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(C) 2019 Michael James (mj). All rights reserved.
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(C) 2019 Michael James (mj). All rights reserved.
խխխխخثغ
＂ｆ^プロダクトオーナーは
のよう
役割をするべき
しょうか？
1
＂ｆ^大き
組織
は︑プロダクトオーナーの役割は
のよう
誤解をされがち
しょうか？
3
＂ｆ^�"プロダクトオーナーの役割を誤解する
︑顧客からのフィードバックが
のよう
遅れるこ
る
しょうか？
7
＂ｆ^�#プロダクトオーナーの役割を誤解する
︑チームのやる気や顧客への思いやりが
のよう
減少す
るこ
る
しょうか？
11
＂ｆ^�"真のプロダクトオーナーは︑
うやっ
顧客の満足度を
大限
引き上げるの
しょうか？
12
＂ｆ^�#プロダクトオーナーの役割を誤解する
︑のよう
価値のデリバリーが妨げられるの
しょうか？
15
＂ｆ^プロダクトオーナーの役割を誤ったまま果たすこ
は︑
ぜ不可能
の
しょうか？
18
＂ｆ^チームの自己管理能力や機能横断性を高めつつ︑プロダクトオーナーの役割を間違え
行き詰まっ
いる人を救い出す方法はありますか？
20
＂ｆ^
ぜ﹁チーフプロダクトオーナー﹂は間違い
の
しょうか？
23
(C) 2019 Michael James (mj). All rights reserved. �
㼭ז⟰噟
D D D
DD
D
٦ش٦زتفي٦ث
٦ء ׳׃דץ䕵ⶴז״ךוכ٦ش٦زتف��
涪罏
SM
٦ةأويأ
小さ
企業
開発者を
し
いた
き︑初め
スクラムを経験した︒
ビジョンと優先順位
ビジョンと
優先度
プロダクトオーナーは創業者
だったの
︑私たち開発チーム
の距離
が
も近かった︒
そこ
はプロダクト
ビジョンや何を優先
すべきかが簡単
分
かった︒
(C) 2019 Michael James (mj). All rights reserved.�
PB
حغزتف
D D D
DD
D
ي٦ث
D D D
DD
D
ي٦ث
D D D
DDD
ي٦ث
D D D
DD
D
ي٦ث
D D D
DD
D
ي٦ث
D D D
DD
D
ي٦ث
C D
顧客
の交流や︑
UIデザイナーもいる機能横断型
チームだったため︑次
るべき
アクションがわかりやすかった︒
一つのプロダクトバックログを
作り︑彼がその中のアイテム
優先順位をつけ
私たちは
一緒
リファインメントし
いった︒
私たちチームの自律性は増し
いった︒同時
︑プロダクトオー
ナーも仕事の任せ方を学ん
いった︒
㹏圫
鑫稢
堣腉埆倖䚍
SM���כח盖椚ךحغزتف س؎يأˊկխխխխխխխխխխխխխխխխא٦䭯ش٦زتفכ⟢顑זծ剑穄涸㜥さך׆կ遤㜥さي٦ثծ涪ל٦遤㜥さش٦زتف
(C) 2019 Michael James (mj). All rights reserved. �
٦ء ��㣐ז穈籼כדծך٦ش٦زتف䕵ⶴז״ךוכ铎鍑׳׃ד
㣐ז穈籼
D D D
DD
D
PO
SM
D D
DD
D D D
DD
D
PO
SM
D D D
DD
D
PO
SM
D D D
DD
D
PO
SM
D
D
PO
SM
SM
チームの生産性だけを考え
いたから︑各
チーム
プロダクトオーナーの役割をする人
を置けばいい
思った︒
その後︑大き
企業
スク
ラムマスター
し
働き始
めるこ
った︒この時︑
私はチームの生産性
焦点
を当
る
いう間違いを犯
した︒
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٦ش٦زحفز،ي٦ث
寸㹀埄ꣲꟼחⰋ⡤زتف TOO
يأוيأ
TOOTeam Output
Owner
これはスクラム
し
は間違っ
いる︒
私はこのプロダクトオーナーも
きの
こ
を︑企業が彼ら
期待する役割そのま
ま
﹁チームアウトプットオーナー﹂
呼ん
いる︒
失礼
がら︑あ
たの周り
も
﹁プロダクトオーナー﹂の肩書をもつ
﹁チームアウトプットオーナー﹂がいる
かもしれ
い︒
ここ
は彼らは
ただチームの
デリバリー
専
念しさえすれば
いい
思われ
いた︒
だけ
その中の誰
も︑プロダクト全体
つい
重要
ビジ
ネス上の意思決定権
限を与えられ
かっ
た︒これが前の会社
のプロダクトオー
ナー︵シーン１参照︶
異
る点だった︒
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DDD
D D D
だけ
それは幻想だった︒
D
D DD
DD
はじめのうちは︑各チームが﹁生産的﹂
見えたり
アジリティが改善したよう
も見えた︒
PB TB寸㹀埄ꣲꟼחⰋ⡤زتف
スクラムもどきスクラム
حغزتف حغي٦ث
だからその代わり
本来スクラム
は存在し
いはず
のチームバックロ
グを作るしか
い︒
これはもはや
スクラム
は
い︒
チームアウトプッ
トオーナー達
は︑
プロダクトバック
ログ全体の優先事
項を考える権限が
い︒
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TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ثTOO
SM
TB
D D D
DD
D
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TOO
SM
TB
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DD
D
ي٦ثTOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
﹁チーム間﹂
はうまくいか
かった︒
﹁チーム内﹂の協働は改善したが
S.O.S.
يأ٥ـ٥يأ
S.O.S.
ـ٥يأيأ٥
S.O.S.
もその大半は︑プロジェクトマネージャーたち
よる昔
がらの進捗確認会議
成り下がっ
いった︒
新米アジャイルコーチだった私
は︑﹁スクラム・オブ・
スクラム﹂
し
知られ
いた方法以外
す術が
かった︒
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�"�٦ء׳׃דזחה鹼ח״ךוحغس٦؍ؿךծ곁㹏ה铎鍑䕵ⶴך٦ش٦زتف
㼭ז⟰噟
スプリント毎
︑出荷
きる状態の
プロダクト開発を目指すものだ︒
真のスクラムチーム
あれば
PO
SM
D D D
DD
D
ي٦ثC
PO
SM
D D D
DD
D
C
そし
︑顧客の真のニーズを
PO
SM
CD D D
DDD
C
より早く学ぶこ
が
きる︒
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大き
組織のチームは︑エンドツーエンド
も顧客志向
も
いコンポーネント
だけを作る場合がある︒㣐ז穈籼SM
TB
TOOD D D
DD
D
زط٦هD D D
DD
D
زط٦ه
؍ذءك
TOO
TOOז㣐♱㣗כزحفز،ךي٦ث
それは﹁ベロシティ﹂
いった
形
測定されるこ
がある︒
チームのアウトプット向上を目標
据え
しまうこ
がある︒ TOO
ⰻ鿇湡垥 チ
ームが︑広い視点のビジネス目標
は
く中間管理職の内部目標
集中し
し
まった結果
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そし
︑ベロシティ
のわ
かりやすい指標
振り回され
やすい︒
زط٦ه زط٦ه
䧭卓暟ךي٦ث 䧭卓暟ךي٦ث
䧭卓暟ךي٦ث
زط٦ه
時
人は︑チーム
いうものはアウ
トプット向上
集中すべきだ
考え
しまう︒
䧭卓暟ךي٦ث
زط٦ه
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ثTOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ثTOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
しかしその後︑各チームの開発し
たコンポーネントがお互い
かみ
合わ
かったら
う
るだろうか︒
しかし全体的
みれば︑それ
よっ
インテグレーションが難し
く
るし︑顧客の反応が返っ
く
るのも遅く
る︒
زط٦ه زط٦ه
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TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
TB
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
サービス提供側のさまざま
内部目標
集中するほ
︑ビジネス目標やプロダ
クト全体思考から遠ざかる
こ
る︒
顧客ま
の価値提供
サイクルが長引けば
その分アジリティは
減少する︒
չ馄넝欰欵䚍պד䴦ךזկ
チームの成果物を︑出荷ま
さら
別のもの
結合し
い
いけ
い
る
SM
顧客のフィードバックから学び
軌道修正する
は一層時間がか
かっ
しまう︒
鹼䒀ך鋅鴥⡲噟⚥أة 8*1
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�#�٦ء׳׃דזחה幾㼰ח״ךוװ䙼ךפ곁㹏װ孡װךي٦ثծה铎鍑䕵ⶴך٦ش٦زتف�
もう一つ︑多くの大き
組織
起こる問題がある︒
それは︑開発者が顧客や
エンドユーザー
話さ
い
こ
だ︒
開発者が︑顧客や他のチーム
自分たちの接点は︑組織内
の担当者だ
考え
しまう︒
しかし内部担当者を満足さ
せたっ
︑楽しくも効果的
も
ん
も
い︒実際の
顧客の声
は
いのだから︒
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ثTOO
SM
TB
D D D
DD
D
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TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ثTOO
SM
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D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
SMTB
TOO D D D
DD
D
C
D D D
(C) 2019 Michael James (mj). All rights reserved.��
D D
DD
D
DD
DD
D
顧客志向のプロダクトバックログ
はタスク
は
く課題が書かれ
いる︒
だから︑開発チームはその解決策を考える
いう高度
仕事が
きる︒
٦ء �"�溪כ٦ش٦زتفךծגװו곁㹏ך弫駈䏝剑㣐ꣲח䒷♳׳׃דך־
D D D
DD
D
PO
SM
C
ビジョンと
優先度
鑫稢猘כꅾ銲ך♳أطآؽז寸㹀
真のプロダクトオーナー
あれば︑重要
ビジネスの意思決定をし︑プロダクトの
ビジョンを発展させ
いくこ
が
きる︒
猘כ넝䏝✲➬ז+*3" 麩כה⤘何劦ך
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D
D
D
D
D
D堣腉埆倖䚍
ⴓ匿
ثذ٦، ؎ؠر
زأذ ء٦ذ؎
؍ر٦ ؎فر
69 أךⴓꅿأطآؽ
堣腉埆倖䚍
堣腉埆倖涸דկ؎ز⡲䧭ג⪑גץג׃הي٦ثأ�������խխխխխխխխس؎يأ�
SM
高度
仕事をするため
は︑分析︑アーキテクチャ︑
デザイン︑テスト︑インテ
グレーション︑コーディン
グ︑デプロイ︑UX︑それ
ビジネス分野のスキルが
必要だ︒機能横断型のチーム
し
︑これらのスキルを
各自が持ち寄り学び合う
必要がある︒
仕様書通り
コードを書くだけが
チームの仕事
は
い︒
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役割を無くせば︑チーム
プロ
セスへの当事者意識を持たせる
こ
が
きる︒
誤解され
いるこ
があるが︑単
バーンダウンチャート︑フィボナッチ
数︑ベロシティ
いった要素を加える
だけ
はスクラム
は言え
い︒
䕵ⶴ⼒ⴓ䐖姺堣腉埆倖䚍
��կ�խխխխխխזכ肔剅ח٦غךي٦ث涪חيأծג׃ה⡲噟זד׃ח➂ SMس؎يأ
プロダクトオーナーは︑重要
ビジネ
スの意思決定を行った場合︑それをプ
ロダクトバックログ
反映
きる︒組
織の構造は変え
く
よい︒チームは
既
︑高度
課題
取り組むこ
慣
れ
いるのだ︒
スクラムの一番の利点は︑プロセスや
役割が要ら
く
るこ
だ︒
倜يذ؎،׃倜يذ؎،׃倜يذ؎،يذ؎،يذ؎،يذ؎،يذ؎،׃PO
スクラム
は役割の分断を
廃止し︑機能横断性が求め
られる︒
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׳׃דך־٦㧍غرך⦼⣣ח״ךוծה铎鍑䕵ⶴך٦ش٦زتف٦ء �#�
時
は︑もっ
良い方法や技術があるのを知らず
︑
時代遅れのスキルを使い続け
いるこ
もある︒
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
麓䏝ך㼔⻉
大き
組織のチームは︑視野が狭く
り︑コードの一つの領域
こだわ
りすぎるリスクがある︒
D D D
DD
D
猘ךس٦ך
麓䏝ך㼔⻉
(
専門的すぎ
︑他のチームは
そのコードを理解
き
い)
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チームアウトプットオーナーは︑
高
の価値をデリバリーするべくチーム
バックログの内容
優先順位をつける︒
これ
スクラムが機能し
いる
皆が勘違い
し
しまう︒
�� يذ؎،ךيذ؎،ך��يذ؎،ך��يذ؎،ך��يذ؎،ך��يذ؎،ך��يذ؎،ך��
يذ؎،ך��يذ؎،ך��يذ؎،ך��يذ؎،ך��يذ؎،ך��يذ؎،ך��يذ؎،ך��
TOO
D D D
DD
D
猘ךس٦ך
麓䏝ך㼔⻉
チームもこれが
適化された状態だ
思いこむ︒お
そらく︑アウトプット
集中しすぎ
いるか︑指示待ち状態
慣らされ
しまったせいだろう︒
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それ
こん
組織
は︑アジリティの達成
は欠かせ
い方向転換も難しく
る︒
おそらく︑価値の高い仕事をし
いる
のはごく一部のチームだけだ︒これ
は顧客へのインパクトは小さい︒
しかし︑顧客の利益は本来
よりも減っ
いる︒
ぜ
ら︑もっ
重要
仕事が他
チームのバックログ
ある
の
︑チームはそれを知ら
ず
別の仕事をし
いるか
らだ︒
他チーム
着手すらされ
い程
優先順位の低いアイテムの︑
さら
それより優先順位の低い
アイテムを︑我がチームの
優
先事項
し
作業し
いる︑
いう事態が生じるのだ︒チーム
バックログやリストが分かれ
いるため
︑こう
っ
しまう︒
㼰侧ي٦ثך剑⣣⦼ג׃✲➬
SM
TOO
SM
TB
D D D
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D
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TOO
SM
TB
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TB
D D D
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TB
D D D
DD
D
ي٦ثTOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ثTOO
SM
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DD
D
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TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
TOO
SM
TB
D D D
DD
D
ي٦ث
�����يذ؎،ך������يذ؎،ך������يذ؎،ך������ �����يذ؎،ך �����يذ؎،ך يذ؎،ך������يذ؎،ך
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׳׃דךז〳腉♶זծכה卓תת铎䕵ⶴך٦ش٦زتف٦ء ��
TOO
أطآؽ ي٦ثTOO
銲実صآ،
زأش،أطآؽ٦آ٦طوزآف TOO
チームアウトプットオーナーは︑
途中
行き詰まる運命
ある︒
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鸬䵿
堣 㜠デ�
盖椚⣛㶷ꟼ⤘
僇然⻉鑫稢
TOO僇然⻉鑫稢
SM
彼らが行うのは︑詳細
要件
定義
し
の完璧
﹁ユーザー
ストーリー﹂を描き︑
きる
だけ完璧
明確化する仕事か
もしれ
い︒
チームの連携調整︑依存関係の調査︑
管理︑進捗報告かもしれ
い︒そし
︑チーム
対し
より一層のアウ
トプットを求めるこ
も︒
彼らは組織内のプレッシャー
晒
され︑アントレプレナー
し
ふ
るまえ
い場合もある︒
IUUQT���LFOTDIXBCFS�XPSEQSFTT�DPN������������QSPEVDU�PXOFST�OPU�QSPYJFT�
٦غء˖؛�ˊկխխխխխխ׃דתג׃⫸Ⰻ䟝כծ猘וזהזחزأش،أطآؽ䬐䔲،صآ٦銲実ش٦زتف
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D
そういう人は︑その場
すぐ
フィードバックがもらえた
り︑要件
つい
の質問
答
え
くれる人がいるよう
環
境下
たくさんの仕事をこ
せる︒もちろん︑誰だっ
そ
ん
環境が欲しいものだ︒
各チーム一人がこの役割をこ
すのが良い
考え
実践す
る人を︑私は尊敬する︒
このやり方がうまくいくのは︑権力差が小
さく︑メンバーが自然
責任を分かち合う
環境が既
き
いる場所だ
感じる︒
僇然⻉
鸬䌒堣 㜠デ
盖椚⣛㶷ꟼ⤘鑫稢
TOOD
D
⡚ 넝
埄⸂䊴
⡚ 넝埄⸂䊴
TOO
⟢顑ך➂⦍
D
⟢顑ي٦ث
תכ佸⳿倯岀➂גת遤鑥ג麩䕵ⶴך٦ش٦زتفծאא넝堣腉埆倖䚍װ⸃荈䊹盖椚腉ךي٦ث
つまり︑役割分担の
いチーム
似た環境だ︒
SM TOO
涪ח٦غךي٦ث㼔腉⸂װ㼔ⴓꅿג׃הծ剑穄涸ז顑⟣כ涪ي�٦ثⰋ⡤䭯אկխխխխխխխխس؎يأ�
��٦ء
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だが︑私
コーチングを依頼する
組織の大半
は︑ヒエラルキー型
の習慣の壁が立ちはだかる︒D
DD
D
D
D
⟢顑ي٦ث
D D D D
M
M
M
M
M
M M
M
M
D D D DD D D DD D D D
彼ら
っ
は︑地位
役割は
連動するのが現実だ︒﹁
すべ
の役割は平等
ある︒だが一部はもっ
平等だ﹂
言うつもりは
い︒
⡚ 넝
埄⸂䊴
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彼らが不必要
階層を設けるこ
の
いよう
︑スクラム
3つしか役
割が
い理由
︑役割が
いチーム
の自律力︵これは︑スクラムマスター
マネージメント
よっ
成立す
る︶の大切さをよく説明するよう
し
いる︒
D D D
DDDD
この人物
︑他のチームメンバー
異
る特別
役割は
く
もよい︒
外部から課せられるプロセス
縛られ
ず︑それぞれの状況
誰が何をするのが
良いか︑自分たち
決められるのだから︒
不明
点があればメール等
ご連絡いただきたい︒
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SM
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役割を無くし
初め
チームの自律性
が育つ︒恐れるこ
は
い︒
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ビジネスの成功のため
は︑チームは新
しいスキルを学ば
ければ
ら
いのだ︒
だが︑ある月の会社全体の
重要事項は︑水
温
応じ
魚型ロボットの色を変える機能
ったりする︒
例えば︑私の会社が複数の
チーム
一緒
プロダクト
を開発しよう
し
い
︑
優先事項
注力
き
け
れば長期的
は生き残れ
い状況だ
しよう︒
例えば︑普段は複数の魚型ロボット
群れを
作っ
泳がせるプログラムを作っ
いるチー
ム
いる
しよう︒
私
ら︑一番大事
課題を1つ
のプロダクトバックログ
管理
するこ
を考えるだろう︒チー
ムが過去
やりやすかった方法
は
く︑全チームがプロ
ダクト全体
1つ
統合された
本当のプロダクトバックログ
集中
きるよう
するのだ︒
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スクラムマスター
は︑チーム間のバリア
を取り除く手助けをし
ほしい
言う︒
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プロダクト全体思
考を育みたければ︑
私
らこうする︒
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そう
は
く
︑各スプリント
おい
︑
プロダクトバックログ
ある
のアイテム
を
のチームが担当するかを︑チームが自
分たち
決めるのだ︒
もちろん︑チームを入れ替えるのは現実的
は
い︒
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実際︑開発者たちはプロ
ダクトバックログの管理
参加し始めるだろう︒PO
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説明通り
全
が機能する
は数年かかるかもしれ
いが
実践の積み重ねはある︒
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それから︑開発
者が顧客から詳し
く説明を受けられ
るよう両者間のバ
リアを取り除く︒
これ
︑チームア
ウトプットオー
ナーが開発者
手
取り足取り教え
く
済む︒
開発者
は︑
﹁チームを超えた
協力体制を作る
のは︑今やあ
たたちの責任だ﹂
伝える︒
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この人物こそ﹁プロダクトオーナー﹂
ある︒
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目新しい役割
は
いからだ︒
この人物
新た
肩書きは要ら
い︒
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そし
︑その中
あるアイ
テムの優先順位を
終決定
し
開発作業の価値を
大
化する︑真の権限
ビジョ
ンを持つ人物が必要だ︒
プロダクトバックログ
は変革され続け
けれ
ば
ら
い︒
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