アフガニスタン・イスラム共和国コミュニティ開発支援体制強化プロジェクト終了時評価調査報告書

平成27年9月

独立行政法人国際協力機構

アフガニスタン・イスラム共和国

コミュニティ開発支援体制強化

プロジェクト

終了時評価調査報告書

農村

ＪＲ

15-066

独立行政法人国際協力機構

農村開発部

平成 27 年 9 月

（2015 年）

アフガニスタン・イスラム共和国コミュニティ開発支援体制強化プロジェクト終了時評価調査報告書

平成27年9月

独立行政法人国際協力機構

アフガニスタン・イスラム共和国

コミュニティ開発支援体制強化

プロジェクト

終了時評価調査報告書

農村

ＪＲ

15-066

独立行政法人国際協力機構

農村開発部

平成 27 年 9 月

（2015 年）

序　　　　　文

日本国政府は、アフガニスタン・イスラム共和国からの要請に基づき、「コミュニティ開発支

援体制強化プロジェクト」を実施することを決定し、2011 年 1 月 9 日に討議議事録（R/D）の署

名を行い、4 年間のプロジェクトとして実施しました。

本報告書は、文献調査や質問票・インタビュー調査を基に、終了時の評価結果を取りまとめた

ものです。

本調査に対しご協力とご支援をいただいた内外関係者の皆様に、心からの感謝の意を表しま

す。

平成 27 年 9 月

独立行政法人国際協力機構

農村開発部長　北中　真人

目　　　　　次

序　文

目　次

案件地図

略語表

終了時評価調査結果要約表：アガハーン連携「アフガニスタン・タジキスタン国境バダフシャン

地域における農村開発プロジェクト（RDP）」（「コミュニティ開発

支援体制強化プロジェクト」におけるパイロットプロジェクト

終了時評価調査結果要約表：「コミュニティ開発支援体制強化プロジェクト（AIRDSCLD）」

第１章　終了時評価の概要…………………………………………………………………………… 1１－１　終了時評価実施の経緯…………………………………………………………………… 1１－２　終了時評価実施の目的…………………………………………………………………… 2１－３　評価の枠組みとデータ収集方法………………………………………………………… 2１－３－１　評価の枠組み……………………………………………………………………… 2１－３－２　データ収集方法…………………………………………………………………… 2１－３－３　評価の実施体制…………………………………………………………………… 3

１－４　主な調査項目……………………………………………………………………………… 3１－５　評価の制約………………………………………………………………………………… 4

第２章　対象プロジェクトの概要と変遷…………………………………………………………… 5２－１　対象プロジェクトの当初計画と変遷…………………………………………………… 5２－１－１　当初計画の協力枠組み及び形成背景…………………………………………… 5２－１－２　協力枠組みの変遷内容と経緯…………………………………………………… 11

２－２　投入実績及び概要………………………………………………………………………… 13２－２－１　業務実施契約による支援………………………………………………………… 14２－２－２　研修棟（AIRD 新棟）建設 ……………………………………………………… 16２－２－３　第三国研修「参加型開発」（インドネシア）…………………………………… 17２－２－４　本邦研修…………………………………………………………………………… 19２－２－５　CLDD アドバイザー（第三国コンサルタント）……………………………… 20

第３章　「コミュニティ開発支援体制強化プロジェクト（AIRDSCLD）」……………………… 21３－１　終了時のプロジェクトの概要…………………………………………………………… 21３－２　実績と実施プロセス……………………………………………………………………… 22３－２－１　投入実績…………………………………………………………………………… 22３－２－２　成果の達成状況…………………………………………………………………… 23３－２－３　プロジェクト目標の達成状況…………………………………………………… 30３－２－４　上位目標の達成状況……………………………………………………………… 31３－２－５　実施プロセス……………………………………………………………………… 32

３－３　評価結果…………………………………………………………………………………… 34３－３－１　妥当性……………………………………………………………………………… 34３－３－２　有効性……………………………………………………………………………… 35３－３－３　効率性……………………………………………………………………………… 36３－３－４　インパクト………………………………………………………………………… 36３－３－５　持続性……………………………………………………………………………… 37

３－４　結　論……………………………………………………………………………………… 38

第４章　アガハーン連携「アフガニスタン・タジキスタン国境バダフシャン地域における

農村開発プロジェクト（RDP）」 ………………………………………………………… 40４－１　AKF 連携事業の概要 …………………………………………………………………… 40４－２　実績と実施プロセス……………………………………………………………………… 41４－２－１　投入実績…………………………………………………………………………… 41４－２－２　目標及び中間成果の達成状況…………………………………………………… 42４－２－３　上位目標の達成状況……………………………………………………………… 51４－２－４　実施プロセス……………………………………………………………………… 51

４－３　評価結果…………………………………………………………………………………… 53４－３－１　妥当性……………………………………………………………………………… 53４－３－２　有効性……………………………………………………………………………… 55４－３－３　効率性……………………………………………………………………………… 56４－３－４　インパクト………………………………………………………………………… 57４－３－５　持続性……………………………………………………………………………… 59

４－４　結　論……………………………………………………………………………………… 61

第５章　提言と教訓…………………………………………………………………………………… 63５－１　「コミュニティ開発支援体制強化プロジェクト（AIRDSCLD）」に関する提言と教訓… 63５－１－１　提　言……………………………………………………………………………… 63５－１－２　教　訓……………………………………………………………………………… 63

５－２　アガハーン連携「アフガニスタン・タジキスタン国境バダフシャン地域における

農村開発プロジェクト（RDP）」に関する提言と教訓 ……………………………… 64５－２－１　AFK に対する提言 ……………………………………………………………… 64５－２－２　教　訓……………………………………………………………………………… 65

付属資料

１．Project Completion Report, A Capacity Development Project with the Afghanistan Institute for Rural Development, 21 February, 2015 （Revised PDM and PO attached） …………69

２．AIRD Training Database 2007-2011 ……………………………………………………… 132３．List of Main Documents Produced by AIRDSCLD project ………………………………… 142４．AKF-A, FINAL REPORT, Rural Development Project in Afghan-Tajik border area

of Badakhshan, May 2015 ………………………………………………………………… 144

案　件　地　図

地図

★ 農村 開発 研修実施( ール)

イ ト事業サイト（ ール バー ン バルフ ）

AKF 連携国境農村開発サイト(バ フシ ン 内 7 )

©外務省

略　語　表

略　語 欧　文 和　文

AHRRAOAfghan Human Rights Research and Advocacy Organization

アフガニスタンの人権研究とアドボ

カシー機関

AIRD Afghanistan Institute of Rural Development 農村開発研究所

AIRDSCLDAIRD Strengthening of Community-led Development Support System Project

コミュニティ開発支援体制強化プロ

ジェクト

AKF Aga Khan Foundation アガハーン財団

AKF-A Aga Khan Foundation Afghanistanアガハーン財団アフガニスタン事務

所

AKF-T Aga Khan Foundation Tajikistan アガハーン財団タジキスタン事務所

ANDS Afghanistan National Development Strategy アフガニスタン国家開発戦略

ARDSSAgricultural Rural Development Sector Strategy

アフガニスタン地方開発セクター戦

略

AREDPAfghanistan Rural Enterprise Development Programme

アフガニスタン地方産業活性化計画

AREU Afghanistan Research & Evaluation Unit アフガニスタン調査評価機構

ARTF Afghanistan Reconstruction Trust Fund アフガニスタン復興信託基金

ASUDVOsAssociation of Social Unions for Development of Village Organizations

村落開発組合連合

CBRDRural Development Project in Tajik-Afghan Border Area of Gorno-Badakhshan Autonomous Oblast

アフガニスタン・タジキスタン国境

バダフシャン地域における農村開発

プロジェクト（タジキスタン側で実

施）

CCDC Cluster Community Development Council クラスターコミュニティ開発協議会

CDC Community Development Council コミュニティ開発評議会

CDD Capacity Development Department, NSP 能力開発部 /NSP

CDP Community Development Plan コミュニティ開発計画

CHA Coordination of Humanitarian Assistance 人道支援調整機構

CLDCs Cluster Level Development Councils クラスターレベル開発評議会

CLDD Community Led Development Department コミュニティ主導開発局

CMRP Change Management Reform Plan 組織改革計画

CMU Change Management Unit, MRRDチェンジマネジメント・ユニット /MRRD

C/P Counterpart カウンターパート

CPM Community Participatory Monitoring 参加型モニタリング

CSC Civil Service Commissions 公務員任用委員会

DCC District Coordination Council 郡調整評議会

DDA District Development Assembly 郡開発評議会

DDP District Development Plan 郡開発計画

DFID Department of International Development 英国国際開発省

DSW / DSODistrict Social Worker/ District Social Organizer

郡ソーシャル・オーガナイザー

EC European Commission 欧州委員会

EFS Externally Funded Staff 契約職員

ETU Education and Training Unit, AIRD 教育研修部 /AIRD

FP Facilitating Partner 事業促進パートナー

GFP Gender Focal Points ジェンダー担当者

GIZDesutsche Gesellschaft fur Internationale Zusammenarbeit（German Agency for International Cooperation）

ドイツ国際協力公社

HRD Human Resource Directorate 人材部

IDLG Independent Directorate of Local Governance 独立地方自治局

IRDP Inter-Communal Rural Development Project 地方開発支援プロジェクト

JCC Joint Coordination Committee 合同調整委員会

JICA Japan International Cooperation Agency 独立行政法人国際協力機構

MAILMinistry of Agriculture, Irrigation and Livestock

農業灌漑牧畜省

MAT Maturity Assessment Tool 能力評価ツール

MEW Ministry of Energy and Water 水・エネルギー省

MM Man Month 人月

MOU Memorandum of Understanding 覚書

MRRDMinistry of Rural Rehabilitation and Development

農村復興開発省

NABDP National Area-Based Development Programme 国家広域開発計画

NGO Non-Governmental Organizations 非政府組織

NRAP National Rural Access Programme 国家農村アクセス改善計画

NSP National Solidarity Programme 国家連帯計画

ODA Official Development Assistance 政府開発援助

OJT On-the-Job Training オンザジョブ・トレーニング

PCM Project Cycle Managementプロジェクト・サイクル・マネジメ

ント

PDC Provincial Development Council 県開発委員会

PDCA Plan-Do-Check-Act

Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（評

価）→ Act（改善）（PDCA サイクル

とは、業務を継続的に改善するため

のマネジメント手法のひとつ）

PDM Project Design Matrixプロジェクト・デザイン・マトリッ

クス

PDP Provincial Development Plan 県開発計画

PEACsProvincial Establishment and Assessment Committees

県評価委員会

PIDU Publication/Information Dissemination Unit 広報・情報管理部

PIU Programme Implementation Unit プログラム実施ユニット

PLF Project Logical Frameworkプロジェクト・ロジカル・フレーム

ワーク

PO Plan of Operations 活動計画書

PRRDProvincial Office of Rural Rehabilitation and Development

県農村復興開発局

R/D Record of Discussions 討議議事録

RDPRural Development Project in Afghan - Tajik Border Area of Badakhshan

アフガニスタン・タジキスタン国境

バダフシャン地域における農村開発

プロジェクト

RTP Rural Technology Park 農村技術研究所

SO Social Organizers ソーシャル・オーガナイザー

SOP Standard Operating Procedure 標準研修事業実施マニュアル

TDM Training Delivery and Method 研修伝達手法

TNA Training Needs Assessment/Analysis 研修ニーズアセスメント

TOR Terms of Reference 委託事項

TOT Training of Trainers トレーナー養成研修

TPP Training Planning and Preparation 研修企画運営

UNDP United Nations Development Programme 国連開発計画

UNHABITAT United Nations Human Settlements Programme 国際連合人間居住計画

WB World Bank 世界銀行

１－１　協力の背景と概要

タジキスタンと国境を接するアフガニスタン・イスラム共和国（以下、「アフガニスタン」と

記す）北部に位置するバダフシャン県では、住民は極度の貧困と過酷な環境での生活を強いら

れ、特に僻地の国境隣接郡は基本的な社会サービスや市場へのアクセスもない。アガハーン財

団アフガニスタン事務所（AKF-A）との連携により進められてきた「アフガニスタン・タジ

キスタン国境バダフシャン地域における農村開発プロジェクト（Rural Development Project in Afghan - Tajik Border Area of Badakhshan：RDP）」（以下、「プロジェクト」）は、バダフシャン県

のうち国境沿いの 7 郡を対象として、郡レベルのガバナンス・開発組織を通じた地域開発への

貢献を目的として、インフラ整備及び住民代表から成る郡開発評議会（DDA）の能力強化を実

施した。プロジェクトでは、郡レベルの開発事業ニーズの発掘と優先順位づけに必要な基礎研

修を DDA メンバーに対して実施し、その後、開発事業の実施監理能力の強化及び住民を代表す

るガバナンス組織として透明性の高い事業を運営するための能力を養う上級研修を行った。

また各郡に 26 万 5,000 米ドルのインフラ整備予算を配分し、対象 7 郡で計 9 件のインフラ（学

校建設 4 校、教員養成校 1 校、橋梁 3 カ所、道路 1 カ所）が整備された。また国境を挟んだタ

ジキスタン共和国（以下、「タジキスタン」と記す）との地域間協力の促進を視野に、アフガ

ニスタン対象地域内 DDA 間の交流に加え、タジキスタン側住民組織である村落開発組合連合

（ASUDVOs）との経験交流も行った。インフラ整備事業の遅れにより、当初終了予定の 2014 年

9 月から 5 カ月間、2015 年 2 月末まで協力期間を延長した。

１－２　協力内容

本プロジェクトは、農村復興開発省（Ministry of Rural Rehabilitation and Development：MRRD）の職員及び関係省庁職員、住民で農村開発に携わる人材（以下、コミュニティ開発ス

テークホルダー1）を育成する機能を MRRD に構築し、能力強化を行うことを通じて、MRRD

がコミュニティ主導型開発事業を主体的に実施できる体制の構築をめざすものである。活動地

1. 案件の概要

国名：アフガニスタン・イスラム共

和国

案件名：アガハーン連携「アフガニスタン・タジキスタン

国境バダフシャン地域における農村開発プロジェ

クト（RDP）」（「コミュニティ開発支援体制強化

プロジェクト」におけるパイロットプロジェクト）

分野：農村開発 協力形態：技術協力プロジェクト

所管部署：農村開発部 協力金額（評価時点）：4 億 8,582 万円

協力期間

（実績）

R/D：2011 年 10 月 1 日

～ 2014 年 9 月 30 日

（36 カ月）

延長：2014 年 10 月 1 日

～ 2015 年 2 月 28 日

（5 カ月）

先方関係機関：

C/P；農村復興開発省（MRRD）

バダフシャン県農村復興開発局（PRRD）

実施者；アガハーン財団アフガニスタン事務所（AKF-A）

日本側協力機関：なし

終了時評価調査結果要約表

1　州知事事務所や各省の州出先機関の担当者、郡開発評議会（District Development Assembly：DDA）、コミュニティ開発評議会

（Community Development Council：CDC）、並びに開発事業を受託する地元 NGO や事業主を指す。

i

は首都カブール及びパイロット事業を実施するカブール、バーミヤン、バルフ、バダフシャン

各州である。

（１）上位目標（Impact Statement）コミュニティの優先ニーズに基づく開発インフラ整備を通じて、基礎サービスへのアク

セスが改善され、地方（Sub-national）レベルの良い統治が促進される。

（２）プロジェクト目標（Objectives）１：バダフシャン県内国境隣接郡において、社会サービスや生計向上に資する基礎的経済

インフラを整備する。

２：地方ガバナンス組織である DDA に対し、良い統治及び開発計画策定に必要な能力強

化を行う。

３：域内の地方ガバナンス組織間及びアフガニスタン・タジキスタン双方の地方ガバナン

ス組織間の協力関係を強化する。

（３）成果（Outputs）成果１：DDA により必要性の高いインフラが特定され、整備される。

成果２： DDA に対する研修が実施され、開発事業の立案・実施能力、ガバナンス能力が

培われる。

成果３：対象地域内の DDA 間での交流並びにタジキスタンとの国境を越えた交流会議が

実施され、組織間で連携・協働できる能力が培われる。

（４）投　入

【日本側】：総投入額 4 億 8,000 万円

【アフガニスタン側】

バダフシャン県内 7 郡の DDA の参画、県・郡レベルの政府・省庁の参画

【AKF-A】

ナショナルプログラムオフィス（中央）、地域統括オフィス（県都）、現場オフィス（3 地点）

の AKF スタッフ及びロジスティクス支援

（５）プロジェクト対象地域：バダフシャン県内 7 郡

（Ishkashim/Ishukashim 郡、Shughnan 郡、Wakhan 郡、Nusai 郡、Maimai 郡、Shekai/Shekay 郡、Kufab/Koofab 郡）

（６）受益者：7 郡合計で 12 万 575 名、うち直接受益者は 1 万 6,215 名

２．評価調査団員の概要

日本側

調査団

団　　長　　大島　歩 JICA 農村開発部　第三チーム課長

評価計画１　横田　千映子 JICA 農村開発部　第二チーム主任調査役

評価計画２　森口　隼 JICA アフガニスタン事務所　所員

評価計画３　Haroon Khawar　JICA アフガニスタン事務所　プログラムオフィサー

評価分析　　松浦　由佳子 （株）国際開発ソリューションズ　コンサルタント

調査期間 2015 年 4 ～ 6 月 評価の種類：終了時評価

ii

３－１　実績の確認

プロジェクトは JICA、AKF-A によって事前に合意されたプロジェクト・ロジカル・フレーム

ワーク（Project Logical Framework：PLF）に基づき実施された。プロジェクト目標として 3 つ

の“objective”が設定され、それらの達成に至る中間成果として“result”が設定された。PLFを基準として終了時評価を行った。

３－１－１　目標１（Objective I）達成状況：達成

目標１：バダフシャン県内国境隣接郡において、社会サービスや生計向上に資する基礎

的経済インフラを整備する。

指　標：受益者の 80％ がインフラ整備によりサービスへのアクセスが改善されたと回答

する。

中間成果 1-1：優先度の高いインフラ整備ニーズが的確に抽出される。

・ DDA は郡開発計画を策定し、プロジェクトが各郡に配分した予算内（26 万 5,000 米ドル）

でインフラ整備事業を検討し、全 7 郡がそれぞれ 1 ないし 2 つのサブプロジェクトを選

出した。

中間成果 1-2：優先されたインフラが整備される。

・地理的に困難を伴う建設サイトであるなど、やむを得ない事情によりインフラ工事に遅

延が生じ、協力期間が 5 カ月間延長された。JICA 側に追加費用は発生していない。

・ 9 件すべてのインフラ工事が完了し、終了時評価までに 8 つの事業の引き渡しが終わっ

ている。

中間成果 1-3：整備されたインフラの持続性が担保される（「３－４－５　持続性」も参照）。

・ 8 つのサブプロジェクトで AKF-A と所管政府機関の間で引き渡し証が交換されている。

残る Maimai 郡 Ghumai School は、治安上の制約を受け、教育局が現場踏査を行えず、引

渡式が当初予定を大幅に遅れているが、2015 年 9 月末ごろに引き渡しが完了する見込み

である。運用・維持管理に係る関係者間の役割分担が所管政府、DDA、コミュニティ、

AKF-A の間で合意されている。

・本プロジェクトによって、コミュニティ・インフラの維持管理のために郡政府、DDA、

コミュニティが役割を分担する仕組みが構築され、また研修を通じた技術的な対応能力

の強化や補修に必要な物資・資金のコミュニティからの寄付が実現しつつある。ただし、

極めて地理的に困難な状況にある地域であることから、長期的に持続可能な維持管理体

制の確立には時間を要するため、継続的なAKF-Aによる支援が今後一定期間必要である。

目標１の達成状況：

・終了時評価時までにすべてのインフラ整備が完了し、引き渡しもほぼ完了していること

から、目標１は 5 カ月間の期間延長を経て、達成したと判断される。住民意識調査の結

果、7 郡における調査対象 28 村落のうち 22 村落（78.6 ％）がサブプロジェクトを高く

評価した。調査対象にはインフラの直接的便益を受けない村落も含まれることを考慮す

れば、約 80 ％の村落からの好意的回答はインフラ整備の効果に対する高い満足としてと

らえられる。

３．評価結果の概要

iii

３－１－２　目標２（Objective II）達成状況：達成

目標２：地方ガバナンス組織である DDA に対し、良い統治及び開発計画策定に必要な能

力強化を行う。

指　標：80％ の地方ガバナンス組織（DDA）において、その機能の向上が認められる。

中間成果 2-1：DDA の開発事業立案・実施能力が向上する。

中間成果 2-2：DDA が住民のニーズを把握・発信する能力、ガバナンス能力が向上する。

・ DDAの機能強化のため計 6つの能力強化研修が実施された。基礎研修 3つは、インフラ・

サブプロジェクトの形成・選定前に実施され、DDA は開発事業の計画策定、中長期開発

目標の設定について学んだ。サブプロジェクトの採択・承認後に更に上級研修が提供さ

れた。調停（Conflict resolution）研修を除けば、おおむね各 DDA メンバーの 8 割が研修

を受講した。

・ DDA は研修内容に沿って、一定のルールに基づいてサブプロジェクトの候補事業の選定

を円満に行い、合意を形成した。上級研修では、土地やその他の生産資源等をめぐるコ

ミュニティや個人間の争いの調停の基本、開発事業におけるジェンダー配慮を学習し、

加えて DDA 間の連携を目的に実施された域内の他の DDA とのピア・ラーニングを通じ

た学びも得た。

目標２の達成状況：

・ DDA 能力向上調査の結果、7 つの DDA のうち 6 つの DDA（85.7％）で、全般的な能力

の向上がみられた。DDA メンバーの行動にも変化が表れ、プロジェクトサイトへの頻繁

な訪問、インフラ事業の維持管理に係る追加研修の要請・提案、共通の利益のためのコ

ミュニティ活動の促進といった従来には観察されなかった行動が報告され、より積極的

にコミュニティ開発に従事している様子がうかがえる。また外部資金に頼らない自立的

事業の立案・実施等の優良事例も報告されている。

３－１－３　目標３（Objective III）達成状況：おおむね達成

目標３：域内の地方ガバナンス組織間及びアフガニスタン・タジキスタン双方の地方ガ

バナンス組織間の協力関係を強化する。

指　標：域内及びクロスボーダーにおける地方ガバナンス組織間の関係が強化される。

中間成果 3-1：相互交流に向けた能力・体制が強化される。

・域内及びクロスボーダーでの知識・経験交流機会が提供され、DDA メンバー及び政府関

係者が参加した。7 郡すべての DDA から参加したが、80％以上の DDA メンバーの参加

は満たしていない。

目標３の達成状況：

・ DDA メンバー内で、知見・経験の交流が行われ、計 4 回の会合とインフラ整備事業サイ

トの視察 1 回が実施された。サブプロジェクトの選定、実施過程、課題と解決方法、紛

争等の 7 つのトラブル対応事例が互いに共有された。DDA はクロスボーダーでの経験交

iv

流機会にも参画し、タジキスタン側地方ガバナンス組織との間で開発事業管理に係る事

例紹介を行った。

３－２　上位目標の達成状況

達成見込み：高い

上位目標（Impact Statement）：コミュニティの優先ニーズに基づく開発インフラ整備を通じて、基礎サービスへのアク

セスが改善され、地方（Sub-national）レベルの良い統治が促進される。

PLF では、上位目標“Overall Goal”に代わりインパクト・ステートメント“Impact Statement”という用語が用いられているが、指標が設置されていないため、以下の好ましい変化の兆しが

確認されていることをもって、上位目標の達成見込みを高いと判断した。

✓ 7 つの DDA の参画の下、9 件すべてのインフラ整備事業が完了した。教育施設は、授業が

継続される限り、将来にわたり教育・人材育成に重要な変化をもたらすことが期待され、

また橋、道路等の交通インフラは、既に広範囲の住民の交通の便を高め、サービスへのア

クセスを改善している。

✓�研修や域内・クロスボーダーの経験交流機会を通じ、DDA 間でレベルの違いはあるもの

の、DDA の能力は向上していると判断される。公共益に資するドナーの資金やコミュニ

ティの寄付（現物・現金）を DDA が取り付けられるようになったなど、プロジェクトを通

じて開発事業における DDA の役割が拡大し、コミュニティの参画・協働も広がっている。

３－３　実施プロセスの評価

３－３－１　政府イニシアティブ（NABDP）との協調の必要性

・ DDA は、MRRD 傘下で、郡レベルを切り口として貧困削減をめざす国家広域開発計画

（National Area Based Development Programme：NABDP）によって新たに導入された仕

組みだが、プロジェクトが対象とした 7 郡の DDA はアフガニスタン国内でも最も遅い

2011 年に設置された。NABDP にとって、本プロジェクトが提供した DDA 研修の内容が

NABDP の提示する方向性と調和が取れたものかが関心事となっており、案件形成・開始

時に MRRD、JICA との間で NABDP、AKF-A の調整メカニズムを検討・導入する必要が

あったと思われる。

３－３－２　直面した課題と講じられた対策

（１）治安の悪化

バダフシャン県内の反政府活動の活発化により、プロジェクトサイトにアクセスでき

ず、人員、物資の供給が遮断され、県都 Faizabad からタジキスタン経由での迂回を余儀

なくされることがたびたび生じた。またタジキスタン側の治安事案とその後の国境閉鎖

により、タジキスタンからの建設資材の搬入、労働者の確保が中断するなど、活動が阻

害された。さらに、アフガニスタン、タジキスタンそれぞれの選挙時には長期にわたり

越境できない状態が続いたことも遅延の要因となった。

（２）気候、自然条件

厳冬期の降雪と気温の著しい低下のため、予想以上に工事の中断期間が長引き、サブ

プロジェクトの工期が遅延した。また春・夏には融雪による川の増水や鉄砲水で Nusai

v

県の工事が影響を受けたほか、いくつかの国境河川沿いの越境ポイントが閉鎖され、物

資・人員の搬入・移動（ボートによる川渡し）が困難となり、別の渡しポイントに迂回

を余儀なくされ、工事の著しい遅れの原因となった。特に Maimai 郡の学校建設が影響を

受けた。

（３）極度の僻地性

Maimai 郡の Ghumai school と Shukai 郡の Teachers Teaching College をはじめ、いく

つかのサブプロジェクトサイトが極めて僻地にあり、熟練労働者、移動手段、建設資材

（石、砂礫材料等）や水の確保の難しさに拍車をかけた。このため、AKF-A は他郡から

労働者と移動手段であるロバを確保し、タジキスタンからボートにより国境 Panj River を越境して資材を調達・搬入した。

上記の避けがたい困難な条件下で、インフラ整備を中心に進捗が著しく遅れたため AKF-A と

JICA は、JICA 側に追加費用が発生しないことを条件に 2015 年 2 月末までプロジェクト期間を

延長した。

３－４　評価５項目の要約

３－４－１　妥当性：高い。

（１）アフガニスタンの開発政策との整合性

アフガニスタン国家開発戦略（ANDS）（2008–2013）及びアフガニスタン地域開発戦

略において、アフガニスタン政府は地域開発を優先的に取り組むことを打ち出している。

また農業農村開発クラスターの国家優先プログラムの一つとして地方組織の強化と郡レ

ベルの開発促進が謳われている。

（２）日本政府、JICA の ODA 政策・計画との整合性

日本政府、JICA のアフガニスタン向け ODA 政策・計画では、①治安部門改革、②イ

ンフラ整備、③人づくり、④農業・農村開発の 4 分野が優先課題であり、特に④農業・

農村開発では、農業の活性化と農村部への公共サービス強化による農村開発が重点とさ

れてきた。プロジェクトはこれに整合する。

（３）アフガニスタンのニーズとの整合性

プロジェクトは政府やドナーの支援が届きにくい僻地の低開発地域にある郡に開発便

益を提供することを目的とした。DDA 能力向上調査、住民意識調査を実施したアフガニ

スタンの人権研究とアドボカシー機関（AHRRAO）からも対象地の僻地性が言及されて

おり、支援ニーズは極めて高いと判断される。

（４）プロジェクトデザイン、アプローチの妥当性

１）実施機関としての AKF-A との連携

アフガニスタン政府ですらアクセスがままならない僻地郡を対象として、一定の質

が担保された技術支援、インフラ整備を実現するにあたり、AKF-A との協力は不可欠

であったと判断される。AKF-A は現場経験のある人材と、アフガニスタン、タジキス

タンにまたがるネットワークに支えられたロジスティクスを提供できる組織であり、

AKF-A との協力により越境オペレーションを伴うインフラ整備やクロスボーダーでの

vi

ガバナンス組織間の交流機会の実現が可能となった。他方、事業監理面では JICA の基

準を満たす業務報告・会計報告等を AKF-A から得るために、相当の労力・時間を要し

たことも報告されている。

２）ニーズ発掘と優先順位づけ

中間評価では、ニーズ抽出、優先順位づけがスムーズに展開しない郡が一部生じた

ことから、サブプロジェクト選定プロセスにおける住民の意向を反映した意思決定や

AKF-A のファシリテーションのあり方に一部疑問が呈された。AKF-A は研修を通じて

参加型の意思決定方法を対象郡に説明・導入を試みたが、実際の各郡での適用・実践

におけるバラつきが生じたと考えられる。

３－４－２　有効性：高い。

困難な条件下で、プロジェクトは 3 つのプロジェクト目標及び上位目標（Impact Statement）を達成した。インフラ整備事業 9 件も完了し、DDA が形成・育成された。

（１）定量的効果

プロジェクトの裨益者数

サブプロジェクト 郡 直接裨益者数 間接裨益者数 裨益者合計

Cohort 1

Chawgantarashan Primary School Shughnan 189（M97/F92） 850 1,039

Warizan Primary School Shughnan 204（M121/F83） 810 1,014

Ishkashim School Ishkashim 1,092（M1,077/F15） 9,000 10,092

Worgund-e-Bala Bridge Wakhan 16,000 16,000

Worgund-e-Payan Bridge Wakhan 16,000 16,000

Cohort 2

Wujum-e-Bala Bridge Nusai 12,000 12,000

Ghumai School Maimai 643（M340/F303） 1,700 2,343

Shekai Teachers Training College Shekai 588（M558/F30） 24,000 24,588

Pasipadew Road Kufab 14,000 24,000 38,000

Total 16,716 104,360 121,076（AKF-A Final Report）

（２）その他の定量的効果

・ Worgund-e-Bala Bridge（Wakhan 郡）の整備により、周辺コミュニティでは Wkhan 回

廊への距離が縮まり、通年の渡河交通が可能となった。また以前は最も近い病院まで

片道 1,800 アフガニ（4,000 円弱）であったが、橋梁整備後は 1,000 アフガニ（2,000 円

強）程度でアクセスできるようになり、公共サービスやマーケットへのアクセスが改

善された。また Wakhan 郡では橋の整備により夏期の洪水から住民、特に子供の命が

守られるようになった。

vii

（３）定性的効果

・プロジェクトを通じて、DDA の活動に以下の良好な変化がみられた。

✓開発事業サイトに、より頻繁に足を運ぶ DDA メンバーが増えた。

✓最近では、DDA が国際 NGO や政府と折衝し、支援を得て、コミュニティでさまざ

まな開発事業が行われている。またプロジェクトで受講した公共財管理研修を活用

し、森林管理や紛争調停の実践経験を蓄積している。

３－４－３ 効率性：高い。

・プロジェクト目標、上位目標の達成に向け、計画されたすべての投入・研修が実施され

た。AKF-A は各郡に事務所やゲストハウスを有し、既に活動基盤が築かれており、それ

らがフル活用されたことで、運営経費が削減された。建設資材の調達は他ドナーの資金

による他事業と抱き合わせでの調達により、コストや運送費が節約された。しかしその

一方で、他ドナーとの費用分担に係る明瞭な説明がなく、経理面での透明性に一部問題

がみられた。

・現地に根ざした AKF-A との連携により、AKF-A のもつ人的資源、知見、ネットワーク

を最大限に活用した事業展開となり、効率性や機動力の高い JICA 事業となった。一般的

な技術協力と比べ、運営経費が節約され、現場に裨益するプロジェクト活動により多く

の資金が投下された。その一方で事業監理面では、JICA の求める経理・調達手続きや事

業・精算報告書の作成等をめぐり JICA、AKF-A の間で調整に時間・労力が割かれたこ

とが指摘されている。

・アガハーン財団（AKF）の要請による 5 カ月間のプロジェクト延長は、①サブプロジェ

クト予算（ブロックグラント）の配分制限があるなかでのサブプロジェクト選定であっ

たこと、②僻地でのインフラ整備であったこと、③サイトへは治安の悪い地域を通過せ

ざるを得ないものであったこと、④選挙等の政治イベントにより国境閉鎖期間が長期化

したこと、⑤厳冬期が予期した以上に長くなったこと、などのやむを得ない状況を踏ま

えれば、合理的な対応であったと判断される。

３－４－４　インパクト：高い。

（１）上位目標レベルのインパクト

・地方ガバナンス・開発の向上は長期的なプロセスである。郡レベルの組織が形成され

てまだ間もないタイミングで実施された本プロジェクトは、DDA の組織形成と能力強

化支援を担ったが、今後も継続的な支援が必要と思われる。

・プロジェクトを通じて、アフガニスタン、タジキスタンの地方ガバナンス組織間の対

話が促進された。これは継続的な経済活性化、地域保健、教育等の双方共通の開発課

題の解決に向けたクロスボーダー協力に今後つながり得るものである。

（２）住民へのアカウンタビリティ

・成果発現の指標の一つとして、第三者機関による住民意識調査によって、整備された

インフラに対する住民の反応が聴取されたが、最終受益者である住民の声に耳を傾け、

コミュニケーションを取ったことは、プロジェクトのアカウンタビリティの向上に資

するものであったと考えられる。

viii

（３）他の開発事業との相互補完性

・以下のインフラ整備事業では、他の開発事業との相互補完的な開発効果が期待される。

✓ Nusai 郡 Wujum-e-bala bridge は、MRRD が実施中のより大きな規模の車両用橋梁と

連結することから、現地の交通網に、より大きなインパクトを与える見込みである。

✓ Shugnan 郡で建設された学校 2 棟は、その周辺に国家連帯計画（NSP）が建設した

より小規模の学校との間で、吸収できる学生数とのバランスがとられている。

・ AKF-A は他のドナー等の支援により現在、複数の事業を展開しており、本プロジェク

トで構築した DDA の能力強化アプローチをこれらの事業でも適用し、普及効果が認め

られる。

３－４－５　持続性：高い。

（１）能力強化事業の持続性（プロジェクト成果や知見の持続性）

・研修や能力強化事業によって、DDA メンバーの能力が向上したが、メンバーの改選に

伴い、現在のメンバーに蓄積された知見をいかに次期メンバーに引き継ぎ、DDA が組

織として知見を蓄積するかが課題となる。改選によるメンバー交代もあり得るが、能

力の高いメンバーは再選される傾向にあり、研修効果が持続することを AKF-A は示唆

している。また、能力強化の効果は DDA を構成する CDC、クラスターコミュニティ

開発協議会（CCDC）メンバーを通じて、コミュニティにも浸透してきているとされ

る。地方ガバナンスや開発の向上は、長期的なプロセスであり、息の長い支援が求め

られるが、AKF-A は JICA との連携事業が終了したのちも、他ドナーの資金等を活用

し、DDA に対する公式・非公式の支援をコミットしていることから、プロジェクト成

果や知見の持続性は高い。

（２）地方ガバナンス・開発組織としての DDA の継続性

・地方ガバナンス・開発組織としての DDA の制度的・組織的な継続性は、MRRD の政

策動向によるところが大きい。当初 DDA は開発組織として構想されたが、現在まで

に、郡レベルの地方ガバナンスにおける重要な地位を付与されている。2013 年 12 月

には、「郡・村落レベルのガバナンス・開発に係る国家政策」が閣議決定され、現行

の DDA 及び独立地方自治局（IDLG）下で形成された郡レベルの組織が、郡調整評議

会（District Coordination Council：DCC）として統合され、正式な政府承認に基づく地

方ガバナンス・開発組織となることが見込まれている。NABDP は、現在 388 にのぼ

る DDA が DCC に移行することを望んでいる。この観点から、AKF-A は NABDP と協

議を重ね、DCC の本格展開に際し、AKF-A が確立した能力開発手法を適用することを

NABDP に提案してきた。しかし新政権樹立以降、DCC 展開計画は保留となっており、

MRRD から方向性が示されることを待ちつつ、本プロジェクト対象地域の DDA の地

方ガバナンス・開発組織としての能力開発に長期的に関与するとしている。

（３）整備されたインフラの運用・維持管理の持続性

・建設業者（AKF-A 直営工事案件については AKF-A）が各インフラの完工後 6 カ月間

は瑕疵担保責任を負うこととなっており、AKF-A がこれをモニタリングする。また

完工に際し、運用・維持管理に係る役割分担が関係機関の間で合意されている。極め

て僻地に位置づけられる地理的条件から、全インフラ事業の維持管理責任を政府が負

うことは困難なため、AKF-A は、所管する関係政府機関と住民代表である DDA が署

ix

名した引渡証を全案件に導入し、関係者間の維持管理に係る合意を取りつけ、限られ

た予算であるが必要に応じ、政府の維持管理費を活用できる体制を整えた。教育局に

は、学校施設の維持管理に必要な少額の予算があり、また修繕を担うエンジニアがい

る。一方、橋梁の修繕に活用できる予算はなく、郡政府の資金も限られているため、

郡政府は、コミュニティに協働活動を呼びかけ、年ごとないし半年ごとに道路等の修

繕キャンペーンを行っている。7 郡の DDA は、サブプロジェクトを含む公共施設につ

いて、住民参加型の維持管理を実現している。

（４）クロスボーダー事業の継続性

・ 7 郡すべての DDA がタジキスタン側住民組織代表との経験交流を通じて知見を得たが、

DDA としてクロスボーダー事業の継続に必要な資金の確保には至っていない。他方、

AKF-A及びタジキスタン側AKFやドイツ国際協力公社（GIZ）等のドナーの支援を得て、

県レベルでは国境を越えた定期的なコミュニケーションが実施され、地域間協力が模

索されている。AKF 及び国際機関等の高い関心もあり国境を越えた地域間協力のイニ

チアティブはこれからも継続されるものと思われる。両国間の地方ガバナンス組織間

の交流継続には、ロジスティクスや国境警察等との手続き面で引き続き、AKF-A の関

与が不可欠と思われる。

３－５　結　論

・プロジェクトは地域に根差した AKF-A の知見、ネットワーク、ロジスティクス能力を基

盤として、計画された活動を行い、プロジェクト目標を達成し、研修とインフラ整備事業

を通じて、国内でも最も新しい DDA の能力の強化に貢献した。DDA メンバーのプラスの

行動変容も確認されており、公的な開発便益のために、DDA メンバーが政府、ドナー、コ

ミュニティの動員に奔走している。DDA の地方ガバナンス・開発への積極的な関与が実現

しており、長期的に参加型農村開発を下支えするものとなり得る。

・またインフラ整備事業は、約 1 万 6,000 人に直接的に、約 12 万人に間接的に裨益するも

のとなった。ブロックグラントの上限額を設定したことにより、必ずしも住民の最優先の

ニーズが取り上げられたわけではないものの、住民の生活条件やサービスへの向上に一定

の貢献を果たしたと考えられる。終了時評価までに 9 件すべての工事が完了し、Maimai 郡の学校（2015 年 9 月に引渡予定）を除いた 8 件で、引き渡しも終えている。

３－６　提　言

（１）DDA に対する継続的な能力強化支援

DDA には、振り返り研修や域内 DDA 間の知見・交流機会を含め、継続的な能力強化支

援が必要である。特に Cohort 2 に位置づけられる最遠隔地の DDA への上級研修の提供は、

プロジェクト期間後半になってから行われ、不利な地理的条件やこれまでに享受できた開

発便益が極めて限られることも踏まえ、特段の配慮やフォローアップが必要と思われる。

また住民意識調査の結果から、一部の村落では、DDA の存在や郡開発計画が認知されてい

なかったことも踏まえ、DDA からコミュニティに対する情報発信の強化が求められる。

（２）NABDP/MRRD や他の開発パートナーへの情報・知見の共有

DDA 能力向上調査や住民意識調査の結果、また本プロジェクトを通じて得られた知見、

情報、教訓等は、中央・県レベルの政府関係機関、また同地域で活動する他の開発アク

x

ターと共有されることが望ましい。とりわけ能力開発部 /NSP（CDD）の設置に向けた議論

が展開される状況下、対象郡の DDA の能力の現状や稼働状況を MRRD/PRRD、NABDP に共有し、彼らが国境地域の DDA の現状を的確に把握できれば、より現実的な CDD 設置計

画立案のうえで、有益と考えられる。

（３）日本の支援のアピール強化

いくつかの郡で、新設されたインフラが日本・JICA の協力で整備されたことを住民が知

らないケースが報告されている。AKF-A は日本による支援であったことをアピールするた

め、各施設に ODA マーク付のサインボードを取り付けることが望まれる。

（４）Maimai 郡 Ghumai School の施設引渡状況の確認・報告

Ghumai School の引き渡しにつき、AKF-A から進捗状況が適宜 JICA に報告されるのが望

ましい。

３－７　教　訓

・国際 NGO に委託して実施された本プロジェクトは、治安により活動地が限られるアフガニ

スタンならではのプロジェクト実施形態であったと思われる。カウンターパート（C/P）省

庁である MRRD との合意に基づき実施されたが、実質的には MRRD の関与が最小限に止

まり、実施を委託された AKF-A と MRRD とのコミュニケーションも十分ではなかった面

がある。地方開発・ガバナンスの制度構築が道半ばのアフガニスタンでは、国レベルのイ

ニシアティブを尊重しつつ、現場のニーズに即したサービスデリバリーが不可欠であり、

政策的方向性に沿ったかたちで事業を進めることが望ましい。同時に現場の実態を政策に

フィードバックすることも求められる。このことから、政策と現場の間でトップダウン、

ボトムアップ双方向の情報の流れを実現することが極めて重要であると考えられる。今後、

NGO 連携による開発事業を実施する場合は、案件形成・開始時に政策と現場の調整メカニ

ズムを検討・導入し、JICA はこれをモニタリングするのが望ましい。

xi

１－１　協力の背景と概要

全人口の 8 割が農村部に暮らすアフガニスタン・イスラム共和国（以下、「アフガニスタン」

と記す）では、農村開発は同国の安定と持続的発展に直結する重要な課題として位置づけられ

ている。農村復興開発省（Ministry of Rural Rehabilitation and Development：MRRD）は、国家

広域開発計画（National Area Based Development Programme：NABDP）等の国家プログラムを通

じ、住民参加型の地方インフラ開発を推進することを通じて、農村地域の開発ニーズへの支援

を担ってきた。こうした国家プログラムの実施は契約職員や NGO が担い、MRRD の職員（国

家公務員）は実務に組み込まれずに事業が運営されてきた。この現状を踏まえ、MRRD は 2010年 7 月に戦略方針（Strategic Intent）を発表し、持続的なコミュニティ開発を主体的に実施し

得る組織体制を構築するために、農村開発研究所（Afghanistan Institute of Rural Development：AIRD）による国家公務員の能力強化に乗り出し、日本政府に対し、コミュニティ主導型開発に

係る実施体制強化のための人材育成支援が要請された。この要請を受け、JICA は MRRD との議

論を踏まえ、「コミュニティ開発支援体制強化プロジェクト（AIRD Strengthening of Community-led Development Support System Project：AIRDSCLD）」を形成し、2011 年 3 月から 4 年間の予

定で開始した。

AIRDSCLD は、当初、AIRD 及びコミュニティ主導開発局（Community Led Development Department：CLDD）の組織体制強化と職員の能力強化をめざし、また AIRD の研修棟新設によ

るハード面の整備も目的とした。しかし初年度より、AIRD と CLDD の意向の不一致、CLDD局長不在期間の長期化、日本人専門家チームの交代、治安の悪化による渡航・活動制限等が重

なり、人材育成の方向性が定まらず、活動が大幅に遅延したため、プロジェクト・デザイン・

マトリックス（PDM）の大幅な見直しを行った。2013 年度後半からは AIRD の人材育成体制強

化に絞り込み、AIRD 教育研修部（Education Training Unit：ETU）が質の高い能力強化事業・研

修サービスを提供できる体制を構築すべく能力強化を行った。

当初予定した本邦専門家チームによるソフト面の支援は治安上の理由により、2013 年 10 月

をもって終了し、2013 年 5 月より同チームに補強人材として従事していた人材マネジメント・

育成を専門とする第三国専門家をリーダーとして登用し、活動範囲を更に絞り込んだ活動計画

を策定したうえで、支援を再開した。またハード面の AIRD 研修棟建設も、治安の悪化による

本邦専門家の退避に伴い、第 3 年次半ば以降は、アフガニスタン人エンジニアが現場での施工

監理を担い、遠隔で日本人コンサルタントが後方支援するかたちで実施された。2013 年 2 月以

降は本邦専門家の派遣は行われず、第三国専門家とローカル人材及び JICA アフガニスタン事務

１．案件の概要

国名：アフガニスタン・イスラム共和国 案件名：コミュニティ開発支援体制強化プロジェ

クト（AIRDSCLD）

分野：農村開発 協力形態：技術協力プロジェクト

所管部署：農村開発部 協力金額（評価時点）：9 億 986 万円（パイロット

事業『アガハーン連携事業』含む）

協力期間

（実績）

R/D：2011 年 3 月～ 2015 年 3 月

（48 カ月）

延長：2013 年10 月～2015 年3月（17 カ月）

先方関係機関：農村復興開発省（MRRD）

農村開発研究所（AIRD）

日本側協力機関：なし

終了時評価調査結果要約表

xiii

所により運営された。

本終了時評価では、2014 年 3 月に改訂された PDM に基づき、2013 年 10 月～ 2015 年 2 月の

活動実績、成果の達成状況を評価５項目の観点から確認し、提言と教訓の抽出を行った。

１－２　協力内容

本プロジェクトは、MRRD の職員及び関係省庁職員、住民で農村開発に携わる人材（以下、

コミュニティ開発ステークホルダー1）を育成する機能を MRRD に構築し、能力強化を行うこ

とを通じて、MRRD がコミュニティ主導型開発事業を主体的に実施できる体制の構築をめざす

ものである。

（１）上位目標

MRRD の必要を満たす機能を AIRD が発揮できる組織力を培い、MRRD 内外（他省庁、

国際機関含む）の組織から認められるようになる。

（２）プロジェクト目標

MRRD の必要に応じ、AIRD 教育研修部（AIRD/ETU）が国家プログラムや省内関係部局

と調整・連携し、質の高い能力強化事業やサービスを幅広い分野で提供できるようになる。

（３）成　果

成果１　＜組織レベル＞研修や能力強化事業の実施機能強化のために、AIRD が一貫性の

ある系統だった実施手順を導入し、ETU がそれを運用できるようになる。

成果２　＜個人レベル＞ ETU の職員が、研修サイクルに基づき、研修プログラムを立案

―実施―評価できる能力を身に付ける。その結果、ETU が MRRD の必要を満た

す研修サービスを提供できるようになる。

成果３　＜制度レベル＞ AIRD が国家プログラムや省内関係部局の人材育成プログラム

と調整・統合する仕組みが構築され、MRRD の必要に応じて幅広い分野の能力

向上・研修プログラムを提供できるようになる。

成果４　＜組織レベル＞研修や能力向上プログラムを補完するかたちで AIRD の情報発

信、ナレッジ・マネジメント機能が確立され、組織化される。

成果５　＜組織レベル＞ MRRD 内の能力向上、研修プログラムを AIRD が実質的に調整

できるよう物理的資源（予算・人員）が配置される。

（４）投　入

【日本側】：総投入額 9 億 986 万円

１）専門家等人材投入

第三国コンサルタント（チームリーダー／人材マネジメント／育成）、ナショナルス

タッフ

２）AIRD 研修棟建設

延床面積：2,742m2（地下 1 階、地上 3 階）

1　コミュニティ開発ステークホルダーとは、州知事事務所や各省の州出先機関の担当者、郡開発評議会（District Development

Assembly：DDA）、村レベルのコミュニティ組織であるコミュニティ開発評議会（Community Development Council：CDC）、並び

に開発事業を受託する地元 NGO や事業主を指す。

xiv

主要機能：管理・事務、研修・教育、調査・研究、情報・普及（図書室等）等

３）機材供与

846 万 9,000 円（研修棟家具、OA 機器、会議室音響施設、ソフトウェア等）

４）ローカルコスト負担

約 111 万 9,000 円（現地通貨 230 万 8,162 アフガニ、PDM 改訂後の 2013、2014 年度分）

【アフガニスタン側】

１）カウンターパート（C/P）の配置：15 名

２）プロジェクトオフィススペース：MRRD 庁舎内にオフィス 1 室を提供

３－１　実績の確認

３－１－１　成果１

達成状況：部分的に達成された。

成果１：＜組織レベル＞

研修や能力強化事業の実施機能強化のために、AIRD が一貫性のある系統だった実施手

順を導入し、ETU がそれを運用できるようになる。

指標 1-1：プロジェクトが提案した能力強化戦略（capacity development strategy）を AIRDが承認し、プロジェクトの協力の下に実行される。

・能力強化戦略が 2014 年 2 月に最終化され、プロジェクトによる能力開発活動の企画立

案・実施の方向性を示す枠組みとして作成された。予算不足のため MRRD から研修実施

計画の承認、予算措置が得られず、活用範囲は限定されたが、AIRD 局長、ETU の職員

は今後も引き続き、能力強化戦略をはじめとするプロジェクト成果の活用に前向きであ

る。

指標 1-2：�研修サイクルに基づく包括的かつ実践的な標準研修事業実施マニュアル（SOP）が採択・活用され、ETU によって SOP に基づいた AIRD 研修事業の運営管理が

なされる。

・ダリ語の SOP トレーニングマニュアル（案）が 2015 年 1 月に完成し、同年 2 月にトレー

ナー養成研修モジュール（TOT モジュール）を通じて導入された。AIRD は SOP を採用

したが、終了時評価実施時までに実質的な活用実績はない。

指標 1-3：�現存の研修カリキュラム、教材、関連資料、報告書、書類等を整理・電子化し、

蓄積する。

・現存する MRRD で実施されている研修カリキュラム等が紙媒体、電子媒体で集積され

２．評価調査団員の概要

日本側

調査団

団　　長　　大島　歩 JICA 農村開発部　第三チーム課長

評価計画１　横田　千映子 JICA 農村開発部　第二チーム主任調査役

評価計画２　森口　隼 JICA アフガニスタン事務所　所員

評価計画３　Haroon Khawar JICA アフガニスタン事務所　プログラムオフィサー

評価分析　　松浦　由佳子 （株）国際開発ソリューションズ　コンサルタント

調査期間 2015 年 4 ～ 6 月 評価の種類：終了時評価

３．評価結果の概要

xv

た。研修実績データベースは、現行の Access から使い勝手のよい Excel に改訂されたが、

終了時評価時点では旧来の Access データベースが実績管理に利用されており、Excel 版の必要性は必ずしも高くなかった可能性がある。

３－１－２　成果２

達成状況：部分的に達成された。

成果２：＜個人レベル＞

ETU の職員が、研修サイクルに基づき、研修プログラムを立案－実施－評価できる能

力を身に付ける。その結果、ETU が MRRD の必要を満たす研修サービスを提供できるよ

うになる。

指標 2-1： ETUに属するトレーナーの 90％が 2015年 1月までに研修技術、教授法、ツール、

教材を使いこなして、研修を企画することができるようになる。

・教授法の実践研修が 2 回実施され、ETU トレーナーの研修運営や技術の向上が観察され

た。また ETU 全職員は、日常業務のなかで、業務改善に資するコーチング、研修フォ

ローアップのための指導を受けた。プロジェクト終了後に ETU 職員のうち課長、マス

タートレーナー 2 名、トレーナー 1 名の計 4 名が離職したが、将来的に AIRD に予算が

配分され、研修事業が再開されれば、AIRD に戻る可能性はあるとのことである。

指標 2-2：�ETU が実施してきた研修のうち少なくとも 2 つの研修コースについて、包括的

な見直し・改善が図られ、改良版研修を実施したうえで、2015 年 2 月までに改

善効果が測定される。

・ TOT モジュールを通じて、既存の 2 つの研修コース（1. Coordination. 2. Introduction to MRRD）が部分的に改良された。研修予算の配分を受けていないため、プロジェクト終

了後はこれらの改訂版研修は実施されていない。

指標 2-3：�ETU トレーナーの少なくとも 9 割以上が 2015 年 2 月までに TOT（10 日間）を

受講する。

・ ETU に配属されたすべてのトレーナーと 4 名の非トレーナー職員が TOT モジュールを受

講した。TOT の準備・実施・モニタリングの過程でも、マスタートレーナー、ETU 課長

らの能力強化に向けた技術指導が行われ、TOT モジュールのフォローアップやカスタム

化、SOP で導入されたツール・様式の改良等に向けた議論が行われた。

３－１－３　成果３

達成状況：達成されていない。

成果３：＜制度レベル＞

AIRD が国家プログラムや省内関係部局の人材育成プログラムと調整・統合する仕組み

が構築され、MRRD の必要に応じて幅広い分野の能力向上・研修プログラムを提供でき

るようになる。

指標 3-1： MRRD 下で実施されるすべての研修を調整する仕組みが構築され、AIRD が主要

な調整機関として機能する。

・ AIRD、チェンジ・マネジメント・ユニット（Change Management Unit：CMU）、国家連

帯計画（NSP）等と調整し、省内職員や農村開発従事者の能力強化・研修機会に向けた組

xvi

織横断的な協力体制の構築を打ち出した覚書（Memorandum of Understanding：MOU）（案）

を策定したが、MOU の署名はめどが立っていない。一方、プロジェクト終了後、MRRDは組織全体の改革プロセスの一環として、AIRD、国家プログラム、本省人材部に分散

した人材育成機能の統合を進めている。2015 年 6 月までに国家プログラムのうち NSP、NABDP、アフガニスタン地方産業活性化計画（AREDP）の研修・人材育成部門は AIRD新棟にオフィスを移転し、残る 2 つの国家プログラムの転入も近日中に予定される。プ

ロジェクト終了後の MRRD の組織改革の進展に伴い 2016 年 3、4 月頃までに MRRD 内

研修実施部門がすべて AIRD の下に集約される可能性が高まっている。

指標 3-2：国家プログラムあるいは関係部局と ETU が連携し、国レベルの開発事業従事

者に対する新たな研修コースを少なくとも 1 コース新設・実施し、その結果を

2015 年 2 月までに評価する。

指標 3-3：国家プログラムあるいは関係部局と ETU の連携の下で、県（Province）レベルの

開発事業従事者に対する新たな研修コースを少なくとも 1 コース新設・実施し、

その結果を 2015 年 2 月まで評価する。

・�2014 年 11 ～ 12 月にかけて、県農村復興開発局（PRRD）に配置されたジェンダー担当

者（Gender Focal Points）向けの研修を MRRD ジェンダー部門と連携し、UN Women の

財政支援を得て、新設・実施した。本研修の評価は 2015 年後半に実施される見込みであ

る。

指標 3-4：パイロット県において MRRD ソーシャル・オーガナイザー（Social Organizers：SO）の 9 割が 2015 年 1 月までに AIRD 開催の研修を受講する。

・ SO 向け研修は、能力開発部 /NSP（NSP-CDD）が実施する研修との重複が判明したため、

ETU トレーナーが NSP-CDD の研修に共同参加する形に修正され、NSP-CDD 間で合意文

書が交わされたが、NSP-CDD 側の研修運営自体が遅延し、実施に至らなかった。

３－１－４　成果４

達成状況：達成されていない。

成果４：＜組織レベル＞

研修や能力向上プログラムを補完するかたちで AIRD の情報発信、ナレッジ・マネジメ

ント機能が確立し、組織化される。

指標 4-1： 2015 年 2 月までに MRRD が発行した本計画すべての報告書、戦略文書、その他

農村開発関連の書籍、報告書、国家プログラムに関連する文書等を収集し、新設

される AIRD 図書館に蓄積する。

・報告書等が紙媒体・電子媒体で AIRD 図書館に整備された。また図書館職員 2 名、広報・

情報管理部（Publication/Information Dissemination Unit：PIDU）職員 2 名は日常的な管理

業務の改善のためのオンザジョブ・トレーニング（OJT）、コーチング等を受けた。

指標 4-2： 2014 年 1、2 月から 2015 年 1、2 月の間に、MRRD 職員による図書館利用が 5 割

増となる。

・プロジェクト終了時点で図書館運営状況は改善されておらず、MRRD、AIRD 職員による

図書館利用もほぼ無に等しい。終了時評価時も「図書館利用は変化なし」と報告されて

おり、引き続き利用状況は芳しくないと思われる。図書館管理予算も未配分となってい

る。

xvii

３－１－５　成果５

達成状況：一部達成された。

成果５：＜組織レベル＞

MRRD 内の能力向上、研修プログラムを AIRD が実質的に調整できるよう物理的資源（予

算・人員）が配置される。

指標 5-1：2014 年 9 月までに AIRD 新研修棟が整備され、稼働し始める。

・ 2014年 6月 2日の完工検査終了後、MRRDに引き渡され、新棟の家具、研修機材の調達・

据付も完了し、活用されている。ただし、維持管理予算は未配分となっている。

指標 5-2：2015 年 2 月までに新棟の教室等研修スペースの稼働率が 5 割以上となる。

・新棟に移転後、2015 年 2 月までの稼働率は収容能力に比し、十分とはいえないと報告さ

れたが、プロジェクト終了後は教室も埋まり、ETU の活動のほか、MRRD 内他部門の研

修活動等に活用されている。

・ 2015 年 6 月後半から 5 つの国家プログラムの研修・人材育成部門が順次、AIRD 新棟に

移転し、新棟の機能は研修機能から人材育成事業の統括オフィス機能に移行しつつある。

ニーズの変化に合わせ用途が拡大し、人材育成機能の強化に大きく貢献すると判断される。

３－２　プロジェクト目標の達成状況

達成状況：限定的。

プロジェクト目標：

MRRD の必要に応じ、AIRD/ETU が国家プログラムや省内関係部局と調整・連携し、質

の高い能力強化事業やサービスを幅広い分野で提供できるようになる。

指標 １： AIRD と国家プログラム、関係部局が共同実施する人材育成関連活動の数が 2013 年

ベースライン時から増加する。（達成状況：未達成）

・ 2013 年当時は AIRD と国家プログラムの連携活動は皆無だったが、プロジェクトは AIRD、

NSP-CDD との間でたびたびミーティングを行い、NSP-CDD が実施する CDC や SO 向け研

修への AIRD 職員の参加に向けた調整に尽力した。NSP-CDD の研修実施が著しく遅延し、

AIRD と NSP-CDD との協働は実現しなかった。

指標 ２： 2014 年 1 月から 2015 年 2 月までの間に AIRD の研修を受講した MRRD 職員のパ

フォーマンスの向上が、第三者によって客観的に裏付けられる。（達成状況：達成

の兆しはあるが、確実な変化は確認できていない）

・ TOT プログラムや SOP マニュアルの完成がプロジェクト終了間際となり、研修受講者のパ

フォーマンス向上の確認は、協力期間内にはされていないが、行動観察や実践研修実施状

況の評価から、研修実務能力の改善がみられた。プロジェクトは ETU 職員の個人的能力の

強化に一定程度貢献したが、主要職員の離職により能力強化の効果は限定的と判断される。

指標３： AIRD/ETU が 2015 年 2 月までに MRRD 内において研修事業の実質的な調整機能を

担うようになる。（達成状況：未達成）

・パイロット 3 県で SO 向け研修の実施が計画されたが、NSP-CDD が実施する研修との重複

が判明し、AIRD の調整能力や MRRD 内の情報共有が十分とはいえない状況であった。

指標 ４：�2013 年から 2015 年にかけて AIRD が企画・実施する研修領域が拡大する。（達成状

況：未達成）

xviii

・大統領選挙の長期化や新政権樹立の遅延の影響に加え、MRRD からの予算配分・ドナー支

援の減少を受け、AIRD の研修実績も減少した。終了時評価時点で 2015 年の研修予算はい

まだ配分されておらず、配分見通しも立っていない。

指標 ５：�AIRD/ETU として、少なくとも 1 コースを新設・実施し、その結果を 2015 年 2 月

までに評価する。（達成状況：部分的達成）

・ UN Women と MRRD の合意に基づき、ジェンダー担当職員（GFP）向け研修を実施した。

３－３　上位目標の達成状況

達成見込み：プロジェクトの貢献及び達成見込みは限定的（ただし MRRD 側の努力による

AIRD 強化の兆しはある）。

上位目標：

MRRD の必要を満たす機能を AIRD が発揮できる組織力を培い、MRRD 内外（他省庁、

国際機関含む）の組織から認められるようになる。

指標： MRRD/AIRD と外部機関との間で、AIRD の研修提供に係る MOU、サービス契約、プ

ロジェクト合意文等が締結される。

・ MRRD 内外から AIRD の研修実施機能への期待が寄せられているほか、研修運営に係る

AIRD の権限が MRRD 内で認知されはじめた。プロジェクト終了後、国家プログラムの人

材育成部門との物理的統合が進み、人材育成・研修運営機能の統合も予定され、AIRD の機

能は拡充する可能性がある。

３－４　実施プロセスの評価

３－４－１ PDM 及び活動計画書（PO）の修正

・ 2013 年 10 月から PDM の修正が議論され、2014 年 3 月に修正版が確定した。修正版で

は支援対象を AIRD に絞り込み、特に ETU の能力強化に焦点が当てられた。新たな POも作成され、2014 年 3 月、9 月、12 月に更新された。2014 年 9 月には活動の遅延や外部

環境による制約等を踏まえ、PDM の投入、活動レベルの更新も行われた。

・プロジェクトは環境・条件の変化をとらえ、柔軟に PDM、PO を修正し、現実的な事業

管理を試みたが、治安の悪化や困難な条件の下で、残された期間内に実現可能な活動や

成果を見いだすのは容易でなく、結果的に修正版にも難易度の高い指標が残り、厳しい

評価結果となった。事後的にみて、本プロジェクトの活動は、他のアクターの事業進捗

の影響や MRRD の予算配分、人材の流動性等を視野に入れ、より現実的な指標の設定が

必要であった。

３－４－２　プロジェクトの遠隔管理

・プロジェクトリーダーは、アフガニスタン人チームメンバーと対面、またインターネッ

トを通じて密な意思疎通を図り、進捗管理を行い、アフガニスタン人メンバーは、C/Pとチームリーダーの橋渡しも担った。しかし治安上の理由により、リーダーの現地不在

の期間が度重なり、適時のコミュニケーションが取れず、遠隔管理が難しい局面があっ

た。

xix

３－４－３　プロジェクト運営を妨げた要因

・アフガニスタン側では、MRRD 大臣の交代が 2 回、AIRD 局長も 2 回交代し、大臣、局

長の不在期間も生じた。日本側も日本人専門家間でリーダーが交代し、最終的に第三国

専門家が引き継ぎ、こうした度重なる体制変更が円滑な意思疎通や信頼関係の構築の妨

げとなったと思われる。また他のプログラム（NSP 等）の遅延により想定したプロジェ

クト活動が実施できず、影響を受けた。また治安が大幅に悪化し、プロジェクト活動が

著しく制約された。

３－５　評価５項目の要約

３－５－１　妥当性：中程度

・プロジェクトとアフガニスタンの開発政策、日本のアフガニスタン支援政策との整合性

は高いが、ニーズや前提条件を踏まえた妥当性についてより慎重な検討が必要であった

と考えられることから、全般的な妥当性は中程度と判断される。プロジェクト形成期の

AIRD は複数ドナーの支援を得て、10 以上の研修テーマで 63 の研修コースを 196 名のト

レーナーが運営しており、組織能力の拡充ニーズとの整合性は高かった。しかし 2012 年

以降、大半のドナーが AIRD への支援を終了し、研修を担える人材や体制が失われ、人

材、資金の急速な流出により、ニーズが著しく変化した。

３－５－２　有効性：やや低い

・ハード面では、AIRD 新棟の建設により、AIRD が人材育成を担う物理的な環境は著しく

改善された。AIRD 新棟に国家プログラムの研修・人材育成部門のオフィスが移転しつつ

あり、MRRD の人材育成部門の統合を可能とする環境整備に大きな貢献をした。

・ソフト面では、人材育成事業を展開するうえで、AIRD/ETU を組織的に強化するツール

として、能力強化戦略、SOP マニュアル、TOT モジュール等が策定・導入された。しか

し 2014 年から 2015 年にかけて予算不足で研修を実施できず、ETU の研修運営能力の向

上の見極めは終了時評価ではできなかった。また主要な ETU 職員の離職のゆえに、ETUが研修運営能力を組織的に蓄積していくのは現在、困難な状況だが、離職した職員が

MRRD の別部門で研修事業に従事しており、AIRD に戻り、貢献し得る可能性も指摘さ

れた。

・ MRRD は現在 CMU を中心に、人材育成、財務、調達等の省内で重複する機能の一元化

に向けた組織改革を進め、物理的なオフィスの統合も進んでおり、今後、ソフト面での統

合が実現されればプロジェクトがめざしてきた組織的な能力強化に資すると考えられる。

３－５－３　効率性：低い

・プロジェクトチームは、SOP や TOT モジュール等の開発、実践研修の実施、日常的な職

員への技術支援・助言、国家プログラムとの協働機会の模索等を実施した。投入は成果

の発現におおむね貢献したと判断されるが、投入量に比し、発現した成果が限定された

ため、効率性は「低い」と判断した。PDM 改訂前のプロジェクト期間前半も、治安上の

制約により十分な現地活動ができず、日本側、MRRD 側双方の体制変更とも相まって、

成果の発現に至らなかったことを踏まえれば、協力期間全体を通じた効率性も低いと判

断される。

・ハード面では、AIRD 新棟は日本人コンサルタントチームが設計を担当し、現地業者に

より建設され、コンサルタントチームの監督下で施工監理が行われた。当初 18 カ月を想

xx

定した工期は約 6 カ月（172 日間）延長され、うち 57 日分は建設業者が遅延弁済金を負

担したが、それ以外は、天候、治安等の不可抗力により生じた遅延であった。新棟の建

設は、同種の無償資金協力による建設事業と比し、工期、コスト両面において効率的で

あったと考え得る。

３－５－４　インパクト：中程度

・新大臣の下で、AIRD と国家プログラムの人材育成機能の統合を含む、MRRD 内の重複

する機能を担う部門の一元化にむけた組織改革が計画されており、物理的なオフィスの

統合は一部実現している。統合が進めば、アフガニスタン国内で最大の国家プログラム

である NSP や NABDP、その他の国家プログラムの研修部門が AIRD に一元化され、ト

レーナー、教材等、研修に必要な資源・ツールが 2016 年前半までに AIRD に物理的・機

能的に集約されることになる。すべてのプログラムの研修を担う AIRD の権限は必然的

に拡大し、AIRDSCLD が蓄積した研修運営に係る資源が活用される可能性が高い。よっ

て、新棟建設が MRRD の人材育成分野の組織改革に与えたインパクトは大きいと判断さ

れる。

３－５－５　持続性：やや低い

・プロジェクトが AIRD/ETU に蓄積した研修運営に係る知見の継続的活用の見通しは、終

了時評価時点で活動が中断されているため、見極めが困難である。また研修運営の核と

なる ETU 課長、マスタートレーナー 2 名、トレーナー 1 名が離職し、プロジェクトが蓄

積した知見が一定程度失われた。予算不足のため、人材流出を食い止める手段が AIRDにはなく、AIRD 局長によると 2015 年も年次研修計画として 16 のワークショップの開

催を提出したが、計画も予算も MRRD の承認を得られていない。

・一方で、国家プログラムの研修部門と AIRD の統合が完了すれば、AIRD はアフガニスタ

ンの農村開発分野の能力強化を担う中核組織となり、農村開発に従事する全国の人材育

成のために、プロジェクトが蓄積した知見が活用される可能性はある。また国家プログ

ラムと MRRD 本省の財務部門の統合準備も進められ、従来はドナーの支援金が国家プロ

グラムに直接提供されていたが、今後は MRRD 財務部の一般会計に集約され、関係部門

に配分することが検討されている。これが実現すれば AIRD への予算配賦が見込まれる。

３－６　結　論

プロジェクトチームは能力開発戦略や AIRD 人材育成計画、SOP マニュアルのほか、各種ト

レーニング関連報告書を策定・整備した。1 年半に満たない限られた事業期間やチームリーダー

の現地アサインメントの制限、MRRD 内の複雑な人員・組織体制、治安の悪化といった厳しい

活動条件を考慮すれば、設定した成果のうち部分的にせよ、一部の成果を達成したことは評価

されるも、終了時評価時点で、継続が確認できないものがあることから、有効性は「やや低い」、

効率性は「低い」とした。また AIRD の人材育成活動の中核人材として育成された ETU 職員 4名の離職や、2014 年以降は研修が実施されず、研修予算、新棟維持管理予算が配賦されていな

い現状を踏まえ、持続性も「やや低い」とした。

その一方で、MRRD は新たな組織改革を推進し、国家プログラム及び MRRD 本省で重複する

機能の統合に着手し、一部は既に目に見えるかたちで統合が進んでいる。改革が進めば、2016年前半までに AIRD はすべての国家プログラムの研修機能を一元的に担う組織となり、プロ

ジェクトが提案した SOP や TOT モジュール等ソフト面の知見、研修施設が幅広く活用される

xxi

可能性が高いことを踏まえ、終了時評価時点のインパクトは「中程度」とした。

３－７　提　言

３－７－１　農村復興開発省（MRRD）に対する提言

・ MRRD は 2015 年 4 月から研修機能の AIRD への一元化を含む組織改革を精力的に推進し、

向こう 6 ～ 10 カ月間での統合の実現を目標としている。改革の進捗状況が適時に CMUより JICA アフガニスタン事務所に共有されることが望ましい。

・統合後の新 AIRD において ETU 及び AIRD の各部門が果たす役割、また機能統合にむけ

た段取りやベンチマークが CMU から具体的に提示されることが期待される。必要とさ

れる役割に応じ、AIRD/ETU が統合に向けた適切な準備を進めつつ、統合前でも ETU や

PRRD 職員に対し、プロジェクト成果を活用した研修を AIRD が実施する機会が与えら

れることが望ましい。このため AIRD が提案した 2015 年の業務計画の精査・承認と予算

配賦が待たれる。

・ AIRD 新棟施設の持続的運用・維持管理のために、早急に MRRD エンジニアリング部に

よる維持管理のモニタリング下に置かれることが望ましい。

３－７－２　JICA に対する提言

・ AIRD への研修機能の統合に向けた MRRD の改革の進捗をモニタリングする過程で、本

プロジェクトの成果（特に SOP、TOT モジュール等の活用）が MRRD 職員の人材育成

に最大限活用されるよう促していくことが期待される。

・ 2015 年 6 月の瑕疵担保期間の終了時に、新棟の運営・維持管理体制の整備状況・予算配

賦状況の確認が求められる。

３－８　教　訓

・治安の流動的な国・地域での案件形成では、日本人の投入を前提としない第三国ベースの

枠組み、または遠隔に切り替えることもあらかじめ想定した活動・投入計画が求められる。

・遠隔でのプロジェクト実施が必要となる場合は、第三国でのフィールド（技術指導現場）

の確保を通じた専門家と C/P との十分な接点の確保や、C/P（特に上層部）との密なコミュ

ニケーションによる進捗や課題の共有の徹底が必要と思われる。また政策策定・組織体制

強化といったガバナンス支援分野は、そもそも人材（日本人専門家）が少なく、効果的な

協力体制を整えるうえでも難易度が高い。今後数年にわたり組織改革が見込まれる MRRD向けの支援を遠隔で行う場合は、手法や実施体制が確立された事業を支援する方が成果管

理はしやすいと思われる。

・本プロジェクトでは PDM を大幅に修正し、協力範囲を縮小したが、治安悪化の影響は想定

した以上に大きく、大統領選挙に伴う混乱の長期化により、向こう 1 年が見通せない状況

が続いた。紛争影響地域では、政情や治安情勢の変化に活動が大きく左右されるため、状

況に応じた枠組みや指標を柔軟に変更する必要が生じる可能性をあらかじめ織り込むこと

が望ましい。アフガニスタンのような紛争影響地域では、前提条件、外部条件がプロジェ

クトに与える影響の振れ幅が大きく、ロジックモデルが維持できなくなる局面もあること

に留意し、PDM をより柔軟に活用しマネジメントを行うことが必要である。

・ MRRD のような人材の流動性が高い組織では、育成した人材が流出するリスクが潜在的に

高いため、あらかじめ人材流出を軽減・予防する手段を盛り込む必要がある。また紛争影

響地域・国での人材育成はより長期的な視点に立つ取り組みが必要と思われる。

xxii

第１章　終了時評価の概要

１－１　終了時評価実施の経緯

全人口の 8 割が農村に暮らすアフガニスタン・イスラム共和国（以下、「アフガニスタン」と

記す）では、農村部の開発が同国の安定と持続的な発展のための主要課題となっている。国際

社会の支援の下、農村復興開発省（Ministry of Rural Rehabilitation and Development： MRRD）は

これまでに国家連帯計画（National Solidarity Programme： NSP）、国家広域開発計画（NationalArea-Based Development Programme： NABDP）、国家農村アクセス改善計画（National Rural Access Programme：NRAP）等のコミュニティに直接裨益する国家プログラムを実施してきた。NSPでは、

これまでにフェーズ 1、フェーズ 2 を通じ、村落単位で開発促進を担う仕組みとして約 34,000のコミュニティ開発評議会（Community Development Council： CDC）が全土に設置され、CDC を

通じて寄せられた住民の要望に基づいてブロックグラント総額 15 億 3,000 万米ドル（2014 年 2月時点）により、道路、給水、電力、灌漑整備等が行われてきた。現在はフェーズ 3（2010 ～

2015 年）を実施中である。また NABDP では、郡レベルで開発を推進する仕組みとして、郡開発

評議会（District Development Assembly： DDA）をほぼ全郡及び主要都市に設立しており、その数

は 388 にのぼる。民主的なプロセスを経てコミュニティの代表が CDC メンバーとして選出され、

CDC の代表メンバーにより DDA が構成されている。

国家プログラムは CDC や DDA から提出される開発ニーズに応え、コミュニティレベルの事業

を実施しているが、その実務を実際に担っているのは、外部資金で雇用された国家プログラム実

施要員であり、具体的にはドナーが雇用したプログラムスタッフやファシリテーション・パート

ナーと呼ばれる受託 NGO、国際機関等である。このため MRRD 内には①外部資金で動く国家プ

ログラム雇用職員と、②政府雇用職員が並存し、後者は国家プログラムの実務に組み込まれず、

また明確な役割分担に基づく人材育成・活用も行われていない。

この状況を踏まえ、MRRD は 2010 年 7 月に戦略方針（Strategic Intent）を発表し、 MRRD がコミュ

ニティ開発を持続的に実施し得る組織体制を構築するために、人材育成を中心に据えた組織改革

に着手し始めた。こうした背景の下、アフガニスタン政府はわが国政府に対し、コミュニティ主

導型開発に係る MRRD の実務実施体制の強化に資する包括的な人材育成支援を目的とする技術

協力プロジェクト「コミュニティ開発支援体制強化プロジェクト（AIRDSCLD）（以下、本プロジェ

クト）」に係る支援を要請した。

2011 年 3 月の本プロジェクト開始後、コミュニティ主導型開発事業の人材育成に係る技術支

援を実施するとともに、MRRD の人材育成支援の一環として、MRRD の一部局である農村開発

研究所（Afghanistan Institute for Rural Development： AIRD）が研修機関として機能するために必要

な研修棟の建設及び研修資機材の供与を併せて実施してきた。本プロジェクトは、当初はコミュ

ニティ主導開発局（CLDD）及び AIRD を対象としたコミュニティ主導型開発事業の実施体制構

築をめざしたが、活動の遅延や治安の影響に応じて、プロジェクト・デザイン・マトリックス

（PDM）の大幅な見直しを行っている。2013 年度後半からは AIRD の人材育成体制強化に絞り込

み、AIRD 教育・研修部が質の高い能力強化事業・研修サービスを提供できるようになることを

目標とし、独自に研修事業を運営できる体制を構築すべく能力強化を行った。

また、本プロジェクトのパイロット事業として、2011 年 11 月からアガハーン連携「アフガニ

スタン・タジキスタン国境バダフシャン地域における農村開発プロジェクト（RDP）」を実施し、

－ 1 －

コミュニティのニーズに基づくインフラ整備及び能力強化を行った。

2013 年 2 月以降本邦専門家派遣は行われておらず、第三国専門家とローカル人材及び JICA アフガニスタン事務所によりプロジェクトが運営されてきた。

今回実施する終了時評価調査では、2015 年 2 月のプロジェクト終了までの活動実績、成果を

確認・評価するとともに、今後の類似事業の実施にあたっての教訓を導くことを目的とした。

１－２　終了時評価実施の目的

本終了時評価調査の目的は以下のとおり。

（１）活動の達成度を把握し、プロジェクト目標が達成されたかを総合的に検証すること。

（２）評価５項目（妥当性、有効性、効率性、インパクト、持続性）を用いてプロジェクトの達

成の度合いを評価すること。

（３）今後の類似事業の実施に資する教訓を抽出すること。

１－３　評価の枠組みとデータ収集方法

１－３－１　評価の枠組み

本終了時評価の枠組みは、以下のとおりプロジェクトを構成する 3 つのコンポーネントに分

けられる。

（１）コミュニティ開発支援体制強化プロジェクト（AIRDSCLD）（2014 年 3 月 PDM 改訂ま

での経緯整理）⇒第 2 章

（２）�コミュニティ開発支援体制強化プロジェクト（AIRDSCLD）（2014 年 3 月 PDM 改訂後

の評価分析）⇒第 3 章

（３）�アガハーン連携「アフガニスタン・タジキスタン国境バダフシャン地域における農村開

発プロジェクト（RDP）」の評価分析⇒第 4 章

PDM 及び 活動計画書（Plan of Operations：PO）に沿って活動実績、成果・目標の達成状況

を把握・分析したが、アガハーン連携「アフガニスタン・タジキスタン国境バダフシャン地域

における農村開発プロジェクト（RDP）」は、PDM に代わり、JICA とアガハーン財団アフガニ

スタン事務所（AKF-A）が事前に合意したプロジェクト・ロジカル・フレームワーク（ProjectLogical Framework：PLF）に基づいて実施されたため、PLF に沿って分析した。

１－３－２　データ収集方法

アフガニスタンの治安状況により、現地調査は行わず、2015 年 4 月から 6 月の調査期間中、

プロジェクト報告書等の文献資料の分析及び質問票によるプロジェクト関係者からの聴取に基

づき、終了時評価報告書（案）を作成し、独立行政法人国際協力機構（JICA）及びアフガニス

－ 2 －

タン側関係者と内容を検討後、最終化した。質問票配布先は以下のとおり。

（１）農村復興開発省（MRRD）チェンジマネジメント・ユニット（Change Management Unit：CMU）

（２）MRRD 農村開発研究所（AIRD）局長（Executive Director）

（３）MRRD 農村開発研究所（AIRD）教育研修部（Education Training Unit：ETU）

（４）アガ・ハーン財団アフガニスタン事務所（AKF-A）

１－３－３　評価の実施体制

終了時評価調査の実施体制は以下のとおり。

担　当 氏　名 所　属

総　　括 大島　歩 JICA 農村開発部　第三チーム課長

評価計画１ 横田　千映子 JICA 農村開発部　第二チーム主任調査役

評価計画２ 森口　隼 JICA アフガニスタン事務所　所員

評価計画３ Haroon Khawar JICA アフガニスタン事務所　プログラムオフィサー

評価分析 松浦　由佳子 （株）国際開発ソリューションズ　コンサルタント

１－４　主な調査項目

本終了時評価の 3 コンポーネントのうち、「コミュニティ開発支援体制強化プロジェクト

（AIRDSCLD）（2014 年 3 月 PDM 改訂後の評価分析）」、アガハーン連携「アフガニスタン・タジ

キスタン国境バダフシャン地域における農村開発プロジェクト（RDP）」の評価にあたり、以下

を主な調査項目とした。

なお、「コミュニティ開発支援体制強化プロジェクト（AIRDSCLD）（2014 年 3 月 PDM 改訂まで）」

については、主要調査項目を念頭に置きつつ、経過を整理することに主眼を置いた。

（１）プロジェクトの達成状況

プロジェクトの達成度合を PDM/PLF の指標と照らし合わせ、投入、成果、プロジェクト

目標、上位目標の達成度合いを検証した。

（２）プロジェクトの実施プロセス

活動が計画どおりに実施されたか、プロジェクトがどのように管理されたかを検証し、活

動阻害要因・促進要因を併せて分析した。

（３）DAC ５項目による評価分析

JICA のプロジェクト評価において、判断基準として採用されている以下「評価５項目」

－ 3 －

による評価分析を行った。

＜評価５項目＞

妥当性 プロジェクトのめざしている効果（プロジェクト目標）が、受益者のニーズに合

致しているか、先方と日本側の政策との整合性はあるかなどを問う視点。

有効性 プロジェクトの実施により、真に受益者もしくは社会への便益がもたらされてい

るか（あるいは、もたらされるのか）を問う視点。

効率性 主にプロジェクトのコストと効果の関係に着目し、資源が有効に活用されている

か（あるいは、されるか）を問う視点。

インパクト プロジェクト実施によりもたらされる、より長期的・間接的効果や波及効果をみ

る視点。予期していなかった正・負の効果・影響を含む。

持続性 プロジェクトが終了後も、プロジェクトで発現した効果が持続されるか、その見

込みを問う視点。

出典：新 JICA 事業評価ガイドライン（2010 年 6 月）

１－５　評価の制約

治安上の理由により、現地踏査を行わず、既存文献が主な情報源となったため分析範囲や深

度が制約された。また、「コミュニティ開発支援体制強化プロジェクト（AIRDSCLD）」の MRRD側プロジェクト関係者のなかには既に離職済みの者が多く、質問票を網羅的に取得することがで

きず、情報源が限定された状況での分析となった。

－ 4 －

第２章　対象プロジェクトの概要と変遷

２－１　対象プロジェクトの当初計画と変遷

2009 年 11 月に表明された 5 年間最大 50 億ドル支援という日本政府によるアフガニスタン支

援公約の実現に向け、支援重点分野であるカブール首都圏開発と農業農村開発を中心に、事業展

開と案件形成を行う気運が高まるなかで AIRDSCLD は形成された。詳細計画策定調査（2010 年

7 月）を踏まえ、事前評価表（2010 年 12 月）、合意文書 R/D（2011 年 1 月）によって協力枠組み

が形づくられ、2011 年 3 月から 4 年間の予定で開始された。協力内容は、①コミュニティ主導

型開発を支える組織強化・人材育成体制のソフト型支援と②研修棟建設のハード整備の 2 つが柱

で、①のソフト型支援の一環で、オンザジョブ・トレーニング（OJT）としてカブール、バーミ

ヤン、バルフ各県でのパイロット事業の実施が当初予定された。

特にソフト分野の支援において第 1 年次、第 2 年次と、当初計画した活動に大幅な遅延が生じ

たため、活動範囲の見直しが重ねられ、活動範囲を大幅に絞り込んだ PDM 改訂版が 2014 年 3 月

に正式に合意された。

本節２－１では当初の協力枠組み及びその立案背景を整理したうえで、変更経緯をまとめ、次

節２－２で投入・活動ごとに観察された成果をまとめた（PDM 改訂以降の活動実績・成果は第

３章を参照）。

２－１－１　計画当初の協力枠組み及び形成背景

AIRDSCLD プロジェクトは、農村復興開発省（MRRD）の職員及び関係省庁職員、住民で

農村開発に携わる人材（以下、コミュニティ開発ステークホルダー1）を育成する機能を MRRD

に構築し、能力強化を行うことを通じて、MRRD がコミュニティ主導型開発事業を主体的に

実施できる体制の構築をめざすものとして、ソフト支援とハード整備を両輪として 2011 年 3月から開始された。初年度半ばの 2011 年 9 月にアガハーン連携「アフガニスタン・タジキス

タン国境バダフシャン地域における農村開発プロジェクト（RDP）」がパイロット事業として

本プロジェクトに内包するかたちで追加されたことに伴い、成果４が加えられている。初年度

の協力枠組みは以下のとおり。

プロジェクト目標

MRRD において、コミュニティ主導型開発事業の実施体制が構築される。

【指　標】

MRRD とコミュニティが協働で実施するコミュニティ主導型開発の新規事業計画及び設置

済み施設等の活用・モニタリング計画が×件以上立案される。

上位目標

MRRD によるコミュニティ主導型開発事業の質及び量が向上する。

1　コミュニティ開発ステークホルダーとは、県知事事務所や各省の県出先機関の担当者、郡開発評議会（DDA）、村レベルのコミュ

ニティ組織であるコミュニティ開発評議会（CDC）、並びに開発事業を受託する地元 NGO や事業主を指す。

－ 5 －

【指　標】

MRRD がファンドを得て、コミュニティと協働で実施した事業の割合が×％以上増加する。

コミュニティ主導型開発事業において MRRD が提供したサービスへの住民の満足度が×％

向上する。

成果（アウトプット）と活動

成果１：MRDD が担うコミュニティ主導型開発事業の戦略及びガイドラインが策定される。

【活　動】

１．国家開発計画・戦略、MRRD 事業計画・戦略、関連法制度、実施済み／実施中のコミュ

ニティ開発事業の経験・教訓等を分析する。

２．上記分析を踏まえ、MRRD が担うコミュニティ主導型開発の基本戦略（案）を策定する。

３．基本戦略（案）を踏まえ、CLDD を中心とする MRRD 職員が自身の職務を理解し、コミュ

ニティ開発ステークホルダーと協働してコミュニティ主導型開発を推進するための実務

ガイドライン（案）を作成する。作成にあたり、以下の事項を整理する。

・ MRRD 各部局との業務分担及び行政指揮系統の明確化

・ CLDD、DDA、CDC、ソーシャルオーガナイザー等の役割分担及び職制ごとの委託事項

（TOR）の明確化

・コミュニティ主導型開発における省庁間の協働・連携の方策

・コミュニティ主導型開発のノウハウ、教訓事例の共有

４．下記成果３によるパイロット事業を通じて得られる教訓・知見を戦略及びガイドライ

ン（案）に反映し、最終版を策定する。

５．戦略及びガイドラインを普及・浸透させる。

【指　標】

・ガイドラインが策定される

・×％の MRRD 職員がコミュニティ主導型開発事業の戦略及びガイドラインの内容を理解

している。

成果２： AIRD に MRRD 職員及びコミュニティ開発ステークホルダーを対象とする人材育成体

制が構築される。

【活　動】

＜ MRRD 職員向けの人材育成・研修体制の構築＞

１． MRRD 職員の実務能力（現状）及び稼働状況を把握する。

２．職制ごとに必要とされる能力及びその習得に必要な研修・訓練計画、人材育成計画を立

案する。

３．職員研修・訓練計画の一元管理体制を構築する（一部職員への研修機会集中の回避、訓

練機会の均等化、研修コース・モジュール・教材の集中管理）。

４．各研修コースの開発・実施、受講者へのコーチング等を担うマスタートレーナーを養成

する。

＜コミュニティ開発ステークホルダー向けの研修体制の構築＞

５．コミュニティ事業を担う開発ステークホルダーに求められる能力を把握する。

６．能力育成に必要な研修計画（モジュール・教材、カスケード方式研修計画、受講優先順

位等）を作成する。

７．散在する事業指針やマニュアル、標準仕様書等 をレビューし、コミュニティ開発ステー

－ 6 －

クホルダー向け研修の一元管理体制を構築する。

８．トレーナーとなる人材を確保し、養成する。

＜研修施設整備＞

９．研修実施及び研修事業の一元管理に必要な施設を整備する。

【指　標】

・研修計画（対象者、時期、内容等）が毎年策定される。

・研修計画に基づき×名以上が研修を受講する。

・設置された教室が×％以上の稼働率で活用されている。

・×人以上のトレーナーが養成されている。

成果３： CLDD を中心とする MRRD 職員及びコミュニティ開発ステークホルダーの実務能力

が向上する。

【活　動】

１．中央及び各州（全 34 州）の CLDD を中心とする MRRD 職員及びパイロットサイトのコ

ミュニティ開発ステークホルダーを対象に、AIRD が座学研修を実施する。

２．パイロットサイトにおいて、上記成果１のガイドライン（案）に基づき、CLDD を中心

とする MRRD 職員のイニシアティブの下にコミュニティと協働し、開発事業を実践す

る。

３．上記１、２の教訓・反省をレビューし、必要に応じガイドライン、人材育成計画、研修

計画に反映する。

【指　標】

・ CLDD 及び PRRDD 職員の×％以上が AIRD での研修を終え、一定の理解度に達している。

・パイロットサイトのソーシャル・オーガナイザー（SO）（各郡 2 名）及び開発ステークホ

ルダーの×％以上が AIRD での研修を終え、一定の理解度に達している。

・研修受講者の自己能力評価が、受講前より×％向上している。

・パイロットサイトで実施されたコミュニティ主導型開発事業の×％以上が、PDCA サイク

ルに基づき、行政とコミュニティの協働により運営管理されている。

成果４：パイロットサイトにおいてコミュニティ主導型の開発実施体制が定着する。

【活　動】

１．カブール、バルフ、バーミヤン各州において、各 10 村程度を対象に、コミュニティ開

発組織（DDA、CDC 等）との協働により、住民のニーズに基づく開発事業を立案、実

施する。

２．バダフシャン州全 28 郡のうち 7 郡において、国際 NGO アガハーン財団を通じ、コミュ

ニティ開発組織（DDA、CDC 等）との協働により、住民のニーズ基づく開発事業を立案、

実施する。

３．上記２の対象地域のコミュニティ開発組織に対し、国際 NGO アガハーン財団（AFK）

を通じ、事業実施及びガバナンスの向上に資する能力開発・組織強化研修を実施する。

【指　標】

・パイロットサイトで実施されたコミュニティ主導型開発事業の×％以上が、PDCA サイク

ルに基づき、行政とコミュニティの協働により運営管理されている。

・パイロット事業に参画した住民代表の×％以上が、継続して行政（郡レベル）との協議の

場に参加している（地理、治安、社会的諸条件により、協議の場の設置方法は各州により

－ 7 －

差異が生じる見込みのためそのあり方は特定しない。郡中心部での定期会合への参加率や、

SO による現場巡回頻度等を想定）。

協力サイト

首都カブール及びパイロット事業を実施するカブール、バーミヤン、バルフ、バダフシャ

ン2各県

協力期間

2011 年 3 月～ 2015 年 2 月（48 カ月）

協力総額（日本側）

8 億 6,000 万円（研修棟建設費・パイロット事業含む）

※ 1：2011 年 9 月、AKF 連携事業の追加実施により、のちに 13 億円に増額

※ 2：プロジェクト終了時の実績額は約 9 億円

協力相手先機関

農村復興開発省（MRRD）

出典：2011 年 9 月事前評価改訂版より作成（注）プロジェクト開始後、中間時点までに設定予定であった指標の具体的数値目標は、フレームワーク変更により設定に

至っていない。

上記計画は、MRRD の戦略戦略計画である Strategic Intent3に整合するかたちで立案された。

Strategic Intent は MRRD の戦略目標①「国家プログラムを通じたコミュニティへのサービス提

供（国家プログラムによるインフラ・経済開発支援、ローカルガバナンス強化）」及び、戦略

目標②「ドナー支援の削減を見据えた現実的かつ持続性のある実施体制構築と人材育成推進」

の 2 本柱としている。AIRDSCLD は戦略目標②のうち、Focus Area 4： Institutional and sectoral development に資する支援として要請・形成された。

2　2011 年 9 月 AKF 連携事業の内包化に伴う追加

3　最新版は strategic Intent 2010-2014 (1389-1393)。同文書は、かつて政策アドバイザー専門家の下で、大臣／副大臣直下の Change

Management Team のメンバーとして投入された第三国コンサルタントの支援により整備されたものである。

－ 8 －

図２－１　Strategic Intent 2010-2014 における MRRD のミッション及び組織戦略

国家プログラムの実施体制上の課題として、MRRD は極端な契約職員（Externally Funded Staff：EFS）への依存、それに伴うオペレーションのコスト高

4が指摘されおり、EFS への依存度が他省

庁と比較しても際だって高く、EFS の給与が人件費の 9 割（表２－１、図２－２参照）を占める

状況であった。このため、国家公務員の能力を向上させ、育成した国家公務員に徐々に業務を移

管することを想定し、その一助として、AIRDSCLD による人材育成体制の構築に期待が寄せら

れた。

表２－１　主要省庁別　国家公務員、契約職員（EFS）の人数5

� 国家プログラムの実施体制上の課題として、MRRD は極端な契約職員(Externally Funded

Staff：EFS)への依存、それに伴うオペレーションのコスト高4が指摘されおり、契約職員へ

の依存度が他省庁と比較しても際だって高く、契約職員の給与が人件費の 9 割（グラフ 2.2

表 2-1、図 2-2)を占める状況であった。このため、国家公務員の能力を向上させ、育成した

国家公務員に徐々に業務を移管することを想定し、その一助として、AIRDSCLD プロジェ

クトによる人材育成体制の構築に期待が寄せられた。

表 2-1: 主要省庁別� 国家公務員、契約職員(Externally Funded Staff：EFS)の人数5

図 2-2:主要省庁別人件費における国家公務員・契約職員(EFS)の割合6

案件開始時の MRRD の組織図は以下のとおりであった。

4 2008 年の段階で、NSP 予算の約 25％が Facilitation Partners（FP）として契約下にある NGO や国連機関に支払われ、さ

らに 7～8％が NSP 職員の運営費用と報告されている。Afghanistan Reconstruction Trust Fund: External Evaluation Final Report, 2008, P45. 5 Afghanistan in Transition: Looking Beyond 2014 Volume 2: Main Report, p73. 6 同上. p74.

4　2008 年の段階で、NSP 予算の約 25％が事業促進パートナー（Facilitation Partners：FP）として契約下にある NGO や国連機関に支

払われ、さらに 7 ～ 8％が NSP 職員の運営費用と報告されている（Afghanistan Reconstruction Trust Fund: External Evaluation Final Report, 2008, P45.）。

5　Afghanistan in Transition: Looking Beyond 2014 Volume 2: Main Report, p73.

－ 9 －

� 国家プログラムの実施体制上の課題として、MRRD は極端な契約職員(Externally Funded

Staff：EFS)への依存、それに伴うオペレーションのコスト高4が指摘されおり、契約職員へ

の依存度が他省庁と比較しても際だって高く、契約職員の給与が人件費の 9 割（グラフ 2.2

表 2-1、図 2-2)を占める状況であった。このため、国家公務員の能力を向上させ、育成した

国家公務員に徐々に業務を移管することを想定し、その一助として、AIRDSCLD プロジェ

クトによる人材育成体制の構築に期待が寄せられた。

表 2-1: 主要省庁別� 国家公務員、契約職員(Externally Funded Staff：EFS)の人数5

図 2-2:主要省庁別人件費における国家公務員・契約職員(EFS)の割合6

案件開始時の MRRD の組織図は以下のとおりであった。

4 2008 年の段階で、NSP 予算の約 25％が Facilitation Partners（FP）として契約下にある NGO や国連機関に支払われ、さ

らに 7～8％が NSP 職員の運営費用と報告されている。Afghanistan Reconstruction Trust Fund: External Evaluation Final Report, 2008, P45. 5 Afghanistan in Transition: Looking Beyond 2014 Volume 2: Main Report, p73. 6 同上. p74.

図２－２　主要省庁別人件費における国家公務員・契約職員（EFS）の割合6

案件開始時の MRRD の組織図は以下のとおりであった。

国 プロ は、国 務 に る行 ンと する で、プロ に実施

ト、（Programme Implementation Unit、PIU）の 、 務、 、 成・ の各

、 タ ン 成 れ、 業 実施 れ いる。 NSP は、2011 には

フ ン 契約 781 、外国 5 を と 、地 での ンは

Facilitation partners と れる NGO や国 と契約 、 業 行 れ いる（下図

2-4）。

図 2-4:国 プロ のコ 発 業実施体 7

7 AIRDSCLD p13.

図 2- 発 （MRRD） ・1390 （2 ）

図２－３　農村復興開発省（MRRD）組織（2011 年時点）

国家プログラムは、国家公務員による行政ラインと並列するかたちで、プログラムごとに実

施ユニット（Programme Implementation Unit：PIU）のほか、財務、調達、人材育成・管理の各

部門、モニタリング部門が形成され、事業が実施されている。例えば NSP は、2011 年にはア

フガン人 EFS 781 名、外国人専門家 5 名を核とし、地方でのオペレーションは FP と呼ばれる

NGO や国際機関と契約し、事業展開が行われている（図２－４参照）。

6　Afghanistan in Transition: Looking Beyond 2014 Volume 2: Main Report, p74.

－ 10 －

農村復興開発

図２－４　国家プログラム中心型のコミュニティ開発事業実施体制7

こうした現状を踏まえ、MRRD 大臣、副大臣、その下に設置された CMU の下で、持続性

のある実施体制の構築・人材育成の推進が中長期な組織改革として議論されてきた。StrategicIntent やそれを具現化するための Reform Plan 案、 Capacity Building Plan 案が策定され、2011 年頃

からは各国家プログラムで重複する人材管理、財務、調達の 3 つの機能の整理・統合に向けた

議論がなされてきた（本プロジェクト終了時評価時の 2015 年 6 月ごろから統合プロセスが本

格的に動きだしている）。こうした動きを背景に、中長期的な改革の一環で、AIRDSCLD にお

いて国家公務員を育成し、実施体制を強化することが期待された。

その一方で、MRRD における国家公務員の育成・活用には、現実的な制約や課題も多数あっ

た。第一に、MRRD の全体予算に占める通常予算（財務省より配賦される国家公務員人件費等）

は 1％未満と限られており 、必要最低限の人材配置すらままならない状況であった。例えば各

郡に 2 名ずつ配置されるはずの郡ソーシャル・オーガナイザー（District Social Organizer：DSO）

は、実際は未配置の郡が多い。第二に、一定程度の経験・技能を蓄えた者の多くは、より処遇

のよいポストに転職する傾向があり、財務省との関係で国家公務員の給料の柔軟な積み増しが

困難な状況下、育成した国家公務員が定着しにくい環境があった。第三に国家プログラムの運

営、すなわちサービス・デリバリーメカニズム（図２－４参照）に国家公務員が組み込まれて

おらず、また役割も明確化されていない状況であった。このためプロジェクトには、行政官に

期待される役割の整理・明確化のうえで、それに沿った人材育成体制を構築することが求めら

れた。

２－１－２　協力枠組みの変遷内容と経緯

当初、組織強化、人材育成に係るソフト支援と研修施設整備に係るハード整備を両輪として

開始された AIRDSCLD だが、ソフト支援で大幅な遅延が生じた。初年度にプロジェクトのめ

ざす人材育成の方向性が日本側、アフガニスタン側の合意に至らず、2 年次以降は急速な治安

の悪化により、専門家の現地派遣が大幅に制約を受けるなどの要因が重なり、当初想定した活

動の実施が困難となった。このため業務実施契約外で、第三国・現地コンサルタントの投入

7　 AIRDSCLD 詳細計画策定調査報告書 p13.

－ 11 －

や、第三国研修の実施など、補完的な投入を行いながら協力範囲（裨益対象、成果、活動）の

絞り込みが行われた。

当初合意されたプロジェクトの基本枠組みの変遷を図２－５に記載する。

13

県農村復興開発局

県農村復興開発局

13

県農村復興開発局

県農村復興開発局

－ 12 －

14

2-2 投入実績及び概要

AIRDSCLD プロジェクトは、ソフト支援で大幅な遅延・停滞を受け、JICA 側の発意や

MRRD の要請に応じ、業務実施契約外の第三国・現地コンサルタントの投入や、第三国研

修の実施など、代替的、補完的な追加投入を行い、求められる成果を出すべく、軌道修正

と協力範囲（裨益対象、成果、活動）の絞り込みを行った。本プロジェクトにおける投入

の全体像は以下のとおり。

図 プロジェクトにおける各種投入の全体

2011年3月－2012011年3月－2015年2月

業務実施ソフトコンポーネント

＜組織強化・人材育成＞

2011.3月-2013.10月

短縮

研修棟建設・機材

機材

CLDDアドバイザー

（第三国コンサルタント）

2011年11月～2012年3月（7ヶ月）

人材育成管理専門家

（第三国コンサルタント）

2013年10月～2015年2月

第三国研修

参加型開発(インドネシア)1 2 3 4 5

AKF

アガハーン財団連携

国境地域農村開発事業

2011年10月～2015年2月

★2011年3月大臣交代 ★2012年7月東京会合 ★2013年夏AIRD局長交代MRRDの動き

JICAの動き

当初

計

画内

投

入

追加投入

FY2014FY2010 FY2011 FY2012 FY2013

案件協力期間

2011年3月－2015年2月

★2012年5月運営指導

★2012年11月運営指導

★2010年7月詳細計画

★2013年2月～渡航制限

★新2015年2月

大臣就任

研修機会の提供

CLDD支援

業務実施補強→直営継続

図２－５　協力枠組み及び枠組み・範囲の変遷

２－２　投入実績及び概要

AIRDSCLD は、ソフト支援で大幅な遅延・停滞を受け、JICA 側の発意や MRRD の要請に応じ、

業務実施契約外の第三国・現地コンサルタントの投入や、第三国研修の実施など、代替的、補完

的な追加投入を行い、求められる成果を出すべく、軌道修正と協力範囲（裨益対象、成果、活

動）の絞り込みを行った。本プロジェクトにおける投入の全体像は以下のとおり。

14

2-2 投入実績及び概要

AIRDSCLD プロジェクトは、ソフト支援で大幅な遅延・停滞を受け、JICA 側の発意や

MRRD の要請に応じ、業務実施契約外の第三国・現地コンサルタントの投入や、第三国研

修の実施など、代替的、補完的な追加投入を行い、求められる成果を出すべく、軌道修正

と協力範囲（裨益対象、成果、活動）の絞り込みを行った。本プロジェクトにおける投入

の全体像は以下のとおり。

図 プロジェクトにおける各種投入の全体

2011年3月－2012011年3月－2015年2月

業務実施ソフトコンポーネント

＜組織強化・人材育成＞

2011.3月-2013.10月

短縮

研修棟建設・機材

機材

CLDDアドバイザー

（第三国コンサルタント）

2011年11月～2012年3月（7ヶ月）

人材育成管理専門家

（第三国コンサルタント）

2013年10月～2015年2月

第三国研修

参加型開発(インドネシア)1 2 3 4 5

AKF

アガハーン財団連携

国境地域農村開発事業

2011年10月～2015年2月

★2011年3月大臣交代 ★2012年7月東京会合 ★2013年夏AIRD局長交代MRRDの動き

JICAの動き

当初

計

画内

投

入

追加投入

FY2014FY2010 FY2011 FY2012 FY2013

案件協力期間

2011年3月－2015年2月

★2012年5月運営指導

★2012年11月運営指導

★2010年7月詳細計画

★2013年2月～渡航制限

★新2015年2月

大臣就任

研修機会の提供

CLDD支援

業務実施補強→直営継続

図２－６　プロジェクトにおける各種投入の全体

また、PDM 改訂時（2013 年度末）までの投入ごとの活動実績及び成果の概要は以下のとおり。

－ 13 －

２－２－１　業務実施契約による支援

（１）投入実績

人的投入は、3 年間で 72.24 人月（MM）である。年度別投入は以下のとおり。

１）第 1 年次：50.20 MM総括、人材育成計画、コミュニティ開発、パイロット事業管理・業務調整、建築設

計、設備設計、積算、入札補助・施工監理、入札・契約図書作成、照査

２）第 2 年次：11.37 MM総括、副総括・コミュニティ開発、人材育成計画・業務調整、建築、調達・施工監理

３）第 3 年次：10.67 MM総括、副総括、人材育成計画、コミュニティ開発、建築、設備設計、業務調整・研修

管理

４）第 4 年次：第 3 年次にて契約終了

（２）活動結果要約

プロジェクト目標「MRRD において、コミュニティ主導型開発事業の実施体制が構築

される」を実現するため、当初 PDM に基づき、大きく分けて ①ソフト面での組織強化・

人材育成に係る支援、②施設（ハード）面で研修棟建設支援が実施された。研修棟建設工

事自体は JICA アフガニスタン事務所と現地建設業者の契約によるため、業務実施契約内

では、設計、入札業務支援、施工監理支援が主な業務であった。ソフト分野（組織強化・

人材育成支援）の業務進捗及び成果は以下のとおり。

＜第 1 年次（2011 年度）＞

・成果１「MRRD が担うコミュニティ主導型開発事業の戦略及びガイドラインが作成され

る」に資する活動が中心に実施され、コミュニティ主導型開発戦略（案）、オペレーショ

ナルガイドライン（案）の作成、それに基づく MRRD 職員人材育成計画（案）、コミュニ

ティステークホルダー研修計画（案）の提案をめざして活動を行ったが、コミュニティ主

導型開発戦略（案）は MRRD の現状に沿う内容ではなく、MRRD に受け入れられなかった。

MRRD との十分なすり合わせができず、オペレーショナルガイドライン（案）、MRRD 職

員人材育成計画（案）も不十分であった。コミュニティステークホルダー研修計画（案）

は着手に至らず、次年度に持ち越しとなった。

【遅延等の要因】

①投入量及びタイミング

・案件開始時期に治安上の制約のため、コンサルタントチームが希望した 6 名の日本人

専門家の配置ができず、現地作業が全体で 2 MM 減となり、事業の立ち上がりが遅れ

た。

②アプローチの妥当性

・コンサルタントチームは、AIRD、CLDD の国家公務員を中心とするワーキンググ

ループを編成し、ニーズアセスメント・分析、またコミュニティ主導型開発戦略

（案）、人材育成計画（案）等の作成を同グループ内で行おうとしたが、政策レベルの

文書の作成に必要な経験、技能が同ワーキンググループに十分に備わっておらず、コ

－ 14 －

ミュニティ主導型開発戦略（案）の作成着手が遅れ（2012 年 1 月着手）、内容的にも

MRRD 関係者の期待に沿うものが作成されなかった。

・ほぼ毎週開催されたワーキンググループでは多々の情報が収集されたが、キャパシ

ティギャップの分析に基づくギャップ解消手段の提案が不十分で、CLDD、県農村復

興開発局（PRRD）、DSO と NSP 等国家プログラムの関わりの分析も不十分であった。

・ 2011 年 3 月の案件開始以降、6 月に副大臣との初会合、9 月に合同調整委員会（JCC）が行われたが、それ以降は 2012 年 2 月まで政策レベルのコミュニケーションが取ら

れず、政策的議論や情報交換が十分でなかった。

③ニーズの変化

・ 2012 年 2 月の MRRD 上層部との協議で、MRRD 側（CMU）より、「コミュニティ主

導型開発戦略ではなく、農村開発政策が必要」との発言があり、また、「AIRDSCLDの活動の主軸を地方（PRRD、DSO）から中央（CLDD）にシフトすべき」という、プ

ロジェクトの方針転換を求める意見が出された。コミュニティ主導型開発戦略（案）

や人材育成計画（案）をめぐり、MRRD 幹部の問題意識に変化が生じ、MRRD 内で

も意見が集約されない状況が生じ、戦略（案）を構想するには困難な展開となった。

・さらに MRRD 側の人事異動で、2012 年 3 月に副大臣が大臣に昇格、NSP 局長が副大

臣に就任したのを機に、新副大臣の意向で、国家プログラムを中心とするブロック・

グラント配賦型の開発手法を推進する傾向が強まった。国家プログラムにおける国家

公務員（行政官）が果たすべき機能・役割をめぐり、MRRD 内で多様な見解があり、

関係者間で統一的な方針を見いだせなかったことも、活動の遅延に影響を与えた。

＜第 2 年次（2012 年度）＞

・日本側コンサルタントチームの実施体制の強化（総括、副総括等交代）が 2012 年 11 月に

取られるまで、ソフト活動が中断された。新チーム、MRRD、運営指導調査団による協議

の結果、成果１への取り組みを断念し、活動範囲を絞り込み、CLDD（DSO）を中心とす

る人材育成のニーズアセスメントに焦点を置いた活動が再開された。その後、間もなく

2013 年 2 月に、治安上の理由により、日本人コンサルタントのカブールからの退避（現

地派遣取りやめ）が決まり、第 2 年次は十分な活動が行われなかった。

【遅延等の要因】

①チームメンバー交代及び治安悪化に伴う日本人専門家不在期間の長期化

・新総括、新副総括が着任するまで、ソフトコンポーネントの活動が実質的に 6 カ月以

上にわたり停滞した。2012 年 11 月のソフトコンポーネント再開後、2013 年 2 月以降、

治安の悪化により、日本人専門家の最小化に続き、派遣取りやめが決定され、2 年次

も十分な活動ができなかった。

②ニーズ、外部条件の変化

・ NSP の出口戦略の一つとして期待された AIRDSCLD だが、NSP は当初の想定に反

し、フェーズ 3 で終了とならず、2012 年 5 月の運営指導調査時点で、公共事業のデ

リバリーメカニズムとして存続させることが明らかとなった。存続の条件として、コ

ストパフォーマンスの改善が必須であり、FP として NGO や国際連合人間居住計画

（UNHABITAT）に委託している業務を MRRD 職員である DSO に担わせる可能性を模

－ 15 －

索する方針が MRRD より伝えられた。このため、DSO の緊急養成（Fast track training）への対応を求められた。一方、本省への NSP 機能の統合（内包化）については、具

体的な方針が示されなかった。

・ 2012 年 11 月の運営指導調査では、AIRD 局長より、追加支援要請として、AIRDStrategic Plan（2011-2015）の実現に向けた支援、AIRD の Business plan 及び OperationalManual and Systems の策定、スペイン資金終了後の農村技術研究所（Rural Technology Park：RTP）支援等が寄せられた。他ドナーの撤収が進み、AIRD に対する唯一のド

ナーとなった JICA への支援要請が増大したが、協力枠組み外のため対応はされな

かった。

＜第 3 年次（2013 年度）＞

・第三国コンサルタントを補強団員（「人材育成計画」）に加え、活動継続の努力が続けられ

た。安全対策措置による現地派遣の遅延等があったが、同コンサルタントは AIRD の人材

育成体制強化のニーズアセスメントに着手した。この時点で人材育成対象の主軸が CLDDから AIRD に移った（これ以降の活動・成果は第３章参照）。当初 4 年間の業務実施契約

は第 3 年次で完了することになった。

【遅延等の要因】

① MRRD 人事異動

・ 2013 年夏にコア C/P である AIRD 局長が突然、離任し、新局長が着任した。この時点

で、事務所直営による実施体制に移行していたことから、事務所は残された協力期間

を前提として、AIRD を中心とした協力範囲に絞り込むにあたり、新局長と一から協

議をスタートすることとなり、多大な調整努力が必要となった。

２－２－２　研修棟（AIRD 新棟）建設

研修棟はプロジェクトの主要活動である人材育成研修を実施するための施設で、JICA アフ

ガニスタン事務所を施主とする現地業者との建設工事契約により進められ、設計、入札、施工

監理支援をコンサルタントチームが担った。設計、入札業務支援は当初予定どおりに実施され

た。

工期は 18 カ月を予定し、プロジェクト期間内（2015 年 2 月まで）に瑕疵検査を完了させる

ために、プロジェクト終了時期の 1 年以上前に完工させる計画であった。しかし MRRD 負担

事項である建設予定地（MRRD 敷地内）の整地の遅延で着工が遅れ、また天候等の工事業者

の責に帰しない事由もあり、一部機材の調達・据付等に更なる遅延が生じ、最終的な施設の完

工は 2014 年 8 月、引き渡しは完工前の 2014 年 6 月に行われた。

施工監理は、治安上の理由で当初想定した邦人エンジニアによる現地でのスポット監理が困

難となり、現地エンジニア等関係者を第三国（ドバイ・インド）に呼び寄せ、品質・工程の確

認が行われた。

施設及び工事の概要は以下のとおりである。

（１）施設の概要：

施設名：Afghanistan Institute of Rural Development（AIRD）新棟

－ 16 －

建設地：MRRD 敷地内

施設規模：RC 架構 + レンガ壁造 地下 1 階、地上 3 階建

延床面積：2,700m2

（２）工事の概要：

建設費：（予算）1 億 5,000 万円、（契約額）175 万 7,000 米ドル

契約履行期間：2012 年 5 月～ 2013 年 12 月

工期：（当初）2012 年 6 月～ 2013 年 12 月

（実績）2012 年 7 月～ 2014 年 8 月

瑕疵担保期間：完工・引き渡しから 1 年間

瑕疵検査：2015 年 2 月

２－２－３　第三国研修「参加型開発」（インドネシア）

日本人の活動範囲に制限があり、農村コミュニティに入る機会が限られる状況下、海外の

フィールドを活用した技術指導、人材育成の可能性を踏まえ、MRRD に派遣されたクラスター

CDC アドバイザー専門家と連携し、AIRDSCLD の活動の一つとして、追加的にインドネシア

での第三国研修「参加型開発」が実施された。

（１）投入・研修実績

実施回数・期間：12 日間 1 クールの研修を 2011 年度から 2013 年度までに計 5 回実施

研修受講者：計 78 名の MRRD 職員（うち女性 11 名）

その他の投入：研修プログラム評価コンサルタントの投入（2014 年 1-2 月）

（２）研修の枠組み

【期待される成果】

・ Obtain knowledge on Community Driven Development in Indonesia・ Develop knowledge and skill of community facilitation・ Develop a plan to advocate community driven approach for rural development

【主な研修科目】

・ Overall picture of Community-driven development（CDD）in Indonesia・ Understanding on Regional Development in Indonesia・ Mechanism and curriculum to train facilitators・ Community facilitation training（General understanding, skills, case study, cycle）・ Gender mainstreaming・ Preparation of the action plan

（３）研修の評価

NSP から 39 名、AIRDSCLD 関係者 38 名、JICA 現地職員 1 名の計 78 名が受講し、NSP、AIRDSCLD 双方の人材育成に有効であったことが 2014 年 1 月から 2 月にかけて実施され

－ 17 －

た本研修の評価8により以下のとおり確認されている。

表２－２研修成果

（１）カークパトリックの 4 段階評価（研修受講者・所属先へのインパクト測定）9

・受講者の研修満足度：

高い。

・学習到達度：

参加型コミュニティ開発のアプローチ、コミュニティ・ファシリテーションの基礎知識を

得たが、実践のためにはより多くの演習時間が必要。

・行動変容：

3 ～ 5 割程度の参加者がコミュニケーションのもち方、コミュニティワークへの関わりが

変わった（自己評価及び所属組織評価）。

・成果到達：

参加者の多くが研修成果を組織に生かすために報告会の開催、研修教材の改善等に取り組

んだが、成果の波及は個人レベルで組織的な変化に至っていない。

（２）DAC ５項目による評価

・妥当性：「高い」

研修プログラムは MRRD の人材育成ニーズに合致し、また第三国研修というかたちでの

実施はインドネシア政府、アフガニスタン政府、JICA それぞれのニーズ、政策に沿った

ものだった。

・有効性：「高い」「普通」の中間程度

受講者は参加型開発に関する知識を吸収し、業務に積極的に取り組む姿勢をみせ、コミュ

ニティ・ファシリテーションの基礎知識、ファシリテーション・スキルの要点を理解した。

短期研修のため、スキルの「習得」には到達していないが、一定の理解に到達し、MRRDの人材強化に貢献した。

・効率性：「普通」

研修回数、人数とも適当であり、アフガニスタン、インドネシアの双方のリソースが十分

に活用された。

・インパクト：「高い」

南南協力を推進するインドネシア側のリソースパースンの士気、能力の向上にインパクト

があった。またアフガニスタン /MRRD 側にとっても、インドネシアの政府関係者や農村

開発従事者とのネットワーク構築のほか、参加者の所属部局間の調整能力強化といったプ

ラスのインパクトがあった。

・持続性：「低い」

個人レベルでは、研修効果を組織のなかで生かす努力が行われているが、個々の参加者の

努力が、組織に波及するには至っていない。

8　研修マネジメント／地域開発コンサルタント作成「第三国研修「参加型開発」全体成果報告書」（2014 年 2 月）による。

9　人材開発の効果を把握するためにカークパトリック（Kirkpatrick, D. L.）が考案した研修の効果測定方法で、研修の効果を段階的

に以下４つのレベルで測定する。①反応（研修に対する受講者の満足度等）→②学習（受講者の理解・習得の度合いを事後テスト、

レポートで客観的に確認）→③行動（受講者インタビュー、他者評価を用いた受講者の行動変容の確認）→④成果到達（受講者

が研修後に組織に及ぼした影響の確認）

－ 18 －

上記評価実施後の 2014 年 5 月には、第 5 回の第三国研修受講者が中心となり、DSO を

対象とする「参加型開発研修」が別のファンドを得て、カブールで実施された（DSO を

含む 42 名、うち 1 名女性が参加、5 日間）。組織的な波及効果が少しずつ発現している。

AIRDSCLD が当初計画した研修の実現が遅延するなかで、限られた人数ではあるが、第

三国研修を通じて具体的なコミュニティ・ファシリテーション・スキルや参加型開発手法

に係る研修機会を提供し、補完的な効果をもたらした。地方からの参加者が奨励され、受

講者の半数以上を地方出身者が占めたことから、参加した AIRD、CLDD の本省職員が地

方のニーズを知る機会となったことも人材育成にあたり有効性が認められる。特に AIRD本省職員には、インドネシアの農村開発を知るのみならず、NSP、PRRD で現場に立つ職

員達との交流を通じて、自国の農村開発に係る理解も深められた。

２－２－４　本邦研修

AIRDSCLD に関連する研修として実施した課題別（集団）研修及び C/P 研修は全 7 回、研修

受講総数は副大臣、NSP 局長等を含め 56 名となる〔うち 16 名は、水・エネルギー省（MEW）、

農業灌漑牧畜省（MAIL）関係者〕。各コースの受講者は以下のとおり。

表２－３　本邦研修実績

研修コース・期間 人数、研修員所属

国別研修

コミュニティ灌漑・水管理アプローチ改

善研修　2011.7.3-2011.7.12

16 名

ARD クラスター関連 3 省庁合同の水管理研修と

して計画されたが、MRRD 参加者 6 名は手続き

遅延のため参加を取りやめ MEW、MAIL 本省及

びカブール県職員、カブール近郊 3 郡のミラー

ブ（伝統的水管理人）のみ参加。

集団研修

JICA-NGO 連携による実践的参加型コ

ミュニティ開発　2012.6.10-2012.7.21

NGO 職員 1 名

所 属 先： 人 道 支 援 調 整 機 構（Coordination of Humanitarian Assistance：CHA）

C/P 研修

農村開発行政・参加型農村開発

2012.9.30-2012.10.6

4 名

プログラム担当副大臣、NSP 局長、NABDP 局長、

プログラムコーディネーター

集団研修

JICA-NGO 連携による実践的参加型コ

ミュニティ開発 2013.8.19-2013.10.5

3 名

NSP 職員 1 名

AKF 職員 2 名（女性）

集団研修

農民参加による農業農村開発

2013.8.19-2013.9.28

1 名

NSP 職員

集団研修

農村女性能力向上

2013.9.23-2013.12.7

1 名（女性）

エンジニアリング部職員

－ 19 －

国別研修

地域振興（一村一品運動）

2013.10.23-2013.11.10

2 名

アフガニスタン地方産業活性化計画（AfghanistanRural Enterprise Development Program：AREDP）職員

人材管理部職員

集団研修

紛争解決と共生社会づくりのための実

践的参加型コミュニティ開発　2014.5.7-2014.6.28

2 名

AKF 職員

２－２－５　 CLDD アドバイザー（第三国コンサルタント）

コミュニティ主導開発局（CLDD）は、MRRD がコミュニティ開発を推進するうえで中枢機

能を担うことが期待されており、AIRDSCLD がその職員（国家公務員）の実務能力の強化を担

うはずであった。しかし既述のとおり、初年度の活動の遅れを理由の一つとして、MRRD 側

からプロジェクトを補完し、CLDD の人材育成を支援する要員として CLDD アドバイザーの追

加要請があり、以下の業務を目的として、実施された。

・コミュニティ開発事業を CLDD 職員が遂行できるようになるための技術支援

・ CLDD の機能を MRRD 本省、県、郡の各レベルで拡充させるための支援

・ DDA、CDC の能力強化を通じたコミュニティ・エンパワメントの促進

MRRD 及び JICA による現地公募で選出されたタジキスタン人コンサルタントは、CLDD の

組織ニーズアセスメント、同職員のキャパシティ・ギャップ・アセスメントを実施し、CLDDの委託事項（TOR）を策定した。また CLDD 組織戦略（Strategic Plan）及び Operation Manual が作成され、CLDD 局長、スタッフへの技術指導（OJT）を行った。この CLDD 組織戦略（StrategicPlan）は AIRDSCLD が作成しようとしたコミュニティ主導型開発戦略とは趣旨が異なり、

CLDD の部局としての活動計画で、部局別活動計画策定を推進する CMU の要請で作成された。

＜投入・活動実績＞

第三国（タジキスタン）コンサルタント

期間：2011 年 11 月～ 2012 年 3 月（5.0 MM）

－ 20 －

第３章　「コミュニティ開発支援体制強化プロジェクト（AIRDSCLD）」

３－１　終了時のプロジェクトの概要

AIRDSCLD は、当初、AIRD 及びコミュニティ主導開発局（CLDD）の組織体制強化と職員の

能力強化をめざし、また AIRD の研修棟新設によるハード面の整備も目的とした。しかし事業

初年度より数々の課題に直面し、人材育成の方向性が定まらない状況が続いた。具体的には、

AIRD と CLDD の意向の不一致、CLDD 局長不在期間の長期化、日本人専門家チームの交代、治

安の悪化による渡航・活動制限等が障害となり、活動が大幅に遅延し、年度ごとに活動計画の見

直し・縮小を余儀なくされた。最終的に 2013 年 8 月に JICA、MRRD、専門家チームによる議論

を経て、計画を大幅に修正し、協力範囲を縮小した。

日本人コンサルタントチームによるソフト面の支援は治安上の理由により、2013 年 10 月を

もって終了し、日本人コンサルタントチームに補強人材として 2013 年 5 月から従事していた人

材マネジメント・育成を専門とする第三国コンサルタントをリーダーとして登用し、活動範囲を

更に絞り込んだ活動計画を策定したうえで、支援を再開した。

本章では 2014 年 10 月に正式に改訂された PDM に基づき、協力期間後半（2013 年 10 月～

2015 年 2 月）の活動実績、成果の達成状況を評価５項目の観点から確認した結果をまとめた。

また、抽出された提言と教訓は第５章にまとめた。

改訂版 PDM に基づく協力計画は以下のとおりである。

＜改訂版 PDM に基づく協力計画＞

（１）上位目標

MRRD の必要を満たす機能を AIRD が発揮できる組織力を培い、MRRD 内外（他省庁、

国際機関含む）の組織から認められるようになる。

（２）プロジェクト目標

MRRD の必要に応じ、AIRD/ETU が国家プログラムや省内関係部局と調整・連携し、質

の高い能力強化事業やサービスを幅広い分野で提供できるようになる。

（３）成　果

成果１＜組織レベル＞

研修や能力強化事業の実施機能強化のために、AIRD が一貫性のある系統だった

実施手順を導入し、ETU がそれを運用できるようになる。

成果２＜個人レベル＞

ETU の職員が、研修サイクルに基づき、研修プログラムを立案－実施－評価で

きる能力を身に付ける。その結果、ETU が MRRD の必要を満たす研修サービス

を提供できるようになる。

成果３＜制度レベル＞

AIRD が国家プログラムや省内関係部局の人材育成プログラムと調整・統合する

仕組みが構築され、MRRD の必要に応じて幅広い分野の能力向上・研修プログ

ラムを提供できるようになる。

－ 21 －

成果４＜組織レベル＞

研修や能力向上プログラムを補完するかたちで AIRD の情報発信、ナレッジマネ

ジメント機能が確立され、組織化される。

成果５＜組織レベル＞

MRRD 内の能力向上、研修プログラムを AIRD が実質的に調整できるよう物理的

資源（予算・人員）が配置される。

３－２　実績と実施プロセス

３－２－１　投入実績

【日本側】

（１）専門家投入

＜第三国コンサルタント＞

チームリーダー・人材マネジメント・育成（2013 年 10 月～ 2015 年 2 月）

＜ナショナルスタッフ＞

研修（2013 年 10 月～ 2015 年 2 月）

研修・カリキュラム開発（2014 年 4 月～ 2015 年 2 月）

研修・能力強化（2014 年 4 月～ 2015 年 2 月）

事務運営（2013 年 10 月～ 2015 年 2 月）

ナレッジマネジメント・情報管理（2013 年 10 月～ 2015 年 2 月）

通訳（2013 年 10 月～ 2015 年 2 月）

（２）AIRD 研修棟建設

延床面積 2,742m2（地下 1 階、地上 3 階）

主要施設機能：管理・事務機能、研修・教育機能、調査・研究機能、情報・普及機能

（図書室等）、共用施設、施設維持機能

＜工事の概要 ＞

詳細設計：株式会社オリエンタルコンサルタンツ

建設会社：Specialist Construction JV建設費：175 万 7,000 米ドル

工期：2012 年 7 月～ 2014 年 8 月（当初 18 カ月より 172 日間延長）

完工日：2014 年 8 月 6 日

引渡日：2014 年 6 月 21 日

瑕疵検査：2015 年 2 月（瑕疵担保期間：2014 年 6 月～ 2016 年 6 月）

（３）機材供与

費用総額：846 万 9,000 円

機材内容：研修棟家具、コンピュータ、プリンター、プロジェクター、会議室音響施

設、ソフトウェア等

－ 22 －

（４）ローカルコスト負担

費用総額：約 111 万 9,000 円（現地通貨 230 万 8,162 アフガニ）

（内訳）2013 年度：65 万 8,990 アフガニ、2014 年度：164 万 9,172 アフガニ

（* プロジェクト終了時 2015 年 2 月 JICA 統制レート 1 アフガニ =2.063 円適用）

【アフガニスタン側】

（１）カウンターパート（C/P）の配置

AIRD の C/P：15 名（2014 年 12 月時点）

（内訳） AIRD 局長、教育研修部（ETU）職員 10 名、広報・情報発信部（Publication/Information Dissemination Unit：PIDU）2 名、図書館員 2 名

（２）プロジェクトオフィススペース

MRRD 庁舎内にオフィス 1 室を提供。

図３－１　AIRD 組織図（2015 年 6 月現在）

３－２－２　成果の達成状況

（１）成果１

達成状況：部分的に達成された。

成果１：＜組織レベル＞

研修や能力強化事業の実施機能強化のために、AIRD が一貫性のある系統だった実施手順

を導入し、ETU がそれを運用できるようになる。

－ 23 －

指標 1-1： プロジェクトが提案した能力強化戦略（capacity development strategy）を AIRD が

承認し、プロジェクトの協力の下に実行される。

・能力強化戦略が 2014 年 2 月に最終化され、プロジェクトによる能力開発活動の企画立案・

実施の方向性を示す枠組みとして作成された。

・予算不足のため MRRD から研修実施計画の承認、予算措置が得られず、能力強化戦略の

活用範囲は限定されたが、AIRD 局長、ETU の職員は今後も引き続き、能力強化戦略をは

じめとする AIRDSCLD の成果品の活用に対し、前向きな姿勢である（質問票回答）。

指標 1-2：研修サイクルに基づく包括的かつ実践的な標準研修事業実施マニュアル（SOP）が採択・活用され、ETU によって SOP に基づいた AIRD 研修事業の運営管理がな

される。

・ダリ語の SOP トレーニングマニュアル（案）が 2015 年 1 月に完成し、同年 2 月にトレーナー

育成モジュール（TOT モジュール）を通じて導入された。AIRD は SOP を採用したが、終

了時評価実施時までに実質的な活用実績はない。

・ ETU の日常業務で SOP の活用を定着させるには、ETU における業務・成果管理の強化も

併せて必要だが、プロジェクト完了報告書によれば ETU の業務管理、成果管理は最低限

にとどまり、職員の責任の明確化や業績管理も行われず、組織強化、職員の業務改善の妨

げになった。職員の業務内容は、求められる研修ニーズや ETU の組織的なニーズに整合

するものではなく、改善が求められるが、国家公務員（tashkeel）に係る現行制度上の制

約や、アフガニスタンの政治プロセスの影響を受け、AIRDSCLD 内では、職員の業務内

容の見直しまで行うことはできなかった。

指標 1-3：現存の研修カリキュラム、教材、関連資料、報告書、書類等を整理・電子化し、

蓄積する。

・現存する MRRD で実施されている研修カリキュラム等が紙媒体、電子媒体で集積された。

また研修実績のデータベースは、現行のAccessから使い勝手のよいExcelに改訂された（付

属資料 2）。・ ETU の質問票回答では、旧来の Access データベースを実績管理に継続利用され、プロ

ジェクトが導入した Excel 版は報告書作成等に活用されていることが判明した。Excel 版の必要性は必ずしも高くなかった可能性がある。

（２）成果２

達成状況：部分的に達成された。

成果２：＜個人レベル＞

ETU の職員が、研修サイクルに基づき、研修プログラムを立案―実施―評価できる能力

を身に付ける。その結果、ETU が MRRD の必要を満たす研修サービスを提供できるように

なる。

－ 24 －

指標 2-1： ETU に属するトレーナーの 90％が 2015 年 1 月までに研修技術、教授法、ツール、

教材を使いこなして、研修を企画することができるようになる。

・教授法の実践研修が、表３－１のとおり 2 回実施された。

表３－１　ETU 職員向け実践研修

No 研修名 開催時期 日数 開催地 参加者

1. Coordination 2 - 3.11.2013 2 AIRD, Kabul ETU staff（x14）

2. Introduction to MRRD 1 - 4.06.2014 4 PRRD, Parwan PRRD staff（x30）

・ ETU 全職員は、プロジェクトチームのアフガン人専門家から日常業務のなかで、業務改

善に資するコーチング、研修フォローアップのための指導を受けた。

・ ETU 課長（EFS）による業績評価が 2014 年 12 月から 2015 年 1 月にかけて行われ、ETUトレーナーの研修運営や技術の向上が観察され、プロジェクトによる TOT の成果の発現

が認められた。ETU 課長による業績評価は、TOT モジュールの一環で実施された研修伝

達手法（Training Delivery and Method：TDM）やジェンダー担当者（Gender Focal Points：GFP）training におけるトレーナーのパフォーマンスを評価したものである。

・プロジェクト終了後に、ETU 職員のうち課長、マスタートレーナー 2 名、トレーナー 1名の計 4 名が離職し、MRRD 内の他のプログラムの下で研修事業に携わっていることが

判明した。AIRD に予算が配分され、研修事業が再開されるめどが立てば、AIRD に戻る

可能性はあるとのことである。

指標 2-2： ETU が実施してきた研修のうち少なくとも 2 つの研修コースについて、包括的な

見直し・改善が図られ、改良版研修を実施したうえで、2015 年 2 月までに改善効

果が測定される。

・ TOT モジュールを通じて、既存の 2 つの研修コース（1. Coordination. 2. Introduction to MRRD：表３－１参照）が部分的に改良された。特に研修ニーズアセスメント（Training Needs Assessment/Analysis：TNA）と研修企画運営（Training Planning and Preparation：TPP）に係るツールや手法の標準化が図られたことが報告されている。

・研修予算の配分を受けていないため、プロジェクト終了後はこれらの改訂版研修は実施

されていない。

指標 2-3： ETU トレーナーの少なくとも 9 割以上が 2015 年 2 月までに TOT 研修（10 日間）

を受講する。

・ ETU に配属されたすべてのトレーナーと 4 名の非トレーナー職員がプロジェクト終了ま

でに TOT モジュールを受講し、修了証を授与された。具体的には、TOT モジュールの一

環として TNA 研修が 3 地点（カブール、バルフ、ナンガルハル）で ETU 職員のために実

施された（表３－２参照）。

－ 25 －

表 ３－２　ETU 職員向け TOT モジュール

TOT 研修タイトル 期間 日数 開催地 受講者

1 Training Needs Assessment

15.06.2014 – 09.08.2014

17 AIRD building. With field practice in Kabul, Balkh & Nangarhar provinces

ETU staff（x14）

2 Training Planning & Preparation

21.09.2014 – 22.10.2014

6 AIRD building. ETU staff（x13）

3 Training Delivery & Methods

15.11.2014 – 07.01.2015

6 AIRD building. ETU staff（x 13）

4 Training Monitoring & Evaluation

13.01.2015 – 03.02.2015

8 AIRD building. ETU staff（x 9）

5 Training Management & SOP

16.02.2015 – 18.02.2015

3 AIRD building. ETU staff（x 8）

・ TOT の準備・実施・モニタリングに携わる過程でも、マスタートレーナー、ETU 課長ら

の能力強化に向けた技術指導が行われた。彼らは TOT モジュールのフォローアップやカ

スタム化、SOP で導入されたツール・様式の改良、TOT モジュール自体の改善等を議論

する Technical Working Group にも参画・貢献したが、プロジェクト終了後に離職した。

（３）成果３

達成状況：達成されていない。

成果３：＜制度レベル＞

AIRD が国家プログラムや省内関係部局の人材育成プログラムと調整・統合する仕組みが

構築され、MRRD の必要に応じて幅広い分野の能力向上・研修プログラムを提供できるよ

うになる。

指標 3-1： MRRD 下で実施されるすべての研修を調整する仕組みが構築され、AIRD が主要

な調整機関として機能する。

・ AIRD、MRRD 副大臣直下の CMU、NSP 内 CDD 等と調整し、省内職員や農村開発従事者

の能力強化・研修機会を無駄なく展開するため部門横断的な協力体制の構築を明記した覚

書（Memorandum of Understanding：MOU）（案）を 2015 年 1 月に策定した。MOU の署名

は終了時評価時点でめどが立たっていない。関係機関の合意形成の遅延にはさまざまな要

因があるが、大統領選挙期間が長引き、新政権樹立が遅れ、ドナー支援事業にも影響が

及んだことなどが主なものとしてプロジェクト関係者から挙げられた。なお、MOU（案）

で想定された改革フェーズ（2015 年 2 月時点）は以下のとおりであった。

－ 26 －

表３－３　人材開発機能の AIRD への統合計画・プロセス（案）2015 年 2 月現在

フェーズ 時期目安

１）調整・事前評価 February, 2015 – May, 2015

２）研修コンポーネント・ソフトスキルの統合、評価 June, 2015 – September, 2015

３）�研修コンポーネント・ハードスキルの AIRD（ETU）

への統合、評価October, 2015 – January, 2016

４）�MRRD 内研修部門の物理的統合、統合プロセスの評

価・完了February, 2016 – May, 2017

・ CMUから提出された終了時評価時点の現状報告（質問票回答）によると、MRRD新大臣H.EDurrani の命を受け、CMU が組織全体の改革プロセスの一環として、国家プログラムの研

修部門の統合が進められている。AIRD、国家プログラム、本省人材部（Human Resource Directorate：HRD）に分散した人材育成機能の統合が新大臣より指示され、2015 年 6 月ま

でに国家プログラムのうち NSP、NABDP、AREDP の研修・人材育成部門は AIRD 新棟に

オフィスを移転し、残る 2 つの国家プログラムの転入も近日中に予定されることが確認

された。組織改革計画（Change Management Reform Plan：CMRP）では、2015 年 5 月から

6 ～ 10 カ月間以内に人材育成機能をはじめ、財務、調達、情報管理等の MRRD・国家プ

ログラム内で重複・分散する機能の統合を実現する予定だが、既に物理的統合が始動し

ている。よって、プロジェクト期間内には実現されなかったが、プロジェクト終了後の

MRRD の組織改革の進展に伴い、2016 年 3、4 月頃までに MRRD 内研修実施部門がすべ

て AIRD の下に集約される可能性が高まっている。

指標 3-2：国家プログラムあるいは関係部局と ETU が連携し、国レベルの開発事業従事者に

対する新たな研修コースを少なくとも 1 コース新設・実施し、その結果を 2015 年

2 月までに、評価する。

指標 3-3：国家プログラムあるいは関係部局と ETU の連携の下で、県（Province）レベルの

開発事業従事者に対する新たな研修コースを少なくとも 1 コース新設・実施し、

その結果を 2015 年 2 月までに、評価する。

・ 2014 年 11 月から 12 月にかけて、表３－４のとおり県農村復興開発局（PRRD）等に配

置されたジェンダー担当者（GFP）向けの研修を MRRD ジェンダー部門と連携し、UNWomen の財政支援を得て、新設・実施した。本研修の評価は 2015 年後半に実施される見

込みである。

－ 27 －

表 ３－４　ジェンダー担当者（Gender Focal Points）向けの研修

研修タイトル 期間 日数 開催地 受講者

1 Training for Gender Focal Points of 16 PRRD

Nov.30–Dec.3, 2014 4 AIRD building

PRRDstaff（x31）

2 Training for Gender Focal Points of National Programmes and MRRD departmetns

Dec.7–Dec.10, 2014 4 AIRD building.

MRRD staff（x30）

指標 3-4：パイロット県において MRRD ソーシャル・オーガナイザー（SO）の 9 割が 2015年 1 月までに AIRD 開催の研修を受講する。

・ AIRD の要望により、プロジェクト活動の一つとして盛り込まれたソーシャル・オーガナ

イザー（各郡に配属された MRRD の開発事業担当者、SO）向けの研修実施は、能力開発

部 /NSP（NSP-CDD）が実施する SO 向け研修との重複が判明した。このため、代替案とし

て ETU トレーナーが NSP-CDD の研修に共同参加するかたちで軌道修正され、NSP-CDDとの間で合意文書が交わされた。しかし、NSP-CDD 側の研修運営自体が遅延したため、

詳細を詰めるに至らなかった。

（４）成果４

達成状況：達成されていない。

成果４：＜組織レベル＞

研修や能力向上プログラムを補完するかたちで AIRD の情報発信、ナレッジ・マネジメン

ト機能が確立し、組織化される。

指標 4-1： 2015 年 2 月までに MRRD が発行したすべての報告書、戦略文書、その他農村開

発関連の書籍、報告書、国家プログラムに関連する文書等を収集し、新設される

AIRD 図書館に蓄積する。

・プロジェクト終了までに MRRD が発行した報告書、戦略文書 128 本、その他農村開発に

関わる関係機関の 610 本の報告書が紙媒体・電子媒体で AIRD 図書館に整備された。また

図書館職員（2 名）、広報情報管理部（PIDU）職員（2 名）は日常的な管理業務の改善の

ための OJT、コーチングを受けた。図書館管理の基礎を習得するために、アフガニスタン

調査評価機構（Afghanistan Research & Evaluation Unit：AREU）での研修も実施された。ま

た PIDU 職員には、MRRD 本省大臣直下のコミュニケーション政策アドバイザーや広報・

メディア部との協議への参加を通じた能力強化機会が提供された。

指標 4-2： 2014 年 1、2 月から 2015 年 1、2 月の間に、MRRD 職員による図書館利用が 5 割

増となる。

・プロジェクトチームによると、プロジェクト終了時点で図書館運営状況は改善しておら

ず、MRRD、AIRD 職員による図書館利用もほぼ無に等しいと報告されている。

・ 2015 年 5 月終了時評価評価の質問票回答では、図書館利用は「変化なし」と報告されて

－ 28 －

いることから、引き続き利用状況は芳しくないものと思われる。こうしたなか、図書館拡

充に向け、AIRD はドナーや政府、NGO、各国大使館、国連機関等に支援の打診を試みた

が、具体的な支援の確保には至っていない。またカブール大学図書館を始めとする他の図

書館を視察したことが報告されている（質問票回答）。

・予定された活動は実施されたが、図書館や情報発信、ナレッジマネジメント機能の強化

として具体的な変化はない模様である。図書館管理の予算も未配分となっている。

（５）　成果５

達成状況：一部達成された。

成果５：＜組織レベル＞

MRRD 内の能力向上、研修プログラムを AIRD が実質的に調整できるよう物理的資源（予

算・人員）が配置される。

指標 5-1： 2014 年 9 月までに AIRD 新棟が整備され、稼働し始める。

・ AIRD 新棟は 2014 年 6 月 2 日の完工検査終了後（完了証明発行は 8 月 6 日）、MRRD に引

き渡され、AIRD 職員は 8 月 18 日に新棟に引っ越した。治安悪化のため、工期後半は日本

人専門家チームの下で雇用されていたアフガニスタン人エンジニアが現場の施工監理を担

い、適宜、ドバイ、デリーにて日本人コンサルタントチームとの会合を通じた品質管理及

び工程管理が行われた。

・新棟の家具、研修機材の調達は JICA アフガニスタン事務所が実施し、据付も完了し、活

用されている。コンピュータ室は当初 1 階に設置されたが、施錠のできる地下階に移動

し、据付も完了し、稼働していることが確認された（質問票回答）。

・新棟の維持管理予算は未配分となっていることが同質問票回答で報告されたが、その後

JICA アフガニスタン事務所により、実質的な維持管理は機能しており、維持管理体制の

拡充が見込まれることが確認された（本章３－３節３－３－５項「持続性」参照）。

指標 5-2： 2015 年 2 月までに新棟の教室等研修スペースの稼働率が 5 割以上となる。

・�新棟に移転後、2014 年 8 月 31 日に初めて研修スペースとして稼働しはじめている。2015年 3 月から 5 月にかけては教室も埋まり、ETU の活動のほか、内務省が新たに導入を決

めた電子 ID カードの MRRD 職員への発効手続きや JICA 「未来への架け橋・中核人材育成

プロジェクト（the Project for the Promotion and Enhancement of the Afghan Capacity for Effective Development: PEACE Project）」の留学生候補者の研修に活用されていることが確認された

（質問票回答）。

・さらに、AIRD は 3 教室及びコンピュータ室を他部が実施する研修のために 1 カ月間貸出

し、エンジニア向けソフトウエア運用研修や技術研修にも活用されたことが報告されてい

る。

・また、2015 年 6 月後半から 5 つの国家プログラムの研修・人材育成部門が順次、AIRD 新

棟に移転してきており、終了時評価時までに 3 つのプログラムが移転済みであることが確

認された。この結果、新棟の機能は、当初想定された研修スペースとしてのものから、人

材育成事業の統括オフィス機能を担うものに比重が移行しつつある。案件形成時、全国の

－ 29 －

農村開発従事者の研修をカブールで行うことを前提としたが、復興の進展とともに、地方

人材向け研修は各地の主要都市で開催されるようになり、カブールでの研修ニーズが減

少した。その一方で、MRRD 内に分散する人材育成機能の統合を実現するうえで、物理

的に各部門を一カ所に収容するスペースが不可欠となった。よって、ニーズの変化に合わ

せ、用途が拡大し、AIRD 新棟は MRRD における人材育成機能の強化に大きく貢献すると

判断される。

３－２－３　プロジェクト目標の達成状況

達成状況：限定的。

プロジェクト目標：

MRRD の必要に応じ、AIRD/ETU が国家プログラムや省内関係部局と調整・連携し、質の

高い能力強化事業やサービスを幅広い分野で提供できるようになる。

指標１： AIRD と国家プログラム、関係部局が共同実施する人材育成関連活動の数が 2013 年

ベースライン調査時から増加する。（達成状況：未達成）

・ 2013 年当時（ベースライン調査時）は AIRD と国家プログラムの連携活動は皆無だった。

・プロジェクトは AIRD、NSP-CDD との間でたびたびミーティングを行い、NSP-CDD が実

施するコミュニティ開発評議会（CDCs）やソーシャル・オーガナイザー（SOs）向け研修

への AIRD 職員の参加に向けた調整に尽力した。しかし NSP-CDD の研修実施が著しく遅

延し、プロジェクト期間内に AIRD と NSP-CDD との協働は実現しなかった。NSP による

研修の実施は早くて 2015 年第 3 四半期と見込まれており、どのようなかたちで AIRD が

実施に参画するか、詳細の合意はプロジェクト終了前には実現しなかった。

・終了時評価時点では前述のとおり研修機能の統合を含む新たな省内改革（CMRP）が動き

出し、国家プログラムの資金の流れが一本化し、予算も統合することが見込まれている。

実現すれば、AIRD と NSP が協働で研修を実施する可能性はより高まると思われる。

指標２： 2014 年 1 月から 2015 年 2 月までの間に AIRD の研修を受講した MRRD 職員のパ

フォーマンスの向上が、第三者によって客観的に裏づけられる。（達成状況：向上

の兆しはあるが、確実な変化は確認できていない）

・ TOT プログラムや SOP マニュアルの完成がプロジェクト終了間際の 2015 年 2 月となった

ため、研修受講者のパフォーマンス向上の確認は協力期間内にはされていない。しかし、

ETU 課長やプロジェクトチームの研修専門家による ETU 職員の行動観察や実践研修（表

３－１）実施状況の評価から研修実務能力の改善が確認され、プロジェクトチームはこう

した改善を TOT モジュールの成果の発現としてとらえている（プロジェクト完了報告書）。

・ AIRD の研修を受けた MRRD 職員の大半は ETU の職員（最大 14 名）と PRRD 職員（30 名）

となる（表３－１）。プロジェクト終了時点では、ETU職員 14名中 10名が残留していたが、

終了時評価までの間に課長を含む 4 名が前述のとおり離職し、MRRD 内の別の人材育成を

担う部局に在職することが判明した。よって、プロジェクトは ETU 職員の個人的能力の

強化に一定程度貢献したが、主要職員の離職により、その効果は終了時評価時点では限定

的である。ただし、移動先の関係部局での人材育成活動に習得した技能が役立てられてい

－ 30 －

る可能性があるほか、組織改革の流れのなかで、AIRD に予算が割り当てられ、活動を再

始動できれば、他所で実務経験を積んだ彼らが AIRD に戻る可能性はある。加えて、前述

の改革の流れで、MRRD 傘下の人材育成機能を AIRD に統合することが計画されている。

指標３： AIRD/ETU が 2015 年 2 月までに MRRD 内において研修事業の実質的な調整機能を

担うようになる。（達成状況：未達成）

・ MRRD 副大臣や AIRD 局長との協議に基づき、パイロット 3 県で SO 向け研修の実施が計

画されたが、NSP-CDD が実施する SO 向け研修と重複することが判明した。研修事業に

係る AIRD の調整能力の限界や MRRD 内の情報共有の不足をプロジェクト完了報告書は

指摘している。

指標４： 2013 年から 2015 年にかけて AIRD が企画・実施する研修領域が拡大する。（達成

状況：未達成）

・大統領選挙の長期化や新政権樹立の遅延の影響に加え、MRRD からの予算配分・ドナー

支援の減少を受け、2013 年から 2015 年にかけて AIRD の研修実績も減少した。終了時評

価時点で 2015 年の研修予算はいまだ配分されておらず、配分の見通しも立っていない。

指標５： AIRD/ETU として、少なくとも 1 コースを新設・実施し、その結果を 2015 年 2 月

までに、評価する。（達成状況：部分的達成）

・ UN Women と MRRD の合意（2014 年 8 月）に基づき、AIRD は 2014 年 11 月から 12 月に

かけて MRRD ジェンダー担当職員（GFP）向け研修を実施し、1 コースの新設を実現した。

同研修の評価は 2015 年後半に予定され、終了時評価時点では詳細情報は入手できなかっ

た。

・上記ジェンダー研修及び表３－１、表３－２に掲載した研修以外は実施されていない。

2014 年度の年次研修計画は予算不足により MRRD から承認が下りず、また 2015 年度の年

次計画も未承認となっている。

３－２－４　上位目標の達成状況

達成見込み：プロジェクトの貢献は限定的（ただし MRRD 側の努力による AIRD 強化の兆

しはある）。

上位目標：

MRRD の必要を満たす機能を AIRD が発揮できる組織力を培い、MRRD 内外（他省庁、

国際機関含む）の組織から認められるようになる。

指標： MRRD/AIRD と外部機関との間で、AIRD の研修提供に係る MOU、サービス契約、プ

ロジェクト合意文等が締結される。

・ MRRD 内外から AIRD の研修実施機能に対する期待が寄せられており、その一例が 2014年 8 月に締結された UN Women と MRRD の合意に基づくもので、MRRD のジェンダー分

野の組織対応力及びリサーチ能力の強化を AIRD を通じて実施する計画であり、MRRD の

ジェンダー担当職員（GFP）への研修が含まれる。今後の UN Women と AIRD の連携の拡

－ 31 －

大は、2014 年に ETU が実施した GFP 向け研修の評価により決められる。

・このほか、国家プログラムや関係部門の幹部によると、MRRD 内の研修運営に係る AIRDの権限について、MRRD 内で認知されはじめたことが報告されており、また、プロジェ

クト終了後の MRRD 側の努力により、国家プログラムの人材育成部門との物理的統合が

進み、人材育成・研修運営機能の統合も予定されていることから、AIRD の機能は拡充す

る可能性がある。

３－２－５　実施プロセス

（１）PDM 及び活動計画書（PO）の修正

・ 2013 年 10 月から 12 月にかけてプロジェクトチーム、AIRD、JICA アフガニスタン事務

所の間で当初策定された PDM の修正が議論され、2014 年 1 月には改訂版が暫定合意、

同年 3 月に最終的に修正版が確定した。修正版 PDM はソフトコンポーネントの支援対

象を AIRD に絞り込み、特に ETU の能力強化に焦点が当てられた。

・修正版 PDM に基づいて新たな PO が作成されたものの、治安の悪化や政治動向を受け

て、予定された活動が困難となり、PO は 2014 年 3 月、9 月、12 月に更新された。2014年 9 月には活動の遅延や外部環境による制約、また AIRD をとりまく環境の変化も踏ま

え、PDM の投入、活動レベルの更新が行われた。これには、第三国専門家 2 名（短期

専門家、①カリキュラム開発・TOT 専門家、②農村開発普及研修専門家）のキャンセル

が含まれる。キャンセル理由には、人材確保の難航、大統領選挙、治安悪化等、さまざ

まな要因が重なった。

・その他、やむを得ない事情で実施されなかった活動は以下のとおり。

（１）成果１に関連する活動のうち「ETU 職員の業務内容・TOR を確認し、改訂する」

→国家公務員（tashkeel）の位置づけに係る制度上の制約があり、また MRRD 全体の

組織改革が進められる現状下、職員の業務内容・TOR の見直しは不可能であった。

（２）成果２に関連する活動のうち「必要に応じ、ETU 職員を AIRD 外の研修実施機関で訓

練を受ける機会を模索し、実現する」

→ 2014 年はアフガニスタンの政治プロセスに関連し、全般的に援助機関の活動が削

減されたため、AIRD 外の研修機会を見いだせなかった。

（３）成果３に関連する活動のうち「必要に応じ、ETU 職員が NSP 人材部が NSP 職員向け

に実施する研修事業で訓練を受ける機会を模索し、実現する」

→ AIRD と NSP 人材部との間で 2013 年後半から 2014 年前半にかけて意見交換がされ

たが、具体的な合意に至らなかった。

（４）成果４に関連する活動のうち「必要に応じ、AIRD 外部の研修実施機関と提携に向け

た AIRD への助言・支援を行う」

→ NSP 人材部、その他の国家プログラム等の外部研修実施機関と提携する可能性が

検討されたが、治安、政治状況等の影響で他プログラムの活動も遅延傾向にあった

ため、実現に至らなかった。

－ 32 －

・プロジェクトチームは、プロジェクト内外の環境・条件の変化をとらえ、柔軟に PDM、

PO を修正し、現実的な事業管理を試みたが、治安の悪化や困難な条件の下で、残され

た協力期間内に実現可能な活動や成果を見いだすのは容易でなく、結果的には修正版

PDM にも難易度の高い指標が残り、厳しい評価結果となった。事後的にみて、本プロ

ジェクトの活動は、他のアクターの事業進捗の影響や財務省との調整を要する MRRDの予算配分、人材の流動性等を視野に入れ、PDM 修正時により現実的な指標を設定す

る必要があった。

（２）プロジェクトの遠隔管理

・チーム内唯一の第三国専門家であるプロジェクトリーダーは、アフガニスタン人チーム

メンバーと対面、またインターネット（電子メール、テレビ会議等）を通じて、密な意

思疎通を図り、事業の進捗管理を行った。アフガニスタン人メンバーは、ETU 職員をは

じめとする C/P とチームリーダーの橋渡しも担った。またリーダーは、MRRD の組織改

革との整合性のある活動を行うため、NSP-CDD や NSP 人材部、CMU とも連絡・調整を

積極的に行い、活動を軌道に乗せるために可能な限りの手段を講じた。

・しかし治安上の理由により、リーダー不在の期間が度重なり、時差等のため適時のコ

ミュニケーションが取れないこともあり、プロジェクトメンバー、MRRD 双方から

JICA アフガニスタン事務所に対し、アフガニスタン事情を熟知したフルタイムのコン

サルタントの配置要請が寄せられるなど、遠隔管理が難しい局面があった。

・第三国専門家、日本人専門家による直接的な技術指導による能力強化をめざす案件で、

遠隔でのプロジェクト実施が必要となる場合は、第三国でのフィールド（技術指導現場）

の確保を通じた専門家と C/P との十分な接点の確保や、C/P（特に上層部）との密なコ

ミュニケーションによる進捗や課題の共有の徹底が必要と思われる。政策提言や組織・

人材育成体制の構築・強化等の難易度の高いソフト面の支援は、組織が抱える課題の多

面的な分析や組織改革に対する上層部の意向の把握等、現場での調査及び十分なコミュ

ニケーションが不可欠となるため、遠隔作業には限界がある。また、政策策定・組織体

制強化といったガバナンス支援分野は、そもそも人材（日本人専門家）が少なく、効果

的な協力体制を整えるうえでも難易度が高い。今後数年にわたり組織改革が見込まれる

MRRD 向けの支援を遠隔で行う場合は、手法や実施体制が確立した事業を支援するほう

が成果管理はしやすいと思われる。

（３）プロジェクト運営を妨げた要因

・アフガニスタン側では、案件形成段階の 2010 年からプロジェクトが終了する 2015 年ま

での間に、プロジェクト責任者である MRRD 大臣の交代が 2 回、またプロジェクトマ

ネジャーである AIRD 局長も 2 回交代し、大臣、局長の不在期間も生じた。一方、日本

側も日本人専門家間でプロジェクトリーダーが交代し、その後、最終的に第三国専門家

がリーダーとなった。プロジェクト主要関係者がたびたび入れ替わったため、円滑な意

思疎通や信頼関係の構築の妨げとなったと思われる。

・他のプログラム（NSP 等）の遅延により、協働を想定したプロジェクト活動が実施でき

ず、影響を受けた。

－ 33 －

・選挙期間中、カブール市内の治安が大幅に悪化し、プロジェクト活動の妨げとなった。

チームリーダーの現地渡航については、協力期間中の MM 数は表３－５が示すように

ほぼ計画どおりであったものの、渡航時期の変更や現地派遣中もプロジェクトオフィス

が時折閉鎖されるなどの行動制限があり、活動が制約された。

表３－５　チームリーダー（第三国専門家）の投入計画及び実績（MM）

JPFY Planned Assignment Actual Assignment

2013 Afghanistan 3.10 MM 3.03 MM

Home Country 1.25 MM 1.25 MM

Total MM 4.35 MM 4.28 MM

2014 Afghanistan 4.03 MM 4.23 MM

Home Country 2.25 MM 2.25 MM

Total MM 6.28 MM 6.48 MM

３－３　評価結果

３－３－１　妥当性：中程度

本プロジェクトとアフガニスタンの開発政策、日本のアフガニスタン支援政策との整合性は

高いが、ニーズや前提条件を踏まえた妥当性について、より慎重な検討が必要であったと考え

られることから、全般的な妥当性は中程度と判断される。

（１）アフガニスタンの開発政策との整合性

アフガニスタン国家開発戦略（ANDS： 2008–2013）は、以下を 3 本柱として、①治

安、②ガバナンス、法による統治、人権、③経済・社会開発を掲げている。農村開発は

③経済・社会開発に含まれる。また 2014 年に出された政策「変革の 10 年（Transformation Decade 2015–2024）」において、アフガニスタン政府は①ガバナンス、②治安、③和平プロ

セス、④経済・社会開発、⑤地域協力を打ち出している。プロジェクトは復興期、変革期

を経て本格的な開発期に向かうアフガニスタンの開発政策に整合する。

（２）日本政府、JICA の ODA 政策・計画との整合性

2012 年 7 月のアフガニスタンに関する東京会合で、日本政府は 2012 年から 2017 年の間

に、最大約 30 億ドル規模の支援を行うことを表明し、①農業、②インフラ支援整備、③

人づくりを重点支援分野として位置づけた。これに連動して JICA は、①治安部門改革、

②インフラ整備、③人づくり、④農業・農村開発の 4 分野を優先課題として推進してき

た。④農業・農村開発では、農業の活性化と農村地域への公共サービスの拡充に重点が置

かれている。人材育成を通じた農村開発をめざす本プロジェクトは、ODA 政策・計画に

整合する。

（３）MRRD/AIRD のニーズとの整合性

AIRD は「アフガニスタンの社会経済開発、貧困削減のため、研修・人材育成事業、調

－ 34 －

査・政策提言、情報発信を通じた包括的な農村開発に貢献する」というミッションステー

トメントを掲げ、研修・人材育成体制の構築をめざしてきた。2010 年から 2012 年までは、

複数ドナーの支援を得て、10 以上の研修テーマ〔良い統治、平和構築、調査手法、プロ

ジェクト・サイクル・マネジメント（PCM）等〕で 63 の研修コースを 196 名のトレーナー

が運営してきた。受講者は県レベルで開発に従事する政府関係者や DDA であった。当

時、MRRD 内の研修スペース不足が顕著であった。しかし、2012 年以降、大半のドナー

が AIRD への支援を終了し、経験を積んだトレーナーの離職で、研修を担える人材や体制

が失われた。現在は ETU の研修実施・人材育成能力は極めて限られている。よってプロ

ジェクト形成初期は AIRD のニーズとの整合性は高かったが、人材、資金の流出により、

ニーズが著しく変化した。

（４）プロジェクトのアプローチの妥当性

MRRD の戦略方針（Strategic Intent）や AIRD 戦略計画（AIRD Strategic Plan 2008-10）等

の省内戦略・計画の内容が吟味・検討され、関係者との議論を十分に踏まえたうえで、

AIRD 職員を中心とする MRRD 職員の能力向上を通じた組織強化に貢献すべく、本プ

ロジェクトの計画が立案された。しかし 2010 ～ 2011 年の段階で統合が見込まれていた

AIRD 内で並立する国家公務員、契約職員（EFS）の組織体制・指揮命令系統は、終了時

評価時点まで一元化されず、現在も国家公務員局長、EFS 局長の下で、機能の重複や必要

性の低い人員配置が散見される。このためプロジェクトが体系的で一貫性のある組織レベ

ル、個人レベルの能力強化策を講じることが困難であった。各職位の業務内容・TOR を

見直し、能力に基づく人材管理やそのための実績評価の促進にも着手できなかった。よっ

てプロジェクトが予定した活動のいくつかは結果的に MRRD/AIRD の現状にそぐわない

ものとなった。MRRD/AIRD が組織的に抱える制約を、より現実的に見極める必要があっ

た。

本プロジェクトは、個人レベル、組織レベル、制度レベルの 3 段階の能力強化をめざし

た。2008 年から 2012 年にかけて AIRD で実施された研修事業の多くが個人レベルの能力強

化を主眼とし、その多くは外国人専門家や契約職員により提供された。研修資金や契約職

員の人件費支援の終了とともに、有能な人材は AIRD を去り、結果として研修・講義の成

果が組織的に定着していない現状があった。こうした過去の経験を踏まえ、PDM 改訂時に

本プロジェクトは個人レベル、組織レベル、制度レベルの能力強化を結びつけることを意

識した計画を立案し、活動を進めたが、結果的に状況を好転させることは困難であった。

３－３－２　有効性：やや低い

・ハード面では、教室、会議室、コンピュータ室、図書室、事務室を備えた研修施設とし

ての AIRD 新棟の建設により、AIRD が人材育成を担う物理的な環境は著しく改善された。

また研修実施により、ETU 職員、PRRD 職員の計 40 ～ 50 名程度の個人レベルの能力強

化も一定程度実現した。さらに、AIRD 新棟に国家プログラムの研修・人材育成部門のオ

フィスが移転しつつあり、MRRD 人材育成部門の統合を可能とする環境整備に本プロジェ

クトは大きな貢献をした。将来的に農村開発分野のリサーチ・高等教育を推進する機能を

もたせるなど、新棟の活用の幅を広げる構想が MRRD 内で検討されている。

－ 35 －

・ソフト面では、人材育成事業を展開するうえで、AIRD/ ETU を組織的に強化するツールと

して、能力強化戦略、SOP マニュアル、TOT モジュール等が策定・導入された。しかし

2014 年から 2015 年にかけて予算不足で研修を実施できなかったため、ETU の研修運営能

力の向上の度合いを見極めることは終了時評価ではできなかった。また ETU 職員の離職

のゆえに、ETU が研修運営能力を組織的に蓄積していくのは現在は困難な状況だが、離

職した職員が MRRD の別部門で研修事業に従事しており、将来的に AIRD に戻り、貢献

し得る可能性も指摘された。

・ MRRD は現在 CMU を中心に、人材育成、財務、調達等の省内で重複する機能の一元化に

向けた組織改革を向こう 6 ～ 10 カ月間で進めようとしている。新大臣により命を受けた

この組織改革は、本プロジェクトが国家プログラムとの間で MOU により合意を試みた内

容と完全に合致するわけではないものの、物理的なオフィスの統合が進んでおり、今後、

ソフト面での統合が実現されれば本プロジェクトがめざしてきた組織的な能力強化に資す

ると考えられる。

３－３－３　効率性：低い

・日本側の主な投入は、第三国専門家、現地専門家の投入、AIRD 新棟建設、機材供与、

ローカルコスト負担等であり、一方、アフガニスタン側の投入は、C/P の配置、プロジェ

クトオフィスの提供等となった。十分な C/P の配置、研修予算の配分が得られなかったた

め、プロジェクト側で最低限の研修運営費等の経費を補った。

・プロジェクトチームは、SOP や TOT モジュール等の開発、実践研修の実施、日常的な職

員への技術支援・助言、国家プログラムのとの協働機会の模索等を実施した。投入は成果

の発現におおむね貢献したと判断されるが、投入量に比し、発現した成果が限定されたた

め、効率性は「低い」と判断した。治安のため、第三国専門家の現地アサインメントの計画

変更や行動制限があるなど、極めて困難な活動環境で、短期間に多々の活動を担い、リー

ダーが現地不在の期間も含め、AIRD 内のコミュニケーション・情報共有は十分に行われ

たことが確認されたが、MRRD 上層部とのコミュニケーションは不十分だった面がある。

・なお、PDM 改訂前のプロジェクト期間前半も、第２章に記載のとおり、治安上の制約に

より十分な現地活動ができず、日本側、MRRD 側双方の体制変更とも相まって、ソフト

面の成果の発現に至らなかったことを踏まえれば、協力期間全体を通じた効率性も低いと

判断される。

・ハード面の整備では、AIRD 新棟は日本人コンサルタントチームが設計を担当し、現地業

者により建設され、コンサルタントチームの監督下で施工監理が行われた。当初 18 カ月

を想定した工期は約 6 カ月（172 日間）延長され、うち 57 日分は建設業者が遅延弁済金

を負担したが、それ以外は、天候、治安等の不可抗力により生じた遅延であった。プロ

ジェクトによる研修棟の建設は、同種の無償資金協力による建設事業と比し、工期、コス

ト両面において効率的であったと考え得る。

３－３－４　インパクト：中程度

・新大臣の下で、AIRD と国家プログラムの人材育成機能の統合を含む、MRRD 内の重複す

る機能を担う部門の一元化に向けた組織改革が以下のとおり計画されている。

－ 36 －

‐2015 年 5 ～ 6 月：研修部門を含む重複する機能を担う部門のアセスメント期間

‐2015 年 7 ～ 8 月：重複部門間での調整期間

‐2015 年 9 ～ 10 月：統合に向けたシステム・体制構築期間

‐2015 年 11 ～ 12 月：統合に向けたキャパシティ・ビルディング期間

‐2016 年 1 ～ 2 月：実際の統合実施機関

‐2016 年 3 月：全体の統合プロセスの振り返り期間

・上記のうち、一部の国家プログラムの研修・人材育成部門が既に AIRD 新棟に移転し、物

理的なオフィスの統合は徐々に実現している。今後も上記のとおり統合が進めば、アフガ

ニスタン国内で最大の国家プログラムである NSP や NABDP、その他の国家プログラムの

研修部門が AIRD に一元化され、トレーナー、教材等、研修に必要な資源・ツールが 2016年前半までに AIRD に物理的・機能的に集約されることになる。すべてのプログラムの研

修を担う AIRD の権限は必然的に拡大し、AIRDSCLD が蓄積した研修運営に係る資源が活

用される可能性が高い。よって、新棟建設が MRRD の人材育成分野の組織改革に与えた

インパクトは大きいと判断される。

・上位目標「MRRD の必要を満たす機能を AIRD が発揮できる組織力を培い、MRRD 内外（他

省庁、国際機関含む）の組織から認められるようになる」は、前節の３－２－４項で記述

のとおり、達成に向けた前向きな兆しがみえ始めている。UN Women からの委託で実施し

たジェンダー担当者向け研修にみられるように、AIRD のもつ潜在的可能性に国際機関を

含む MRRD 内外の関心が寄せられている。

・なお、プロジェクトによる自然・社会環境への負の影響は報告されておらず、AIRD 新棟

も MRRD コンパウンド内に建設されたことから、住民移転等も生じていない。

３－３－５　持続性：やや低い

・本プロジェクトが ETU/AIRD に蓄積した研修運営に係る知見の継続的活用の見通しについ

ては、終了時評価時点で活動が中断されているため、見極めが困難である。能力開発戦略

や AIRD 人材育成計画、SOP マニュアルのほか、各種トレーニング関連報告書が策定・整

備され AIRD に蓄積されているが、終了時評価時点の質問票回答では、具体的な活用状況

を得ることができなかった。

・また、研修運営の核となる ETU 課長、マスタートレーナー 2 名、トレーナー 1 名が離職

し、本プロジェクトが蓄積した知見が一定程度失われた。予算不足のため人材流出を食い

止める手段が AIRD にはなく、AIRD 局長によると 2015 年も年次研修計画として 16 のワー

クショップの開催を提出したものの、計画も予算も MRRD の承認を得られていない。

・本 プロジェクト最終報告書では、ETU の組織的課題が以下のように分析されている―

「ETU の人員体制・配置には、不要・不自然なポストも多く、こうした体制が体系的な研

修計画・人材育成計画を実現するうえでの阻害要因となっており、ETU 課長が一定の監

督権限をもち、研修サイクルにのっとった研修実施を実現し得ない。研修の質や成果に対

する説明責任を組織的に誰が負うのかも決まっていない」。これに対し、終了時評価時に

は、MRRD は契約職員の管理職に能力審査を導入し、一定能力に達した人材を管理職に

配置する方向で組織改革に着手していることが確認され、改善の兆しが認められる。な

お、2015 年 6 月時点の ETU の人材配置状況は以下のとおりとなっている。

－ 37 －

表３－６　ETU 職員数（終了時評価時）

職　位 国家公務員数 契約職員数 職員数合計

Unit Head 1 1 2

Master Trainers 4 1 5

Trainers（Training Officers） 0 1 1

M & E Manager 1 0 1

M & E Officers 1 0 1

Database/TNA officer 1 0 1

ETU Manager 1 0 1

Total 9 3 12

・一方で、国家プログラムの研修部門と AIRD の統合が完了すれば、AIRD はアフガニスタ

ンの農村開発分野の能力強化を担う中核組織となり、農村開発に従事する全国の人材の育

成のために、本プロジェクトが蓄積した知見が活用される可能性はある。

・財政的持続性は本プロジェクト活動中からの継続的な課題で、2014 年以降、研修予算が

MRRD から配分されず、終了時評価時点でも研修実施や新棟維持管理に係る予算も配分

されていない状況である。他方、国家プログラムと MRRD 本省の財務部門の統合準備も

進められており、従来はドナーの支援金が国家プログラムに直接提供されていたが、今後

は MRRD 財務部の一般会計（Core budget）に集約され、関係部門に配分されることが検

討されている。これが実現すれば AIRD への予算配賦が見込まれる。

・ AIRD 新棟の持続的な運営・維持管理体制の確立に向け、調整が行われており、AIRD 局

長の質問票回答によると、瑕疵期間を終了した 2015 年 6 月以降に MRRD エンジニアリン

グ部が新棟施設の維持管理を引き継ぐことが、大臣、AIRD、エンジニアリング部間で合

意されている。それまでは、空調のためのガスの充てん等を含め、JICA 及び建設業者に

より維持管理がなされるとのことである。また終了時評価時点では施設の維持管理への予

算配分がなされていないが、将来的には MRRD から AIRD に配賦される運営費のなかか

ら維持管理費が捻出される見込みである。

３－４　結　論

終了時評価では、AIRDSCLD が 2013 年後半に PDM を修正してから 2015 年 2 月に協力期間終

了を迎えるまでのプロジェクト実績、成果、プロセスの確認を中心に評価を行った。プロジェク

トチームは能力開発戦略や AIRD 人材育成計画、SOP マニュアルのほか、各種トレーニング関連

報告書を策定・整備した。1 年半に満たない限られた事業期間やチームリーダーの現地アサイン

メントの制限、MRRD 内の複雑な人員・組織体制、治安の悪化といった厳しい活動条件を考慮

すれば、設定した成果のうち部分的にせよ一部の成果を達成したことは評価されるも、終了時評

価時点で継続が確認できないものがあることから、有効性は「やや低い」、効率性は「低い」と

した。また、AIRD の人材育成活動の中核人材として育成された ETU 職員 4 名の離職や、2014年以降は研修が実施されず、研修予算、新棟維持管理予算が配賦されていない現状を踏まえ、持

続性も「やや低い」とした。

－ 38 －

その一方で、MRRD は新大臣の下、新たな組織改革を推進し、国家プログラム及び MRRD 本

省で重複する機能の統合に着手し、一部は既に目に見えるかたちで統合が進んでいる。改革が進

めば、2016 年前半までに AIRD はすべての国家プログラムの研修機能を一元的に担う組織とな

り、本プロジェクトが提案した SOP や TOT モジュール等ソフト面の知見、研修施設が幅広く活

用される可能性が高いことを踏まえ、終了時評価時点のインパクトは「中程度」とした。

－ 39 －

第４章　アガハーン連携「アフガニスタン・タジキスタン国境バダフシャン地域における農村開発プロジェクト（RDP）」

４－１　AKF 連携事業の概要

タジキスタンと国境を接するアフガニスタン北部に位置するバダフシャン県では、住民は極度

の貧困と過酷な環境での生活を強いられ、特に僻地の国境隣接郡は基本的な社会サービスや市場

へのアクセスもない。アガハーン財団アフガニスタン事務所（AKF-A）との連携により進められ

てきた「アフガニスタン・タジキスタン国境バダフシャン地域における農村開発プロジェクト

（Rural Development Project in Afghan - Tajik Border Area of Badakhshan：RDP）」（以下、「プロジェクト」）

は、バダフシャン県のうち国境沿いの 7 郡を対象として、郡レベルのガバナンス・開発組織を通

じた地域開発への貢献を目的として、インフラ整備及び住民代表からなる郡開発評議会（DDA）

の能力強化を実施した。プロジェクトでは、郡レベルの開発事業ニーズの発掘と優先順位づけに

必要な基礎研修を DDA メンバーに対して実施し、その後、開発事業の実施監理能力の強化及び

住民を代表するガバナンス組織として透明性の高い事業を運営するための能力を培う上級研修を

行った。

また、各郡に 26 万 5,000 米ドルのインフラ整備予算を配分し、対象 7 郡で計 9 件のインフラ（学

校建設 4 校、教員養成校 1 校、橋梁 3 カ所、道路 1 カ所）が整備された。また国境を挟んだタジ

キスタンの地域間協力の促進を視野に、アフガン対象地域内 DDA 間の交流に加え、タジキスタ

ン側地方ガバナンス組織との経験交流も行った。インフラ整備事業の遅れにより、当初終了予定

の 2014 年 9 月から 5 カ月間、2015 年 2 月末まで協力期間を延長した。

＜協力計画＞

（１）上位目標

コミュニティの優先ニーズに基づく開発インフラ整備を通じて、基礎サービスへのアク

セスが改善され、地方（Sub-national）レベルの良い統治が促進される。

（２）プロジェクト目標

１．バダフシャン県内国境隣接郡において、社会サービスや生計向上に資する基礎的経済

インフラを整備する。

２．地方ガバナンス組織である DDA に対し、良い統治（good governance）及び開発計画

策定に必要な能力強化を行う。

３．域内の地方ガバナンス組織間及びアフガニスタン・タジキスタン双方の地方ガバナ

ンス組織間の協力関係を強化する。

（３）成　果

１． DDA により必要性の高いインフラが特定され、整備される。

２． DDA に対する研修が実施され、開発事業の立案・実施能力、ガバナンス能力が培わ

れる。

３．対象地域内の DDA 間での交流並びにタジキスタンとの国境を越えた交流会議が実施

され、組織間で連携・協働できる能力が培われる。

－ 40 －

（４）協力期間

当　初： 2011 年 10 月 1 日～ 2014 年 9 月 30 日（36 カ月）

変更後：2011 年 10 月 1 日～ 2015 年 2 月 28 日（41 カ月）

（５）プロジェクト対象地域

バダフシャン県内 7 郡

（イシュカシム郡 Ishkashim/Ishukashim、シュグナン郡 Shughnan、ワハーン郡 Wakhan、ヌ

サイ郡 Nusai、マイマイ郡 Maimai、シェカイ郡 Shekai/Shekay、クファブ郡 Kufab/Koofab）

図４－１　事業対象地域

４－２　実績と実施プロセス

４－２－１　投入実績

【日本側】

プロジェクト経費（AKF 委託費）： 404 万 8,571 米ドル（当初計画比 96.4％）

－ 41 －

表４－１　プロジェクト予算

計画額 実績

内訳 内訳％ 内訳 内訳％

Training and Programme Activities 2,109,011 50％ 1,857,546 46％

Human Resources 1,070,832 26％ 1,137,114 28％

Travel and Vehicle Operations 275,802 7％ 314,485 8％

Equipment and Furniture 37,282 1％ 37,237 1％

Project Support Cost 325,256 8％ 334,139 8％

Project Overheads 381,818 9％ 368,049 9％

Total（USD） 4,200,001 100％ 4,048,571 100％Source：Minutes of Meeting and AKF financial report

【アフガニスタン側】

バダフシャン県内 7 郡の DDA の参画、県・郡レベルの政府・省庁の参画

【AKF-A】

ナショナルプログラムオフィス（中央）、地域統括オフィス（県都）、現場オフィス（3 地点）

の AKF スタッフ及びロジスティクス支援

<Strategy, Donor Relations, Compliance>‐ Policy and Partnership Officer‐ Human Institution Development (HID) Programme Coordinator‐ Finance / Engineering Department

<Technical / Admin Backup>‐ Regional Director‐ Rural Development Manager (‐ Sector Specialists)‐ Regional HID Manager ‐ Regional Finance / Engineering Officers

<Project Implementation / Cross Borde Coordination>‐ Program Manager ‐ Regional Cooperation ‐ Program Management Support Officer ‐ Rural Development Coordination ‐ Regional Cooperation‐ Area Finance / Engineering / HID Officers‐ District Area Officer (Admin/Operation)

<JICA Site> <JICA Site>‐ Ishkashim Distirct ‐ Shugnan Distirct‐Wakhan Distirct ‐ Kofab Distirct

‐ Maimai Distirct‐ Shekai Distirct‐ Nusai Distirct

‐ Community Development Team(1 District Social Organizer and 3‐4 Social Organizers)‐ On‐site engineer for each subproject

FaizabadRegional Office

(735 staffs including area and district offices)

KabulNational Programme Office

BaharakArea Office(8 districts)

IshkashimArea Office(3 districts)

KhorogArea Office(5 districts)(170 staff)

図４－２　AKF-A 実施体制

４－２－２　目標及び中間成果の達成状況

プロジェクトは JICA、AKF-A によって事前に合意されたプロジェクト・ロジカル・フレー

ムワーク（PLF）に基づき実施された。PLF では JICA が通常用いる PDM と多少異なる用語が

用いられ、プロジェクト目標として 3 つの“objective”が設定され、それらの達成に至る中間

－ 42 －

成果として“result”が設定された（さらに、この下に“output”を設定）。この PLF を基準とし

て終了時評価を行った。

（１）目標１（Objective I）達成状況：達成

目標１：

バダフシャン県内国境隣接郡において、社会サービスや生計向上に資する基礎的経済イ

ンフラを整備する。

指　標：

受益者の 80％ がインフラ整備によりサービスへのアクセスが改善されたと回答する。

中間成果（指標）：

1-1：優先度の高いインフラ整備ニーズが的確に抽出される。

（全対象郡が地域の関係者の合意の下で優先度の高い実現可能なニーズを選ぶ）

1-2：優先されたインフラが整備される。

（すべてのインフラ・サブプロジェクトが完了し、予算が消化される）

1-3：整備されたインフラの持続性が担保される。

（インフラの維持管理に係る合意がコミュニティと関係政府機関の間で形成される）

（維持管理に係る関係者の役割分担が合意され、明文化される）

中間成果 1-1：優先度の高いインフラ整備ニーズが的確に抽出される。

・ AKF-A のファシリテーションの下、DDA は郡開発計画（District Development Plan： DDP）を策定し、プロジェクトが各郡に配分した予算内（26 万 5,000 米ドル）でインフラ整備事

業を検討し、全 7 郡がそれぞれ 1 ないし 2 つのサブプロジェクトを選出した。

・すべてのサブプロジェクトが以下のサブプロジェクト選定基準（JICA と AKF-A の間で合

意）を満たすことが AKF-A により確認された。

✓郡内のすべてのコミュニティが何らかの便益を受けるものであること

✓持続性が担保されるものであること

✓汚職、治安、麻薬削減等の分野横断的課題にも最大限配慮したものであること

✓可能な限り地域の女性のニーズに即したものであること

✓クロスボーダー協力、地域間協力を促進するものであること

✓他の政府・ドナーが着手済みの事業でないこと

中間成果 1-2：優先されたインフラが整備される。

・地理的に困難を伴う建設サイトであるなど、やむを得ない事情によりインフラ工事に遅

延が生じ、協力期間が 5カ月間延長された。JICA側に追加費用は発生していない（詳細は、

次節の「４－３－３　効率性」参照）。

・ 9 件すべてのインフラ工事が完了し、終了時評価までに 8 つの事業の引き渡しが終わって

いる。引渡未了の 1 件も条件が整い次第、引渡予定となっている。

－ 43 －

表 ４－２　インフラ・サブプロジェクト一覧

事　業 郡 状　況 引渡日

Cohort 1

ChawgantarashanPrimary School

Shughnan Handed over to District Education Director March 2015

Warizan Primary School Shughnan Handed over to District Education Director March 2015

Ishkashim School Ishkashim Handed over to District Education Director* Some changes were made on the building

requested by the District Education Department.

May 2015

Worgund-e-Bala Bridge Wakhan Handed over to District Governor August 2014

Worgund-e-PayanBridge

Wakhan Handed over to District Governor August 2014

Cohort 2

Wujum-e-Bala Bridge Nusai Handed over to District Governor November 2014

Ghumai School Maimai Will be handed over to District Education Director* Department of Education could not visit

the site during winter due to remoteness and the visit will be arranged in spring.

September 2015（estimated）

Shekai Teachers Training College

Shekai Handed over to Government（CollegeDirector, MOE）

November 2014

Pasipadew Road Kufab Handed over to the District Governor November 2014

図４－３　Cohort 1 サブプロジェクト配置

－ 44 －

図４－４　Cohort 2 サブプロジェクト配置

中間成果 1-3：整備されたインフラの持続性が担保される（次節の「４－３－５　持続性」�

も参照）。

・ 9 つのうち 8 つのサブプロジェクトで AKF-A と所管政府機関の間で引渡証が交換されて

いる。残る Maimai 郡 Ghumai School は、治安上の制約を受け、教育局が現場踏査を行え

ず、引渡式が当初予定を大幅に遅れているが、2015 年 9 月末ごろに引き渡しが完了する

見込みである（学校は既に開校し、授業が始動している）。各施設の運用・維持管理に係

る関係者間の役割分担が、表４－８のとおり所管政府、DDA、コミュニティ、AKF-A の

間で合意されている。

・インフラ維持管理における技術的な持続性を向上するため、当初計画にはなかった AKF技術者による「基礎インフラ研修」が DDA の要望により、7 郡に対して実施された（表

４－３）。受講者は DDA メンバー及び NSP により DDA 内の専門員会として設置された参

加型モニタリング委員会（Community Participatory Monitoring：CPM sub-committees）のメン

バーである。研修内容は、①維持管理の基礎、②欠陥補修工事に要する資材、③今後のイ

ンフラ整備事業における参加型モニタリング委員会の必要性、④施工監理等であった。女

性 31 名を含む受講者はインフラ・マネジメントに強い責任感をもち、現場にも定期的に

足を運んだことが報告されている（プロジェクト完了報告）。

・財政面では、学校は郡教育局の責任下で予算が担保されることを AKF-A が確認済みだ

が、道路、橋の維持管理は MRRD、公共事業省に十分な予算がない。これまで AKF-A は

こうしたインフラ補修を必要に応じて支援してきた実績があり、公式な維持管理責任は

AKF-A にないが、一定程度の支援の継続に前向きである。

・本プロジェクトによって、コミュニティ・インフラの維持管理のために郡政府、DDA、

コミュニティが役割を分担する仕組みが構築され、また研修を通じた技術的な対応能力の

強化や補修に必要な物資・資金のコミュニティからの寄付が実現しつつあることが確認さ

－ 45 －

れた。こうした維持管理へのコミュニティの貢献は、これまでには見られなかったことと

して報告されている。ただし、極めて地理的に困難な状況にある地域で長期的に持続可能

な維持管理体制の確立には時間を要するため、継続的な AKF-A による支援が今後一定期

間必要であり、AKF-A もその必要を認識している。

目標１の達成状況：

・終了時評価時までにすべてのインフラ整備が完了し、引き渡しもほぼ完了していること

から、目標１は 5 カ月間の期間延長を経て達成されたと判断される。AKF-A の事業モニ

タリングの一環として、第三者機関であるアフガニスタンの人権研究とアドボカシー機関

（Afghan Human Rights Research and Advocacy Organization：AHRRAO）が実施したインフラ

事業に対する住民意識調査10の結果、7郡における調査対象 28村落のうち 22村落（78.6 ％）

がサブプロジェクトを高く評価した。調査対象は地域的バランスを踏まえ、各インフラサ

イトの近隣 2 村落、遠方 2 村落が選定され、インフラの直接的便益を受けない村落も含ま

れることを考慮すれば、約 80 ％の村落からの好意的回答は、インフラ整備がもたらした

効果に対する高い満足としてとらえられる。

（２）目標２（Objective II）達成状況：達成

目標２：

地方ガバナンス組織である DDA に対し、良い統治及び開発計画策定に必要な能力強化を

行う。

指　標：

80％ の地方ガバナンス組織（DDA）において、その機能の向上が認められる。

中間成果（指標）：

2-1： DDA の開発事業立案・実施能力が向上する。

〔予定される 3 つの基礎研修（Visioning Exercise, District Level Priority Planning and PCM）が実施され、DDA メンバーの 80％がすべての研修に参加する〕

（研修内容に対する知識が向上する）

2-2： DDA が住民のニーズを把握・発信する能力、ガバナンス能力が向上する。

〔予定される 3 つの上級研修（Conflict Resolution, Gender Planning and Development and Common Property Resource Management）が実施され、DDA メンバーの 80％がすべて

の研修に参加する〕

（研修内容に対する知識が向上する）

10　住民意識調査は、①整備されたインフラに対する住民意識調査、②開発リソース確保に係る DDA の能力の向上度合いの評価

を目的として実施された。調査方法は各郡当たり 4 村落を抽出し、主要関係者及び村落単位の受益者のフォーカスグループ

ディスカッションを行った。4 村落の抽出は、調査の目的に沿ってインフラサイトへの距離に応じ、近隣 2 村落、遠方 2 村落

とし、地理的な配慮が加味された（Afghan Human Rights Research and Advocacy Organization (AHRRAO), “ A Report on Community Perceptions of JICA Infrastructure Development Projects in the Seven Districts of Koofab, Ishukashim, Maimai, Nusai, Shukay, Shughnan, and Wakhan in Badakhshan Province, Afghanistan,” January 2015.）。

－ 46 －

中間成果 2-1：DDA の開発事業立案・実施能力が向上する。

中間成果 2-2：DDA が住民のニーズを把握・発信する能力、ガバナンス能力が向上する。

・ DDA の機能強化のため 6 つの能力強化研修が実施された。基礎研修 3 つは、インフラ・

サブプロジェクトの形成・選定前に実施され、DDA は開発事業の計画策定、中長期開発

目標の設定について学んだ。サブプロジェクトの採択・承認後に更に上級研修が提供され

た。受講者数は表４－３のとおり。調停（Conflict resolution）研修を除けば、おおむね各

DDA メンバーの 8 割が研修を受講した。

表４－３　能力強化研修及び受講者数（DDA Members）

DDA (Cohort I) DDA (Cohort II)Total

Wakhan Ishukashim Shughnan Maimai Nusai Shukay Koofab

No. of DDA members *

30(M20/F10)

30(M20/F10)

30(M20/F10)

30(M23/F7)

30(M20/F10)

26(M19/F7)

25(M19/F6)

201(M141/F60)

Basic Module Attendants

Visioning Exercise 64 50 77 30 36 39 33 329

District Level PriorityPlanning

64 50 77 45 36 39 33 344

Project Cycle Management

21(M18/F3) 24 48 30

(M23/F7) 25 21 22 191

Advanced Module Attendants

ConflictResolution 9 12 12 22

(M16/F6)18

(M13/F5)30

(M24/F6)20

(M17/F3) 123

GenderPlanning and Development

20(M16/F4)

27(M19/F8)

39(M25/F14)

22(M16/F6)

18(M13/F5)

30(M26/F4)

18(M16/F2)

174(M131/F43)

CommonPropertyResourceManagement

30(M23/F7)

27(M19/F8)

42(M27/F15)

22(M16/F6)

18(M13/F5)

14(M9/F5)

18(M16/F2)

171(M123/F48)

Attendants of Extra Training Requested by DDAs

BasicInfrastructure

25(Male20/Female5)

26(Male22/Female4)

12(Male9/

Female3)

17(Male10/Female7)

6(Male2/

Female4)

6(Male2/

Female4)

12(Male8/

Female4)

104(Male73/

Female31)

*：DDA メンバー数は 2014 年 10 月現在（AKF-A Quarterly Reports and Final Report）（注）AKF-A 報告書に記載があったものは男女別参加者数を記載した。

・上級研修では、土地やその他の生産資源等を巡るコミュニティや個人間の争いの調停の

基本、開発事業におけるジェンダー配慮を学習し、加えて DDA 間の連携を目的に実施さ

れた域内の他の DDA とのピア・ラーニングを通じた学びも得た。

・なお基礎研修は DDA 議長をはじめとする DDA メンバーに加え、郡政府や MAIL、MRRD、郡裁判所、司法局、女性課題局、教育局等の各省庁の担当者も参加した。またこ

れら政府関係機関とはプロジェクト実施の過程でも相談・調整が行われた。

－ 47 －

目標２の達成状況：

・エンドライン調査として実施された DDA 能力向上調査（DDA Maturity Assessment）の結

果、 7 つの DDA のうち 6 つの DDA（85.7％）で全般的な能力の向上がみられたと報告さ

れている（図４－５参照）11。すべての DDA の能力の数値測定平均値は 40.2％で、最下位は

Shukay20.64％ 、最上位は Wakhan55.47％であった。県都 Faizabad 市に比較的近い Wakhan、Ishukashim 及び Shughnan は全般的に高いスコア（3 郡平均 48.99％）となり、遠隔僻地 4郡が低いスコア（4 郡平均 33.59％）となったが、4 郡のうち Nusai DDA のみ 54.3％と突出

して高いスコアとなった。調査を実施した AHRRAO は、Nusai DDA の高得点の理由とし

て、DDA 議長の人格や高い学齢が影響したと指摘している。

図 ４－５　DDA 能力スコア（ベースライン・エンドライン調査比較）

・分野ごとの能力向上度合い（7 郡平均）は、“Gender Integration”でベースライン調査時の

53％から 66％に改善され、“Development Action”は 26％から 51％、“Resource Mobilization”は 19％から 59％に上昇したが（図４－６参照）、特にプロジェクトの投入との関連性が強

いのはジェンダー分野である。7 つの DDA すべてに女性メンバーが加わり、ベースライ

ン調査時には DDA 会合でジェンダー関連の話題は皆無だったが、エンドライン調査時で

は「ときどき」または「定期的に」話し合われていることが確認され、また DDP にも女

性の識字教育や女子教育等を含め、ジェンダーに係るニーズ・配慮が盛り込まれている。

その他の改善項目である“Development Action”と“Resource Mobilization”はベースライン

調査実施時以降、DDA のイニシアティブ下で実施されるインフラ整備事業数の増加が反

映されたものと思われる。他方、スコアが悪化したのは、“Conflict Resolution”が 77％か

ら 54％、“CLDCs and CDCs’ perception of DDAs”が 59％から 43％、“Internal Management

11　DDA 能力評価調査は住民意識調査も担った第三機関 AHRRAO が 2014 年 10 月に実施した。2012 年に AKF-A が独自に開発し

た能力評価ツール（Maturity Assessment Tool：MAT）を用いてベースライン調査を行っているため、エンドライン調査でも同

じ MAT が用いられた。MAT はガバナンスに係る以下 12 の分野を指標として設定している。① Internal Management System、

② Resource Mobilization、 ③ Self-Initiative、 ④ Linkage with State and Other Constituents、 ⑤ Transparency and Accountability、 ⑥

Common Property Resource Management、⑦ Conflict Resolution、⑧ Vision and Future Plan、⑨ Gender Integration、⑩ DevelopmentAction、⑪ Support to Cluster Level Development Councils (CLDCs) and CDCs、⑫ CLDC and CDC’s perception of DDA 。フィール

ド調査では、DDA メンバーとのグループディスカッション及び DDA が作成した各種文書等を通じて一次データが収集され

た。7 つの DDA の計 46 名のメンバー（16 名の女性を含む）が調査に参加した（Afghan Human Rights Research and Advocacy Organisation（AHRRAO）,“District Development Assembly Maturity Assessment Report,” January 2015.）。

－ 48 －

System”が 67％から 55％となっている。

・なお、“Gender Integration”以外ではプロジェクトの活動（投入）と DDA の能力向上との

明確な相関関係を見いだすのは難しい。スコアが低下した“Conflict Resolution”、“CommonProperty Resource Management”、“Internal Management System”に係る研修も提供されたもの

の、これらの低下は、むしろプロジェクトの投入（研修）以外の複雑な要因、例えば、郡

の置かれた地理的環境や開発資源・支援の多少、DDA 議長・メンバーの交代頻度、DDAと政府の関係性といった要因に左右されていると考えるのが妥当である。

図４－６　分野別能力の改善状況（ベースライン・エンドライン調査比較）

・ DDA のスコア上の能力向上は、DDA メンバーの行動の変化にも表れ、例えば、研修実施

後はサブプロジェクトサイトへの頻繁な訪問、インフラ事業の維持管理の追加研修に係

る要請・提案、共通の利益のためのコミュニティ活動の促進といった従来には観察されな

かった行動が報告され、DDA メンバーがより積極的にコミュニティ開発に従事している

様子がうかがえる。また、外部資金に頼らない自立的事業（Shekai 郡：水力製粉所、3 カ

所の小水力発電、Kufab 郡：木製橋梁、コミュニティ道路等）の立案・実施等の優良事例

も報告されている。

・ローカルガバナンスについては、紛争調停への DDA の積極的関与の優良事例として、

Ishukashim、Wakhan における牧草地をめぐるトラブルの仲裁や Nusai 郡と Maimai 郡間で生

じている土地問題の解決に DDA が乗り出しているとのことである（AKF-A Second Quarter of Year2 Report）。

（３）目標３（Objective III）達成状況：おおむね達成

目標３：

域内の地方ガバナンス組織間及びフガニスタン・タジキスタン双方の地方ガバナンス組

織間の協力関係を強化する。

指　標：

域内及びクロスボーダーにおける地方ガバナンス組織間の関係が強化される。

－ 49 －

中間成果（指標）：

3-1：相互交流に向けた能力・体制が強化される。

（80％の DDA が域内及びクロスボーダーの交流機会に参加する）

（地方ガバナンス組織の役割が合意され、明文化される）

中間成果 3-1：相互交流に向けた能力・体制が強化される。

・域内及びクロスボーダーでの知識・経験交流機会が提供され、DDA メンバー及び政府関

係者が以下のとおり参加した（表４－４及び表４－５参照）。

表４－４　域内及びクロスボーダー経験交流への DDA メンバーの参加状況

Districts Module Year Participants

Cohort I (3 Districts) In-country experience-sharing 2012 35

Cohort I (3 Districts) In-country experience-sharing 2012 35

Kufab & Shekai In-country experience-sharing 2013 16

Cohort II (4 Districts) In-country experience-sharing 2013 18

Cohort I (3 Districts) Cross-border experience sharing 2013 29

Cohort I (3 Districts) Cross-border experience sharing 2013 27

Cohort II (4 Districts) Cross-border experience sharing 2013 25（AKF-A Final Report）

表４－５　クロスボーダー会議へのアフガニスタン・タジキスタンの参加状況

Shughnan Ishikashim Wakhan Nusai Maimai Shekai Kufab Shughnan Ishkashim Rushan Darvaz Vanj

2012 ○ ●

○ ○ ●

○ ○ ○ ● ● ●

○ ○ ○ ○ ● ● ●

Afghanistan DDA

2013

Tajikistan ASUDVO

（Mid-term Review Report）

・表４－４のとおり、7 郡すべての DDA から域内及びクロスボーダーの知識・経験交流機

会に参加したが、80％以上の DDA メンバーの参加は満たしていない。

・もう一方の指標「地方ガバナンス組織の役割が合意され、明文化される」については、越

境交流における地方ガバナンス組織の役割として具体的に何を想定したのかなど、案件計

画時の意図が不明だが、評価時点では両国バダフシャン地域間での正式な合意文書も締結

されていない。

目標３の達成状況：

・研修事業に加え、域内経験交流機会がより実践的な学習機会として組み込まれ、7 つの

DDA メンバー内で、知見・経験の交流が行われ、計 4 回の会合とインフラ整備事業サイ

トの視察 1 回が実施された。サブプロジェクトの選定、実施過程、課題と解決方法、紛争

－ 50 －

等のトラブル対応事例が互いに共有された。

・ DDA はクロスボーダーでの経験交流機会にも参画し、タジキスタン側住民組織である

村 落 開 発 組 合 連 合（Association of Social Unions for Development of Village Organizations：ASUDVOs）との間で開発事業管理に係る事例紹介を行った。会合は AKF-A が国境の両

側の政府機関や、JICA がタジキスタン側で AKF-T と実施している農村開発プロジェクト

（CBRD）との調整を行い、ビザなしで国境間の往来が可能となるクロスボーダーマーケッ

トデイ12のタイミングに合わせて開催されるなどの工夫がなされた。

・アフガニスタン、タジキスタン双方の地方ガバナンス組織が開発事業の優良事例、両国

間の差異、クロスボーダー協力事業のアイディアなどを議論し、それを通じて DDA メン

バーは DDA に求められる役割を再認識した。

４－２－３　上位目標の達成状況

達成見込み：高い

上位目標（Impact Statement）：コミュニティの優先ニーズに基づく開発インフラ整備を通じて、基礎サービスへのアク

セスが改善され、地方（Sub-national）レベルの良い統治が促進される

PLF では、上位目標“Overall Goal”に代わりインパクト・ステートメント“Impact Statement”という用語が用いられているが、指標が設置されていないため、以下の好ましい変化の兆しが

確認されていることをもって、上位目標の達成見込みを高いと判断した。

（１）7 つの DDA の参画の下、9 件すべてのインフラ整備事業が完了した。教育施設は、授

業が継続される限り、将来にわたり教育・人材育成に重要な変化をもたらすことが期待さ

れ、また橋、道路等の交通インフラは、後述の「４－３－２　有効性」表４－６に記載の

とおり、既に広範囲の住民の交通の便を高め、サービスへのアクセスを改善している。

（２）研修や域内・クロスボーダーの経験交流機会を通じ、DDA 間でレベルの違いはあるも

のの、DDA の能力は向上していると判断される。公共益に資するドナーの資金やコミュ

ニティの寄付（現物・現金）を DDA が取り付けられるようになったなど、プロジェクト

を通じて開発事業における DDA の役割が拡大し、コミュニティの参画・協働も広がって

いる。よって DDA が活動し続ける限り、地方レベルのガバナンスや開発が促進されてい

くと考えられる。

４－２－４　実施プロセス

（１）政府イニシアティブ（NABDP）との協調の必要性

・ DDA は、MRRD 傘下で、郡レベルを切り口として貧困削減をめざす国家広域開発計画

（NABDP）によって新たに導入された仕組みだが、プロジェクトが対象とした 7 郡の

12　クロスボーダーマーケットは、両国の地域経済の活性化、生計向上を目的として、国境河川 Panj River（Amu Darya）に沿って、

アフガニスタン、タジキスタン双方の Ishkashim、Shugnan、Darwaz を含む 5 カ所に設置されている（AKF-A Final Report）。

－ 51 －

DDA はアフガニスタン国内でも最も遅い 2011 年に設置された。NABDP にとって、本

プロジェクトが提供する DDA 研修の内容が NABDP の提示する方向性と調和が取れた

ものかが関心事となっており、以下の点に関し、本プロジェクトは NABDP との連携・

協調が求められていたと中間評価で指摘された。案件形成・開始時に MRRD、JICA と

の間で NABDP、AKF-A の調整メカニズムを検討・導入する必要があったと思われる。

✓研修立案に際し、NABDP がこれまでに実施してきた DDA 育成事業の内容を AKF-Aが参照していれば、DDA の能力強化事業をより有効性の高いものにできた可能性が

ある13。

✓ �DDA の能力強化研修に、MRRD の現場職員、すなわち県農村復興開発局（PRRD）

職員及び郡ソーシャルオーガナイザー（DSO）も参加できる工夫があれば、政府の現

場職員への知識普及・能力強化にも貢献できた可能性がある。

✓�インフラ整備事業のニーズ調査、優先順位づけは NABDP が導入した概念や方法に

沿って実施されるのが望ましかった。また、DDA の機能や開発ニーズ抽出、参加型

開発計画策定手法等の内容も政府のガイドラインに沿うことが望ましかった14。

（２）直面した課題と講じられた対策

プロジェクト実施中に直面した深刻な困難は以下のとおりである。

１）治安の悪化

バダフシャン県内の反政府活動の活発化により、プロジェクトサイトにアクセスでき

ず、人員、物資の供給が遮断され、県都 Faizabad からタジキスタン経由での迂回路を

余儀なくされることがたびたび生じた。例えば、2012 年には Wardooj 郡の治安悪化の

ため AKF-A regional office（Faizabad）から Ishkashim 郡に入れない事態が生じた（AKF-A Second Quarter of Year 2 Report）。また、タジキスタン側の治安事案とその後の国境閉鎖

により、タジキスタンからの建設資材の搬入、労働者の確保が中断するなど、活動が

阻害された。さらに、アフガニスタン、タジキスタンそれぞれの選挙時には長期にわ

たり越境できない状態が続いたことも遅延の要因となった。

２）気候、自然条件

厳冬期の降雪と気温の著しい低下のため、予想以上に工事の中断期間が長引き、サ

ブプロジェクトの工期が遅延した。また、春・夏には融雪による川の増水や鉄砲水で

Nusai 県の工事が影響を受けたほか、いくつかの国境河川沿いの越境ポイントが閉鎖さ

れ、物資・人員の搬入・移動（ボートによる川渡し）が困難となり、別のポイントに迂

13　中間評価時の AKF-A からの見解： AKF はいかなる活動も実施前に、Faizabad にある NABDP の出先機関 Area Base Office と調整

を行っており、DDA 設立以降、NABDP の各郡現場スタッフへの支援も行っている。NABDP Area Base Office との連携・調整の

強化が必要な事項が存在するのも事実であり、今後のプログラムでは NABDP 本部（Kabul）との調整強化も希望する。AKF は

NABDP との協力関係が最も良好な組織の一つだと認識するが、今後特に国境地域の事業でのパートナーシップ強化を期待して

いる（Mid-term Review Report）。14

　NABDP による AKF-A に関する言及： AKF は、他の NGO（Norwegian Afghanistan Committee や Mission East）と同様、NABDP と

の間に正式な協力関係はなく、AKF、NABDP 双方が、CDCs との DDAs の連携強化を視野に入れた能力強化支援を実施してい

るも関わらず、教材やコンテンツの共有がなされたこともない。また AKF は DDA を完全な市民組織として位置づける方向でロ

ビー活動を行っているが、MRRD は DDA を政府機能に組み入れることを想定しており、めざす方向が一致していない。研修の

重複は限られた資源の無駄となるのみならず、めざすビジョンが異なる研修が DDA に提供されることで、NABDP が打ち立て

た長期ビジョンの実現を阻害することになりかねない（NABDP Beneficiary Assessment Fieldwork Synthesis, UNDP, February 2013）。

－ 52 －

回を余儀なくされ、工事の著しい遅れの原因となった。特に Maimai 郡の学校建設が影

響を受けた。

３）極度の僻地性

Maimai 郡の Ghumai school と Shukai 郡の Teachers Teaching College を始め、いくつかの

サブプロジェクトサイトが極めて僻地にあり、熟練労働者、移動手段、建設資材（石、

砂礫材料等）や水の確保の難しさに拍車をかけた。このため、AKF-A は他郡から労働

者と移動手段であるロバを確保し、タジキスタンからボートにより国境 Panj River を越

境して資材を調達・搬入した（AKF-A Third Quarter of Year 4 Report）。

上記の避けがたい困難な条件下で、インフラ整備を中心に進捗が著しく遅れた。このた

め AKF-A と JICA は、JICA 側に追加費用が発生しないことを条件に、2014 年 10 月から 5カ月間、2015 年 2 月末までプロジェクト期間を延長することを合意した。極めて困難な

環境であったが、AKF-A は人員、建設資材、移動手段を確保し、また越境オペレーショ

ンに係るタジキスタンの渡航許可証の取得を含めたロジスティクスを確実に担った。また

延長期間を含む実施期間を通じて、AKF のエンジニアがインフラ整備の施工監理を着実

に行った。いくつかのサブプロジェクトの引渡がプロジェクト終了期間内には完了しな

かったが、上記のとおり数々の制約下での事業実施であり、やむを得ないものと判断され

る。

４－３　評価結果15

４－３－１　妥当性：高い

（１）アフガニスタンの開発政策との整合性

アフガニスタン国家開発戦略（Afghanistan National Development Strategy：ANDS 2008–2013）及びアフガニスタン地域開発戦略（Agriculture and Rural Development Strategy）において、

アフガニスタン政府は地域開発を優先的に取り組むことを打ち出している。また、農業農

村開発クラスターの国家優先プログラムの一つとして、地方組織の強化と郡レベルの開発

促進が以下のとおり謳われている。

コンポーネント 3: District Development Assemblies (DDAs) が村落と郡の縦の関係を強化

し、あらゆるレベルで開発を推進し、郡内の生産財を拡大する能力を強化する。

この政策にプロジェクトは整合する。

（２）日本政府、JICA の ODA 政策・計画との整合性

日本政府、JICA のアフガニスタン向け ODA 政策・計画では、①治安部門改革、②イン

フラ整備、③人づくり、④農業・農村開発の 4 分野が優先課題であり、特に④農業・農村

開発では、農業の活性化と農村部への公共サービス強化による農村開発が重点とされてき

た。プロジェクトはこれに整合する。

15　5 項目評価のレートは、「高い」、「中程度」「低い」の 3 段階で評価した。

－ 53 －

（３）アフガニスタンのニーズとの整合性

本プロジェクトは、政府やドナーの支援が届きにくい僻地の低開発地域にある郡に

開発便益を提供することを目的とした。DDA 能力向上調査、住民意識調査を実施した

AHRRAO の報告書に以下のとおり対象地の僻地性が言及されており、支援ニーズは極め

て高いと判断されることから、プロジェクトはニーズに整合する。

Maimai、Shukay、Nusai、Koofab には車両道路がない。Wakhan、 Ishukashim、Shughnan

各郡は県都 Fayzabad 市まで砂利道があるが、所要時間は 8 ～ 14 時間かかる。

AHRRAO の現地調査チームが本調査に要した移動アレンジの状況は、遠隔郡が抱え

る県都へのアクセスや交通の便の深刻さを如実に表わしている。調査チームは車両

で Wakhan、 Ishukashim、Shughnan まで移動し、そこから 3 日間徒歩で Maimai 郡まで

行き、さらに他郡まで徒歩で移動することになった。……対象 7郡は僻地であるのみ

ならず、開発が著しく遅れ、DDA の設置も国内で最も遅かった。アフガン北東部の

大半の地域で 2010年までに DDAが設置されたが、同 7郡に DDAが形成されたのは、

2011年半ば以降である。16

（４）プロジェクトデザイン、アプローチの妥当性

１）実施機関としての AKF-A との連携

アフガニスタン政府ですらアクセスがままならない僻地郡を対象として、一定の質

が担保された技術支援、インフラ整備を実現するにあたり、AKF-A との協力は不可欠

であったと判断される。AKF-A は国家連帯計画（NSP）等の開発事業に従事した現場

経験のある人材と、アフガニスタン、タジキスタンにまたがるネットワークに支えら

れたロジスティクスを提供できる組織であり、AKF-A との協力により、越境オペレー

ションを伴うインフラ整備やクロスボーダーでのガバナンス組織間の交流機会の実現

が可能となった。他方、事業監理面では JICA の基準を満たす業務報告・会計報告等を

AKF-A から得るために、相当の労力・時間を要したことも報告されている。

２）ニーズ発掘と優先順位づけ

・中間評価では、サブプロジェクト選定プロセスにおける住民の意向を反映した意思

決定や AKF-A のファシリテーションのあり方に以下の疑問が呈された。

✓プロジェクト・スコープは、既存の郡開発計画（DDP）に基づいて優先プロジェク

トのリストアップを行うことを最終目的としておらず、むしろ PLFの成果 1-1「優

先度の高いインフラ整備ニーズが的確に抽出される」に照らして、サブプロジェク

ト選定の過程で郡が抱える真の開発ニーズを抽出することが期待された。よって、

選定プロセスでは DDAメンバーが同意・満足するサブプロジェクトが選ばれるか

ということ以上に、AKF-Aの最小限の介入の下で、ボトムアップで意思決定がなさ

れたかのかが重要であったと考える（Mid- term Review Report）。✓ Wakhan郡及び Shekai郡では、既存のプロジェクトリストの事業が本プロジェクト

の各郡割当予算の上限（26万 5,000米ドルのブロックグラント）を超えることから、

サブプロジェクトは既存リストからは選ばれなかった。このミスマッチにより、両

16　AHRRAO,“District Development Assembly Maturity Assessment Report” January 2015.

－ 54 －

郡でのサブプロジェクト選定は PLF が期待した住民のニーズに基づく選定プロセ

スではなかったと考えらえる。プロジェクトリストの優先順位をする前の段階で、

予算上限を周知し、DDA が与えられた予算内で開発ニーズを具現化する機会とし

て活用される必要があった（Mid- term Review Report）。・プロジェクト選定過程にみられた上記の課題は、住民意識調査の結果にも反映され

ている。Wakhan 郡では、実際に住民に便益を及ぼすインフラ（橋梁）が建設されて

いるにもかかわらず、インタビューを受けた住民の大半がサブプロジェクトの存在を

知らず、CDC の議長 1 名のみがサブプロジェクトを認知し、高く評価した。調査を

実施した AHRRAO は、県内最大の面積をもち、人口密度の低い Wakhan 郡では十分

にあり得ることとしながらも、DDA とコミュニティ間のコミュニケーション不足は

否めないと指摘する。Shukai 郡でも同様の状態が観察され、数名の長老と CDC メン

バーはサブプロジェクト（教員養成校）が選ばれたことへの不満を漏らし、選定の過

程で DDA からの相談・調整がなかったことを指摘した。一方、Nusai 郡では、コミュ

ニティ、CDC、郡政府関係者が一様にサブプロジェクトを高く評価し、サブプロジェ

クトの成功要因として、DDA 議長が非常に積極的に活動し、責務を果たしたことを

指摘した。

上記のとおりニーズ抽出、優先順位づけがスムーズに展開しない郡が一部生じた。こ

のため AKF-A は研修を通じて参加型の意思決定方法を対象郡に説明・導入を試みたが、

実際の各郡での適用・実践におけるバラつきが生じたと考えられる。

４－３－２　有効性：高い

困難な条件下で、プロジェクトは 3 つのプロジェクト目標及び上位目標（Impact Statement）を達成した（４－２節参照）。インフラ整備事業 9 件も完了し、DDA が形成・育成された。住

民の声を吸い上げる公的な組織として DDA を機能させるべく、AKF-A はコミュニティとの調

整を重ね、またインフラ整備ではその選定、実施、維持管理を通じて、DDA が実践的な組織

力を培い、発揮する機会となるように、座学研修との抱き合わせでの能力強化プログラムを展

開した。また DDA メンバーは、クロスボーダーでの組織間連携・経験交流事業のなかでも知

見を広げ、能力が強化された。

定量的、定性的効果は以下のとおりである。

（１）定量的効果

表４－６　プロジェクトの裨益者数

サブプロジェクト 郡 直接裨益者数 間接裨益者数 裨益者合計

Cohort 1

Chawgantarashan Primary School

Shughnan 189（M97/F92） 850 1,039

Warizan Primary School Shughnan 204（M121/F83） 810 1,014

Ishkashim School Ishkashim 1,092（M1,077/F15） 9,000 10,092

Worgund-e-Bala Bridge Wakhan 16,000 16,000

－ 55 －

Worgund-e-Payan Bridge Wakhan 16,000 16,000

Cohort 2

Wujum-e-Bala Bridge Nusai 12,000 12,000

Ghumai School Maimai 643（M340/F303） 1,700 2,343

Shekai Teachers Training College

Shekai 588（M558/F30） 24,000 24,588

Pasipadew Road Kufab 14,000 24,000 38,000

合　計 16,716 104,360 121,076（AKF-A Final Report）

（２）その他の定量的効果

・ Worgund-e-Bala Bridge（Wakhan 郡）の整備により、周辺コミュニティでは Wakhan 回廊

（バダフシャン県を東西に横切る街道）への距離が縮まり、通年の渡河交通が可能となっ

た。整備以前は、夏には融雪による増水のため、また冬には河川凍結のため、オフロー

ド車で川を横断する状況で、村人によると以前は最も近い病院まで片道 1,800 アフガニ

（4,000 円弱）であったが、橋梁整備後は 1,000 アフガニ（2,000 円強）程度でアクセスで

きるとのことである。貧困集落にとって、公共サービスやマーケットへのアクセスが改

善された影響は大きい。

・また Wakhan 郡では、橋の整備により、夏期の洪水から住民、特に子供の命が守られる

ようになった。また 1 日当たりの車両交通量は 20 台 / 日で、1 台当たりの乗客は 9 名前

後のため、人数換算で 180 人 / 日となる。

・ Nusai 郡の Wujum-e-Bala Bridge の整備によっても、車両、人の渡河が可能となり、1 日

当たりの交通量は、ロバ・ウマ・バイクを合わせて 100 頭・台 / 日、歩行者 100 人 / 日、

車両 100 台 / 日と報告されている（AKF-A Final Report）。

（３）定性的効果

・プロジェクトを通じて、DDA の活動に以下の良好な変化がみられた。

✓研修受講後、本サブプロジェクトサイトのほか、他ドナー支援による開発事業サイ

トに、より頻繁に足を運ぶ DDA メンバーが増えた（Mid-term Review Report）。✓�最近では、DDA が国際 NGO や政府と折衝し、支援を得てコミュニティでさまざまな

開発事業が行われている。またプロジェクトで受講した公共財管理研修を活用し、森

林管理や紛争調停の実践経験を蓄積している（AKF-A Fourth Quarter of Year 4 Report）。

４－３－３　効率性：高い

・プロジェクト目標、上位目標の達成に向け、計画されたすべての投入・研修が実施され

た。AKF-A はプロジェクトに必要な人材や資源を適切に配置し、AKF の中央・県都・地

域事務所の監督の下で、AKF のソーシャル・オーガナイザー（SO）、技術者が各郡の現場

で活動促進にあたった。AKF-A は各郡に事務所やゲストハウスを有し、既に活動基盤が

築かれており、それらがフル活用されたことで、運営経費が削減された。建設資材の調達

－ 56 －

は他ドナーの資金による他事業と抱き合わせでの調達により、コストや運送費が節約され

た。しかしその一方で、他ドナーとの費用分担に係る明瞭な説明がなく、経理面での透明

性に一部問題がみられた。

・現地に根差した AKF-A との連携により、AKF-A のもつ人的資源、知見、ネットワークを

最大限に活用した事業展開となり、効率性や機動力の高い JICA 事業となった。一般的な

技術協力と比べ、運営経費が節約され、現場に裨益するプロジェクト活動により多くの資

金が投下された。その一方で事業監理面では、JICA の求める経理・調達手続きや事業・精

算報告書の作成等をめぐり JICA、AKF-A の間で調整に時間・労力が割かれたことが指摘

されている。

・ AKF の要請による 5 カ月間のプロジェクト延長は、①サブプロジェクト予算（ブロック

グラント）の配分制限があるなかでのサブプロジェクト選定であったこと、②僻地での

インフラ整備であったこと、③サイトへは治安の悪い地域を通過せざるを得ないもので

あったこと、④選挙等の政治イベントにより国境閉鎖期間が長期化したこと、⑤厳冬期が

予期した以上に長くなったこと、などのやむを得ない状況を踏まえれば、合理的な対応

であったと判断される。延長による JICA 側の経費負担の増加はなく、JICA 事業としての

事業費の効率性に影響はなかった一方、AKF 側に追加負担が生じていないわけではない。

AKF-A は地理的条件が厳しい僻地での熟練労働者や資材、移動手段が割高となった実態

を踏まえ、今後、同種の事業を行う場合、現実的な経費を反映し、郡当たりのブロックグ

ラント単価を増額する必要を提案している（プロジェクト完了報告書）。

４－３－４　インパクト：高い

（１）上位目標レベルのインパクト

・地方ガバナンス・開発の向上は長期的なプロセスである。郡レベルの組織が形成されて

まだ間もないタイミングで実施された本プロジェクトは、DDA の組織形成と能力強化

支援を担ったが、今後も継続的な支援が必要と思われる。

・インフラ・サブプロジェクトが地域住民にもたらした効果は前述（４－３－２　有効

性）のとおり発現しつつあるが、実際の裨益効果は AKF-A が追って実施予定のコミュ

ニティアクセス調査で把握される予定である。またプロジェクト終了 3 年後に実施され

る事後評価において確認される見込みである。

・プロジェクトを通じて、アフガニスタン、タジキスタンの地方ガバナンス組織間の対話

が促進された。これは継続的な経済活性化、地域保健、教育等の双方共通の開発課題の

解決に向けたクロスボーダー協力に今後つながり得るものである。

（２）住民へのアカウンタビリティ

・成果発現の指標の一つとして、第三者機関 AHRRAO による住民意識調査によって、整

備されたインフラに対する住民の反応が聴取されたが、最終受益者である住民の声に耳

を傾け、コミュニケーションを取るという行動は、プロジェクトのアカウンタビリティ

の向上に資するものであったと考えられる。今後、意識調査の結果が DDA メンバーに

共有され、サブプロジェクト実施における各郡での計画策定、優先順位づけの過程やコ

ミュニティ、CDC とのコミュニケーションのあり方を振り返る機会をもつことが望ま

－ 57 －

しい。振り返りを通じ、郡レベルの開発事業マネジメントにおいて住民へのアカウンタ

ビリティ向上のために DDA が果たすべき機能の改善に資することが期待される。

（３）他の開発事業との相互補完性

・以下のインフラ整備事業では、他の開発事業との相互補完的な開発効果が期待される。

✓ Nusai 郡 Wujum-e-bala bridge は、MRRD が実施中のより大きな規模の車両用橋梁と連

結することから、現地の交通網に、より大きなインパクトを与える見込みである。

✓ �Shugnan 郡で建設された学校 2 棟は、その周辺に NSP が建設したより小規模の学校

との間で、吸収できる学生数とのバランスがとられている。

・ AKF-A は他のドナー等の支援により現在、表４－７の事業を展開しており、本プロ

ジェクトで構築した DDA の能力強化アプローチをこれらの事業でも適用していること

から、普及効果が認められる。

表４－７　 他ドナー資金により AKF-A が実施中の事業

Project Donor Regions of FocusSub National Governance

Programming

Stabilization Program for Northern Afghanistan

KfW（Germany）

Badakhshan, Baghlan, Takhar, Kunduz

Capacity development of DDAs and DGOs, coupled with block grants

National Solidarity Program MRRD and World Bank

Badakhshan, Baghlan, Samangan, Takhar, Kunduz, Bamyan, Parwan

Capacity development of CDCs, CLDCs, coupled with block grants

Multi Input Area

Development, Global

Development Alliance

USAID and AKF USA（USA）

Badakhshan Block grants and community-based savings groups

Australia Afghanistan

Community Resilience

Scheme

DFAT（Australia）

Baghlan, Samangan Takhar, Bamyan, Parwan

Capacity development of DDAs, DGOs, and community-based savings groups

Strengthening Alternative

Governance and Livelihoods

in Afghanistan

INL（USA） Badakhshan, Baghlan, Takhar, Bamyan

Capacity development of DDAs, DGOs, and community-based savings groups

Multi-Sector Support Program NMoFA（Norway）

Baghlan, Takhar, Bamyan Capacity Development of DDAs,

DGOs, and community-based

savings groups

（AKF-A Questionnaire Response）

（４）その他のインパクト

・サブプロジェクトは現地建設業者への発注、ないし AKF-A の直営工事により実施され、

労働者を現地雇用したため、インフラ整備の過程で一定程度の雇用が創出された。地元

経済収入の半数を県外からの送金に頼る同地では、短期でも雇用の創出はコミュニティ

－ 58 －

にプラスのインパクトとなった（Mid-term Review Report）。・自然環境や社会環境への負の影響や住民移転等は発生していない。

４－３－５　持続性：高い

（１）能力強化事業の持続性（プロジェクト成果や知見の持続性）

・研修や能力強化事業によって、DDA メンバーの能力が向上したが、DDA メンバーの改

選に伴い、現在のメンバーに蓄積された知見をいかに次期メンバーに引き継ぎ、DDAが組織として知見を蓄積するかが課題となる。改選によるメンバー交代もあり得るが、

能力の高いメンバーは再選される傾向にあり、研修効果が持続することを AKF-A は示

唆している。また、能力強化の効果は DDA を構成する CDC、クラスターコミュニティ

開発協議会（Cluster Community Development Council：CCDC）メンバーを通じて、コミュ

ニティにも浸透（trickled down）してきていることも指摘している。地方ガバナンスや

開発の向上は、長期的なプロセスであり、息の長い支援が求められるが、AKF-A は JICAとの連携事業が終了したのちも、他ドナーの資金等を活用し、DDA に対する公式・非

公式の支援をコミットしている。また DDA 改選後は、新しいメンバーを迎えて、これ

まで同様に DDA を開発事業の計画策定・実施プロセスに巻き込んで事業を進めるとし

ている（AKF-A 質問票回答）。このことからプロジェクト成果や知見の持続性は高い。

・また AKF-A は、各郡 DDA の活動拠点（事務所）を整備し、書類や各種情報を整理・保

管することを通じ、組織的に知見を蓄積していける体制の構築に一部の郡で乗り出して

いる。Wakhan 郡や Nusai 郡の DDA は既に独自に事務所を構えて活動しており、郡レベ

ルの開発、地方ガバナンスにおける公的機関としての DDA の立ち位置が明示的になっ

ている。また、こうした DDA の活動拠点整備構想は他の DDA とも域内交流を通じて

共有された（AKF-A 質問票回答）。DDA の活動に対する地方政府やコミュニティの受け

止め方には、郡間で格差があることから、今後も DDA 間で相互交流、情報交換が継続

されることが望ましい。

（２）地方ガバナンス・開発組織としての DDA の継続性

・地方ガバナンス・開発組織としての DDA の制度的・組織的な継続性は、MRRD の政策

動向によるところが大きい。当初 DDA は開発組織として構想されたが、現在までに、

郡レベルの地方ガバナンスにおける重要な地位を付与されている。2013 年 12 月には、

「郡・村落レベルのガバナンス・開発に係る国家政策（the National Policy for Governance and Development at District and Village Level policy）」が閣議決定され、現行の DDA 及び

独立地方自治局（IDLG）下で形成された郡レベルの組織が、郡調整評議会（DistrictCoordination Council：DCC）として統合され、正式な政府承認に基づく地方ガバナンス・

開発組織となることが見込まれている。NABDP は県評価委員会（Provincial Establishment and Assessment Committees：PEACs）の定めた基準

17に基づき、現在 388 にのぼる DDA が

DCC に移行することを望んでいる（Mid-term Review Report）。・この観点から、AKF-A は NABDP と協議を重ね、DCC の本格展開に際し、AKF-A が確

17　NABDP 2013 Annual Progress Report.

－ 59 －

立した能力開発手法を適用することをNABDPに提案してきた。しかし新政権樹立以降、

DCC 展開計画は保留となっており、MRRD から方向性が示されることを待ちつつ、本

プロジェクト対象地域の DDA の地方ガバナンス・開発組織としての能力開発に長期的

に関与するとしている（AKF-A Questionnaire Response）。

（３）整備されたインフラの運用・維持管理の持続性

・建設業者及び AKF-A 直営工事案件は AKF-A が各インフラの完工後 6 カ月間は瑕疵担

保責任を負うこととなっており、AKF-A がこれをモニタリングする。また完工に際し、

運用・維持管理に係る役割分担が関係機関の間で表４－８のとおり合意されている。

表４－８　インフラ運用・維持管理に係る役割分担

（AKF-A Questionnaire Response）

－ 60 －

・極めて僻地に位置づけられる地理的条件から、全インフラ事業の維持管理責任を政府が

負うことは困難なため、AKF-A は、所管する関係政府機関と住民代表である DDA が署

名した引渡証を全案件に導入し、関係者間の維持管理に係る合意を取り付け、限られた

予算であるが必要に応じ、政府の維持管理費を活用できる体制を整えた。教育局には、

学校施設の維持管理に必要な少額の予算があり、また修繕を担うエンジニアがいる。一

方、橋梁の修繕に活用できる予算はなく、郡政府の資金も限られているため、郡政府

は、コミュニティに協働活動を呼びかけ、年ごとないし半年ごとに道路等の修繕キャ

ンペーンを行っている。日常的に住民が利用するコミュニティ・インフラでは、毎春

に掃除、修繕をコミュニティがボランティアで担うのが通常である。また前述の DDA-Community Participatory Monitoring（CPM）subcommittees が既に形成され、インフラのモ

ニタリングを担っており、四半期会議で状況報告が行われている（AKF-A Questionnaire Response）。

・また 7 郡の DDA は、サブプロジェクトを含む公共施設について、住民参加型の維持管

理を実現している。Nusai 郡ではハシャール（hashar）と呼ばれるコミュニティ協働事業

により道路・橋梁の掃除・修繕が行われ、また維持管理に従事するボランティア住民へ

の小麦の寄付が寄せられている。さらに、道路の保全担当者が住民のなかから割り当て

られている（DDA Maturity Assessment, AKF-A Questionnaire Response）。・資金的には、クロスボーダー交流を通じて得たタジキスタンの事例を参考に、Nusai

DDA は維持管理用セービングボックスを導入し、郡内のインフラの維持管理費用として

これまでに 350 米ドルが積み立てられている。ここでも DDA-CPMs が主導的な役割を担

うが、インフラの種類に応じ、学校であれば PTA が設置され、施設維持管理に必要な現

物・現金の寄付が父兄から集められることになっている。AKF は新政権下で、県・郡レ

ベルに予算が配分されることを期待しつつ、インフラに対するコミュニティのオーナー

シップと維持管理能力の向上支援を継続するとしている（AKF-A Questionnaire Response）。

（４）クロスボーダー事業の継続性

・ 7 郡すべての DDA がタジキスタン側住民組織 ASUDVOs とのクロスボーダーでの経験

交流を通じて知見を得たが、DDA としてクロスボーダー事業の継続に必要な資金の確

保には至っていない。他方、AKF-A 及び AKF タジキスタン事務所（AKF-T）やドイツ

国際協力公社（GIZ）等のドナーの支援を得て、県レベルでは国境を越えた定期的なコ

ミュニケーションが実施され、地域間協力が模索されている。AKF 及び国際機関等の

高い関心もあり国境を越えた地域間協力のイニシアティブはこれからも継続されるもの

と思われる。両国間の住民組織間の交流継続には、ロジスティクスや国境警察等との手

続き面で引き続き、AKF-A の関与が不可欠と思われる。

４－４　結　論

・プロジェクトは地域に根差した AKF-A の知見、ネットワーク、ロジスティクス能力を基盤

として、計画された活動を行い、プロジェクト目標を達成し、研修とインフラ整備事業を通

じて、国内でも最も新しい DDA の能力の強化に貢献した。DDA メンバーのプラスの行動変

容も確認されており、公的な開発便益のために、DDA メンバーが政府、ドナー、コミュニ

－ 61 －

ティの動員に奔走している。DDA の地方ガバナンス・開発への積極的な関与が実現してお

り、長期的に参加型農村開発を下支えするものとなり得る。

・またインフラ整備事業は、約 16,000 人に直接的に、約 12 万人に間接的に裨益するものと

なった。ブロックグラントの上限額を設定したことにより、必ずしも住民の最優先のニーズ

が取り上げられたわけではないものの、住民の生活条件やサービスへの向上に一定の貢献

を果たしたと考えられる。終了時評価までに 9 件すべての工事が完了し、Maimai 郡の学校

（2015 年 9 月に引渡予定）を除いた 8 件で、引き渡しも終えている。

－ 62 －

第５章　提言と教訓

５－１　「コミュニティ開発支援体制強化プロジェクト（AIRDSCLD）」に関する提言と教訓

５－１－１　提　言

（１）農村復興開発省（MRRD）に対する提言

・ MRRD は 2015 年 4 月から研修機能の AIRD への一元化を含む組織改革を精力的に推進

し、6 ～ 10 カ月間での統合の実現を目標としている。改革の進捗状況が適時に CMU よ

り JICA アフガニスタン事務所に共有されることが望ましい。

・統合後の新 AIRD において ETU 及び AIRD の各部門が果たす役割、また機能統合に向け

た段取りやベンチマークが CMU から具体的に提示されることが期待される。それによ

り必要とされる役割に応じ、AIRD/ETU が統合に向けた適切な準備を進めつつ、統合前

でも ETU や県農村復興開発局（PRRD）職員に対し、プロジェクト成果を活用した研修

を AIRD が実施する機会が与えられることが望ましい。このため AIRD が提案した 2015年の業務計画の精査・承認と予算配賦が待たれる。

・ AIRD 新棟施設の持続的運用・維持管理のために、早急に MRRD エンジニアリング部に

よる維持管理のモニタリング下に置かれることが望ましい。

（２）JICA に対する提言

・ AIRD への研修機能の統合に向けた MRRD の改革の進捗をモニタリングする過程で、本

プロジェクトの成果（特に SOP、TOT モジュール等の活用）が MRRD 職員の人材育成

に最大限活用されるよう促していくことが期待される。

・ 2015 年 6 月の瑕疵担保期間の終了時に、新棟の運営・維持管理体制の整備状況・予算

配賦状況の確認が求められる。

５－１－２　教　訓

・国家公務員と契約職員（EFS）が併存する組織体制の一元化や MRRD 本省と国家プログラ

ム間で重複する機能の統合は、2011 年に AIRDSCLD が始動する以前から MRRD 上層部が

掲げてきた組織改革の重要課題であった。AIRDSCLD は、上層部が主導する組織改革の

なかで、EFS と国家公務員の二重構造が早期に解消され、一元化するものと見込んでプロ

ジェクト計画を立案したように見受けられる。アフガニスタン特有の治安・政治状況を踏

まえたうえで、案件形成時に、要請を踏まえたニーズアセスメント、MRRD をとりまく

環境、前提条件等をより現実的に見極める必要があったといえる。

・治安の流動的な国・地域での案件形成では、日本人の投入を前提としない第三国ベース

の枠組み、または遠隔に切り替えることもあらかじめ視野に入れた活動・投入計画が求め

られる。

・第三国専門家、日本人専門家による直接的な技術指導による能力強化をめざす案件で、

遠隔でのプロジェクト実施が必要となる場合は、第三国でのフィールド（技術指導現場）

の確保を通じた専門家と C/P との十分な接点の確保や、C/P（特に上層部）との密なコミュ

ニケーションによる進捗や課題の共有の徹底が必要と思われる。政策提言や組織・人材育

成体制の構築・強化等の難易度の高いソフト面の支援は、組織が抱える課題の多面的な分

－ 63 －

析や組織改革に対する上層部の意向の把握等、現場での調査及び十分なコミュニケーショ

ンが不可欠となるため、遠隔作業には限界がある。また、政策策定・組織体制強化といっ

たガバナンス支援分野は、そもそも人材（日本人専門家）が少なく、効果的な協力体制を

整えるうえでも難易度が高い。今後数年にわたり組織改革が見込まれる MRRD 向けの支

援を遠隔で行う場合は、手法や実施体制が確立された事業を支援する方が成果管理はしや

すいと思われる。

・本プロジェクトでは PDM を大幅に修正し、協力範囲を縮小したが、治安悪化の影響は想

定した以上に大きく、とりわけ大統領選挙に伴う混乱の長期化により、向こう一年が見通

せない状況が続いた。紛争影響地域では、政情や治安情勢の変化に活動が大きく左右され

るため、状況に応じた枠組みや指標を柔軟に変更する必要が生じる可能性をあらかじめ織

り込むことが望ましい。また復興途上にある多くの省庁と同様、MRRD はドナーへの財

政的依存度が高く、C/P 配置や必要最低限の予算配賦等の前提条件が、外部環境に著しく

依存する脆弱性を抱え、加えて MRRD の組織改革構想と実際の改革進度に大幅なズレが

あり、改革のタイミングとプロジェクトの時間軸が調和しなかった。アフガニスタンのよ

うな紛争影響地域では、前提条件、外部条件がプロジェクトに与える影響の振れ幅が大き

く、ロジックモデルが維持できなくなる局面もあることに留意し、PDM をより柔軟に活

用しマネジメントを行うことが必要である。

・ MRRD のような人材の流動性が高い組織では、育成した人材が流出するリスクが潜在的

に高いため、あらかじめ人材流出を軽減・予防する手段を検討し、盛り込む必要があると

思われる。また、紛争影響地域・国での人材育成事業はより長期的な視点をもって取り組

む必要があると思われる。

５－２　アガハーン連携「アフガニスタン・タジキスタン国境バダフシャン地域における農村開

発プロジェクト（RDP）」に関する提言と教訓

５－２－１　AKF に対する提言

（１）DDA に対する継続的な能力強化支援

・ DDA には、振り返り研修や域内 DDA 間の知見・交流機会を含め、継続的な能力強化支

援が必要である。特に Cohort II に位置づけられる最遠隔地の DDA への上級研修の提供

は、プロジェクト期間後半になってから行われ、不利な地理的条件やこれまでに享受

できた開発便益が極めて限られることも踏まえ、特段の配慮やフォローアップが必要

と思われる。また DDA が果たす調整機能のうち、主要省庁やドナー、NGO 等の開発ア

クターとの関係強化もさることながら、開発事業実施における地域住民とのコミュニ

ケーションや説明責任を果たすことがより重要になっていると考えられる。住民意識調

査の結果から、一部の村落では、DDA の存在や郡開発計画が認知されていなかったこ

とも踏まえ、DDA からコミュニティに対する情報発信の強化が求められる。このため、

住民意識調査の結果が DDA に共有され、各郡での計画策定、優先順位づけの過程やコ

ミュニティ、CDC とのコミュニケーションのあり方を振り返る機会をもつことを通じ

て、アカウンタビリティの向上に向けた能力強化が望まれる。

－ 64 －

（２）NABDP/MRRD や他の開発パートナーへの情報・知見の共有

・ DDA 能力向上調査や住民意識調査の結果、また本プロジェクトを通じて得られた知

見、情報、教訓等は、中央・県レベルの政府関係機関（特に MRRD、PRRD、NABDP）、また同地域で活動する他の開発アクターと共有されることが望ましい。とりわけ CDDの設置に向けた議論が展開される状況下、対象郡の DDA の能力の現状や稼働状況を

MRRD/PRRD、NABDP に共有し、彼らが国境地域の DDA の現状を的確に把握できれば、

より現実的な CDD 設置計画立案のうえで、有益と考えられる。

（３）日本の支援のアピール強化

・住民意識調査報告書では、Wakhan 郡（橋梁 2 カ所）等、いくつかの郡で、住民が新設

されたインフラの便益を評価する一方で、それらが日本・JICA の協力で整備されたこ

とを知らないケースが報告されている。AKF-Aは日本による支援であったことをアピー

ルするため、各施設に ODA マーク付のサインボードを取り付けることが望まれる。

（４）Maimai 郡 Ghumai School の施設引渡状況の確認・報告

・治安上の制約により、2015 年 9 月末頃まで引渡が延期となった Ghumai School の教育局

への引き渡しにつき、AKF-A から進捗状況が適宜 JICA に報告されるのが望ましい。

５－２－２　教　訓

・国際 NGO に委託して実施された本プロジェクトは、治安により活動地が限られるアフガ

ンスタンならではのプロジェクト実施形態であったと思われる。C/P 省庁である MRRD と

の合意に基づき実施されたが、実質的には MRRD の関与が最小限にとどまり、実施を委

託された AKF-A と MRRD とのコミュニケーションも十分ではなかった面がある。地方開

発・ガバナンスの制度構築が道半ばのアフガニスタンでは、国レベルのイニシアティブを

尊重しつつ、現場のニーズに即したサービスデリバリーが不可欠であり、政策的方向性に

沿ったかたちで事業を進めることが望ましい。同時に現場の実態を政策にフィードバック

することも求められる。このことから、政策と現場の間でトップダウン、ボトムアップ双

方向の情報の流れを実現することが極めて重要であると考えられる。今後、NGO 連携に

よる開発事業を実施する場合は、案件形成・開始時に政策と現場の調整メカニズムを検

討・導入し、JICA はこれをモニタリングするのが望ましい。

－ 65 －

付　属　資　料

１． Project Completion Report, A Capacity Development Project with the Afghanistan Institute for Rural Development, 21 February, 2015 （Revised PDM and PO attached）

２． AIRD Training Database 2007-2011

３． List of Main Documents Produced by AIRDSCLD project

４． AKF-A, FINAL REPORT, Rural Development Project in Afghan-Tajik border area of Badakhshan, May 2015

Japan International Cooperation Agency

A Capacity Development Project with the Afghanistan Institute for Rural Development

P r oj ect C omp letion R ep or t ( Dr aft)

Philip Appleton, T eam L ead er

21 February, 2015.

i

－ 69 －

１． Project Completion Report, A Capacity Development Project with the Afghanistan Institute for Rural

Development, 21 February, 2015 (Revised PDM and PO attached)

F or ew or d & Dis claimer

T he author w ould like to gratef ully acknow led ge the inputs and commitment of the JI C A Proj ect T eam, not only in the prod uction of this report but also throughout the entire proj ect implementation period d uring w hat w ill be remembered as a particularly d if f icult period in the history of Af ghanistan.

T he JI C A Proj ect has benef itted f rom the continued cooperation of the AI RD E x ecutive Director and particularly the H ead of the E d ucation & T raining U nit.

Suggestions and enthusiasm f or the capacity d evelopment of AI RD has been provid ed by the MRRD C hange Management U nit and are gratef ully recognised .

T he JI C A Af ghanistan Of f ice Assistant Resid ent Representatives have been a source of continuous encouragement and pragmatic support f or the achievement of JI C A Proj ect results and obj ectives. Any short-comings in these achievements are the responsibility of the Proj ect or a result of ex ternal f actors beyond the control of either the Proj ect or the JI C A Af ghanistan Of f ice.

Dis claimer :

T he view s ex pressed in this report are substantially evid ence-based and intend ed to be obj ective and f or the benef it of both d onor and benef iciary. T hey d o not how ever necessarily ref lect the view s or opinions of any staf f of JI C A, MRRD or AI RD.

ii

－ 70 －

A b b r ev iations & A cr ony ms

AI RD Af ghanistan I nstitute of Rural Development

AI RDSC L D ( T he Proj ect f or) AI RD Strengthening C ommunity-L ed Rural Development Support System

ARE DP Af ghanistan Rural E nterprise Development Programme

C B R C apacity B uild ing f or Results

C DC C ommunity Development C ommittee

C L DD C ommunity L ed Development Department ( of MRRD)

C MU C hange Management U nit

DSO District Social Organiser

E T U E d ucation & T raining U nit

G FP G end er Focal Point

H R H uman resources

H RD H uman resources d evelopment

H RM H uman resources management

JI C A Japanese I nternational C ooperation Agency

K OI C A K orean I nternational C ooperation Agency

L FA L ogical f ramew ork analysis/ approach

M& E Monitoring & evaluation

MOU Memorand um of U nd erstand ing

MRRD Ministry of Rural Rehabilitation and Development

NP National Programme

NAB DP National Area-B ased Development Programme

NRAP National Rural Access Programme

NSP National Solid arity Programme

NSP C DD NSP C ommunity Development Department

NSP H RD NSP H R Department

OC Oriental C onsultants L td ( consultancy company)

OV I Obj ectively verif iable ind icator

PDM Proj ect Design Matrix ( same as L ogical Framew ork Matrix )

iii

－ 71 －

PI DU Publication & I nf ormation Dissemination U nit

PO Plan of Operations

PR Public relations

PRRDD Provincial Rural Rehabilitation and Development Department

RuWatSI P Rural Water, Sanitation and I rrigation Programme

RT P Rural T echnology Park

SMART Specif ic, Measurable, Achievable, Realistic, T ime-based .

SO Social organisers

SOP Stand ard Operating Proced ures

T DM T raining Design & Method s

T NA T raining Need s Assessment/ Analysis

T OT T raining of T rainers

iv

－ 72 －

Tab le of C ontents

F or ew or d & Dis claimer ii

A b b r ev iations & A cr ony ms iii

Tab le of C ontents v

1 . B ack g r ound and H is tor y 1

1. 1 MRRD and AI RD 1

1. 2 T he AI RDSC L D Proj ect 2

1. 3 Proj ect C ompletion Report 3

2 . P r oj ect Des ig n and O r g anis ation 3

2. 1 Proj ect Design Matrix 3

2. 2 C hronology of the Proj ect Framew ork and Revisions 4

2. 2 Proj ect Staf f ing and Organisation 4

2. 3 AI RD I nstitutional Development 5

2. 3 AI RD Organisational Structure and Staf f ing 6

3 . P r oj ect I mp lementation and Deliv er ab les 8

3. 1 Proj ect Reports and Strategic Documents 8

3. 2 C apacity Development Need s Assessment 9

3. 3 C apacity Development Strategy 10

3. 4 Proj ect Plan of Operations 11

3. 5 C apacity Development at the I nd ivid ual L evel: H uman Resources Development & T raining 12

3. 6 C apacity Development at the Organisational L evel: Systems and Proced ures Development 14

3. 7 C apacity Development at the I nstitutional L evel: C oord ination and I ntegration Mechanism 15

4 . P r oj ect R es ults and A ch iev ements 1 5

4. 1 Achievements at PDM G oal/ Overall Obj ective level 15

4. 2 Achievements at PDM Purpose/ Specif ic Obj ective level 16

4. 3 Achievements at PDM Results level 17

4. 5 Analysis of PDM Assumption and Risks 20

4. 6 Organisational C hanges in AI RD / MRRD as a Result of the Proj ect 22

4. 7 C onstraints & L imitations that Af f ected the Proj ect and Remed ial Actions taken 23

4. 8 Activities of other Donors w ith AI RD 24

5 . L es s ons L ear ned , C onclus ions & R ecommend ations 2 6

v

－ 73 －

L is t of Tab les

T able 1. Staf f ing of AI RD Sections and U nits ( as of December 2013) .

T able 2. Staf f ing of AI RD E T U , PI DU and L ibrary ( as of January 2015) .

T able 3. JI C A Proj ect f ramew ork f or support to capacity d evelopment w ith AI RD.

T able 4. L ist of E T U staf f and positions involved in the Proj ect’ s H RD activities.

T able 5. Practice training courses f und ed by the JI C A proj ect f or E T U staf f .

T able 6. T OT programme mod ules provid ed by the JI C A proj ect f or E T U staf f .

T able 7. Achievement of OV I : Proj ect G oal.

T able 8. Achievement of OV I : Proj ect Purpose.

T able 9. Overall Achievement of Proj ect Results.

T able 10. Achievement of OV I : Proj ect Results.

T able 11. PDM Activities that could not be implemented and related issues.

T able 12. Analysis of PDM Assumption & Risks and their status at the end of the Proj ect.

T able 13. Analysis of Proj ect constraints, conseq uences and remed ial actions taken.

T able 14. Proposed phased implementation sched ule of Draf t MOU on MRRD training coord ination.

L is t of F ig ur es

Figure 1. E T U Problem Analysis.

Figure 2. L evels of C apacity and their inter-linkage.

L is t of A nnex es .

Annex 1. Revised AI RDSC L Proj ect Design Matrix ( March 2013) .

Annex 2. Original AI RDSC L D Proj ect Design Matrix ( January 2011) .

Annex 3. AI RDSC L D Proj ect Sub-PDM ( September 2014) .

Annex 4. AI RD Organisational Structure & Staf f ing [ f rom AI RD Strategic Plan 2012 – 2016] .

Annex 5. AI RD Organisational Structure and Staf f ing [ as reported by AI RD, February 2015] .

Annex 6. Summary L ist of the Main Documents Prod uced by the Proj ect.

vi

－ 74 －

Annex 7. E x ample of the U se of the C apacity Development Strategy as a Framew ork f or AI RD Support Activities.

Annex 8. Plan of Operations ( upd ated December 2014) .

Annex 9. H RD Plan f or C apacity Development of AI RD Staf f .

Annex 10. Manual of Stand ard Operating Proced ures f or T raining: T able of C ontents.

vii

－ 75 －

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A Capacity Development Project with the Afghanistan Institute for Rural Development

1 . B ack g r ound and H is tor y

1 .1 M R R D and A I R D Accord ing to the key strategic d ocument1 of the Ministry of Rural Rehabilitation and Development ( MRRD) , its V ision f or rural d evelopment in Af ghanistan is based on empow ered and prosperous rural communities. Related to this, MRRD’ s Mission is to alleviate poverty in rural areas by empow ering communities and f ostering economic and social opportunities. T o achieve this MRRD has f ive strategic f ocal areas:

1. Rural I nf rastructure and E conomic Development 2. L ocal G overnance 3. Rural Development Policy and Planning 4. I nstitutional and Sectoral Development 5. H uman C apital Development.

T he Af ghanistan I nstitute of Rural Development ( AI RD) w as established in 2006 and became a d epartment of MRRD in 2008. T he f unction of AI RD is to f ulf il the mand ate assigned to it in the MRRD Strategic I ntent. T his is d etailed und er Strategic Focus Area 4: I nstitutional and Sectoral Strengthening ( p. 21) w hich states:

“ A I R D , w i t h s t r e n g t h e n e d c a p a c i t y , w i l l p r o m o t e a l e a r n i n g ( … ) c u l t u r e w i t h i n M R R D . A I R D w i l l c o n t i n u e t o c o o r d i n a t e t h e o n g o i n g t r a i n i n g ( … ) i n i t i a t i v e s . I t w i l l d e v e l o p i t s c a p a c i t y t o g r a d u a l l y t a k e o v e r t r a i n i n g ( … ) a c t i v i t i e s f r o m n a t i o n a l p r o g r a m m e s . ”

T he national programmes ( NP) of MRRD currently includ e:

• National Solid arity Programme ( NSP) • National Area B ased Development Programme ( NAB DP) • National Rural Access Programme ( NRAP) • Af ghanistan Rural E nterprise Development Program ( ARE DP) • Rural Water, Sanitation and I rrigation Programme ( RuWatSI P)

Accord ing to the MRRD Strategic I ntent, AI RD should f ocus on build ing the capacity of civil servants engaged in community w ork, by provid ing them w ith skills and competences req uired f or MRRD’ s long-term involvement w ith communities. T o f ulf il this mand ate, AI RD established an E d ucation & T raining U nit ( E T U ) H istorically the E T U has mainly provid ed a range of capacity build ing and trainings activities f or MRRD Departments at the central and provincial levels. One of the main responsibilities of the AI RD E T U is to provid e training f or the various staf f of the central and provincial d epartments of MRRD and its Provincial Rural Rehabilitation and Development Departments ( PRRDDs) .

MRRD presented its Strategic I ntent in July, 2010 and started a programme of institutional ref orm w ith a particular f ocus on human resource d evelopment ( H RD) to d evelop MRRD capacity to implement community-led rural d evelopment services in a sustainable manner.

1 MRRD Strategic I ntent ( 2010 - 14) , currently und er revision.

1

－ 76 －

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A Capacity Development Project with the Afghanistan Institute for Rural Development

1 .2 Th e A I R DS C L D P r oj ect Follow ing the ad option and start of implementation of the MRRD Strategic I ntent and to assure the success of the institutional ref orms, MRRD req uested the G overnment of Japan to provid e assistance f or integrated H RD into the d evelopment of MRRD’ s community-led rural d evelopment implementation systems and proced ures. On receiving this req uest, Japan I nternational C ooperation Agency ( JI C A) sent a stud y team to Af ghanistan in July 2010 f or d etailed planning and d iscussions w ith MRRD about of the necessary support. I n January, 2011, a Record of Discussion betw een JI C A and MRRD w as signed f or provision of technical support through the implementation of the AI RD Strengthening of C ommunity-led Development Support System Proj ect ( the AI RDSC L D Proj ect, or ‘ the Proj ect’ ) . T he 4-year AI RDSC L D Proj ect commenced in March 2011 und er the management of Oriental C onsultants L td ( OC ) w ith a proj ect team of Japanese and national ex perts. T he proj ect completion d ate w as February 2015.

T he Proj ect consisted of tw o components to be implemented w ith the AI RD and the C ommunity L ed Development Department ( C L DD) :

1. support f or SC L D capacity build ing in MRRD ( the so-called ‘ sof t component’ ) ; 2. d esign and construction of a new build ing f or AI RD w ith training f acilities ( the ‘ hard component’ ) .

Proj ect implementation w as how ever problematic f rom Y ear 1, particularly f or the sof t component. T his w as d ue to an accumulation of f actors, includ ing i n t e r a l i a : d if f iculties to reach consensus w ith AI RD and C L DD on the Proj ect’ s sof t component outputs, C L DD Director’ s ex tend ed absence f or postgrad uate stud ies abroad , replacement of the f irst Japanese team, Proj ect activities could not be implemented as sched uled d ue to the d eteriorating security situation in Af ghanistan, and travel restrictions to Af ghanistan f or the second Japanese team d ue to the w orsening insecurity. T hese f actors resulted in the contents of the Proj ect being consid erably revised f or each year of implementation. T his ultimately led to an agreement in August 2013 betw een JI C A, MRRD and OC to revise the d esign and scope of the Proj ect ( w ith the hard and sof t components of the original proj ect af f ected d if f erently) and revise the contract betw een OC and JI C A f or the management of the Proj ect.

T he hard component f or the construction of a new AI RD build ing continued und er the management of OC but w ith the proj ect period shortened to 3 years, end ing March 2014. During Y ear3 onsite supervision f or the new AI RD build construction w as provid ed by one national engineer retained by OC , supplemented by q uality & progress meetings in Dubai and Delhi. Procurement of f urniture/ eq uipment f or the new AI RD build ing and other in-country support w as provid ed through the JI C A Af ghanistan Of f ice.

T he activities of the sof t component und er the OC – JI C A contract w ere terminated in October 2013 but continued w ith a revised and red uced scope und er the lead ership of the H uman Resource Management & T raining E x pert w ho had und ertaken a mission in Af ghanistan f or the Proj ect in May/ June 2013 as an OC consultant. H is input as T eam L ead er f or the remaining period of the revised Proj ect ( October 2013 – February 2015) w as und er a d irect contract w ith the JI C A Af ghanistan Of f ice.

T he recommencement of the Proj ect w ith a red uced scoped in October 2014, came shortly af ter the appointment of a new AI RD E x ecutive Director, the post having been vacant f rom June 2014.

2

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Japan International Cooperation Agency

A Capacity Development Project with the Afghanistan Institute for Rural Development

1 .3 P r oj ect C omp letion R ep or t T his Proj ect C ompletion Report covers the period f rom 1 October 2013 to 28 February 2015 and is primarily concerned w ith w hat w as f ormerly called the sof t component of the original proj ect d esign. 2

2 . P r oj ect Des ig n and O r g anis ation

2 .1 P r oj ect Des ig n M atr ix T he Proj ect w as implemented based on a Proj ect Design Matrix ( PDM) d eveloped using the L ogical Framew ork Approach. T he d etailed PDM is given in A nnex 1 and is summarised below .

O v er all G oal:

T he G oal or Overall Obj ective to w hich the Proj ect w as intend ed to contribute w as that:

A I R D ’ s i n s t i t u t i o n a l c a p a c i t y t o f u l f i l i t s m a n d a t e f r o m M R R D i s e n h a n c e d a n d r e c o g n i s e d b o t h w i t h i n M R R D a n d b y o t h e r M i n i s t r i e s a n d i n t e r n a t i o n a l a g e n c i e s .

P ur p os e:

T he Proj ect had as its Purpose or Specif ic Obj ective to d evelop the capacity of the AI RD E T U of MRRD. Specif ically, the Proj ect Purpose w as that:

T h e c a p a c i t y o f t h e A I R D E T U t o w o r k i n c l o s e c o o r d i n a t i o n a n d c o l l a b o r a t i o n w i t h t h e M R R D N a t i o n a l P r o g r a m m e s a n d D e p a r t m e n t s a n d p r o v i d e a n i n c r e a s e d r a n g e o f h i g h q u a l i t y , e f f e c t i v e c a p a c i t y b u i l d i n g i n t e r v e n t i o n s a n d s e r v i c e s b a s e d o n c l e a r l y i d e n t i f i e d M R R D n e e d s i s s t r e n g t h e n e d .

R es ults :

T he Results or Outputs that the Proj ect w as ex pected to achieve in ord er to attain this Purpose w ere at three d if f erent levels of capacity: institutional, organisational and ind ivid ual. T he ex pected Results w ere:

Result 1. C oherent, systematised operational proced ures are ad opted by AI RD and implemented by the E T U to strengthen its training and capacity build ing f unction.

Result 2. Relevant E T U staf f has strengthened capacity and competencies to ef f ectively plan, implement and

evaluate AI RD training programmes based on the training cycle so that E T U can of f er improved training services to meet the need s of MRRD.

Result 3. AI RD d evelops a coord ination and integration mechanism w ith other capacity d evelopment

programmes of f ered by MRRD National Programmes and Departments, so as to of f er a w id er range of w ell-d esigned capacity build ing and training programmes appropriate to the need s of MRRD.

2 For d etails of the implementation of both the ‘ hard ’ and the ‘ sof t’ component of the Proj ect betw een March 2011 and March 2014, see the Proj ect C ompletion Report ( May 2014) of Oriental C onsultants L td , available f rom the JI C A Af ghanistan Of f ice.

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Result 4. T he inf ormation d issemination and know led ge management f unctions of AI RD are d eveloped and systematised to complement its training and capacity build ing programmes.

Result 5. AI RD is physically resourced to coord inate the capacity build ing and training programmes of MRRD.

When the revised PDM f or the Proj ect w as d eveloped in 2013 the starting point w as the original PDM d ated January 2011. T he original PDM f or the Proj ect is given in A nnex 2 . T he process and sched ule of d eveloping the revised PDM is d etailed in the f ollow ing section.

2 .2 C h r onolog y of th e P r oj ect F r amew or k and R ev is ions T he original PDM f or the Proj ect w as revised betw een October - December 2013 in consultation and agreement w ith JI C A and AI RD. T he revision process involved f irst agreement of a new C oncept Note ( approved November 2013) f ollow ed by the revision of the original ( PDM) . T he revised PDM f ocused mainly f or the ‘ sof t’ component and w as provisionally approved in January 2014 by JI C A Af ghanistan on an operational level to f acilitate the d evelopment of a Plan of Operations ( PO) f or Proj ect implementation over the remaining Proj ect period . T he f ormal approved by JI C A of the PDM w as in March 2014.

Substantial changes to the PO activities w ere necessitated by negative d evelopments that occurred in Af ghanistan and that af f ected MRRD and the Proj ect’ s implementation d uring 2014. T hese issues are d iscussed in f urther d etail in Section 4. 7. Due to the changes the PO w as upd ated in March, September and December of 2014.

I n September 2014 the PDM w as upd ated in consultation and agreement w ith AI RD to ref lect d elays and constraints the Proj ect had ex perienced as w ell as changes in the opportunities, challenges and need s that w ere f acing AI RD w hich had emerged d uring the 2014. T he upd ates w ere at the Activities level and are d etailed in the AI RDSC L D Proj ect Sub-PDM given in A nnex 3 .

T he main changes w ere w ith respect to Activities f or Result 2, Result 3 and Result 4. T he changes w ere need ed because of the absence of on-going MRRD/ AI RD training programmes f or most of 2014 as a conseq uence of AI RD not being able to get approval of its Annual T raining Plan and bud get. T his in turn w as d ue to the unavailability of f und s f rom Ministry of Finance f or MRRD to implementation non-essential activities d uring and af ter the ex tend ed presid ential election process.

T he changes mad e by the Proj ect w ere to shif t the emphasis f rom on-the-j ob training and coaching f or E T U staf f linked to its training activities, to the d evelopment of a stronger training system and proced ures and strengthening the E T U ’ s human resources ( H R) through T raining of T rainers ( T OT ) . T hese changes are d iscussed in f urther d etail in Sections 3. 5 and 3. 6.

2 .2 P r oj ect S taffing and O r g anis ation T he Proj ect T eam attained its f ull complement of staf f in April 2014. T he Proj ect prof essional staf f comprised :

1. T eam L ead er/ H RM & T raining E x pert ( international, part-time) . 2. T raining & C urriculum Development Specialist ( national, f ull time, f rom 15 April 2014) 3. T raining & C apacity Development Specialist ( national, f ull time, f rom 15 April 2014) 4. Senior Ad ministration Of f icer ( national, f ull time) 5. K now led ge Management & I nf ormation Dissemination Of f icer ( national, f ull time) .

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6. T ranslator ( national, f ull time) .

From October 2013 to January 2014 there w as one T raining Specialist on the Proj ect T eam. T his person resigned w ithout ad vance notice on 31 January 2014 and there w as a 2-5 month gap until tw o T raining Specialists commenced w ork w ith the Proj ect. I n the revised PO f or the implementation of the revised PDM it w as planned that there w ould be inputs f rom tw o short-term international specialists ( C urriculum Development/ T OT E x pert and Rural Development E x tension T raining E x pert) to d evelop and support activities in line w ith the PO. I n April 2014 JI C A d ecid ed to cancel these inputs d ue to d if f iculties in f ind ing international ex perts available to w ork on the Proj ect, the presid ential election process and d eteriorating security in Af ghanistan.

T he Proj ect T eam w as based in an of f ice w ithin AI RD. I t shif ted to the new AI RD build ing w ith the rest of AI RD in August 2014. During the implementation of the Proj ect the Proj ect T eam w as engaged primarily w ith the AI RD E x ecutive Director and the staf f of the E T U , the L ibrary and the Publication and I nf ormation Dissemination U nit ( PI DU ) . T hese are d iscussed in more d etail in Sections 3 and 4.

T he T eam L ead er also coord inated closely w ith the NSP C ommunity Development Department ( C DD) and NSP H RM Department in relation to Result 3 and w ith the MRRD C hange Management U nit ( C MU ) in relation to the overall process of MRRD ref orm and their implications and ef f ects on AI RD.

2 .3 A I R D I ns titutional Dev elop ment I n the original proj ect d esign the Proj ect w as supposed to includ e substantive capacity d evelopment inputs w ith MRRD’ s C L DD. I n the revised PDM this w as d ropped d ue to a combination of the constrained capacity of C L DD and the limited H R of the Proj ect. I n the revised PDM the capacity d evelopment f ocus w as on AI RD, particularly it’ s E T U .

T he original d ocument proposing the establishment of AI RD3 set out the provisions f or the management and structure of AI RD. T hese w ere ref lected in the three subseq uent Strategic Plans that have been prod uced by AI RD. When AI RD became part of MRRD in 2008 it d eveloped an AI RD Strategic Plan ( 2008-10) to guid e its d evelopment and operations as part of MRRD. T his w as approved by the then MRRD Minister in January 2008. T he Strategic Plan id entif ied three specif ic phases of AI RD institutional d evelopment and sustainability:

1. Rehabilitation & Operational Phase ( 2008-2009) .

2. Development and T ransitional Phase ( 2010 – 2012) .

3. Sustainability Phase ( 2013 onw ard ) .

Accord ing to the AI RD Strategic Plan, d uring the Sustainability Phase AI RD w as supposed to build on the achievements f rom the previous phases and begin to manage its ow n activities as an ind epend ent entity by 2013 and start to raise f und s and resources on its ow n. While the concept of phases of AI RD institutional d evelopment remains valid , in reality AI RD has not yet completed Phase 2 of the originally envisaged phases.

3 A P r o p o s a l b y t h e M R R D f o r t h e E s t a b l i s h m e n t o f A I R D . ( June 2007)

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Subseq uent to the AI RD Strategic Plan ( 2008 -10) there have been tw o upd ates to the AI RD Strategic Plan. T he second w as f or the period 2011 -15. Nothing w as sub stantively changed in the upd ated AI RD Strategic Plans apart f rom d ates. AI RD is currently supposed to be i mplementing its activities w ithin the f ramew ork provid ed by the AI RD Strategic Plan ( 2012-16) although not all of its provisions have been ad d ressed to-d ate.

AI RD m anages its ow n af f airs und e r the overall oversight of the Deputy Minister ( Programmes) . B oth strategic and d ay-to-d ay operational management is the responsibility of the AI RD Directorate. Accord ing to the MRRD Strategic I ntent ( p. 21) , AI RD governance req uires AI RD management to be guid ed by a B oard of Directors and a T echnical Steering C ommittee to ensure coherence and transparency . T o-d ate n either a B oard nor Steering C ommittee has been established .

2 .3 A I R D O r g anis ational S tr uctur e and S taffingMRRD’ s staf f comprise tw o categories: civil service ( Dari: t a s h k e e l ) and contract staf f . T his situation is also f ound in AI RD and as a result AI RD has tw o Directors, an E x ecutive Director ( contract staf f ) and a T a s h k e e l Director. E ach Director only manages his respective cad re of AI RD staf f .

T he organisational structure of AI RD that is given in the AI RD Strategic Plan ( 2012-16) is attached as A nnex 4 . I t includ es inf ormation about the role or f unction of the various sections/ units but d oes not present coherent inf ormation about their staf f ing levels or the staf f positions. T he actual staf f ing levels of AI RD have varied d uring the Proj ect period .

I n December 2013, a total of 58 f illed AI RD staf f positions w ere reported . AI RD reported this f igure comprised :

1. T a s h k e e l staf f = 26 2. C ontract staf f = 32.

H ow ever this number of tashkeel staf f positions w as an und erestimated f igure, as at that time there w as also an unknow n number of t a s h k e e l ad ministration staf f und er the AI RD T a s h k e e l Director.

A number of contract staf f positions had been f und ed by JI C A f or a number of years prior to October 2013. As of December 2013 there w ere ten JI C A f und ed contract staf f positions in AI RD. H ow ever in consultation w ith AI RD betw een January and December 2014 all JI C A f und ing f or AI RD contracted staf f positions w as grad ually phased out.

I n December 2013, the overall staf f ing reported by AI RD in its various sections/ units is summarised in the table below . T he JI C A f und ed positions are highlighted

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Tab le1 . S taffing of A I R D S ections and U nits ( as of Decemb er 2 0 1 3 ) .

I n May 2014, AI RD recruited an ex perienced E d ucation & T raining Specialist f or the position of H ead of E T U . I n December 2014 f our contract Master T rainers end ed their employment w ith AI RD. A summary of the currently f illed positions in the E T U , PI DU and L ibrary is given in the f ollow ing table.

E x ecutive plus Finance & Ad ministration Section

E d ucation and T raining U nitPublication and I nf ormation

Dissemination U nitResearch & Policy U nit plus

V ulnerability Assessment U nitRural T echnical Park

Total S taff 9 1 6 2 8 ( R & P U nit) + 1 6 ( V A U nit) 6

C iv il S er v ant1

( A d minis tr ation A s s is tant)

1 3( 1 H ead of Tr aining )( 6 M as ter Tr ainer s )( 1 Tr aining O fficer )

( 1 Tr aining M & E M anag er )( 1 Tr aining M & E O fficer )

( 1 TNA & Datab as e O fficer ) ( 1 L ib r ar y M anag er )( 1 L ib r ar y O fficer )

1( H ead of U nit)

6 ( R & P U nit)( 1 H ead of R & P U nit)

( 1 G ener al M anag er of A naly s is )

( 1 S enior Data A naly is t)( 1 J unior Data A naly s t)( 1 R ep or ting O fficer )

( 1 Data C ollector - R & P U nit)+

2 ( V A U nit)

2( 1 P r oj ect M anag er )

( 1 P r oj ect s taff)

C ontr act S taff

7( 1 S enior M g mt S up p or t

O fficer )( 1 M anag ement S up p or t

O fficer )( 1 A d min and F inance M anag er )

( 1 A d min A s s ociate)( 1 A d min C ler k )( 1 R ecep tionis t)

( 1 P ar t Time Dr iv er )

3( 3 M as ter Tr ainer s )

1( J our nalis t & M ed ia S up p or ter )

2 ( R & P U nit)( 1 National R es ear ch

C oor d inator )( 1 R es ear ch O fficer )

+1 4 ( V A U nit)

( 1 H ead of V A U nit)( 1 S ur v ey M anag er )

( 1 A d min & F inance M anag er )( 2 A d min & F inance

O fficer / A s s t)( 1 S ur v ey M g mt S up p or t

O fficer )( 1 S enior Data A naly s t)

( 2 Data A naly s ts )( 4 F ield O fficer s )

4( 1 P r oj ect E ng ineer )( 1 P r oj ect A r ch itect)( 1 P r oj ect O fficer )

( 1 R es ear ch A s s ociate)

5( A d m i n a n d F i n a n c e M a n a g e r )

( A d m i n A s s o c i a t e )( A d m i n C l e r k )( R e c e p t i o n i s t )

( P a r t T i m e D r i v e r )

1( M a s t e r T r a i n e r )

1( J o u r n a l i s t & M e d i a S u p p o r t e r )

2( N a t i o n a l R e s e a r c h

C o o r d i n a t o r )( R e s e a r c h O f f i c e r )

-

= JI C A f und ed positions

A fg h ans itan I ns titute of R ur al Dev elop ment

1 (Ex ecutiv e Director)

J I C A f u n d e d C o n t r a c t S t a f f( 1 0 )

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Tab le2 . S taffing of A I R D E TU , P I DU and L ib r ar y ( as of J anuar y 2 0 1 5 ) .

T he total number of staf f ( both contracted and t a s h k e e l ) in all positions is currently ( February 2015) reported by AI RD as 58. T his comprises:

1. C ontract staf f : 35 2. T a s h k e e l : 23

H ow ever these AI RD staf f ing f igures includ e a number of AI RD contract staf f positions f or w hich there is currently no f und ing.

T he current organisational structure of AI RD broad ly f ollow s that originally prescribed in the AI RD Strategic Plan ( 2008 - 10) , w ith the ad d ition of a Rural T echnology Park section. T he AI RD organisational structure as reported in February 2015 is given in tw o separate organograms – one f or the AI RD contract staf f and one f or the AI RD t a s h k e e l staf f – attached as A nnex 5 .

3 . P r oj ect I mp lementation and Deliv er ab les

3 .1 P r oj ect R ep or ts and S tr ateg ic Documents A summary list of the various strategic d ocuments, reports, ad visory notes, manuals, etc. prod uced by the Proj ect is given in A nnex 6 . T he list includ es some of the d ocuments related to specif ic d eliverables mentioned in the PDM. I n particular, the f ollow ing:

1. C apacity Development Strategy. 2. H RD Plan f or AI RD E T U . 3. Manual of Stand ard Operating Proced ures f or T raining. 4. T raining Reports.

Print and e-copies copies of all of these d ocuments w ere hand ed over to AI RD and JI C A at the end of the Proj ect. Some of the key d ocuments are includ ed as Annex es to this report ( see L ist of Annex es and ref erences to Annex es in various sections of the report) . All d ocuments are available as electronic copies f rom AI RD, the MRRD C hange Management U nit or JI C A Af ghanistan.

E d ucation and T raining U nitPublication/ I nf ormation

Dissemination U nit L ibrary

Total S taff 1 0 2 2

C i v il S er v ant

9( 1 H ead of U nit)

( 4 M as ter Tr ainer s )( 1 Tr aining O fficer )

( 1 Tr aining M & E M anag er )( 1 Tr aining M & E O fficer )

(1 TNA & Database Officer)

1( H ead of U nit)

2( 1 L ib r ar y M anag er )( 1 L ib r ar y O fficer )

C ontr act S taff

1( H ead of U nit)

1 ( J our nalis t & M ed ia

S up p or ter )

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3 .2 C ap acity Dev elop ment Need s A s s es s ment An analysis of the problems the Proj ect had f aced the sof t component of the Proj ect in its f irst tw o years combined w ith a preliminary need s assessment f or the AI RD w as und ertaken d uring the May/ June 2013 mission of the T eam L ead er ( then H RM & T raining E x pert f or OC ) . I n consultation w ith the new AI RD Director, the AI RD need s assessment w as completed through various participatory need s assessment activities betw een October and December 2013. I n close consultation w ith AI RD and the E T U staf f , the capacity d evelopment and training need s of AI RD and the appropriate w ays the Proj ect could help ad d ress them w ere elaborated and agreed . Details can be f ound in a number of reports and strategy d ocuments prod uced by the Proj ect ( see A nnex 5 ) .

Many of the issues are illustrated in the problem analysis show n in the f ollow ing f igure.

T he need s assessment ind icated that the prof essional stand ard of implementation of E T U training activities through all stages of the training cycle w as relatively low . While in relation to the training activities actually being implemented by the E T U it w as evid ently overstaf f ed . T here w ere also constraints evid ent at the H R level in terms of the competencies and perf ormance of the staf f of the E T U . L imited capacity w as also evid ent at the level of systems and proced ures w ithin AI RD. T here w ere no established , stand ard ised systems

F ig ur e 1 . E TU P r ob lem A naly s is .

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or proced ures in use w ithin AI RD and activities w ere und ertaken in a reactive, a d h o c manner. T his w as evid ent not only in the E T U but w as also in the library and PI DU .

T he capacity gaps id entif ied w ere a signif icant constraint on the perf ormance of the mand ated training and know led ge management f unctions of AI RD. I t w as these capacity d evelopment need s of the E T U that inf ormed the revision of the Proj ect and its subseq uent interventions based on the revised PDM and PO.

3 .3 C ap acity Dev elop ment S tr ateg y T o provid e a f ramew ork f or the implementation of its activities w ith AI RD, the Proj ect d eveloped a C apacity Development Strategy. T he C apacity Development Strategy w as presented and agreed w ith AI RD and JI C A in February 2014. T he C apacity Development Strategy w as also intend ed to provid e an ex ample f or AI RD, based on w hich AI RD E T U could d evelop its ow n C apacity Development/ T raining Strategy w hich could then inf orm the revision of the AI RD Strategic Plan. T his w ould then enable AI RD to establish a more coherent and structured approach to f ulf illing its training and know led ge management f unction mand ated by MRRD and initiate the necessary organisational restructuring to enable it to f ulf il these f unctions more ef f iciently and ef f ectively.

T he main f eatures of the C apacity Development Strategy are illustrated in the f ollow ing f igure.

F ig ur e 2 . L ev els of C ap acity and th eir inter - link ag e.

T he Proj ect’ s approach to capacity d evelopment support to AI RD w as based on the need to support sustainable capacity creation, utiliz ation and retention in collaboration by w orking w ith AI RD/ MRRD to j ointly provid e appropriate, need s-based capacity d evelopment inputs at the ind ivid ual, organisational and institutional levels. T his approach is d etailed in the f ollow ing table.

I nd iv id ual

• T his level is common to d ef initions of capacity levels used by all agencies.

• C ompetencies, skills, know led ge ( and the ability to use them) , attitud es, values and culture are elements of an ind ivid ual' s overall capacity.

O r g anis ational

• Some agencies includ e netw orks, partnerships and sectors in their d ef initions of capacity at this level or as an ad d itional level bef ore the institutional level.

• Structure, inf ra-structure, staf f ing, strategies, proced ures, plans, culture are elements of an organisation' s overall capacity.

I ns titutional

• T his level may be at national or sub-national level.

• I t is of ten called the ' enabling environment' .

• L aw s, regulations, higher level policies, strategies & systems are elements of institutional capacity.

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Tab le 3 . J I C A P r oj ect fr amew or k for s up p or t to cap acity d ev elop ment w ith A I R D.

L ev el

C ap acity cr eation

C ap acity utiliz ation

C ap acity r etention

I nd iv id ual lev el

Development of ad eq uate skills, know led ge, competencies & attitud es.

Application of skills, know led ge, competencies in the w orkplace.

Red uction of staf f turnover, f acilitation of skills & know led ge transf er w ithin organisations.

O r g anis ational

lev el

E stablishment of ef f icient structures, processes and proced ures.

I ntegration of structures, processes and proced ures in the d aily w orkf low s.

Regular ad aptation of structures, processes and proced ures.

I ns titutional lev el

E stablishment of ad eq uate institutions, law s, policies, strategies and regulations.

Ad herence to policies, strategies, law s & regulations f or good governance.

Regular ad aptation & upd ating of institutions, law s, policies, strategies and regulations.

An illustration of how this f ramew ork w as applied by the Proj ect in d ecid ing on its capacity d evelopment approach and activities w ith AI RD is given in A nnex 7 .

C entral to the Proj ect’ s C apacity Development Strategy w as an approach w ith tw o main elements:

1. Developing capacity not only at the ind ivid ual level but also at the organisational and institutional levels.

2. Developing capacity w ith AI RD, based on participatory w orking practices w ith AI RD staf f to strengthen their ex isting competencies.

T his approach w as based on the evid ence of limited sustainable capacity d evelopment results f rom the many d onor f und ed proj ect’ s that had been implemented in AI RD betw een 2008 and 2012. T he maj ority of these proj ects had been f ocused on d eveloping and d elivering training courses f or AI RD but w ith the w ork mostly d one by international ex perts and contract staf f employed or f und ed w ithin AI RD by the proj ect. T he attention had been mainly at the ind ivid ual level and not at the organisational or institutional levels. Moreover w hen these proj ects end ed the capacity that had been d eveloped w as mostly in the staf f that w orked f or or w as f und ed by the proj ect. When the proj ect and / or contract staf f position f und ing end ed the capacity these proj ects had d eveloped tend ed to leave AI RD w ith the ind ivid uals w ho had w orked f or the proj ect. T he JI C A Proj ect capacity d evelopment strategy w as intend ed to try and avoid repeating the mistakes mad e by previous d onor proj ects w ith AI RD by f acilitating and supporting capacity d evelopment activities at all three levels.

T he Proj ect’ s capacity d evelopment activities w ere incorporated into the Proj ect’ s Plan of Operations d iscussed in the f ollow ing section.

3 .4 P r oj ect P lan of O p er ations B ased on the revised PDM and inf ormed by the Proj ect’ s C apacity Development Strategy, the PO w as ref ined and d eveloped f or the remaining Proj ect period . H ow ever, as mentioned in Section 2. 2, substantial changes

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to the PO w ere necessitated by constraints that af f ected Proj ect implementation d uring 2014 . T he constraints are d iscussed in f urther d etail in Section 4. 7.

I n response to the necessary changes to planned Proj ect activities the PO w as upd ated in March, September and December of 2014. T he December 2014 upd ate of the PO summarised the changes mad e to the original ( December 2013) planned activities. I t is attached as A nnex 8 .

3 .5 C ap acity Dev elop ment at th e I nd iv id ual L ev el: H uman R es our ces Dev elop ment & Tr aining B ased on the PDM and C apacity Development Strategy the Proj ect d eveloped a human resources d evelopment ( H RD) Plan to strengthen the capacity of AI RD E T U , PI DU and L ibrary staf f . T he H RD Plan also had to be ad j usted in response to d evelopments and constraints ex perienced d uring 2014 and it w as upd ated in September and December. T he H RD Plan December 2014 upd ate is given in A nnex 9 .

E d ucation & Tr aining U nit.

T he H RD activities organised by the Proj ect w ere f or the most part cond ucted in Dari. T his w as based on the need s of the maj ority of the E T U w ho had limited E nglish and f or w hom Dari w as their w orking language. Written materials used w ere f or the most also in Dari. T he E T U staf f w ho participated in the Proj ect’ s H RD activities betw een Oct-2013 and Feb-2015 are listed in the f ollow ing table.

Tab le 4 . L is t of E TU s taff and p os itions inv olv ed in th e P r oj ect’ s H R D activ ities .

[

No. S taff Name P os ition / title P os ition ty p e C omments

1 B ahirullah Wyaar H ead of E T U C ontracted Joined AI RD in May 2014. I nvolved in planning and d elivery of T OT mod ules.

2 Abd ul H ad i H ed ayat H ead of E T U C ivil service Did not participate in H RD activities.

3 Mohammad Alem Az amy Master T rainer C ontracted Resigned Dec-2014 f or other employment.

4 Mohammad Shuj a Merz ad a Master T rainer C ontracted C ontract end ed Dec-2014.

5 Shamsullah K halid Master T rainer C ontracted C ontract end ed Dec-2014.

6 T orpekay Alam ( Ms. ) Master T rainer C ontracted E mployed May - Dec-2014. C ontract end ed .

7 Fahima H ashemi ( Ms. ) Master T rainer C ivil servant

8 Z eba Sed d iq i ( Ms. ) Master T rainer C ivil servant E x tend ed sick leave f rom Nov-2014.

8 Raf iullah H umayoon Master T rainer C ivil servant

10 Said Mohammad Noori Master T rainer C ivil servant

11 Ahmad ullah Naz ari Master T rainer C ivil servant T ransf erred to K abul PRRDD Jul-2014 but continued to participate in T OT mod ules.

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No. S taff Name P os ition / title P os ition ty p e C omments

12 Z abiullah Y af tali Master T rainer C ivil servant Resigned March 2014 to w ork f or ARE DP.

13 Shamsud d in Shams Master T rainer C ivil servant Retired civil servant rehired on renew able short-term contracts until Sep-2014.

14 Naj ibullah H ussainz ad ah T raining Of f icer C ivil servant

15 Abd ul Rahman M & E Manager C ivil servant

16 Faw z ia ( Ms. ) M& E Of f icer C ivil servant

17 Q ais B arikz ai Database/ T NA of f icer C ivil servant

I n ad d ition, the contract H ead of E T U appointed in May 2014 participated in the planning and evaluation of the H RD training activities includ ing the d elivery of some training sessions.

All of the E T U staf f received on-the-j ob training, coaching and training f ollow -up and support f rom the Proj ect’ s national T raining Specialists using Dari as the w orking language. T o the ex tent possible this w as linked to the application of their increased capacities and competencies to actual E T U w ork tasks. T he proj ect f und ed the implementation of tw o practice training courses as d etailed in the f ollow ing table.

Tab le 5 . P r actice tr aining cour s es fund ed b y th e J I C A p r oj ect for E TU s taff.

Proj ect f und ed training w as necessary d ue to lack of E T U f und ing/ opportunities to implement training programmes. T his w as particularly a result of the suspension of MRRD f und ing f or training f rom March 2014. T he Proj ect also f und ed T NA practice in three provinces ( K abul, B alkh and Nangarhar) as part of a series of T raining of T rainers ( T OT ) training mod ules provid ed f or E T U staf f . Details of the mod ules that mad e up the T OT programme are given in the f ollow ing table.

Tab le 6 . TO T p r og r amme mod ules p r ov id ed b y th e J I C A p r oj ect for E TU s taff.

No. TO T Tr aining M od ule Title Dates Tuition Day s 4 L ocations P ar ticip ants

1 T raining Need s Assessment 15. 06. 2014 – 09. 08. 2014

17 AI RD build ing. With f ield practice in K abul, B alkh & Nangarhar provinces

E T U staf f ( x 14)

4 At AI RD’ s req uest, most T OT mod ules w ere organised , as an ex tend ed series of half -d ay training events. T he total tuition calculation is based on 2 half -d ays being consid ered as 1 tuition d ay.

No Tr aining C our s e Title Dates Tuition Day s L ocations Tr ainees

1. C oord ination 2 - 3. 11. 2013 2 AI RD, K abul E T U staf f ( x 14)

2. I ntrod uction to MRRD 1 - 4. 06. 2014 4 PRRDD, Parw an PRRDD staf f ( x 30)

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No. TO T Tr aining M od ule Title Dates Tuition Day s 4 L ocations P ar ticip ants

2 T raining Planning & Preparation 21. 09. 2014 – 22. 10. 2014

6 AI RD build ing. E T U staf f ( x 13)

3 T raining Delivery & Method s 15. 11. 2014 – 07. 01. 2015

6 AI RD build ing. E T U staf f ( 13)

4 T raining Monitoring & E valuation 13. 01. 2015 – 03. 02. 2015

8 AI RD build ing. E T U staf f ( 9)

5 T raining Management & SOP 16. 02. 2015 – 18. 02. 2015

3 AI RD build ing. E T U staf f ( 8)

T he more competent E T U Master T rainers w ere involved w ith the Proj ect T eam and contracted H ead of E T U in meetings of the C apacity B uild ing C oord ination T eam concerned w ith T OT mod ule planning and evaluation as w ell as in the T echnical Working G roup tasked w ith f ollow ing up on the T OT mod ules and the improvement and customising stand ard operating proced ures ( SOP) tools and f ormats d eveloped or introd uced in the T OT mod ules.

P ub lication & I nfor mation Dis s emination U nit / L ib r ar y .

T he H RD approach w ith the L ibrary staf f ( x 2) and PI DU staf f ( x 2) involved on-the-j ob training and coaching based to the ex tent possible on their routine w ork. Some non-f ormal training on basic library management w as arranged ( June-July 2014) f or the L ibrary staf f at the Af ghanistan Research & E valuation U nit ( ARE U ) in K abul. PI DU staf f w as f acilitated to participate in meetings w ith the C ommunications Policy Ad visor ( Of f ice of the Minister) and MRRD I nf ormation, Public Relations & Med ia Department.

3 .6 C ap acity Dev elop ment at th e O r g anis ational L ev el: S y s tems and P r oced ur es Dev elop ment C entral to the Proj ect’ s C apacity Development Strategy w as the d evelopment of SOP f or training w ith the E T U staf f . U ntil the recruitment in May/ June 2014 by AI RD of a H ead of E T U ( contract staf f ) utilising MRRD f und ing it w as only possible f or preparatory w ork to be d one on SOP f or training. T his activity w as linked to the planning and implementation of the T OT mod ules w hich started in June 2014.

T he d evelopment of a d raf t SOP Manual f or T raining in Dari w as completed in January 2015 and it w as introd uced and f ormally ad opted by AI RD f or use by E T U staf f f or all f uture training activities through the f inal T OT mod ule in February 2015. T he Dari SOP Manual w as supplemented by an E nglish SOP Manual that w as w ritten as a higher level training management and capacity d evelopment resource f or the H ead of E T U and AI RD Director level. T he T able of C ontents of both SOP Manuals is given in A nnex 1 0 .

T he Proj ect also assisted the E T U in d eveloping a more user-f riend ly training d atabase system of training record keeping. T his w as d one by coord inating a migration of the record keeping system being used f rom a sophisticated MS Access d atabase ( created f or the E T U by a previous d onor proj ect) to a simpler, eq ually d etailed but more user-f riend ly MS E x cel d atabase. T his has enabled more of the E T U staf f to make use of the training d atabase, as only one E T U staf f member w as able to use the MS Access d atabase, and making the training d atabase less vulnerable to staf f turnover problems.

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A Strategy and Action Plan f or the PI DU concerning the p rod uction of AI RD promotional materials w as d eveloped and provid ed in September 2014. T his has not yet been put into practice.

Proposed activities in the PDM to improving the T OR of AI RD staf f w as not possible d ue to d elays and constraints on capacity d evelopment at the institutional level.

3 .7 C ap acity Dev elop ment at th e I ns titutional L ev el: C oor d ination and I nteg r ation M ech anis m T he Proj ect w as able to f acilitate constructive coord ination and w orking relations betw een AI RD w ith C MU and w ith NSP C DD. At the time of w riting this report this had not how ever resulted in any tangible results d ue to a combination of various f actors, particularly the prolonged processes of the presid ential election, the d elayed f ormation of a new government and d isruption of activities of MRRD d onor f und ed programmes. For ex ample, it w as not possible to progress the planned role of C MU in lead ing a revision of the AI RD Strategic Plan and AI RD restructuring starting in September 2014. T he appointment of a new MRRD Minister in February 2015 has how ever led to a revitalisation of the MRRD ref orm agend a. T hese issues are d iscussed in more d etail in Sections 4 and 5.

4 . P r oj ect R es ults and A ch iev ements

I n this chapter concerning the overall results and achievements of the Proj ect, Sections 4. 1 to 4. 5 f ocuses on the Proj ect Design Matrix parameters. T he remaining sections ad d ress some of the w id er related issues that af f ected the Proj ect and its outputs and outcomes.

4 .1 A ch iev ements at P DM G oal/ O v er all O b j ectiv e lev el A proj ect’ s G oal concerns the longer term impact of a proj ect and is something to w hich a proj ect contributes rather than achieves by itself . T he ex tent of achievement of the AI RDSC L D Proj ect’ s G oal (AIRD’ s institutional cap acity to ful fil its m andate from M RRD is enh anced and recognised b oth w ith in M RRD and b y oth er M inistries and international agencies) req uires a more f ormal evaluation at a later d ate.

Nevertheless, in the last tw o months of the proj ect period there w ere ind ications of the beginnings of some recognition, both ex ternally by other I nternational agencies and w ithin MRRD, about the potential institutional capacity of AI RD to f ulf il its mand ate as d escribed in the MRRD Strategic I ntent. T his w as evid enced by f ind ings related to some of the Obj ectively V erif iable I nd icators ( OV I ) in the PDM, as summarised in the f ollow ing table.

Tab le 7 . A ch iev ement of O V I : P r oj ect G oal.

P DM G oal I nd icator s S tatus

MOU s, service contracts and proj ect agreements related to AI RD f unctions betw een AI RD/ MRRD and third parties.

L etter of Agreement signed August 2014 betw een U N Women and MRRD w hich includ ed an Activity to d evelop the AI RD institutional capacity on gend er and research. T his involved agreement f or AI RD to provid e training f or MRRD G end er Focal Points ( G FP) in Nov & Dec 2014.

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P DM G oal I nd icator s S tatus

Mentions of AI RD in the public med ia.

T here w ere no mentions of AI RD in the Af ghanistan public med ia based on public med ia monitoring by the Proj ect and reports f rom the AI RD med ia of f icer and the MRRD Med ia & PR Dept.

Q uestionnaire and interview s w ith head s of NPs and Departments.

I nf ormal interview s w ithin MRRD w ith some H ead s of NPs & Departments ind icate grow ing recognition of AI RD’ s mand ate f or MRRD training provision. T heir view s of AI RD’ s capacity to d o this are mix ed .

Reports by ind epend ent/ ex ternal parties.

None currently available, though a report is anticipated f rom U N Women about the perf ormance of AI RD E T U f or the provision of the G FP training programme af ter this programme is completed later in 2015.

4 .2 A ch iev ements at P DM P ur p os e/ S p ecific O b j ectiv e lev el T he Proj ect’ s Purpose (Th e cap acity of th e AIRD ETU to w ork in cl ose coordination and col l ab oration w ith th e M RRD N ational P rogram m es and Dep artm ents and p rov ide an increased range of h igh q ual ity , effectiv e cap acity b uil ding interv entions and serv ices b ased on cl earl y identified M RRD needs is strength ened) has been partially achieved . T his assessment is based on the evid ence available f or the Proj ect Purpose OV I w hich is summarised in the f ollow ing table.

Tab le 8 . A ch iev ement of O V I : P r oj ect P ur p os e.

P DM P ur p os e I nd icator s S tatus

T he number of j oint interventions w ith concrete outputs implemented by AI RD w ith MRRD National Programmes or Departments is increased f rom a 2013 baseline.

T he 2013 baseline w as z ero. I n 2014 there w ere a series of meeting med iated by the Proj ect betw een AI RD and NSP C DD about AI RD involvement in a national training programme f or C DC s & S0s.

NSP C DD training programme implementation w as how ever signif icantly d elayed and at the time of w riting this report the commencement of the national training programme w as not ex pected to start bef ore the start of the third q uarter of 2015. Details of AI RD’ s involvement w ere still pend ing f ormal agreement.

T he w ork perf ormance of MRRD staf f that participated in AI RD training interventions betw een Jan- 2014 and Feb- 2015 has improved as obj ectively assessed by a third party ind epend ent of AI RD.

T here has been no f ormal assessment about any changes in the w ork perf ormance of MRRD staf f trained by AI RD d uring the proj ect period . C hanges in trainees’ w ork perf ormance that might be related to AI RD training could not be assessed d uring the Proj ect period as the T OT programme and SOP Manual w ere not completed until Feb-2015.

I nf ormal f eed back f rom both the AI RD H ead of E T U and the Proj ect’ s T raining Specialists based on their observation of E T U staf f w ork and vid eo record ed micro-teaching practice suggest that there have been incremental improvements in the perf ormance of training tasks based on the T raining C ycle. T his has largely been as a result of the T OT mod ules.

AI RD E T U is taking a substantial role in the coord ination of MRRD training by Feb-2015.

Follow ing a series of high level meetings in the last q uarter of 2014 involving the Acting Minister and med iated by the C MU w ith support f rom the Proj ect, an MOU w as pend ing signature at the time of w riting this report.

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P DM P ur p os e I nd icator s S tatus

T he MoU has received strong end orsement f rom the new MRRD Minister appointed in early February 2015.

T he range of training interventions planned and implemented by AI RD increases each year f rom 2013 - 2015.

T he range of training interventions implemented by AI RD d ecreased f rom 2013 to 2015. T his w as primarily d ue to lack of MRRD and d onor f und ing f or AI RD training - a conseq uence of the prolonged d elays in the presid ential election and subseq uent f ormation of a new government.

At least one new AI RD training intervention is implemented by the E T U and its outputs and outcomes evaluated entirely ind epend ently f rom the Proj ect by Feb-2015.

See AI RD training of G end er Focal Points mentioned in Section 4. 1 above. An evaluation is anticipated later in 2015.

T here w ere no other substantive AI RD training interventions d uring the Proj ect period other than those f und ed by the Proj ect.

An AI RD Annual T raining Plan f or 2014 could not be approved d ue to lack of MRRD f und ing.

4 .3 A ch iev ements at P DM R es ults lev el T he Proj ect’ s achievements compared w ith the ex pected Results in the PDM are summarised in the f ollow ing table.

Tab le 9 . O v er all A ch iev ement of P r oj ect R es ults .

P DM R es ult S tatus of A ch iev ement

Result 1: C oherent, systematised operational proced ures are ad opted by AI RD and implemented by the E T U to strengthen its training and capacity build ing f unction.

Substantially achieved .

Result 2: Relevant E T U staf f has strengthened capacity and competencies to ef f ectively plan, implement and evaluate AI RD training programmes based on the training cycle so that E T U can of f er better training programmes to meet the need s of MRRD.

Partially achieved .

Result 3: AI RD d evelops a coord ination and integration mechanism w ith other capacity d evelopment programmes of f ered by MRRD National Programmes & Departments, so as to of f er a w id er range of w ell-d esigned capacity build ing and training programmes appropriate to the need s of MRRD.

Partially achieved .

Result 4: T he inf ormation d issemination and know led ge management f unctions of AI RD are d eveloped and systematised to complement its training and capacity build ing programmes.

Not achieved .

Result 5: AI RD is physically resourced to coord inate the capacity build ing and training programmes of MRRD.

Substantially achieved

T his assessment of achievement of the Proj ect’ s PDM Results is based on the available evid ence f or the Results OV I w hich is d etailed in the f ollow ing table.

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Tab le 1 0 . A ch iev ement of O V I : P r oj ect R es ults .

P DM R es ult I nd icator s S tatus

Result 1: 1-1 An AI RDSC L D Proj ect capacity

d evelopment strategy approved by AI RD and implemented w ith Proj ect support.

1-2 A comprehensive, practical Manual of SOP based on the training cycle is ad opted and implemented by the E T U f or managing AI RD training f unction.

1-3 Appropriate archiving and f iling of hard and e-copies of all available training curricula, materials, resources, reports, record s & d ocumentation.

1-1 A C apacity Development Strategy w as f inalised in February 2014 and used

as the f ramew ork f or the planning and implementation of the Proj ect’ s capacity d evelopment activities.

1-2 A d raf t Dari SOP Manual f or training w as prod uced in January 2015. I t w as f inalised in February 2015 and introd uced f or AI RD E T U through a T OT mod ule and has been ad opted f or use by AI RD. No opportunity f or the Proj ect to review its use bef ore the end of the Proj ect period .

1-3 H ard and e-copies of MRRD training curricula, etc. collected to the ex tent

possible. T he Proj ect has supported E T U to consolid ate its training record s f rom various other d atabases includ ing particularly an inappropriate, complex Access d atabase d eveloped by a previous d onor proj ect to a unif ied MS E x cel d atabase that is more user-f riend ly and accessible.

Result 2: 2-1 90% of E T U trainers are able to

d emonstrate the preparation and ef f ective use of a range of training techniq ues, method s, tools and materials by Jan-2015.

2-2 At least 2 training interventions previously implemented by the E T U are comprehensively revised , improved and implemented by the E T U and their outputs and outcomes evaluated by Feb-2015.

2-3 At least 90% of E T U trainers have benef itted f rom at least 10 d ays of T OT contact by Feb-2015.

2-1 I n Dec-2014 and Jan-2015 the contract H ead of E T U assessed there had

been an observable improvement in the range and q uality of training d elivery and training method s by E T U trainers as a result of the Proj ect’ s T OT mod ules programme. T his w as based on his review of vid eo record ings of E T U trainers’ microteaching practice d uring the T OT T DM Mod ule and observation of the G FP training d elivered by E T U trainers.

2-2 T w o ex isting E T U training courses ( 1. C oord ination. 2. I ntrod uction to MRRD) w ere partially revised through the T OT mod ules, particularly T NA and T PP mod ules. H ow ever f ull curriculum revisions f or these trainings w ere not f inalised or implemented by Feb-2015.

2-3 All 4 trainers and 4 non-trainer E T U staf f employed by AI RD in February 2015 benef itted f rom up to 40 d ays of T OT mod ules tuition and received T OT mod ule certif icates.

Result 3: 3. 1. An MRRD approved mechanism

f or the coord ination of all MRRD training is established and f unctioning.

3. 2. At least 1 new AI RD training intervention f or MRRD national level staf f is implemented by the E T U w ith active collaboration of one or more MRRD National Programmes or Departments and their outputs and outcomes evaluated by Feb-2015 ind epend ently f rom the Proj ect.

3. 3. At least 1 new AI RD training intervention f or PRRDD sub-national level staf f is implemented by the E T U w ith the active collaboration of one or more MRRD National Programmes or Departments and their outputs and outcomes evaluated by Feb-2015 ind epend ently f rom the Proj ect.

3. 4. 90% of District Social Organiz ers employed by MRRD in pilot provinces receive training by AI RD by Jan-2015.

3. 1. Substantially achieved by Feb-2015 but ef f ective f unctioning not yet clear.

An MOU support by the new MRRD Minister is pend ing signature betw een AI RD, NPs and C MU at the time of w riting this report.

3. 2. I n Nov/ Dec-2014 a training programme f or MRRD G FP w as commenced w ith the active collaboration of the MRRD G end er U nit and the f inancial support of U N Women. T his training programme is ex pected to be evaluated later in 2015.

3. 3. I n Nov/ Dec-2014 a training programme f or PRRDD G FP w as commenced

w ith the active collaboration of the MRRD G end er U nit and the f inancial support of U N Women. T his training programme is ex pected to be evaluated later in 2015.

3. 4. T he Result f or the AI RD E T U to training MRRD SO w as changed d ue to d uplication/ overlap w ith the NSP C DD national training programme f or SO and C DC . T he revised Result, to support AI RD E T U trainers to participate in NSP C DD training programme, w as only partially achieved as there is an agreement w ith NSP C DD f or E T U trainers to be involved but d etails are not f inalised d ue to d elays in the implementation of NSP C DD training programme.

Result 4: 4-1 All published MRRD reports and

strategic d ocuments as w ell as an increased range of books and d ocuments relevant to rural d evelopment and MRRD

4. 1. B y Feb-2015 128 published MRRD reports and strategic d ocuments and

610 reports and publications f rom other organisations involved in rural d evelopment in Af ghanistan w ere collected and provid ed in printed and electronic copies to the AI RD library.

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P DM R es ult I nd icator s S tatus

National Programmes and Departments operations are available in the AI RD library in the new build ing by Feb-2015.

4-2 50% increase in library usage by MRRD staf f betw een Jan/ Feb-2014 and Jan/ Feb-2015.

4. 2. Poor management of library usage record s. Observation ind icates that library usage by AI RD and MRRD staf f remains at almost z ero.

Result 5: 5. 1. New AI RD build ing f ully

eq uipped & operational by Sep-2015

5. 2. T he classrooms and training venues in the new AI RD build ing are being used at 50% capacity by Feb-2015.

5. 1. New AI RD build ing f ormally hand ed over to MRRD on 25 June 2014. AI RD

of f ices and staf f transf erred to the new AI RD build ing on 18 August 2014. Some eq uipment, e. g. computer lab, not yet brought into use.

5. 2. T he f irst use of the new AI RD build ing as a training venue w as on 31 August 2014. B etw een then and Feb-2015, AI RD build ing has been used f or training much below its capacity based on the actual d ays of use of the training venue rooms compared w ith the number of training rooms and their seating capacity.

For a number of the PDM Results some of the originally planned Activities could not be implemented . Details are given in Annex es 8 and 9.

Some specif ic planned Activities that could not be implemented are summarised in the f ollow ing table together w ith the reasons/ issues involved .

Tab le 1 1 . P DM A ctiv ities th at could not b e imp lemented and r elated is s ues .

P DM A ctiv ities not imp lemented R eas ons and r elated is s ues .

Result 1: • Review and revise j ob d escriptions

and of E T U staf f .

• Due to restrictive ex isting regulation related to changing t a s h k e e l positions

T OR and the impasse on the ref orm process caused by the political process f or much of 2014, no action to revise E T staf f T ORs could be progressed . T he j ob d escriptions/ T OR of most of the E T U staf f positions remain largely red und ant w ith no consid eration of the q uality/ value of E T U training outcomes f or the trainees or of w ork perf ormance stand ard s of the E T U an organisation or its ind ivid ual staf f . Monitoring of the actual perf ormance and stand ard of the E T U activities is minimal and E T U staf f is not held responsible or accountable f or their outputs and perf ormance. All E T U staf f are aw are of this and their ind ivid ual and collective w ork ef f ort and attitud e ref lects this aw areness. T his situation continues to hind er organisational d evelopment and the introd uction of changes in staf f w ork practices that w ould improve the capacity, perf ormance and prod uctivity of the E T U . Despite the red uction in number of E T U staf f in late 2014, the E T U staf f ing structure and positions remains d ysf unctional w ith a number of unnecessary, ‘ artif icial’ positions that inhibit the d evelopment of a coherent, integrated approach to training/ capacity build ing based on the training cycle and led by E T U Master T rainers w ith ef f ective supervision authority f or the H ead of E T U . T his continues to result in an absence of responsibility and accountability f or the perf ormance stand ard s and outcomes of AI RD/ E T U training interventions.

Result 2: • I d entif y opportunities f or, then

support & f acilitate the second ment of , E T U staf f to other training programmes/ institutions in Af ghanistan, if req uired .

• Support and f acilitate E T U staf f

involvement in the NSP H R Department national training programme f or NSP staf f , if req uired .

• Opportunities f or second ment could not be id entif ied , in part related to the

red uced activities of many organisations and proj ects linked to the political processes in 2014. Second ment as a method and an activity although part of the Proj ect’ s C apacity Development Strategy and H RD Plan d id not receive much support w ithin AI RD/ E T U .

• Discussion held betw een AI RD and NSP H R Dept. in late 2013/ early 2014 d id

not lead to any concrete agreement or initiatives.

Result 3: • Ad vise and support AI RD in

contracting ex ternal training service provid ers, if req uired .

• T he need f or AI RD to contract ex ternal training service provid ers, although

d iscussed in connection w ith the NSP H R Dept. national training programme and other possible AI RD interventions, d id not materialise. Proced ures and f ormats f or contracting ex ternal training service provid ers w as includ ed in the E nglish version of the Manual of SOP f or T raining provid ed by the Proj ect to AI RD.

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4 .5 A naly s is of P DM A s s ump tion and R is k s I n the terminology of the PDM or L ogical Framew ork Approach ( L FA) , the Assumptions should includ e the f actors that have a potential impact on the success of the proj ect, but w hich cannot be d irectly controlled by the proj ect or programme. T he Assumptions column in the PDM is important in clarif ying the ex tent to w hich the Proj ect Obj ectives d epend on ex ternal f actors, and greatly clarif y ‘ f orce maj eure’ w ith a high potential to have a negative impact. I n some cases these may includ e w hat could be k i l l e r a s s u m p t i o n s , w hich if proved w rong w ill have maj or negative conseq uences f or the proj ect.

An analysis of the Assumptions, Risks and Pre-cond itions at the various levels of the PDM reveals w hy the Proj ect has not been able to meet all of the achievements ex pected in the PDM. T he analysis f ind ing are summarised in the f ollow ing table.

Tab le 1 2 . A naly s is of P DM A s s ump tion & R is k s and th eir s tatus at th e end of th e P r oj ect.

Nar r ativ e S ummar y A s s ump tions & R is k s S tatus

G oal ( or O v er all O b j ectiv e) :

AI RD’ s institutional capacity to f ulf il its mand ate f rom MRRD is enhanced and recognised both w ithin MRRD and by other Ministries and international agencies.

1-T here is no recurrence of serious conf lict/ civil w ar, economic/ political crisis or natural d isasters in Af ghanistan. 2-I nternational assistance f or rural d evelopment in Af ghanistan is sustained .

1 - A s s ump ion not v alid : T here w as a signif icant economic/ political crisis f rom Apr-2014 to Feb-2015 linked to the Presid ential elections. 2 - A s s ump tion not v alid : I nternational assistance to MRRD f or rural d evelopment w as d isrupted bef ore, d uring and af ter the elections.

P ur p os e ( or S p ecific O b j ectiv es ) :

T he capacity of the AI RD E d ucation & T raining U nit ( E T U ) to w ork in close coord ination and collaboration w ith the MRRD National Programmes and Departments and provid e an increased range of high q uality, ef f ective capacity build ing interventions and services based on clearly id entif ied MRRD need s is strengthened .

3-T hose AI RD staf f that receive training through the Proj ect continue to w ork f ull-time w ithin AI RD. 4- T he ex isting mand ate f or AI RD to take up a lead ing coord ination role f or MRRD training is not changed . 5- B ud get f or planned AI RD training of MRRD staf f is available.

3 - A s s ump tion not v alid : 7 of 15 AI RD E T U staf f w ho participated in Proj ect H RD activities lef t AI RD by Dec-2014. ( See T able 4 f or d etails) . T his negatively af f ected achievement at the Proj ect Purpose level. 4- Assumption valid . 5 - A s s ump tion not v alid : ( S e e 7 b e l o w f o r d e t a i l s . )

R es ults ( or O utp uts ) :

1. < Organiz ational L evel> C oherent, systematised operational

proced ures are ad opted by AI RD and implemented by the E T U to strengthen its training and capacity build ing f unction.

2. < I nd ivid ual L evel> Relevant E T U staf f has strengthened capacity and competencies to ef f ectively plan, implement and evaluate AI RD training programmes based on the training cycle so that E T U can of f er improved training services to meet the need s of MRRD.

3. < I nstitutional L evel> AI RD d evelops a coord ination and integration mechanism w ith other capacity d evelopment programmes of f ered by MRRD National Programmes and Departments, so as to of f er a w id er range of w ell-d esigned capacity build ing and training programmes.

4. < Organiz ational L evel> T he inf ormation d issemination and know led ge management f unctions of AI RD are d eveloped and systematised to complement its training and capacity build ing programmes.

5. < Organiz ational L evel> AI RD is physically resourced to coord inate MRRD capacity build ing and training programmes.

6- T here are no incid ents w hich hamper trainers or trainees f rom attend ing planned training interventions in K abul or in the pilot provinces. 7- B ud get f or planned AI RD training of MRRD and PRRDD is available. 8- B ud get f or pilot activities in the provinces f ollow ing on f rom the DSO training is available f rom MRRD.

6- Assumption valid .

7 - A s s ump tion not v alid : No MRRD bud get f or training w as available f rom Apr-2014 to Feb-2015. C onseq uently there w as no AI RD Annual T raining Plan approved in 2014 and at the time of w riting no AI RD Annual T raining Plan f or 2015. T his negatively af f ected achievement related to Results 1 and 2. 8- Assumption w as probably invalid but became not relevant

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Nar r ativ e S ummar y A s s ump tions & R is k s S tatus

A ctiv ities < R1 . C oh erent, sy stem atised op erational p rocedures are adop ted b y AIRD and im p l em ented b y th e ETU to strength en its training and cap acity b uil ding function. >

1-1. Assess a current organiz ational structure and capacities of AI RD E T U f or planning, implementing and f ollow ing-up AI RD training programmes

1-2. Review and analyse ex isting systems, proced ures, and curricula f or training used by AI RD and MRRD NPs & Depts.

1-3. Accumulate training curricula of AI RD and MRRD NPs & Depts into AI RD library and d igital archive.

1-4. Develop an E T U C apacity Development Strategy. 1-5. Develop a Manual of SOPs f or T raining build ing on ex isting

capacity build ing/ training systems and proced ures as much as possible.

1-6. E stablish a training management system to plan, implement and evaluate E T U training interventions, allocate training opportunities, control q uality of trainings, and store training curricula and record s of training programmes.

1-7. Review and revise j ob d escriptions and T oR of E T U staf f . 1-8. I mprove an organiz ational system and proced ures of human

resources management in E T U . < R2 . Rel ev ant ETU staff h as strength ened cap acity and com p etencies to effectiv el y p l an, im p l em ent and ev al uate AIRD training p rogram m es b ased on th e training cy cl e so th at ETU can offer b etter training p rogram m es to m eet th e needs of M RRD. >

2-1. I d entif y competencies of E T U staf f f or planning, implementing & evaluating AI RD training interventions and assess current capacity gaps

2-2. Draf t a human resource d evelopment plan f or E T U staf f capacity build ing to improve the q uality and range of E T U training services.

2-3. I ntrod uce the SOPs Manual through w orkshops w ith AI RD E T U staf f together w ith involvement of relevant MRDD NP & Dept. staf f .

2-4. Provid e on-the-j ob training and coaching w ith AI RD E T U staf f in a process to improve ex isting AI RD training program and curricula, so as to bring the SOPs into use in their everyd ay w ork.

2-5. Develop T OT mod ules/ interventions to f ill the capacity gaps and id entif y and train E T U master trainers.

< R3 . AIRD dev el op s a coordination and integration m ech anism w ith oth er cap acity dev el op m ent p rogram m es offered b y M RRD N ational P rogram m es and Dep artm ents, so as to offer a w ider range of w el l - designed cap acity b uil ding & training p rogram m es. >

3-1. Facilitate to organise a coord ination meeting among training provid ers in MRRD, includ ing H uman Resources Department and each capacity d evelopment unit of National Programmes.

3-2. E stablish a sustainable collection system and mechanism f or training inf ormation and materials d eveloped by other training provid ers in MRRD programmes.

3-3. Develop a plan f or collaborative on-the-j ob training w ith relevant MRRD NPs, e. g. National Solid arity Programme, especially regard ing intervention f or DSOs and PRRD staf f in target provinces.

3-4. I mplement pilot on-the-j ob trainings w ith relevant NPs. 3-5. E valuate training outputs and outcomes in terms of coord ination

betw een AI RD and relevant National Programmes. 3-6. I d entif y challenges and steps f orw ard f or E T U to take over the

responsibility of training f unctions f or DSOs and PRRD staf f in target provinces.

< R4 . Th e inform ation dissem ination and k now l edge m anagem ent functions of AIRD are dev el op ed and sy stem atised to com p l em ent its training and cap acity b uil ding p rogram m es. >

4-1 All published MRRD reports and strategic d ocuments as w ell as an increased range of books and d ocuments relevant to rural d evelopment and MRRD National Programmes and Departments operations are available in the AI RD library in the new build ing by Feb-2015.

4-2 50% increase in library usage by MRRD staf f betw een Jan/ Feb-2014 and Jan/ Feb-2015.

< R5 . AIRD is p h y sical l y resourced to coordinate th e cap acity b uil ding and training p rogram m es of M RRD. >

5-1. Design and construct the necessary AI RD training f acility to complement the above activities.

5-2. Furnish and eq uip the new AI RD training f acility to complement the above activities.

P r e- cond itions : A. Security at proj ect

activity sites is not d rastically d eteriorated .

B . Appropriate trainees

are selected f or training.

C . T here is not a

signif icant turnover of AI RD E T U staf f d uring the proj ect period .

A . P r e- cond ition not fully

r ealis ed : T here w as a signif icant increase in insecurity in K abul d uring the election period . T his negatively af f ected the implementation of all activities of both the Proj ect & JI C A Af ghanistan Of f ice. T he travel of the T eam L ead er to Af ghanistan w as d isrupted and also sometimes his travel w ithin K abul. On JI C A ad vice, the Proj ect Of f ice in AI RD w as closed on several occasions linked to election and insecurity issues. B . P r e- cond ition not fully

r ealis ed : Appropriate E T U staf f w ere selected . Appropriate L ibrary and PI DU staf f w ere not f ully available, as ex isting civil service staf f are not q ualif ied or ex perienced f or their positions.

C . P r e- cond ition not fully r ealis ed : T here w as a signif icant turnover of AI RD E T U staf f , includ ing 4 of the most competent AI RD E T U Master T rainers in December 2014 ( see T able 4 f or d etails) . T his negatively af f ected the implementation of some Activities f or Result 1 and Result 2.

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4 .6 O r g anis ational C h ang es in A I R D / M R R D as a R es ult of th e P r oj ect Overall the staf f ing levels w ithin AI RD have d ecreased . T his w as on one level appropriate as AI RD is currently overstaf f ed in relation to the f unctions and activities it perf orms. Overall, AI RD as a w hole remains overstaf f ed , particularly w ith respect to the t a s h k e e l positions, w ith a number of positions f illed by staf f that lack the req uisite q ualif ications, ex perience and capabilities to f ulf il the req uirements of the position, e. g. library manager, H ead of PI DU . H ow ever in relation to E T U capacity there is a concern about the red uction in the staf f ing level concerning some of the vacated Master T rainer positions as these w ere f illed by some of the more competent members of the E T U staf f . T he E T U staf f ing is currently still unbalanced w ith an ex cess of non-training/ ad ministrative positions, some w ith responsibilities that can and should be f ulf illed as part of the T OR of prof essional Master trainers.

AI RD T OR/ j ob d escriptions remain inad eq uate, lacking in both d etail and accuracy concerning the actual or need ed responsibilities, d uties and tasks f or the positions. Revising and upd ating T OR w ould complement other H RD initiatives to optimise the perf ormance of AI RD’ s various units. Revising the T OR of MRRD staf f positions is an ad ministratively complex and problematic process, particularly f or t a s h k e e l positions. T he process proved to be beyond the capacity of the Proj ect to ad d ress, but it remains a H RM intervention that still need s to be ad d ressed . T his process can best be initiated once the organisational structure of AI RD is rationalised and aligned w ith a revised , upd ated AI RD Strategic Plan.

T he most signif icant organisational d evelopment related to the JI C A Proj ect w as the recruited by ARI D of an ex perienced E d ucation & T raining Specialist in May 2014 f or the position of ( contract) H ead of E T U , as this position had been vacant f or over one year. T he appointment provid ed a f ocal point in AI RD w ho w as able to engage in technical/ prof essional d iscussions w ith the Proj ect T eam L ead er and Specialists about the E T U purpose, activities, human resources, systems and proced ures, perf ormance - and its capacity d evelopment.

At the time of w riting this report there had been no signif icant changes to the organisational structure of AI RD as a result of the Proj ect. H ow ever the MRRD institutional ref orms recently set in motion tow ard s the end of 2014 by the MRRD C MU f ollow ing a Presid ential d irective about the merger of MRRD NPs can be ex pected to result in organisational changes in MRRD and AI RD later in 2015. C larif ication of the d etails and timef rame f or these changes can be ex pected af ter a new Minister is appointed and f amiliarised w ith MRRD.

T he Proj ect has substantively contributed to the AI RD organisational change agend a at a strategic level w ithin MRRD through the C MU in connection w ith its C apacity B uild ing f or Results ( C B R) process f und ed by the World B ank. T his has been achieved through the Proj ect’ s sustained f ocus and emphasis on the importance of a revised AI RD Strategic Plan in parallel w ith the revision of the MRRD Strategic I ntent and close consultation and coord ination w ith the C MU and its C B R approach particularly f ocusing on the t a s h k e e l .

An initiative f or the C MU to f acilitate a revision of the AI RD Strategic Plan through the AI RD Directorate in the last q uarter of 2014 d id not materialise d ue to the on-going political impasse in the government. Nevertheless this agend a is still progressing at the time of w riting this report. I t can continue f ollow ing on f rom, and build ing upon, the MOU to be signed betw een AI RD, the NPs and C MU related to the AI RD training mand ate and f unction. I n particular, the overall coord ination of all MRRD training activities and the grad ual transf er of NP training human resources and assets to AI RD E T U .

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A more comprehensive, coherent AI RD strategic Plan aligned w ith a revised , upd ated MRRD Strategic I ntent can be ex pected to set the agend a and d irection of ref orms f or AI RD und er the new government and its new MRRD Minister. T he new AI RD Strategic Plan w ill provid e the necessar y f ramew ork f or sustainable capacity d evelopment of AI RD and the associated organisational changes that w ill need to be implemented .

4 .7 C ons tr aints & L imitations th at A ffected th e P r oj ect and R emed ial A ctions tak en T he main constraints or limitations that the Proj ect ex perienced d uring implementation w ere:

1. Political processes in Af ghanistan 2. I nsecurity. 3. L ack of MRRD training bud get in 2014 & 2015. 4. AI RD Strategic Plan d ef iciencies. 5. Overlap w ith NSP C DD plans. 6. H R availability f or the planned training ex pert inputs. 7. L imited availability of a prof essional AI RD staf f in some positions. 8. Parallel staf f management structures in AI RD.

T hese constraints/ limitations are d etailed in the f ollow ing table, together w ith their conseq uences and the remed ial actions taken by the Proj ect to mitigate or limit the conseq uences.

Tab le 1 3 . A naly s is of P r oj ect cons tr aints , cons eq uences and r emed ial actions tak en.

C ons tr aints / limitations C ons eq uences / imp act R emed ial A ctions tak en

1 . P olitical p r oces s es in A fg h anis tan: T he ex tend ed Presid ential E lection and the d elayed f ormation of a new government.

T he Presid ential E lection led to a restriction on government ex pend iture f rom Apr-2014 to Feb-2015 and constrained the implementation of ref orms w ithin MRRD. T his d irectly impacted on AI RD capacity d evelopment ( see 3 & 4 below ) .

( See Section 4. 5: Analysis of Proj ect Assumptions. ) T he Proj ect engaged w ith MRRD C MU on AI RD capacity d evelopment and ref orm issues. [ A new MRRD Minister w as appointed in Feb-2015. ]

2 . I ns ecur ity : L inked to 2 above, there w as increased insecurity d uring and af ter the elections

I nsecurity caused d elays/ d isruptions to some inputs of the T L . JI C A issued some restrictions ( ‘ W h i t e C i t y ’ 5 ) on Proj ect operations. As a result, implementation of some activities w as d elayed or ex tend ed .

T L and Proj ect team f ollow ed JI C A security protocols and w orked remotely f rom K abul hotel/ home base as req uired / possible.

3 . A I R D S tr ateg ic P lan d eficiencies : T he AI RD Strategic Plan w as incomplete & outd ated and its proposed revision w as d elayed . T he AI RD Strategic Plan is only available in E nglish.

T he lack of a comprehensive, coherent Strategic Plan to provid e a f ramew ork f or AI RD capacity d evelopment constrained the Proj ect’ s opportunities to f acilitate institutional & organisation changes to improve E T U , PI DU & library perf ormance. Most AI RD staf f d o not und erstand much E nglish and most are unaw are of the AI RD Strategic Plan and its contents.

T he AI RD Strategic Plan d ef iciencies w ere id entif ied in Nov-2013. T he Proj ect engaged w ith the C MU to lead its proposed revision. AI RD Strategic Plan revision, as part of w id er MRRD ref orms, w as d isrupted by the political processes in 2014/ 15.

4 . U ncer tainty M R R D/ A I R D tr aining b ud g et: L inked to 2 above, there w as no MRRD bud get f or AI RD training f rom Apr-2014 to Feb-2015.

T he lack of certainty/ availability of a training bud get consistently prevents the d evelopment and implementation a coherent, need s based AI RD Annual T raining Plan. L imited MRRD req uests f or staf f training and limited opportunities f or application of E T U staf f learning f rom T OT mod ules and f or on-the-j ob training and coaching by the Proj ect team.

JI C A f und ed several training courses and T OT f ield practice opportunities in 2013 & 2014 through the Proj ect, to f acilitate E T U training application/ practice/ support. T he Proj ect ad j usted its H RD plans to f acilitate E T U opportunities f or other ex ternally f und ed training activities.

5 U N/ international term meaning no/ restricted travel measures to be observed d ue to security threats.

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C ons tr aints / limitations C ons eq uences / imp act R emed ial A ctions tak en

5 . O v er lap w ith NS P C DD p lans . I n Jan-2014 the Proj ect PO activity f or pilot training of Social Organisers ( SO) in three provinces w as f ound to d irectly overlap w ith NSP C DD plans f or a PRRDD SO national training program f und ed by World B ank.

For the Proj ect/ AI RD to d uplicate training to be includ ed in an NSP C DD national training program w ould have d emonstrated a lack of training coord ination by AI RD, contrary to its training mand ate f rom MRRD.

T hree memos w ere w ritten to JI C A & AI RD ( Jan, Mar, Dec-2014) w ith situation upd ates and proposed alternative Proj ect support f or AI RD to complement the SO national training program. Due to ex tend ed d elay in starting the NSP C DD training programme the alternative Proj ect support could not be implemented .

6 . H R av ailab ility for th e p lanned tr aining s p ecialis t inp uts : T he cancellation of the planned inputs of 2 short-term int’ l training ex pert positions. A 2. 5 month gap w ith no national training specialist input f rom Feb to Apr-2014.

T he input of the T L w as not supplemented by the ad d itional H R f or training as planned . T his prevented a continuous presence of international ex perts in K abul and constrained the implementation of some planned simultaneous training activities. T his w as compound ed by the resignation w ithout ad vance notice of the national training specialist in Jan-2014.

Af ter the JI C A d ecision not to engage ad d itional international ex perts on the Proj ect, it w as d ecid ed to engage a second national training ex pert. Once both positions w ere f illed in Apr-2015 this partially compensated f or the loss of the ad d itional international ex pert inputs and resignation of the original national training specialist.

6 . L imited av ailab ility of p r ofes s ional A I R D manag er s : AI RD d id not have an E T U manager w ho w as q ualif ied and ex perienced in ed ucation & training until May 2014. T he H ead of PI DU and the L ibrary Manager ( both civil servants) are neither suf f iciently q ualif ied nor ex perienced to f ulf il the req uirements of their positions.

T he prolonged absence of a q ualif ied , ex perienced ed ucation & training specialist as H ead of E T U constrained the Proj ect opportunities to engage w ith AI RD on prof essional issues related to E T U capacity d evelopment bef ore May/ June 2014. L ack of a q ualif ied , ex perienced PI DU H ead and L ibrary Manager constrained opportunities to engage in capacity d evelopment f or the AI RD know led ge management and communication/ PR f unctions.

Af ter the appointment of a contract H ead of E T U in May 2015, the Proj ect w orked closely w ith him on all issues related to capacity d evelopment of the E T U and w as able to establish an increasingly prod uctive, prof essional w orking relationship until the end of the Proj ect. T he Proj ect engaged w ith the PI DU and L ibrary managers on capacity d evelopment issues to the ex tent possible. AI RD temporarily assigned Ad min staf f to provid e ad d itional support to the L ibrary.

8 . P ar allel s taff manag ement s tr uctur es in A I R D. T here are tw o categories of AI RD staf f , managed und er tw o separate systems and Directors.

T he AI RD E x ecutive Director manages AI RD contract staf f and a second civil service AI RD Director manages the t a s h k e e l s t a f f . AI RD t a s h k e e l w ork competencies, motivation perf ormance ( and pay scales) are generally much low er than f or AI RD contract staf f . As the overall maj ority of AI RD staf f in the E T U , PI DU & L ibrary are t a s h k e e l, this created capacity d evelopment constraints at the ind ivid ual ( H RD/ H RM) and the organisational ( systems & proced ures) levels.

T he Proj ect end eavoured to w ork w ith and involve both AI RD Directors, and both contract and t a s h k e e l H ead of AI RD U nits. I n practice, there has much less engagement and interest f rom the t a s h k e e l management.

4 .8 A ctiv ities of oth er Donor s w ith A I R D I n ad d itional to the U N Women gend er integration and training proj ect mentioned previously in the report, the f ollow ing d onors are supporting AI RD or may support it in the f uture.

S p anis h G ov er nment/ U NDP fund ing for A I R D.

Since 2013 the Spanish government has been f und ing AI RD through U NDP and NAB DP f or the d evelopment of a Rural T echnology Park ( RT P) at Deh Sabz on the outskirts of K abul f or the promotion of appropriate rural technologies in Af ghanistan. T his proj ect, w hich mainly involves the construction of tw o build ings ( one ad ministration of f ice and one ex hibition build ing) , is d ue to be completed in June 2015. Another d onor w ill be sought to support the id entif ication of relevant rural technologies f rom the region that are appropriate to the need s of the rural areas of Af ghanistan.

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K or ean I nter national C oop er ation A g ency ( K O I C A ) .

A C oncept Note w as submitted in late 2013 f rom MRRD to the K orean E mbassy f or a proj ect titled ‘ C ommunity Pioneering L ead ership Proj ect’ , w ith a three year timef rame starting in 2015 and a K OI C A bud get of U SD 6. 4 million. T he proposed proj ect obj ectives are:

1. B uild capacity of C L DD at the lead ership and provincial level. 2. C ontribute tow ard s the d evelopment of the AI RD T raining C entre. 3. Pilot C L D proj ects ( related to SME and income generation) .

T he target provinces are B amiyan & Maz ar-i-Sharif . T he main MRRD benef iciaries targeted includ e C L DD, and target PRRDDs’ ( Social Development U nits, DSOs and C DC s) but w ith AI RD involved as the provid er of the relevant training programmes. T he proj ect has been d elayed d ue to the political crisis in 2014 and f inalisation of proj ect d etails is currently pend ing the f ormal approval of the new Minister. U N W omen.

I n August 2014, a L etter of Agreement w as signed betw een MRRD and U N Women f or the provision of services by MRRD in the implementation on activities on G end er I ntegration and G end er Aw areness Raising in Rural Af ghanistan. T he proj ect titled ‘ I nstitutional capacity d evelopment of MRRD on gend er integration’ includ ed d eveloping the AI RD institutional capacity on gend er and research by AI RD provid ing trainings on gend er integration to MRRD staf f and by gathering d ata on the impact of gend er interventions of MRRD to improve evid ence based policy d evelopment and planning. A training programme f or MRRD G FP commenced in November 2014 and w ill continue in 2015 ( see d etails in T ables 7 and 10) .

U S A I D A s s is tance to L eg is lativ e B od y of A fg h anis tan ( A L B A ) P r oj ect.

I n November 2014, AI RD E T U d elivered a training course on G ood G overnance to the ad ministrative support staf f of the M e s h e r a n o J i r g a 6 ( Senate/ U pper H ouse) . T his w as a result of an invitation f rom the U SAI D f und ed AL B A Proj ect to provid e an ex ample of the type of training services AI RD could provid e f or that Proj ect. T he training w as d elivered over f our d ays, f rom 2 to 5 November, f or 32 ad ministrative staf f and H ead s of Departments. I n a f ollow -up meeting in January 2015 betw een AI RD and the AL B A Proj ect the possibility of contracting AI RD to provid e training services w as d iscussed . A d ecision of a f ormalised agreement is still pend ing.

E ur op ean U nion ( E U ) .

A proposal w ill be submitted by MRRD to the E U later in 2015 f or f und ing f or the d evelopment of a national Af ghanistan Rural Development Report. T his w ill f ocused on the Agriculture and Rural Development Sector Strategy of the Af ghanistan National Development Strategy.

6 Mesherano Jirga ( Pashto language) means the H ouse of E ld ers. I t is the upper house of the National Assembly of Af ghanistan. T he 102 member H ouse of E ld ers has primarily an ad visory role rather than a law making role.

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5 . L es s ons L ear ned , C onclus ions & R ecommend ations T he f ollow ing L essons L earned and Recommend ations are substantially and obj ectively based on the Find ings and Results presented in the previous section.

1 . P r oj ect Des ig n M atr ix .

I t is notable that the original ( 2011) PDM w as poorly f ormulated . I t includ ed an ambitious statement of Proj ect Purpose that had a very broad scope but w as rather vaguely f ormulated . T he Proj ect Purpose statement w ould have perhaps been more appropriate at the Overall G oal level. T he original PMD had Results/ Outputs w hich w ere at the Activity level and Obj ectively V erif iable I nd icators ( OV I ) at all levels that w ere incomplete and unq uantif ied . T he original 2011 PDM f rom appears to have not been upd ated and completed until late 2013.

T he revised PDM f or the Proj ect period Oct-2013 to Feb-2015 could not be f ully implemented by the Proj ect and had to be f urther revised d uring the Proj ect period d ue to d evelopments and constraints outsid e of the control of the Proj ect. Nevertheless the revised PDM w ould appear to have provid ed a relevant and robust f ramew ork f or the implementation of the Proj ect and making f urther revisions and ad j ustments d uring proj ect implementation. I t served its purpose. T he horiz ontal and vertical logic of the PDM Activities, Results, Purpose and G oal w as mostly coherent. OV I s w ere f or the most part SMART 7. T he Assumption and Risks column of the PDM, - a PDM element of ten neglected or ignored - proved to be particularly relevant. I t can be reasonably suggested that at least one ‘ K iller Assumption’ 8 actually emerged f rom the revised PDM d uring the Proj ect period .

R ecommend ation 1 .1 : J I C A need s to p ay clos e attention at th e p r oj ect for mulation s tag e to th e d ev elop ment of mor e p r ecis e and d etailed P DM th at d emons tr ates a clear und er s tand ing of all elements of L F A and th e v er tical and h or iz ontal log ic of th e log fr ame. O V I s need to b e for mulated th at ar e as S M A R T as p os s ib le.

R ecommend ation 1 .2 : P ar ticular ly for cap acity d ev elop ment p r oj ects lik e th e A I R DS C L D P r oj ect, car eful cons id er ation s h ould b e g iv en to th e as s es s ment of th e ex is ting cap acities and cons tr aints of th e b eneficiar y ins titution( s ) .

R ecommend ation 1 .3 : A ll elements of th e P DM need to b e r eg ular ly monitor ed d ur ing th e p r oj ect p er iod b y th e p r oj ect manag ement entity , th e b eneficiar y ins titution and J I C A . Th e P DM s h ould b e up d ated / r ev is ed as neces s ar y in a timely manner .

2 . A I R D S tr ateg ic P lan.

A comparison of the three d if f erent historical AI RD Strategic Plans since 2008 reveals that, other than d ate changes, there w as little substantive change or revision f rom one version to the nex t. T his has led to the

7 Specif ic, Measurable, Achievable, Realistic, T ime-based .

8 L FA/ PDM term f or a critical cond ition that threatens the implementation of a proj ect/ programme. I f id entif ied it req uires the proj ect to be revised to ref lect w hat can be achieved w ith the emerging limitations.

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situation w here the current AI RD Strategic Plan no longer ad eq uately or appropriately ref lects MRRD’ s institutional need s f rom AI RD ( AI RD’ s mand ate) or AI RD’ s strategic and operational reality and environment.

R ecommend ation 2 .1 : R ev is e and mor e fully elab or ate th e A I R D S tr ateg ic P lan, alig ning it w ith th e r ev is ed M R R D S tr ateg ic I ntent and th e C M U C ap acity B uild ing for R es ults p r oces s and C ap acity B uild ing P lan.

R ecommend ation 2 .2 : E ns ur e an accur ate Dar i tr ans lation of th e r ev is ed A I R D S tr ateg ic P lan is p r od uced and mad e av ailab le to all A I R D s taff.

3 . M R R D/ A I R D Tr aining B ud g et.

T he E T U is constrained in the planning and implementation of training activities f or MRRD staf f by continuous uncertainty over the allocation of MRRD bud get f or the f ulf ilment of the AI RD training mand ate. T he lack of bud get consistently inhibits or prevents the d evelopment and implementation a coherent, need s based Annual T raining Plan. As a result, training actually d elivered by AI RD E T U is reliant on ad hoc ( and increasingly rare) d onor f und ing and proj ects w hich results in training based on d onor agend as and not on a process of internal MRRD need s assessment.

L imited AI RD training bud get also red uces opportunities f or E T U staf f to und ertake T NA, training planning, implementation and M& E . T his continuously prevents and d e-incentivises ef f orts to d evelop and apply improved training systems and proced ures that w ould strengthen the organisational capacity and perf ormance of the E T U and its ind ivid ual staf f .

R ecommend ation 3 .1 : M R R D and th e C M U need s to d eter mine b oth means and a mech anis m for cor e fund ing to b e mad e r eliab ly av ailab le for A I R D tr aining activ ities . Th is s h ould coincid ing w ith th e ap p r ov al of a r ev is ed A I R D S tr ateg ic P lan and an ag r eed H R D/ Tr aining S tr ateg y p r od uced b y A I R D w h ich d etails h ow th e A I R D E TU w ill fulfil its H R D/ tr aining mand ate for M R R D.

R ecommend ation 3 .2 : B oth th e r ev is ed A I R D S tr ateg ic P lan and a H R D/ Tr aining S tr ateg y s h ould b e d ev elop ed in coor d ination w ith th e C M U and incor p or ate th e C M U C B R and C ap acity B uild ing P lan. Th e A I R D H R D/ Tr aining S tr ateg y could cons id er and b uild up on th e C ap acity Dev elop ment S tr ateg y d ev elop ed b y th e P r oj ect.

4 . M R R D r efor ms .

Follow ing and a Presid ential d irective f or the ref orm of the NPs in late 2014 and the appointment of a new MRRD Minister in February 2015, the MRRD ref orm agend a has been reinvigorated and revitalised . T he Proj ect is end ing at a time w hen there might f inally have been optimal opportunities to f acilitate and support ref orm and capacity d evelopment w ithin MRRD and AI RD.

R ecommend ation 4 .1 : J I C A s h ould clos ely monitor and r ev iew th e p r og r es s of M R R D r efor ms d ur ing 2 0 1 5 and in th e s econd h alf of 2 0 1 5 it s h ould r e- as s es s p os s ib ilities for fur th er cap acity d ev elop ment s up p or t to M R R D in th e lig h t of p r og r es s w ith th e M R R D r efor m ag end a and op p or tunities ar is ing fr om it.

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R ecommend ation 4 .2 : J I C A s h ould und er tak e th e r ev iew of th e M R R D r efor ms p r og r es s in clos e coor d ination w ith th e C M U .

5 . A I R D tr aining coor d ination mand ate fr om M R R D.

MRRD has mand ated AI RD to have the main responsibilities to coord inate and provid e training at the central and provincial levels f or the staf f of MRRD and its PRRDDs. H istorically how ever, the MRRD NPs and MRRD Departments have alw ays implemented their training programmes w ith little or no ref erence to, or coord ination w ith, AI RD. I n some cases this has includ ed substantial national training programmes w hich have d uplicated or substantially overlapped w ith on-going or planned AI RD training interventions.

E f f orts by the Proj ect and AI RD to change this situation and f or AI RD to grad ually assume its mand ated training coord ination role have been constrained by ex ternal f actors d uring the Proj ect period includ ing the political processes, insecurity and d elays to implementation of new MRRD initiatives in 2014. Nevertheless, some progress w as achieved tow ard s the end of the Proj ect w ith the support of the C MU . An MOU betw een AI RD, the MRRD NPs and the C MU w as d raf ted in January 2015 and w as pend ing signature at the time of w riting this report. I t has the strong support of the new MRRD Minister.

T he d raf t MOU includ es an Article stating:

“ Th e ETU w ith in AIRD w il l b e th e l eading office to m anage and coordinate on facil itation of th e M inistry ’ s trainings and cap acity b uil ding initiativ es under an agreed strategic ap p roach . AIRD is to b uil d h um an cap acity w ith a sp ecial focus on; p l anning, im p l em entation, m onitoring and ev al uation, decentral iz ed l ocal gov ernance, cross- cutting th em es of gender, env ironm ent, disaster m anagem ent & stab il iz ation, and training a cadre of p rofessional s needed for th e im p l em entation of S trategies and P ol icies . ”

T he implementation of the MOU w ill be led by the C MU und er the d irect supervision of a Steering G roup chaired by the MRRD Deputy Minister ( Programmes) und er a phased timef rame summarised below .

Tab le 1 4 . P r op os ed p h as ed imp lementation s ch ed ule of Dr aft M O U on M R R D tr aining coor d ination.

P h as es Timeline

1. C oord ination and evaluation of Phase 1. February, 2015 – May, 2015

2. Merger of sof t skills ( management) training component to AI RD E T U and evaluation of Phase 2.

June, 2015 – September, 2015

3. Merger of the hard skills ( technical) training component to AI RD E T U and evaluation of Phase 3.

October, 2015 – January, 2016

4. Physical transf er of the MRRD Programmes’ T raining U nits ( staf f and assets) and evaluation of Phase 4. C losure of the transition process.

February, 2016 – May, 2017

T his is a highly signif icant, positive d evelopment f or ARI D capacity d evelopment related to its mand ated training f unction. Although it comes at the end of the Proj ect period , it can be anticipated to have f ar reaching conseq uences f or the ref orm of MRRD and the capacity d evelopment of AI RD.

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R ecommend ation 5 .1 : J I C A s h ould monitor and follow up th e p r og r es s of imp lementation of th e M R R D M O U and r ev iew th e A I R D outp uts and outcomes ar is ing fr om it in or d er to infor m d ecis ion mak ing ab out any fur th er futur e J I C A s up p or t to A I R D.

R ecommend ation 5 .2 : J I C A s h ould und er tak e th e r ev iew of th e A I R D r efor ms p r og r es s in clos e coor d ination w ith th e C M U .

6 . A I R D K now led g e M anag ement & C ommunication function

While the AI RD organisational structure includ es a small PI DU , the know led ge/ inf ormation management f unction that such a unit of AI RD should serve is not w ell und erstood or w ell d eveloped w ithin AI RD ( or w ithin MRRD as a w hole) . T his situation is compound ed by the conf lation w ithin AI RD and MRRD of the know led ge/ inf ormation management f unction w ith the broad er communication/ public relations ( PR) f unction. T his also overlaps w ith and d uplicates the role and responsibilities of the MRRD Med ia & PR Department as w ell the separate PR U nits of some NPs.

R ecommend ation 6 .1 : M R R D s h ould cons id er g iv ing mor e attention to d efining and allocating r es p ons ib ilities for its k now led g e manag ement and communication/ P R functions in th e r ev is ion of th e M R R D S tr ateg ic I ntent. Th is may th en b e us ed to infor m th e r ev is ion of th e A I R D S tr ateg ic P lan and th e neces s ar y A I R D or g anis ational r efor ms and s taffing ad j us tments for th e P I DU and th e L ib r ar y .

7 . A I R D/ M R R D Tas h k eel.

T he current situation w ith AI RD managed by tw o Directors ( one contracted and one t a s h k e e l ) and staf f ed w ith a combination of contract and t a s h k e e l staf f is organisationally and institutionally unsustainable. JI C A has sought to promote MRRD action on this issue by incrementally red ucing d uring 2014 f rom ten to z ero the number of AI RD contract staf f it has been ex ceptionally f und ing.

T he low er capacity of t a s h k e e l staf f is w id ely recognised both w ithin MRRD and amongst d onors. MRRD has been investing in skills d evelopment of the ex isting and possibly in the f uture new civil servants and bringing contract staf f onto the t a s h k e e l through the d ef ined C B R process initiated and f und ed by the World B ank and implemented by the C MU .

I t is anticipated that the revision of the T OR f or AI RD staf f position can be incorporated into this process. T his w ould be a means of both restructuring and right-siz ing the AI RD units, d etailing clearly the responsibilities, d uties and tasks of the positions and introd ucing a means f or staf f perf ormance appraisal.

R ecommend ation 7 .1 : M R R D and th e C M U s h ould p r ior itis e th e r es olution of th e ins titutionally uns us tainab le is s ue of th e d ich otomy b etw een contr act s taff and tash k eel w ith in M R R D.

R ecommend ation 7 .2 : A I R D p r ov id es an ex cellent op p or tunity to tr ial an ap p r oach to unify ing th e s taffing and H R M in an or g anis ational p ar t of M R R D. Th is w ould not only b enefit th e p er for mance of th e v ar ious A I R D U nits b ut als o could infor m contr act s taff/ tash k eel r efor ms th r oug h out M R R D.

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A nnex 1 . R ev is ed A I R DS C L D P r oj ect Des ig n M atr ix .

V ersion No: Draf t 4. Date 25 March, 2013.

P r oj ect Title: AI RDSL C D Proj ect. A C apacity Development Proj ect w ith the Af ghanistan I nstitute of Rural Development ( AI RD) .

P r oj ect I mp lementation P er iod : November 2013 - February 2015

Tar g et A r ea: Ministry of Rural Rehabilitation and Development ( MRRD) , K abul, Af ghanistan ( w ith pilot activities in K abul, B amiyan, and B alkh Provinces)

Tar g et G r oup s : Relevant AI RD staf f ( particularly of the E d ucation & T raining U nit) , other relevant staf f of MRRD and PRRDD staf f and District Social Organiz ers in Pilot Provinces.

Nar r ativ e S ummar y O b j ectiv ely V er ifiab le I nd icator s M eans of V er ification A s s ump tions and R is k s

G oal ( or O v er all O b j ectiv e) :

AI RD’ s institutional capacity to f ulf il its mand ate f rom MRRD is enhanced and recognised both w ithin MRRD and by other Ministries and international agencies.

• MOU s, service contracts and proj ect agreements related to

AI RD f unctions betw een AI RD/ MRRD and third parties.

Mentions of AI RD in the public med ia. Q uestionnaire and interview s w ith head s of National Programmes and Departments. Reports by ind epend ent/ ex ternal parties.

T here is no recurrence of serious conf lict/ civil w ar, economic/ political crisis or natural d isasters in Af ghanistan. I nternational assistance f or rural d evelopment in Af ghanistan is sustained .

P ur p os e ( or S p ecific O b j ectiv es ) :

T he capacity of the AI RD E d ucation & T raining U nit ( E T U ) to w ork in close coord ination and collaboration w ith the MRRD National Programmes and Departments and provid e an increased range of high q uality, ef f ective capacity build ing interventions and services based on clearly id entif ied MRRD need s is strengthened .

• T he number of j oint interventions w ith concrete outputs

implemented by AI RD w ith MRRD National Programmes or Departments is increased f rom a 2013 baseline.

• T he w ork perf ormance of MRRD staf f that participated on AI RD

training interventions betw een January 2014 and February 2015 has improved as obj ectively assessed by a third party ind epend ent of AI RD.

• AI RD E T U is taking a substantial role in the coord ination of MRRD training by Feb-2015.

• T he range of training interventions planned and implemented

by AI RD increases each year f rom 2013 to 2015. • At least 1 new AI RD training intervention is implemented by the

E T U and its outputs and outcomes evaluated entirely ind epend ently f rom the Proj ect by Feb-2015.

Minutes of MRRD Programme C oord ination Meetings, Sustainability Meetings and other MRRD/ AI RD record s. Q uestionnaire and interview s w ith the managers/ supervisors of training participants and the managers of MRRD National Programmes and Departments. E valuation reports by third parties ex ternal to AI RD. Planning d ocuments and reports of AI RD and MRRD National

T hose AI RD staf f that receive training through the Proj ect continue to w ork f ull-time w ithin AI RD. T he ex isting mand ate f or AI RD to take up a lead ing coord ination role f or MRRD training is not changed . B ud get f or planned AI RD training of MRRD staf f is available.

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Programmes & Departments. Progress and other reports of the Proj ect

R es ults ( or O utp uts ) :

7. < Organiz ational L evel> C oherent, systematised operational proced ures are ad opted by AI RD and implemented by the E T U to strengthen its training and capacity build ing f unction.

8. < I nd ivid ual L evel> Relevant E T U staf f has strengthened capacity and competencies to ef f ectively plan, implement and evaluate AI RD training programmes based on the training cycle so that E T U can of f er improved training services to meet the need s of MRRD.

9. < I nstitutional L evel> AI RD d evelops a coord ination and

integration mechanism w ith other capacity d evelopment programmes of f ered by MRRD National Programmes and Departments, so as to of f er a w id er range of w ell-d esigned capacity build ing and training programmes.

10. < Organiz ational L evel> T he inf ormation d issemination and

know led ge management f unctions of AI RD are d eveloped and systematised to complement its training and capacity build ing programmes.

11. < Organiz ational L evel> AI RD is physically resourced to coord inate the capacity build ing and training programmes of MRRD.

1-4 An AI RDSC L D Proj ect capacity d evelopment strategy is

approved by AI RD & implemented w ith the proj ect support. 1-5 A comprehensive, practical Manual of Stand ard Operational

Proced ures based on the training cycle is ad opted and implemented by the E T U f or managing AI RD training f unction.

1-6 Appropriate archiving and f iling of electronic and hard copies of all available training curricula, materials and resources, reports, record s and d ocumentation.

4. 3. 90% of E T U trainers are able to d emonstrate the preparation and ef f ective use of a range of training techniq ues, method s, tools and materials by Jan-2015.

4. 4. At least 2 training interventions previously implemented by the E T U are comprehensively revised , improved and implemented by the E T U and their outputs and outcomes evaluated by Feb-2015.

4. 5. At least 90% of E T U trainers have benef itted f rom at least 10 d ays of T OT contact by Feb-2015.

5. 3. An MRRD approved mechanism f or the coord ination of all MRRD training is established and f unctioning.

5. 4. At least 1 new AI RD training intervention f or MRRD national level staf f is implemented by the E T U w ith the active collaboration of one or more MRRD National Programmes or Departments and their outputs and outcomes evaluated by Feb-2015 ind epend ently f rom the Proj ect.

5. 5. At least 1 new AI RD training intervention f or PRRDD sub-national level staf f is implemented by the E T U w ith the active collaboration of one or more MRRD National Programmes or Departments and their outputs and outcomes evaluated by Feb-2015 ind epend ently f rom the Proj ect.

5. 6. 90% of District Social Organiz ers employed by MRRD in pilot provinces on receive training by AI RD by Jan-2015.

4. 1. All published MRRD reports and strategic d ocuments as w ell as an increased range of books and d ocuments relevant to rural d evelopment and MRRD National Programmes and Departments operations are available in the AI RD library in the new build ing by Feb-2015.

4. 2. 50% increase in library usage by MRRD staf f betw een Jan/ Feb-2014 and Jan/ Feb-2015.

5. 1. New AI RD build ing f ully eq uipped & operational by Sep-2015 5. 2. T he classrooms and training venues in the new AI RD build ing

are being used at 50% capacity by Feb-2015.

Draf t and f inal versions of E T U C apacity Development Strategy. Draf t and f inal versions of AI RD Manual of SOP. E T U training plans, record s, reports and photographs. Q uestionnaires and interview s w ith MRRD Department and PRRDDs Strategy d ocuments, annual plans and reports of AI RD. Q uestionnaires and interview s w ith AI RD staf f , trainers and trainees T raining curricula, mod ules and materials U sage record s of AI RD classrooms L ibrary usage and resources access record s Q uestionnaires and interview s w ith participants and stakehold ers of DSO training in pilot provinces C ommunity pilot proj ect resulting f rom DSO training. Progress and other reports of the Proj ect.

T here are no incid ents w hich hamper trainers or trainees f rom attend ing planned training interventions in K abul or in the pilot provinces. B ud get f or planned AI RD training of MRRD and PRRDD is available. B ud get f or pilot activities in the provinces f ollow ing on f rom the DSO training is available f rom MRRD.

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A ctiv ities < R 1 . C oh er ent, s y s tematis ed op er ational p r oced ur es ar e ad op ted b y A I R D and imp lemented b y th e E TU to s tr eng th en its tr aining and cap acity b uild ing function.>

1-1 Assess the current organiz ational structure and capacities of AI RD E T U f or planning, implementing and f ollow ing-up AI RD training programmes

1-2 Review and analyse ex isting systems, proced ures, and curricula f or training used by AI RD and MRRD National Programmes and Departments.

1-3 Accumulate training curricula of AI RD and MRRD National Programmes/ Depts, into AI RD library and d igital archive.

1-4 Develop an E T U C apacity Development Strategy. 1-5 Develop a Manual of Stand ard Operating Proced ures ( SOPs) f or

T raining by build ing on ex isting capacity build ing/ training systems and proced ures as much as possible.

1-6 E stablish a training management system to plan, implement and evaluate E T U training interventions, allocate training opportunities, control q uality of trainings, and store training curricula and record s of training programmes.

1-7 Review and revise j ob d escriptions and T oR of E T U staf f . 1-8 I mprove an organiz ational system and proced ures of human

resources management in E T U .

< R 2 . R elev ant E TU s taff h as s tr eng th ened cap acity and comp etencies to effectiv ely p lan, imp lement and ev aluate A I R D tr aining p r og r ammes b as ed on th e tr aining cy cle s o th at E TU can offer b etter tr aining p r og r ammes to meet th e need s of M R R D.>

2-1. I d entif y competencies of E T U staf f f or planning, implementing and evaluating AI RD training interventions and assess current capacity gaps.

2-2. Draf t a human resource d evelopment plan f or E T U staf f capacity build ing to improve the q uality and range of E T U training services.

2-3. I ntrod uce the SOPs Manual through w orkshops w ith AI RD E T U staf f together w ith the involvement of relevant MRDD National Programme and Department staf f as appropriate.

2-4. Provid e on-the-j ob training and coaching w ith AI RD E T U staf f in a process to improve ex isting AI RD training program and curricula, so as to bring the SOPs into use in their everyd ay w ork.

2-5. Develop and implement T OT mod ules/ interventions to f ill the capacity gaps and id entif y and train E T U master trainers.

< R 3 . A I R D d ev elop s a coor d ination and integ r ation mech anis m w ith oth er cap acity d ev elop ment p r og r ammes offer ed b y M R R D National P r og r ammes and Dep ar tments , s o as to offer a w id er r ang e of w ell- d es ig ned cap acity b uild ing and tr aining p r og r ammes .>

3-1. Facilitate to organise a coord ination meeting among training provid ers in MRRD, includ ing H uman Resources Department and

I np uts : J ap anes e S id e A fg h an S id e

P er s onnel

P er s onnel

International : T eam L ead er/ H RM & T raining E x pert C urriculum Development/ T OT E x pert Rural Development E x tension T raining E x pert Facility Design E x pert [ O t h e r e x p e r t s i f n e c e s s a r y b a s e d o n t h e n e e d s o f t h e p r o j e c t . ] N ational : Resid ent Site E ngineer Ad ministration Of f icer E d ucation & T raining E x pert( s) Master T rainer( s) T raining C oord inator/ Manager T ranslator( s) [ T h e n u m b e r o f s t a f f a n d a n y a d d i t i o n a l p o s i t i o n s w i l l b e d e t e r m i n e d b a s e d o n t h e n e e d s o f t h e p r o j e c t . ]

Deputy Minister f or Programme as Proj ect Director Director of AI RD as Proj ect Manager C ounterpart staf f as trainers and subj ect matter specialists ( f rom AI RD, relevant National Programmes and Departments Appropriately selected trainees ( f rom AI RD, relevant National Programmes and MRRD Departments includ ing PRRDDs and DSOs of pilot Provinces)

E q uip ment M ater ials F acilities E q uip ment M ater ials F acilities Of f ice and training eq uipment Of f ice space in MRRD

Of f ice space in PRRD of pilot provinces L and f or a new AI RD training f acility

C os t of A ctiv ities ( s e e d e s c r i p t i o n b e l o w )

• L ocal consultancy f or d esign and construction of training f acility ( topographic survey, d etailed d esign and construction)

• Supervised construction of a new AI RD build ing.

• E q uipping and f urnishing new AI RD build ing.

C os t of A ctiv ities ( s e e d e s c r i p t i o n b e l o w )

• Salaries of AI RD staf f

• T raining activities

• B ud get f or pilot proj ects in the selected provinces.

Pre-cond itions: Security at proj ect activity sites is not d rastically d eteriorated . Appropriate trainees are selected f or training. T here is not a signif icant turnover of AI RD E T U staf f d uring the proj ect period .

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each capacity d evelopment unit of National Programmes. 3-2. E stablish a sustainable system and proced ures f or collection and

coord ination of training curricula and materials d eveloped by other training provid ers in MRRD programmes.

3-3. Develop a plan f or collaborative training w ith MRRD National Solid arity Programme, regard ing intervention f or PRRDD staf f , Social Organisers and C ommunity Development C ouncils in target provinces.

3-4. I mplement pilot collaborative training w ith relevant National Programmes and support community proj ect implementation in target provinces.

3-5. E valuate training outputs and outcomes particularly in terms of coord ination betw een AI RD and relevant National Programmes and AI RD capacity d evelopment.

3-6. I d entif y challenges and steps f orw ard f or AI RD to take over the responsibility of MRRD’ s training f unctions f or PRRDD staf f , Social Organisers and C ommunity Development C ouncils in target provinces.

< R 4 . Th e infor mation d is s emination and k now led g e manag ement functions of A I R D ar e d ev elop ed and s y s tematis ed to comp lement its tr aining and cap acity b uild ing p r og r ammes .>

4-1. Review and analyse ex isting systems, proced ures and prod ucts related to inf ormation d issemination and know led ge management in AI RD, particularly in the library and Publication & I nf ormation Dissemination U nit.

4-2. I d entif y capacity and competency gaps and d esign measures to ad d ress these gaps in through systems & proced ures d evelopment and H RD interventions.

4-3. Support AI RD to collate the key MRRD publications/ printed resources as part of the overall resourcing of the new AI RD library f acility.

< R 5 . A I R D is p h y s ically r es our ced to coor d inate th e cap acity b uild ing and tr aining p r og r ammes of M R R D.>

5-1. Design and construct the necessary AI RD training f acility to complement the above activities.

5-2. Furnish and eq uip the new AI RD training f acility to complement the above activities.

5-3. Facilitate the optimal utilisation of the new training f acility.

• Provision of ad d itional library resources.

• T raining activities

• [ Others activities if necessary based on the need s of the proj ect. ]

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A nnex 2 . O r ig inal A I R DS C L D P r oj ect Des ig n M atr ix .

V ersion No: Date 9 January, 2011

Proj ect T itle: T he Proj ect f or Strengthening C ommunity-L ed Rural Development Support System

Proj ect I mplementation Period : March 2011 February 2015

T arget Area: Af ghanistan ( Pilot proj ect in K abul, B amiyan, and B alkh Provinces)

T arget G roups : AI RD staf f s, C L DD staf f s, PRRDD staf f s, and other related staf f in MRRD, District Social Organiz ers, and C DC Members in Pilot Proj ect Sites

Narrative Summary Obj ectively V erif iable I nd icators ( “ x x ” to be f inaliz ed in the f irst 3 months of the Proj ect) Means of V erif ication I mportant Assumption Overall G oal: Q uantity and Q uality of C ommunity-led d evelopment f acilitated by MRRD are improved .

-C ommunity-led d evelopment activities f und ed through MRRD increases at x x % -C ommunityC ommunity-led d evelopment activities f und ed through MRRD increases at x x %-V illagers satisf action w ith MRRD service d elivery f or community-led Development -V illagers satisf action w ith MRRD service d elivery f or communityV illagers satisf action w ith MRRD service d elivery f or communityincreases at x x %

- Available public survey - Available public surveyAvailable public survey- Data f rom related community Data f rom related community Data f rom related community

d evelopment d evelopment d evelopment proj ects/ programmes proj ects/ programmesproj ects/ programmes

- Q uestionnaire and interview w ith Q uestionnaire and interview w ith Q uestionnaire and interview w ith villagers on community villagers on community villagers on community Development proj ects Development proj ects Development proj ects

- E valuation reports by ex ternal E valuation reports by ex ternal E valuation reports by ex ternal parties

-T here are no recurrence -T here are no recurrence T here are no recurrence

of conf licts/ civil w ars, of conf licts/ civil w ars, of conf licts/ civil w ars, serious economic crisis serious economic crisis nor natural d isasters in nor natural d isasters in Af ghanistan. Af ghanistan.Af ghanistan.

-I nternational assistance -I nternational assisI nternational assistance f or Af ghan rural f or Af ghan rural f or Af ghan rural d evelopment is d evelopment is d evelopment is sustained .

Proj ect Purpose Proj ect PurposeProj ect PurposeProj ect PurposeProj ect PurposeMRRD’ s system f or supporting community-led d evelopment is MRRD’ s system f or supporting communityMRRD’ s system f or supporting communitystrengthened . MRRD’ s system f or supporting communityMRRD’ s system f or supporting communityMRRD’ s system f or supporting communityMRRD’ s system f or supporting communitystrengthened . strengthened .

-At least x x new proj ects as w ell as maintenance/ rehabilitation activities are -At least x x new proj ects as w ell as maintenance/ rehabilitation activities are implemented und er collaborative relationship betw een MRRD staf f , local partners, implemented und er collaborative implemented und er collaborative and other concerned actors.

- Data f rom related community Data f rom related community Data f rom related community

d evelopment d evelopment d evelopment proj ects/ programmes proj ects/ programmesproj ects/ programmes

- Q uestionnaire and interview Q uestionnaire and interview Q uestionnaire and interview w ith MRRD d epartments w ith MRRD d epartmentsw ith MRRD d epartments

- Monitoring reports by the Monitoring reports by the Monitoring reports by the Proj ect Proj ectProj ect

- E valuation reports by ex ternal E valuation reportsE valuation reportsparties

-T hose w ho receive -T hose w ho receive T hose w ho receive

trainings continue to trainings continue to trainings continue to be engaged w ith be engaged w ith be engaged w ith community-led communitycommunity-led d evelopment

Outputs: 1. Strategy and operational guid eline f or community-led

d evelopment are d raf ted and introd uced 2. AI RD is eq uipped to lead capacity build ing of MRRD Staf f

and community stakehold ers 3. MRRD staf f , mainly C L DD staf f , and community

stakehold ers acq uire competencies and practical skills to manage community-led d evelopment. manage community

1-1 T he strategy clarif ies the f ollow ings: ・ C oncept of community-led d evelopment und er MRRD ・ Proced ures of community-led d evelopment ・ Roles of various stakehold ers ・ I nter-ministerial coord ination ・ Necessary training f or community members 1-2 T he operational guid eline clarif ies the f ollow ings: ・ Mand ate of each d epartment involved in community d evelopment and chain of

command / d ecision making ・ T OR of each position ・ T ips to lead inter-ministerial collaboration ・ G ood practices and lessons learned f rom the past and on-going proj ects/ programmes 1-3 x x % of concerned MRRD staf f und erstand s contents of the strategy and the operational

guid eline. 4. 3. AI RD has an annual operational plan ( to w hom, w ith w hat content, at w hich timing etc. ,)

every year

1-1 Draf ted strategy and

operational guid eline 1-2 Workshop record s 1-3 Q uestionnaire and interview

w ith MRRD Department and PRRDDs

2-1 Annual action plan and activity record s of AI RD

2-2 Q uestionnaire and interview w ith AI RD staf f , trainers and trainees

2-3 I ntrod uced training mod ules and materials

2-4 Registration book of AI RD classrooms

2-5 Directory of the AI RD

- T here is no incid ent

w hich may hamper collaborative partnership betw een government and community.

1

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4. 4. x x staf f s and stakehold ers are trained along w ith an annual plan. 4. 5. I nstalled classrooms are used at x x % capacity utiliz ation. 4. 6. Most of ex isting guid elines, manuals and instructions of community-led d evelopment

programmes/ proj ects are compiled into a d atabase at AI RD f or ef f ective use. 4. 7. At least x x persons are ed ucated as trainers. 5. 3. x x % of C L DD and PRRDD staf f are trained by AI RD w ith satisf actory comprehension. 5. 4. x x % of social organiz ers and stakehold ers in pilot sites are trained by AI RD. 5. 5. Self -estimation of trainees is improved at x x % af ter trainings. 5. 6. More than x x % of community-led d evelopment activities in pilot proj ect is implemented

based on PDC A ( Plan-Do-C heck-Action) cycle und er collaborative initiative of MRRD staf f and communities.

d atabase and its access record s

2-6 Roster of AI RD trainers 3-1 Attend ance sheets of each

training 3-2 Q uestionnaire and interview

w ith participants and stakehold ers of pilot proj ects

3-3 Pilot proj ect d ocuments 3-4 Self -assessment of training

participants Activities 1. Formulation of strategy and operational guid eline

1-1 Review and analyse ex isting plans, strategies, law s, programmes/ proj ects and other related d ocuments on rural d evelopment.

1-2 Draf t strategy on community-led d evelopment.

1-3 Draf t operational guid eline f or MRRD staf f to f acilitate community-led d evelopment.

1-4 Af ter ex ercising pilot proj ects Revise and f inaliz e d raf t strategy and operational guid eline ref lecting f eed back f rom pilot proj ects.

1-5 Disseminate and ad vocate strategy and operational guid eline.

2. E stablishment of AI RD system f or managing human resource d evelopment

＜For MRRD staf f ＞

2-1 Assess current capacities of AI RD, C L DD and PRRDD staf f s in charge of community-led d evelopment

2-2 I d entif y competencies f or f acilitating community-led d evelopment and assess current capacity gap

2-3 Draf t a human resource d evelopment plan f or capacity build ing to improve MRRD service d elivery.

2-4 Develop training packages/ mod ules to f ill the capacity gap by utiliz ing ex isting training materials at most.

2-5 E stablish a total management system to allocate training opportunities, control q uality of trainings,

I nputs: I nputs:I nputs:Japanese Sid eJapanese Sid e Af ghan Sid eAf ghan Sid e

Personnel Personnel C hief Ad viser C hief Ad viser C ommunity Development C ommunity Development C ommunity Development H uman Resource Development H uman Resource Development H uman Resource Development Proj ect coord inator Proj ect coord inatorProj ect coord inatorC ivil E ngineer C ivil E ngineerC ivil E ngineerFacility Design Facility DesignFacility DesignPublic U tility E x pert Public U tility E x pertPublic U tility E x pertOthers if necessary Others if necessary Others if necessary

Deputy Minister f or Programme as Deputy Minister f or Programme as Proj ect Director Proj ect DirectorProj ect DirectorDirector of AI RD as Proj ect Manager Director of AI RD as Proj ect Manager Director of AI RD as Proj ect Manager Director of C L DD as Deputy proj ect Director of C L DD as Deputy proj ect Director of C L DD as Deputy proj ect Manager Manager Manager C ounterpart staf f s f or policy research, C ounterpart staf f s f or policy research, C ounterpart staf f s f or policy research, training, and community d evelopment training, and community d evelopment training, and community d evelopment ( f rom AI RD, C L DD, PRRDDs and DSOs of ( f rom AI RD, C L DD, PRRDDs and DSOs of ( f rom AI RD, C L DD, PRRDDs and DSOs of pilot Provinces)

E q uipmentE q uipment MaterialsMaterials Facilities E q uipmentE q uipment MaterialsMaterials Facilities Of f ice and training eq uipment Of f ice space in MRRD Of f ice space in MRRD

Of f ice space in PRRD of pilot provinces Of f ice spaOf f ice space in PRRD of pilot provincesce in PRRD of pilot provincesL and f or a training f acility

C ost of Activities C ost of Activities T rainings T rainings I mplementation of pilot proj ects I mplementation of pilot proj ects I mplementation of pilot proj ects L ocal consultancy f or d esign and construction of training f acility L ocal consultancy f or d esign and construction of training f acility L ocal consultancy f or d esign and construction of training f acility ( T opographic survey, d etailed d esign and construction) ( T opographic survey, d etailed d esign and ( T opographic survey, d etailed d esign and Others if necessary

L ocal contribution to pilot proj ects

Pre-cond itions: PrePre-cond itions:Security in proj ect sites Security in proj ect sites Security in proj ect sites is not d rastically is not d rastically is not d rastically d eteriorated .

2

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and store training materials and record keeping on trainings.

2-6 T rain master trainers f or teaching and coaching

＜For C ommunity Stakehold ers＞

2-7 Assess capacity build ing need s of stakehold ers.

2-8 Develop a training plan of stakehold ers ( i. e. need ed courses, materials, priority of participation etc. )

2-9 E stablish a mechanism to manage trainings f or stakehold ers ( record keeping, archive of training materials and ex isting manuals, guid elines f or community d evelopment programmes/ proj ects etc. )

2-10 T rain trainers

＜Facility C onstruction＞

2-11 Design and construct necessary training f acility f or above activities.

3. C apacity build ing of AI RD, C L DD, PRRDD staf f s, DSOs, C DC members and other stakehold ers in pilot sites

3-1 T rain C L DD, PRRDD, DSOs and stakehold ers in pilot sites through AI RD

3-2 Along w ith the d raf ted strategy and operational guid eline, d esign and implemented pilot proj ects und er collaborative initiative of MRRD staf f and community stakehold ers.

3-3 E valuate all ex ercise and process in the pilot proj ects.

3-4 Revise and f inaliz e strategy and operational guid eline f or community-led d evelopment.

3-5 Revise a human resource d evelopment plan, training mod ules materials, if necessary.

3

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A nnex 3 . A I R DS C L D P r oj ect S ub - P DM ( r ev is ion d ated S ep temb er 2 0 1 4 )

( Activity revisions are show n in bold italics w ith highlighting. )

G oal ( or O v er all O b j ectiv e) :

AI RD’ s institutional capacity to f ulf il its mand ate f rom MRRD is enhanced and recognised both w ithin MRRD and by other Ministries and international agencies.

P ur p os e ( or S p ecific O b j ectiv es ) :

T he capacity of the AI RD E d ucation & T raining U nit ( E T U ) to w ork in close coord ination and collaboration w ith the MRRD National Programmes and Departments and provid e an increased range of high q uality, ef f ective capacity build ing interventions and services based on clearly id entif ied MRRD need s is strengthened .

R es ults ( or O utp uts ) :

1. < Organiz ational L evel> C oherent, systematised operational proced ures are ad opted by AI RD and

implemented by the E T U to strengthen its training and capacity build ing f unction.

2. < I nd ivid ual L evel> Relevant E T U staf f has strengthened capacity and competencies to ef f ectively plan, implement and evaluate AI RD training programmes based on the training cycle so that E T U can of f er improved training services to meet the need s of MRRD.

3. < I nstitutional L evel> AI RD d evelops a coord ination and integration mechanism w ith other capacity

d evelopment programmes of f ered by MRRD National Programmes and Departments, so as to of f er a w id er range of w ell-d esigned capacity build ing and training programmes appropriate to the need s of MRRD.

4. < Organiz ational L evel> T he inf ormation d issemination and know led ge management f unctions of AI RD are

d eveloped and systematised to complement its training and capacity build ing programmes.

5. < Organiz ational L evel> AI RD is physically resourced to coord inate the capacity build ing and training programmes of MRRD.

A ctiv ities < R 1 . C oh er ent, s y s tematis ed op er ational p r oced ur es ar e ad op ted b y A I R D and imp lemented b y th e E TU to s tr eng th en its tr aining and cap acity b uild ing function.>

As of 1 5 M arch 2 0 1 4 1-1 Assess the current organiz ational structure and capacities of AI RD E T U f or planning, implementing

and f ollow ing-up AI RD training programmes 1-2 Review and analyse ex isting systems, proced ures, and curricula f or training used by AI RD and MRRD

National Programmes and Departments. 1-3 Accumulate training curricula of AI RD and MRRD National Programmes/ Depts, into AI RD library and

d igital archive.

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1-4 Develop an E T U C apacity Development Strategy. 1-5 Develop a Manual of Stand ard Operating Proced ures ( SOPs) f or T raining by build ing on ex isting

capacity build ing/ training systems and proced ures as much as possible. 1-6 E stablish a training management system to plan, implement and evaluate E T U training

interventions, allocate training opportunities, control q uality of trainings, and store training curricula and record s of training programmes.

1-7 Review and revise j ob d escriptions and T oR of E T U staf f . 1-8 I mprove an organiz ational system and proced ures of human resources management in E T U .

As of 3 0 S ep tem b er2 0 1 4 1-1 Assess the current organiz ational structure and capacities of AI RD E T U f or planning, implementing

and f ollow ing-up AI RD training programmes 1-2 Review and analyse ex isting systems, proced ures, and curricula f or training used by AI RD and MRRD

National Programmes and Departments. 1-3 Accumulate training curricula of AI RD and MRRD National Programmes/ Depts, into AI RD library and

d igital archive. 1-4 Develop an E T U C apacity Development Strategy. 1 - 5 Dev el op and introduce a m anual of S tandard O p erating P rocedures (S O P ) for AIRD training b y

b uil ding on ex isting ETU training sy stem s & p rocedures and p rov iding TO T m odul es. 1 - 6 P rov ide on- th e- j ob training and coach ing for ETU staff to b ring th e agreed S O P s into use in th eir

ev ery day w ork . 1 - 7 E stablish a training management system to plan, implement and evaluate E T U training

interventions, allocate training opportunities, control q uality of trainings, and store training curricula and record s of training programmes.

1 - 8 Review and revise j ob d escriptions and T oR of E T U staf f . 1 - 9 I mprove an organiz ational system and proced ures of human resources management in E T U .

< R 2 . R elev ant E TU s taff h as s tr eng th ened cap acity and comp etencies to effectiv ely p lan, imp lement and ev aluate A I R D tr aining p r og r ammes b as ed on th e tr aining cy cle s o th at E TU can offer b etter tr aining p r og r ammes to meet th e need s of M R R D.>

As of 1 5 M arch 2 0 1 4

2-1 I d entif y competencies of E T U staf f f or planning, implementing and evaluating AI RD training interventions and assess current capacity gaps.

2-2 Draf t a human resource d evelopment plan f or E T U staf f capacity build ing to improve the q uality and range of E T U training services.

2-3 I ntrod uce the SOPs Manual through w orkshops w ith AI RD E T U staf f together w ith the involvement of relevant MRDD National Programme and Department staf f as appropriate.

2-4 Provid e on-the-j ob training and coaching w ith AI RD E T U staf f in a process to improve ex isting AI RD training program and curricula, so as to bring the SOPs into use in their everyd ay w ork.

2-5 Develop and implement T OT mod ules/ interventions to f ill the capacity gaps and id entif y and train E T U master trainers.

As of 3 0 S ep tem b er 2 0 1 4 2-1 I d entif y competencies of E T U staf f f or planning, implementing and evaluating AI RD training

interventions and assess current capacity gaps. 2 - 2 Dev el op a human resource d evelopment plan f or E T U staf f capacity build ing to improve the q uality

and range of E T U training services. 2 - 3 Dev el op and del iv er TO T m odul e on Training N eeds Assessm ent to fil l th e cap acity gap s and b uil d

th e cap ab il ities of ETU staff. 2

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2 - 4 Dev el op and del iv er TO T m odul e on Training P rep aration & P l anning to fil l th e cap acity gap s and b uil d th e cap ab il ities of ETU staff.

2 - 5 Dev el op and del iv er TO T m odul e on Training M eth odol ogy & Del iv ery to fil l th e cap acity gap s and b uil d th e cap ab il ities of ETU staff.

2 - 6 Dev el op and del iv er TO T m odul e on Training Ev al uation & Im p act Assessm ent to fil l th e cap acity gap s and b uil d th e cap ab il ities of ETU staff.

2 - 7 Dev el op and del iv er TO T m odul e on C urricul um Dev el op m ent & Training M anagem ent to fil l th e cap acity gap s and b uil d th e cap ab il ities of ETU staff.

2 - 8 Im p l em ent fol l ow - up , on- th e- j ob training and coach ing activ ities to sup p ort TO T m odul e w ork transfer and ap p l ication b y ETU staff.

2 - 9 Identify op p ortunities for, th en sup p ort and facil itate, th e secondm ent of ETU staff to oth er training p rogram m es/ institutions in Afgh anistan, if req uired.

< R 3 . A I R D d ev elop s a coor d ination and integ r ation mech anis m w ith oth er cap acity d ev elop ment p r og r ammes offer ed b y M R R D National P r og r ammes and Dep ar tments , s o as to offer a w id er r ang e of w ell-d es ig ned cap acity b uild ing and tr aining p r og r ammes ap p r op r iate to th e need s of M R R D.>

As of 1 5 M arch 2 0 1 4 3-1 Facilitate the organisation of a coord ination meeting among training provid ers in MRRD, includ ing

H uman Resources Department and each capacity d evelopment unit of National Programmes. 3-2 E stablish a sustainable collection system and mechanism f or training inf ormation and materials

d eveloped by other training provid ers in MRRD programmes. 3-3 Develop a plan f or collaborative on-the-j ob training w ith relevant MRRD National Programmes such

as National Solid arity Programme, especially regard ing intervention f or DSOs and PRRD staf f in target provinces.

3-4 I mplement pilot on-the-j ob training w ith relevant National Programmes and support community proj ect implementation in target provinces.

3-5 E valuate training outputs and outcomes, particularly in terms of coord ination betw een AI RD and relevant National Programmes.

3-6 I d entif y challenges and steps f orw ard f or AI RD to take over the responsibility of training f unctions f or DSOs and PRRD staf f in target provinces.

As of 3 0 S ep tem b er 2 0 1 4 3 - 1 S up p ort and facil itate ETU staff in th e dev el op m ent and im p l em entation of an M RRD ap p rov ed

AIRD training p l an, if req uired. 3 - 2 Estab l ish standard req uirem ents and el em ents for ETU training curricul a. 3 - 3 S up p ort and facil itate ETU staff inv ol v em ent in th e N S P C DD national training p rogram m e for C DC

and social organisers, if req uired. 3 - 4 S up p ort and facil itate ETU staff inv ol v em ent in th e N S P HRD national training p rogram m e for N S P

staff, if req uired. 3 - 4 Adv ice and sup p ort ETU in contracting ex ternal training serv ice p rov iders, if req uired.

< R 4 . Th e infor mation d is s emination and k now led g e manag ement functions of A I R D ar e d ev elop ed and s y s tematis ed to comp lement its tr aining and cap acity b uild ing p r og r ammes .>

As of 1 5 M arch 2 0 1 4 4-1 Review and analyse ex isting systems, proced ures and prod ucts related to inf ormation d issemination

and know led ge management in AI RD, particularly in the library and Publication & I nf ormation Dissemination U nit.

4-2 I d entif y capacity and competency gaps and d esign measures to ad d ress these gaps in through 3

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systems & proced ures d evelopment and H RD interventions. 4-3 Procure essential ad d itional publications/ printed resources that w ill not req uire Ministry of

I nf ormation & C ulture approval, as part of the overall resourcing of the new AI RD training f acility. As of 3 0 S ep tem b er 2 0 1 4 4-1 Review and analyse ex isting systems, proced ures and prod ucts related to inf ormation d issemination

and know led ge management in AI RD, particularly in the library and Publication & I nf ormation Dissemination U nit.

4 - 2 Identify and organise study v isits for AIRD l ib rary staff to p rofessional l y m anaged l ib raries in K ab ul and rel ated coach ing and on- th e- j ob training.

4 - 3 S up p ort and facil itate AIRD staff in estab l ish ing and dev el op ing p rofessional k now l edge m anagem ent, incl uding l ib rary serv ices, in th e new AIRD b uil ding, if req uired.

4 - 4 S up p ort and facil itate AIRD P IDU staff b y coach ing and on- th e- j ob training to im p l em ent AIRD inform ation dissem ination, com m unication & P R activ ities in coordinating w ith rel ev ant M RRD Dep ts, if req uired.

4-5 Procure essential ad d itional publications/ printed resources that w ill not req uire Ministry of I nf ormation & C ulture approval, as part of the overall resourcing of the new AI RD training f acility.

< R 5 . A I R D is p h y s ically r es our ced to coor d inate th e cap acity b uild ing and tr aining p r og r ammes of M R R D.>

As of 1 5 M arch 2 0 1 4 5-1 Design and construct the necessary AI RD training f acility to complement the above activities. 5-2 Furnish and eq uip the new AI RD training f acility to complement the above activities. 5-3 Facilitate the optimal utilisation of the new training f acility. As of 3 0 S ep tem b er 2 0 1 4 5-1 Design and construct the necessary AI RD training f acility to complement the above activities. 5-2 Furnish and eq uip the new AI RD training f acility to complement the above activities. 5 - 3 Adv ise and sup p ort AIRD on op tim ising th e util isation of th e new training facil ity , as req uired.

4

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A nnex 4 . A I R D O r g anis ational S tr uctur e and S taffing [ fr om A I R D S tr ateg ic P lan 2 0 1 2 - 1 6 ] .

AIRD Structure for 2012-2016

T otal number = National staf f = 30 Oversight ad visors = 2 short-term ad visors = B ased on need s T he recruitment of ex tra staf f is d epend ing on approving of ex ternal bud get

B oar d of Dir ector s

C h ief E x ecutiv e

Research Section Publication and I nf ormation Dissemination

Ad min/ Finance Section

T raining & E d ucation Section

Research f or policy inf luence

Action research f or program inf luence

Publication I nf ormation Sharing

Ad min/ H R

Finance Procurement Short

T erms T raining

Popular E d ucation

E d ucation

• H ead Research • V AU Manager • ResearchOf f icer ( 5) • Data inf o. Of f icer • Research team ( 25)

Total = 7

• Section Manager • I T Of f icer • L ibrarian • E x ter. Relation of f icer • T ranslators ( 2) • E d itor • Med ia/ PR

Total = 7

• Ad min Manager • Finance Manager • Ad min/ Finance

of f icer • Of f ice assistant • Drivers ( 2) • Ad min Support Staf f

• H ead : T raining • T raining Of f icer • C om. T rainers ( 5) • T rainers teams ( 15)

Total = 7

A cad emic A d v is or y C ommittee

Policy Ad visors

T raining Ad visors

Dep uty Dir ector : P r og r amme S up p or t

Rural T echnology Park

Proj ect Director Manager T eam ( 3)

T ranslation

1

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A nnex 5 . A I R D O r g anis ational S tr uctur e and S taffing [ as r ep or ted b y A I R D, F eb r uar y 2 0 1 5 ] .

1 . Tas h k eel s taff.

Grade No. of Posts Total posts2 1 233 24 115 76 27 0

Grade (4) Grade (4)

Grade (6)

Grade (4) Grade 5 Grade 5 Grade (6) G rad e ( 5)

Grade (4) G rad e ( 5)

Grade (5)

AIRD Director

Grade (2)

Head of ETU Information

Dissemination Manager

RTP ManagerExecutive Secretary

Grade (5)

Public AffairsHead of Research

Social Development Manager

Grade (4)

Supervision & EvaluationManager

Grade (4)

L ibrary Manager Prog Impact Eval Officer Analysis Manager

Library Officer Data Collection Office

Grade (4)

T rainer ( tw o posts) ( K and ahar)

Reporting Officer

G rad e 5

G rad e ( 4) G rad e ( 4)

G rad e ( 3)

1

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C ontr act s taff.

2

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A nnex 6 . S ummar y L is t of th e M ain Documents P r od uced b y th e P r oj ect.

No. Title of Document Date P r oj ect Des ig n & P lanning Documents

1 JI C A-AI RD C oncept Note - revision AI RDSC L D proj ect Nov-13 2 C apacity Development Strategy of AI RDSC L D Feb-14 3 C apacity Development Strategy - Summary Sheet Feb-14 4 Revised Proj ect Design Matrix Mar-14 5 H RD Plan ( narrative) - upd ated Aug-14 6 H RD Plan f or AI RD - upd ate ( 1) Sep-14 7 H RD Plan f or AI RD - upd ate ( 2) Dec-14 8 Plan of Operation f or revised PDM - upd ate ( 1) Sep-14 9 Plan of Operation f or revised PDM - upd ate ( 2) Dec-14

10 AI RDSC L D Proj ect C ompletion Report Feb-15 A I R D and E TU Need s A s s es s ment R ep or ts & M emos

11 Mission Report : H RM & T raining Ad visor Jun-13 12 AI RD C ompetencies U pd ate Report Oct-13 13 Problem Analysis f or E T U Nov-13 14 AI RD Assessment U pd ate Report Dec-14 15 C ase stud y of T NA Report Northern Region Jan-14 16 AI RD C apacity Need s Assessment ( Research & Policy U nit) Feb-14 17 AI RD C apacity Need s Assessment ( V ulnerability Assessment U nit) Feb-14 18 E T U T raining Staf f T raining Need s Assessment Summary Feb-14 19 Report of E T U T raining Need s Assessment Results Workshop Mar-14 20 Memo NSP C DD DSO& C DC National T raining Programme ( 1) Jan-14 21 Memo NSP C DD DSO& C DC National T raining Programme ( 2) Mar-14 22 Memo NSP C DD DSO& C DC National T raining Programme ( 3) Jan-15 23 Summary Note of T raining Need s Assessment Meeting w ith E T U staf f Apr-14 24 Ad visory Note on AI RD T raining Functions and E T U C apacity d evelopment Jul-14 25 C apacity B uild ing C oord ination T eam Meeting Minutes Oct-14

Tr aining R ep or ts & M anuals 26 AI RD E T U Practice T raining Report Nov-13 27 AI RD E T U Parw an T raining Review Report Jun-14 28 Final Report of the T raining Need s Assessment T OT Mod ule Sep-14 29 Final Report of the T raining Planning & Preparation T OT Mod ule Nov-14 30 Final Report of the T raining Delivery & Method s T OT Mod ule Jan-15 31 Final Report of the T raining Monitoring & E valuation T OT Mod ule Feb-15 32 Final Report of the T raining Management & SOP T OT Mod ule Feb-15 33 Manual of Stand ard Operating Proced ures f or T raining ( Dari) Feb-15 34 Manual of Stand ard Operating Proced ures f or T raining ( E nglish) Feb-15

1

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A Capacity Development Project with the Afghanistan Institute for Rural Development

No. Title of Document Date P I DU and L ib r ar y 35 Report on the current status of the PI DU Dec-13 36 Summary Report : PI DU T echnical Meeting Feb-14 37 Register sheet f or L ibrary U sers Apr-14 38 L ist of MRRD Publications C ollected f or the AI RD L ibrary May-14 39 Report on ARE U L ibrary E x posure V isit and Follow -up Jul-14 40 Strategy and Action Plan f or the Prod uction of AI RD Promotional Materials Sep-14 41 L ist of ARE U Publications Provid ed f or the AI RD L ibrary Jan-15 42 E T U T raining Record s d atabase ( E x cel sheet) Dec-15 M onth ly W or k P lans and M onth ly P r og r es s R ep or ts

43 Monthly Work Plan November, 2013 Nov-13 44 Monthly Work Progress Report November, 2013 Nov-13 45 Monthly Work Plan December, 2013 Dec-13 46 Monthly Work Progress Report December, 2013 Dec-13 47 Monthly Work Plan January, 2014 Jan-14 48 Monthly Work Progress Report January, 2014 Jan-14 49 Monthly Work Plan February, 2014 Feb-14 50 Monthly Work Progress Report February, 2014 Feb-14 51 Monthly Work Plan March, 2014 Mar-14 52 Monthly Work Progress Report March, 2014 Mar-14 53 Monthly Work Plan April, 2014 Apr-14 54 Monthly Work Progress Report April, 2014 Apr-14 55 Monthly Work Plan May, 2014 May-14 56 Monthly Work Progress Report May, 2014 May-14 57 Monthly Work Plan June, 2014 Jun-14 58 Monthly Work Progress Report June, 2014 Jun-14 59 Monthly Work Plan July, 2014 Jul-14 60 Monthly Work Progress Report July, 2014 Jul-14 61 Monthly Work Plan August, 2014 Aug-14 62 Monthly Work Progress Report August, 2014 Aug-14 63 Monthly Work Plan September, 2014 Sep-14 64 Monthly Work Progress Report September, 2014 Sep-14 65 Monthly Work Plan October, 2014 Oct-14 66 Monthly Work Progress Report October, 2014 Oct-14 67 Monthly Work Plan November, 2014 Nov-14 68 Monthly Work Progress Report November, 2014 Nov-14 69 Monthly Work Plan December, 2014 Dec-14 70 Monthly Work Progress Report December, 2014 Dec-14 71 Monthly Work Plan ( & Monthly Work Progress Report) _January, 2015 Jan-15

2

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A nnex 7 . E x amp le of C ap acity Dev elop ment S tr ateg y U s e as a F r amew or k for S up p or t A ctiv ities w ith A I R D

No. No. No.

C 1 C 3 C 7

C 2 C 4 C 8

- C 5 C 9

- C 6 C 10

No.C ons t- r aints

P DM r ef. S tatus No.

C ons t- r aints

P DM r ef. S tatus No.

C ons t- r aints

P DM r ef. S tatus

S1 C 1, C 2 R3 On-going S3 C 61-1 1-2 1-3

On-going S10 C 72-1 2-4

On-going

-- T echnical support to revision/ implementation of AI RD Strategic Plan & other ref orm initiatives

- - On-going S4 C 61-11-4

On-going S11 C 7 2-3 On-going

-- T echnical support to revision/ implementation of MRRD Strategic I ntent & other ref orm initiatives ( C ap B l d g Plan)

- Planning S5 C 3, C 6, C 9 1-7 Planning S12 C 7 2-3 On-going

S2 C 2 R3 On-going S6 C 3, C 6 1-8 Planning S13 C 7 2-4 Planning

- - T echnical Support to C oord ination Meeting - 3-1 On-going S7 C 3, C 61-6 1-8

Planning S14 C 7 - Planning

-- K now led ge Management System accumulating outputs/ prod ucts f rom NPs into central AI RD library

- 3-2 Planning S8 C 5 R4 On-going S15 C 73-33-4

Planning

-- Pilot Activities of C ollaborative T raining Program ( Second ment, team teaching, etc)

-3-3 3-4 3-5

Planning S9 C 61-51-6

On-going S16 C 7 - Planning

-- Recommend ation on T raining Function T ake-Over Strategy

C 5, C 8 3-6 Planning S17 C 7 - Planning

S18 C 10 2-5 On-going

S19 C 7 2-2 On-going

Dissemination Workshops/ Seminars f or MRRD Depts & NPsI mproving C oord ination and C ollaboration w ithin AI RD ( C ivil Servant - C ontract Staf f )

Developing H uman Resource Development Plan

Support f or improving H RD/ H RM Systems and Proced ures

Review ing and strengthening communication/ public relations f unctions

Review and Strengthening Systems and Proced ure related to K now led ge Management

Second ment of E T U staf f to Relevant Proj ects

C oord ination w ith other JI C A Proj ect - Further E d ucation Opportunities ( PE AC E )

L ack of C oord ination and T eamw ork w ithin I nstitute and U nits

I ns titutional L ev el O r g aniz ational L ev el

L imited Prof essional E x perience and C ompetencies of E T U Staf f

H igh Rate of Staf f T urnover ( unsecured bud get f or staf f salary)

Weak/ inef f ective Job Descriptions and T oR

I nd iv id ual L ev el

C ap acity Dev elop ment C ons tr aints

Facilitation of C oord ination betw een AI RD and other MRRD Depts/ NPs

C ap acity Dev elop ment C ons tr aints

L ack of appointment & retention of q ualif ied H R

Absence of B oard of Directors and T echnical Ad visory C ommittees

U nreliable MRRD/ govt bud geting and f inancing-

I nput through C hange Management U nit ( C MU )

Mand ate conf lict w ith other MRRD Depts/ National Programmes ( NP)

Absence of systematic implementation of AI RD Strategic Plan

Review and strengthen Systems and Proced ure related to the T raining C ycle

National stud y tours/ ex change visits to relevant proj ects & organisations

-

I d entif y E T U staf f ' s need ed competencies & T raining Need s Assessments w ith E T U Staf f

B asic Skill T raining f or E T U Staf f

On-the-j ob training & coaching f or revision/ upgrad ing of T raining Portf olio curricula

L ack of stand ard ised System & Proced ure f or T raining and K now led ge Management f unctions

C ap acity Dev eloment S olutions C ap acity Dev eloment S olutions C ap acity Dev eloment S olutions

Review ing and revising staf f Job Descriptions/ T oR

Mod ular T oT Workshops ( revision/ introd uction of SOPs and T ools)

C ap acity Dev elop ment C ons tr aints

Support f or introd uction of Staf f Perf ormance Appraisal System

Support f or Organiz ational Assessment & Restructuring

1

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A nnex 8 . P lan of O p er ations ( up d ated Decemb er 2 0 1 4 )

Plan of Operation for Revised PDM (updated 8 December 2014)

<R1. Coherent, systematised operational procedures are adopted by AIRD and implemented by the ETU to strengthen its training and capacity building function.>

= planned dates= revised/extended dates

[Linked to SOP adoption.]

[Linked to SOP adoption.]

1-2Mar-14

Sep-14

1-3

Draft and ammend the revised PDM based on an agreed Concept NoteApproval of the revised PDM

Presidential ElectionRamazan in 2014

1-1

Review and analyse existing systems and procedures for training used by AIRD ETU and MRRD National Programmes and Departments.

Mar-14Assess the current organizational structure and capacities of AIRD ETU for planning, implementing and following-up AIRD training programmes. [Assessment Report produced - Dec 2013]

1-9 Improve an organizational system and procedures of human resources management in ETU.

Mar-14

Sep-14

1-7Establish a training management system to plan, implement and evaluate ETU training interventions, allocate training opportunities, training quality control quality, and store training curricula and records of training programmes.

Mar-14

Sep-14

1-8 Review and revise job descriptions and ToRs of ETU staff. Mar-14

Sep-14

Sep-14

1-4 Develop an ETU Capacity Development Strategy.[Strategy produced - Feb 2014]

Mar-14

Sep-14

1-5

Develop and introduce a manual of Standard Operating Procedures (SOP) for AIRD training by building on existing ETU training systems & procedures and providing TOT modules. [SOP Manual adopted / ToT modules conducted.]

Mar-14

Accumulate training curricula of AIRD and MRRD National Programmes/ Depts, into AIRD library and digital archive. [Training materials collected and hard + e-copies handed over to library. List produced - May 2014.]

Mar-14

Jul Aug Sep OctFebApr May Jun Jul DecJICA FY2013 JICA FY2014Sep Oct Nov Dec Jan Mar Nov

Provide on-the-job training and coaching for ETU staff to bring the agreed SOPs into use in their everyday work. 1-6

Mar-14

Sep-14 Dec-14

Sep-14Dec-14

Jun

Sep-14

MayAug Apr

Updates

Jan Feb

[Linked to SOP adoption.]

[Not required/possible. Discontinued.]

Colour text = changed activity

1

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－

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Gap

Gap

Gap [Gap based on ETU requirement.]

[Gap based on ETU requirement.]

[No opportunities identified/possible. Discontinued.]

[Gaps based on ETU requirement.]

Oct Nov Dec Jan Feb

<R2. Relevant ETU staff has strengthened capacity and competencies to effectively plan, implement and evaluate AIRD training programmes based on the training cycle so that ETU can offer better training programmes to meet the needs of MRRD.>

Apr May Jun Jul Aug SepJICA FY2014

Apr May Jun Jul Aug Sep Oct DecJICA FY2013

Jan Feb MarNov

2-9 Identify opportunities for, then support and facilitate, the secondment of ETU staff to other training programmes/institutions in Afghanistan, if required.

Mar-14

Sep-14Dec-14

2-8 Implement follow-up, on-the-job training and coaching activities to support TOT module work transfer and application by ETU staff.

Mar-14

Sep-14

2-6 Develop and deliver TOT module on Training Evaluation & Impact Assessment to fill the capacity gaps and build the capabilities of ETU staff.

Mar-14

Sep-14Dec-14

2-7 Develop and deliver TOT module on Training Management & SOPs to fill the capacity gaps and build the capabilities of ETU staff.

Mar-14

Sep-14Dec-14

2-4Develop and deliver TOT module on Training Preparation & Planning to fill the capacity gaps and build the capabilities of ETU staff.[TPP module completed 28 October 2014.]

Mar-14

Sep-14Dec-14

2-5 Develop and deliver TOT module on Training Methodology & Delivery to fill the capacity gaps and build the capabilities of ETU staff.

Mar-14

Sep-14Dec-14

2-2Develop a human resource development plan for ETU staff capacity building to improve the quality and range of ETU training services.[HRD plan approved - September 2014]

Mar-14

Sep-14Dec-14

2-3Develop and deliver TOT module on Training Needs Assessment to fill the capacity gaps and build the capabilities of ETU staff.[TNA module completed 7 September 2014.]

Mar-14

Sep-14Dec-14

2-1Identify competencies of ETU staff for planning, implementing and evaluating AIRD training interventions and assess current capacity gaps. [ETU Needs Assessment Done - March 2014]

Mar-14

Sep-14

2

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－

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[Linked to SOP adoption.]

[Not required/possible. Discontinued

[Limited opportunities identified/possible. First opportunity identified in November 2014]

[Not required/possible. Discontinued

[Limited requirement/possibilities.]

[Limited requirement/possibilities.]

[Not required/possible - yet?]

Jul Jun JulAug SepJun Dec Jan Feb Mar Apr May Oct Nov Dec JanJICA FY2013 JICA FY2014

Apr May Nov

4-4Support and facilitate AIRD PIDU staff by coaching and on-the-job training to implement AIRD information dissemination, communication & PR activities in coordinating with relevant MRRD Depts, if required.

Feb

4-1Review and analyse existing systems, procedures and products related to AIRD knowledge management & PR, particularly in the library & PID Unit. [Assessment Report produced - Dec 2013]

Mar-14

Sep-14

R4. The information dissemination and knowledge management functions of AIRD are developed and systematised to complement its training and capacity building programmes.

Aug Sep

May Jun Sep

Mar-14

Sep-14Dec-14

Mar-14

Sep-14Dec-14

4-2Identify and organise study visits for AIRD library staff to professionally managed libraries in Kabul and related coaching and on-the-job training.[Study visit, OTJT & coaching arranged - June to August 2014.]

3-5 Advice and support ETU in contracting external training service providers, if required.

4-5

Procure essential additional publications/printed resources that will not require Ministry of Information & Culture approval, as part of the overall resourcing of the new AIRD training facility. [Additional library shelves procured - October 2014. All AREU publications provided - November 2014.]

4-3Support and facilitate AIRD staff in establishing and developing professional knowledge management, including library services, in the new AIRD building, if required.

Mar-14

Sep-14Dec-14

Mar-14

Jul Aug

3-1

Support and facilitate ETU staff in the development and implementation of an MRRD approved AIRD training plans, if required. [UN Women funded gender training programme supported - November/December 2014.]

3-2 Establish standard requirements and elements for ETU training curricula.

<R3. AIRD develops a coordination and integration mechanism with other capacity development programmes offered by MRRD National Programmes and Departments, so as to offer a wider range of well-designed capacity building and training programmes appropriate to the needs of MRRD.>

MayJICA FY2013 JICA FY2014

Apr Oct Nov

Oct

Mar-14

JunJan Feb Mar Apr Jul

3-4 Support and facilitate ETU staff involvement in the NSP HRD (Human Resource Department) national training programme for NSP staff, if required.

3-3

Support and facilitate ETU staff involvement in the NSP (National Solidarity Programme) - CDD (Capacity Development Department) national training programme for CDC (Community Development Council) and social organisers, if required.

Sep-14Dec-14

Nov Dec Jan Feb

Mar-14

Sep-14Dec-14

Mar-14

Sep-14Dec-14

Aug Sep OctDec

Sep-14

Mar-14

Sep-14

Mar-14

Sep-14Dec-14

3

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Schedule of inputs of international consultants

1

2 [Input Cancelled]

3 [Input Cancelled]

milestone/output full-time in Afghanistan part-time, home-based

5-1Design and construct the necessary AIRD training facility to complement the above activities.[Official handover of new AIRD facility to MRRD - July 2014.]

5-2Furnish and equip the new AIRD training facility to complement the above activities.[Official handover of new AIRD facility to MRRD - July 2014.]

JICA FY2013Apr

JICA FY2014Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar

Advise and support AIRD on optimising the utilisation of the new training facility, as required.

Mar-14

Sep-14

Mar-14

Sep-14

Sep-14

May Jun Jul MayApr Jan FebJun Jul Aug Sep Nov DecOct

5-3

R5. AIRD is physically resourced to coordinate the capacity building and training programmes of MRRD.

Curriculum Development & Training Expert

Rural Development Extension Training Expert

Team Leader

Mar-14

4

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A nnex 9 . H R D P lan for C ap acity Dev elop ment of A I R D S taff.

Updated

= PlannedDec-14 = Actual/revised

= possible?Colour text = changed activity

Dec-14 Colour text = Problematic activity

[Linked to SOP adoption.]Dec-14

Dec-14

Dec-14 Gap [Gaps based on ETU requirement.]

Dec-14 Gap [Gaps based on ETU requirement.]

Dec-14 Gap [Gaps based on ETU requirement.]

Dec-14

Dec-14

Dec-14

[No opportunities identified/possibleDec-14 [Discontinued.]

2.8 Implement follow-up, on-the-job training and coaching activities to support TOT module work transfer and application by ETU staff.

2.9Identify opportunities for, then support and facilitate, the secondment of ETU staff to other training programmes/institutions in Afghanistan, if required.

2.4 Develop and deliver TOT module on Training Methodology & Delivery to fill the capacity gaps and build the capabilities of ETU staff.

2.6Develop and deliver TOT module on Training Evaluation & Impact Assessment to fill the capacity gaps and build the capabilities of ETU staff.

2.7 Develop and deliver TOT module on Training Management & SOP to fill the capacity gaps and build the capabilities of ETU staff.

1.3 Provide on-the-job training and coaching for ETU staff to bring agreed SOPs into use in their everyday work, as required.

RESULT AREA 2. Relevant ETU staff has strengthened capacity to effectively manage AIRD training activities based on the training cycle.

2.1 Develop a human resource development plan for ETU staff capacity building to improve the quality and range of ETU training services.

2.2 Develop and deliver TOT module on Training Needs Assessment to fill the capacity gaps and build the capabilities of ETU staff.

Mar-14

Mar-14

Mar-14

Ramadan & Eid

RESULT AREA 1. Coherent, systematised operational procedures are adopted by AIRD and implemented by the ETU.

1.1 Review and analyse existing systems and procedures for training used by AIRD and MRRD National Programmes and Departments.

1.2Develop and introduce a manual of Standard Operating Procedures (SOP) for AIRD training by building on existing ETU training systems & procedures and provided TOT modules.

Mar-14

Mar-14

Presidential ElectionMar Apr Sep OctMay Jun Jul AugJan Feb

JICA FY2013 JICA FY2014Nov Dec Nov Dec Jan Feb

Mar-14

Mar-14

Mar-14

Mar-14

Mar-14

Mar-14

2.3 Develop and deliver TOT module on Training Preparation & Planning to fill the capacity gaps and build the capabilities of ETU staff.

1

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Updated

Dec-14

Dec-14 [Not required/possible. Discontinued.]

Dec-14 [Not required/possible?]

Dec-14 [Not required/possible. Discontinued.]

Dec-14 [Not required/possible. Discontinued.]

RESULT AREA 4. The information dissemination and knowledge management functions of AIRD are developed and systematised.

Dec-14 ? [Implemented until discontinued by AREU]

Dec-14 [Limited requirement/possibilities.]

Dec-14 [Limited requirement/possibilities.]

RESULT AREA 5. AIRD is resourced to coordinate the capacity building and training programmes of MRRD.

Dec-14

4.2Support and facilitate AIRD staff in establishing and developing professional knowledge management, including library services, in the new AIRD building, if required.

4.3Support and facilitate AIRD PIDU staff by coaching and on-the-job training to implement AIRD information disseminat'n, communicat'n & PR activities in coordinating with relevant MRRD Depts, if req'd.

5.1 Advise and support AIRD on optimising the utilisation of the new training facility, as required.

3.4 Support and facilitate ETU staff invovlement in the NSP HRD national training programme for NSP staff, if required.

3.5 Advice and support ETU in contracting external training service providers, if required.

4.1 Identify and organise study visits for AIRD library staff to professionally managed libraries in Kabul and related coaching and on-the-job training.

3.1 Support and facilitate ETU staff in the development and implementation of an MRRD approved AIRD training plans, if required.

3.2 Support and facilitate ETU staff in the revision of the curricula of core training courses offered by AIRD, if required.

3.3 Support and facilitate ETU staff involvement in the NSP CDD national training programme for CDC and social organisers, if required.

Ramadan & Eid Presidential Election

Mar Apr Sep OctMay Jun Jul AugJan FebJICA FY2013 JICA FY2014

Nov Dec Nov Dec Jan Feb

Mar-14

Mar-14

[First opportunity identified in Nov-14.]Mar-14

RESULT AREA 3. AIRD is able to offer a wider range of well-designed capacity building and training programmes.

Mar-14

Mar-14

Mar-14

Mar-14

Mar-14

Mar-14

2

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A nnex 1 0 . M anual of S tand ar d O p er ating P r oced ur es for Tr aining : Tab le of C ontents

1 . Th e Tab le of C ontents ( tr ans lated ) of th e Dar i M anual of S O P for Tr aining (target audience ETU staff).

P ag e #

1. About the d ocument 1

2. T echnical terminologies 2

3. AI RD & E T U introd uction 3

4. A pref ace on training 4

I mportance of training 4

I ntrod uction of T raining C ycle 5

5. T raining C ycle Diagram 11

6. T raining Need s Assessment 12

Def inition of T raining Need s Assessment 12

I mportance of T raining Need s Assessment 12

Phases of T raining Need s Assessment 13

T ypes of analysis in T raining Need s Assessment 20

7. T raining Planning and Preparation 25

Applying T raining Need s Assessment in planning the training 26

T raining G oals and Obj ectives 26

T opic Selection 27

T raining Method ology 30

Provid ing and d eveloping training materials 30

T raining timef rame and sched ule 32

T raining C urriculum 32

T raining bud get, resources and management 33

T raining Proposal 36

8. T raining Delivery method s and approaches 38

1

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K now ing the aud iences 38

Prereq uisite f or a good d elivery 39

I ntrod uction of a f ew training method s 41

9. T raining Monitoring and E valuation 47

Phases of T raining E valuation 48

10. Find ings Analysis and Results Reporting 51

U sing the results 51

T raining Reports 51

Annex 1. T able of T raining T erminology 52

Annex 2. A guid eline f or w riting training obj ectives 67

Annex 3. T raining Need s Assessment T ools 71

Annex 4. Data C ollection 74

Annex 5. Perf ormance Analysis 76

Annex 6. T NA Perf ormance Analysis Form 82

Annex 7. T ask Analysis E valuation Form 86

Annex 8. Observation Form f or T ask Analysis 87

Annex 9. Need s vs. Wants Analysis 88

Annex 10. T arget G roup Analysis 97

Annex 11. C ost B enef its Analysis Sample 100

Annex 12. G oal Analysis 101

Annex 13. C ontex tual Analysis 102

Annex 14. T raining Ad min C hecklist 107

Annex 15. L earning Styles 108

Annex 16. T raining E valuation Observation Form 111

Annex 17. T raining E valuation ( First L evel) Form 115

Annex 18. T raining E valuation ( T hird L evel) Form 118

2

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Annex 19. T raining E valuation ( Fourth L evel) Form 122

Annex 20. T raining Observation f orm 125

2 . Th e Tab le of C ontents of th e E ng lis h M anual of S O P for Tr aining (target audience AIRD Directors & Heads of ETU)

Page #

Abbreviations 6

Forew ord 7

1. I ntrod uction 8

2. AI RD’ s T raining Function, Mand ate and Strategy 9

3. T he T raining System and Stand ard Operating Proced ures 10

4. T he T raining C ycle 15

5. I d entif ication of T raining Need s 20

6. Preparation of T raining Plans 21

7. Selection of T rainers and T raining Service Provid ers 22

8. C urriculum Development 25

9. T raining Ad ministration and L ogistics 26

10. Monitoring, E valuation, Assessment and Reporting 27

T able of Figures

Figure 1. Food f or ( strategic) thought… . .

Figure 2. Why systems thinking?

Figure 3. T he T raining System.

Figure 4. T he main training elements f or w hich SOP can be d eveloped .

Figure 5. So much f or theory, w hat d oes it mean in practice?

Figure 6. T he T raining C ycle.

Figure 7. T he ADDI E approach ( overview ) .

Figure 8. T he ADDI E approach ( d etailed ) .

3

－ 130 －

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A Capacity Development Project with the Afghanistan Institute for Rural Development

Figure 9. Formative evaluation in the ADDI E approach.

Figure 10. T he process of selecting and contracting a T raining Service Provid er.

T able of Annex es

Annex 1. G lossary of training and ed ucation terms ( E nglish & Dari) .

Annex 2. G uid elines f or cond ucting a T raining Need s Assessment.

Annex 3 . G uid elines f or T raining Need s Assessment d ocumentation.

Annex 4. Format f or T raining Need s Assessment Report.

Annex 5. E x ample Formats f or T raining Programme Planning.

Annex 6. G uid elines f or d eveloping T OR f or a T raining Service Provid er.

Annex 7. C riteria f or the selecting a T raining Service Provid er.

Annex 8. G eneric Format f or a C ontract w ith a T raining Service Provid er.

Annex 9. AI RD Policy on G end er and E thnicity in T raining.

Annex 10. G uid elines f or w riting L earning Obj ectives f or T raining.

Annex 11. E x ample Format to present a T raining Programme.

Annex 12. E x ample Format f or a L esson/ Session Plan.

Annex 13. G uid elines f or Participatory T raining Method s.

Annex 14. T raining Norms and L earning C ontracts f or T rainers & T rainees.

Annex 15. T raining C ertif icate E x amples.

Annex 16. T raining Observation & Monitoring T emplate

Annex 17. E x ample Format f or T rainee Registration & Attend ance.

Annex 18. G uid elines f or T raining Record K eeping.

Annex 19. T emplate f or T raining E valuation.

4

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S. N.

Date T itle C ontents T arget G roupNo. of Partic.

Female Partic.

Duration

L ocationDonor/ Partner

SSPSRL - DFI D

1 1- 14 Apr T raining of T rainer ( T OT )Principle of T raining, T raining C ycle, T NA, T raining Manual, T raining Method ology and Facilitation, E valuation of T raining C ourse, Report preparation.

MRRD central staf f s 21 14 d aysC entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

2 7- 17 Jan Development C oncept of Development MRRD central staf f s 25 10 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

33 - 13 Jan ( Part1) . 24 Mar - 3 Apr ( Part 2)

T raining of T rainer ( T OT )Principle of T raining, T raining C ycle, T NA, T raining Manual, T raining Method ology and Facilitation, E valuation of T raining C ourse, Report preparation.

MRRD & MAI L Provincial trainers

25 20 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

412 - 23 Aug ( Part 1 ) . 20 - 30 Oct ( Part 2 )

T raining of T rainer ( T OT )Principle of T raining, T raining C ycle, T NA, T raining Manual, T raining Method ology and Facilitation, E valuation of T raining C ourse, Report preparation.

MRRD & MAI L Provincial trainers

26 20 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

97

C ivil Service C ommission

5 1 Apr - 31 SepC apacity B uild ing of C ivil Servants

Management, C omputer & E nglish L anguage MRRD central staf f s 60

NA 6

months C entre-MRRD

C ivil Servant C ommission

SSPSRL - DFI D

6 1- 12 Mar T raining of T rainer ( T OT )Principle of T raining, T raining C ycle, T NA, T raining Manual, T raining Method ology and Facilitation, E valuation of T raining C ourse, Report preparation.

MRRD C entral Staf f s 16 11 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

731 May-12 Jun ( Part1) . 19-29 Jul ( Part 2 )

T raining of T rainers ( T OT )

Principle of T raining, T raining C ycle, T NA, T raining Manual, T raining Method ology and Facilitation, E valuation of T raining C ourse, Report preparation.

MRRD & MAI L Provincial trainers

26 20 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

830Aug - 10Sep ( Part1) . 13 - 23 Oct ( Part 2 )

T raining of T rainers ( T OT )

Principle of T raining, T raining C ycle, T NA, T raining Manual, T raining Method ology and Facilitation, E valuation of T raining C ourse, Report preparation.

MRRD & MAI L Provincial trainers

31 20 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

925Oct - 4 Nov ( Part 1) . 15 - 25 Dec ( Part2 )

T raining of T rainers ( T OT )

Principle of T raining, T raining C ycle, T NA, T raining Manual, T raining Method ology and Facilitation, E valuation of T raining C ourse, Report preparation.

MRRD & MAI L Provincial trainers

24 20 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

10 2 - 14 Feb Skill Development G eneral Management & Proj ect C ycle Management MRRD & MAI L Provincial trainers

30 10 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

11 12 - 22 Jan Skill Development G eneral Management & Proj ect C ycle Management MRRD & MAI L Provincial trainers

23 10 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

1226 - 31 Jun, 9 - 19 Aug

Skill Development G eneral Management & Proj ect C ycle Management MRRD & MAI L Provincial trainers

29 15 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

1313 - 18 Sep, 4 - 16 Oct

Skill Development G eneral Management & Proj ect C ycle Management MRRD & MAI L Provincial trainers

18 17 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

2008

M inis tr y of R ur al R eh ab ilitation and Dev elop mentA fg h anis tan I ns titute of R ur al Dev elop ment

Tr aining R ecor d s

Sub-T otal

Not Available

2007

2007

Not Available

－132

－

２．

AIR

D T

rainin

g Database

2007-2011

S. N.

Date T itle C ontents T arget G roupNo. of Partic.

Female Partic.

Duration

L ocationDonor/ Partner

14 8 - 13 Nov Skill Development G eneral Management MRRD & MAI L Provincial trainers

31 10 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

15 20 - 30 DecSkill Development ref resher & C N T oolkit

G eneral Management & Proj ect C ycle Management & C ounter Narcotics toolkit

MRRD & MAI L Provincial trainers

25 3 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

253

C ivil Service C ommission

16 1 Apr - 31 SepC apacity B uild ing of C ivil Servants

Management, C omputer & E nglish L anguage MRRD central staf f s 60

NA 6

months C entre-MRRD

C ivil Servant C ommission

Alternative - C I DA

17 12 - 14 May Result B ased Management C ourse-1

Result Planning, M& E , Participatory stakehold er NAB DP, MI S, Plannning, C L DD, C NT F, ANDS staf f s

18 3 d aysC entre-MRRD

Alternative - C I DA

18 17 - 18 May Result B ased Management C ourse-2

Result Planning, M& E , Participatory stakehold er DAI G & ANDS 15 3 d aysC entre-MRRD

Alternative - C I DA

19 21 - 24 May Result B ased Management C ourse-3

Result Planning, M& E , Participatory stakehold er SPD staf f 18 3 d aysC entre-MRRD

Alternative - C I DA

20 8 - 10 JulResult B ased Management C ourse-4

Result Planning, M& E , Participatory stakehold er NSP staf f 25 3 d aysC entre-MRRD

Alternative - C I DA

21 12 - 14 JulResult B ased Management C ourse-5

Result Planning, M& E , Participatory stakehold er ARE DP, Rural E nergy, MI SFA Staf f

16 3 d aysC entre-MRRD

Alternative - C I DA

22 16-17 Jul Result B ased Management C ourse-6

Result Planning, M& E , Participatory stakehold er M & E staf f 22 3 d aysC entre-MRRD

Alternative - C I DA

23 19 - 21 JulResult B ased Management C ourse-7

Result Planning, M& E , Participatory stakehold er NAB DP & AI RD staf f 20 3 d aysC entre-MRRD

Alternative - C I DA

24 23,24 JulResult B ased Management C ourse-8

Result Planning, M& E , Participatory stakehold er Prog Ad visor 25 3 d aysC entre-MRRD

Alternative - C I DA

25 26 - 28 JulResult B ased Management C ourse-9

Result Planning, M& E , Participatory stakehold er NRAP, PAG ,PAL staf f 15 3 d aysC entre-MRRD

Alternative - C I DA

26 28 - 31 Dec Result B ased Management C ourse-10

Result Planning, M& E , Participatory stakehold er WAT SAN & Planning Dept Staf f

23 3 d aysC entre-MRRD

Alternative - C I DA

197

SSPSRL - DFI D

27 24 Jan - 12 Feb Skill Development G eneral Management & Proj ect C ycle Management MRRD & MAI L Provincial trainers

21 17 Days C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

28 31 Jan - 12 FebProposal Writing & C N T oolkit

Proposal w riting & C ounter Narcotics toolkit MRRD & MAI L Provincial trainers

30 12 d aysC entre-MRRD

SSPSRL - DFI D247 So

29 21 Feb - 5 MarProposal Writing & C N T oolkit

Proposal w riting & C ounter Narcotics toolkit MRRD & MAI L Provincial trainers

21 12 d aysC entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

2008

Sub-T otal

Not Available

2009

Sub-T otal

2008

－133

－

S. N.

Date T itle C ontents T arget G roupNo. of Partic.

Female Partic.

Duration

L ocationDonor/ Partner

30 7 - 19 Mar Proposal Writing & C N T oolkit

Proposal w riting & C ounter Narcotics toolkit MRRD & MAI L Provincial trainers

34 12 d aysC entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

31 18 - 30 Apr Proposal Writing & C N T oolkit

Proposal w riting & C ounter Narcotics toolkit MRRD & MAI L Provincial trainers

32 12 d aysC entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

32 16 - 28 May Proposal Writing & C N T oolkit

Proposal w riting & C ounter Narcotics toolkit MRRD & MAI L Provincial trainers

23 12 d aysC entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

33 21 Feb - 5 Mar Skill Development Proj ect C ycle Management MRRD & MAI L Provincial trainers

22 11 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

34 13-22 Jun Rural Development Rural Development C ocept, Participation, SWs roles & charcteristic, Pow er netw ork & Social structures, Decenterliz ation, Privatiz ation, Social organiz ing, G ood G overnance,

SWs( K host, Paktia, Pakitca, L ogar, Nangarhar)

25 10 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

35 13-22 Jun Rural Development Rural Development C ocept, Participation, SWs roles & charcteristic, Pow er netw ork & Social structures, Decenterliz ation, Privatiz ation, Social organiz ing, G ood G overnance,

SWs ( B alkh, T akhar, K und oz , B ad aghshan & B ad ghis)

27 10 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

36 15-29 Jul T OT skill d evelopmentPrinciple of T raining, T raining C ycle, T NA, T raining Manual, T raining Method ology and Facilitation, E valuation of T raining C ourse, Report preparation.

AI RD trainers 12 10 d ays C entre-MRRD

SSPSRL - DFI D

247

G T Z

37 24-29 OctParticipatory Rural Appraisal / Rapid Rural Appraisal

Principles of PRA/ RRA method , Dif f erence of PRA and RRA, PRA Maps, Research C oncept, I nterview , G roup Dicsussion, C ase Stud y, Q uestionair, Data C ollection, I nd icator f or L SG I s Survey.

AI RD T rainers and SWs Paktia ( L SG I s Survey T eam )

21 0 6 d aysC entre-MRRD

G T Z

38 7-12 NovParticipatory Rural Appraisal / Rapid Rural Appraisal

Principles of PRA/ RRA method , Dif f erence of PRA and RRA, PRA Maps, Research C oncept, I nterview , G roup Dicsussion, C ase Stud y, Q uestionair, Data C ollection, I nd icator f or L SG I s Survey.

AI RD T rainers and SWsT akhar ( L SG I s Survey T eam)

25 4 6 d aysC entre-MRRD

G T Z

39 15-17 Dec Do No H armC oncept of Do-No-H arm, C onnecting Factors, C ommunity C onf liccts, C ause Stud y. DNH Framehw ork and application

AI RD Staf f , and PDFSO staf f f rom Paktia and K ost

32 4 3 d aysC entre-MRRD

G T Z

40 20 Dec Do No H armC oncept of Do-No-H arm, C onnecting Factors, C ommunity C onf liccts, C ause Stud y. DNH Framehw ork and application

MRRD' Program and C ore Staf f s

29 5 1 d ayC entre-MRRD

G T Z

41 28 Dec - 4 Jan T raining of T rainers ( T OT )

Principle of T raining, T raining C ycle, T NA, T raining Manual, T raining Method ology and Facilitation, E valuation of T raining C ourse, Report preparation.

AI RD T rainers and SWs of Paktia and T akhar provinces

29 1 6 d aysC entre-MRRD

G T Z

136 14

AE C I D-Spain

42 5-10 DecT raining of T rainers ( T OT )

T raining C ycle, T rining Need s Assessment, T raining Method ology and Facilitation, E valuation of T raining C ourse, Report.

Social Workers of C entral Region

27 1 6 d aysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

43 10 Dec Rural T echnology Partk RT P C oncept, T echnology B ank, I mportance of RT , Obj ective of RT P Proj ect,

AI RD & MRRD' s program & Dept' s staf f s

32 6 1 d ayC entre-MRRD

AE C I D-Spain

2009

Not Available

2009

Sub-T otal

Sub-T otal－134

－

S. N.

Date T itle C ontents T arget G roupNo. of Partic.

Female Partic.

Duration

L ocationDonor/ Partner

44 12 DecNational C onsultation on RT P

RT P C oncept, T echnology B ank, I mportance of RT , Obj ective of RT P Proj ect,

MRRD' s Program Manager & Director

52 10 1 d ayC entre-MRRD

AE C I D-Spain

111 17

G T Z

45 23-28 Jan G ood G overnance C oncept of G overnance, G ood G overnance, Role and Responsibilities of G overnance Statehold ers, Accountability, T ransparancy, Participation, Poverty, L ead ership

SW ( Paktya, T akhar)( G T Z proj ect)

40 1 4 d aysC entre-MRRD

G T Z

46 28 Feb - 2 Mar G ood G overnance C oncept of G overnance, G ood G overnance, Role and Responsibilities of G overnance Statehold ers, Accountability, T ransparancy, Participation, Poverty, L ead ership

Social C hange Agents and Members of L SG I s of Paktia

236 33 6 d ays Paktiya G T Z

47 1-4 Mar G ood G overnance C oncept of G overnance, G ood G overnance, Role and Responsibilities of G overnance Statehold ers, Accountability, T ransparancy, Participation, Poverty, L ead ership

Social C hange Agents and Members of L SG I s of T akhar

257 20 4 d ays T akhar G T Z

48 27 Mar-1 AprC onf lict Resolution, Peace B uild ing and DNH

C onf licts and C onf lict Management, Approaches f or Peace B uild ing, C oncept of DNH , DNH Framew ork and its Application

SWs ( Paktia & T akhar)

29 5 6 d aysC entre-MRRD

G T Z

49 28 Jun-1 JulC onf lict Resolution, Peace B uild ing and DNH

C onf licts and C onf lict Management, Approaches f or Peace B uild ing, C oncept of DNH , DNH Framew ork and its Application

Social C hange Agents and Members of L SG I s of T akhar

185 20 4 d ays T akhar G T Z

50 31 Jul-5 AugPRA/ RRA, Research Skills

Principles of PRA/ RRA method , Dif f erence of PRA and RRA, PRA Maps, Research C oncept, I nterview , G roup Dicsussion, C ase Stud y, Q uestionair, Data C ollection, I nd icator f or L SG I s Survey.

AI RD T rainers and Social Workers of B lkh Province

23 3 6 d aysC entre-MRRD

G T Z

51 2-5 AugC ommunity Mobiliz ation

Principle and key elements of community mobiliz ation, social organiz ation, importance, characteristics and ad vantages of strong local institutions and role and responsibility of social

Social C hange Agents and Members of L SG I s of T akhar

184 40 4 d ays T akhar G T Z

52 8 Aug Presentational SkillI d entif ication of personal goals, Rules of presentation, skills of presentation

AI RD and MRRD Program Staf f ; G end er Focal Points

25 18 1 d ayC entre-MRRD

G T Z

53 2-7 OctSocial C hange & Rural Development

G eneral C oncept of Development, Rural Development, Social Structure, Social C hange Process, Role of Social C hange Agents f or RD. Synergy among Social C hage Agents.

Social C hange Agents and Members of L SG I s of B alkh

68 5 4 d ays B alkh G T Z

54 9-12 Oct G ood G overnance C oncept of G overnance, G ood G overnance, Role and Responsibilities of G overnance Statehold ers, Accountability, T ransparancy, Participation, Poverty, L ead ership

Social C hange Agents and Members of L SG I s of B alkh

161 10 4 d ays B alkh G T Z

55 24-27 Oct C onf lict Resolution, Peace B uild ing and DNH

C onf licts and C onf lict Management, Approaches f or Peace B uild ing, C oncept of DNH , DNH Framew ork and its Application

Social C hange Agents and Members of L SG I s of B alkh

142 21 4 d ays B alkh G T Z

56 16-21 Oct Social C hange & Rural Development

G eneral C oncept of Development, Rural Development, Social Structure, Social C hange Process, Role of Social C hange Agents f or RD. Synergy among Social C hage Agents.

Social C hange Agents of T akhar Province

81 1 6 d ays T akhar G T Z

2010

Sub-T otal

－135

－

S. N.

Date T itle C ontents T arget G roupNo. of Partic.

Female Partic.

Duration

L ocationDonor/ Partner

57 27 Nov - 2 Dec L ead ership,T ime Management, Decenterliz ation

Principles of Management and L ead ership, Decentraliz ation. T ime Management, Overview on Planning, Proj ect management, Report Writing, C ommunication, Filling and Decentraliz ation.

AI RD T raining T eam 29 7 6 d aysC entre-MRRD

G T Z

58 16-21 Oct Rule of L awPrinciples of L aw , Overveiw on National C onstitutions and I slamic L aw s, Role and Responsibilities of G overnment I nstitutions ( L egislative, Jud iciary, E x ecutive)

AI RD T raining T eam 15 3 6 d aysC entre-MRRD

G T Z and AE C I D-Spain

59 1-4 Nov C ommunity Mobiliz ation

Principle and key elements of community mobiliz ation, social organiz ation, importance, characteristics and ad vantages of strong local institutions and role and responsibility of social

AI RD T rainers 18 8 4 d aysC entre-MRRD

G T Z -AE C I D-Spain

60 22-24 Nov C ommunication C oncept of C ommunication, C omponents, types, approaches of C ommunication, barrairs against cmmunication, ef f ective communication, report w riting

AI RD T raining T eam 26 6 4 d ysC entre-MRRD

G T Z

61 25-30 Dec Rule of lawPrinciples of L aw , Overveiw on National C onstitutions and I slamic L aw s, Role and Responsibilities of G overnment I nstitutions ( L egislative, Jud iciary, E x ecutive)

Social C hange Agents and Members of L SG I s of T akhar

170 16 6 d ays T akhar G T Z

62 25-29 Dec C ommunity Mobiliz ation

Principle and key elements of community mobiliz ation, social organiz ation, importance, characteristics and ad vantages of strong local institutions and role and responsibility of social

Social C hange Agents and Members of L SG I s of B alkh

116 27 5 d ays B alkh G T Z

1805 244

AE C I D-Spain

63 16-20 Jan Research Method olod yG eneral concpets of research, T ypes of Research, Research Design, I d entif ication of I nd icators, I nterview , C ause Stud y, etc.

AI RD and MRRD Program Staf f

17 2 5 d aysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

64 23 - 28 Jan T raining of T rainers ( T OT )

Principle of T raining, T raining C ycle, T NA, T raining Manual, T raining Method ology and Facilitation, E valuation of T raining C ourse, Report preparation.

SWs of Nangerhar, B aghlan

34 5 6 DaysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

65 30 Jan - 4 FebT raining of T rainers ( T OT )

Principle of T raining, T raining C ycle, T NA, T raining Manual, T raining Method ology and Facilitation, E valuation of T raining C ourse, Report preparation.

SWs ( Jaw z j an, Samangan)AE C I DA-Spanish

34 1 6 DaysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

66 20-25 Feb G ood G overnance C oncept of G overnance, G ood G overnance, Role and Responsibilities of G overnance Statehold ers, Accountability, T ransparancy, Participation, Poverty, L ead ership

SWs ( Samangan, Jaw z j an)AE C I DA-Spanish

34 4 6 d aysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

67 27 Feb-4 Mar G ood G overnance C oncept of G overnance, G ood G overnance, Role and Responsibilities of G overnance Statehold ers, Accountability, T ransparancy, Participation, Poverty, L ead ership

SWs( Nangerhar, B aghlan)

32 4 6 d aysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

68 13-18 March G ood G overnance C oncept of G overnance, G ood G overnance, Role and Responsibilities of G overnance Statehold ers, Accountability, T ransparancy, Participation, Poverty, L ead ership

Social C hange Agents and Members of L SG I s,

40 10 6 d ays Nangarhar AE C I D-Spain

2010

Sub-T otal

－136

－

S. N.

Date T itle C ontents T arget G roupNo. of Partic.

Female Partic.

Duration

L ocationDonor/ Partner

69 15-18 Mar G ood G overnance C oncept of G overnance, G ood G overnance, Role and Responsibilities of G overnance Statehold ers, Participation, Poverty, L ead ership

Social C hange Agents and Members of L SG I s,

192 14 4 d ays B aghlan AE C I D-Spain

70 16-19 Mar G ood G overnance C oncept of G overnance, G ood G overnance, Role and Responsibilities of G overnance Statehold ers, Accountability, T ransparancy, Participation, Poverty, L ead ership

Social C hange Agents and Members of L SG I s

120 16 4 d ays Samangan AE C I D-Spain

71 20-22 AprDocumentation of Rural T echnologies

T he aim and obj ectives of the RT survey, Survey method ology and approaches. Sampling, of target area, Data collection and Documentation.

RT P T eam, C L DD Staf f , Social Workers f rom f ive regions

50 0 3 d aysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

72 29 Mar-1 Apr G ood G overnance C oncept of G overnance, G ood G overnance, Role and Responsibilities of G overnance Statehold ers, Accountability, T ransparancy, Participation, Poverty, L ead ership

Social C hange Agents and Members of L SG I s.

137 12 4 d ays Jaw z j an AE C I D-Spain

73 1-5 MayC onf lict Resolution, Peace B uild ing and DNH

C onf licts and C onf lict Management, Approaches f or Peace B uild ing, C oncept of DNH , DNH Framew ork and its Application

SWs ( Samangan, Jaw z j an,)

32 1 5 d aysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

74 1-5 MayC onf lict Resolution, Peace B uild ing and DNH

C onf licts and C onf lict Management, Approaches f or Peace B uild ing, C oncept of DNH , DNH Framew ork and its Application

SWs ( B aghlan & Nangarhar)

33 3 5 d aysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

75 1-6 May C onf lict Resolution, Peace B uild ing and DNH

C onf licts and C onf lict Management, Approaches f or Peace B uild ing, C oncept of DNH , DNH Framew ork and its Application

Social C hange Agents and Members of L SG I s, Nangarhar Province

52 4 6 d ays Nangarhar AE C I D-Spain

76 17-20 May C onf lict Resolution, Peace B uild ing and DNH

C onf licts and C onf lict Management, Approaches f or Peace B uild ing, C oncept of DNH , DNH Framew ork and its Application

Social C hange Agents and Members of L SG I s, Jaw z j an Province

140 10 4 d ays Jaw z j an AE C I D-Spain

77 22-23 May C ommunity Mobiliz ation

Principle and key elements of community mobiliz ation, social organiz ation, importance, characteristics and ad vantages of strong local institutions and role and responsibility of social

AI RD T raining T eam 15 3 2 d aysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

78 24-25 May Dencentraliz ation C oncept, importance, types and benef its of Decentraliz ation AI RD T raining T eam 15 3 2 d aysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

79 31 May - 3 Jun C onf lict Resolution, Peace B uild ing and DNH

C onf licts and C onf lict Management, Approaches f or Peace B uild ing, C oncept of DNH , DNH Framew ork and its Application

Social C hange Agents and Members of

123 20 4 d ays Samangan AE C I D-Spain

80 14-17 Jun C onf lict Resolution, Peace B uild ing and DNH

C onf licts and C onf lict Management, Approaches f or Peace B uild ing, C oncept of DNH , DNH Framew ork and its Application

Social C hange Agents and Members of

200 22 4 d ays B aghlan AE C I D-Spain

81 3-8 JulC ommunity Mobiliz ation

Principle and key elements of community mobiliz ation, social organiz ation, importance, characteristics and ad vantages of strong local institutions and role and responsibility of social

AI RD T rainers, SWs of Jaw z j an. Nangarhar, Samangan

37 5 4 d aysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

82 10-15 JulT raining of T rainers ( T OT )

Principle of T raining, T raining C ycle, T NA, T raining Manual, T raining Method ology and Facilitation, E valuation of T raining C ourse, Report preparation.

SWs of B ad ghais, B alkh, H eart

33 3 6 d aysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

－137

－

S. N.

Date T itle C ontents T arget G roupNo. of Partic.

Female Partic.

Duration

L ocationDonor/ Partner

83 24-29 Jul Research Method ologyG eneral concpets of research, T ypes of Research, Research Design, I d entif ication of I nd icators, I nterview , C ause Stud y, etc.

2 Focal Points/ Socio-Development Af f aris staf f of 17 PRRD Of f ices f rom North and West provinces

29 0 6 d aysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

84 4-7 Aug G ood G overnance C oncept of G overnance, G ood G overnance, Role and Responsibilities of G overnance Statehold ers, Accountability, T ransparancy, Participation, Poverty, L ead ership

Social C hange Agents and Members of L SG I s, B ad ghais Province

129 50 4 d ays B ad ghis AE C I D-Spain

85 6-11 Nov Rule of L awPrinciples of L aw , Overveiw on National C onstitutions and I slamic L aw s, Role and Responsibilities of G overnment I nstitutions ( L egislative, Jud iciary, E x ecutive)

AI RD T rainers 18 8 6 d aysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

86 27 Nov-2 Dec Research Method ologyG eneral concpets of research, T ypes of Research, Research Design, I d entif ication of I nd icators, I nterview , C ause Stud y, etc.

2 Focal Points/ Socio-Development Af f aris staf f of 17 PRRD Of f ices f rom South and E ast provinces

29 1 6 d aysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

87 6-9 Dec C ommunity Mobiliz ation

Principle and key elements of community mobiliz ation, social organiz ation, importance, characteristics and ad vantages of strong local institutions and role and responsibility of social w orkers.

Social C hange Agents and Members of L SG I s, Nangarhar Province

57 5 4 d ays Nangarhar AE C I D-Spain

88 11-15 DecSocial C hange and Rural d evelopment

G eneral C oncept of Development, Rural Development, Social Structure, Social C hange Process, Role of Social C hange Agents f or RD. Synergy among Social C hage Agents.

Social C hange Agents of Nangarhar Province

32 1 5 d ays Nangarhar AE C I D-Spain

89 11-16 DecSocial C hange and Rural d evelopment

G eneral C oncept of Development, Rural Development, Social Structure, Social C hange Process, Role of Social C hange Agents f or RD. Synergy among Social C hage Agents.

Social C hange Agents of B aghlan Province

64 3 6 d ays B aghlan AE C I D-Spain

90 18-24 DecSocial C hange and Rural d evelopment

G eneral C oncept of Development, Rural Development, Social Structure, Social C hange Process, Role of Social C hange Agents f or RD. Synergy among Social C hage Agents.

Social C hange Agents of Smanagan Province

42 2 6 d ays Samangan AE C I D-Spain

1770 212

91 15-20 Jan

L ead ership, Management and communication

Principles of Management and L ead ership, Decentraliz ation. T ime Management, Overview on Planning, Proj ect management, Report Writing, C ommunication, Filling and Decentraliz ation.

Social C hange Agents and Members of L SG I s of T akhar Province

157 7 6 d ays T akhar G T Z

92 30 Apr - 5 May Rule of L awPrinciples of L aw , Overveiw on National C onstitutions and I slamic L aw s, Role and Responsibilities of G overnment I nstitutions ( L egislative, Jud iciary, E x ecutive)

Social C hange Agents and Members of L SG I s, B alkh Province

106 18 6 d ays B alkh G T Z

Sub-T otal

2011 G T Z

－138

－

S. N.

Date T itle C ontents T arget G roupNo. of Partic.

Female Partic.

Duration

L ocationDonor/ Partner

93 7-12 May Monitoring and E valuatio Monitoring , its elements, techniq ues and various types. E valuation ; concepts,d esigns,techniq ues

Social change agents and Members of L SG I s

142 7 6 d ays T akhar G T Z

94 14-19-MayManagement, lead ership, communication

Principles of L aw , Overveiw on National C onstitutions and I slamic L aw s, Role and Responsibilities of G overnment I nstitutions ( L egislative, Jud iciary, E x ecutive)

Social change agents and Members of L SG I s

117 24 6 d ays B alkh G T Z

95 28 May-1 JunProj ect C ycle Management

C oncept of PC M,Problem tree and Obj ective tree,Stakehold er analysis . SWOT , L ogical Framew ork

AI RD T raining staf f 21 3 4 d aysC entre-MRRD

G T Z

96 26-29- JunProj ect C ycle Management

C oncept of PC M,Problem tree and Obj ective tree,Stakehold er analysis . SWOT , L ogical Framew ork

Social Workers and DDA members

62 16 4 d ays B alkh G T Z

97 19-23- JunProj ect C ycle Management

C oncept of PC M,Problem tree and Obj ective tree,Stakehold er analysis . SWOT , L ogical Framew ork

Social Workers and DDA members

65 5 5 d ays T akhar G T Z

98 19-23 -JunMonitoring & E valuation

Monitoring , its elements, techniq ues and various types. E valuation ; concepts,d esigns,techniq ues

Social Workers and DDA members

59 14 5 d ays B alkh G T Z

729 94

99 29 Jan -3 Feb Rule of L awPrinciples of L aw , Overveiw on National C onstitutions and I slamic L aw s, Role and Responsibilities of G overnment I nstitutions ( L egislative, Jud iciary, E x ecutive)

Social C hange Agents and Members of L SG I s, Nangarhar Province

37 1 6 d ays Nangarhar AE C I D-Spain

100 29 Jan -3 FebSocial C hange and Rural d evelopment

G eneral C oncept of Development, Rural Development, Social Structure, Social C hange Process, Role of Social C hange Agents f or RD. Synergy among Social C hage Agents.

Social C hange Agents and Members of L SG I s, Jaw z j an Province

53 1 6 d ays Jaw z j an AE C I D-Spain

101 26 Feb- 3Mar Rule of L awPrinciples of L aw , Overveiw on National C onstitutions and I slamic L aw s, Role and Responsibilities of G overnment I nstitutions ( L egislative, Jud iciary, E x ecutive)

Social C hange Agents of B aghlan Province

176 13 6 d ays B aghlan AE C I D-Spain

102 26 Feb- 3Mar Rule of L awPrinciples of L aw , Overveiw on National C onstitutions and I slamic L aw s, Role and Responsibilities of G overnment I nstitutions ( L egislative, Jud iciary, E x ecutive)

Social C hange Agents and Members of L SG I s, Jaw z j an Province

102 13 6 d ays Jaw z j an AE C I D-Spain

103 12-17 Mar Rule of L awPrinciples of L aw , Overveiw on National C onstitutions and I slamic L aw s, Role and Responsibilities of G overnment I nstitutions ( L egislative, Jud iciary, E x ecutive)

Social C hange Agents and Members of L SG I s

92 8 6 d ays Samangan AE C I D-Spain

AE C I D-Spain

Sub-T otal

2011

－139

－

S. N.

Date T itle C ontents T arget G roupNo. of Partic.

Female Partic.

Duration

L ocationDonor/ Partner

104 12-17 Mar L ead ership, Management & communication

Principles of Management and L ead ership, Decentraliz ation. T ime Management, Overview on Planning, Proj ect management, Report Writing, C ommunication, Filling and Decentraliz ation.

Social C hange Agents and Members of L SG I s, Nangarhar Province

59 9 6 d ays Nangarhar AE C I D-Spain

105 5-10 Mar Research method ology

Research and its concept, E x planations on literature review and sampling, Data C ollection w ith its d ef inition, types ,and sources of d ata( primary and second ary d ata) and method s of collecting primary d ata, Q uestionnaire d esign ( types and structure) ,the research interview , research interview guid e, d irect observation, ad vantages and d isad vantages of the observation system

PRRD Social Workers in E astern Z one

33 0 6 d ays Nangarhar AE C I D-Spain

106 26-31 Mar Research method ology

Research and its concept, E x planations on literature review and sampling, Data C ollection w ith its d ef inition, types ,and sources of d ata( primary and second ary d ata) and method s of collecting primary d ata, Q uestionnaire d esign ( types and structure) ,the research interview , research interview guid e, d irect observation, ad vantages and d isad vantages of the observation system

PRRD Social Workers in E astern Z one

38 1 6 d ays Nangarhar AE C I D-Spain

107 2- 7 AprManagement,L ead ership,C ommunication

Principles of Management and L ead ership, Decentraliz ation. T ime Management, Overview on Planning, Proj ect management, Report Writing, C ommunication, Filling and Decentraliz ation.

Social change agents and Members of L SG I s

147 16 6 d ays B aghlan AE C I D-Spain

108 2- 7 AprManagement,L ead ership, C ommunication

Principles of Management and L ead ership, Decentraliz ation. T ime Management, Overview on Planning, Proj ect management, Report Writing, C ommunication, Filling and Decentraliz ation.

Social change agents and Members of L SG I s

99 16 6 d ays Jaw z j an AE C I D-Spain

109 16-21 Apr Research Method ologyG eneral concpets of research, T ypes of Research, Research Design, I d entif ication of I nd icators, I nterview , C ause Stud y, etc.

Social change agents and Members of L SG I s

50 6 d ays H erat AE C I D-Spain

110 23-27 AprMonitoring &E valuation

Monitoring , its elements, techniq ues and various types. E valuation ; concepts,d esigns,techniq ues

AI RD and MRRD program staf f

32 7 5 d aysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

111 23-25-MayMonitoring and E valuation Ref reshment T raining

Monitoring , its elements, techniq ues and various types. E valuation ; concepts,d esigns,techniq ues

AI RD T raining staf f 21 3C entre-MRRD

AE C I D-Spain

112 4-9 Jun Research Method ology G eneral concpets of research, T ypes of Research, Research Design, I d entif ication of I nd icators, I nterview , C ause Stud y, etc.

Social Workers 61 12 6 d ays B alkh AE C I D-Spain

113 2-7 Jul Research Method ology G eneral concpets of research, T ypes of Research, Research Design, I d entif ication of I nd icators, I nterview , C ause Stud y, etc.

Social Workers 59 11 6 d ays K und uz AE C I D-Spain

114 2-6 JulMonitoring and E valuation

Monitoring , its elements, techniq ues and various types. E valuation ; concepts,d esigns,techniq ues

Of f icials of M& E d epartment of MRRD

24 0 5 d aysC entre-MRRD

AE C I D-Spain

1-6 OctManagement,L ead ership,C ommunication

Principles of Management and L ead ership, Decentraliz ation. T ime Management, Overview on Planning, Proj ect management, Report Writing, C ommunication, Filling and Decentraliz ation.

Social Workers, Members of DDAs

37 0 6 d ays Samangan AE C I D-Spain

－140

－

S. N.

Date T itle C ontents T arget G roupNo. of Partic.

Female Partic.

Duration

L ocationDonor/ Partner

1-6 Oct Monitoring and E valuation

Monitoring , its elements, techniq ues and various types. E valuation ; concepts,d esigns,techniq ues

PRRD staf f and Social Workers & members of DDAs/ C DC

60 1 6 d ays B aghlan AE C I D-Spain

1180 112

115 2- 7 Apr G ood G overnance C oncept of G overnance, G ood G overnance, Role and Responsibilities of G overnance Statehold ers, Participation, Poverty, L ead ership

PRRD Social change agents and Members of DDA’ s

48 0 6 d ays K and ahar C I DA

116 16-21 Apr Research Method ologyG eneral concpets of research, T ypes of Research, Research Design, I d entif ication of I nd icators, I nterview , C ause Stud y, etc.

PRRD Social change agents and Members of DDA’ s

22 1 6 d ays K and ahar C I DA

117 1-5-May Workshop about MRRD MDG , ANDS and interd iction of MRRD Programmes Social change agents and Members of DDA’ s

56 1 6 d ays K and ahar C I DA

118 4-9-JunSocial C hange and Rural d evelopment

G eneral C oncept of Development, Rural Development, Social Structure, Social C hange Process, Role of Social C hange Agents f or RD. Synergy among Social C hage Agents.

Social change agents and Members of DDA’ s

22 2 6 d ays K and ahar C I DA

119 09-14 JulManagement, L ead ership and C ommunication

Principles of Management and L ead ership, Decentraliz ation. T ime Management, Overview on Planning, Proj ect management, Report Writing, C ommunication, Filling and Decentraliz ation.

PRRD staf f and Social Workers

28 4 6 d ays K and ahar C I DA

120 10-15 SepProj ect C ycle Management

C oncept of PC M,Problem tree and Obj ective tree,Stakehold er analysis . SWOT , L ogical Framew ork

Social Workers and DDA members

33 1 6 d ays K and ahar C I DA

209 9

121 12-13 SepMRRD Strategic

Planning

MRRD programs and d ept d irectors and

senior of f icers

13 1 2 d ays C entre-MRRD

ARE DP

122 19-20 SepMRRD Strategic

Planning

MRRD programs and d ept d irectors and

senior of f icers

21 5 2 d ays C entre-MRRD

ARE DP

34 6

6 8 8 8 7 0 8

Sub-T otal

G r os s Total

C I DA

Sub-T otal

2011 H ROD

2011

－141

－

No. Title of Document Date

1 JI C A-AI RD C oncept Note_revision AI RDSC L D proj ect_f inal Nov-132 C apacity Development Strategy_AI RDSC L D Feb-143 C apacity Development Strategy_Summary Sheet Feb-144 Revised Proj ect Design Matrix Mar-145 H RD Plan ( narrative) _upd ated Aug-146 H RD Plan f or AI RD_upd ate ( 1) Sep-147 H RD Plan f or AI RD_upd ate ( 2) Dec-148 Plan of Operation f or revised PDM_upd ate ( 1) Sep-149 Plan of Operation f or revised PDM_upd ate ( 2) Dec-14

10 AI RDSC L D Proj ect C ompletion Report Feb-15

11 Mission Report _H RM & T raining Ad visor Jun-1312 AI RD C ompetencies U pd ate Report Oct-1313 Problem Analysis f or E T U Nov-1314 AI RD Assessment U pd ate Report Dec-1415 C ase stud y of T NA Report Northern Region Jan-1416 AI RD C apacity Need s Assessment ( Research & Policy U nit) Feb-1417 AI RD C apacity Need s Assessment ( V ulnerability Asssessment U nit) Feb-1418 E T U T raining Staf f T raining Need s Assessment Summary Feb-1419 Report of E T U T raining Need s Assessment Results Workshop Mar-1420 Memo NSP C DD DSO& C DC National T raining Programme ( 1) Jan-1421 Memo NSP C DD DSO& C DC National T raining Programme ( 2) Mar-1422 Memo NSP C DD DSO& C DC National T raining Programme ( 3) Jan-1523 Summary Note of T raining Need s Assessment Meeting w ith E T U staf f Apr-1424 Ad visory Note on AI RD T raining Functions and E T U C apacity d evelopment Jul-1425 C apacity B uild ing C oord ination T eam Meeting Minutes Oct-14

26 AI RD E T U Parw an T raining Review Report Jun-1427 AI RD E T U Practice T raining Report Nov-1328 Final Report of the T raining Need s Assessment T OT Mod ule Sep-1429 Final Report of the T raining Planning & Preparation T OT Mod ule Nov-1430 Final Report of the T raining Delivery & Method s T OT Mod ule Jan-1531 Final Report of the T raining Monitoring & E valuation T OT Mod ule Feb-15

32Final Report of the T raining Management & Stand ard Operating Proced ures T OT Mod ule Feb-15

33 Manual of Stand ard Operating Proced ures f or T raining ( Dari) Feb-1534 Manual of Stand ard Operating Proced ures f or T raining ( E nglish) Feb-15

35 Report on the current status of of Publication and I nf ormation Dessimination U nit Dec-1336 Summary Report : T echnical Meeting w ith Publication & I nf ormation Dessimination U nit Feb-1437 Register sheet f or L ibrary I nsid e U sers Apr-1438 L ist of MRRD Publications C ollected f or the AI RD L ibrary May-1439 Report on ARE U L ibrary E x posure V isit and Follow -up Jul-1440 Strategy and Action Plan f or the Prod uction of AI RD Promotional Materials Sep-1441 L ist of ARE U Publications Provid ed f or the AI RD L ibrary Jan-15

43 Monthly Work Plan_November, 2013 Nov-1344 Monthly Work Progress Report_November, 2013 Nov-1345 Monthly Work Plan_December, 2013 Dec-1346 Monthly Work Progress Report_December, 2013 Dec-13

M ain Documents P r od uced b y th e A I R DS C L D P r oj ect.

P r oj ect Des ig n & P lanning Documents

Tr aining R ep or ts & M anuals

M onth ly W or k P lans and M onth ly P r og r es s R ep or ts

A I R D and E TU Need s A s s es s ment R ep or ts & M emos

P I DU and L ib r ar y

－ 142 －

３．List of Main Documents Produced by AIRDSCLD project

No. Title of Document Date47 Monthly Work Plan_Janunary, 2014 Jan-1448 Monthly Work Progress Report _January, 2014 Jan-1449 Monthly Work Plan_February, 2014 Feb-1450 Monthly Work Progress Report_February, 2014 Feb-1451 Monthly Work Plan_March, 2014 Mar-1452 Monthly Work Progress Report_March, 2014 Mar-1453 Monthly Work Plan_April, 2014 Apr-1454 Monthly Work Progress Report_April, 2014 Apr-1455 Monthly Work Plan_May, 2014 May-1456 Monthly Work Progress Report_May, 2014 May-1457 Monthly Work Plan_June, 2014 Jun-1458 Monthly Work Progress Report_June, 2014 Jun-1459 Monthly Work Plan_July, 2014 Jul-1460 Monthly Work Progress Report_July, 2014 Jul-1461 Monthly Work Plan_August, 2014 Aug-1462 Monthly Work Progress Report_August, 2014 Aug-1463 Monthly Work Plan_September, 2014 Sep-1464 Monthly Work Progress Report_September, 2014 Sep-1465 Monthly Work Plan_October, 2014 Oct-1466 Monthly Work Progress Report_October, 2014 Oct-1467 Monthly Work Plan_November, 2014 Nov-1468 Monthly Work Progress Report_November, 2014 Nov-1469 Monthly Work Plan_December, 2014 Dec-1470 Monthly Work Progress Report_December, 2014 Dec-1471 Monthly Work Plan_January, 2015 Jan-1572 Monthly Work Progress Report_January, 2015 Jan-15

－ 143 －