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Führungskräfte in Sandwichposition –Gesundheitsmaßnahmen und Konzepte für das p
mittlere Management und Nachwuchsführungskräfte
Thomas FriedrichGeschäftsbereichsleiter SKOLAMED Gesundheits‐Check‐ups
Health on Top, Petersberg, 19. März 2013
Agendag
1. Führungskräfte im mittleren Management1. Führungskräfte im mittleren Management
2. Zur Gesundheitssituation von Führungskräften
3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter
4. Handlungsbedarf
5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und Nachwuchsführungskräften im Kontext des BGMs
Agendag
1. Führungskräfte im mittleren Management1. Führungskräfte im mittleren Management
2. Zur Gesundheitssituation von Führungskräften
3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter
4. Handlungsbedarf
5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und Nachwuchsführungskräften im Kontext des BGMs
Das mittlere Management …g
…umfasst ca. 10% der Mitarbeiter in großen und mittleren Betrieben
wichtiges Bindeglied zwischen Strategischer Spitze (Top‐Management) und operativem Kern (Mitarbeiter)
kritischer Faktor für den Unternehmenserfolgg
Das mittlere Management in Anlehnung an Mintzbergg g g
Aufgaben, Rollen und Funktionen des mittleren Managementsg
Topmanagement
Andere Mittelmanager
Kunden, u.a. Interessengruppen(Zulieferer, Kooperationspartner)
Mittel‐manager
in Anlehnung an Prognos AG 2011 i D ittl M t Di i htb L i t t ä “
Mitarbeiter
in „ Das mittlere Management: Die unsichtbaren Leistungsträger “
Komplexität der Aufgabenp g
Managementaufgaben: Umsetzung von Unternehmensstrategien (planen organisierenUmsetzung von Unternehmensstrategien (planen, organisieren, kontrollieren)
Kommunikationsaufgaben:I f ti ittl / t h i hi d Ri htInformationsvermittlung /‐austausch in verschiedene Richtungen
Führungsaufgaben: sich „kümmern“
Fachaufgaben
Quelle: Dr. Jürgen Meyer Stiftung 2013 –Das mittlere Management: Rollenkonflikt, Leistungsdruck und Moral
Operieren im Kontext von aktuellen unternehmenspolitischen Herausforderungen
verstärkter (globaler) Wettbewerb
k l
p g
verstärkte Dienstleistungsorientierung
mehr interdisziplinäre Projektarbeit (Teamfähigkeit, Eigenverantwortung)
mehr Tempo, Flexibilität, Qualität & permanente Lernbereitschafte e po, e b tät, Qua tät & pe a e te e be e tsc a t
neue Informationstechnologien
Verschmelzung von Arbeit/Freizeit (Selbstorganisation)
neue Beschäftigungsverhältnisse (z.B. Teilzeit‐ und Telearbeit)
zunehmend ältere Arbeitnehmer (Arbeits‐, Leistungsfähigkeit, Motivation)
Schlankere Strukturen ‐> ArbeitsverdichtungSchlankere Strukturen > Arbeitsverdichtung
Mangelnde Ressourcen (finanziell und personell)
Fach‐ und Führungskräftemangel
Zunahme von
„arbeitsbedingten“ Krankheiten (psychisch, mental & chronisch)
Präsentismus
Spezifische Probleme des Mittelmanagementsp g
Quelle: Dr. Jürgen Meyer Stiftung 2011 –l h bDas mittlere Management: Die unsichtbaren Leistungsträger
Zukünftige Herausforderungen durch zunehmende Komplexität und Dynamikp y
Quelle: Dr. Jürgen Meyer Stiftung 2011 –Das mittlere Management: Die unsichtbaren Leistungsträger
Agendag
1. Führungskräfte im mittleren Management1. Führungskräfte im mittleren Management
2. Zur Gesundheitssituation von Führungskräften
3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter
4. Handlungsbedarf
5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und Nachwuchsführungskräften im Kontext des BGMs
Krankenstand von Führungskräften (FK)g ( )
54 % der Führungskräfte beurteilen Ihren Gesundheitszustand als gut bzw.Ihren Gesundheitszustand als gut bzw. sehr gut.
Führungskräfte geben einen niedrigen Krankenstand an:
SKOLAMED‐Studie: Männer: Ø 3,7 AU‐Tage/JahrFrauen: Ø 5,7 AU‐Tage/Jahr
PARGEMA‐Befragung: g gØ 4,8 Tage/Jahr
Ø Krankenstand 2010: 14 8 AU‐Tage14,8 AU Tage (BKK Gesundheitsreport 2011) SKOLAMED: 2868 FK‐Check‐ups
(2424 Männer, 444 Frauen) zw. 2007 u. 2011
Gesundheitssituation von Führungskräfteng
Niedriger Krankenstand = Keine gesundheitlichen Probleme?
Durchschnittlich 5,7 Diagnosen bei FK‐Check‐up
Meist handelt es sich um Störungen die gut zu behandeln und/oder durch den Lebensstil kompensiert werden könnenkompensiert werden können.
Häufigsten Diagnosen sind StoffwechselstörungenStoffwechselstörungen
Herz-Kreislauf-Risikofaktoren
Herzinfarkt‐Risiko nach PROCAM‐Multiplikator (PM)
9,1%9,0%2,2%3,9% 1,0%
80%
90%
100%
p ( )
hohes Risiko : >1,25erhöhtes Risiko:
87,8%
44,0%
40%
50%
60%
70% 0,75‐1,25mäßiges Risiko: 0,3‐0,75geringes Risiko: < 0 3
43,1%
0%
10%
20%
30%< 0,3
Herz‐Kreislauf‐Risikofaktoren:BluthochdruckDiabetesCholesterin0%
m w
∅ Anzahl an Risikofaktoren bei Risikogruppe
HDL‐CholesterinLDL‐CholesterinTriglyceride (Neutralfette)Rauchen
Risikogruppe M F Gesamtgeringes Risiko (PM < 0,3) 1,2 1,3 1,3 mäßiges Risiko (PM 0,3‐0,75) 2,6 2,9 2,6 erhöhtes Risiko (PM 0 75‐1 25) 3 6 4 4 3 7
Familiäre Disposition
erhöhtes Risiko (PM 0,75‐1,25) 3,6 4,4 3,7 hohes Risiko (PM >1,25) 4,5 4,3 4,5
Stressfaktor Führung – Sitzen zwischen den Stühlen
Vorgesetzter
Mitarbeiter
Kunde
Familie
Selbst
Zielkonflikt/STRESS
Stress – FK sind in hohem Maße gefordertg
Am häufigsten zu psychischer Beanspruchung tragen bei? (DGFP‐Studie, 2011)
Starker Erfolgsdruck
Zeit‐ bzw. Termindruck
Ständige Erreichbarkeit
Fehlender Ausgleich in der Freizeit
Hohe Arbeitszeitbelastung
Betroffen sind insbesondere die mittlere und untere Führungsebene („Sandwich‐Position“)
Geschätzter Präsentismus von FK (trotz K kh it A b it l t )Krankheit am Arbeitsplatz): 8,3 Tage / Jahr (Fehlzeiten‐Report 2011)
Modifiziert nach: DGFP‐Studie, 2011
Führungskräfte verfügen über gute Ressourcen
Bewegungsaufwand in Bezug zur Fitness85% der Führungskräfte sind 3 Stunden oder mehr pro Woche
43% 44%50%Fitnesslevel von FK
233296
205167
201247
395
200
300
400
500
wegun
g (m
in)aktiv (Sport + Alltagsaktivitäten)!
35%43%
16%10%
38%
20%
30%
40%
eilneh
mer (%
)
104139
187233
0
100
sehr schwach schwach durchschnitt gut sehr gut
Bew
Fitnesslevel min. Männer min. Frauen
1%6%
1%
10%7%
0%
10%
sehr schwach schwach durchschnitt gut sehr gut
Te
M F
Fitnesslevel
Geringes Herz‐Kreislauf‐Risiko
0,8
1,0
plikator
Herzinfarktrisiko <‐‐> FitnesslevelGute Fitness
Gesundheitsressourcen von FK:
0,2
0,4
0,6
PROCA
M‐M
ultip
Gute FitnessGute KompensationsmöglichkeitenGuter Zugang zu Gesundheitssystem
0,0sehr
schwachschwach durchschnitt gut hoch
FitnessM F
Hohes BildungsniveauUnterstützung durch soz. Umfeld
Agendag
1. Führungskräfte im mittleren Management1. Führungskräfte im mittleren Management
2. Zur Gesundheitssituation von Führungskräften
3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter
4. Handlungsbedarf
5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und Nachwuchsführungskräften im Kontext des BGMs
Haben Führungskräfte einen Einfluß auf die Gesundheit der Mitarbeiter?auf die Gesundheit der Mitarbeiter?
Führungskräfte (FK) als direkte Vorgesetzte nehmen eine unmittelbare Vorbildfunktion in der Organisation eing
FK beeinflussen durch Ihr Gesundheits‐ und Entscheidungsverhalten die Arbeits‐ und Organisationsbedingungen der Beschäftigten.Organisationsbedingungen der Beschäftigten.
FK entscheiden über den Einsatz und die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter.
FK prägen die Unternehmenskultur durch ihre Kommunikation und ihr Verhalten.
Führungskräfte, vor allem die direkten Vorgesetzten, sind g , g ,somit ein zentraler Teil des arbeitsbezogenen Netzwerkes eines jeden Beschäftigten und beeinflussen die salutogenen Voraussetzungen für deren Gesundheit und Wohlbefinden.
Einfluß von Führung auf Gesundheit, Produktivität und Qualität, Q
T ib ERGEBNISSE
Frühindikatoren
Treiber ERGEBNISSE an Hand messbarer Sachverhalte
Spätindikatoren
Führungsverhalten
Gemeinsame Über‐ Absentismus
ProduktivitätVertrauen
Commitmentzeugungen und Werte
Beschaffenheit derso ialen Be ieh ngen
Qualität der Arbeit
PräsentismusPsychischesBefinden
sozialen Beziehungen
Fachliche & gesund‐heitliche Kompetenz
Arbeitsunfälle
Fluktuation
PhysischesBefinden
G dh iArbeitsbedingungen
Fluktuation
Organisations‐pathologienWork‐Life‐Balance
Gesundheits‐verhalten
pathologienWork Life Balance
Einfluß von Führung auf die Gesundheit -Studienlageg
VW‐Studie ‐> „Führungskräfte nehmen Ihren Krankenstand mit“
WOLF‐Studie, Schweden‐> Zusammenhang zwischen ischämischen Herzkrankheiten und Qualität der Führung
Prümper & Becker (2011) –> Freundliche Zuwendung und respektvolles Verhalten von Führungskräften g p gbegünstigt die Arbeitsfähigkeit (WAI) der Beschäftigten
Die Führungskraft als Stresspufferg p
Agendag
1. Führungskräfte im mittleren Management1. Führungskräfte im mittleren Management
2. Zur Gesundheitssituation von Führungskräften
3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter
4. Handlungsbedarf
5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und Nachwuchsführungskräften im Kontext des BGMs
Einschätzung des Weiterbildungsbedarfs für das mittlere Managementg
Quelle: Dr. Jürgen Meyer Stiftung 2011 –Das mittlere Management: Die unsichtbaren Leistungsträger
Aufgaben der Führungskraftnach “Fehlzeiten-Papst” Prof. Nieder (2001)p ( )
Führung
= +Sachaufgabe Be iehungsaufgabe+
= „Kümmer dich!“
Sachaufgabe Beziehungsaufgabe
Produktivität Arbeitszufriedenheit / A h i
Schwerpunkt
Anwesenheit
Schwerpunkt
Veränderung braucht Qualifizierung und RessourcenQ g
Skeptiker MultiplikatorenSkeptiker
ca. 40 %
Multiplikatoren
ca. 15 %
Bremser
30 %
Gegner
15 % ca. 30 %ca. 15 %
Akzeptanzmatrix, Quelle: Mohr, Woehe, Diebold, 1998
Umgang mit Stress und psychischen Belastungten –Die „Doppelrolle“ der FührungskraftDie „Doppelrolle der Führungskraft
70 % aller Manager leiden unter dauernder
hi h d
Mehr als 60 % der Mitarbeiter geben ihren Vorgesetzten schlechte N t ( )psychischer oder
physischer Erschöpfung (Welt, 2009)
Noten (Stern, 2005)
Maßnahmen zum Umgang mit psychischen Beanspruchungenp g
Quelle: DGFP‐Studie, 2011
Agendag
1. Führungskräfte im mittleren Management1. Führungskräfte im mittleren Management
2. Zur Gesundheitssituation von Führungskräften
3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter
4. Handlungsbedarf
5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und Nachwuchsführungskräften im Kontext des BGMs
Qualifizierung von Führungskräften im Kontext des BGMs – 3 Schwerpunktep
Selbstmanagement
Gesunder Führungsstil
Fö d /U t tütFörderer/Unterstützerim BGM‐Prozess
Gesundheitsvorsorge und Selbstmanagement
Selbstmanagement /
g g
Selbstmanagement /Eigenverantwortung
Gesundheitsschutz / GesundheitsvorsorgeRegelmäßige Gesundheitsvorsorge, Schutzimpfungen
Risikominimierung / ‐vermeidung
Hygiene
„Proaktives“ SelbstmanagementErwerb von Gesundheitskompetenzen
Gesunder LebensstilGesunder Lebensstil
Erhöhung der Leistungs‐ und Widerstandsfähigkeit (z.B. Stärkung des Immunsystems etc.)
Bewahrung einer ausgewogenen Work‐Life‐BalanceBewahrung einer ausgewogenen Work Life Balance
Erhalt/Steigerung der Lebensqualität im Alter
Maßnahmen zum Selbstmanagementg
Förderer/Unterstützer im BGMFörderer/Unterstützer im BGM
Gesunder Führungsstil
Selbstmanagement
Strategisches Coaching
Medizinische Vorsorgeuntersuchungen / Check-ups p
Ganzheitliche Vorsorgeuntersuchung ‐Leistungen gehenweit über das Angebot der
Krankenkassenchecks hinaus
Ausführliche Anamnese und Gesundheitsberatung
Umfangreiche Labordiagnostik
Vollständige körperliche Untersuchungeng p g
Internistischer Diagnostik
Krebsvorsorgeuntersuchungen
Weitere Gesundheitstests (Hör‐ und Sehtest)
Durchführung meist bei externem DienstleisterIn größeren Unternehmen ggf. durch Betriebsmedizin
Coaching-Angebote zum Selbstmanagement als ergänzendes Angebot zum Check-upg g p
Intensi e Berat ng nd Ent ickl ng eines indi id ellen Ges ndheitskon epts
Gesundheitsförderliches Bewegungsverhalten und Trainingsempfehlungen
Intensive Beratung und Entwicklung eines individuellen Gesundheitskonzepts
Analyse des Ernährungsverhaltens und Ernährungsberatung
Rückendiagnostik und Rückencoaching für ein beschwerdefreies Verhalten
Stressdiagnostik und Stresscoaching
Entspannungstechniken
hf hMentale Fitness
Koordination und Beweglichkeit
Durchführung als Ergänzung zum Check‐upals Personal Coachingb i Di tl i t ( B Fit St di )bei Dienstleister (z. B. Fitness‐Studio)
Selbstmanagement-Seminareg
Führungskräfteseminar für die persönliche GesundheitsstrategiegGesundheitsprofil ‐ belastende Faktoren ‐Motivation ‐Selbstmanagement – persönliche Gesundheitsstrategie
Führungskräftenachwuchsseminar für einen gesunden LebensstilGesundheitsprofil – Motivation und Anleitung zu gesundheitsförderlichem Verhalten und gesundem Lebensstil
Geeignete Maßnahme für definierte Zielgruppen (Teams, Nachwuchsführungskräfte, etc.)
Intensiver Know‐how‐ und Praxis‐Transfer
Gruppendynamischer Prozess
Voraussetzungen für Selbstmanagement-Maßnahmen
Selbstmanagement /
g
Selbstmanagement /Eigenverantwortung
1. Motivation zur Verhaltensänderung
2. Wirksamkeit von Verhaltensänderung
3. Aufwand für Verhaltensänderung bzw. Warum es sich lohnt fit zu bleiben
1. Motivation zur Verhaltensänderung
0 0%
Veränderungsabsicht bei deutlichem Übergewicht (BMI > 30)
g
12,7%
1,5%
2,2%
0,0%
0,0%
0,0%
Wird seit > 6 Monaten durchgeführt
Durchgeführt
Keine Notwendigkeit
Veränderungsabsicht - Bewegung
Veränderungsabsicht der Checkup‐Teilnehmer mit Fitnesslevel „sehr schwach“ oder „schwach“
32,1%
17,9%
12,7%
57 1%
42,9%
0,0%
Absicht in 1 Monat
Wird seit < 6 Monaten durchgeführt
0,0%
3,7%
Durchgeführt
Keine Notwendigkeit
Veränderungsabsicht - Bewegung
6,0%
27,6%
0,0%
57,1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Keine Absicht
Absicht in 6 Monaten
37,0%
1,9%
13,0%
Absicht in 1 Monat
Wird seit < 6 Monaten durchgeführt
Wird seit > 6 Monaten durchgeführt
w m
n = 25113,0%
31,5%
0% 10% 20% 30% 40%
Keine Absicht
Absicht in 6 Monaten
Absicht zur Verhaltensänderung ist bei fast allen Führungskräften mit erhöhtem Gesundheitsrisiko vorhanden
2. Wirksamkeit von Verhaltensänderungg
Pre‐Post‐Vergleich des Herzinfarktrisikos (PROCAM‐Multiplikator)
2,14
2,5
‐ 39,3 %
( p )
1 5
2
kator
1,30
1
1,5
Multiplik
‐ 21 %
0,72
0,36
0,57
0,380,5
0Gesamtgruppe
N 1145unterdurch‐
h ittli h Ri iküberdurch‐
h ittli h Ri ikN=1145 schnittliches Risiko N=913
schnittliches Risiko N=232
Pre Post
3. Aufwand für Verhaltensänderung oder„Warum es sich lohnt fit zu bleiben“
Bewegungsaufwand in Bezug zur Fitness
„
205 201247
395
250300350400450
ng (m
in)
104139
187233
296205
167201
050
100150200250
h h h h h d h h h
Bewegun
sehr schwach schwach durchschnitt gut sehr gut
Fitnesslevel min. Männer min. Frauen
0,80r
Herz‐Kreislauf‐Risiko in Abhängigkeit der Fitness
0,300,400,500,600,70
AM
-Mul
tiplik
ato
0,000,100,200,30
sehr schwach schwach durchschnitt gut hoch
PRO
CA
Fitness-LevelFitness-Level
m w
Qualifizierung für Gesund(es) Führen
Gesunder Führungsstil /
Q g ( )
Gesunder Führungsstil /Mitarbeiterverantwortung
Ges nder Führ ngsstilGesunder Führungsstil
Auswirkungen von Führungsverhalten auf Anwesenheit, Wohlbefinden & Gesundheit
Kennzeichen krankmachenden Führungsverhaltens
Erkennen und Umgang mit belasteten Mitarbeitern (Überforderung, Mobbing etc.)( g, g )
Kollegiale Kommunikation zur Entlastung und Professionalisierung
G t lt dh it fö d li h R h dGestaltung von gesundheitsförderlichen Rahmen‐ und Arbeitsbedingungen
Maßnahmen zur Förderung eines „gesunden“ Führungsstils„g g
Förderer/Unterstützer im BGMFörderer/Unterstützer im BGM
Gesunder Führungsstil
Selbstmanagement
Strategisches Coaching
Vorträge zur Sensibilisierung der FK
Gesundheit wird als „sensibles“ Thema wahrgenommen ‐> Ängste und Missverständnisse abbauen
g g
> Ängste und Missverständnisse abbauen
Führungskräfte sollen keine Therapeuten werden sondern lediglich Belastungen erkennen können
Gesund Führen ist keine zusätzliche Aufgabe sondern wichtiger Bestandteil der Führungsaufgabe
‐> Aufbau von Führungskompetenz und ‐sicherheit
‐> Potenzial zur Stärkung der eigenen Rolle aufzeigen
Sensibilisieren dafür, dass Führungskräfte einen direkten Einfluss auf die Gesundheit der MA habenGesundheit der MA haben
0 % 100 %50 %
Meinungsstrahl : Welchen Einfluss haben Sie alsWelchen Einfluss haben Sie als Führungskraft auf die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter?
Seminarkonzept „Gesund(es) Führen“p „ ( )
V b d G dh i k
Selbstmanagement
Verbesserung d. pers. GesundheitskompetenzVorbildfunktionErhöhung der LeistungsfähigkeitAufbau eines gesunden Lebensstils W k lif b l L b litätWork‐life‐balance, Lebensqualität
Reflexion des eigenen Führungsverhaltens
Gesunder Führungsstil
Reflexion des eigenen FührungsverhaltensAuswirkungen von Führungsverhalten auf Anwesenheit,Wohlbefinden & Gesundheit Gesundheitsfördernder Führungsstil Umgang mit belasteten Mitarbeitern
Fö d /U t tüt
g g
Wissensvermittlung BGMStrategien Methoden & Techniken eines erfolgreichenFörderer/Unterstützer
im BGM‐Prozess
Strategien, Methoden & Techniken eines erfolgreichen BGMRolle der Führungskraft (Multiplikator)BGM als Managementaufgabe
Psychische Belastungen und Erkrankungeny g g
Jeder 10. Fehltag ist auf eine psych. Erkrankung zurückzuführen!
Schwierigkeiten beim Umgang mit psychischen Belastungenp y g
Quelle: DGFP Studie 2011Quelle: DGFP‐Studie, 2011
Maßnahmen zum Stressmanagementg
Stressmanagement‐Programme
Individuelle
Gruppenmaß‐nahmen
Führungskräfte
FührungskräfteseminarÜMaßnahmen Überforderung erkennen – Burnout vermeiden – Stress managenSeminar zum Umgang mit Mitarbeitern und zum Selbstmanagement
Ü fOrientierende Maßnahmen
Individuelles Coaching bei Überforderung und Burnout von FührungskräftenStrategisches Coaching vor Ort / Gesundheits ‐ Check‐up / individuelles Gesundheitscoaching ‐ Prozess mehrere Wochen
Workshop für PersonalerÜberforderung und Burnout erkennen und managenAnzeichen – Auswirkungen ‐ Interventionen
Stressprävention und Casemanagement Führungskräftevortrag
Burnon – Brennen ohne auszubrennenSich selbst und andere gesund führenSich selbst und andere gesund führen
Festigung / Vertiefung von Führungskompetenz durch Vorträge, Workshops, Rollenspiele, etc.g , p , p ,
Gesprächsführung
Willkommensgespräche nach Krankheit, Urlaub,…
Führen von Zielvereinbarungsgesprächen
Strukturierte Mitarbeitergespräche bei denen auch dieStrukturierte Mitarbeitergespräche, bei denen auch die Themen Gesundheit sowie Vereinbarkeit von Familie und Beruf angesprochen werden
Strategien zum systematischen Problemlösen
Ziele verständlich formulieren und kommunizieren
Motivation von Mitarbeitern
Umgang mit Konflikten: Mobbing, Burnout, …
…
Führungskräfte – Multiplikatoren im BGM
Förderer/Unterstützer im BGM‐Prozess /
g p
/ /Verantwortung fürs Unternehmen
Wissen über ein systematisches betrieb‐Wissen über ein systematisches betrieb‐liches Gesundheitsmanagement (SBG)
Die wichtigsten Strategien, Methoden & Techniken eines f l i h SBGerfolgreichen SBG.
Betriebliche Gesundheitsförderung braucht engagierte Multiplikatoren (FK), damit sie ein Teil der Unternehmenskultur werden kannUnternehmenskultur werden kann.
Gesundheitsmanagement ist eine weitere Managementaufgabe, die durch FK eingeleitet wird und nachgehalten werden mussnachgehalten werden muss.
Strukturelle Rahmenbedingungen als „Toolbox“ für Führungskräfte„ g
Förderer/Unterstützer im BGMFörderer/Unterstützer im BGM
Gesunder Führungsstil Führungs‐grundsätze
Selbstmanagement Werte
EAP
WLB A b tWLB‐Angebote
KommunikationBEM
Strategisches Coaching
Standortvorteil Gesundheitsmanagementg
Employee Assistance Programme (EAP) für Angestellte und ihre im selben Haushalt lebenden Familienmitglieder
KinderbetreuungBelästigung
selben Haushalt lebenden Familienmitglieder
Suchtberatung Mobbing
BurnoutDiskriminierung
Zu pflegende AngehörigeSchuldnerberatung
Arbeitsbezogene ThemenSportangebote
Psych. Betreuung
Arbeitsbezogene Themen
Beziehungskonflikte
p g
Rechtsberatung
KonsumentenfragenErnährungsberatung
Krisenmanagement
EAP Anbieter
Carpe Diem24 http://www.carpediem24.de/de/index.php
Corrente http://www.corrente.de/
ICAS http://www.icas‐eap.com/
PME Familienservice http://www familienservice de/PME Familienservice http://www.familienservice.de/
Fürstenberg Institut http://www.fuerstenberg‐institut.de/
AHG Assist http://www.ahg.de/AHG/Standorte/AHG_ASSIST/
Konzeption von Gesundheitsmaßnahmen: Was ist wichtig? Was ist zu beachten?g
Planung und Umsetzung:
Bedarfsorientiert
Zi l ifi h
Entwicklung und Förderung von Führungsskompetenz als Konzept/Curriculum installieren:
Zielgruppenspezifisch
Nutzen / Wirksamkeit
Zielorientiert
p /
Fester Bestandteil von Qualifizierungsprogrammen für (N h h ) Füh k äft
Ansatzpunktbezogene Bewältigungsstrategien, praxisnahe Angebote
(Nachwuchs‐) Führungskräften
Kontinuierliche Fort‐ und Weiterbildung von Führungskräften praxisnahe Angebote
Gesund(es) Führen als regelmäßiges Thema bei Führungskräfte‐Meetings
Das muss stimmen:Mentoring als Konzept Nachwuchsführungskräfte heranzuführen
Das muss stimmen:
Qualität der Inhalte
Methodik
Anbieterqualifikation
Zusammenfassung: Maßnahmen für Führungskräfteg
Selbstmanagement
Gesunder Führungsstil
Fö d /U t tütFörderer/Unterstützerim BGM‐Prozess
Fazit
Notwendigkeit zur Qualifizierung besteht um der Komplexität der Aufgaben und Rollen gerecht zu werdenRollen gerecht zu werden
BGM leistet u.a. einen Beitrag zur Qualifizierung für die Führungsaufgabe und für das Selbstmanagement
Nutzen fürs Unternehmen:
Gesunde, kompetente und motivierte Führungskräfte
Bindung von Fach‐ und Führungskräften ‐> Wettbewerbsvorteil
Motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter
Darüber hinaus besteht aber auch die Notwendigkeit für andere Aufgaben zuDarüber hinaus besteht aber auch die Notwendigkeit für andere Aufgaben zu qualifzieren (z.B. Managmentaufgaben)
Qualifizierung alleine reicht möglicherweise nicht aus wenn der Druck zu groß ist ‐> Strukturveränderungen?!Strukturveränderungen?!
Auch Führungskräfte wollen einmal gelobt werden ‐> Auftrag in Richtung Unternehmensführung
Vi l D k fü Ih Vielen Dank für Ihr Interesse!Interesse!