FERRAMENTAS GERENCIAIS PARA A QUALIDADE PROBLEM FINDINGGregrio Bouer Junho 2004Reproduo permitida para os alunos da PRO2712, com a finalidade de acompanhamento do curso. Respeitem os direitos autorais, reproduo proibida para outras finalidades!

4. FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO E GESTO DA QUALIDADE 7 Novas Ferramentas

INTRODUO As Sete Novas Ferramentas, tambm conhecidas como As Sete Ferramentas Gerenciais, tm sua aplicao voltada ao "Problem Finding" (Identificao / Busca do Problema) objetivando fornecer aos gerentes e administradores ferramentas que viabilizem o mapeamento dos problemas da qualidade e o planejamento dos esforos para o delineamento de planos de ao para a melhoria da qualidade do projeto, qualidade da conformidade ou qualidade do desempenho.

INTRODUOO planejamento e a gesto da qualidade utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais constitui-se em um processo de 3 fases:

FASES DO PLANEJAMENTO E DO GERENCIAMENTO1 FASE: IDENTIFICAO DO PROBLEMA 2 FASE: DETERMINAO DAS AES E RECURSOS

FERRAMENTA GERENCIALDIAGRAMA DE AFINIDADE DIAGRAMA DE RELAES DIAGRAMA EM RVORE DIAGRAMA EM MATRIZ TCNICAS DE PRIORIZAO/ TCNICAS DE REDUO DIAGRAMA PDPC PROCESS DECISION PROGRAM CHART -RVORE DE DECISO DIAGRAMA DA REDE DE ATIVIDADES/ DIAGRAMA DE FLECHAS

3 FASE: ESTABELECIMENTO DE PLANOS CONTINGENCIAIS E CRONOGRAMA

No apenas nmeros, mas tambm palavras

INTRODUOA aplicao das Ferramentas Gerenciais da Qualidade apresenta as seguintes caractersticas que devem ser ressaltadas:So ferramentas, algumas simples, outras mais complexas, que permitem trabalhar e analisar no apenas informaes numricas (dados quantitativos), mas tambm informaes verbais (dados qualitativos). De uma maneira geral, a aplicao em larga escala dessas ferramentas ocorre nos nveis de superviso e gerncia para o tratamento de problemas mais complexos, mais vagos e difceis.

INTRODUOA aplicao das Ferramentas Gerenciais da Qualidade apresenta as seguintes caractersticas que devem ser ressaltadas: O conjunto de ferramentas da qualidade, as 7 ferramentas bsicas e as 7 ferramentas gerenciais, constituem um poderoso e valioso arsenal de instrumentos para o planejamento, a organizao, a implantao e a melhoria contnua dos esforos em busca da qualidade e da excelncia.

7 Ferramentas Gerenciais Quadro GeralFERRAMENTAS Diagrama de Afinidade ( Mtodo - KJ) Diagrama de Relaes Diagrama em rvore Diagrama em Matriz Tcnicas de Priorizao / Reduo PDPC Process Decision Program Chart - rvore de Deciso Diagrama da Rede de Atividades / Diagrama de Flechas FINALIDADES

Um

Sintetizar, classificar, estruturar idias pouco definidas Descobrir e analisar inter-relaes de causa e efeito Detalhar, desdobrar situaes e aes desde o geral at o particular Correlacionar de forma lgica para estudar, avaliar e decidir Direcionar, estreitar e focalizar anlises e tomada de decises Identificar, avaliar e planejar alternativas de atuao Gerenciar prazos, prioridades e administrar recursos

CAMPO DE APLICAO DAS FERRAMENTAS GERENCIAIS1 Diagrama de Afinidade (KJ) 2 Diagrama de Relaes 3 Diagrama em rvore 4 Diagrama em Matriz 5 Tcnicas de Priorizao / Reduo 6 PDPC rvore de Deciso 7 Diagrama da Rede de Atividades

CAMPO DE APLICAO DAS FERRAMENTAS GERENCIAISREA / APLICAO Direo 1 2 3 4 5 6 7Desdobramento das Polticas e dos Objetivos da Organizao Definio das Responsabilidades e dos Recursos para a execuo dos Planos Desenvolvimento e acompanhamento das Estratgias e Planos do Negcio

CAMPO DE APLICAO DAS FERRAMENTAS GERENCIAISREA / APLICAO Projeto e Qualidade 1 2 3 4 5 6 7Compreenso das necessidades e traduo em caractersticas do Produto/ Servio Relao entre Caractersticas do Produtos e Parmetros do Processo Determinao dos Aspectos e Parmetros que asseguram Confiabilidade ao Produto Determinao das relaes entre Funes e Custos Anlise de Valor Analisar a Eficincia e o Desempenho das reas de Projeto e Qualidade

DIAGRAMA DE AFINIDADE (Mtodo KJ Kawakita Jiro)DESCRIO O Diagrama de Afinidade rene uma grande quantidade de dados de diversas naturezas (idias, opinies, declaraes, manifestaes, comportamentos etc.) e organiza-os em grupos, baseando-se no relacionamento natural/ intrnseco (Afinidade) entre cada item, definindo grupos de itens. Essa ferramenta aplicvel em processos onde a criatividade, mais do que a lgica, o fator fundamental na associao/ agrupamento dos dados.

Afinidades: um exemplo

mulheres escoteiros

adultos homens crianas bebs humanos

DIAGRAMA DE AFINIDADE (Mtodo KJ Kawakita Jiro)FINALIDADE O Diagrama de Afinidade representa uma excelente forma para fazer com que um grupo de pessoas se comporte de maneira criativa, deixando as bitolas em segundo plano, diante do desafio de identificar e compreender situaes no estruturadas e desconhecidas. O Diagrama de Afinidade encoraja uma participao verdadeira pois as idias de cada pessoa so sempre incorporadas ao processo. Nesse ponto, o Diagrama de Afinidade difere das demais formas de discusso onde as idias costumam se perder no "emaranhado" de alternativas e, portanto, acabam sendo desconsideradas. Agrupar grandes grupos de dados a fim de, posteriormente, estudar e analisar as relaes de causa e efeito entre eles.

DIAGRAMA DE AFINIDADE (Mtodo KJ Kawakita Jiro)APLICAO Quando os dados e opinies se apresentam em uma situao de aparente desordem tornando impossvel, primeira vista, a tarefa de agrupamento/ classificao; Quando uma ruptura nos conceitos e abordagens tradicionais se faz necessria pois as nicas solues correspondem sempre s velhas solues; Quando, para o sucesso da implantao, h a necessidade de apoio, envolvimento e comprometimento.

UM EXEMPLO DE UTILIZAO: Manuteno de um Processo de Contnuo AperfeioamentoENTENDER AS NECESSIDADES DO CLIENTE FORNECER TREINAM ENTO ESTABELECER CONTROLES GARANTIR O ENVOLVIM ENTO DA ALTA ADM INISTRAO M ELHORAR OS CANAIS DE COM UNICAO

Consultar o Cliente

Conhecimento e aplicao das ferramentas da qualidade

Estabelecer um sistema de indicadores

Envolver a alta administrao no comit de direo

Garantir o livre acesso s informaes

Interpretar corretamente as necessidades do cliente

Investigar outros esforos de contnuo aperfeioamento

Desenvolver um sistema de aes corretivas efetivo

Estabelecer um sistema de recompensas motivador

Envolvimento dos funcionrios

Fornecer definio operacional para as necessidades

Instalao da competncia automtica

Realizar melhorias projeto a projeto

Fornecer estabilidade no cargo

Remover as barreiras entre departamentos

Identificar adequadamente quem o cliente

Determinar a capabilidade dos processos

Permitir que as pessoas possam cometer erros

Estabelecer metas e objetivos desafiadores e atingveis

DIAGRAMA DE RELAESDESCRIO O Diagrama de Relaes toma uma idia, um problema ou um ponto considerado central e, a partir dele, constri uma mapa de relaes lgicas de causa e efeito entre as vrias variveis / vozes descritas pelo mapa. uma ferramenta que exige criatividade e capacidade de anlise e reflexo para a definio das conexes lgicas que esto apenas implcitas no processo de aplicao do Diagrama de Afinidade.

DIAGRAMA DE RELAESFINALIDADE Permitir o entendimento dos problemas que apresentam relaes complexas de causa-e-efeito e/ou relaes complexas de meios-para-objetivos; Romper com o pensamento linear U no qual se busca um fluxo linear de causa e efeito que(uma causa um efeito, e pronto!) parea ordenado. Viabiliza a adoo do pensamento multidirecional permitindo que se explorem possveis crculos de causalidade entre as idias geradas por um conjunto de pessoas; Permite isolar os poucos elementos vitais para a situao em anlise, identificar as distintas relaes e fazer com que todo o pessoal envolvido entenda rapidamente o que preciso ser feito.

APLICAO Quando existem relaes tipo causa-e-efeito ou meiospara-objetivos complexas com relao a idias correlatas; Quando se requer uma compreenso do interrelacionamento do problema com novas idias e conceitos eliminando enfoques preconcebidos para a soluo de problemas. Permite desenvolver idias nicas e criativas para a identificao de novas relaes; Quando se suspeita que o problema em questo um sintoma e no efetivamente uma causa-raiz/causa fundamental; Quando se requer o envolvimento de diversas pessoas de diferentes departamentos para a construo de uma soluo consensual.( ou pessoas que nunca tenham efetivamente trabalhado juntas anteriormente)

DIAGRAMA DE RELAES

UM EXEMPLO DE UTILIZAO: Repetio das Chamadas de Assistncia Tcnica2/1

Por qu?1/1Envio do Tcnico Errado

Falta de Conhecimento sobre Normas/Legislao a respeito da prestao de servios

1/2Falta de pessoal capacitado

1/3Preparao e Alocao Deficiente dos Tcnicos

1/1Falta de Clareza nas Clusulas sobre a prestao de servios

0/4REPETIO DAS CHAMADAS DE SERVIO

3/0Falta de Experincia Administrativa

1/1Ferramentas Erradas e Inadequadas

Por qu?1/2

2/2Falta de Informaes sobre o Trabalho a executar Cliente Desinformado e Frustado

2/1Falta de Conhecimento da Adequao dos Tcnicos aos Servios

Por qu?

Falta de Registro Formal sobre o Servio a ser executado

1/1Expectativas Exageradas do Cliente

2/0

1/0Promessas Veiculadas via Propaganda

DIAGRAMA DE RELAES: INTERPRETAO Aps a construo do Diagrama de Relaes, deve-se proceder a uma apurao do nmero de flechas (setas) que chegam e que saem de cada uma das vozes (cada uma das variveis) utilizadas para o mapeamento das relaes de causa e efeito. Cada uma das vozes (variveis) fica caracterizada por um par de nmero, onde o primeiro nmero indica a quantidade de flechas que saem e o segundo nmero indicada a quantidade de flechas que chegam.

DIAGRAMA DE RELAES: INTERPRETAO /3 /2 /2V o z / V a ri v e l d o D ia g ra m a d e R e la e s V o z / V a ri v e l d o D ia g ra m a d e R e la e s

A interpretao para esse par de nmero a seguinte: As vozes (variveis) que apresentam o maior nmero de flechas de sada / partida podem ser interpretadas como as causas bsicas do problema ou situao em estudo e que, portanto, precisam ser investigadas e eliminadas. As vozes (variveis) que apresentam o maior nmero de flechas de entrada / chegada podem ser interpretadas como os principais sintomas ou efeitos do problema ou situao em estudo, indicando sobre quais variveis se deve atuar no sentido de reduzir e minimizar fontes de insatisfao dos clientes ou fontes de perdas de qualidade, tempo e recursos no desempenho de um processo.

DIAGRAMA EM RVOREDESCRIO O Diagrama em rvore exibe em detalhes a ampla gama de caminhos e tarefas que precisam ser percorridos a fim de realizar o objetivo principal e cada sub-objetivo relacionado. Pode ser usado para determinar a(s) causa(s) primria(s) de um problema ou criar um plano para resolver um problema. Graficamente, assemelha-se a um organograma organizacional ou uma rvore genealgica.

DIAGRAMA EM RVOREFINALIDADE Desdobrar, deduzir, particularizar com o intuito de determinar o meio mais eficaz de atingir um objetivo; Estruturar de maneira lgica e ordenada o detalhamento/ desdobramento dos assuntos-chave; Estabelecer a seqncia de atividades que garantam o alcance dos objetivos e resultados desejados. Para garantir o encadeamento lgico das atividades, a construo do diagrama exige que se pergunte, seqencialmente, quais os modos e recursos necessrios para perseguir um objetivo; Criar um foco de ateno / concentrao para qualquer equipe que deseja ter certeza de que todas as etapas esto contempladas e que as conexes entre modos e recursos so lgicas e harmnicas.

DIAGRAMA EM RVOREAPLICAO Quando se deseja determinar uma seqncia lgica de idias relacionadas com o problema, de forma que este possa ser dividido em nveis crescentes de detalhes que representem itens que podem ser transformados em ao; Quando se deseja radiografar a forma de solucionar um determinado problema, exibindo a contribuio que se espera de cada um e os meios e recursos necessrios para a concretizao dos objetivos para os diferentes nveis do diagrama.

DIAGRAMA EM RVORE: UMA FERRAMENTA VERSTILO Diagrama em rvore uma ferramenta da qualidade extremamente verstil pois pode ser utilizada tanto no desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas que se desejam combater, como tambm no desdobramento dos recursos e das aes para empreender um plano de ao de melhoria. Em sua verso para o desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas indesejados, a construo do Diagrama em rvore feita utilizando-se a pergunta por qu? em cada passagem de nvel.2 Nvel 1 Nvel

Causa Investi gada

Por qu ? Por qu ? Por qu ?

DIAGRAMA EM RVORE: UMA FERRAMENTA VERSTIL2 Nvel

Em sua verso para o desdobramento dos recursos e das aes para empreender um plano de ao de melhoria, a construo do Diagrama em rvore feita utilizando-se a pergunta como? em cada passagem de nvel.

1 Nvel

Ao de Melhoria

Como ?

Como ?

O desdobramento do Diagrama em rvore deve ser conduzido at que se atinja um nvel onde possam ser identificadas reas de melhoria operacional para as quais seja possvel claramente determinar: atividades cujos resultados possam ser mensurados e quantificados; um responsvel pela coordenao e superviso da evoluo dos resultados; um cronograma para a implantao destacando recursos e prazos necessrios.

DIAGRAMA EM RVORE: CRIANDO A JORNADA PARA A AO1 Nvel 2 Nvel 3 Nvelrea de Melhoria Operacional rea de Melhoria Operacional rea de Melhoria Operacional rea de Melhoria Operacional

rea de Melhoria Operacional rea de Melhoria Operacional rea de Melhoria Operacional Por qu ? ou Como ? Por qu ? ou Como ? rea de Melhoria Operacional

rea de Melhoria Operacional

Atividades e seus Indicadores

Responsvel

Recursos e Prazos

DIAGRAMA EM MATRIZDESCRIO O Diagrama em Matriz utilizado freqentemente para organizar grandes quantidades de dados identificando e avaliando as relaes existentes entre eles. A representao grfica em matriz permite uma compreenso rpida e clara da rede de relacionamentos dos diversos conjuntos de variveis envolvidas na soluo de um problema.

DIAGRAMA EM MATRIZFINALIDADE Explorar, utilizando formas de combinao distintas, possveis relacionamentos entre as variveis envolvidas na soluo de um problema; Exibir a importncia / intensidade da correlao entre as variveis envolvidas na soluo de um problema; Localizar e preencher lacunas no conjunto de informaes relativas ao problema.

DIAGRAMA EM MATRIZAPLICAO O Diagrama em Matriz pode ser desenhado em vrios formatos. Os mais comuns so : Matriz em "L" : permite avaliar o relacionamento entre 2 conjuntos de variveis; Matriz em "T" : permite avaliar o relacionamento entre 3 conjuntos de variveis, sendo que um deles se relaciona simultaneamente com os outros 2 conjuntos; Matriz em "Y" : permite avaliar o relacionamento, aos pares, entre 3 conjuntos de variveis; Matriz em "X" : permite avaliar o relacionamento, aos pares, entre 4 conjuntos de variveis.

DIAGRAMA EM MATRIZ: TIPOS DE MATRIZES

Matriz do Tipo L

Matriz do Tipo T

DIAGRAMA EM MATRIZ: TIPOS DE MATRIZES

Matriz do Tipo Y

Matriz do Tipo X

UM EXEMPLO DE UTILIZAOQUEM VAI TREINAR

QUEM SER TREINADO

GERENTES

PRODUO

MDIA GERNCIA

ENGENHEIROS

CONSULTORES

DEPARTAMENTO DE R.H.

SUPERVISO/CHEFIA

ESPECIALISTAS CEP

ALTA ADMINISTRAO

EQUIPES DE PROJETO

PROFISSIONAIS DA QUALIDADE

MARKETING

COMPRAS

CURSOCONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE 7 FERRAMENTAS BSICAS

7 NOVAS FERRAMENTAS

CONFIABILIDADE

PADRONIZAO METODOLOGIA P/ SOLUO DE PROBLEMAS HABILIDADES PARA COMUNICAO DELINEAMENTO DE EXPERIMENTOS JUST - IN - TIME TOTAL QUALITY CONTROL DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE ENGENHARIA SIMULTNEA

DIAGRAMA EM MATRIZ:

MATRIZ EM "T" PARA O PROGRAMA DE TREINAMENTO

COMAKERSHIP

BENCHMARKING

TCNICAS DE PRIORIZAO / TCNICAS DE REDUODESCRIO As Tcnicas de Priorizao / Tcnicas de Reduo representam ferramentas de natureza quantitativa empregadas naquelas situaes em que h a necessidade de selecionar, dentre vrias alternativas, aquelas que potencialmente podem fornecer maior contribuio soluo do problema. Acima de tudo so ferramentas quantitativas para o AGRUPAMENTO, a SELEO e A PRIORIZAO de aes. Tambm podem ser encontradas sob o ttulo de Diagrama de Anlise dos Dados da Matriz em funo do tratamento quantitativo que adotado durante o uso da ferramenta.

TCNICAS DE PRIORIZAO / TCNICAS DE REDUOFINALIDADE Direcionar, Focalizar e Priorizar reas de atuao / aes; Evitar disperso de energia e recursos. Dentre as vrias opes selecionar aquelas que tm maior impacto sobre o problema, apresentam maior potencial de melhoria, proporcionam maior retorno dos investimentos, estejam gerando maiores insatisfaes e provocando maiores nveis de rudo/tumulto; Quantificar o potencial / benefcio / impacto das vrias alternativas de ao a serem seguidas de acordo com critrios de priorizao predefinidos; Selecionar dentre um grande nmero de alternativas de ao aquelas julgadas mais importantes em funo dos critrios de avaliao escolhidos pelo grupo.

TCNICAS DE PRIORIZAO / TCNICAS DE REDUOAPLICAO As Tcnicas de Priorizao / Tcnicas de Reduo podem ser classificadas em 2 grandes grupos em funo da complexidade da anlise quantitativa envolvida no processo de priorizao/reduo : Tcnicas Bsicas : abrange a aplicao de tcnicas de priorizao/reduo mais simples como, por exemplo, as matrizes de priorizao e mapas de percepo; Tcnicas Avanadas : abrange a aplicao de tcnicas de anlise estatstica multivariada como, por exemplo, a anlise de agrupamento, a anlise fatorial e a anlise dos componentes principais.

FATORES DE AVALIAO AES SUGERIDAS

EFEITO SOBRE O LUCRO PESO = 4 Nota Simples = 3 Nota Ponderada = 3 x 4 = 12 Nota Simples = 3 Nota Ponderada = 3 x 4 = 12 Nota Simples = 5 Nota Ponderada = 5 x 4 = 20 Nota Simples = 5 Nota Ponderada = 5 x 4 = 20 Nota Simples = 5 Nota Ponderada = 5 x 4 = 20 Nota Simples = 4 Nota Ponderada = 4 x 4 = 16

POTENCIAL P/ MELHORIA PESO = 3 Nota Simples = 2 Nota Ponderada = 2x3=6 Nota Simples = 4 Nota Ponderada = 4 x 3 = 12 Nota Simples = 4 Nota Ponderada = 4 x 3 = 12 Nota Simples = 4 Nota Ponderada = 4 x 3 = 12 Nota Simples = 5 Nota Ponderada = 5 x 3 = 15 Nota Simples = 3 Nota Ponderada = 3x3=9

IMPACTO SOBRE O DESEMPENHO PESO = 5 Nota Simples = 3 Nota Ponderada = 3 x 5 = 15 Nota Simples = 3 Nota Ponderada = 3 x 5 = 15 Nota Simples = 2 Nota Ponderada = 2 x 5 = 10 Nota Simples = 4 Nota Ponderada = 4 x 5 = 20 Nota Simples = 5 Nota Ponderada = 5 x 5 = 25 Nota Simples = 3 Nota Ponderada = 3 x 5 = 15

TOTAL

REDUZIR PREOS

33 39 42 52 60 40

UM EXEMPLO DE UTILIZAO: Aes para aumentar o Market-Share

AUMENTAR PROPAGANDA

REDUZIR CUSTOS DE PRODUO

MELHORAR QUALIDADE DO PRODUTO

MELHORAR QUALIDADE DO SERVIO

PROMOO E MERCHANDISING

TCNICAS DE PRIORIZAO: METODOLOGIA GUTGRAVIDADE 5 4 Decorre do dano ou prejuzo que a situao pode causar O dano extremamente importante O dano muito importante O dano importante O dano relativamente importante O dano pouco importante Tempo que se dispe para atacar ou resolver a situao A ao a ser tomada bastante urgente A ao a ser tomada urgente A ao a ser tomada relativamente urgente A ao a ser tomada pode aguardar No h pressa para que a ao seja tomada Corresponde ao Padro de desenvolvimento da situao Se no fizer nada, a situao vai piorar (crescer) muito Se no fizer nada, a situao vai piorar (crescer) Se no fizer nada, a situao vai permanecer Se no fizer nada, a situao vai melhorar (desaparecer) Se no fizer nada, a situao vai melhorar completamente

Tcnica de Priorizao utilizada em Diagnsticos Estratgicos: avaliao de Pontos Fortes e Fracos e avaliao de Oportunidades e Ameaas.

3 2 1 URGNCIA 5 4 3 2 1 TENDNCIA 5 4 3 2 1

TCNICAS DE PRIORIZAO: NDICE DE CRITICIDADE / RISCO Tcnica de Priorizao utilizada em Anlises do Modo e Efeito de Falhas (FMEA) para avaliar a gravidade das falhas que podem ocorrer num produto ou servio.FATOR DE PRIORIZAO ndice de OCORRNCIA ndice de DETECO ndice de GRAVIDADE ndice de CRITICIDADE / ndice de RISCO SIGNIFICADO Freqncia com que a falha ocorre. Quanto mais Freqente Mais Crtico Probabilidade da falha ser detectada. Quanto menor a Probabilidade Mais Crtico Conseqncias que a falha pode provocar. Quanto mais Grave Mais Crtico Corresponde ao Produto dos ndices de Ocorrncia, Deteco e Gravidade.

PDPC (Process Decision Program Chart rvore de Deciso)DESCRIO O Diagrama PDPC uma ferramenta que procura exibir eventos provveis e contingncias que podem ocorrer na implantao de um plano de ao ou de um projeto. Objetiva identificar medidas/caminhos alternativos em resposta aos problemas que possam surgir durante a implantao e/ou aplicao de um plano ou projeto. Essa ferramenta usada para planejar cada possvel seqncia / encadeamento de eventos que precisam ocorrer quando o problema ou objetivo a ser atingido no familiar ou plenamente conhecido.

PDPC (Process Decision Program Chart rvore de Deciso)FINALIDADE Identificar, a priori, todas as variaes e incertezas inerentes ao meio ambiente que possam afetar a busca / o caminho em direo aos objetivos e metas; O Diagrama PDPC procura no apenas antecipar possveis desvios de rota, mas tambm desenvolver medidas alternativas que :Previnam a ocorrncia de desvios; Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios de rota;

Desenvolver planos de contingncias alternativos para lidar com as incertezas.

/

planos

PDPC (Process Decision Program Chart rvore de Deciso)APLICAO O PDPC pode ser adotado para o projeto de instalao de uma nova mquina ou para a realizao de uma interveno de manuteno com o objetivo de antecipar todos os possveis imprevistos que possam acontecer e delinear alternativas que evitem atrasos, interrupes ou custos desnecessrios; O PDPC extremamente til para garantir que todas as atividades envolvidas no desenvolvimento e na introduo de novos produtos sejam analisadas previamente para a identificao de pontos vulnerveis e preparao de planos alternativos para combater barreiras e problemas potenciais. O PDPC traz contribuies significativas para qualquer grupo de trabalho envolvido na realizao de atividades onde o mapeamento de acontecimentos crticos e a elaborao prvia de caminhos alternativos so fatores crticos para assegurar o sucesso da ao.

DIAGRAMA PDPC: TIRANDO SOLUES DA CARTOLAEm funo das possveis barreiras ou problemas identificados, busca-se definir, antecipadamente, aes e planos alternativos a serem acionados, caso os imprevistos/problemas especulados realmente se manifestem, tendo em vista assegurar que todas as etapas planejadas da ao/programa de melhoria sejam cumpridas sem prejuzo aos prazos, qualidade e ao oramento preestabelecidos.

DIAGRAMA PDPC: TIRANDO SOLUES DA CARTOLAAo / Programa de MelhoriaO que poderia acontecer de errado? Quais seriam as Aes/ Planos Alterrnativos

Atividade - 1

Atividade - 2

Atividade - 3

FLUXO DO PROCESSO

ORDEM PARA EMISSO DA FATURA

POSSVEIS BARREIRAS / OBSTCULOS

ALTERNATIVAS / AES CONTINGENCIAIS

UM EXEMPLO DE UTILIZAO: Interrupes no Processo de Emisso das Faturas

ANLISE DO CRDITO DO CLIENTE

O CLIENTE NO TEM LIMITE DE CRDITO PARA EFETUAR A OPERAO

BLOQUEAR O FATURAMENTO

PEDIR AUTORIZAO PARA LIBERAO DO CRDITO AO GERENTE DE VENDAS

ANLISE DO SALDO DE MATRIA-PRIMA DO CLIENTE

SALDO DE MATRIAPRIMA INSUFICIENTE PARA GARANTIR A OPERAO

BLOQUEAR O FATURAMENTO

VENDER MATRIA-PRIMA PARA O CLIENTE

CLCULO DO REAJUSTE DO PREO DO PRODUTO

BLOQUEAR O FATURAMENTO

CLCULO DO REAJUSTE INCORRETOCORRIGIR A DIFERENA NO PRXIMO PERODO

REGISTRO DAS INFORMAES SOBRE QUALIDADE E ACONDICIONAMENTO

INFORMAES NO DISPONVEIS OU INCORRETAS

BLOQUEAR O FATURAMENTO

NO ACEITAR NA EXPEDIO OS PRODUTOS SEM LIBERAO DO CONTROLE DA QUALIDADE

EMISSO DA FATURA

DIAGRAMA PDPC: TIRANDO SOLUES DA CARTOLAQuadro Resumido do PDPCAtividade Planejada Possveis Barreiras / Problemas Aes / Planos Alternativos Responsabilidade pela Execuo e Recursos

DIAGRAMA DA REDE DE ATIVIDADES DIAGRAMA DE FLECHASDESCRIO O Diagrama da Rede de Atividades empregado para planejar a distribuio mais adequada das atividades ao longo do tempo tendo em vista a execuo de qualquer atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos. Projeta-se a durao estimada para completar a atividade e os tempos de incio e fim de cada tarefa (com suas respectivas folgas) que garantam a aderncia/cumprimento do prazo. Essa ferramenta utilizada quando a atividade/tarefa enfocada familiar, bem como o tempo de durao de cada tarefa relativamente bem conhecido.

Referncias Bibliogrficas PMBOK; Timothy Kloppenborg & Joseph A. Opetric: Managing Project Quality, Ed. Management Concepts, 2002, Vienna, Virginia; SHIBA, S.; GRAHAM, A,; WALDEN, D.; TQM Quatro Revolues na Gesto da Qualidade, Editora Bookman, 1997; Bouer, Gregrio; Apostila CEGP: Ger. Qualidade em Projetos, 2001. Ishikawa, Kaoru - Guide to Quality Control - Editora Asian Productivity Organization Kume, Hitoshi Statistical Methods for Quality Improvement - Editora AOTS Ozeki, Kazuo & Asaka Tetsuichi - Handbook of Quality Control - Editora Productivity Gitlow. Howard, S. Gitlow, A. Oppenheim & R. Oppenheim. - Tools and Methods for the Improvement of Quality - Editora Irwin Mizuno, Shigeru - Gerncia para Melhoria da Qualidade :As 7 Novas Ferramentas de Controle da Qualidade - Editora LTC Galgano, Alberto Calidad Total: Clave estratgica para la competitividad de la empresa Editora Diaz Gomes, S.A. Oliveira, Sidney Teylor. Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade - Editora Pioneira Werkema, Maria Cristina Catarino. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos - Editora Lttera Maciel Ltda Fukuda, Ryuji. - CEDAC : A Tool for Continuous Systematic Improvement - Editora Productivity