Copyright 2011, UEFISCDI

Unitatea Executiv pentru Finanarea nvmntului Superior,a Cercetrii, Dezvoltrii i InovriiAdresa: Str. Mendeleev nr. 21-25,sector 1, cod 010362, Bucureti, RomniaSite: http://uefiscdi.gov.ro

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a RomnieiInstituiile de nvmnt Superior ca Organizaii - Managementul Strategic(Ediie online, 2011) Dumitru Miron, Gabriela Stnciulescu, Ruxandra Ciulu, Dnu Tiberiu Epure, Andreea Ionic, Marian Mocan, Mariana Nicolae, Carmen Pop, Magdalena Platis

ISBN 978-973-0-11685-4

1

Proiect strategic

IMBUNTIREA MANAGEMENTULUI UNIVERSITAT-

MODUL INSTITUIILE DE NVMNT SUPERIOR CA

ORGANIZAII MANAGEMENTUL STRATEGIC

Coordonator Centrul de Competen n Management Universitar ASE,

Bucureti

Echipa:

Responsabil Dumitru Miron (Academia de Studii Economice din Bucureti)),

Adjunct Gabriela Stnciulescu (Academia de Studii Economice din Bucureti)),

Membri

Ruxandra Ciulu ( Universitatea A.I. Cuza din Iai),

Dnu Tiberius Epure (Universitatea Ovidius din Constana

Andreea Ionic ( Universitatea de Vest din Timioara),

Marian Mocan (Universitatea de Vest din Timioara),

Mariana Nicolae (Academia de Studii Economice din Bucureti)

Magdalena Platis (Universitatea din Bucureti)

Carmen Pop (Universitatea Babe Bolyai din Cluj- Napoca),

Mentor: Paul Temple (Institute of Education, UK),

2

CUPRINS

Cap.1. Schimbarea strategic i societatea bazat pe cunoatere.3 1.1. Binomul universitate cunoatere3

1.2. Rolul capitalului intelectual n reconfigurarea proceselor de schimbare

la nivel societal4 1.3. Redefinirea rolului universitii de furnizor de capital uman ......5

1.4. Reflectarea funciilor universitii moderne de productor i diseminator de cunoatere la nivelul viziunii i misiunii acesteia. ..6

Cap.2. Strategia organizational, concepte generale conform literaturii de specialitate...9 2.1. Strategie concept, componente, etape de elaborare .9

2.2. Gndire strategic.. ....12 2.3. Acionare strategic13 2.4. Limitele strategiei 13

Cap.3. Dezvoltarea gndirii strategice i a bunelor practici la nivel internaional..15 3.1. Gndirea strategic15 3.2. Bunele practici n domeniu, la nivel internaional 16

3.2.1.Relatia furnizor-client si ameliorarea ei continua17 3.2.2. Standardul ocupaional.17 3.2.3. Benchmarking-ul .19 3.2.4. Reeaua universitilor care organizeaz masterate i doctorate n Managementul Calitii Totale .20 3.2.5. Indicatorii calitii relaiei universitii cu mediul economic .21

Cap.4. Strategia universitar i teoria dependena de cale/path dependency ..23 4.1. Dependena de cale - unele abordri conceptuale..23 4.2. Prezentare sintetic a sistemului romnesc de nvmnt superior..23 4.3. Managementul nvmntului superior din Romnia......26 4.4. Ce fel de universitate dorim sa avem?......................................................................28

Cap.5. Studiu de caz asupra dezvoltrii strategice instituionale o evaluare critic a strategiei ASE..31

Cap.6. Management i leadership la nivelul universitilor ..34 6.1. Definirea conceptului de lider n literatura de specialitate35

6.2. Abiliti de lucru cu oamenii.37 6.3. Abordri ale leadership-ului bazate pe trsturile personale ale liderului 44

6.4. Abordri funcionale ale leadership-ului prin prisma comportamentului liderului ..49

6.4.1. Teoria leadershipului axat pe aciune. Funcii i responsabiliti rolurile liderului ......49

6.4.2. Dimensiunile comportamentale ale leadershipului...50

Cap.7. Implementare i evaluare organizaia care nva..53

Bibliografie 66

3

CAPITOLUL.1

Schimbarea strategic i societatea bazat pe cunoatere

Aceast parte abordeaz urmtoarele aspecte: binomul Universitatecunoastere; rolul capitalului intelectual n reconfigurarea proceselor de schimbare la nivel societal; redefinirea

statutului universitii ca furnizor de cunoatere; reflectarea funciilor universitii moderne de productor i diseminator de cunoatere la nivelul viziunii i misiunii acesteia.

1.1. Binomul universitate - cunoatere

Cunoaterea i modul n care aceasta este creat, gestionat, diseminat i aplicat devin, n noul mileniu, avantaje competitive care vor trasa linia de demarcaie ntre entitile participante la concertul economic, social i stiintific global,. Dezvoltarea unei culturi a inovrii, ncurajarea creativitii, promovarea parteneriatului i diseminarea ctre comunitate a rezultatelor proceselor de creare de cunoatere devin fundamente ale noii competitiviti. Cunoaterea este partea acumulat (stockpart) a tiinei, n timp ce cercetarea este partea mobil a acesteia (flowpart). Cercetarea este procesul prin care se adaug noi cunotine la stocul deja existent. Cunoaterea poate fi asimilat i unui proiect de creaie care pornete de la stocarea i investigarea unor date obiective i ajunge la transformarea lor n capital creativ, operativ n foarte multe arii de lucru.

Printre trsturile cunoaterii se pot meniona: este transferabil ntre entiti/indivizi ca orice alt tip de activ; n timp ce alte active suport un proces de transferabilitate unidirecional, cunoaterea rmne n continuare la dispoziia tuturor actorilor participani la actul de schimb; este partajabil este un joc cu sum pozitiv; este contextualizat, n sensul c dup producerea i diseminarea sa se primete un feedback din partea societii ; este comercializabil; este generat ntr-un context al aplicrii ; este definit prin transdisciplinaritate - presupune mobilizarea unei diversiti de perspective teoretice i de metodologii practice; este reflexiv, n sensul de reea de comunicare capabil s integreze mai multe puncte de vedere; produce, pe termen lung, un comportament creativ cu potenial de relaionare mult mai flexibil n societate; este eterogen, n sensul c, n timp ce producia de cunoatere se localizeaz de regul la nivelul universitilor, instituiilor tiinifice i laboratoarelor industriale (private sau publice) i este structurat pe discipline stiinifice, noile sale locaii, practici i principii sunt mult mai diverse. (Blackman, D., Kennedy, M., Swansson, J., & Richardson, A. (2008)

Cunoaterea, ca mecanism de coordonare a fost definit mult vreme prin limitarea la calificarea forei de munc, mai degrab ca bun public sau privat i mai puin ca un mecanism de coordonare la nivel societal. Societatea bazat pe cunoatere este un concept mai larg dect dezvoltarea i cercetarea, pentru c ea acoper toate aspectele economiei contemporane n care cunoaterea este esena procesului de creare de valoare adugat. Cunoaterea poate fi segmentat n (Kok, 2004) : expertiz, acumulri, proprietate intelectual. Cunoaterea este perceput tot mai mult ca un factor esenial de producie, devenind un important activ comercializabil. Relaia universitate-cunoatere este important pentru c universitatea

4

reprezint un centru de producere, acumulare i diseminare de cunoatere.( Drgnescu, M, 2004) Procesul de globalizare accentueaz presiunile asupra sectoarelor productive determinndu-le s promoveze inovarea, i motivnd companiile s se orienteze ctre universiti pentru a obine capital intelectual tot mai bine pregatit, rezultate ale creaiei tiinifice de vrf, consultan i asisten de specialitate. Cercetarea se caracterizeaz prin: o dimensiune tot mai pronunat colectiv, o dinamic exponenial, accentuarea preocuprii privind utilitatea cunoaterii, reorientarea ctre obiective strategice.

Elementele de baza ale societii bazate pe cunoatere devin (Dahlman 2002): mbunatirea nivelului de codificare a cunoaterii i dezvoltarea noilor tehnologii, ntrirea legturilor dintre procesele economice i fundamentele tiinifice, creterea ratei de inovare i scurtarea ciclurilor productive, sporirea importanei educaiei i centrarea pe capital intelectual i formarea profesional continu, creterea investiiilor n active intangibile, ntr-un ritm mai rapid dect cele n active tangibile, deplasarea centrelor generatoare de valoare

adaugat ctre mrci, relaii publice, marketing, distribuie i managementul informaiilor, sporirea importanei inovativitii i a eficacitii la nivelul procesului de cretere economic i de configurare a fundamentelor noii competitiviti, interrelaionare performant.

1.2. Rolul capitalului intelectual n reconfigurarea proceselor de schimbare la

nivel societal;

O trasatur din ce n ce mai expresiv a globalizrii este bazarea pe cunoatere, care se concretizeaz n: creterea rolului capitalului uman; centrarea sporurilor de eficien pe resurse umane nalt educate i specializate; alocarea beneficiilor dezvoltrii ctre cei capabili i bine pregtii; conexiunea din ce n ce mai strns ntre cunoatere i competitivitate. In literatura de specialitate a fost teoretizat i conceptul de economie bazat pe cunoatere, folosindu-se definirea acestuia de ctre P. Drucker (Drucker 1969). Economia cunoaterii sau economia bazat pe cunoatere este un concept care se refer la utilizarea cunotinelor pentru a produce beneficii. Beneficiile pot avea o dimensiune strict economic sau o puternic dimensiune simbolic. O componenta important a economiei cunoaterii este inovarea.

Prin implicarea lor n procesele inovatoare, universitile trebuie s rspund acestei realiti prin creterea accentului pus pe inovare tehnologic i pe aplicabilitatea imediat a cercetrii. Capitalul uman reprezint resursele productive concentrate n resurse de munc, competene i cunoatere (OCDE, 1998), constnd n acele abiliti ale indivizilor, care sunt caracteristice acestora i rmn aceleai n orice mediu social, putnd fi valorificate pe piaa muncii n schimbul unor resurse economice de orice tip. Practic, capitalul uman este format din

capital educaional (abiliti dobndite de indivizi n procesul de instruire colar, dar i n afara acestuia) i capital biologic (abiliti fizice ale indivizilor, sintetizate cel mai adesea prin starea de sntate). Capitalul intelectual reprezint materialul intelectual cunotine, informaii, proprietate intelectual, experien care poate fi pus n folosin pentru a crea bogie (Steward, 1999). La baza acestei definiii se afl dou aspecte importante:

existena unui potenial intelectual, adic faptul c ntr-o organizaie exist un material intelectual constituit din cunotine, informaii, proprietate intelectual i experien care nu apare n bilanul financiar anual, dar care poate contribui la realizarea produselor i serviciilor acesteia.

5

capacitatea acestui potenial de a se transforma n cadrul proceselor tehnologice i manageriale din organizaie ntr-o serie de elemente operaionale, creatoare de valoare, care s fie integrate n produsele finale materiale i imateriale ale organizaiei.

1.3. Redefinirea rolului universitii de furnizor de capital uman

Conceptul de capital uman reflect, aadar, investiia n educaie i dezvoltarea unor competene i aptitudini necesare pentru realizarea unei anumite activiti economice. Valoarea acestei investiii n educaie depinde, pe de o parte, de fondurile alocate educaiei, care nu mai trebuie privite drept cheltuieli ci drept investiii, iar pe de alt parte, de beneficiile viitoare anticipate generabile de cunotinele dobndite prin educaie. Investiia n educaie este avantajoas dac valoarea net actualizat a celor dou componente (costuri i beneficii) este pozitiv, respectiv dac beneficiile viitoare actualizate sunt superioare costurilor actualizate.

Capitalul uman alturi de capitalul fizic sunt determinanii dezvoltrii economice. Dac investiiile fcute n resursele materiale au drept finalitate formarea i dezvoltarea capitalului fizic (tehnic), investiiile realizate n creterea, educarea i pregtirea profesional a resurselor umane genereaz capital uman. Succesul organizaiilor n noul context global este asigurat de utilizarea eficient a capitalului uman. Capitalul uman, spre deosebire de cel fizic, poate determina att nivelul valorii adugate create n economie prin participarea nemijlocit n procesul de producie, ct i rata de cretere a valorii adugate prin capacitatea sa inovatoare. Pentru o discuie detaliat a componentelor capitalului intelectual prezentm n Figura 1 componentele acestuia.

Dezvoltarea capitalului uman, respectiv investiia n educaie, formare i sntate, vizeaz pe de o parte pregtirea profesional-tiinific a resurselor umane disponibile, iar pe de alt parte, adaptarea resurselor umane la schimbrile structurale, impuse de progresul tehnico-tiinific, care au loc la nivelul economiei i al societii. Valorificarea eficient a cunotinelor, ndemnrilor, abilitilor profesionale i valorilor culturale depind de contientizarea public asupra faptului c doar transformarea n prioritate a investiiilor n capitalul uman poate imprima acestuia competitivitatea necesar pentru a face fa noilor circumstane ale dinamicii economii moderne. Investiiile n capitalul uman, n scopul asigurrii, meninerii, dezvoltrii i motivrii resurselor umane, reprezint principala premis pe care organizaiile trebuie s o valorifice. Selecia devine mai riguroas, crescnd cererea de absolveni calificai, cu competene profesionale specifice domeniului de activitate, dar i capabili s se adapteze cerinelor dinamine ale pieei muncii. Cu toate transformrile care se produc la nivelul tabloului furnizorilor de cunoatere, universitile rmn furnizorii principali de capital uman.

Ca stat membru al Uniunii Europene, care trebuie s treac de la logica bazat pe conformare la cea bazat pe proactivitate, Romnia trebuie s in cont c un deziderat fundamental al stratagiilor asumate la nivel comunitar vizeaz transformarea acestei arhitecturi integrative n cea mai competitiv i dinamic economie bazat pe cunoatere, capabil s susin creterea economic prin crearea de mai multe locuri de munc i realizarea unei mai bune coeziuni sociale. n spaiul Uniunii Europene competenele cetenilor sunt determinani principali ai inovrii, productivitii i competitivitii ceea ce nseamn c cetenii europeni trebuie s-i creeze mecanisme proprii care s le permit s se adapteze la schimbare, nu doar s-i actualizeze permanent cunotinele. Cadrul European al Competenelor Cheie pentru nvare, adoptat n 2006 de Consiliul i Parlamentul European, definete pentru prima oar la nivelul

6

Uniunii Europene acele competene pentru via (competene cheie) necesare pentru mplinirea personal, incluziune social, cetenie activ i angajabilitate n societatea bazat pe cunoatere. Acestea reprezint un pachet multifuncional de cunotine, deprinderi i atitudini de care toi indivizii au nevoie pentru mplinirea i dezvoltarea personal, pentru incluziune proactiv i durabil pe piaa muncii. Sistemele de educaie i cele de formare profesional trebuie s integreze pe viitor generarea de astfel de competene pentru tineri i aduli. Carta Universitilor Europene cu privire la nvarea Permanent subliniaz necesitatea acestui proces indicnd rolul autoritilor furnizoare de bunuri publice n sprijinirea elaborrii de politici educaionale suportive pentru misiunea universitilor.

1.4. Reflectarea funciilor universitii moderne de productor i diseminator de cunoatere la nivelul viziunii i misiunii acesteia.

Universitatile au trei functiuni fundamentale : cercetare, predare/invatare si prestarea

de servicii pentru comunitate, desfasurate in conditii de autonomie institutionala si de libertate

academica (UNESCO, 2009). Instruirea oferita de universitati trebuie sa anticipeze si sa

raspunda la nevoile societale i s produc acea mas de comunicatori i receptori care definesc o societate deschis. Acest proces presupune cercetarea pentru dezvoltarea si folosirea noilor tehnologii si asigurarea mecanismelor pentru formarea vocationala, educatia antreprenoriala si

formarea permanenta.

Universitatile au un rol mai important decat cel de a produce si consacra statute sociale

pentru absolventi si pentru membrii comunitatii academice, contribuind si la configurarea de

personalitati individuale, consolidarea de calificari si de profesii, imbunatatirea si codificarea

cunoasterii si crearea de artefacte culturale. Toate acestea conduc la emanciparea individuala si

la cresterea competitivitatii societatii in care functioneaza. Universitatea este: un spatiu al

invatarii, predarii si altor procese cu efecte cognitive; un areal al productiei stiintifice,

culturale, artistice si sportive; un spatiu in care se configureaza si se redefinesc fundamentele

viitorului statut societal al absolventului; un pilon de referinta al abordarii de tip integrativ:

triunghiul universitate, administratie publica, comunitatea formata din actorii economic si

sociali.

In conditiile unei societati bazate pe cunoastere, crearea si diseminarea cunoasterii devin

factori de baza ai cresterii economice (Drucker 1969). Devine evident faptul ca o populatie mai

bine educata genereaza minimizarea cheltuielilor in alte sectoare publice. n prezent crete considerabil importana viziunii i a misiunii la nivelul strategiilor universitilor. n timp ce viziunea exprim o stare ideal posibil, misiunea exprim o evoluie programatic spre aceast stare. Viziunea se concentreaz pe percepia internalizat i pe aspiraiile membrilor comunitii universitare, n timp ce misiunea se concentreaz pe percepia extern a organizaiei i pe determinanii de natur decizional. n esen, misiunea unei universiti comunic ceea ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru aceast societate. (Brtianu, 2005a; Peters i Waterman, 1995).

O viziune de succes, trebuie s se caracterizeze prin urmtoarele elemente: (Brtianu, C. Jianu, I. 2007)

starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat n prezentul organizaiei;

creatorii acestei viziuni trebuie s contientizeze dificultile care vor fi ntmpinate i provocrile la care este supus organizaia;

7

viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte;

o viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i deci s i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n via;

o viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei, i nu numai de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini Novatoare.

Aceste elemente trebuie s fie realiste i convingtoare att pentru membrii comunitii universitare ct i pentru actorii externi cu care aceasta relaioneaz dinamic. Se dovedete foarte dificil procesul de formulare clar i convingtoare a viziunii i a misiunii universitii. Realitatea a demonstrat ns c este imperios necesar ca misiunea universitii s fie formulat explicit i fcut cunoscut publicului larg, ea fiind concomitent un produs i un proces (Detomasi, 1999). Ca produs, elaborarea misiunii asigur fundamentul pentru formularea adecvat a obiectivelor strategice i constituie o direcionare a planului strategic. Totodat, ea constituie un document valoros pentru marketingul universitar. Ca proces, misiunea se

formuleaz i rafineaz n etape succesive de consultare a cadrelor didactice i a studenilor din universitate, precum i a unui segment ct mai larg al absolvenilor i al angajatorilor acestora.

Universitatea modern trebuie s-i contureze ct mai autentic viziunea i misiunea, s asigure sinergia maxim ntre funcia de formare de capital intelectual i cea de cercetare tiinific i creaie artistic, s relaioneze adecvat cu ali actori societali folosind valorile logicii spiralei!, s devin entiti angajate n procesele de schimbare i s promoveze valenele leadership-ului modern.

Credem c, pentru a transpune n practic valorile organizaionale de referin, universitile moderne trebuie s aib printre prioritile lor strategice urmtorii pivoi ai misiunii de tip stratgic:

promovarea unei comuniti a nvrii care s conduc la absolveni care pun pre pe formarea continu, dispun de o comprehensiv educaie de baz, tiu s comunice eficient i sunt vectori ai maximizrii bunstrii la nivel societal;

formarea unui capital intelectual de nalt calificare, dedicat educaiei, cercetrii i activitilor creative, ale crui eforturi sunt recunoscute prin prisma unor criterii definite prin implicarea activ n procesul de creare, disemninare i valorificare de cunoatere;

implicarea n proiecte de anvergur la nivel societal;

modernizarea continu a programelor curriculare pentru a ine seama de tendinele moderne i durabile care apar la nivel societal;

ndeplinirea unui rol activ n cadrul proceselor de schimbare care au loc la nivel regional, naional i internaional;

cultivarea de parteneriate structurate cu ceilali actori societali;

crearea unui climat funcional integrativ i eficace pentru toi membrii comunitii universitare care valorizeaz progresul individual, relaiile de colaborare i se bazeaz pe onestitate, integritate, civism, entuziasm i mndria apartenenei la o arhitectur organizaional adaptabil la schimbare;

valorizarea procesului de perfecionare continu pe calea maximizrii sinergiei dintre funciile managementului modern;

demonstrarea i comunicarea unui ridicat nivel de calitate la nivelul programelor de studii i consacrarea excelenei la nivelul proceselor de formare profesional i de cercetare.

8

n procesul de elaborare a misiunii universitii trebuie avute obligatoriu n vedere urmtoarele axe: un set propriu de valori (politica universitii fa de membrii comunitii universitare; calitatea procesului de predare i de nvare; bunele practici n cercetare), un scop fundamental ( nsi raiunea existenei universitii); un viitor imaginat (idicatori de performan; un model aspiraional; riscuri posibile).

9

CAPITOLUL.2

Strategia organizational, concepte generale conform literaturii de specialitate

Acest capitol abordeaz concepte cum ar fi: strategie concept, componente, etape de

elaborare; gndire strategic ; acionare strategic; limitele strategiei. Managementul strategic s-a

dezvoltat n mediile puternic conflictuale n care supravieuirea i, mai ales, succesul unei organizaii depinde de realizarea unui echilibru dinamic ntre forele externe i cele interne ale organizaiei. (Brtianu, 2002). n ceea ce privete managementul strategic exist o diversitate de definiii, fiecare supralicitnd o anumit perspectiv i surprinznd anumite aspecte.

2.1. Strategie concept, componente, etape de elaborare

Dei exist diferite conceptualizri ale termenului, majoritatea analitilor agreeaz ideea c strategia este rspunsul posibil la ntrebarea cum ajung s-mi ndeplinesc scopurile, fiind, de fapt, un set de aciuni care ajut organizaia s i ating obiectivele pe care i le-a propus. Alfred Chandler definete strategia ca fiind stabilirea scopurilor i obiectivelor fundamentale pe termen lung ale organizaiei i adoptarea unor direcii de aciune, precum i alocarea resurselor necesare pentru ndeplinirea acestor scopuri.( Cole, 2004). Observm c Chandler prezint strategia ca fiind o combinaie ntre stabilirea scopurilor i elementele de aciune necesare pentru atingerea scopurilor, iar Michael Porter merge mai departe, introducnd termenul de strategie generic care const n specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional. (Nicolescu O. 1998)

Una dintre cele mai comprehensive definiii dat strategiei este urmtoarea - poate, cea formulat de Strategia determin i dezvluie scopul organizaional n termeni de obiective pe termen lung, programe de aciune i alocarea prioritar a resurselor; selecteaz domeniile n care este implicat organizaia sau n care va fi implicat; ncearc s obin un avantaj competitiv pe termen lung n toate domeniile de interes ale firmei, rspunznd corespunztor la oportunitile i constrngerile din mediul firmei i la punctele tari i cele slabe ale organizaiei; identific sarcini manageriale distincte la nivelul organizaiei, domeniului i la nivelurile funcionale; este un model de decizie coerent, unificator i integrativ; definete natura contribuiei economice i non-economice pe care intenioneaz s o fac stakeholderilor si; este o expresie a inteniei strategice a organizaiei; este axat pe dezvoltarea i creterea/ntreinerea competenelor cheie ale firmei; este un mod de a investi selectiv n resurse tangibile i intangibile pentru a dezvolta capabilitile care asigur un avantaj competitiv susinut. (Arnoldo C. Hax i Nicolas S. Majluf n 1996).

Componentele strategiei sunt: misiunea organizaiei, obiectivele strategice, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. Misiunea reprezint raiunea de a fi a organizaiei, justificarea social a existenei organizaiei. Misiunea determin evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate. n timp ce viziunea exprim o stare ideal posibil, misiunea exprim o evoluie programatic spre aceast stare. (Brtianu, C. 2002). R. Lynch consider c misiunea unei organizaii rezum n linii mari direciile pe care organizaia ar trebui s le urmeze i le va urma n viitor, menionnd pe scurt valorile i raionamentele care stau la baza acestora. (Lynch, R. 2002).

10

O bun formulare a misiunii unei organizaii conine trei elemente importante: o exprimare general a viziunii; o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de vrf al organizaiei; o articulare a obiectivelor strategice ale organizaiei.(Brtianu, C. 2000), Deoarece scopul formulrii misiunii este de a face cunoscut, att n interiorul organizaiei ct i n exteriorul ei, ce reprezint respectiva organizaie i ncotro se ndreapt ea, este de dorit utilizarea unor termeni uor accesibili.

Obiectivul strategic reprezint, de fapt, transcrierea misiunii instituiei de nvmnt n rezultate ateptate n anumite intervale de timp clar stabilite. O alt definiie abordeaz obiectivele strategiei ca fiind declaraii sintetice exprimate cantitativ cu privire la ce i propune organizaia s realizeze ntr-un anumit interval de timp. (Russu, C. 1999). Obiectivele strategice sunt stabilite pe o perioad de 4-5 ani, deci inevitabil sunt formulate n termeni destul de generali, asemntori cu scopul general (misiunea instituiei). Dac aceste obiective sunt formulate n termeni specifici i cuantificabili, atunci ele nu mai sunt obiective strategice ci devin obiective operaionale (Cole,A.,Gerald, P2004). Dei sunt exprimate n termeni generali, la sfritul perioadei la care se refer trebuie s se poat vedea dac au fost ndeplinite sau nu.

Opiunile strategice sunt abordri majore pe baza crora se stabilete cum este posibil ndeplinirea obiectivelor strategice. Opiunile strategice reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda o organizaie n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra tuturor activitilor sau a unei pri relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice amintim: diversificarea serviciilor, specializarea pe anumite servicii, ptrunderea pe noi piee.(Nicolescu, O.1998).

Resursele reprezint toate activele de care poate dispune organizaia n implementarea strategiei. Este absolut necesar ca n formularea strategiei s se in cont de toate resursele: umane, informaionale, financiare, materiale de care dispune organizaia. Este important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor.

Termenele delimiteaz perioada de derulare a strategiei; momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice. Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese.

Avantajul competitiv se refer la furnizarea unor servicii sau produse superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumator, comparativ cu oferta similar a concurenei. Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar, deoarece toate funciunile firmei joac un rol important n obinerea acestuia.

Etapele care trebuie parcurse n procesul de elaborare a strategiei sunt:

formularea misiunii organizaiei, stabilirea obiectivelor i a opiunilor strategice;

evidentierea punctelor forte i slabe;

identificarea oportunitilor i ameninrilor care pot influena dezvoltarea organizaiei;

poziionarea corect a firmei n cadrul mediului n care opereaz;

alocarea resurselor materiale, financiare i umane.

Conform Thompson & Strickland (1999), cele cinci sarcini ale managementului strategic pot fi

reprezentate prin Figura nr.1.

11

Figura nr.1. Cele cinci sarcini ale managementului strategic

Sursa: Thompson, A.A. and Strickland, A.J. (1999). Strategic Management (11th edn). Boston: Irwin McGraw-Hill

Exist patru modaliti de formulare strategic : 1) elaborarea de jos n sus ; 2) elaborarea de sus n jos ; 3) elaborarea interactiv i negociat ; 4) abordarea semiautonom. 1. Elaborarea de jos n sus. Iniiativele formulrii strategice pornesc de la componentele funcionale ale arhitecturii organizaionale i, apoi, avanseaz organizaional pentru aprobare i integrare cu strategiile elaborate n alte structuri funcionale. Nivelul strategiei finale unete strategiile diferitelor subuniti. La nivelul acestora, strategia este croit s integreze circumstanele particulare, cu dominanta centrat pe consolidarea poziiei celei mai favorabile; alte noi iniiative tind s fie continuri ale activitilor prezente. Mai mult, un mare numr de manageri din subuniti cunosc bine detaliile strategice i operaionale ale organizaiei, de aceea participarea la formularea strategiei este mai curnd larg dect ngust. Managementul de top al organizaiei poate fi informal implicat n faza elaborrii strategiei, exercitnd o influen de sus n jos, aa cum a fost strategia asamblat. Acest tip de management ateapt, adeseori, ca toate subunitile s foloseasc aceeai documentaie standardizat pentru a susine strategia i a o prezenta spre aprobare. Dezavantajul principal al formulrii strategiei de jos n sus este acela c, ntruct strategia fiecrei subuniti este specific, agregarea tuturor acestor strategii ntr-una de tip organizaional poate s duc la un conglomerat lipsit de unitate i care nu se potrivete cu resursele i obiectivele organizaiei ca ntreg. n cele din urm, se accept mai multe strategii, fiecare elaborat izolat de celelalte i n concordan cu specificul propriu, pstrnd ns o direcie comun. Procesul formulrii strategiei de jos n sus tinde s fie ntreprins cu o anumit regularitate. ntre fazele formulrii, managerii subunitilor sunt concentrai, n principal, asupra sarcinilor de implementare a strategiei.

2. Elaborarea strategiei de sus n jos. Aceast metod se aplic n cadrul organizaiilor pentru care formularea strategiei este recunoscut ca fiind domeniul managementului de top. Spre deosebire de prima metod, numai o mic parte dintre managerii organizaiei sunt implicai direct n procesul formulrii strategiei. Strategia este, astfel, o reflectare a judecii

Dezvoltarea

unei viziuni

strategice i a unei

misiuni a

afacerii

Evaluarea

performanei, monitorizarea

dezvoltrii i demararea

aciunilor corective

Crearea unei

strategii

pentru

atingerea

obiectivelor

Implementarea

i urmarea

strategiei

Stabilirea

obiectivelor

Eventual revizuire

Eventual revizuire

Eventual mbuntire / schimbare

Eventual mbuntire / schimbare

Revenire la

etapele 1-4,

dac este

necesar

12

managementului superior despre cum este mai bine s se ating obiectivele finale, orice eventual conflict n subuniti fiind eliminat la nivel central (sunt binevenite sfaturile managerilor de la nivelurile inferioare). Elaborarea de sus n jos conduce la un plan strategic coerent pentru

manageriatul i obiectivele centrale. Strategia central este, apoi, divizat n strategii i linii strategice pentru fiecare subunitate. Managerii subunitilor i ai compartimentelor funcionale implementeaz prile lor din planul strategic, ridicnd noi ntrebri i cernd aprobarea pentru a modifica atunci cnd este necesar directivele centrale.

3. Elaborarea interactiv i negociat. Managerii diverselor niveluri ierarhice concep mpreun strategia organizaiei i strategia pe domenii, cu influene n amonte i n aval: Planul strategic nu este singurul produs al managerilor. Mai curnd, procesul de formulare strategic este participativ i negociativ, reflectnd legtura dintre obiectivele organizaiei i nivelul cunotinelor managerilor cu privire la particularitile fiecrui domeniu. Negocierea i deliberarea n timpul formulrii strategice sunt ndelungate, dar acestea sunt compensate prin rapiditatea cu care se aprob i se implementeaz strategia adoptat. Procesul formulrii strategice implic scurte explozii de activitate n fiecare subunitate, pe msur ce managerii organizaiei au n vedere negocierea succesiv a strategiei fiecrei subuniti. Practic, rolul manageriatului superior nu const n reformularea obiectivelor strategice ale managerilor subunitilor, ci n a da form modelelor strategice ale domeniilor, individualizate ntr-un portofoliu de strategii centrale care este compatibil cu resursele,

obiectivele i direciile organizaiei. Orice conflicte care apar ntre strategia organizaiei i strategia propus de subuniti sunt rezolvate prin negociere. Strategiile noilor subuniti trebuie s fie selecionate de ctre manageriatul superior n vederea cercetrii detaliate i a negocierii. 4. Abordarea semiautonom. Aceast modalitate se distinge prin activiti independente de formulare strategic, att la nivelul organizaiei, ct i la nivelul subunitilor: n acest ultim caz, strategia este astfel formulat nct s corespund condiiilor i obiectivelor particulare ale fiecrei subuniti. La nivelul organizaiei, formularea i reevaluarea strategic sunt mai mult sau mai puin continue, cu accentul pus pe identificarea unor noi direcii, evaluarea apariiei ameninrilor i a oportunitilor; deciderea asupra noilor subuniti i prioritile ce se vor ataa subunitilor care vor rmne in cadrul organizaiei. Esenial este ca managerii s pun accentul pe mbuntirea performanelor ntregii organizaiei ca un tot, fr a se implica prea adnc n evaluarea detaliat a strategiei subunitilor.

2.2. Gndire strategic

Dac n trecut, cnd organizaiile acionau ntr-un mediu relativ stabil, n care schimbrile erau uor previzibile i lente, era suficient un model de gndire mai simplu. n prezent acest model nu mai este suficient. ntr-un mediu dinamic i chiar turbulent, organizaiile nu se mai pot baza doar pe modelul liniar de gndire - care are la baz extrapolarea ci au nevoie de un model bazat pe creativitate i inteligen. Un astfel de model de gndire este gndirea strategic care include: gndirea entropic, gndirea nonliniar, gndirea probabilistic, gndirea inteligent i gndirea creativ. Gndirea strategic privete viitorul proiectelor prezente sau al organizaiilor i ncearc s formuleze decizii pentru un viitor dinamic, incert i riscant. Gndirea strategic este proiecia n timp a gndirii noastre; este cu privire la ce se va ntmpla n viitor. Aceast proiecie viitoare se

13

poate realiza pe un interval de 3-5 ani. (Brtianu, C. Murakawa, H2004). Ali autori, identific urmtoarele tipuri de gndire care sunt implicate n gndirea strategic: gndirea analitic, numeric, reflectiv, predictiv, imaginativ, vizual, creativ, critic, empatetic, etic, pragmatic, politic (Wootton, S. Horne, T. 2001). n mediul academic, planul strategic formulat de Global University, una dintre cele mai mari universiti australiene, include urmtoarele (Poole, 2001).

2.3. Acionare strategic

Asemntor conceptului de management strategic n general, gndirea i limbajul tradiionale din acionarea strategic sunt presrate cu expresii din practica militar i din teoria jocurilor. Metode analitice precum matricea Boston Consulting Group din anii 1970, analiza

industrial i competiional din anii 1980, precum i competenele-cheie i valoarea economic adugat din anii 1990 au penetrat procesul de luare a deciziilor strategice n marile companii multinaionale (Mouzas, 2001). Rezultatul acestei perspective manageriale asupra acionrii strategice a fost perceperea unei legturi de cauzalitate dintre firm i mediu, precum i preocuparea pentru aspectele tactice ale competiiei n care organizaia trebuie s supravieuiasc. Acionarea strategic poate fi implementat n mod flexibil prin abandonare, expansiune sau printr-o serie de etape. Acionarea strategic ncepe cu mici proiecte-pilot de cooperare cu cei mai buni parteneri organizaionali. Conform acestui model de acionare strategic, etapele acionrii strategice sunt urmtoarele:

Etapa 1 dinamici preexistente. Aceasta presupune existena unei serii de evenimente neprevzute, care genereaz stimulente sau rezisten la acionarea strategic a partenerilor organizaionali din mediu n care organizaia activeaz.

Etapa a 2-a permite actorilor s dezvolte opiuni, s realizeze calcule i s identifice un domeniu de activitate cunoscut i administrabil.

Etapa a 3-a se refer la ncrcrile de a exersa opiunile prin cooperarea cu parteneri organizaionali cunoscui.

Etapa a 4-a se refer la replicarea acionrii strategice. Obinerea unor avantaje competitive n raport cu concurena i a unui profit n cazul iniiativelor strategice derulate cu partenerii depind n mod esenial de capacitatea organizaiilor implicate de a coopta ali actori care s colaboreze n privina planurilor lor.

2.4. Limitele strategiei

Prin natura ei, strategia este stabilit pe termen mediu i lung, fiind posibile ajustri odat cu trecerea timpului i modificarea condiiilor de mediu. Prin urmare, strategia devine sensibil la orice schimbare major a mediului, putnd fi influenat n sens pozitiv sau negativ de acesta. Avnd n vedere aceste elemente, limitele strategiei ar putea fi urmtoarele:

strategia trateaz aspecte fundamentale ale activitii organizaiei, fiind absolut necesar s fie susinut de decizii tactice n vederea adaptrii la realitile mediului;

n mediul academic, statul are un rol extrem de important, ceea ce face organizaiile universitare extrem de vulnerabile la o schimbare brusc de strategie la nivel naional. Orice schimbare politic poate conduce la o schimbare a strategiei n domeniul nvmntului;

14

strategia se refer, n principiu, la ansamblul organizaiei, ns trebuie detaliat prin programe, tactici i obiective pentru fiecare loc de munc;

decalajele dintre momentul aplicrii strategiei i obinerea rezultatelor vizibile sunt mari, devenind i mai mari n cazul strategiilor cu coninut tehnologic sporit;

presiunea mediului extern poate conduce la ajustri ale strategiei, n funcie de numeroi factori (climatul economico-social, mediul de afaceri, nivelul de trai al populaiei, echilibrul social);

nu n ultimul rnd, comunitatea exercit o presiune tot mai mare asupra organizaiei, iar organizaiile devin tot mai contiente de rolul pe care l dein n viaa comunitii. Prin urmare, acestea trebuie s perceap clar semnalele primite dinspre comunitate i s rspund n mod adecvat.

15

CAPITOLUL.3

Dezvoltarea gndirii strategice i a bunelor practici la nivel internaional

3.1. Gndirea strategic

Gandirea strategica, ca rezultat al armonizarii gandirii inteligente cu gandirea creatoare,

opereaza in timp, pe perioade de 3-5 ani sau chiar mai mari de 5-10 ani, fiind prin natura ei un

proces de raionare care poate genera solutii noi si construi mecanisme de implementare a acestora. Prin evaluarea avantajelor competitive, a riscurilor si obstacolelor care exista sau care

pot sa apara pe parcursul implementarii strategiilor, elementele de slabiciune ale unei organizatii

pot fi transformate in puncte forte, iar amenintarile din mediul extern - in oportunitati. Intr-o

organizatie, strategia stabileste directia de urmat, concentreaza eforturile, asigura consecventa,

fara de care organizatia si-ar modifica continuu directia, si asigura flexibilitatea, reducand din

rigiditatea si automatismul generate de imprimarea pozitiei de lider in subconstientul

componentilor.

Mai mult decat atat, unele studii sustin ca a gandi strategic inseamna a gandi:

analitic - despre impactul tehnologic, economic, de pia, politic, legislativ, tendinele etice i sociale;

numeric - cnd se efectueaz un audit al capacitii strategice;

reflexiv - cnd analizm probleme i oportuniti;

predictiv - cnd prevedem viitorul;

imaginativ - cnd scriem o declaraie a unei misiuni;

vizionar - cnd abordm cile de rezolvare a misiunii;

creativ - cnd analizm modul de eliminare i evitare a obstacolelor;

critic - cnd analizm eficiena, eficacitatea, fezabilitatea i riscurile opiunilor disponibile;

empatic - cnd analizm consecinele asupra indivizilor;

etic - cnd analizm implicaiile sociale i de mediu;

pragmatic - cnd scriem un plan, el trebuie s conduc la schimbri;

politic - cnd dorim implementarea unui plan tehnic i avem suportul factorilor de decizie, a factorilor politici.

Potrivit specialitilor, aceste aptitudini sunt necesare mai ales pentru a putea trece de la furnizarea de date i informatii la o strategie de aciune care conduce la luarea deciziilor. Acest traseu se traduce, spun specialtii, printr-un drum de la insule de informaii la o comunitate informaionala i un limbaj comun de organizare i utilizare a acestora, de la utilizarea informaiilor n interes personal la comunicarea acestora n mod formal, prin intermediul anumitor proceduri, ct i informal prin fructificarea timpului pe care angajaii l petrec la locul de munc pentru a socializa.

Au fost identificate un numr de 15 competente si 4 capabilitati de diferentiere. Cele 15 competene sunt imprite n trei categorii : ase privesc managementul informaiilor, cinci gndirea strategic i patru aciunea empatic. Fiecare dintre cele 15 competene i 4 capabiliti presupun o anumit perioad de dezvoltare pentru a putea fi aplicate direct. In general aceast

16

perioad variaz de la trei la douasprezece luni n funcie de complexitatea fiecarei competene. In timp ce competenele manageriale presupun perceperea i nelegerea informaiilor ce provin din mediu (presa scris, afiaje stradale, televiziune, internet, seminarii, clieni), dezvoltarea unui sistem propriu de informaii, partajarea oportun a informaiilor de interes att pentru colegi ct i pentru persoanele care au puterea de a decide, nlocuirea rapoartelor cu hrti vizuale a tuturor informaiilor pentru a putea realiza un plan de aciune n vederea protejrii patrimoniului informaional al companiei, competenele de gndire strategic au rolul de a propune strategii ce vor fi aplicate la nivelul ntregii companii. Astfel, n funcie de concluziile adoptate n urma etapei de nelegere i sintetizare a informaiilor, mai multe strategii de aciune pot fi puse n aplicare. Putem vorbi de o gndire n trei pai: aciune, contra-aciune, contra-contra-aciune; de utilizarea de jocuri i scenarii de lupt n planificare i operaii sau identificarea de pattern-uri, modele i tendine din piese de informaii disparate. In ceea ce privete tehnicile de aciune empatic, acestea pun accentul pe accesarea subcontientului interlocutorului, astfel nct folosirea limbajului non-verbal devine un factor foarte important att pentru a nelege starea afectiv a participantului la discuie, ct i pentru a o modela n scopul ajungerii la o relaie eficient. Capabilitile empatice au ca scop dezvoltarea comportamentelor n vederea asigurrii unei mai bune reuite n munca de echip, transmiterea de mesaje verbale mai credibile i cu un impact mai mare dar i posibilitatea de a nelege mai bine interiorul personalitii celuilalt. Orice program de studiu este supus unei curricule pe care studenii trebuie s o urmeze, s ia un calificativ care s le permit acumularea numrului de credite necesar pentru a absolvi. In cadrul acesteia, exist i activitatea practic care deine un numar mai mic sau mai mare de credite n funcie de profilul specializrii. Atunci cnd spunem gndire strategic ne referim la faptul c activitatea teoretic trebuie s fie strns legat de cea practic, mai exact dac se pred 30 de sptmni becul i istoria lui, urmtoarele 10 sptmni trebuie nvat cum se nfileteaz acesta, iar dac ntr-un an universitar unui student i se predau 12 cursuri, atunci locul unde i desfoar studentul stagiul de practic trebuie sa i permit s pun n practic cunotinele dobndite n tot acest timp. Avnd n vedere c informaiile sunt predate ntr-o anumit succesiune de la cele de baz ctre cele de specialitate, in aceeai msur trebuie s fie structurat i activitatea practic, tinnd pasul n mod constant cu ceea ce se pred n sala de curs. Orice activitate trebuie facut cu un scop, urmrind nite obiective. Acest lucru este valabil i n cazul practicii pe care o desfurm. Asta nseamn c trebuie s existe o preocupare n a dobndi abiliti i nu a ridica o adeverin care s ne ajute s trecem examenul. Aceste obiective trebuie nelese de toate prile implicate n proces, pentru ca ele s poat fi realizate, pentru ca formarea studentului s se realizeze n condiii optime. Un mecanism viabil pentru mbuntirea activitii practice se poate baza pe sistemul de contracte de practica, n care cele trei pri implicate n proces s i asume contient, voluntar, obligaiile ce ar putea aprea. Acest sistem este posibil doar cu sprijinul unor prevederi prin care se acord faciliti sporite firmelor i intituiilor iar pentru universiti s constituie un indicator n procesul de evaluare.

3.2. Bunele practici n domeniu, la nivel internaional

n acest subcapitol au fost analizate sintetic urmtoarele bune practici: relaia client-furnizor i ameliorarea ei continu; standardul ocupaional; benchmarking-ul; reeaua universitilor care organizeaz masterate i doctorate n TMQ; indicatorii calitii relaiei universitii cu mediul economic

17

3.2.1.Relatia furnizor-client si ameliorarea ei continua

Conform modelului relaiei client-furnizor, pentru ca activele imateriale (cunotinele i competena) i serviciile {de formare profesional, training, cercetare, proiectare, consultan, etc.}oferite de universiti pe pia s fie de calitate, este absolut necesar ca, nainte de conceperea i furnizarea produselor i serviciilor s fie cunoscute complet i corect cerinele i nevoile mediului economic (reprezentat de agenii economici angajatori sau de beneficiarii acestor produse i servicii), iar dup furnizarea produselor i serviciilor s fie colectate reaciile de satisfacie/ insatisfacie ale mediului economic (cu argumente ct mai consistente i pertinente).

n condiiile concurenei - tot mai intense i n Romnia - de pe piaa furnizorilor de formare profesional, dac o universitate nu accept - indiferent de motive - s in cont de cerinele i reaciile mediului economic, ea va fi, mai devreme sau mai trziu, depit de alte universiti care accept s intre n acest joc, ctignd noi clieni dispui s plteasc tot mai mult pentru a fi siguri c, dup absolvire, vor fi angajai de o firm din domeniul pentru care s-au pregtit profesional. Inexistena unei asemenea practici n nvmntul superior romnesc face ca actualmente tot mai muli absolveni ai acestuia - mai ales n sectorul privat - s nu poat fi angajai n Romnia, n domeniul pentru care s-au pregtit, ceea ce i oblig fie s se angajeze n ar n alte domenii de activitate, fie s emigreze, fie s continue studiile (inclusiv n alte profesii/ domenii dect cel n care s-au pregtit). n practic, cerinele agenilor economici - privind cunotinele, deprinderile, atitudinile i cunotinele necesare unei persoane pentru a fi angajat ntr-o anumit ocupaie - sunt stabilite n cadrul unui referenial numit standard ocupaional, elaborat i aprobat n conformitate att cu standardele internaionale aferente (ISO 10000) ct i cu legislaia romneasc. Reaciile agenilor economici - cu privire la satisfacia sau insatisfacia lor argumentat n legtur cu gradul de adecvare al absolvenilor angajai fa de cerinele lor - ar putea fi colectate n mod raional i sistematic i nu sporadic ca n prezent - prin ameliorarea substanial a comunicrii bidirecionale univesritate mediu economic, inclusiv prin intermediul asociaiilor absolvenilor, ntlnirilor de lucru, simpozioanelor, conferinelor, etc. Stabilirea cerinelor i comunicarea reaciilor sunt posibile numai dac universitile i agenii economici - ca parteneri ntr-o afacere i principale pri interesate- doresc un asemenea dialog i nu i se opun, neglijndu-se sau chiar evitndu-se reciproc

3.2.2. Standardul ocupaional

Standardele ocupaionale cunoscute pe plan mondial i sub numele de standarde de competen sau standarde de calificare definesc competenele necesare pentru realizarea eficient a activitilor specifice unei anumite ocupaii (indiferent de nivelul de baz, secundar/ mediu, superior, etc. la care a fost efectuat pregtirea profesional). Conceptele profesie i ocupaie nu trebuie s fie confundate. De exemplu profesiei inginer electronist i pot corespunde mai multe ocupaii: inginer de producie, inginer proiectant, cercettor tiinific, profesor de liceu, profesor universitar, etc., pentru fiecare astfel de ocupaie fiind definit cte un standard ocupaional adecvat. n prezent, sistemele de pregtire profesional asigur dobndirea cunotinelor i deprinderilor fundamentale corespunztoare unei anumite ce este recunoscut printr-o diplom de absolvire. Aceast diplom permite apoi accesul ctre diferite ocupaii ce presupun aplicarea cunotinelor i deprinderilor dobndite, n

18

mod specific i selectiv, ntr-un anumit sector al pieei forei de munc. Standardele ocupaionale se aplic n mod egal tuturor persoanelor ce practic o anumit ocupaie, indiferent de nivelul lor de exprien. Standardele ocupaionale servesc ca referenial n evaluarea competenei unei persoane att de ctre furnizorii de formare profesional, n cadrul diferitelor programe de pregtire profesional, ct i de ctre angajatori, asigurnd astfel att de necesara relaie ntre sectorul educaional i mediul de afaceri.

Devine esenial ca cerinele standardului s reflecte nevoile, ateptrile i exigenele angajatorilor (i nu posibilitile i opiunile formatorului) astfel nct absolvenii s se poat integra rapid n firma angajatoare. Competena reprezint capacitatea de a aplica, transfera i combina cunotine i deprinderi n situaii i medii de munc diverse, pentru a realiza activitile cerute la locul de munc, la nivelul calitativ specificat n standardul ocupaional. Conform [5], a fi competent ntr-o ocupaie presupune: - a poseda i aplica cunotine de specialitate - a analiza i stabili decizii - a se raporta creativ la sarcina primit - a lucra n echip - a comunica n mod eficace i eficient - a se adapta la mediul de munc specific- a face fa unor situaii neprevzute. Standardele ocupaionale conin:

uniti de competen activiti majore, specifice, de sine stttoare;

descrierea detaliat a fiecrei uniti explicnd coninutul fiecrei uniti;

elementele de competen aferente prezentnd aciunile eseniale din structura activitii majore;

criterii de realizare indicnd repere calitative asociate rezultatelor aciunilor din elementele de competen (inclusiv atitudini i comportamente);

gama de variabile oferind informaii privind gama contextelor i condiiilor n care se desfoar activitile majore aferente

ghid pentru evaluare furniznd informaii cu privire la dovezile necesare pentru a demonstra competena unei persoane n cadrul fiecrei uniti de competen.

Aceast structur a standardului ocupaional permite i faciliteaz modularizarea programelor de pregtire profesional, asigurndu-se astfel flexibilizarea lor. n 1994, reprezentanii Guvernului Romniei, ai patronatelor i sindicatelor, prin acord de voin liber exprimat i deplin egalitate n drepturi i obligaii, au hotrt nfiinarea Consiliului pentru Standarde Ocupaionale i Atestare (COSA), n vederea desfurrii unei politici unitare n domeniul expertizrii calificrii profesionale a forei de munc active. COSA este un forum tripartit abilitat s dezvolte un sistem nou de evaluare i certificare a competenelor profesionale pe baza standardelor ocupaionale. Scopul principal al COSA este crearea cadrului instituional care s asigure obinerea unei fore de munc pregtit, evaluat i certificat pe baza competenei profesionale.> [6].ntre anii 1996-2002, COSA a elaborat i difuzat - conform finanrii aprobate n anul 1994, prin mprumut de la BIRD - circa 300 de standarde ocupaionale i 300 seturi de probe de evaluare asociate. Aceast activitate deosebit de util economiei romneti i nvmntului romnesc ar trebui s continue i n prezent prin identificarea unor noi surse de finanare, inclusiv cu aportul financiar al agenilor economici. De menionat c, n conformitate cu un acord ncheiat cu Ministerul Muncii, doar ocupaiile noi pentru care au fost elaborate standarde ocupaionale sunt introduse n Clasificatorul Ocupaiilor din Romnia (COR).

19

3.2.3. Benchmarking-ul

Benchmarking-ul este o tehnic de evaluare a performanelor unei organizaii n ceea ce privete calitatea ei. n statele membre ale Uniunii Europene (UE), universitatea are un rol important n realizarea benchmarkingului nu numai n mediul academic ci i, mai ales, n mediul economic. El const din evaluarea aprofundat i analizarea detaliat a practicilor, procedurilor i rezultatelor unei anumite organizaii considerate ca referenial (de exemplu un lider recunoscut pe o anumit pia sau un concurent puternic), n scopurile comparrii performanelor propriilor practici, procese, produse/ servicii cu cele ale acesteia i al identificrii anumitor soluii practice i viabile, aplicabile n scopul creterii propriei competitiviti pe aceeai pia.. Astfel, pe baza rezultatelor comparaiilor efectuate i aplicnd principiul Dac ei au putut, vom putea i noi!, se stabilesc noi obiective, planuri i programe de aciune care vor permite organizaiei ce practic benchmarking-ul s dobndeasc anumite avantaje competitive pe piaa respectiv. Benchmarking-ul poate fi considerat ca fiind similar schimbului de experien tovresc dintre fostele ntreprinderi socialiste, dar difer de acesta att prin mijloacele utilizate ct i prin faptul c, n general, participarea nu este gratuit ntruct, n economia de pia, informaia managerial i tehnico-economic are un pre i se vinde/ cumpr ca orice produs. Evident, n cazul concurenilor direci, benchmarking-ul nu include informaiile clasificate, aspectele confideniale i cele protejate prin brevete. Benchmarking-ul este considerat un tip special de instrument de management al calitii i este descris n standardul SR EN ISO 9004-4:1998, Managementul calitii i elemente ale sistemului calitii. Partea a IV-a: Ghid pentru mbuntirea calitii. De fapt, el este un instrument specific Managementului calitii totale. Benchmarking-ul se practic n mod curent fa de organizaiile care au ctigat Premiul European pentru Calitate n scopul cunoaterii i adoptrii bunelor practici ale acestora. Un Grup de benchmarking nfiinat n acest scop de EFQM (organizaia ce administreaz acest premiu) - pe teme ca, de exemplu: Modelul EFQM al excelenei sau Autoevaluare - este compus din mai multe organizaii activnd n diferite sectoare industriale i avnd diferite competene/ experiene precum i un interes comun: s nvee de la alte organizaii i s le mprteasc acestora propria experien, astfel nct fiecare organizaie participant s poat profita mbuntindu-i propriile performane. Benchmarking-ul prezint unele similitudini i deosebiri n raport cu alte metode de cercetare a pieei cum sunt analiza concurenial i analiza de produs.

Tabel 1 Comparaie ntre benchmarking i alte metode de cercetare a pieei

Nr.crt Criterii Benchmarking Analiza concurenial Analiza de produs

1 Scop identificarea transformrilor necesare pentru

mbuntirea satisfacerii cerinelor clientului

fundamentarea deciziilor n

afaceri

comparare cu produse/

servicii similare

2 Accent cele mai bune practici i metode

strategii i tactici concureniale

caracteristici ale

produsului/ serviciului

3 Aplicare produse/ servicii, procese,

distribuie, asisten post-vnzare

piee, produse/ servicii n principalproduse/ serviciicomercializate

4 Surse de

informaie

liderii n domeniu(inclusiv

concurenii) concurenii i studiile de pia

concurenii

20

(Sursa: UWE,R Benchmarking, ein Werkzeug des Total Quality Management,n Qualitt und Zuverlssigkeit nr.3/1995)

Benchmarking-ul intern. Se analizeaz comparativ practici, procese i performane ale unui compartiment n raport cu cele ale altui compartiment din aceeai organizaie (de regul o mare ntreprindere sau universitate). ntruct informaiile necesare se pot obine n acest caz mai uor dect prin benchmarking extern, este recomandabil ca, nainte de-a considera ca referenial liderul n domeniu, s se practice acest tip de benchmarking .

Benchmarking-ul funcional. Se analizeaz comparativ practici, procese i performane ale unei organizaii n raport cu cele ale altei organizaii, dar doar ntr-un acelai domeniu de activitate (de exemplu: managementul resurselor, managementul calitii, etc.).

Benchmarking-ul general (Benchmarking-ul celei mai bune practici). Se analizeaz comparativ practici, procese i performane ale unei organizaii, ntr-un anumit domeniu, n raport cu cele ale altei organizaii ce este recunoscut ca lider n domeniul respectiv, fr s fie i concurent direct al organizaiei practicante.

Benchmarking-ul comparativ. Se analizeaz comparativ produse/ servicii, practici, procese i performane ale unei organizaii, n raport cu cele ale unui concurent, recunoscut ca lider, la un anumit moment, pe o anumit pia. n acest caz, se pot constata anumite dificulti dac organizaia concurent nu este cooperant.

Etapele benchmarking-ului sunt: stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului; stabilirea referenialului (organizaie, compartiment); colectarea datelor referitoare la performanele proceselor, produselor/ serviciilorrealizate de referenial; analizarea i evaluarea critic a datelor colectate; identificarea transformrilor posibile i viabile; implementarea rezultatelor benchmarking-ului (prin comunicarea lor la toate nivelurile organizaiei, stabilirea noilor obiective, stabilirea i implementarea planurilor de aciune aferente pe baza ciclului PDCA/ PEVA, etc.); evaluarea permanent a eficacitii i eficienei implementrii; stabilirea de noi obiective i planuri de aciune n scopul consolidrii poziiei dobndite

3.2.4. Reeaua universitilor care organizeaz masterate i doctorate n Managementul Calitii Totale

Managementul Calitii Totale (TQM Total Quality Management) este astzi un vast domeniu pluridisciplinar care studiaz principiile, metodele, tehnicile i instrumentele utilizabile n scopul obinerii calitii produselor, serviciilor, proceselor i organizaiilor. Aprut dup 1980 i concretizat actualmente n trei modele de excelen (reprezentnd criteriile premiilor japonez, american i european pentru calitate), TQM este considerat astzi ca fiind cel mai eficient demers posibil de obinere a calitii, superior altor demersuri (controlul calitii,asigurarea calitii). De menionat c prin inspecie nu se produce calitate ci doar se constat prezena ei (acolo unde i atunci cnd ea a fost deja produs). Avnd n vedere importana Managementului Calitii Totale pentru creterea competitivitii prin calitate a statelor membre ale UE (ale cror ntreprinderi se situeaz de mult timp - prin gradul de contientizare a importanei calitii i, deci, prin unele performane - abia pe locul al treilea,

21

dup cele japoneze i americane), numeroase universiti din acest spaiu s-au constitut n reea i ofer o larg gam de cursuri universitare i postuniversitare, dar i de masterate i doctorate n Managementul Calitii Totale. Sunt pregtite astfel n acest domeniu, la cel mai nalt nivel, persoanele interesate din ntreprinderi i alte organizaii, asigurndu-se recunoaterea calificrii lor la nivel naional i european. De menionat c n nvmntul superior tehnic din America de Nord, studenii au posibilitatea s se pregteasc - n mod facultativ, dar selectiv i substanial - n numeroase discipline cu caracter managerial (Managementul Calitii, Managementul Mediului, Managementul Securitii, Managementul Strategic, Managementul Resurselor Umane, Managementul Financiar, Managementul Informaiei, etc.) avnd n vedere faptul c fiecare absolvent-inginer va fi i un manager ce va avea nevoie i de cunotine n aceste domenii. Asemenea cursuri sunt oferite permanent personalului ntreprinderilor i altor organizaii interesate. n plus, cercetarea universitar european soluioneaz tot mai multe din problemele dificile privind calitatea produselor, serviciilor, proceselor i organizaiilor cu care se confrunt ntreprinderile europene. De remarcat c cercetarea n acest domeniu poate reprezenta pentru universiti o important surs de finanare. Astfel, parteneriatul universitate-mediul economic se dovedete a fi - nu numai n spaiul european - reciproc avantajos.

3.2.5. Indicatorii calitii relaiei universitii cu mediul economic

A obine i a mbunti calitatea serviciilor universitare implic evaluarea periodic a caracteristicilor acestora i compararea valorilor obinute cu anumite valori de referin, n scopul determinrii eventualelor ecarturi i al stabilirii aciunilor ce se impun, n scopul reducerii maxime a acestora. Calitatea relaiei universitii cu mediul economic este deci, n primul rnd, o problem informaional. Se pune deci problema colectrii, prelucrrii i

difuzrii unor informaii referitoare la calitate (valori necesare, valori reale/ msurate, ecarturi, etc.) care vor sta la baza elaborrii anumitor decizii cu privire la aciunile corective i preventive ce urmeaz a fi ntreprinse.. Aceste informaii - care se pot referi fie la calitatea serviciilor educaionale, fie la calitate proceselor din care acestea provin - se pot reprezenta prin

indicatorii calitii. Un tip special de indicatori este reprezentat de costurile calitii. Printre aceste tipuri de costuri, cele mai importante sunt: costurile de obinere a calitii; costurile de prevenire a deficienelor; costurile de evaluare a serviciilor academice oferite i a proceselor

generatoare ale acestora; costurile deficienelor interne; costurile deficienelor externe; costurile generate de certificarea extern a calitii proceselor educaionale i de cercetare. mbuntirea calitii nseamn, n principal, reducerea costurilor non-calitii. Reducerea acestor costuri este determinat de eficacitatea sistemului calitii. Reducerea costurilor non-calitii ar trebui s fie un obiectiv permanent al oricrei universiti interesate s obin i s maximizeze rezultatele obinute n cadrul proceselor de creare i de diseminare a cunoaterii. Dei grupurile societale care relaioneaz cu o universitate nu pot fi considerate clieni, n sens tradiional, maximizarea gradului n care acestea obin nivelul de satisfacie pe care l ateapt i care se promite prin oferta educaional i de cercetare a universitii trebuie s fie una dintre preocuprile de baz ale guvernanei academice. Gradul de satisfacie al clienilor universitii se poate evalua periodic prin analizarea i interpretarea rspunsurilor primite de universiti la chestionarele de evaluare a satisfaciei studenilor, absolvenilor i angajatorilor. Formula de calcul corespunde unei medii ponderate iar variabilele de intrare sunt valori

subunitare exprimnd satisfacia clientului pentru fiecare caracteristic avut n vedere. Procentul de absolveni angajai i mai ales a celor angaji n domeniul pentru care s-au

22

pregtit, n termen de un an de la data absolvirii, este un indicator unic, simplu i deosebit de relevant pentru activitatea oricrei instituii de nvmnt din Romnia (fiind utilizat, de muli ani, n unele state dezvoltate, ncepnd cu SUA). Adoptarea unui asemenea indicator i n Romnia oblig furnizorii serviciilor de formare profesional s se orienteze spre pia i cerinele ei, stimuleaz compatibilizarea funcionriiuniversitii cu cerinele agenilor economici (permind realizarea unor topuri naionale pe tipuri i nivele de nvmnt), faciliteaz inter-comparabilitatea lor i poate reprezenta prin stabilirea unei anumite valori minime - un criteriu de acordare a finanrilor de la bugetul de stat. Colectarea datelor necesare evalurii acestui indicator este relativ facil i reprezint o activitate de asigurare a calitii ea putnd implica asociaiile absolvenilor dar i pe cele ale angajatorilor. Se pot meniona i indicatorii de eficien (obinui prin raportarea efectului unui proces (valoarea adugat creat) la efortul fcut pentru realizarea lui (to-talul resurselor consumate), respectiv, indicatorii de eficacitate (

obinui prin raportarea unei performane efectiv obinute la performana planificat corespunztoare). n condiiile economiei de pia funcionale, legtura dintre universitate i mediul economic este esenial pentru supravieuirea universitii i a agenilor economici angajatori. De calitatea ei depind att performanele universitii ct i competitivitatea agentului economic pe o pia tot mai concurenial ce a depit limitele teritoriului naional. n aceste condiii, pentru a putea fi angajai, ntr-un termen ct mai scurt, n profesia/ specialitatea pentru care s-au pregtit, absolvenii de faculti trebuie nu numai s posede cunotine i deprinderi cerute de anagajatori ci i s manifeste atitudini i comportamente proactive, capabile s genereze. Este necesar s se cunoasc i, mai ales, s se agreeze conceptele i principiile economiei de pia funcionale precum i rolul de client extern principal al firmelor mediului economic fa de universitate, ca furnizor de active imateriale. Conform modelului relaiei client-furnizor, pentru ca produsele imateriale (cunotinele i competena) i serviciile (de formare profesional, training, cercetare, proiectare, consultan, etc.) oferite de universiti pe pia s fie de calitate, este absolut necesar ca, nainte de conceperea i furnizarea produselor i serviciilor s fie cunoscute complet i corect cerinele i nevoile mediului economic (reprezentat de agenii economici angajatori sau de beneficiarii acestor produse i servicii), iar dup furnizarea produselor i serviciilor s fie colectate reaciile de satisfacie/ insatisfacie ale mediului economic (cu argumente ct mai consistente i pertinente). n Anexa nr.1 sunt prezentate cteva proiecte europene n materie de bune practici.

23

CAPITOLUL. 4

Strategia universitar i teoria dependena de cale/path dependency

Acest capitol se centreaz pe urmtoarele aspecte: ce este dependena de cale; cum influeneaz devenirea istoric a sistemului romnesc de nvmnt superior strategiile universitare actuale; prezentare sintetic a sistemului romnesc de nvmnt superior; ce fel de universitate dorim sa avem.

4.1. Dependena de cale - unele abordri conceptuale

Dependena de cale este o teorie care explic modul n care luarea deciziilor n prezent este limitat de decizii luate n trecut, chiar dac circumstanele trecutului nu mai sunt relevante. Acesta este sensul primar al utilizrii conceptului care a cunoscut mbogiri, mai ales n viziunea instituionalitilor. Paul Pierson, de exemplu, vorbete despre dependenta de calea deja aleasa" (Path-dependence) de o instituie sau un sistem integrat. De remarcat ca Pierson consider c dependena de cale este un fenomen fiind variabil, nu o constant, care va varia n mod sistematic in functie de tipul de instituie sau n functie de politicile avute n vedere. (Pierson, P. 2000). In ceea ce priveste dependenta de calea aleas aceasta se refer la deciziile anterioare luate de actori cu succes si care ofera astfel o baza pentru acestia de a continua cu

alegerile institutionale si politice mostenite din trecut. Margaret Levi defineste dependenta de

calea aleasa astfel: Dependena de calea aleas nseamna, (...), ca o data ce o tara sau o regiune a pornit pe o cale, costurile de intoarcere sunt foarte mari. Vor exista alte posibilitati de

a alege, insa fortificarea anumitor aranjamente institutionale va limita fiecare inversare a

alegerii initiale.(Levy, M. 2004). In contextul prezentei abordri se pornete de la faptul c trim sub imperativul societii/civilizaiei cunoaterii. Civilizaia cunoaterii a fost format de i prin acumulrile generaiilor trecute. Universitile, ca depozitare i generatoare de cunotine, sunt printre organizaiile cele mai dependente de propria lor istorie, de calea prin care s-au constituit sau prin modalitile prin care sunt finanate.

4.2. Prezentare sintetic a sistemului romnesc de nvmnt superior

Sistemul de nvmnt superior din Romnia este reglementat de mai multe categorii de acte legislative: Constituia Romniei, stabilind principiile de baz ale sistemului educaiei naionale (art. 32), precum i alte aspecte importante privind nvmntul (art 46, 72, 124, 131, 141, 142); Legea nr 84/1995 privind organizarea sistemului educaional din Romania, stabilete cadrul general de organizare i funcionare al sistemului educaional din Romnia, ciclurile de studiu, instituiile de nvmnt, modul de finanare etc. Este, de asemenea, legea care stabilete bazele reale pentru autonomia universitar. Legea a fost republicat cu modificri de mai multe ori n 1999, apoi a fost remodificat i completat prin legile nr 268/2003 (doar pentru nvmntul preuniversitar) i 354/2004; Legea nr 288/2004, privind organizarea studiilor universitare, aduce sistemul educaional la cerinele procesului Bologna stabilind structura organizaional a nvmntului universitar n trei cicluri de formare (licen, master, doctorat), numrul de credite corespondente fiecrui ciclu, durata n timp a fiecruia, introducerea suplimentului la diplom n calitate de document obligatoriu mpreun cu diploma la finalul studiilor; Legea nr 287/2004 privind consoriile universitare, stabilind cadrul de asociere ntre universiti i modul de funcionare al structurilor universitare asociative; Legea nr

24

376/2004 privind bursele private; Legea nr 349/2004 i Legea nr 128/1997 privind statutul personalului din nvmnt; Legea nr 87/2006 privind asigurarea calitii educaiei; Hotrri i ordonane ale guvernului stabilind, la nivel naional, crearea i dizolvarea de instituii de nvmnt superior finanate de bugetul statului, modul de funcionare al anumitor instituii, cadrul de susinere financiar pentru studeni, bursele colare interne i externe, alte forme de protecie social a studenilor, derularea programelor de doctorat, stabilirea taxei locurilor subvenionate de bugetul Statului. Acest adru legal asigur coerena i omogenitatea nvmntului superior, dar i explic dificultile managementului universitar de a-i implementa strategia pe care deseori o propune ntr-un mod vizionar i aspiraional, mai degrab dect pragmatic i ancorat n realitatea fiscal i administrativ. Instituiile de nvmnt superior se bucur de un anumit grad de autonomie n gestionarea propriilor lor activiti, ceea ce a condus la o folosire a unor strategii instituionale mult diversificate. Strategia general urmrit este de descentralizare a procesului de luare a deciziilor i competenelor la nivel instituional i in interiorul instituiilor. Forma de proprietate explic, de asemenea, decizii importante i diferene majore ntre universitile din Romnia. Diferena major rezid n modalitatea de finanare a activitilor. Instituiile publice sunt finanate, n marea lor majoritate, de ctre Stat. Impozitele i alte venituri individuale reprezint o surs complementar de finanare. Instituiile de nvmnt superior private sunt n principal auto-finanate prin taxele de colarizare, patronaje etc. Ele sunt eligibile pentru a participa la competiii pentru a atrage fondurile bugetare, fonduri de dezvoltare, fonduri de cercetare i burse de master i doctorat. Instituiile de nvmnt superior private reprezint o alternativ la educaia public i se gsesc ntr-o relaie de complementaritate cu acestea, bucurndu-se de autonomie organizaional i funcional, conform legilor naionale i statutului propriu. nvmntul superior privat este organizat pe principiul non-profit, cu condiia de a respecta principiul non discriminrii i standardele naionale.

Avnd n vedere sensibilitile procesului de configurare a viziunii i a misiunii strategice, guvernana universitar romneasc trebuie s reflecteze atent la urmtoarele vulnerabiliti, n bun msur, de natur structural:

Viziunea la nivelul sistemului de nvmnt superior ca i misiunile strategice ale universitilor nu sunt clar definite i nici nelese adecvat de ctre actorii societali respectiv de membrii comunitilor universitare. Principiile pe care ar trebui s se bazeze institutele de nvmnt superior (IIS) nu sunt riguros i strategic structurate omindu-se deseori faptul c educaia va rmne, nc mult timp, arealul n care se va produce, experimenta i disemina cunoaterea. O important provocare rmne nelegerea modului n care cunoaterea este folosit n condiiile pieei funcionale. Trebuie neles faptul c nu exist entiti magice care s canalizeze interesele indivizilor n direcia optimizrii bunstrii i c, ntr-un climat competitiv, fiecare actor societal trebuie s nvee cum s foloseasc cunoaterea produs de ctre ali actori pentru a-i atinge propriile obiective.

Existena unor semnificative disfuncionaliti la nivelul cadrului reglementar i instituional naional. Reglementrile existente conin prevederi contradictorii, se schimb foarte frecvent, nu sunt congruente, nu internalizeaz bunele practici consacrate pe plan european i internaional i nu au la baz dimensiunea strategic. Aceste disfuncionaliti permit ca practic toate universitile s s-i asume, uneori nesustenabil, la nivelul misiunii specifice obiective care nu sunt susinute de anvergura resurselor de

25

care dispun, de calitatea programelor de studii oferite i de parteneriatele pe care le pot antama.

Existena unor bariere n calea manifestrii plenare a spiritului antreprenorial la nivelul managementului universitar. Legislaia cu privire la parteneriatele interinstituionale, intranaionale i internaionale, i la cel public-privat este incomplet i restrictiv, managemetul financiar al universitilor se confrunt cu serioase obstacole, atragerea de fonduri din alte surse dect cele publice nu este ncurajat. Nu se practic finanarea pe cicluri de studii universitare, alocarea de fonduri nu are la baz prioritar criteriile de asigurare a calitii educaiei i cercetrii i rata de succes a absolvenilor dup finalizarea programelor de studii urmate.

Delimitarea ntre responsabilitile diverilor actori implicai n procesele cognitive este neclar. Autonomia universitar i liberatatea academic sunt mai mult declarative dect evident aplicate i nu sunt nsoite de responsabilitatea specific pentru gestionarea acestor principii moderne. Se menine nc mult confuzie n ce privete responsabilitile la diferitele niveluri ale guvernanei universitare, structurile manageriale de nivel mediu nu sunt ncurajate s devin centre ale performanei cunatificabile iar membrii comunitii universitare nu sunt stimulai s contribuie la maximizarea ctigurilor i la minimizarea costurilor. n multe universiti nu s-a consacrat o autentic cultur a calitii la nivelul programelor de studii, a proiectelor de cercetare i nu s-au consacrat valorile evalurii performanelor i preocuprii pentru moernizare.

Nivel relativ redus de deschidere ctre competiia naional i internaional. Statutul universitii nu se bazeaz pe criterii conexe cu calitatea performanelor educaionale i tiinifice, nu exist o ierarhizare a programelor de studii universitare din punctul de vedere al calitii dovedite a acestora, participarea membrilor comunitii universitare la dialogul internaional de idei este nc redus.

Interesul relativ redus pentru asigurarea calitii i pentru evaluarea extern a programelor de studii. Numrul de universiti care au internalizat o autentic cultur a calitii este nc mic. Programele de studii oferite nu au la baz studii profesioniste de marketing care s identifice tendinele n ce privete dezvoltarea economic generala i cea sectorial, naional i european, ceea ce face ca arhitecturile curriculare s conin nc elemente subiective n detrimentul rigorii i predictibilitii. Evaluarea periodic a performanelor didactice i de cercetare nu este o practic generalizat ceea ce afecteaz spiritul de competiie, descurajeaz performana individual i nu stimuleaz punerea n aplicare a unor strategii coerente n materie de capital intelectual.

Disfuncionaliti n ce privete pachetele motivaionale pentru membrii comunitii universitare. Att cadrul legal naional ct i reglementrile proprii universitilor nu stimuleaz remunerarea n funcie de performanele profesionale i tiinifice individuale. Se menin nc o serie de disfuncionaliti n ce privete echilibrul dintre activitile didactice i cele de cercetare tiinific ceea ce afecteaz distribuirea resurselor la nivelul universitilor i alimenteaz discontinuitatea la nivelul carierei universitare.

Lipsa de rigoare n ce privete definirea drepturilor, obligaiilor i responsabilitilor membrilor comunitilor universitare. Nu toi membrii comunitii universitare sunt implicai n eforturile de sporire a calitii activitilor academice, persist un climat de nencredere n aciunile ntreprinse de ctre decidenii la nivel naional au al universitii. Problemele de interes academic nu sunt discutate n forurile deliberative, se menin unele

26

stri conflictuale, concilierea i medierea se utilizeaz sporadic iar principiile deontologiei i eticii universitare nu se aplic plenar.

Arhitecturile curriculare prezint asimetrii fa bunele practici europene i internaionale. Numrul de specializri universitare este nc mare, denumirile i coninutul lor nu se bazeaz pe experienele de succes i pe studii de pia i nu creeaz premisele pentru o autentic mobilitatea a studenilor i pe recogniscibilitatea creditelor. Coninutul curricular nu ia ntotdeauna n considerare calificrile la care conduc.

Deficiene la nivelul guvernanei universitare. Sistemul naional de nvmnt superior necesit structuri de guvernan moderne capabile s promoveze valorile libertii academice n conexiune cu responsabilitatea i spiritul antreprenorial. Majoritatea universitilor nu dispun de statute ale structurilor de guvernan, nu este o delimitare clar ntre procesele manageriale i cele decizionale.

n concluzie, programele educaionale trebuie s devin intensive n cunoatere. Educaia trebuie s devin o precondiie a viitoarei dezvoltri economice. Oferta educaional adecvat societii bazate pe cunoatere trebuie s aib un nivel ridicat de eficen. Abordarea strategic presupune conexiunea dintre educaie, formare profesional, inovare i stimularea dezvoltrii economice, pe de o parte, i valorile creterii economice, pe de alt parte.

4.3. Managementul nvmntului superior din Romnia

Instituiile de management naional al sistemului de nvmnt superior i atribuiile lor sunt urmtoarele:

Ministerul Educaiei, Cercetrii i Inovrii este autoritatea naional n materie de educaie asigurnd direcia strategic, finanarea i monitorizarea instituiilor de nvmnt superior. La finalul fiecrui an academic, rectorii instituiilor de nvmnt superior prezint Ministerului Educaiei i Cercetrii un raport cu situaia instituiei, raport ce devine document public;

Pentru transpunerea n practic a politicii publice n domeniul educaiei i cercetrii tiinifice, au fost create i funcioneaz organisme, consilii i agenii, cu caracter consultativ sau cu competene specializate, cu atribuii importante n domeniul finanrii, cercetrii tiinifice, certificrilor profesionale, recunoaterea i echivalena diplomelor, asigurarea calitii etc: Consiliul Naional al rectorilor, Consiliul naional al finanrii nvmntului superior (CNFIS), Consiliul naional al cercetrii tiinifice din nvmntul superior (CNCSIS), Agenia naional pentru Certificri Profesionale din nvmntul Superior i Parteneriat cu Mediul Economic i Social (ACPART), Consiliul naional de atestare de titluri, de diplome i certificate universitare (CNATDCU), Centrul naional pentru recunoaterea i echivalarea diplomelor (CNRED), Oficiul naional al burselor de studii n strintate (ONBSS), Consiliul naional al bibliotecilor, Consiliul naional pentru educare i formare continu, Institutul de tiine i al educaiei, Federaia sportiv coal i universitar. Consilul Naional al Rectorilor cuprinde toi rectorii instituiilor de nvmnt superior, este un organism activ consultat de minister. Acest consiliu a avut un rol fundamental n reorganizarea studiilor universitare. Conform legii

nr 288-2004, durata ciclurilor de studii pe domenii i specialiti va fi stabilit de Ministerul Educaiei i Cercetrii, la propunerea Consiliului Naional al Rectorilor i

27

aprobat prin hotrre de guvern. Consiliul Naional al Finanrii nvmntului Superior (CNFIS) - este un consiliu consultativ afiliat Ministerului Educaiei, Cercetrii i Inovrii, creat n 1994. Responsabilitile sale principale cuprind prezentarea de propuneri ministrului educaiei privind nevoile de finanare ale nvmntului superior i repartiia pe instituii a fondurilor bugetare ale nvmntului superior, innd cont de obiectivele universitilor, de strategiile naionale de dezvoltare ale sistemului de nvmnt superior i de criteriile de performan. CNFIS are de asemenea misiunea de a ncuraja instituiile de nvmnt superior s i exercite autonomia universitar pentru a gestiona fondurile alocate lor i pentru atragerea de fonduri extrabugetare, respectnd dispoziiile legale privind responsabilitatea legat de utilizarea eficace a fondurilor publice. Consiliul Naional al Cercetrii tiinifice din nvmntul Superior (CNCSIS) consiliu consultativ creat la finalul anului 1994, afiliat Ministerului Educaiei i Cercetrii, este instituia principal care finaneaz cercetarea tiinific n cadrul universitilor romne. CNCSIS este reponsabil pentru identificarea programelor care susin cercetarea universitar, prezentarea propunerilor Ministerului Educaiei i Cercetrii privind nevoia de finanare a cercetrii, prioritile n cercetarea universitar pentru repartizarea fondurilor bugetare pe domenii i tipuri de programe. CNCSIS asigur n mod egal interfaa ntre comunitatea tiinific universitar i Ministerul Educaiei i cercetrii care reprezint Guvernul, n procesul de repartizare al fondurilor pentru cercetarea academic i de evaluare a performanei n domeniul cercetrii tiinifice. Agenia Naional pentru Calificri i Parteneriat cu Mediul Economic i Social (ACPART) creat prin hotrre guvernamental n 2005, prin transformarea Ageniei naionale pentru parteneriatul universitilor cu mediul socio-economic creat n 2001. Ea este o instituie public cu personalitate juridic, organe specializate sub autoritatea Ministerului Educaiei i Cercetrii. Din punct de vedere al certificrilor, misiunea sa rezid n a elabora, implementa i actualiza cadrul naional al certificrilor profesionale n nvmntul superior, analiza compatiblitii curriculei programelor de studii cu standardele cadrului naional de certificri profesionale. Din punct de vedere al parteneriatului, misiunea sa este de promovare i susinere a aciunilor de cooperare i de parteneriat ntre instituiile de nvmnt superior, companii i alte organizaii, favoriznd deschiderea de universiti ctre mediul non academic, cu scopul de a dezvolta parteneriate specifice n domeniul formrii profesionale, transferului de tehnologie, crerii de incubatoare de afaceri i de parcuri tiinifice, precum i pentru a reda drept compatibile formaiunile universitare cu cererea de pe piaa muncii i dezvoltarea unei dimensiuni antreprenoriale n universitile romne. Agenia Romn pentru Asigurarea Calitii n nvmntul Superior (ARACIS) funcioneaz din 1996; este o instituie public autonom, de interes naional, cu personalitate juridic. Ea este responsabil pentru evaluarea extern a calitii nvmntului superior.

Sistemul naional de nvmnt superior cuprinde o reea de aproximativ 140 de instituii de nvmnt universitar i post-universitar (56 de stat, 27 private acreditate, 26 autorizate temporar) (1 universitate pentru 100.000 persoane cu vrst activ), instituii de diferite tipuri, nivele i forme de organizare a activitilor de educaie i cercetare. Studiile universitare superioare pot fi urmate i completate n instituii de nvmnt i cercetare. Acestea pot s fie universiti, fie institute, academii sau conservatoare. Instituiile de nvmnt universitar sunt stabilite prin lege. n general, fiecare instituie de nvmnt superior, n funcie de dimensiuni, se poate organiza n sub-uniti, precum

28

faculti, departamente, catedre, uniti de cercetare i producie. Facultatea este unitatea funcional de baz a unei instituii. Fiecare facultate este structurat pe departamente i catedre. Activitatea de nvmnt dintr-o facultate este organizat pe specialiti, ncepnd din 2006, prin programe de studii, ani de studii, serii i grupe de studeni. Facultile sunt responsabile de organizarea i derularea proceselor educaionale de la admitere pn la finalizarea studiilor, de coninutul programei de studii i domeniile de specializare. Departamentul este o subunitate a universitii sau a facultii, subordonat Senatului universitii sau Consiliului facultii, care stabilete n mod egal modul propriu de organizare. Departamentele dirijeaz activitile de predare, cercetare, concepie i producere. Catedra este unitatea structural de baz a unei faculti i cuprinde cadrele didactice, de cercetare i de concepie, precum i personalul auxiliar care muncete ntr-un domeniu academic specific. Direcia strategic a unei universiti este asigurat de Senat, chiar dac direcia operaional aparine Consiliului de Administraie. Biroul Senatului cuprinde rectorul, vice-rectorii, un secretar tiinific i director general administrativ. Rectorul este n acelai timp preedintele Senatului ct i al Biroului Senatului. Universitile au, n general, o structur descentralizat, academic, administrativ i de gestiune financiar la nivelul facultilor, unitilor de cercetare i a departamentelor operaionale.

Cadrul cel mai comprehensiv pentru deschiderea i cooperarea universitar l reprezint procesul Bologna. Declaraia de la Bologna, din 19 iunie 1999, conine urmtoarele 6 aciuni: Un sistem de notare academic uor lizibil i comparabil, incluznd i punerea n practic a suplimentului de diplom (un document care nsoete diploma i faciliteaz recunoaterea academic i profesional a calificrilor); Un sistem fondat pe dou cicluri: un prim ciclu util pentru piaa muncii cu o durat de minim 3 ani i al doilea ciclu (Master) cu aprofundarea cunotinelor primului ciclu; Un sistem de acumulare i trasfer de credite (de tip ECTS deja utilizate cu succes n cadrul programelor Socrates-Erasmus); Mobilitatea studenilor, profesorilor i cercettorilor; Cooperarea pentru a asigura calitatea programelor de studii universitare; Dimensiunea european a nvmntului superior. Procesul vizeaz convergena sistemelor de nvmnt superior din Europa ctre un sistem mai transparent i plasarea sistemele naionale diversificate ntr-un cadru comun cu trei cicluri Licen/Bachelor, Master i Doctorat.

4.4 Ce fel de universitate dorim sa avem?

Rspunsul la aceast ntrebare nu este uor de dat. Credem c ne putem dori ca la nivelul universitilor romneti trebuie avute n vedere cteva direcii strategice care s ne conduc, ntr-un orizont de timp gestionabil ctre: o universitate care inoveaz permanent; o universitate flexibil care rspunde mereu nevoilor societii prezente i celor ale megacunoaterii care va urma; o universitate care este capabil s formeze studeni care s tie s navigheze printre cunotine i pentru care, semnificaia cuvntului cunoatere devine cunoaterea care exist i pe care o pot gsi uor cnd am nevoie de ea; o universitate care promoveaz parteneriatele i civesmul dinamic. O dilem cu mare grad de profunzime este cea referitoare la tipul de formare profesional i la cel de pedagogie suportiv pentru acest proces. O formare profesional pentru viitor este cea direcionat pentru a nva s nvei, pe tot parcursul vieii i nu acumularea de programe cu cunotine inutile, nici individualizarea cerut de competiie, pe

29

care sistemul educativ le ofer, ci dezvoltarea spiritual, autonom i responsabil, nvarea n grup, munca n echipe, a fi performant n grup, altfel spus coopetiia. Pedagogia modern a cunoaterii nseamn s-i nvm pe studeni s tie s gestionezi cunotinele i s se serveasc de acestea atta timp cnd este nevoie. Pe scurt, o pedagogie interactiv pentru a genera spiritele vii, antreprenoriale, pentru civilizaia mondializat a megacunoaterii. Un scop al noii formri conex cu mondializarea i competiia prin cunoaterea, transform