para isso são utilizadas ferramentas como o MASP e as 7 ferramentas estatísticas
da qualidade (Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Estratificação, Lista de Verificação,
Gráficos de controle, Histogramas e Diagrama de dispersão). Por fim, Melhoria Pro-ativa trata
de situações nas quais as empresas, havendo tomado um rumo, enfrentam diversos caminhos
que poderiam ser seguidos, mas não sabem qual tomar.
A metodologia MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas) permite
desenvolver de forma rápida, lógica e eficaz os passos necessários para resolução de um
problema partindo da identificação do mesmo e chegando até sua solução completa, evitando
algumas armadilhas comuns quando se tenta solucionar problemas. Armadilhas como:
implantar soluções inadequadas para problemas não específicos, não seguir corretamente as
etapas (ou seja, não realizando uma delas ou realizar primeiro as etapas finais e depois voltar
ao início), partir do problema à solução sem uma análise adequada, tomar decisões com base
em opiniões e não em fato, etc.
42
4.3.1 Aplicação da Ferramenta
Quadro 07 – Etapas MASP.
Fonte: Campos (2004).
4.4. Ferramenta - QFD (Quality Function Deployment)
A ferramenta Quality Function Deployment, mais conhecida pela sua sigla QFD, é uma
técnica que permite a empresa enxergar claramente qual a importância de sua função para a
produção de um produto ou serviço.
O QFD visa apoiar a empresa em duas partes distintas. A primeira parte do mecanismo
é o desdobramento da função qualidade, em que a voz do cliente é transformada para estabelecer
os valores de parâmetros de controle dos processos que aparecerão posteriormente no padrão
técnico do processo (PTP) ou instruções de trabalho (IT). O segundo mecanismo é o
desdobramento do trabalho. O QFD visa confeccionar um padrão gerencial do desenvolvimento
do produto e o plano de atividades do desenvolvimento do produto.
43
É com a sua prática que as empresas brasileiras podem superar as deficiências comuns
de planejamento da qualidade. Assim procedendo, poderão obter a capacitação tecnológica das
pessoas e o aprimoramento dos conhecimentos tecnológicos na empresa, que são requisitos
extremamente importantes na competitividade e sobrevivência do mundo globalizado.
A criação do QFD foi para auxiliar no processo de gestão de desenvolvimento do
produto, denominada Ação Gerencial do Planejamento da Qualidade. Esta ação pode ser de
forma bem simples, sequenciada em quatro chaves conforme Cheng (1995):
1. A finalidade do produto (a que necessidades e desejos o produto deve satisfazer);
2. Identificação das características do produto (que características, materiais e tecnologias
são necessárias);
3. Identificação dos processos (qual é o fluxograma do processo e como aquelas
características podem ser agregadas);
4. Plano tentativo de fabricação (se der certo será adotado como padrão).
Fonte: Cheng (1995).
Figura 08 – Representação esquemática simplificada do planejamento da qualidade.
A ferramenta QFD não fazia parte do conjunto do conhecimento do controle da
qualidade até que a JUSE patrocinou os estudos dos professores MIZUNO e AKAO, que
publicaram um livro sobre o tema em 1978. O método foi finalmente reconhecido como o
44
método operacional do planejamento da qualidade ou da gestão do desenvolvimento do produto
– no caso, o produto sustentável (CHENG, 1995).
Existem seis termos chaves associados com o QFD:
Desdobramento da função qualidade: este é o conceito geral que providencia o
desdobramento dos desejos do cliente em um produto com os apropriados requisitos técnicos
de cada estágio de desenvolvimento e produção, passando por todas as etapas (marketing,
estratégias, planejamento, desenvolvimento do produto, aprovação do protótipo,
desenvolvimento de processos produtivos e venda). Este conceito chega ao desdobramento da
qualidade do produto e ao desdobramento da qualidade das funções.
A voz do cliente: os anseios do cliente descritos de sua própria forma.
“Counterpart Caracteristics” (Características dos componentes): a tradução da voz do
cliente para linguagem técnica, que delimita a qualidade requerida pelo cliente. Counterpart
Caracteristics são as características críticas no controle final do bem ou serviço.
Desenvolvimento da qualidade do produto: essas atividades desdobram a voz do cliente
em características dos componentes.
Desenvolvimento da função qualidade: as atividades precisam assegurar que os desejos
e requerimentos de qualidade do cliente estão sendo ativados (assegurados). A frase “função da
qualidade” não se refere ao departamento de qualidade, mas à qualquer atividade necessária
para assegurar a qualidade não interessando qual departamento executa esta atividade.
Tabelas de qualidade: uma série de matrizes usadas para transmitir a voz do cliente para
as características finais de controle do produto (SULIVAN, 1986).
A confecção da matriz envolve 8 passos. O primeiro passo é colocar a qualidade do
produto de acordo com as exigências do cliente. A exigência primária que é o mais básico
querer, é expandido até a secundária e terciária exigências, obtendo uma mais definitiva lista.
Esta informação usualmente proverá de várias fontes: pesquisa de marketing, departamento de
vendas, pesquisas de opinião de clientes, etc. Este primeiro passo é a mais crítica parte do
processo e ele usualmente é o mais difícil porque isto requer obter e expressar o que o cliente
verdadeiramente quer.
O passo 2, de desenvolvimento de matriz, é listar acima do topo da matriz as
características de controle final do produto que assegura ir de encontro às exigências do cliente.
45
Estas características das exigências do cliente serão relacionadas diretamente nos
desdobramentos dessas exigências através do desenho, manufatura, acoplamentos e serviços.
Após fazermos na vertical e horizontal o eixo na porção superior da matriz de
planejamento, vamos para o passo 3: para desenvolver a matriz de correlação entre as
exigências do cliente e as características do produto, uma série de símbolos é usada para
identificar a grande significância desta relação.
O passo 4, de construção de matriz de planejamento, é adicionar a avaliação do mercado
que cobre a importância expressada pelo cliente através de notas para as exigências do cliente
e para dados de avaliação competitiva para outros produtos já exigentes.
O passo 5 providencia para colocar nas avaliações de controle das características finais
do produto, os dados obtidos usualmente a partir de testes ou avaliações conduzidas na
companhia ou em seus competidores. Novamente este dado pode ser expresso objetivamente
em termos numéricos e transcritos para um ranking numérico baseado num júri de avaliação.
Avaliação de mercado é comparada às avaliações das características de controle do produto
para determinar áreas de inconsistência entre o que o cliente diz e suas próprias avaliações. Por
exemplo, se os dados do mercado indicam que um produto mais competitivo satisfaz melhor ao
desejo de um cliente, enquanto sua avaliação indica que seu produto é melhor só para uma
particular característica de controle do produto a necessidade, então existe algo errado com a
avaliação interna daquela característica.
No passo 6, é utilizada a última coluna à direita da matriz de planejamento para listar
pontos chaves para o novo produto. Estes pontos são características a serem dadas ênfase num
particular segmento do mercado. Baseado nesses resultados de comparações, o marketing do
produto, merchandising e estratégia de produção são estabelecidos. Os pontos de destaque ou
pontos meta (selling points) são baseados: no grau de sua importância no encontro da prioridade
da necessidade do cliente; na performance pretérita da companhia nestas áreas; nos custos
associados para incorporá-los no produto (SULIVAN, 1986).
O passo 7 é o desenvolvimento de faixas para características de controle final do
produto. Essas faixas são baseadas nos pontos concordantes importantes, no índice de
importância dada pelo cliente e nos índices de produtos de fortes concorrentes e fracos
concorrentes. Como mencionado anteriormente, essas faixas poderiam ter valores mensuráveis
que poderiam ser avaliados no produto final. A performance para essas faixas deve ser medidas
46
a cada estágio do desenvolvimento do produto e teste final do processo: avaliação de mecânica
e funcional de protótipo constituído.
O passo 8, no desenvolvimento da matriz de planejamento, envolve a seleção da
característica de controle do produto que será desdobrado a partir do planejamento até a
produção. Esta seleção é baseada na importância dada pela cliente, nos pontos importantes, nas
avaliações competitivas e nas dificuldades de se chegar ao patamar da característica da faixa.
Característica que têm uma interrelação forte para ir de encontro a necessidade do cliente são
importantes para o cliente, têm pobre performance competitiva ou estão determinadas a ser
fortes “selling points” (pontos metas). Devem ser desdobrados ou transferidos até cada
“linguagem” ou função em termos de exigência, ações e controle para assegurar que a voz do
cliente está acuradamente mantida em todos os passos do desenvolvimento do produto ou
processo-produção-marketing-venda. De maneira contrária àquelas características que não são
críticas nas exigências do cliente e não são tão fortes “selling points”, ou possuem faixas que
são facilmente alcançáveis (altas performances), não devem ser submetidas a rigoroso
desdobramento do processo (SULIVAN, 1986).
O desdobramento pode ser conceituado como o processo que visa buscar, traduzir e
transmitir as exigências dos clientes em características da qualidade do produto, por intermédio
de desdobramentos sistemáticos, iniciando-se com a determinação da voz do cliente, passando
pelo estabelecimento de funções, mecanismos, componentes, processos, matéria-prima e
estendendo-se até o estabelecimento dos valores dos parâmetros dos processos.
4.4.1 Aplicação da Ferramenta
Etapas Resumidas do QFD:
1. Requisitos do cliente: lista o que os clientes esperam do produto ou serviço
2. Grau de Importância: Gradua os requisitos do cliente em uma escala de 1 a 5.
3. Empresa Agora: Avalia onde nós estamos agora na opinião dos clientes, em uma
escala de 1 a 5.
4. Concorrente 1..n, Avalia qual a posição do competidor na opinião dos clientes, em
uma escala de 1 a 5.
47
5. Plano: Define onde nós planejamos estar em um futuro próximo
6. Taxa de Melhoria: Razão entre o Plano (5) e a empresa agora (3)
7. Aspecto de Venda: Caso o atendimento deste requisito dos clientes afetar fortemente
as vendas assume valor 1,5. Se as vendas são afetadas moderadamente, assume valor 1,2. Se
não afetar as vendas, assume valor 1,0.
8. Peso Absoluto: Produto do grau de importância (2), pela taxa de melhoria (6) pelo
aspecto de venda (7).
9. Peso Relativo: Conversão do Peso Absoluto (8) em percentual da soma dos pesos.
10. Características: Lista de características técnicas do produto ou serviço, que afetam
os requisitos do cliente.
11. Diagrama de Relação: mostra a relação entre requisitos e características: 9-Forte, 3-
alguma, 1-fraca, 0-Nenhuma
12. Análise do Total: Soma total da coluna do diagrama de relação
13. Empresa Agora: Valor atual das características técnicas
14. Análise da Concorrência: Valor atual das características técnicas para benchmarking
15. Plano: Estabelecer metas a serem atingidas nas características técnicas em função
da situação atual, concorrência e prioridades relativas.
48
Fonte: Santana (2004).
Figura 09: Visão geral da casa da qualidade.
4.5. Analise dos resultados
Na busca de produtos mais confiáveis, com maior disponibilidade, na ciência de que as
falhas podem ser eliminadas, o uso de ferramentas eficazes na identificação da causa raiz da
falha é essencial para evitar a reincidência da mesma e para a elaboração das ações preventivas.
Todo este contexto cria uma necessidade de aprimoramento das técnicas de projeto
tornando o mesmo mais compacto e dinâmico causando a referida antecipação. Assim, a
aplicação das técnicas citadas acima na fase de desenvolvimento do projeto do produto no
Projeto Conceitual passa a não ser uma revolução uma vez que há um contexto potencializador
em termos de pesquisas.
Quanto aos resultados obtidos através deste estudo pôde-se identificar alguns pontos no
método apresentado a serem discutidos:
- Os dois métodos FMEA e DRBFM são aplicados durante o processo de
desenvolvimento de um produto para a antecipação de falhas. O FMEA é aplicado em novos
produto da companhia e o DRBFM em modificações de itens. O DRBFM utiliza os resultados
49
do FMEA, e os resultados do DRBFM, por sua vez, podem ser incorporados no FMEA
novamente.
- Outro benefício observado no DRBFM é o foco nas alterações, ou seja, a concentração
do trabalho de desenvolvimento é somente nos aspectos críticos do produto diminuindo o
trabalho da equipe.
- Em relação ao MASP, esta ferramenta eleva as habilidades de todas as pessoas para
formularem e resolverem problemas, e permite a todos ocupar um importante papel dentro da
sua companhia, como um solucionador de problemas. Assim como o FMEA, este permite que
os problemas sejam resolvidos mais cientificamente e eficazmente que por outros métodos.
- A aplicação tradicional do QFD é no desenvolvimento de produtos e serviços.
Contudo, também é utilizado no Gerenciamento pelas Diretrizes para desdobrar metas e seu
potencial permite que o QFD também seja utilizado na priorização de projetos de melhoria,
alinhamento estratégico, iniciativas de Balanced ScoreCard e Seis Sigma. Sua flexibilidade
parte do input do requisito ser “a voz do cliente” e a capacidade do QFD transformar esse
requisito relativo em característica técnica do produto.
- A métrica proposta precisa ser aplicada de uma forma mais integrada com outros
aspectos do produto como a funcionalidade e a manufatura.
- Pode ser necessário, principalmente por estar-se lidando com aspectos de
confiabilidade, a utilização de métodos estatísticos associados as ferramentas em estudo.
- É preciso fazer um estudo de caso buscando analisar possíveis influências e
sobreposições de tratativas entre as técnicas descritas.
Dessa forma, acredita-se que, por meio de maior quantidade de dados práticos, os pontos
duvidosos do trabalho serão elucidados tornando cada vez maior a utilização dessas ferramentas
no projeto conceitual do produto.
As ferramentas de análise de falhas utilizadas, em geral, são eficazes na aplicação
especifica, nem sempre assegura que todos os passos estejam integrados na resolução das
falhas.
50
5. CONCLUSÕES
O estudo das ferramentas básicas da qualidade (Ishikawa, Pareto, Histograma, Carta de
verificação, Gráfico de dispersão, Fluxogramas e Cartas de controle) e sobre as ferramentas
mais utilizadas para o controle da qualidade se mostrou relevante para alavancar os resultados
das empresas. Reunir e organizar as novas ferramentas utilizadas pela indústria automotiva de
prevenção e manutenção no controle de qualidade e servir de base para consulta a futuras
pesquisas é essencial para os gestores no controle de qualidade.
A partir da revisão bibliográfica inicial, foram levantados um objetivo geral e alguns
objetivos específicos que foram atendidos no decorrer dos estudos.
Foi possível apresentar e colaborar para a disseminação de novas práticas no controle
preventivo da qualidade do produto, seja na sua concepção ou alguma alteração durante a sua
vida-série.
Os resultados dos estudos sugerem que o sucesso da execução dos métodos de análise
de falhas potenciais FMEA E DRBFM, a Metodologia de Análise e Solução de Problemas
(MASP) e o QFD (Quality Function Deployment), é devido à combinação de recursos, trabalho
sinérgico da equipe multidisciplinar, treinamento especifico, padronização de procedimentos e
aplicação em conjunto com outros métodos/ferramentas.
Ao se trabalhar com estas metodologias, chega-se a causa fundamental do problema
baseado em fatos e dados, ao invés de se embasar apenas em experiências e naquilo que julga
ser correto, evitando as chances de erro.
Por fim, o estudo forneceu evidência preliminar que o uso integrado de algumas
ferramentas é viável quando a empresa que a utiliza possui maturidade elevada na aplicação.
Esta sinergia entre métodos e ferramentas tende a tornar o processo/produto cada vez mais
robusto e próximo da meta “zero defeito”.
A discussão para futuros trabalhos pode pleitear as ferramentas acima apresentadas, aplicando-
as a uma atividade cujo seja possível mensurar a efetividade da prevenção do problema de cada
um dos diferentes métodos e a sua eficácia.
51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001/2008: Sistemas de
Gestão da Qualidade – Requisitos. Novembro de 2009.
AGUIAR, D. C.; MELLO, C. H. P. FMEA de Processo: Uma Proposta de Aplicação
Baseada nos Conceitos da ISO 9001:2000. Disponível em: <
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