پنجمین فرمان

:اثر

پیتر سنگه

:ترجمه حافظ کمال هدایت محمد روشن

کتاب ی هخالص

پنجمین فرمان

پنجمین فرمان

:های دیروزی است حل راه مسایل امروز ناشی از ـ 1ـ پیچیده و بعضا غیرقابل صورت به که یل و مشکالت امروز یاغلب اوقات مسا دارای ؛رسـد نظـر مـی هحـل ب

.گردد ن توجه نشده به این صورت ظاهر می در زمان خود به آکه اینای ساده است که به لحاظ ریشه

ه شـود؛ های انبار کـاهش داد انبارداری یک شرکت موجودی ی برای کاهش هزینه ممکن است طورمثال به

.مشتریان شود و نارضایتی علت کمبود مواد اولیه بهتوقف خط این عمل ممکن است باعث که اینولی غافل از

کنـد باعـث ی به جای دیگـر منتقـل مـی یل و مشکالت را از جا یکه مسا ی یها حل راهگفت که توان میدر کل

.باقی بماندشناخته ناگردد که علت اصلی می

تر و بـدتر از طـرف سیـستم را واکنشی سخت ، عمل چشم بسته هر اندازه سخت ـ 2

:گردد سبب می

سـت کـاری بـسیار ممکـن ا . ها دید بایست آثار عمل فعلی را در سایر سیستم برای انجام هر کاری می

طور مثـال به. وجود آورد هها مشکالتی را ب سخت و با پشتکار انجام شود ولی در نهایت در سایر سیستم

نظر بیاید که باعث کاهش خطاهـای هبحث نظارت شدید و کامل بر روی کارمندان یک شرکت، شاید ب

خود احساس استقالل نکننـد و که کارمندان در شود می ولی باعث ؛گردد انسانی و افزایش راندمان می

ین جسارت را در برخورد با مسایل داشته و حداقل خالقیت و نـوآوری را تر کمبارآوریم که ی به یهاانسان

.از خود بروز دهند

.آورد بار می ه بدنبال خود نتایج بدی ب،ـ رفتارها و نتایج خوب مقطعی و زودگذر3

توانـد ولـی مـی .مدت آثـار خـوبی دارنـد های مقطعی در کوتاه لح راههمیشه باید در نظر داشت که رفتارها و

مـدت نتـایج کوتـاه . مسایل مدیریتی نیز به همین صورتند . سری نابهنجاری گردد ای برای شروع یک برمقدمه

پنجمین فرمان

اگر . باشد سیستمی موردتوجه قرار نگرفته صورت بهدهد که موضوع مطلوب و پس از آن ناکامی زمانی رخ می

ای نزدیـک بـا طور سطحی و مقطعی حل کنـیم، مـشکالت در آینـده ه مشکالت موجود را ب و لبخواهیم مسای

وجـود دیگـر ن مقطـع آگیر ما خواهد شد و شاید زمان و امکانات برای حل مشکل در ی گریبان تر بیششدت

ولی مطمئنـا ؛شود میمدت باعث اصالح رفتار در کوتاه مثال اقدامات تنبیهی پرسنل بعضاطور هب. نداشته باشد

.العمل بدی از خود نشان خواهد داد عکسشده تنبیهدر درازمدت فرد

.برند ی نمییانگارانه راه به جا های ساده حل راه موال معـ 4

ایـن نـوع باشد کـه ممکـن اسـت می حل راهترین بر روی آشناترین و ساده تاکید برای حل یک مشکل اقاعدت

حل راهالرغم انتخاب به عنوان یک نشانه هرگاه علی . دن بین بردن مشکل نباش اساسی برای از حل راهها، حل راه

برای حل توان متوجه شد که ، می کرد ی می یت و خودنما به شکل بنیادین وجود داش مشکلساده و اعمال آن

.بررسی شده استانگاری مساله با سادهاعمال نشده و تفکری جامع و سیستماتیک مساله

.تواند از خود مرض بدتر باشد درمان میـ 5

. اثر باشد بلکه ممکن است منجر به وضعی حادتر گـردد تواند بی در بسیاری از مواقع درمان بیماری نه تنها می

کند بلکه آن را گردند نه تنها بیماری را مداوا نمی های غیرسیستمی که به طور آرام و خزنده اعمال می حل راه

هـای سیـستم تـر بـیش هـا سـبب بیمـاری های نابجای دولـت ها و حمایت دخالت مثال طور هب. کند تشدید می

ی و خالقیـت در تنگنـا قـرار ی از طرفی مـردم را در ابـراز توانـا ، زیرا این اعمال .گردد اقتصادی و اجتماعی می

.آورد بار می هدهد و از طرف دیگر آن را متکی به دولت ب می

پنجمین فرمان

.آورد بار می های معکوس و رشدی کندتر ب هتر نتیج ـ سعی و اجبار در رشد سریع6

هـای امـا هـر سیـستمی اعـم از سیـستم .ترین آن است رسد که بهترین نرخ رشد سریع نظر می هدر گام اول ب

از نرخ رشـد ممکـن تر کم اداری همگی نرخ رشد بهینه ذاتی دارند که بسیار ی هی پیچید ها سازمانطبیعی تا

خودبخـود ، سـرطانی ی هسرعت افزایش یابد همانند یـک غـد بهرشد سیستم هنگامی که نرخ . ستها آنبرای

نـابودی سیـستم دهد، که حتی ممکـن اسـت بـه قیمـت در مقابل این نرخ از خود مقاومت نشان می سیستم

.منجر شود

ها به لحاظ زمانی و مکانی ها و اسباب و علل این بیماری های بیماری سیستم ـ نشانه 7

.نیستند نزدیک هم الزاما

وجود آمـدن ه علت ب کنیم که الزاما بسیاری از ما تصور می که گردد این است ای که باعث انحراف می یک نکته

. را بیـابیم تتـوانیم علـ این عوامل می ی های آن در کنار یکدیگرند و با مشاهده با تظاهرات و نشانه مسالهیک

های ذهنی و نگرش ما نـسبت بـه فرض سیستم و پیش های طبیعی بین واقعیت توجه کرد که اکثر اوقات باید

ی از این تـصور اسـت یرها تصحیح این عدم تطابق ی هاولین مرحل . وجود دارد زیادیعدم تطابق ها آن واقعیت

.دارند لحاظ زمانی و مکانی قرار هاسباب بروزآن ب درکنار علل وم بیماری الزامایکه نشانه و عال

عمل ایـن ی آورند ولی باید دانست محدوده بار می هبزرگی ب تغییرات کوچک نتایج ـ 8

: بدیهی نیستندتغییرات لزوما

ـ تفکر سیستمی این واقعیت را نشان می خـوبی و بـا قـدرت کـافی در محـل هدهد که یک اقدام کوچک اگر ب

ستم ایـن علمای سیـ . در رفتار سیستم خلق کند ی و بزرگ مالحظه تواند پیشرفت قابل مناسب صورت گیرد می

ین اثـر را تـر بـیش کاری ی شروع کرد که قانون اهرم یجا در حل مسایل باید از آن . نامند کاری می قانون را اهرم

.ای بزرگ دست یافت توان با حداقل سعی و تالش به پیشرفت و نتیجهبدارد تا

پنجمین فرمان

انتوانید کیکی را در اختیار داشته باشید و آنرا بخورید ولی نه در یک زم ـ شما می9

در صـورتی کـه شـود مـی کنیم مشکلی مشاهده ن بسیاری از مواقع هنگامی که به یک موقعیت دشوار نگاه می

جای دیدن فرآیند رویدادها تنهـا یـک تـصویر همشکل وجود دارد این مورد ناشی از این واقعیت است که ما ب

توانـد نقـاط دقیـق مـی صـورت بـه دیدن یک فرآیند . عجوالنه و غیرواقعی از حوادث و اتفاقات در ذهن داریم

. را روشن نمایدمسالهتاریک و مبهم

ی بر سر این دو راهی بودند که آیا محصوالت بـا کیفیـت تولیـد کننـد یـا یبه طور مثال تولیدکنندگان آمریکا

یابد نیز افزایش می ها هزینه ، همیشه استنباط این بود که در صورتی که کیفیت افزایش یابد .محصوالت ارزان

ولـی در نهایـت بـه .بندتوانند به یکی از این درجات دست یا می این نتیجه رسیدند که صرفا در ابتدای امر به

کـه به شـرط آن . را با هم کسب نمایند تر کمو قیمت باالتر توانند هر دو هدف کیفیت این باور رسیدند که می

صرف هزینه و زمان برای بهبـود و افـزایش . روی یکی تمرکز کنند و در طول زمان در انتظار دیگری بنشینند

های مـشارکتی در مـدیریت چیـزی های مونتاژ و استفاده از تکنیک کیفی روش ی و مهارت کارکنان ارتقا یتوانا

اگـر چـه در . گردد میها منجر به افزایش کیفیت کاال و کاهش هزینه از هزینه کردن صرف است و نهایتا فراتر

.نظر آید هزا ب ممکن است هزینهابتدای امر

.آورد فصل کوچک به وجود نمیدو تقسیم یک فصل بزرگ، ـ 10

هـا سـازمان را باید در کل مجموعه بررسی کـرد، ها آنهای پویا و زنده یکپارچه هستند و خصوصیات سیستم

یل تواند تمامی مسا نیست که این نگرش می ینگری به این معن البته کل . نیز دارای چنین خصوصیتی هستند

مبتال بـه آن سازمانمشکالتی که کند، بسیاری از کفایت سازمان را حل نماید و برای اداره و رهبری سازمان

. و تعامل بین عملیات مشابه حل نمودمسالهرا باید با تجزیه و تحلیل عملیات اصلی مربوط به آن باشد می

با دید سیستمی در این حوزه است که باید . اردنگری د دیگری از مسایل وجود دارد که نیاز به کل ی ه اما حوز

. را مدنظر قرار داد ی آنی و پویاهبر سیستم را در نظر گرفتدقیق وارد عمل شده و اثر کل را

پنجمین فرمان

را بـه سـازمان اسـت کـه معمـوال سـازمان احـی سـاختار طر سـازمان نگـری ساز در کل یکی از عوامل مشکل

. ف واحـدهای دیگـر آگـاهی ندارنـد یکرد و وظا حدها به عمل کند و هر یک از وا های کوچک تقسیم می بخش

دیـدی کامـل له قطعـا ای قسمتی از مـس ی در نتیجه با درک و شناسا . نهفته است هرم اصلی در روابط تعاملی ا

.آید نسبت به روابط بدست نمی

.ـ هرگز نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد11

ی ههمواره تمامی گناهان را به عهد ی خود توجیه نموده و ها ی شرایط محیطی را باعث و علت ناکام فرادا اکثر

.باشند عواملی از این دست می و دولتـ تغییر شرایط بازار، رقباعواملی نظیر . ندگذار چیزی بیرون از خود می

باید دانـست . چیزی در بیرون سیستم که مسبب بروز مشکالت باشد، وجود ندارد کند بیان می دید سیستمی

.باشد ی از آن مییمی اسباب و علل مسایل در درون سیستم نهفته و جزکه تما

ها تغییر نگرش

آن بـر دریافـت روابـط داخلـی تاکید چارچوبی است که ـ نگری تفکر سیستماتیک راه و روشی است برای کل

شناختی ادراک الگوهای تغییر و تحول است و نه شناخت سیستمی .ها آنتک ی تک یهاست و نه شناسا پدیده

ایستا

تبـاهی و اضـمحالل . شـده اسـت تـر بـیش تر شدن جهان نیاز به تفکـر سیـستماتیک امروزه به دلیل پیچیده

زیـرا .دهـد وجود آمدن محصوالت بدیع و تازه رخ می هها و نبوغ افراد در کنار ب رغم خالقیت نیز علی ها سازمان

.باشد ان خود نمیبخشی استعداد و تالش کارکن قادر به وحدتسازماندر عمل

تفکـر سیـستماتیک پـادتن چنـین . کنـد پـذیری را کـم مـی ولیتوسادگی اعتماد به نفس و مس هپیچیدگی ب

های پیچیـده یتعی که شرایط و موق ی تفکر سیستماتیک اسلوبی است برای شناخت ساختارها .احساسی است

.ز را تمیز دادتوان تغییرات عمده و یا ناچی آورند و از طریق آن می میوجود بهرا

پنجمین فرمان

تفکر سیستماتیک پنجمین فرمان

:جوهر اصلی نظام تفکر سیستماتیک تغییر در نگرش است

جای روابط خطی علت و معلول هها ب مشاهده و درک روابط درونی پدیده

عمل برایجای اقدام فوری هشناخت فرآیند تغییر در سیستم ب

های علیت حلقه

صـورت خطـی را بـه هـا آنکه ما روابط بـین در صورتی .اند علول تشکیل یافته های علت و م ها از حلقه واقعیت

در تفکر سیستماتیک بازخورد مفهوم وسیعی دارد که . این اولین محدودیت در تفکر سیستمی است . بینیم می

در تفکر سیستماتیک هر عمل و اقدامی هـم علـت . باشد وبرگشت بین علت و معلول می شامل هر جریان رفت

.طرفه نیست جانبه و یک وجود دارد، هیچ اقدامی یکها آنبرگشتی بین و رفت. و هم معلولاست

های طبیعت کلیشه

ی که هیچ اطالعی از ماهیـت یموقع درک شوند ما را از گرفتارشدن در میان نیروها اگر ساختارهای طبیعت به

. دهد را می ها آنکرد یروها و حتی تغییر در عمل ی انجام کار با این ن یما توانا به کند و نداریم، خالص می ها آن

عمـل و اجـرا و اجـزای آن پدیـده ی تواند درک روشنی نسبت بـه نحـوه آگاهی از ساختارهای یک پدیده می

.گردد میهای مناسب العمل نحوی خود باعث افزایش درک از موضوع و عکس هوجود آورد که ب هب

هـای تفکـر سیـستماتیک آن اسـت کـه الگوهـای کـات و نظرگـاه تـرین ن باید خاطرنشان ساخت یکی از مهم

هـم این الگوهای سیستم و یا ساختارهای بنیانی کلید درک و ف . شوند روز می طور مرتب و مکرر به هساختاری ب

فقـط در سـازمان یـک . ی هـستند سـازمان چنین رفتارهـای افراد و هم ی هرفتارهای شخصی در زندگی روزمر

در ایـن .ی الگوهای سیستمی نمایند یبود که مدیران آن شروع به تفکر در جهت شناسا صورتی فراگیر خواهد

پنجمین فرمان

برداری از کار گیرند و از این طریق توان پرده شیوه به عنوان ابزاری کارآمد در رفتار و تصمیمات روزانه خود به

.رازهای پنهان مسایل و مشکالت را در خود ایجاد نمایند

و تـر بـیش طوری که بتـوان هـر چـه های سیستمی، آرایش مجدد ادراک است ب غرض اصلی از آموختن الگوه

.های ایجاد مشکالت و مسایل را درک کرد تر ساختارها و اهرم دقیق

:ها قانون اهرم

ی هـستند کـه سـبب یهـا سـازوکارها این اهـرم . زند های عملیاتی می حرف آخر در تفکر سیستماتیک را اهرم

گردند، مفهوم اهرم در خود استفاده حـداقل از نیـرو و تـوان بـرای ها می سیستم تغییرات عمده و پیشرفت در

آورد زیـرا مـا دست می هسیستماتیک، محصول اندکی از تالش را ب یرتفکر غ . رهای بزرگ را نهفته دارد انجام کا

.کند اهرمی متوجه می را به تغییرات کوچک و غیر

هـای واقعـی، نظیـر هـای عملیـاتی در سیـستم اما یافتن اهـرم . رندها را باور دا االصول همگان قانون اهرم علی

. دشوار است و بازیگران اصلی صحنه از حضور آن غافلندها سازمان

هنر دیدن جنگل از میان درختان

ین درگیـری را بـا مـسایل تـر بـیش با این کـه . سای جمهوری آمریکا بود وجیمی کارتر یکی از ناموفق ترین ر

وی .شـود مـی ثر یـاد وکا داشته است، از پرزیدنت کارتر به عنوان یک رهبر ناموفق و غیرمـ داخلی و ملی آمری

دسـت هکه تصویر روشنی از کل مسایل ب یات مسایل باخبر شود، بدون آن یطور کامل از جز عالقه داشت که به

.وی در واقع قربانی پیچیدگی سیستم شد. آورد

کنیم و تنها به دنبال حـل له مهم را انتخاب می اخت خود، چند مس در بسیاری از مواقع مطابق با سلیقه و شنا

ی تشخیص تغییـرات پردامنـه از یترین فرصت تفکر سیستماتیک برای ما آن است که توانا بزرگ. هستیم ها آن

ر تفکـر سیـستماتیک آن اسـت کـه مـا را ندر واقع ه. گذارد ترین شرایط در اختیار می کم دامنه را در پیچیده

را هـا آن ساختارهای اصلی مسایل دست یابیم و قـوانین حرکـت به ها سازد تا از میان انبوه پیچیدگی قادر می

پنجمین فرمان

ها نیست بلکه درست برعکس، به پوشی از پیچیدگی در عین حال تفکر سیستماتیک به معنی چشم . بشناسیم

.ق آمدی فاها آنا ی که بتوان بر ست به گونهها آندهی سازمانمعنی چگونگی

های شخصی لیتفعا

ایـن شـرط تـضمینی بـرای ایجـاد . اسـت سازمان، توان آموختن در اعضای سازمانشرط الزم برای فراگیری

تعداد کمی .وجود نخواهد آمد فراگیر به سازمان دهد ولی بدون آن نیز قطعا بدست نمی یی را ها سازمانچنین

اند، تغییـری ی خود را درک کرده سازمانفلسفه ی مختلف نیاز به تجدیدنظر اساسی در ها سازماناز رهبران در

مـورد ارزیـابی مدیران باید وظایف خـود را مجـددا .بنیادین که بر مبنای ضرورت فراگیری فردی استوار است

.ببرندپی شان ی زیردستهاانسان مدیران باید به وظیفه خود در قبال زندگی .قرار دهند

تـر بـیش به سمت باروری هرچه هاانسانپویا و توانا برای هدایت وظیفه اصلی و اساسی مدیران ایجاد شرایطی

.شان است زندگی

اعث ایجاد میـل بـه جـستجو شـده و ها ب های شخصی از مواردی است که وجود آن در پرسنل شرکت ییتوانا

.گیرد ت میا فراگیر نشسازمانگیری از روح یک توان گفت فرا نهایت می در

قابلیت و تخصص

هـر صـورت نگـرش خـالق بـه زنـدگی هب. ی اکتسابی و قدرت رقابت است ها مهارتردی فراتر از های ف قابلیت

.انفعال، معنای توانا بودن استزندگی و تفکر داشتن و خالق و فعال زیستن در مقابل

های شخصی نهادینه شدند و تبدیل به قوانین و فرامین زندگی گردیدند دو حرکـت اصـلی و ییکه توانا زمانی

.گیرد می سی ما را دربراسا

. که برای ما مهم استچه آنکردن پیوسته تشخیص و شفاف - 1

.های موجود م در باب چگونگی درک کامل و واضح واقعیتیآموزش دا - 2

پنجمین فرمان

هرگـز از حرکـت ها آنهای فردی ممتاز و سرشاری دارند، همواره در حال فراگیری هستند، ییافرادی که توانا

خـود مشخـصات ویـژه نمـایش ایـن افـراد از . کنـد را به کلی ارضا نمـی ها آن ایستند و هیچ مقصدی باز نمی

.را دارندالعاده و خاره کارهای تخصصی یی ارایدهند و توانا می

ایجاد زمینه مناسب برای . کنند های شخصی را انکار می یی هستند که مزایای توانا ها سازمانبسیاری از افراد و

ا ی در جهـت دگرگـونی کامـل مفهـوم قـرارداد کـار مـابین ازمند اقدام ریـشه توسعه و تکامل جامع افراد، نی

فراگیـر طراحـی بـزرگ و عمیـق در سـازمان سـیس ا ت ی ه است، در بسیاری از موارد الزمـ سازمانکارکنان و

. سنتی استسازمانساختارهای

ی فردیها مهارتقوانین و

. عنوان فرامین و اصول اولیه فراگیریم هو تجارب را ب سری قوانین ی فردی ابتدا باید یک ها مهارتجهت توسعه

هـای فـردی را پیوسـته در سـطح و در عمـق ییبایست با رعایت قوانین و ممارست در آمـوختن آن، توانـا می

.گسترش داد

ی شخصیها آرمان

ا در زنـدگی خود دارند م آرمانآید، بسیاری از افراد تصور ناقصی از ی شخصی از بطن افراد بیرون می ها آرمان

تمرکـز بـر روی آرمـان شکل پیچیده افـول . تفاوت دارد آرمان با ها اینهدف و منظورهای شخصی داریم ولی

توان مستقل از مقصود درک کرد، منظور از مقـصود حقیقی را نمی آرمان. مسایل و مقدمات است نه نتایج آن

.ستها آن آن چیزی است که به زندگی افراد معنی میدهد و دلیل زنده بودن

. دهـد هـا را نـشان مـی با تصور تفاوت دارد، تصورات به جهت و مـسیر اسـت و رونـد عمـومی فعالیـت آرمان

مقصود مجرد و ذهنـی . ای مطلوب و دلخواه یک مقصد شخصی است، تصویری است از آینده آرمانکه درحالی

اهان آن هـستید نـه وضـعیتی چیز مطلوبی است که شما خوآرمان. مفهومی اصیل است نه نسبی آرماناست

.مناسب نسبت به سایرین

پنجمین فرمان

صیانت و نگهداری از کشش خالق

ی ها آرمانشدت نگران فاصله مابین هی خود با دشواری روبرو هستند زیرا ب ها آرمان در بیان هاانسانبسیاری از

و آرمانفاصله بین . دیایی جلوه ده و را غیرواقعی و ر ها آرمانها ممکن است این فاصله . ندخود از واقعیت هست

بود، هیچ تـالش و کوشـشی ای نمی اگر چنین فاصله . شود میواقعیت موجود منبع انرژی نیرومندی محسوب

. الزم نبودها آرماندر جهت نیل به

این همـان انـرژی اسـت . کشاند می ها آرماندر حقیقت این شکاف منبع انرژی خالقی است که ما را به جهت

.اند نامیدهکه آن را کشش خالق

تناقض ساختاری

تمـامی مـا بـاوری عمال. ی خود مشکوک هستند یبسیاری از مردمان موفق نیز در ذهن خود به مهارت و توانا

.یمیهای خود را ارضا نما غالب در ذهن خود داریم که نخواهیم توانست تمامی خواسته

اعتقـاد دیگـر بـر محـور عـدم . واقعی است های یکی از باورهای شایع عدم توانائی در به چنگ آوردن خواسته

.خواهیم نداریم را که میچه آنبدین معنی که ما لیاقت . لیاقت استوار است

.گیرد میداریم چون مانعی بر سر راه ما قرار می برآرماناین باورها هر زمان که ما قدمی به سمت

:سه استراتژی برای غلبه بر این باور پیشنهاد شده است

تژی عقب نشینی و تقلیل و کاهش اهداف استراـ 1

)با تالش زیاد به سمت اهداف حرکت کردن(راه آوردن تناقض بری و به ـ راه2

. در حال ترس و اضطراب بود و این دو مالزم یکدیگرندامیـ برای موفق شدن باید دا3

تعهد به حقیقت

سد تعهد به حقیقت به این معنی نیـست کـه ر نظر می ه در نزد افراد استراتژی مناسبی ب تعهد به حقیقت غالبا

ها را کشف کنیم بلکه بدین معنی است که ما بایـد ی پدیده ینهاما به دنبال حقیقت باشیم و یا علل یما باید دا

پنجمین فرمان

بـرای سـازند و ی باشیم که توان ما را در دیدن حقایق محدود می یها راهبا عالقه واقعی در جستجوی عوامل و

.های خود را توسعه دهیم میشه باید آگاهیهرسیدن به آین مقصود

ی فردی و پنجمین فرمانها مهارت

ی کـه پنجمـین یها مهارت .دهد ی فردی، تغییری تدریجی در افراد رخ میها مهارتزمان با آزمودن فرامین هم

:شرح زیر است هآورد ب وجود می فرمان به

ـ تلفیق عقل و شهود الف

وستگی فرد با دنیا مشاهده پیوسته ارتباط و پیـ ب

رحم و شفقت دردی، همـ ج

نگری ـ کل د

هـای بـه روش کاردان و رهبـران موفـق قویـا ،دهد که بسیاری از مدیران آزموده ـ مطالعات اخیر نشان می الف

ی قادر به حـل ی اند و مسایل پیچیده و دشواری را که عقل به تنها برده اند و از آن سود می شهودی معتقد بوده

افرادی که دارای . به الهام و کشف شهود اتکا دارند ها آن. اند ، از این طریق به سامان رسانده نبوده ها آنصل و ف

.شود می راحت انجام ها آنی هستند، تلفیق عقل و شهود در یی فردی باالها مهارت

خطـی، ی هنگـری و اندیـش شهود ذهن را از خطی . تفکر سیستماتیک کلیدی است برای ترکیب عقل و شهود

هـای هـای بـسیار پیچیـده از روش همین دلیل بسیاری از مدیران مجرب برای تحلیل سیستم به. سازد رها می

.وجه قابل توضیح و تشریح نیست هیچ کنند که به شهودی استفاده می

د که بر کم به یکی از ابعاد فراموش شده خود پی می این عامل بدین معنی است که انسان در اثر رشد، کم - ب

ها در واقـع آگـاهی انـسان را گردند این حلقه تدریج کامل می ههای بازخوردی است که ب ت گرفته از حلقه انش

تعـاملی بـا ی هیابد که از این طریق رابط می او در . دهند نیروهای خارجی شکل می با نسبت به روابط درونی او

و سرعت ما بـرای کـشف حقـایق بیرونـی کـاهش قدرت ،هر قدر سن افراد باال رود . دنیای خارج از خود دارد

.کنیم ی با دنیای اطراف خود و نیروهای بیرونی برقرار میتر کمیابد و ما ارتباط می

پنجمین فرمان

ما باید یاد بگیریم که رحم و شفقت و محبت به دیگران حالتی روحی و روانی است که ناشی از توجـه مـا - ج

ی یهـا آن. ل محبت و مهر به دیگران متناسب با آگاهی ماسـت عبارت دیگر میزان بذ هب. به بیرون از خود است

طور طبیعـی هکنند، ب بینند و درک می یندها را می ا فشارهای ناشی از فر ،که در درون سیستم با شناخت کامل

.ی دارندتر بیشدوستی و محبت حس نوع

سازمانی فردی در ها مهارتتقویت

گرچه این اهـداف خـوب اسـت ولـی در . باشد میپذیر ن امکان مانسازهای اجباری در فردی با برنامه ی هتوسع

.گاه موفق به برانگیختن تعهدی ناب در کارکنان نگردیده است عمل هیچ

ـ ها مهارتتوانند با ایجاد محیطی مناسب کاری کنند که قوانین و رهبران می کـار هی فردی در زندگی روزانه ب

راد را ی شخـصی افـ هـا آرمـان طور پیوسته بایست به مند است می هی که به این مقوله عالق سازمان. گرفته شود

آرمانای منصفانه با فاصله بین این دو دیدگاه یعنی گونه به بند باشد و ی و تشویق کند، به حقیقت پای یشناسا

.باشدکاهش این فاصله در پی بر شود و ، روها واقعیت و افراد

،توسـعه دیـدگاه سیـستمی جملـه مـن هـای ممکـن و روش ها راهی ی فراگیر، باید تمام ها سازمانبرای ایجاد

، مهارت شنیدن نظرات دیگران و بیان نظر و دیـدگاه خـود ، یادگیری چگونگی انعکاس و کاربرد فروض حسی

.به کار گرفترا ی فردی ها مهارت را جهت توسعه توجه به نظرگاه دیگران نسبت به واقعیات

ی ذهنیها مدل

طور مطلـق غلـط و یـا درسـت هتوان ب را نمی ها مدل این .دهند اقع ادراک ما را شکل می ی ذهنی در و ها مدل

تفـسیر و هـا عمده کـاربرد مـدل . آیند سازی مسایل بغرنج و پیچیده پدید می برای ساده اصوال ها مدل. دانست

ی یهـا ه تـالش ی ذهنی سبب گردیده که در سالیان گذشـت ها مدلتوجهی به کم. باشد میا ه سازی پدیده ساده

.اثر بماند بی،گرفت که برای اشاعه تفکر سیستمی صورت می

ایـن کمپـانی بـا اتخـاذ . بـود رویال داچ شلی ذهنی پی برد ها مدلاولین کمپانی که در جهان به توان بالقوه

. را طی کند70 ی هدهی براساس این تفکر توانست دوران پر تالطم دهسازمانتمرکز و سیاست عدم

پنجمین فرمان

ها سازمانبا بیماری اساسی سلسله مراتب در مقابله

اصلی بزرگ وجود دارد و آن ؛اند ی سنتی که بر اساس سلسله مراتب قدرت و اختیار شکل گرفته ها سازماندر

، آرمـان ی فراگیـر اصـل جدیـد عبارتـست از ها سازمان ولی در .کنترل و دهیسازمان، مدیریتست از ا عبارت

.ی ذهنیها مدل و ارزش

را در کنار یکـدیگر قـرار دهـد تـا هاانسان تواند میطور سیستماتیک های است که ب سالم مجموعه زمانسایک

.دنخوبی پایداری کن هد در مقابل شرایط سخت، بنبتوان

.ی ذهنی افراد هدایت کردها مدل را به سمت مدیریت هانور کمپانی شایستگی و روراستیدو ارزش

سازمانی ذهنی در ها مدلمدیریت

ـ یها ی ذهنی نیازمند مکانیزم ها مدل کردن تشخیص و تبیین نهنهادی طـور مـستقل از تمـایالت هی است کـه ب

یابی به دیدی واحد و جـامع در افراد به عمل وارد شوند در شرکت شل، مدل ذهنی که دنبال آن بودند دست

.سراسر کمپانی بود

ی ذهنی مدیران خود ها مدلکرد له این ابزار شل سعی می وسی بود، به تدوین سناریو اولین ابزار مورد استفاده،

چـون سـناریو جمعـی بـود و . گیرنـد کار بهی متصور در آینده را ها راه بتوانند ها آنرا به سمتی جهت دهد که

در سازی مدلچهار سطح از . داد میروی را در مدیران کاهش گرفت، لذا تمایل به تک می بر کلیه مدیران را در

: که عبارتند ازل انجام شدشرکت ش

)شد نتیجه این سطح مستقیما به مدیرعامل گزارش می( در میان تیم و مجمع سازی مدلـ 1

و بحث بین مدیران شرکتسازی مدلـ 2

کاری مدیران هر واحد و مدیران میانی همان واحد با همسازی مدلـ 3

کارکنانو کاری مدیران میانی واحدها و سرپرستان با همسازی مدلـ 4

:بودشرح زیر هترین موارد آن ب در این راستا دستورالعملی نوشته شد که مهم

.ثیر یک رهبر کامال وابسته به تقویت و توسعه مداوم مدل ذهنی استاـ اثر بخشی و ت1

.گاه مدل ذهنی مطلوب خود را به سایرین تحمیل نکنید ـ هیچ2

پنجمین فرمان

. اثرات بسیار مفیدی دارد ـ تصمیماتی که هر فرد بر اساس تفکر و اندیشه خود اتخاذ کرده باشد،3

.توانند در شرایط تغییر و بروز تغییرات عمل نمایند میی ذهنی ها مدل ـ 4

.دنکن های مختلفی را طرح می ی ذهنی متعدد جنبهها مدل ـ 5

.آورند وجود می هبی و دانش فراتر از هر فرد یها، پویا گروهـ 6

.گردد می موجب وفاق سازی مدلفرآیند ـ 7

.شود میگیری ی ذهنی دیگران ، اندازهها مدل ارزش رهبران با میزان مشارکت در ایجاد ـ 8

ی ذهنی و پنجمین فرمانها مدل

مـدیران مـی . ی ذهنی قسمت اعظم توان و مدیریت خود را از دست میدهـد ها مدلتفکر سیستماتیک بدون

ی ذهنی به عنوان یـک قاعـدۀ ها مدلچیزی که به . ی ذهنی خود را بازبینی کنند ها مدلبایست بطور مستمر

کـه سـازمان وجود مجموعه ا ی است مـستند از سـاختارهای اساسـی سیـستمی در مدیریتی شتاب میدهد،

های سیستمی بدسـت مدیران در مواقع الزم می توانند به آن رجوع کنند و شناختی دقیق از عملکرد چرخه

.آورند

نـه تنهـا آیـد مـی ی ذهنی بدسـت ها مدلمهمترین نتیجه مطلوبی که از یکپارچگی بین تفکر سیستماتیک و

انتقـال از تغییـری کـه هـسته اصـلی آن، . تغییر در نحوۀ تفکـر اسـت ست بلکه اصوالً ها مدلتوسعه و تقویت

. تفکری است که بر پایه حاکمیت وقایع است

. گیـری اسـت ی ذهنـی حاکمیـت دارد و اسـاس تـصمیم هـا مدلی امروزی تفکر خطی بر اغلب ها نسازمادر

ن از روابط و پیوندهای بـین ی فراگیر فردا، تصمیمات کلیدی خود را بر مبنای درک مشترک کارکنا ها سازمان

.ها و شناخت الگوهای اساسی تحول، اتخاذ خواهند کرد پدیده

پنجمین فرمان

مشترکآرمان

ی یـ ی است در درون قلب مردمان کـه ماننـد نیرو ی مشترک نیرو آرمانا یک عقیده نیست، مشترک تنه آرمان

ی از یـک عقیـده ناشی مشترک آرمانالبته ممکن است . کند نماید و آنان را وادار به عمل می عظیم رفتار می

.ماند گاه در سطح یک اعتماد باقی نمی نیکو باشد، اما هیچ

؟یمیخـواهیم خلـق نمـا ما چه چیـزی را مـی پاسخ به این سوال است که مشترک آرمانترین حالت در ساده

مشترک تصویری است که در آرمان که مطلوب و منتهای آرزوهاست و چه آن شخصی تصویری است از آرمان

آورنـد وجود می ی مشترک به ی احساس مشترکی از آرزو ها آن وجود دارد ها انسان و نزد گروهی از سازمانیک

هـای خـود را شـکل دهند و با اسـتفاده از ایـن عامـل مـشترک فعالیـت خود آن را نشر می زمانساو در کل

در ذهـن و واضـح کـه تـصویری یکـسان شـود می مشترک محسوب ا زمانی واقع آرمانبنابراین یک . دهند می

.دبه این تصویر کامال متعهد و معتقد باششخص و د داشته باشوجود

مین ا زیـرا انـرژی الزم را بـرای فراگـرفتن تـ ؛ فراگیر، عنصری حیاتی اسـت انسازم مشترک برای ایجاد آرمان

در ذهـن فراگیرنـده ممکـن باشـد فراگیـری خـالق تنهـا آرمـان بدون وجـود اگر فراگیری تطبیقی، . کند می

. درتالش ایجاد وخلق چیزی باشـد، کـه بـه آن معتقـد اسـت ادرصورتی ممکن است که شخص فراگیر عمیق

.باشد می ها سازمانمفهومی کامال آشنا و شناخته شده در رهبری آرمانامروزه

.نمایند به آن احساس تعلق سازمانی است که اکثریت اعضای یک جامعه و یا آرمان مشترک، آرمان

دهد که با انجـام بر نیروهای داخلی شکل گرفته باشد، این احساس را به مردم می تاکید مشترک اگر با آرمان

نماید کـه تحـصیل آن از طریـق انجـام وظیفـه و کـار صـورت تر و واالتر را تعقیب می بزرگ کار خود، هدفی

را محقـق هـا آن و آرزوی آرمـان است کـه ابزاری تنها محل کار نیست، بلکه سازمانعبارت دیگر هب. گیرد می

.سازد می

سـازمان باید لفـظ . ت دهد را از خمودگی و روزمرگی نجا سازمان باعث شادی و نشاط گردد و تواند می آرمان

شـهامت و شـجاعت افـراد در برخـورد بـا مـشترک، آرمان. ما، در میان کارکنان تبدیل گردد سازمانآنان به

آرمـان زیـرا فـرد در تحقـق . دهد ای افزایش می سابقه یطرز ب طور طبیعی و خودکار به همسایل و مشکالت را ب

پنجمین فرمان

مسایل نیازمند اسـت و ایـن نیـاز سـبب افـزایش خودبخـود خود، الجرم به شجاعت و شهامت برای مقابله با

.گردد میصفات مزبور

مـشترک قـدرت خطـر آرمـان . ب، قابل تحمل خواهند بود ی بلند و واال باشد تمامی مشکالت و مصا آرماناگر

.کند کردن و انجام عمل را فراهم می

نعی بزرگ بـر سـر راه پیـشرفت تفکـر ترین معماهای مدیریت را که ما مشترک یکی از اساسی آرمانسرانجام

المدت را ایجـاد ، چگونه می توان تعهد و پایبندی به برنامه های طویل سازد میسیستماتیک است را مشخص

؟نمود

مشترکآرمانقوانین و نظام ایجاد

: شخصی افراد را تقویت کنیدآرمان: الف

توان انرژی و تعهـد افـراد ه با کمک آن می خیزد این اصلی است ک ی شخصی بر می ها آرمان مشترک از آرمان

.ی واحد گرد آوردآرمانرا در راستای

ی شخـصی ها آرمانبه مشترک در بین اعضای خود هستند، باید همواره آرماندنبال ایجاد هی که ب یها سازمان

. ی دیگـران هـستند رو ندارند، تنها دنباله آرمانکسانی که . را تقویت نمایند کارکنان خود، احترام گذارند و آن

اطالعات کورکورانه است و نه تعهدی که از سر آگاهی و اعتقاد ایجاد شده باشـد ا چنین رفتاری نهایت ی هنتیج

قادرنـد انـرژی مـضاعف و عظیمـی را بـرای تحقـق منـد، گـرا و هـدف آرمـان و از طرف دیگر اجتماع افرادی

.وجود آورند هی شخصی و جمعی بها آرمان

بلنـدی در ذهـن داشـته آرمـان ی بلند را محقق سازند و در آن سهیم شوند که خـود ها آرمانافرادی قادرند

ذکر است که مدیران و هالزم ب . ی فردی است ها مهارت مشترک، همانا آرمانبنابراین سنگ بنای ایجاد . باشند

وارد شـوند و هـا آنی شخصی افراد در مسایل خصوصی ها آرمان هرگز نباید به بهانه تقویت ها سازمانرهبران

ی شخصی خـود را بیابنـد و ها آرمانمدیران باید کاری کنند که افراد خودبخود . دار کنند شان را خدشه آزادی

ی شخـصی مـشترک ها آرمانتوان گفت که رهبران سهمی اساسی در تبدیل نهایت می در. را توسعه بخشند آن

. رهبران وجود دارددارند و این هنری ارزنده است که فقط در نزد برخی از

پنجمین فرمان

:ی مشترکها آرمانی شخصی به ها آرمانتبدیل : ب

در یـک . اسـت نیـز سـازمان مشترک آرمان شخصی خود را دارد ولی در واقع مسول آرمانگرچه که هر فرد

خـوش دگرگـونی دسـت آرمـان اشتراک دارند تشکیل شده باشد، آرمان که از اجتماع افرادی که یک سازمان

و تـصویری حقیقـی و گـردد مـی فردی هر یک از اعـضا آرمانتر از تر و شاداب زندهبلکه . داساسی نخواهد ش

.آید دست می ه شخصی هر فرد بآرمانتر از حتی فعال

آرمـان از ها سازمانی از تصور سنتی است که در ی مشترک، رها آرمانای برای خلق اولین قدم در ایجاد قاعده

از بـاال و از طریـق مـدیران ارشـد و سازمان و غایت آرمان همواره سنتی، سازماندر یک . مشترک وجود دارد

.شود میریزی، بیان فرآیند رسمی برنامهی هرهبران و یا به وسیل

در گـرو وجـود آرمـان را اینگونه معنی کنیم در واقع وجود آرماناگر . ابزاری برای حل مشکالت نیست آرمان

نیز الجرم بایـد آرمان مشکالت مرتفع شوند، که اینه اند و به محض مشکالتی است که سبب ایجاد آن گردید

.عوض شود و یا بسیار کمرنگ شود

است وظیفه ا ی کـه مـستمر اسـت و سازمان مشترک عنصر اصلی و اساسی در وظائف رهبر یک آرمانخلق

، سـازمان ه میـانی ممکـن اسـت فـردی از رد . ولی این وظیفه صرفاً وظیفه مدیران ارشد نیـست . پایانی ندارد

فـردی اسـت و آرمـان شان صرفاً آرمانمدیران باید بدانند . آنرا قبول کنند سازمانی خلق کند که تمامی آرمان

اسـت و سـازمان مشترک آرمانشان خواه نا خواه آرمانبدلیل این که رأس هرم هستند نباید تصور نمایند که

خود بیافرینند می بایست سازمانی مشترک در آرمان دارند همه موظفند آنرا بپذیرند، نهایتاً مدیرانی که قصد

. خود باشندآرماندرصدد یادگیری و مشارکت دیگران در

در اکثـر . ی فـردی اسـت هـا آرمـان نیازمند زمان است و نتیجـه برخـورد ،سازمان بین اعضای آرماناشتراک

آرمانمی باشند، در اینحالت کارکنان ی متعهد تر کم درصد کمی از کارکنان راغب هستند و درصد ها سازمان

توقع دارد بنابراین اساس کارکنـان ها آن از سازمان را دنبال می نمایند ولی کاری را انجام میدهند که سازمان

. ولی هیچگاه این حمایت به اندازه کارکنان عضو و یا متعهد نیستکنند می حمایت سازمان آرمانتا حدی از

پنجمین فرمان

. یافـت آرمـان ی از یک فعالیت بزرگتر است، باید مستمراً دیده های نو برای بهبود مشترک قسمت آرمانایجاد

. بدست میدهد که ما بدنبال ساختن آن هستیمچه آن در واقع تصویری از آرمان

یادگیری جمعی

یادگیری جمعی عبارت از فرآیندی که طی آن ظرفیت اعضای گروه توسعه داده شده و بـه گونـه ا ی همـسو

این یادگیری بر یـک قاعـده اسـتوار . طالب آن بوده اند تایج حاصل آن چیزی باشد که همگان واقعاً شود که ن

مشترک است در عین حال رکن اصلی دیگر قابلیتهای شخصی است چرا که آرماناست و آن عبارت از قاعده

.ی توانا تشکیل شده استها انسانگروههای توانا از

اهمیت دارد این است که افرادی که بـرای اجـرای نقـش خـود چه آن نیست ولی عوامل فوق به تنهائی کافی

علت . هستند ها سازماننیازمند به دیگران هستند، در حال مبدل شدن به واحدهای اصلی یادگیری در داخل

حـال بـصورتی . شـوند مـی توسـط تیمهـا اتخـاذ ها سازمانامر این است که تقریباً تمام تصمیمات کلیدی در

یا غیر مستقیممستقیم

: یادگیری جمعی دارای سه بعد اصلی استها سازماندر

تیمها باید فراگیرند که چگونـه میتـوان از ایـن تـوان : ـ نیاز شدید به تفکر عمیق در مورد مفاهیم پیچیده 1

. بیش از یک ذهن مؤثر باشدتواند میباید فهمید که تعداد زیادی ذهن . بهره گرفت

نیز ارتباط مشابهی را به وجود مـی آورنـد و ها سازمانگروههای برجسته در : نو و هماهنگ ـ نیاز به اقدامی 2

به نوعی اطمینان عملیاتی نسبت به یکدیگر دست یافته اند کـه طـی آن هریـک از اعـضای تـیم نـسبت بـه

.ی کامالً آگاهانه عمل مینمایدصورت بهعملکرد سایرین

گیری جمعی علیرغم این که با قابلیتهای فردی و قـدرت فهـم افـراد یاد: ـ نقش اعضای تیم در سایر تیمها 3

.شود می نظامی گروهی تلقی مرتبط است اصوالً

تجربه نشان داده است که یکـی از . نمی آیندوجود به تیمهای بزرگ بواسطه نبود تعارض برعکس تصور عامه ،

.یری است، تعارض مشهود در نظرهاست در حال یادگ قابل اطمینان ترین نشانه های گروهی که مستمراً

پنجمین فرمان

و الگوهاها مدل

: اول اهمیت نیستندی هحیطی که در آن منافع شخصی در درجساختن م

دنبـال قـدرت و هشوند و ب اعتقاد اکثر رهبران بر آن است که مردم بر اساس منافع شخصی خود برانگیخته می

ـ آن افع شخصی خود هـستند، دنبال من ه اگر تصور شود که افراد تنها ب ثروت هستند، خـود در یـک هگـاه خودب

افراد فرض بر این است که ورای منافع شخصی، . وجود خواهد آمد سیاسی به ها و روحیاتی کامال روش سازمان

ی مـشارکت ی عالقمندند که در سـاخت بنـا ها آن. تر از خودشان باشند ی از چیزی وسیع یمایل هستند که جز

.ست که با دیگران در این زمینه سهیم باشندشان مهم ا نمایند و برای

.آیـد تری از تعلق و تعهد به میـان مـی این تصویر مشترک پرورش داده شود، معنی وسیع سازمانکه در زمانی

وجود آمدن احـساس اطمینـان خواهـد مشترک اگر با دقت و حساسیت مدیریت شود، باعث به آرمانساخت

بـه صـورت گروهـی جمـع شـوند و راجـع یعنی از افراد بخواهیم به . انجام داد سادگی هکار را ب توان این می. شد

.شان مهم است، صحبت کنند راستی برای ه بچه آن

زده ی سیاست سازمان بسیار قوی هم باشد، بازهم ممکن است در یک محیط اگر تعهد افراد به تصویر مشترک،

.قرار نگیرد

. نوع فضای باز و آزاد وجود دارد2. بالند د می خوسازمان بسیاری از مدیران به فضای باز

ـ مشارکتی1

ای ـ فکری و اندیشه2

شـود مـی این فضا باعث . فرد بتواند آزادانه نقطه نظرات خود را بیان کند که اینفضای باز مشارکتی عبارت از

ایـن . بـرد خود فـرد مـی ای ، افراد را به درون که فضای فکری و اندیشه حال آن. که افراد حرف خود را بگویند

.ها است و نه فقط نیات خیر ها و قابلیت ییفضا متکی بر توانا

پنجمین فرمان

بومیت

ی کـه در یهـا سـازمان ی بومی و محلی خواهنـد شـد، ها سازمانای مبدل به نحو فزاینده هی فراگیر ب ها سازمان

سوق دادن تصمیمات بومی کردن به معنی . حداکثر میزان اقتدار و قدرت ممکن است تقسیم شده باشد ها آن

بومی کردن به معنی ظاهر ساختن تعهـد کارکنـان اسـت کـه از طریـق اعطـای . ی است سازمانین هرم یبه پا

اجـرا در آورده و مـسولیت نتـایج آن را ی های خود را به مرحله نحوی که بتوانند ایده هآزادی عمل به ایشان ب

ی و بدنـه کننـد مـی مـدیران فکـر ،شـوند می اداره ی سنتی که بر اساس سلسله مراتب ها سازماندر . بپذیرند

تک افراد به هم ی فراگیر باید فکر کردن و عمل کردن را در تک ها سازماندر . دهند میانجام سازمان کارها را

.برخوردار استزیادی که سرعت تغییرات زیاد است از اهمیت زمانیبومی شدن خصوصا. دادپیوند

، ریـشه در تـرس ایـشان نـسبت بـه از دسـت دادن تر بیشرشد در دادن اختیارات نگرانی بسیاری از مدیران ا

ی کـه یهـا سـازمان که بسیاری از مدیران ارشد از نقـش خـود در شود میاین ترس باعث . باشد میاقتدارشان

میلی بسیاری از مدیران نسبت به بومی کـردن از طرفی بی . ، غافل شوند شوند میصورت بومی و محلی اداره هب

ی در مواجهـه و حـل مـسایل و مـشکالتی کـه در راه یعـدم توانـا . ها ریـشه در ابهامـات قـانونی دارد فعالیت

تـرین وجـود دارد، باعـث شکـست برخـی از پیـشروترین و بـا شـهامت هـا سـازمان سازی سازی و محلی بومی

یار عمیـق دربـاره رغم وجود احساس بس ، علی ها سازمانعلت شکست بعضی از . ی فراگیر شده است ها سازمان

های فردی، این بوده است که مدیران ارشد، قادر به تـرک عـادت کنتـرل ی از قبیل آزادی و مسولیت یارزشها

.، نیستندشود میی سنتی اعمال ها سازمانمستقیم که در

کـه حـال آن . هـای مـدیریت هـستند ی سنتی برای کنترل رفتار افراد و کارکنـان نیازمنـد سیـستم ها سازمان

کیفی افکار، ظرفیت فراگیری ی بهبود و توسعه : ی فراگیر بر روی موارد زیر سرمایه گذاری کرده اند ها انسازم

گروهی ـ پاسخ دادن مناسب و قابلیت ایجاد تصاویر و درک مشترک از موارد پیچیده

مراتبـی، ی سلـسله هـا سـازمان در . رسدبنظر ه واقعی ب تحت کنترل داشتن ممکن است کامال توهم هر چیز را

. متفـاوت اسـت ر دادن با تحت کنترل داشتن کـامال ، اما دستوکنند میدهند و بقیه اطاعت رهبران دستور می

پنجمین فرمان

متمرکز شـده باشـد امـا قـدرت اتخـاذ تـصمیمات یـک جانبـه سازمانس هرم اممکن است تمام قدرت در ر

. ضامن تحقق اهداف مجموعه باشدتواند مین

پیچیده را از باال کنترل نمـود، ممکـن اسـت مـدیران سازمانست بتوان یک پذیرفتن این امر که غیرممکن ا

ایـن . این مورد ممکن است کـافی نباشـد . کردن یاری بخشد ارشد را در از دست دادن احساس نیاز به کنترل

. واقعی مدیران باشدی هشدن خواست که محلیشود میمانع تنها زمانی برداشته

امـا ترغیـب بـه . ذیری را در میان مدیران تشویق نماینـد پ خواهد بود که سبب اسازی زمانی موفق و کار بومی

بخشش واقعی به معنی بخشیدن و فرامـوش . پذیرش مخاطرات به معنی تجربه کردن بخشش و گذشت است

اما رنگ کار کند، بخشند، بدین معنی که او را اخراج نمی فرد خاطی را می ها سازمانبرخی مواقع . کردن است

.ی فراگیر بخشنده هستندها سازمانتوان گفت می. ماند شتباه همیشه بر پیشانی فرد میا

وقت یک مدیر

چگونه ممکن است از مردم توقع داشته باشیم که فرا بگیرند، وقتی که زمان اندکی برای فکر کـردن و تبـادل

.صورت فردی و چه گروهی دارند هافکار چه ب

ی بـدانیم، سـازمان کنیم کمی وقت برای تفکر مدیران را ناشی از فـشارهای اندیشی است که قبول بسیار ساده

نتایج تحقیق مربوطه نشان داده است، حتی در مواقعی که فرصت کافی نیـز بـرای فکـر کـردن وجـود دارد و

تمامی ابزار و امکانات الزم برای بازیـابی اطالعـات موردنیـاز در دسـترس هـستند، اکثریـت مـدیران بـر روی

.کنند میخوبی فکر ن همات خود بتصمی

ی دارند نه یایست که مدیران طراز اول در آن نقش بسزا مدیریت زمان مقوله . فراگیری نیاز به صرف وقت دارد

ی هـا سـازمان داند در کس نمی هیچ. کردن و فرمان راندن، بلکه از طریق ایجاد نمونه و سرمشق از طریق حکم

. و طراحی فرآیندهای یـادگیری خواهنـد کـرد سازی مدلد را صرف تفکر آینده، مدیران چه میزان از وقت خو

.طور قطع بیش از آن چیزی خواهد بود که پیش از آن بوده است هاما ب

آغازین مناسب برای تمامی مدیران این است که وقت برای تفکر در برنامـه خـود ایجـاد نماینـد اگـر ی نقطه

آیا فـشارهای کـاری مـانع از ایجـاد چنـین وقتـی لت آن گشت، دنبال ع هبایست ب چنین کاری عملی نشد می

پنجمین فرمان

بایـست تغییـر در عـادات مـی بعـضا . ایـم وجود آورده های خود ما این مواقع را به هستند و یا از بعضی از جنبه

. خود دال بر اشتغال مستمر بدهندسازمانمشی وجود آورد یا تغییری در خط هشخصی ب

خانوادهپایان دادن به جنگ بین کار و

گیـری شـد کـه فرزنـدان مـدیران در تحقیقی تحت عنوان چرا مدیران طراز اول والدین خوبی نیستند، نتیجه

سـاعات کـار طـوالنی مـدیران و که این و ی نسبت به سایرین هستند، تر بیشموفق دارای مشکالت احساسی

، توصیه شده که مـدیران بایـد مشکالت مزبور هستند ی هوجود آورند هخصوصیات فردی ایشان مسایل اصلی ب

. یاد بگیرند که چگونه عزت نفس را در فرزندان خود تقویت کنند

وقتی تنها هدفی کـه ،کنند میی غیر قابل انکار تضاد مابین کار و خانواده را تقویت صورت بهی سنتی ها سازمان

نی برای اهداف خانوادگی نخواهـد ی و وز یی باشد، دیگر جا سازمان، اهداف شود میباقی می ماند و به آن توجه

.بود

که مقوله ایجاد تعادل بـین خـانواده و کـار یصورت بهی فراگیر، قادرند ها سازماناعتقاد بر این است که فرامین

فراگیر قـادر بـه سازمان. بیرون نگهداشته است، پایان بخشند ها سازمانرا از دستور کار در برگرفته است و آن

های زندگی فرد موفق شود این تسلط را در تمامی جنبه که این افراد نخواهد بود، مگر ایجاد تسلط شخصی در

هـای شخـصی ایـشان بهـره از نگرش که این مگر ،وجود آورد هتوان در افراد نگرش گروهی ب وجود آورد، نمی هب

.های مختلفی هستند های شخصی همواره دارای جنبه گرفت و نگرش

ی و تـوان فراگیـری یتـرین موانـع در راه گـسترش کـارآ کـن اسـت یکـی از اصـلی تضاد بین کار و خانوده مم

ممکن است باعث پریـشانی شود می گسترش چنین تضادی به مراتب بیش از حدی که تصور باشد، ها سازمان

یـابی بـه تـوان بـالقوه حاصـل از ی قادر به دست یها سازمان شود، عالوه بر این چنین سازمانو ناتوانی اعضای

.های فراگیر نخواهد بود ی فراگیر، افراد فراگیر و خانوادهها سازماناعف نیروها در تض

اش کمـک توانند به برقراری تعادل بین فـرد و خـانواده می ها سازمانهای شخصی بسیاری وجود دارد که قدم

:ی مانندینمایند روشها

سازمان عنوان قسمتی از فلسفه استراتژی های شخصی به ـ حمایت از قابلیت1

پنجمین فرمان

ساختن افراد به پذیرش مقوالت خانوادگی ـ وارد2

خـود ی الزم به کارکنان در جهـت افـزایش اثربخـشی زمـانی کـه بـه خـانواده ی ی و مشاوره یه راهنما یارا ـ 3

.دهند اختصاص می

خـانوادگی ای از روابـط ی فراگیر را بر شالوده سازمانهای توان پایه ترین عامل، عامل اول است که نمی ولی مهم

.گسسته و ارتباطات فردی تیره نهاد

.تضاد بین کار و خانواده تنها جنگ بر سر زمان نیست، بلکه مسایل ارزشی نیز در میان است

بلکه ؛سازد می بسیار مناسبی برای پرورش مدیری خوب را فراهم ی بودن، زمینه نه تنها پدر و یا مادری خوب

.آورد وجود می هز والدینی آگاه و با شعور بمدیری خوب بودن زمینه را برای برو

هـا و نیـات هـای متناسـب بـا ارزش ارزش ها سازماناگر . سرعت از بین خواهد رفت هتضاد بین کار و خانواده ب

تنها در چنـین حالتیـست کـه ممکـن ساز باشند، نحوی که این معانی در خانه و کار هم هکارکنان بنا کنند، ب

. کد مختلف را کنار گذارند و تبدیل به یک انسان واحد شوند2است مدیران زندگی با

ف جدید رهبریوظا

نقطه نظر سنتی راجع به رهبری کـه در آن افـراد از فراگیر نیازمند نگرش جدید در امر رهبری است، سازمان

تـصمیمات اساسـی را اتخـاذ کننـد و بـه افـراد روحیـه و تـوان حرکـت خاص، جهت حرکت را تعیین کرده،

.بینی فردی و غیرسیستماتیک دارد ریشه در جهان ابخشند، عمیق می

در . کنـد تری تکیـه مـی ز اهمیت یتر و حا ی فراگیر بر نکات ظریف ها سازماننگرش جدید نسبت به رهبری در

جا ی است که در آن یها سازمان ساختن ها آنناظر و عالم هستند، مسولیت فراگیر، رهبران طراح، سازمانیک

و هـا آرمـان تـر نمـودن شـفاف هـا، های خود را در جهت شناخت و فهم پیچیدگی ییطور مستمر توانا هاد ب افر

این بدان معنی است که رهبران مسول فراگیری . گسترش دهند ی ذهنی مشترک، ها مدلتوسعه بخشیدن به

.کارکنان هستند

پنجمین فرمان

رهبر در نقش طراح

. از طراح نیـست کننده تر کس دارای قدرتی تعیین دن، هیچ رهبری عبارتست از طراح بو ی هنقش فراموش شد

هـای آن هـای آن و سیـستم به استراتژی سازمانهای مشتمل بر طراحی سیاست طراح ی هنقش رهبر به مقول

را اجـرا هـا آن تواند میکس ن ها که هیچ ها و استراتژی رود، طراحی سیاست اما مطلب از این هم فراتر می . است

مخالفنـد، قـدم نهفتـه اسـت، هـا آن با تفکری که در پـشت که این نیستند و یا ها آندر به درک کند، چون قا

.ثری نخواهد بودوم

اولـین قـدم . عنوان یک طراح است ی فراگیر به ها سازمانسازی به یکی از اجزای اصلی نقش رهبران پارچه یک

اولـین گـام . موریت اسـت اها و مقصد یا م رزش، ا آرمان ی طراحی که یک رهبر باید انجام دهد، ایجاد و توسعه

هـای و ارزش آرمـان نظرهـای حـاکم، مقاصـد، ها و نقطـه عبارتست از طراحی ایده سازماندر طراحی ساختار

ی مشترک در ابتدای کـار از یایجاد دورنما. زندگی خواهند کرد ها آن را باور داشته و با ها آنبنیادینی که افراد

هنـر . آورد وجـود مـی که باعث ایجاد افقی بلندمدت شده و ضرورتی برای فراگیری به این جهت ضروری است

های موجود وفـق داده های افراد را با نیازمندی ییرهبری این است که در هر لحظه بتواند بنا به موفقیت، توانا

. برگزینند ترین استراتژی را با توجه به زمان و مکان و مناسب

بتواننـد سـازمان ای کـه کارکنـان بارتست از طراحی فرآیندهای یـادگیری بـه گونـه رهبر ع ی در اصل وظیفه

ماینـد و بـر فـرامین فراگیـری کـامال مواجه هستند، برخـورد ن ها آنای که با سازنده با موارد اساسی نحوی به

.مسلط شوند

رهبر و نقش ناظر

فراگیـر سـازمان ب سـاختمان یـک بهترین طریق مسولیت بخشیدن به نقش رهبر به عنوان نـاظر در چـارچو

نظرهـای هـا و نقطـه تک افراد نسبت به کاری کـه ترجمـان نگـرش پرداختن به این نکته است که چگونه تک

.باشند بند می خودشان است، پای

پنجمین فرمان

رهبر و نقش معلم

ی خـود را بـر روی وقـایع و الگوهـای رفتـار سـازمان ی امروز، توجه خود و به تبع آن توجه ها سازمانرهبران

ی انفعـالی و در بهتـرین هـا سـازمان ی معاصر عمـدتا ها سازماناین امر به علت آن است که . کنند میمتمرکز

سـفانه تعـداد بـسیار امت. خـورد چشم مـی هی مولد ب سازمان در میان ایشان االعملی هستند و ندرت شرایط عکس

و آرمـان ایـت و مقـصود هـستند و کـه واحـد غ رغم ایـن دهند که علی زیادی از رهبران را افرادی تشکیل می

ـ دوراندیشی را نیز دارا می . صـورت سیـستماتیک درک نماینـد هباشند فاقد این قابلیت هستند که مطالب را ب

ایـشان . پردازنـد به مـوارد ایـن دو مـی تر کم و کنند می ها نا و بحر ها آرمانچنین رهبرانی توان خود را صرف

دهند، ایشان قادر به خلق منابع سرشاری از انـرژی دست می هشرکت ب و مقصود آرماننگرش رفیع و عادی از

چنـین . لغـزد از یک بحران به سـمت بحـران دیگـری مـی سازمانو اشتیاق هستند و اما تحت رهبری ایشان

. ایـشان دارد آرمـان این تراژدی ریـشه در عمـق و اصـل شوند میهای تراژیکی مبدل به چهره ا نوع رهبرانی ،

ی برای غلبه بر یی خود پایبندند، اما این تمایالت اصیل به تنها ها آرمان واقعی نسبت به صورت بهان ایش عمدتا

. کافی نیستند ،کنند می مجموعه فعالیت آرمانای که بر خالف یافتهسازماننیروهای

هـای اتفـاق ی فراگیری و مستمر از این است که ایـشان تنهـا بـرای مقابلـه بـا ها سازماناما مسولیت رهبران

باید کارکنان خـود را یـاری دهنـد کـه نیروهـای بـه وجـود ها آن. اقدام به طراحی استراتژی نمایند مختلف،

ی کفایـت ی احساس کنیم که بر این نیروها مسلط هستیم، به تنهاکه این. ی نمایند ی تغییرات را شناسا ی هآورند

.نخواهد کرد

او در پی آن است که فراگیـری گران یاد دهد که چگونه ببیند، رهبر در نقش معلم بدنبال آن نیست که به دی

کـه نگـرش و فهـم کننـد مـی بـه افـراد کمـک سـازمان چنین رهبرانـی در داخـل . را در ایشان پرورش دهد

.سیستماتیک را در خود توسعه دهند