グローバル化に着目した欧州電力会社ベンチマーク...Engie RWE E.ON Enel Iber. Vatt. 燃料価格、電力卸価格による影響を受けやすい高リスク事業（上流開発・火力）からの撤退・非

グローバル化に着目した欧州電力会社ベンチマーク

第1回グローバル化研究会

2017年3月1日

経済産業省御中アーサー・ディ・リトル・ジャパン株式会社

東京都港区東新橋1-5-2 汐留シティセンター 33FPhone : 03- 6264-6300 （代表）URL : http://www.adl.co.jp

資料３

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Content

1 欧州企業ベンチマーク

1.1 欧州企業の事業戦略（注力している事業領域）

1.2 欧州企業の海外展開戦略

Appendix：政策背景と個別企業個票

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欧州電力会社は時代に応じて再編、総合エネルギー化、グローバル化は、経営環境の変化に戦略的に適応している。近年は、「脱炭素化」、「分散化」、「デジタル化」のトレンドを受けて、大胆な主力事業の転換を図っている。

欧州電力会社の戦略的対応の変遷

エネルギー事業のトレンド

2000年代後半 2010年代2000年代前半1990年代後半

電力・ガス自由化競争環境激化に伴う

自国事業の収益性悪化

脱炭素化

分散化

デジタル化

再エネ拡大

事業領域の変遷 EU域内

進出

上流開発

総合化

自国近隣諸国

その他諸国

電力

ガス

ユーティリティ

事業領域

グローバル化

総合化

燃料開発

ネットワーク

小売・サービス

発電

EU域外進出

コモディティ事業の売却

低リスク事業へのシフト

分散型・アグリゲータ型ビジネスへの転換

出所：電力自由化を勝ち抜く経営戦略（エネルギーフォーラム）を参考にADL作成

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各社、安定した収益が見込める規制事業（再ｴﾈ、ﾈｯﾄﾜｰｸ等）に注力。特に、E.ON、RWE、Enelはｴﾈﾙｷﾞｰ事業環境の変化に対応するため、ビジネスモデルの変革を志向している模様。

欧州電力会社ベンチマークサマリ

出所：各種二次情報よりADL整理

EDF

Engie

RWE

E.ON

47%

64%

57%

65%

売上高海外比率（％）

売上規模/営業利益率（％）設備容量(%) 発電電力量（％）

電源構成

1,162億€

（-4.4％）

750億€

（6.0％）

699億€

（-4.4％）

456億€

（0.9％）

6,0%16,0%

7,0%

9,0%

7,0%

54,0%

16,0%

4,0%

52,0% 14,0%4,0%

9,0%

16,0%

18,0%

19,0%9,0%

32,0%

6,0%

24,0%

32,0%

7,0%

3,0% 7,0%

30,0%

9,0%

32,0%

44,0%

8,0%

6,0%

23,0%5,0%

15,0%

8,0%

11,0% 38,0%

原子力ガス石油石炭再エネ水力※RWEは再エネに水力含む

7,0%

2,0% 6,0%

78,0%7,0%

4,0% 13,0%

51,0%

2,0%

22,0%

8,0%

23,0%

24,0%

30,0%

14,0%

8,0%

17,0%

24,0% 5,0%

12,0%

34,0%

8,0%

5,0% 1,0%

20,0%

58,0%

15,0%

26,0%34,0%

26,0%8,0%

6,0%

戦略

CAP2030- 顧客密着型ソリューションの展開- 電源競争力と低炭素化両立を目指した再エネ開発- 国際事業の加速（欧州外利益比率：5%→15%)）

3-year strategic transformation plan- 事業の低炭素化- 総合顧客ソリューションの展開- 非コモディティ事業への注力

Enel 47.6%757億€

（9.7％）

Strategic plan 2017-2019- デジタル化と顧客フォーカスが戦略の柱

- デジタル化投資：47億€- デマンドレスポンス、e-home、e-mobility、mini

utilityなど新たな顧客サービス展開

伝統的ビジネスモデルから脱却を目指し、再エネ、ネットワーク、小売事業を中心とした新会社Innogy設立- 親会社は従来型発電、トレーディングを継続

伝統的ビジネスモデルから脱却を目指し、再エネ、ネットワーク、顧客ソリューションに注力- 従来型発電事業、トレーディング、資源開発はスピンオ

フ

Iber. 54%314億€

（12.5％）

Strategic Plan 2016-2020- 予見性の高い事業に注力しｴﾈﾙｷﾞｰ転換を先導

- 再エネ、ネットワーク、長期契約型発電事業に注力

ビジネスモデル

従来型

分散型アグリゲータ型

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NAEDF

Engie

RWE

E.ON

Enel

Iber.

Vatt.

燃料価格、電力卸価格による影響を受けやすい高リスク事業（上流開発・火力）からの撤退・非注力化とともに、低リスク事業である再エネ・送配電・小売りへの注力度が増している。

欧州電力会社ベンチマーク事業領域の整理


注力現状維持非注力・撤退

特にE.ON、RWEは会社分割により注力事業と従来型発電事業を切り離す大胆な戦略転換を実施

上流開発送配電小売

エネルギーサービス

発電

原子力火力再エネ

石油・ガスの探査・生産事業の縮小

原子力子会社の株式売却方針

既存石炭火力からの撤退方針

独内の露天掘り褐炭鉱の売却方針

独内の石炭火力売却方針

NA

売却済

収益性低下により独、蘭で900万kW閉鎖計画

Gazprom売却非戦略事業従来型発電事業を別会社化

会社分割による再エネ、ネットワーク、顧客ソリューション事業へ集中（親会社の事業として注力）

会社分割による再エネ、ネットワーク、小売事業へ集中（新子会社として分離）2015～2017年の投資額70億€のうち15%を再エネ、51%をネットワーク事業、

11%を小売に充当

2017-19の新規投資（124億€）の内、再エネに4割、ネットワークに5割を充当

2015-19で原子力及び火力合計で1,800万kW減少する計画

非コモディティ事業（市場取引を介した発電事業、石油・ガス探査・精算事業、LNG事業以外の事業）のEBITDの割合を2018年に85%以上

2030年に世界でEPR10

基稼働

2030年に設備容量5,000万kW

分散型ｿﾘｭｰｼｮﾝ、ｶｽﾀﾏﾏｲｽﾞされたｴﾈﾙｷﾞｰｻｰﾋﾞｽの推進2018年までにﾘｱﾙﾀｲﾑ消費管理などのﾃﾞ

ｼﾞﾀﾙｻｰﾋﾞｽ提供

風力をコア事業とする方針（新規投資の9割集中）

くらしとﾋﾞｼﾞﾈｽにおけるｴﾈﾙｷﾞｰｿﾘｭｰｼｮﾝとｻｰﾋﾞｽ

の提供

2016-20の投資額240億€のうち、88%を再エネ、ネットワーク等の規制事業へ充当

中南米では規制や、長期契約に基き従来型発電にも注力

目標：2019年にEBITDA30億€

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Content





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欧州統一市場での競争力確保や、各国政策リスク、経済リスクの回避のため、地域ポートフォリオの多様化を目的にグローバル化を進展。近年は更なる成長機会を求めて欧州域内から域外市場への展開が増加。

欧州電力会社のグローバル化戦略

注力市場現状維持撤退、未進出

自国欧州

（東欧除）東欧ロシア

北米南米

中東アフリカ

アジアグローバル化戦略近年の注力市場

EDF

Engie

Enel

自国事業の好調を梃子に更なる成長や技術力維持を目的に北南米・アジアに展開

NationalGrid コア事業へ注力自国、米国

強固な国内基盤を梃子に積極的に海

外展開

北米、南米

南米、中東、アジア

南米、東欧

国内事業の不調により成長機会を欧州域外に求めて海

外展開

E.ON ロシア、ブラジル、アジア

Iber. 南米、北米

自国事業の悪化により海外事業を縮小し本国回帰Vatt. 自国周辺

RWE 自国周辺

自国事業の不調補填を目的に成長市場である南米・東欧に展開

自国周辺事業への回帰

出所：各社IR資料他、各種二次情報より整理

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欧州電力会社は、各社とも積極的なM&Aによりグローバル化を展開してきた。

欧州電力会社のグローバル化展開方法

出所：各社IR資料をもとに作成

各社グローバル展開の主要事例

2000年代後半 2010年代2000年代前半

また、M&Aに適した組織形態として大手電力会社は持株会社形態を採用

EDF

Engie

Enel

E.ON

Iber.

Vatt.

RWE

Powergen（英）

Skdkraft（瑞）

Enel、Endesaから発電資産（伊、西）

MPX（ﾌﾞﾗｼﾞﾙ） Enerji SA（ﾄﾙｺ）Caledonia（英）

Transgas（ﾁｪｺ） Innogy（英）

Highland Energy（英）

Essent（蘭）

Dega Group（露）と提携

Suez（仏）

International Power（英）

Solaire Direct（仏）

M&A（資産買収含む）投資／資本参入

提携

自力参入

EDF EN do Brasil（ブラジル）

EDF EN Chile（ﾁﾘ）Energia GTCC発電所

（米）

EnBW（独）資本参入 British Energy（英）

CHI Energy（米）

EGI（中南米）

CHI Energy（米） Endesa（西）

OGK-5（露）

SlovenskeElektrarne（ｽﾛﾊﾞｷｱ）Electrica Muntenia

Sud（ﾙｰﾏﾆｱ）Maritza East Power

（ﾌﾞﾙｶﾞﾘｱ）

Scotissh Power（英）

Energy East（米）

Elektro（ﾌﾞﾗｼﾞﾙ）

UIL（米）

HEW（独）

VEAG（独）

Bewag（独）

Vattenfall Europeに統一

Nuon（蘭）

SMP Pte（ｼﾝｶﾞﾎﾟｰﾙ）

Cyberjaya DC（ﾏﾚｰｼｱ）

Lahmeyer Group（独）

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積極的なM&Aの背景として、好調なEU経済に支えられた潤沢なキャッシュ・フローと資金の流動性に加え、非コア事業の売却益など各社固有の手元資金が豊富にあり、M&A資金にあてることができたためと考えられる。

欧州電力会社のグローバル化 M&A資金の調達方法

出所：欧州における電力・ガス事業再編の背景と構造（経済産業研究所）他、二次情報より整理

共通

各社固有

好調なEU経済に支えられたエネルギー事業の収益性

好調なエネルギー事業から得られる収益参考）EBITDA E.ON：114億€、EDF：150億€

（2000～2010の平均値）

非コア事業の売却

非コア市場における事業の売却

送配電部門の売却

株式上場に伴う資金

具体事例

（エネルギー事業が好調で、銀行からの融資が得やすい状況であったと想定される）

E.ON、RWEはコングロマリットが前身であり、非コア事業の売却資金をM&A資金に投入

• NA

Enelは自社株を株式市場の放出して320億€調達(約4兆9600億円)、この内70億€をM&A資金に投入

M&

A

資金調達の背景

GD

PC

AG

R

1995-2000

2000-2005

-1.5 10.1

6.1 4.9

-2.2 -0.5

EU

US

JPN

2005-2010

3.3

2.7

3.7

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グローバル化の特徴として、（１）自国と親和性の高い市場に対して、（２）リスクヘッジとして発電・小売を統合した事業形態での展開が挙げられる。

欧州電力会社のグローバル化事例から見るグローバル化の特徴

事例

• E.ONのSkdkraft（瑞）、Powergen（英）買収

• RWEのInnogy（英）、Essent（蘭）買収

• EnelによるEndesa（西）買収

• 米国TXUの英国小売市場撤退

- Eastern Energy、Norweb energyを買収し、小売市場に参入

- 小売事業にウェイトをおいていたため、卸市場価格の変動により収益が悪化

グローバル化の特徴

（グローバル化のファーストステップとして）自国と（商習慣が類似している）

地理的・文化的に近い市場への進出

（特に自由化した市場において）発電と小売の両分野の所有

・卸市場価格の変動に対するリスクヘッジ

展開先

事業形態

展開

撤退

• E.ON：スペインの電気事業者Union Fenosaの株式5%売却

• RWE：スイスのエネルギー事業の持ち株会社Motor Columbus株を売却

• EDF：Edenor（アルゼンチン）、LIGHT（ブラジル）、メキシコにおける資産を売却

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撤退事例要因

欧州電力会社の主要な撤退要因は、（１）リスクヘッジの失敗、（2）商習慣の非親和性、（3）戦略的撤退。

欧州電力会社のグローバル化撤退事例


戦略的撤退

地理的・文化的非類似性

事業形態によるリスクヘッジの失敗

スロバキア電力の株式を売却（2016）

2007年～2009年にかけてのスペイン電力大手エンデサの株式（92%）取得にるENELグループ内債務の削減

Enel

ガス事業（RWE Dea）の売却（2015）欧州における天然ガス市場やインフラ整備が進展した結果、自

社で石油・天然ガスの上流開発事業を行う必要性が低下したため

独内の火力発電事業及び探鉱事業の売却（2016）

収益環境が厳しい独内火力発電事業から撤退し、地盤の北欧地域と再エネ事業に経営資源を絞り込む

Vatt.

RWE

Edenor（アルゼンチン）、LIGHT（ブラジル）、メキシコにおける資産を売却（2005）

スペインの電力需要低迷、課税強化などによる収益性悪化再エネ拡大に伴う卸電力価格低迷による従来型発電事業の収

益性悪化EDF

英国小売事業撤退（2002）小売事業にウェイトをおいていたため、卸市場価格の変動により収益が悪化

TXU

E.ON 南欧市場（スペイン、ポルトガル、イ

タリア）から撤退（2014、2015）スペインの電力需要低迷、課税強化などによる収益性悪化再エネ拡大に伴う卸電力価格低迷による従来型発電事業の収

益性悪化

スペインの電気事業者Union Fenosaの株式5%売却（2004）

スペイン市場はE.ONのコアマーケットではないとの判断から売却

スイスのエネルギー事業の持ち株会社Motor Columbus株を売却（2004）コアビジネスへの集中のため、主要マーケット以外から撤退

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Content





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エネルギー政策

EU

自由化による競争激化に伴い、大手事業者は規模拡大と経営効率化を求め再編が進展。近年は従来型発電事業の収益悪化に伴い再エネへのシフトが加速。

STEP1：総合エネルギー化 1-1個別企業ベンチマーク外部環境の整理（独）

出所：海外諸国の電気事業（海外電力調査会）より

2000 2005 2010 2015

国内

市場環境

産業構造

第1次電力指令(1996)小売：部分自由化

送電アンバンドリング：会計分離

第2次電力指令(2003)小売：全面自由化

送電アンバンドリング：法的分離

第3次電力指令(2009)送電アンバンドリング：所有権分離/ISO化/ITO化

独の送電部門の所有分離を求める指令案提示(2007)

新エネルギー事業法(1998)

エネルギー事業法改正(2005)送電部門の法的分離

小売全面自由化(1998)

大手事業者は電気料金値下げで新規参入者に対抗

Big8(垂直一貫体制)

地域ﾕｰﾃｨﾘﾃｨ企業約1000社

競争激化に伴い再編進展 Big4

(垂直一貫体制)


Big4


Big4

送電会社の分離

RWE送電子会社法的分離(2003)

電力会社の送電子会社売却

‒ E.ON(2008)‒ Vattenfal(2010)‒ RWE(2011)

国外M&Aによる海外展開

将来の規制枠組みの不確実性による国内市場の魅力度低下カルテル庁による国内M&Aの規制

国内の産業用需要家での競争による収益悪化

再生可能エネルギー法(2000)固定価格買取制度

FIT制度改正(2012)PV買取価格の引き下げ

再生可能エネルギーの急拡大

• 「卸電力価格の低迷」、「火力発電所の利用率低下」に伴う従来型発電事業の収益性悪化

エネルギー転換の加速‒ RWE、E.ONの再エネシフト

事業者の動き

RWE：再エネ、ネットワーク、小売の3事業を分社化(Innogy社)

E.ON：再エネ・ネットワーク・顧客ソリューションの3事業を本社で注力

発電送電配電・小売

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欧州指令を契機に、自由化、アンバンドリング、再エネ導入目標比率の拡大が進展。

STEP1：総合エネルギー化 1-1個別企業ベンチマーク外部環境の整理（仏）

出所：海外諸国の電気事業（海外電力調査会）等より整理

電力・ガス小売全面自由化(2007)小売部分自由化(1999)

2000 2005 2010 2015

電力自由化法(2000)小売部分自由化

エネルギー政策指針法(2005)原子力維持、再エネ開発、省エネ推進を規程

エネルギー移行法(2015)原子力発電比率低減(現行75%→25年50%)再エネ比率:30年に発電比40%

環境グルネル法(2009)20年までに再エネ発電比率を27%引き上げ



電力・ガス市場およびエネルギー公共サービス法(2003)ガス市場制度改革

EDF・GDF株式会社化法(2004)送電・ガス導管部門の法的分離

エネルギー部門法(2006)配電部門の法的分離を規程




EU再生可能エネルギー利用促進指令(2009)

EDF送電部

門分離(2005)

EDF配電部

門分離(2008)

再エネ拡大に向けた取り組み加速

電力・ガスの相互参入の進展


EU

国内

市場環境

産業構造

事業者の動き

EDF(垂直一貫)

EDF Engie

RTE

eRDF

再生可能エネルギーの急拡大

• 「卸電力価格の低迷」、「火力発電所の利用率低下」に伴う従来型発電事業の収益性悪化


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ベルサーニ政令に基づく発電部門の市場シェア制限により、国内市場における事業者間の競争が進展。同時にEnelは成長機会を求めてグローバル化を推進した。

STEP1：総合エネルギー化 1-1個別企業ベンチマーク外部環境の整理（伊）


ベルサーニ政令(1999)電力再編と段階的自由化の開始

2000 2005 2010 2015

電力小売全面自由化（2007）

首相府令(2004)送電系統設備の所有と運用を一体化

GRTNの系統運用業務をEnelの送電設備管理会社Ternaに移管（Enel以外の事業者が所有する送電設備もTernaに移管）

エネルギー企業への課税強化(2011)（ロビンフッド税）法人税率：27.5%→38%







イタリア大停電（2003）

発電部門の市場シェアに50%の上限

送電部門：ISO方式（設備はEnel、運用は国有会社GRTN）

203小規模事業者

Enelは発電資産1500万kWを売却(1999~2003)


EU

国内

市場環境

産業構造

事業者の動き

Enel(垂直一貫)

小売部分自由化(1999)


Enel

Enel

送電部門の所有分離

国内事業の収益性悪化

成長市場である南米、東欧への集中戦略


Enel

GRTN(ISO)

Enel


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EU指令に先行して自由化を進展。政策主導で競争的市場の創設に成功するものの、大手事業者の経営悪化により、海外勢に買収される形で事業者再編。

STEP1：総合エネルギー化 1-1個別企業ベンチマーク外部環境の整理（英国）


2000 2005 2010 2015


電気法(1989)・国営電気事業者の分割民営化

・小売部門の段階的自由化・発電市場自由化（プール制）

公益事業法(2000)・ガス規制と電力規制の統合

・配電事業のアンバンドリング

電力市場改革(2013)低炭素電源への投資を促進・FIT-CfD導入・発電容量市場等

第1次電力指令(1996)小売：部分自由化送電アンバンドリング：会計分離





卸電力市場の活性化によるBig6以外のシェア増加

Big6が自主的に

グロスビディング開始(2011)

Ofgem による卸市場

活性化の新規性検討(2008~2011)

卸電力取引市場の活性化

全量プール制廃止(2001)NETA制度導入(2001)

取引リスク、インバランスリスク最小化のため垂直統合化(発電と小売の統合)が加速

2005年以降の継続的な電気料金の上昇

小売価格規制撤廃(2002)

ガス価格が安価


EU

国内

市場環境

産業構造

事業者の動き新規参入ガス発電に経済性があり、新規IPP参入が進展

14地域事業者

発電3社

送電1社

Big6小規模100社

大手5社小規模130社

送電1社

Big6の小売市場シェア約90%

Big6の小売市場シェア約99%

Big6小規模100社

大手5社小規模130社

送電1社


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大手電力会社の発電容量制限により競争環境を促進。電力需要の成長が著しいスペインに対する外資電力会社の進出活発化するも、近年は収益性悪化に伴い撤退の動き。

STEP1：総合エネルギー化 1-1個別企業ベンチマーク外部環境の整理（スペイン）


2000 2005 2010 2015

再エネ国家行動計画(2011)2020年の最終エネルギー消費量に占める再エネ比率20.8%発電電力量に占める再エネ比率38.1%

固定価格買取制度(1994)

電力法(1997)小売の段階的自由化卸市場の導入

市場集中化防止措置(2000)大手電力会社の発電容量の増加制限

小売部分自由化(1998)


EU加盟国の中でも電力需要の伸びが著しい(2000→2004のCAGR4%)スペインに対して、外資の大手電力会社によるM&Aによる進出が活発化

政府は、再エネ導入コストの電気料金への全面的な転嫁は認めていない

スペイン事業の収益性悪化

FIT制度の見直し

再エネ発電の買取を停止(2012)

発電税導入(2013)原子力、石炭、CCGT、水力、再エネなどすべての電源からの売上に対して一律7%を課税

第1次電力指令(1996)小売：部分自由化送電アンバンドリング：会計分離





Endesa、Iberdrolaの2大Gによる市場寡占

(約80%)

Endesa等大手電力会

社による小規模電力の買収(1990年代後半)

外資企業による国内電力会社売却の動き


EU

国内

市場環境

産業構造

事業者の動き

4大グループ 5大グループ


REE

4大グループ 5大グループ

REE

5大グループ

5大グループ

REE5社で発電市場の約7割、小売市場では約10割（規制）、自由で約9割

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欧州域内を中心にグローバル化。従来型火力発電構成が高く、近年は卸電力価格の低下により収益性悪化を受けて、再エネへのエネルギー転換を志向。

個別企業ベンチマーク概要 E.ON


企業概要サマリー

企業情報概要(2015年度末) 経営戦略

エネルギー転換、低リスク事業への集中

‒ 従来型発電、国際エネルギー取引、資源探査・生産の3事業をスピンオフ（子会社化）

‒ 本体は再エネ、ネットワーク事業、顧客サービス事業に特化

2015年度売上高（エリア/事業別）

特徴卸電力価格の低下による従来型発電事業の収益性悪化を受けて、規制や長期契約等の枠組みにより中長期的な収益の

安定性が見込まれる再エネやネットワーク事業への集中

会社名

本社

従業員数

事業概要

海外比率(売上高)

売上高

利益率(EBITDAマージン)

総資産

E.ON

デュッセルドルフ

56,490人

電力・ガス等

65%

1,162億€

6.5%

1,137億€

Sweden

1%OtherEurope(other)

31%

United Kingdom

3%

35%Germany

30%

エリア別

Other

4%

49%47%

Gas

Electricity

事業別

2015年度電源別発電設備容量/発電量

設備容量(MW) 発電量(Billion kWh)

投資計画

ガス

水力

8%5%石油

11%再エネ

15%

石炭・褐炭23%

38%

原子力

6%

ガス、石油

34%

石炭・褐炭

26%

原子力

26%

水力

8%

再エネ

Global Commodities

26% Renewables

Generation13%

3%

25%2%

Exploration & Production

21%

Germany

7%

Non-EU Countries2%Others

Other EU Countries

再エネ、ネットワーク（規制事業）への注力

電力・ガスをコアに欧州他国を中心にグローバル展開

従来型の大規模火力発電所が中心の電源構成

19Footer

従来よりエネルギー事業をコア事業と捉えた集中戦略により、電力・ガスの垂直・水平統合を推進。

個別企業ベンチマーク総合化 E.ON


戦略意図

電力・ガスのシナジー効果の実現を企図‒ ガス火力とパイプラインの一元的な建設計画‒ 電力・ガスのクロスセリング等

ガス市場の拡大を見据えた事業規模の拡大

1990 2010 20152000

業績売上高（億€）

ｴﾈﾙｷﾞｰ事業法改正（小売前面自由化、地域独占撤廃）

ｴﾈﾙｷﾞｰ事業法改正（送電部門の法的分離）

脱原子力閣議決定再生可能エネルギー法（固定買取価格の

義務付け）

電力

石油

化学

不動産

その他（通信、物流等）

ガス

水

137

1,162

2003年Ruhrgas買収ガスの上流~下流VCをカバー

売上高

EBITDAマージン

2000年VEBAとVIAG合併エネルギー（電力、ガス）をコアビジネスとして注力

Ｎａ

1998年まではドイツマルク

外部環境

事業領域

コア

ノンコア

20Footer

電力

ガス

発電

送配電

小売

探索

開発

輸送

小売

事業環境

戦略方針

自由化以降、欧州域の現地企業買収によりグローバル展開。その後、欧州域事業の不調を受けて、成長市場である南米、東欧に進出。

個別企業ベンチマークグローバル化 E.ON

出所：E.ONプレスリリース等より整理

2010 20152000

Powergen買収(2001)英国・北米市場参入

Skdkraft買収(2001)北欧市場参入

Ruhrgas(ドイツ)買収(2003)欧州全域のガス市場をカバー

ロシアYuzhnoRussloyeガス田の権益25%獲得(2008)

送電子会社Transpowerをオランダ送電事業者Tennetに売却(2009)

Enel、Endesaから発電資産買収(2008)イタリア、スペイン市場参入

EnerjiSA買収(2013)トルコ市場参入

ブラジルMPX社へ

出資(2012)

英国の探鉱開発企業Caledonia買収(2005)

ノルウェーのNjordガス田権益獲得 (2003)

従来型発電・トレーディング事業の分社化(2016)

上流開発、パイプライン、LNG事業の分社化(2016)

イタリアの石炭、ガス火力発電を売却(2015)

ロシアGazpromの株式売却(2010)

スペイン、ポルトガルの電力・ガス事業およびフィンランドのガス事業売却(2014)

米国ガス事業をPPL社に売却(2010)

新エネルギー事業法(1998)小売全面自由化

欧州委員会からの所有権分離に対する圧力

欧州債務危機による電力需要の減少

再生可能エネルギーの拡大による卸電力価格低下に伴い従来型発電事業の収益性悪化

国内電気事業者の再編が進展

ドイツ国内の収益低下

自国欧州欧州外売却等

スペイン‒ 電力需要低迷‒ 課税強化(発電税導入)、規制料金の抑制など政府介入

自由化で先行する英国、北欧市場において経験を積んだスタッフ、ノウハウの獲得

コアビジネス（エネルギー）への集中戦略（非コア事業の売却）

従来型発電事業の収益性悪化に伴う国内事業への回帰、低リスク事業への集中

垂直統合戦略（上流開発事業の拡大）

国内の収益低下、将来規制枠組みの不確実性

21Footer

欧州域内を中心に事業展開。ガス・石炭火力発電比率が高く、近年は卸電力価格低迷の影響により収益性悪化。低リスク事業の分社化による事業再編によりエネルギー転換を図る。

個別企業ベンチマーク概要 RWE

出所：Annual report2015, Capital Market Day Strategic Plan 2016-19(Enel)等より整理



低リスク事業への集中

‒ 再エネ、ネットワーク、小売の3事業を分社化(Innogy社)

‒ 従来型発電事業の縮小

‒ RWE Dea(ガス上流事業)の売却

2015年度事業セグメント別売上高/EBITDA

特徴欧州域内を中心とした事業展開

従来型発電であるガス・石炭火力比率が高く、近年は卸電力価格低迷を受けて収益性低下

会社名

本社

従業員数

事業概要


売上高


総資産

RWE

エッセン

59,762

電力・ガス

57%

486億€

14.4%

793億€


設備容量(万kW) 発電量(億kWh)

投資計画

投資抑制の中、ネットワーク事業へ集中

ドイツにおける小売・配電事業が収益の中心

ガス・石炭火力が中心の電源構成

82

売上高

48,599

9,138

1,903

4,117

387

4,353

24,792

3,827中東欧・南東欧

従来型発電

その他

ベルギー小売・配電

ドイツ小売・配電

英国小売

再エネ

トレーディング・ガス中流839

1,163

7,017164

2,191

EBITDA

2,621236

その他

6%

再エネ

9%

ガス32%

石炭44%

原子力

8%

その他1%再エネ5%

ガス20%

石炭

58%

原子力15%

小売

11%再エネ

15%

従来型発電

23%

ネットワーク

51%

20162014

2,03,2 3,0

2,0

20152013

4,5

2012

5,1

2017

22Footer

マルチユーティリティ企業を目指すも、成果が見込めず、マルチエナジー戦略に転換。

個別企業ベンチマーク総合化 RWE


外部環境

戦略意図

マルチユーティリティ戦略からマルチエナジー戦略への転換（コアビジネスの再定義）

‒ マルチユーティリティを試みるも、顧客エリアが異なるため期待した成果が出せず、コア事業を電力・ガスに再定義

1990 2010 20152000


NA

電力

ガス

Deutsche Texaco買収(1988)

水道、廃棄物、環境関連事業

ｴﾈﾙｷﾞｰ事業法改正（送電部門の法的分離）

脱原子力閣議決定再生可能エネルギー法（固定買取価格の

義務付け）

ｴﾈﾙｷﾞｰ事業法改正（小売前面自由化、地域独占撤廃）

16

464

18EBITDAマージン

売上高

1997年まではドイツマルク

事業領域

コア

ノンコア

RWE Dea売却（2015）- 欧州において天然ガス市場やインフラ

整備が進展した結果、自社での石油・天然ガス上流開発の必然性が低下

マルチユーティリティからマルチエナジー戦略への転換

23Footer

非コア事業の売却資金を元手に欧州域内を中心にグローバル展開。

個別企業ベンチマークグローバル化 RWE

出所：RWEプレスリリース等より整理

電力

ガス

発電

送配電

小売

探索

開発

輸送

小売

事業環境

戦略方針

ユーティリティ事業への集中

2010 20152000

欧州エネルギー事業への集中

燃料上流部門に関する戦略転換

RWE Dea売却(2015)

Innogy(英)買収(2002)

Transgas(ﾁｪｺ)買収(2001)

垂直統合化の強化

Highland Energy(英)買収(2002)

Essent(蘭)買収(2009)

送電小会社の株式約7割売却(2011)

欧州において天然ガス市場やインフラ整備が進展した結果、自社での石油・天然ガス上流開発の必然性が低下

再エネ、ネットワーク、小売事業を子会社「Innogy」にスピンオフ

Eni(伊)の子会社TIGAの顧客基盤獲得(2016)

新エネルギー事業法(1998)小売全面自由化

欧州委員会からの所有権分離に対する圧力

欧州債務危機による電力需要の減少


国内電気事業者の再編が進展

ドイツ国内の収益低下

国内の収益低下、将来規制枠組みの不確実性

風力発電に強み

2013年までに新エネルギー事業の売上高3倍に拡大、グループ売上高の10%に高める計画


24Footer

強固な自国における顧客基盤と、原子力による価格競争力を強みに、各社が従来型発電事業の収益性が悪化に苦しむ中、安定した収益を維持。

個別企業ベンチマーク概要 EDF




CAP2030

- 顧客密着型ソリューションの展開

- 電源競争力と低炭素化両立を目指した再エネ開発

- 国際事業の加速（欧州外利益比率：5%→15%)）

2015年度売上高/EBITDA

特徴売上・利益の約5割を欧州域内であげ、かつ発電電力量の約8割を原子力発電に依存

会社名

本社

従業員数

事業概要


売上高


総資産

EDF

パリ

159,112

電力・ガス

47%

750億€

26%

2,789億€

16%

United Kingdom

Italy

Other InternationalOther Activities

9%8%

16%France53%

売上高

13% 65%FranceUnited Kingdom

4%

Other InternationalItaly 11%

Other Activities

8%

EBITDA



投資計画

7%石油

17%水力 5%再エネ他

ガス

10%

石炭

10%

原子力51%76%

再エネ他2%

8%水力

ガス

7%石炭 7%

原子力

OtherWest Burton(UK) &fossil-fired France 12%

1%Italy & gas activities 13%French Islands 3%

France unregulated2%

Nuclear New Build

33%

Renewables36%

再エネ、原子力事業への注力

売上・利益の過半数をフランス国内に依存

原子力発電が中心の電源構成

25Footer

2007年のガス自由化を契機に、ガス事業に参入。電力市場での高シェアによりクロスセリングは禁止されており、積極的なマーケティング活動は行っていない模様。

個別企業ベンチマーク総合化 EDF


外部環境

戦略意図強固な国内基盤及び原子力の価格競争力を強みに電気

事業を中心に展開

1990 2010 20152000


33

750407

26EBITDAマージン

売上高

事業領域

コア

ノンコア

Ｎａ

~2000年まではフランスフラン

電力

ガス



エネルギー移行法(2015)原子力発電比率の低減(現行75%→25年50%)

2008年ATPG UK社から北海のガス田権益の80%を取得

2009年ガスパイプライン建設計画に参画、長期的なガス販売事業の権益取得

26Footer

強固な国内基盤を強みに、従来よりEU域内を中心にグローバル展開を推進。近年は、EU経済の低迷、従来型発電事業の収益悪化を受けて、注力市場を北米にシフトし、再エネ事業を展開。

個別企業ベンチマークグローバル化 EDF



電力

ガス

発電

送配電

小売

探索

開発

輸送

小売

事業環境

戦略方針

2010 20152000

電力・ガス小売全面自由化(2007)


欧州経済危機


EnBW（独）

資本参加（2000）

EnBW（独）

資本撤退（2010）

British Energy（英）買収（2009）

British Energy（英）買収（2009）

EDF EN doBrasil立上（2014）

EDF ENChile立上（2015）

Edison（伊）

共同買収（2005）

Edison（伊）


Edison（伊）


SPE（ﾍﾞﾙｷﾞｰ）買収（2009）

SPE（ﾍﾞﾙｷﾞｰ）買収（2009）

水力、太陽光、風力など再エネを積極的に推進

原子力の技術維持を目的に中国で事業展開

中国に合弁会社設立（2009）

CAP2030を踏まえ再エネ投資へ重点投資

27Footer

国営ガス会社GDFが前身であり、自由化を契機に総合エネルギー企業化。近年はIP社買収により世界最大の独立系発電事業者に成長。

個別企業ベンチマーク概要 Engie




3-year transformation plan

‒ 2018年までに低炭素な事業によるEBITDAの割合を90%以上へ

‒ コモディティ価格変動の影響を受けない事業によるEBITDAの割合を85%以上へ

‒ 顧客ソリューション事業のEBITDAを2018年までに50%アップ

2016-2018投資計画

低炭素事業、顧客ソリューション事業への注力

コモディティ価格変動の影響を受ける事業の縮小

2015年度売上高（事業別/エリア別）

特徴国営ガス会社であるGDFがSuez社を買収したGDF-Suezが前身であり、ガス・水力を中心とした電源構成

International Power社の買収により、グローバルにIPP事業を展開

会社名

本社

従業員数

事業概要


売上高


総資産

Engie

パリ

154,950

電力・ガス

699億€

16%

億€

その他

0%

各種サービス

23%

インフラ 4%

ガス開発・LNG6%

ガス・電気（欧州）

46%

ガス・電気（欧州以外）

21%

売上高

Africa

0%

South America

6%

Asia, Middle Eastand Oceania

9%North America7%Other European

countries3%

Other EU countries

26%

Belgium

13%

France36%

エリア別



投資計画

その他3%石炭

13%再エネ6%原子力 5%

水力

17% ガス56% 8%

再エネ

4%22%

原子力ガス51%

2%

石炭

13%

石油

水力

事業ポートフォリオの再構築

ガス・電気を中心に幅広く多角化

ガス火力・水力が中心の構成

28Footer

EnelによるSuez買収に対して、政府主導によりSuezと合併。その後、積極的なM&Aにより、独立系発電事業者として欧州だけでなく中東、北中南米、アジアと幅広く展開。

個別企業ベンチマーク総合化 Engie


外部環境

戦略意図

欧州エネルギー市場において、E.ON、EDF等の大企業と競争できる規模の獲得

‒ Suez社の買収

‒ International Power社を始めとした電力会社の積極的なM&A

1990 2010 20152000


16

91 144 69915

112

売上高

EBITDAマージン

事業領域

コア

ノンコア

Ｎａ

~1998年まではフランスフラン

電力

ガス(上流部門の生産・開発は除く)



エネルギー移行法(2015)原子力発電比率の低減(現行75%→25年50%)

水道・廃棄物事業（Suez Environmentとして分社化）

熱供給

欠損

Suez社と合併(2008)‒ Enel(伊)によるSuez

社の敵対的買収に対抗する形で政府主導により実現

電力・ガス小売り自由化(2007)

積極的なM&Aによる電気事業の拡大‒ La Compagnie du Vent,

Nass & Wind , Erelia社等

の買収による風力事業拡大(2007,2008)

‒ International Powe社買収(2011)

29Footer

自由化に伴うSuez社買収を契機に電力事業に参入。その後、International Power社買収を梃子にIPP事業のグローバル化（中東、アジア、南米等）を展開。

個別企業ベンチマークグローバル化 Engie

出所：Engieプレスリリース等より整理

2010 20152000

電力・ガス小売全面自由化(2007)

Suez社買収(2007)ベルギー、スペイン、ノルウェー市場参入

International Power(英)買収(2011)

中東、アジア、オーストラリア、北米市場参入（急成長市場における事業拡大推進）

発電設備容量：約3,000万kW→約6,500万kW

風力発電事業者Nass & Wind社買収(2008)

従来型発電事業の一部売却

資源探査・生産事業の一部売却

再エネ事業の一部売却（カナダ、イタリア）

イタリアにおけるガス供給網の売却(2011)

ENI社よりガ

ス供給網(伊)、上流資産(英、ﾒｷ

ｼｺ、ｴｼﾞﾌﾟﾄ、ｲﾝﾄﾞﾈｼｱ)取得 (2008)

ENI社VPP(伊)取得 (2008)

SolaireDirect(仏)買収(2015)

フランスおよび世界で約50万kWの太陽光発電設備を保有する事業者


ガスパイプライン部門を別会社化(2004)


欧州経済危機


電力

ガス

発電

送配電

小売

探索

開発

輸送

小売

事業環境

戦略方針フランス国内事業の収益が低下傾向（ガス火力が過半の電源構成）成長市場への積極投資（南米、中東、トルコ、アフリカ、アジア）

30Footer

イタリア、イベリア、中南米を中心にグローバル展開。従来型火力発電の割合が多く、近年は卸電力価格低下により収益性悪化。

個別企業ベンチマーク概要 Enel




Strategic Plan2016-2019

‒ 成長：EBITDAを累積で75億€拡大（EBITDAのうち低リスク事業の割合75%）

‒ 事業構造の簡素化：EGP(Enel Green Power)の統合、中南米事業の再編等

‒ ポートフォリオの再構築(60億€相当の資産)

2015年度売上高(地域別/セグメント別)

特徴欧州、中南米を中心に電力・ガス事業を展開

近年はネットワーク、再エネ、長期契約に基づく従来型火力発電等の低リスク事業へ集中

会社名

本社

従業員数

事業概要


売上高


総資産

Enel

ローマ

67,914

電気・ガス

47.6%

757億€

2.0%

1,612億€

Renewable Energy Other

13%

Eastern Europe

4%6%

-3%

ItalyLatin America

Iberian Peninsula

25%

49%

売上高

77%

Gas 6%

Electricity

17%

Others

EBITDA



投資計画

石油

6%

ガス16%

再エネ他

9%32%水力

18%

石炭

19%

原子力

14%

原子力

石炭30%

14%10%

石油

水力 8%23%

ガス

再エネ他

低リスク事業、欧州外への注力

欧州(イタリア、イベリア半島)、中南米を中心に事業展開

従来型火力発電比率が高い

再エネ

従来型発電

事業別

ネットワーク

その他

53%

34%4%9%

21%

25%

中南米

北米、アジア、アフリカ

エリア別

イタリア

東欧、イベリア

41%

13%

31Footer

0

50,000

100,000

0

10

20

30

40

自国のガス自由化を契機にガス事業に参入。また政策による自国発電市場シェアの制限に伴い電気事業のグローバル化を進展。

個別企業ベンチマーク総合化 Enel


外部環境

戦略意図

政策による国内市場シェア制限により、成長機会を海外に求めてグローバル展開‒ 米国、中南栄の新エネ会社買収

‒ スロバキア、ルーマニア、ブルガリアの電力会社買収

‒ 西・Endesaを買収

1990 2010 20152000


事業領域

コア

ノンコア

Ｎａ

~2000まではイタリアリラ

ベルサーニ政令(1999)発電市場シェア制限による発電所資産の売却

首相府令(2004)送電系統設備の所有と運用を一体化

ガス

電力

エネルギー企業への課税強化(2011)法人税率：27.5%→38%

ガス自由化を契機にガス事業に参入

ガス

電力

その他

EBITDAマージ

Eni社(伊)と提携(2007)‒ ロシアの上流事

業でパートナー、東シベリアでのガス田取得

Endesa(スペイン)買収(2007)‒ スペインの大手

電気事業者であるEndesaを買収

スロバキア、ルーマニア、ブルガリアの電力会社を買収(2006)

新エネ会社CHI Energy(米)買収(2000)

新エネ会社EGI社(中南米)買収(2001)

32Footer

ベルサーニ政令による国内市場シェア制限を契機に、成長機会を求めてグローバル展開を推進。

個別企業ベンチマークグローバル化 Enel

出所：Enelプレスリリース等より整理

2010 20152000


電力

ガス

発電

送配電

小売

探索

開発

輸送

小売

事業環境

戦略方針

電力小売部分自由化（1999）電力小売全面自由化（2007）

Endesa(西)買収(2007)

OGK-5(露)買収(2008)

火力発電会社

成長市場である南米、東欧への集中戦略

主力地域であるイタリア、スペインでの収益率低下（両国の規制強化による）

Endesa(西)買収(2007)

Eni(伊)とロ

シアで上流事業パートナーとなる

ガス小売全面自由化(2003)

風力発電所(ルーマニア)運転開始

REIPPPP(南アフリカ)に基づくプロジェクト落札

REIPPPP(再生可能エネルギー独立系発電事業者プログラム)‒ 南アフリカエネルギー省が実施中

の再生可能エネルギーによる電力調達を目的とする入札プログラム(20118月~)

‒ 2016年7月までに約1950億ランドの直接投資、計2145MWの電力をGridに供給

新エネ会社CHI Energy(米)買収(2000)

新エネ会社EGI社(中南米)買収(2001)

ベルサーニ政令に基づく発電資産(1,500万kW)の売却(1999~2003)

Endesa株式(約2割)売却

スロバキア、ルーマニア、ブルガリアの電力会社を買収(2006)

海外市場に成長を求める

スロバキア電力の株式一部売却(2016)

脱原子力政策(2011)

CO2排出削減目標について政府と協定書→ 2006年までに1990年比20%削減

33Footer

規制事業（ネットワーク・再エネ）が収益の柱。また、再エネによる電源構成比が56%と欧州主要電力会社の中で最も高い。

個別企業ベンチマーク概要 Iberdrola




Strategic Plan2016-2019

- 予見性の高い事業に注力しｴﾈﾙｷﾞｰ転換を先導

- 再エネ、ネットワーク、長期契約型発電事業に注力

2015年度EBITDA（事業別）

特徴世界最大規模の再エネ事業（再エネ電源構成比（水力含む）が56%と、主要電力会社の中で最も高い）

近年、規制事業への投資を強化しており、規制事業から安定した収益を得ている

会社名

本社

従業員数

事業概要


売上高


総資産

Iberdrola

ビルバオ

30,938

電気・ガス

54%

314億€

23.2%

1,047億€


設備容量(4,647万kW) 発電量(1,368億kWh)

投資計画（2016-2020）ネットワーク、再エネ、規制発電事業に注力

ネットワークを中心として規制事業が収益の柱

再エネ電源構成が高い

Wholesale and Retail

12%

Renewables

33%

Networks46%

RegulatedWholesale

Generation9%

32%再エネ

水力

24%

石油

30%

石炭

7%

3%

原子力

7% ガス再エネ

24%

水力

石炭

34%

8%

原子力

17%

12%

石油5%

ガス

€7,306m

34Footer

規制料金の抑制による国内事業の収益悪化に伴い、成長市場である南米、北米をコア市場としてグローバル展開。

個別企業ベンチマークグローバル化 Iberdrola

出所：Iberdrolaプレスリリース等より整理

2010 20152000


電力

ガス

発電

送配電

小売

探索

開発

輸送

小売

事業環境

戦略方針

電力小売部分自由化（1999）電力小売全面自由化（2007）従来型火力発電事業の収益性悪化ガス小売全面自由化(2003)

スコティッシュパワー(英)買収(2006)

エネルギーイースト(米)買収(2008)

UILホール

ディングス(米)買収(2015)

スペイン国内の税改正等(2012)・配電部門の報酬率が10%削減・地方税負担の増加

買収後の地域別利益貢献度は、ユーロ圏で45%、米国26%、英国24%

配電会社Elektro(ブラジル)買収(2011)

Strategic plan2001-2006国際化、再エネ拡大に着手

スペイン市場の収益性低下に伴い、特に南米、北米をコア市場として積極的に進出

‒ 南米は、文化的、言語的にも理解しやすく、かつ市場としても収益性、成長性の点で魅力的

再エネ（規制事業）への投資強化

自由化以降も規制料金が維持。政治的な料金抑制により、規制料金の料金収入＜電力供給コストとなり電力会社の収益悪化

今後成長が見込める分野を、米国：配電、再エネ、英国：再エネ、メキシコ：発電としている

ブラジルにおける市場シェア拡大約11%

35Footer

英国、米国のネットワーク事業を中心に展開。売上の約9割を規制事業が占める。

個別企業ベンチマーク概要 National Grid




コア事業であるネットワーク事業への集中戦略

2015年度売上高（エリア/事業別）

特徴英国・米国の規制ネットワーク事業を中心に展開

近年は、フランスとの国際連系線を始め、国同士を結ぶ連系線事業を拡大

会社名

本社

従業員数

事業概要


売上高

利益率(営業利益率)

総資産

National Grid

ロンドン

25,068

送電ガス供給

50%

153億£

27%

589億£

50% UKUS 50%

エリア別

26%

UK ElectricityTransmission

49%

UK GasDistribution

USRegulated 13%

6%

Othrers

UK GasTransmission

7%

事業別

アセットポートフォリオ（2016年3月時点）

地域別

2015年度投資実績

米国の規制事業に注力

電力・ガスをコアに欧州他国を中心にグローバル展開

地域、セグメントでバランスの取れたポートフォリオを実現

セグメント別

£3,946m£42bn £42bn

36Footer

レベニューキャップ規制の導入に伴い、範囲の経済性による効率化、コスト削減を狙い、Latticeグループと合併し、ガス輸送事業に参入。

個別企業ベンチマーク総合化／グローバル化 National Grid


託送料金規制

戦略意図

1990 2010 20152000


事業領域

国内

海外

Ｎａ

電力（送配電事業）

ガス

電力（米国：送配電）

ガス（米国：配給）

米New England Electric Systen買収（2000）

米Niagra Mohawk買収(2002)

英Latticeグループと合併 (2002) 国営電力会社の分割に

より誕生（1990） 1995年株式上場

38

443816

1511516

EBITDAマージン

売上高

ネットワーク事業（送電・ガス輸送）の集中戦略

- 電力・ガスのネットワーク管理を一元化することで、規制当局（Ofgem）との取引費用の削減を狙う

国内で培った送電・ガス輸送事業のノウハウを梃子にした米国ネットワーク事業への参入

レベニューキャップ制度（RPI-X方式）導入(1997)• 収入上限を平均収入単価から総収入に変更

レベニューキャップ制度（RIIO方式）導入(2013)• 規制期間を5年から8年に変更

• 評価項目を、事業者が投入するインプッから、提供するアウトプットに変更

プライスキャップ方式導入(1990)• コスト積算方式から、事業者に費用削減のインセンティブが働く料金体系に変更

総括原価方式（1970年代～）• 適正な費用に一定の事業報酬を加えたものに予想需要量を除したもの

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