Final edition - A new hope - CBS Research Portal...Cand. Merc. HRM CBS Kandidatafhandling 09.07.2016 Side 2 af 73 Executive summary This master’s thesis is based on a case in Nordea

Cand.Merc.HRMCBS Kandidatafhandling 09.07.2016

Side1af73

Forord

DenneafhandlingerafslutningenpåminCand.Merc.HumanResourceManagementpå

CopenhagenBusinessSchool.

AfhandlingenerudarbejdetmedhjælpiformafinputogdatamaterialefraNordea,min

kontaktpersonPatrik,somharværetmegetbehjælpeligunderprocessenmedindsamlingaf

mindata,herunderkontakttilinterviewpersoner.Nordeaharværetenstorrolle,iforholdtil

atfåadgangtildenønskededata.

Enstortakforvejledningigennemafhandlingensprocestilminvejleder,SaraLouiseMuhr.

Jeghåberativillydelæsningenafminafhandling”Talentmanagement–etcasestudieom

NordeasYST-proces.”

CasperOliverChristensen

Juli2016


Side2af73

Executivesummary

Thismaster’sthesisisbasedonacaseinNordeacalledtheYST-process.TheYST-processisa

developmentprocessforthehightalentsbetweenagesof28-35intheNordeaorganisation.

Thegoalfortheprocessistodevelopthefutureleadersoftheorganisation.

ThroughmyexaminationoftheYST-process,thethesisarguesthattherearesomeissueswith

thelinemanagers’involvementandmotivationindevelopingtheYST-talents.Nordea

emphasizestheimportantofthemanager’srolebutatthesametimehasgiventhe

investmentintheprocesstothetalentsthemselves.Therefore,thisthesiswillanalysethe

mainrolesintheYST-processregardingthethreeinvolvedstakeholdersHR,linemanagersand

thetalent,astheyallaredependingoneachotherintheprocess.

Thethesishasbeenfocusingonfindingthedatabythequalitativemethod,whichincludes

interviewswithdifferentpeoplewithinthemainrolesoftheYST-process.Throughthe

interviews,peopleindifferentroles,theywereaskedabouttheirrolesandexperiencewith

Nordea’sYST-process.

ThethesisisdividedintotwoanalyticalsectionstoexaminetheYTS-processandthe

involvementofthethreestakeholders.Thefirstsectionisfocussingondescribingthe

intentionsoftheprocessfromNordea’spointofview.Theaimistohaveacomprehensive

understandingofthestakeholdersintendedinvolvementintheprocess.Togetthe

understandingoftheintentionsthethesisusestheoreticalframeworktopointouttheeffects

ofthestructureandideasbehindthestakeholders’roles.

Inthesecondsectionthethesisusesananalyticaldiscussiontoemphasizetheimportantof

thelinemanager’sroleindevelopingtheYST-talentsthroughtheirresponsibilitiesofbeing

theirmanager.ThesectioncontainsquotesfromboththeYST’sandthelinemanagersto

understandtheircomprehensionoftheprocessandthemanager’sinvolvement.Byusing

theoreticalframeworktosupporttheircomprehensionandtheeffectsoftheprocess,itwillbe

possibletousethefindingsoftheanalysistodefineaconclusion,whichgivesananswertothe

problemidentification.


Side3af73

Indholdsfortegnelse

1.0Indledning...............................................................................................................................5

1.1Problemidentifikation.........................................................................................................6

1.2Problemformulering............................................................................................................8

1.3Afhandlingensstruktur........................................................................................................9

1.4Casebeskrivelse................................................................................................................10

1.4.1OmNordea.................................................................................................................10

1.4.2TalentManagementiNordea....................................................................................10

1.4.3PræsentationafNordeasYST-proces.........................................................................10

1.4.4Målgruppeogidentifikation.......................................................................................11

1.4.5Processensforløb.......................................................................................................12

1.5Afhandlingensrelevans.....................................................................................................13

1.6Begrebsafklaring................................................................................................................14

2.0Videnskabsteori.....................................................................................................................15

2.1Detsocialkonstruktivistiskeperspektiv.............................................................................15

2.2Dethermeneutiskeperspektiv..........................................................................................17

3.0Metode..................................................................................................................................20

3.1Dataindsamling.................................................................................................................20

3.1.1Kvalitetskriterier.........................................................................................................20

3.1.2Deltagendeobservation.............................................................................................21

3.1.3Semistruktureredeinterviews....................................................................................21

3.2Interviewguideogudvælgelseafrespondenter................................................................21

3.2.1Interviewguides..........................................................................................................22

3.2.2Udvælgelseafinterviewpersoner..............................................................................22

3.2.3Behandlingafdata.....................................................................................................26

3.2.4Analysestrategi...........................................................................................................26

3.3Afgrænsning......................................................................................................................27

4.0Teori......................................................................................................................................28

4.1Selvledelseogledelseafselvledendemedarbejdere........................................................29

4.1.1Selvledelse..................................................................................................................29

4.1.2Strategiskledelseafselvledendemedarbejdere.......................................................30

4.26Driversitalentudvikling..................................................................................................31

4.2.1Challengingjob...........................................................................................................31

4.2.2Developmentplan......................................................................................................32


Side4af73

4.2.3Immediatemanager...................................................................................................32

4.2.4Network......................................................................................................................32

4.2.5Training......................................................................................................................33

4.2.6Topmanagement.......................................................................................................33

4.3Læring................................................................................................................................33

4.3.1Kolbserfaringsbaseretlæringsteori...........................................................................34

4.3.2Situeretlæring............................................................................................................34

4.4Coaching............................................................................................................................35

4.4.1Lederfærdigheder......................................................................................................36

4.5Employability.....................................................................................................................37

4.6Denpsykologiskekontrakt................................................................................................38

5.0Analyse..................................................................................................................................40

5.1KomplikationeridetrepartersinvolveringogindflydelseiYST-processen.....................40

5.2Analysedel1.....................................................................................................................41

5.2.1TalentetsegenrolleiYST-processen..........................................................................41

5.2.2Mellemlederensrolleitalentudvikling......................................................................44

5.2.3HR’srolleitalentudvikling..........................................................................................50

5.3Analysedel2.....................................................................................................................52

5.3.1MellemledernesvigtigerolleiudviklingafYST’erne..................................................53

5.3.2Mellemlederensudfordringervedtalentudvikling....................................................54

5.3.3Mellemlederensmotivationitalentudvikling............................................................56

5.3.4Jobrotationsometmiddelitalentudvikling..............................................................57

5.3.5Topledelsensinvolveringitalentudvikling.................................................................61

5.3.6Employabilitysomfastholdelsesmiddel.....................................................................64

6.0Konklusion.............................................................................................................................68

7.0Litteraturliste.........................................................................................................................71

7.1Figuroversigt......................................................................................................................73


Side5af73

1.0 Indledning Sidenartiklen”TheWarForTalent”(Chambersetal.,1998)udkomislutningenaf90’ernehar

begrebetTalentManagementfåetenstørreogvigtigerebetydningfororganisationer.Kampen

omatrekruttere,udvikleogfastholdededygtigstemedarbejdereogledereiorganisationener

enafdemestudfordrendeopgaver,dermedtidenerblevetenvigtigereogvigtigereopgave

forvirksomhedsledere.Undersøgelserviser,attalentmanagementerdenhøjestprioriterede

ledelsesudfordring,somvirksomhederståroverforidag.Denovergårmangeafvirksomheders

andrestrategiskeudfordringersåsomrisikoledelse,oginvesteringsbeslutninger.Det,at

mangletalentertilatudfyldevirksomhedensstrategiskvigtigstepositioner,erenfrygt,langt

deflestelederehar(Larsen,2012;Thunnissenetal.,2013).Forsom”TheWarForTalent”

belyste,vardetforståelseaf,hvorafgørendekonkurrencefordelevirksomhedens

medarbejdere,specieltdeafstrategiskhøjbetydning,skabte.Manglenpådefornødne

kompetencererenafdestørsteudfordringer,virksomhederståroverforforatkunneskabe

succesogkonkurrencemæssigefordelepåmarkedet.Atsikredefornødnekompetencer

afhængeraf,hvoreffektivevirksomhederertilatidentificeredetstalenterogudvikledemfor

atkunnetilpassesigglobaliseringen,denøgedekamppådetglobalemarked(Thunnissenet

al.,2013).

Selvomenlangrækkeforskereharforsøgtskabeoverblikpåtalentmanagementoggøredet

letterefororganisationerogledereatarbejdemed,såmanglerderstadigdenfornødne

litteratur,derkanskabeklarhedforetkonceptueltredskabpåbaggrundafempiriskmateriale

(Lewis&Heckmann,2006;Collings&Mellahi,2009).

Det,derogsågørtalentmanagementtilenvanskeligopgavefornutidensledere,erdenusikre

virkelighed,somvirksomhederbefindersigi.Virksomhederskalkunneomstillesigtil

morgendagenskravogudfordringer,ogderforerdenvigtigsteopgaveitalentmanagementat

udvikledekompetencer,somderefterspørgesifremtiden(Smallwood&Ulrich,2012).At

udvikledissekompetencerernærmestenumuligopgave,davirksomhedergenereltharsvært

vedatforudsigemarkedernesudvikling.Dernæstatforudsigehvilkekompetencer,derskal

brugespådissemarkeder,ermedtilatunderstrege,hvorsværendisciplintalentmanagement

er(Capelli,2008).Capelliunderstregerdette,somdetstørsteproblemmedtalent

management.Atudviklekompetencerviaomkostningsfuldetalentprogrammer,der

muligvis/muligvisikkeblivertilnoget.Deterstoreomkostningerienbusinessvirkelighed,hvor


Side6af73

omkostningsminimeringogeffektiviseringernøgleord.Hanforeslåristedet,atderlavesen

kombinationafatudvikletalenterselvogindhentedemudefra.

1.1 Problemidentifikation Kandidatafhandlingen,medcasebyggendepåNordeasYoungSignificantTalentsproces(YST),

udspringerafmitpraktikopholdiNordeasHRafdelingiLuxembourg,hvorjegfiketindbliki

organisationenstalentmanagement.Deerfaringer,jegdrogframitophold,sammenholdtmed

deudfordringersomtalentmanagementskabergenerelt,harværetdrivkraftenimitemnei

kandidatafhandlingen.IsamarbejdemedNordeasskandinavisketalentmanagement-afdeling,

fandtjegfremtil,atdetvarNordeasYST-program,somjegvilleundersøge.Egentligtkalder

Nordeadetforetprocesistedetforetprogramafdenårsag,atdeterenprocesfor

talenterneselvatudviklesig,istedetforetprogramsomvirksomhedenskaldrive.Ordlydeni

etprogramhenførermedarbejdereogtalentertilattro,atdeblotmøderopogderigennem

bliverudviklet.IstedetlæggesinvesteringenogansvaretvækforNordeaogoverpåtalenterne

selvforatskabeetengagementideresegenudviklingsamtatknyttetalenternetætteretil

organisationen(BilagD1).

Det,atNordeakalderogdefinererYSTsomenproces,erenkatalysatorforafhandlingens

emneogundersøgelseaftalentmanagement.HvorforkalderNordeaderesYST-procesforen

procesistedetforprogram?Hvaderpointenmedatudtrykkedetsomenproces,oghvad

ønskerNordeaatfåudafatbenyttesigaftermenproces?Deterblotnogleafdespørgsmål,

somharvaktmininteressefordetteemneogsomvilværedengrundlæggendestartformin

undersøgelse.

Dernæstertalentmanagementpådagsordenen,somenafdehøjesteprioriteredeHRM-

opgaver,ogderforerdetidagetreeltkravtildenenkeltemedarbejder,atdenneskalkunne

ogvillepåtagesigetmedansvarfordenløbendeforhandlingafdenpsykologiskekontrakt(og

dermedtalentudvikling)medvirksomheden(Larsen,2012).Deterderforinteressantformigat

undersøgenærmere,hvaddetbetyderfordenenkeltemedarbejder,atinvesteringenog

medansvaretbliverstørre.

Atflytteinvesteringenfravirksomhedenoverpåtalentet,kanumiddelbartvirkesomen

glimrendeide,damanvedførsteindskydelsevilfånogletalenter,derengagerersigmerei

deresudvikling,dadenuselvstårforinvesteringenheri.Samtidiggiverdetogsåanledningtil

enrækkespørgsmålherved.Iudviklingenafettalent,erderenrækkeinteressenter,somhar


Side7af73

storinteresseogindflydelsepådenne(Collingsetal.,2012).BådeHRogmellemlederenharen

vigtigrolleiudviklingafdetenkeltetalent,somderforkræver,atderkanetableresetsamspil

mellemdisseparter.Detteerdogikkealtidligetil,dadetkonkurrerermedmellemlederens

hovedopgaver.Mellemlederensrollehargrundliggendeomhandletdetatledenedad,hvilket

indebæreretpersonaleansvarogenfagligledelse,sombeggeharenstorbetydningfor

udviklingafdeltagerneiYST-processen(Larsen,2012;139).Samtidigrisikererde,attalentet

bliver“hugget”afandredeleiorganisationen.Mellemlederenspillerderforenmegetcentral

rolleiforbindelsemedtalentmanagement.Detteunderstregesogsåaf,atlederen,pga.sin

direktekontaktmedmedarbejderen,bådeharetdetailkendskabogeninteressei

medarbejdernestalentudvikling(Larsen,2012;146).

Dererdesudenensandsynlighedforatbeslutningstagerneiprocessen,vilvælgedetalenter,

somertætterepådem,ogbetragtessomgodenokgrundettidligereerfaringer,antagelserog

biasfraderessamarbejde.Beslutningeromtalentudviklingbliveroftelavetpåetgrundlagaf

etkognitiv-baseretvalg(Collingset.al.2012).

Idenneafhandlingvilfokusværenetoppådisseinvolveredeparter.Fokussetvilværepå

talentetselv,talentetsnærmesteleder(mellemlederen)ogHR.Deharalletrestorinteresse

ogansvariudviklingenaftalentet,menhverisærhardederesegenagenda/interessei

udfaldetafudviklingen.Talentetvilselvfølgeligudviklesigselv,såledesatværdienaf

personenskompetencerogemployabilitystigerivirksomhedenogpåmarkedet.

Mellemlederenvilgerneudvikletalentetsåledes,atværdienafdetarbejde,somtalentet

udfylderstigeroggiverbedreresultater.HRvilgernehave,atorganisationenudviklesgennem

talentmanagementogfårskabtenudviklingidenenkelte,såledesattalentetkanvaretage

flereopgaverelleropgaverafstørrebetydning,værdiogansvar.Hverisærhardederesegen

interessemedudviklingenaftalentet,ogdethandlerom,somorganisation,atalledelebliver

opfyldtforatfåmestmuligtudaftalentprocessen.GennemmineobservationeriNordea,

bådeiforbindelsemedminansættelseogmitspecialeprojekt,harjegkunnefindepunkter,

hvordetreinteressenterikkeharhaftsammeforståelsefor,hvordanudviklingaf

organisationensmedarbejdereskullegavnealleparter.Jegharlavetenrækkeobservationer,

dergiveranledningtilatundersøge,hvorledesdetrepartersmanglende

forventningsafstemningellermiskommunikationafformåletmedYST-processen,mindskerdet

muligoutput,somYST-processenkangive.Detledermigfremtildenneproblemformulering:


Side8af73

1.2 Problemformulering

HvordandifferentiererNordeasgrundtankeromYST-processenmeddenopfattelse,som

talenterneogderesnærmestelederehartilselveprocessen,oghvilkekomplikationerkandet

givedetforresultatetafprocessen?

Foratbesvareovenståendeproblemformuleringviljegbenyttefølgendearbejdsspørgsmål,til

atdannerammeforafhandlingensanalyse:

- Hvilkeovervejelser,ideeroggrundtankerharNordeatilrollefordelingenmellemdetre

parteriudviklingenaftalenterneigennemheleYST-processen?

- Hvorafgørendeenrollebesiddermellemledereniudviklingenaftalentetoghvilken

effektkanmellemlederenskabe?

- HvilkenbetydninghardensitueredelæringiYST’ernesudviklingafderes

ledelseskompetenceriNordearegi?

- Hvordanoplevertalenterneselvmellemlederensrollebådeiteoriogpraksis,og

hvordanfølerde,atdenharbetydningforderesudvikling?


Side9af73

1.3 Afhandlingens struktur Figur1:Struktur

1.0

Indledning:Introduktiontilemneogproblemstillingsomdannerproblemformuleringen.Beskrivelseafafhandlingenscaseogbegrebsafklaringsamtrelevans

2.0

Metode-videnskabsteori

3.0

Dataindsamlingsmetode.Nærmerebeskrivelseafanalysestrategiforempirien.

4.0

Beskrivelseafdenvalgteteoretiskeramme.

5.0

Analysen.

6.0

Konklusionafhandlingensproblemformuleringoganalyse.Besvarelseogopsummeringafanalysenogforskningsresultater.

7.0

Litteraturliste


Side10af73

1.4 Case beskrivelse 1.4.1 Om Nordea Nordeaerenfinanskoncern,derharsitprimæremarkediNordenogØstersøregionen.

Derudoverdriverkoncernenogsåforretningsdriftirestenafverden.Koncernerenfusion

mellemfirenordiskebanker,finskeMeritaBank,svenskeNordbanken,danskeUnibankog

norskeChristianiaBank,ogalleaktiviteterersidendecember2001blevetdrevetundernavnet

Nordea,derkommerafsammentrækningenafNordicIdea.

IdagerNordeadenstørstefinansiellekoncerniNordenogØstersøregionen.Nordeaharen

førendepositionindenforcorporatemerchantbanking,retailbankingogprivatebanking.

Nordeaerogsådenførendeleverandøraflivsforsikrings-ogpensionsprodukteriNorden.

Koncernenharca.700filialerogharca.30.000medarbejderansatfordeltrundtomihele

verden,menmedhovedvægtenansatidenordiskelande.1

1.4.2 Talent Management i Nordea TalentManagementaktiviteterneiNordeaskalsikreorganisationenenpipelineaftalenter,

derkanudfyldeorganisationensstrategiskenøglepositioner,derharkritiskbetydningfor

Nordeaevnetilatleverederesydelser.

TalentmanagementaktiviteterneerafgørendeforatNordeakansikreogstyrkederes

markedsposition,ogdetskalgørevedattiltrækkeogidentificereorganisationenstalenter,

sikreatderettekarriereplanererlagtogsørgefor,atdeermotiveret,harhøjtilfredshedi

deresarbejde,denrigtigeaflønningogfastholdedemiorganisationen.(BilagA1,s.2)

1.4.3 Præsentation af Nordeas YST-proces Siden2009harNordeakørttalentprocessenYoungSignificantTalents(YST)foratsikre

udviklingenafleadership-talenterinterntiorganisationen.Ideeneratidentificereogudvikle

talenterneienungalder.Deidentificeredetalenterskalhavepotentialettilatblivefremtidens

rollemodellersomexecutivebusinessandpeopleleaderspådetledelsesniveau,derhedder

ledelsesniveau2.Detertalenterneselv,dererhovedinvestorideresegenfremtidogdermed

ogsåiudviklingenafdemselv.GennemYSTprocessen,viltalenterfåetudviklingsplani

overensstemmelsemedYSTDevelopmentFramemedsupportfraderesnærmestelederogHR

(BilagA5,s2;BilagA3).

1http://www.nordea.com/Om+Nordea/Oversigt+over+virksomheden/Nordeas+historie/1497612.html


Side11af73

1.4.4 Målgruppe og identifikation YST-processenhenvendersigtilungetalentermedledelsespotentiale,deropfylderdekrav

somNordeaharsatforatværeetYST-talent.Kravenekansesifigur2nedenfor.

Figur2:KravforatbliveYST-talent(BilagA1,s.8)

YoungSignificant

Talent(YST)

1) Significantemployeesqualifiedaspotential

talentsonGrouplevel

• Employeeswithintheagegroupof27-35

• Leadershipaptitudeforexecutivelevel(shows

leadershipbehaviourregardlessofrole)

• Sustainedhighpastandcurrentperformancemeasured

inPDDandAPR(overaperiodofminimum2years)

• HighpotentialratedinPDDandAPR

• Ownmotivation,aspirationanddrivefordevelopment

• Academicdegree(minimumbachelor)andfluentin

English,bothverbalandwritten

2) PassedtheSelectionprocessincludingtestsand

theAssessmentCentre

o

AllemedarbejdereiNordeablivervurderetgennemorganisationensPerformanceand

DevelopmentDialogue(PDD)ogvurderingerbliverindfangetiorganisationensAnnualPeople

Review(APR),hvorNordeaherigennemidentificererdepotentielletalenter(BilagA1,s.4).Det

ermedarbejdernesnærmesteleder,dervurdererenmedarbejdersperformanceogpotentiale

ogdermedogsådenne,somnominerertalentertilYST-processen(BilagA4,s.10).

DererikkeetvistantalpladsertilYST-processen,ogdetafhængergenereltaf,hvormange

talenter,deropfylderdehøjekrav,dererstilletforatbliveendelafprocessen.Idetførsteår

(2009)varder25nomineredetilYST-processen,hvorkun9blevoptaget,mensderi2013kun

var13nominerede,og5derblevoptagettilprocessen.Processenforatbliveoptageter,at

talentetskalbeståenrækkeabilitytest(ca.40%bestårdennedel)ogdereftergennemfører

nogleassessmenttests(38%gennemførerdennedel)(BilagA6,s.2).


Side12af73

1.4.5 Processens forløb Processenforløberoveren2årigperiode,hvorudviklingerbyggetpåtregrundpiller:Den

individuelleudviklingsplan,mentorprocesogseminar/workshops(BilagA1,s.6).Detteer

byggetpåNordea70-20-10balancemellemon-the-jobtraining,mentoringogformaliseret

træning(BilagA4,s.12).

UdviklingsplanenbestårafmedarbejderensDevelopmentandCareerPlan(DCP),somlavesi

samarbejdemeddennærmesteleder(mellemlederen).Planenbenyttestilatforstå,hvorledes

udviklingenskalforegåoghvilkeudfordringer,derkanhjælpeudviklingenpåvej(BilagD1).

Mentorprocessenbeståri,atdeudvalgteYST’erskalvælgeenmentorudfratokandidater,HR

harudvalgtsomendelafderesYST-proces.Debestemmerselvhvormegetdevilbenyttesig

afderesmentor,daNordealæggerstorvægtpåatYST’erneselvdriverderesudvikling(Bilag

D1).

Denformaliseredetræningbestårafenlangrækkeseminarer,derharfokuspå

lederfærdighederogatgiveredskaber,somYST’ernekanbrugeihverdagen(BilagA5,s.14).

Nedenforifigur3sesetskemaoverhvorledesden2-årigeprocesserud.

Figur3:OverblikoverYST-processen(BilagA5,s.14)


Side13af73

NordeahardesudentildeltYST-processenenrækkeKPIforatmålepåsuccesenmed

processen.Hermålesderpåtreparametre.FremgangiforholdtildenenkelteYST’ersDCP

(halvårligt).DermålesYST’ernesjobskifte(årligt)samtfastholdelseafYST’eriorganisationen

(årligt)(BilagA4,s.13).

Figur4:DetreinteressenteriYST-processen

1.5 Afhandlingens relevans Generelterdetenutroligsværopgaveatbyggeetvellykkettalentmanagementien

organisation.Etproblem,derlængeharværetkendtogenafdemestafgørendeårsager,er

denmanglendetillidfratopledelseniorganisationen(Guthridge,2006;s.6).Etandetområde,

somharenstordelafskyldenpå,hvorfortalentmanagementikkealtidlykkes,erden

manglendeforpligtelse,sommellemledernehartiludviklingenaftalenter.Somdenærmeste

lederetiltalenterneerdeenvigtigfaktoriudviklingenaftalenterneskompetenceriformaf

deresmentor-,coaching-ogvejlederrolledebesidder.Support,aktivitetoginvolveringer

altafgørendeelementerfrabådetopledelsenogmellemlederne,forattalentmanagementkan

lykkes(O’Leonard,2009,s.26).Idenneafhandlingvilderspecieltsættesfokuspå

mellemlederensindflydelseogvigtighediudviklingenaftalenter.INordeasYST-procesligger

vigtighedeni,atdetlykkes,vedatdeterorganisationens(forventede)kommendeledere,der

udvikles.Deterdengruppeindivideriorganisationen,somifremtidenskaludvikleogdrive

organisationenvidere.

YST-proces

HR

MellemlederTalent


Side14af73

Dendagligekontakt,sommellemlederenharmedtalenterne,dergørdemtilvigtigefaktoreri

udviklingen.Udoverderesvigtigrollesommentorer,vejledereogcoacheserdetderes

funktionidendagligedrift,dergørdeminteressanteiudviklingsfasen.Deterhertalenterne

fårderesudviklingiforretningsforståelsen.Nokertalent-processenfyldtmedudviklingsdage,

hvortalenternemøderpersonerfradirektionen,modtagerspændendelæringoginspiration

fraforskelligeundervisere,mendeterudeidagligearbejde,atlæringenogudviklingvirkelig

kommerfra.Deterherdenreelleudviklingsker,ogdenudviklingskerofteusynligtogerikke

enudvikling,derfåromtalenokiprocessen,mensomharafgørendebetydning.Netopderfor

viletstortfokusiafhandlingenliggeher.

1.6 Begrebsafklaring Detteafsnithartilformålkortatbeskrivedecentralebegrebersomvilgåigenihele

afhandlingen.

Talent MedarbejdersomerendelafYST-processenviliafhandlingen

bl.albliveomtaltsomettalent

YST’er PersonsomharværetendelafYST-processenomtalesogsåsom

YST’eriafhandlingen

Mellemleder Medarbejderens(talentets)nærmesteleder.

HR HumanRessource-afdelingen.DenHR-ansvarlige.

YST YoungSignificantTalents(NordeasTalent-proces)

PDDPerformanceandDevelopmentDialoguesomerNordeassvaren

medarbejderudviklingssamtale

APRAnnualPeopleReview,hvorresultaternefraNordeasPDD’s

samles.Ensalgsperformanceogpotentialskemamed

medarbejdernesscores


Side15af73

2.0 Videnskabsteori VidenskabsteoridefineresafHolmsom“densystematiskeundersøgelseaf,hvordanviden

frembringes,begrundesoganvendesisamfundet.”(Holm,2011s.14).Videnskabsteori

beskæftigersigmedvoresopfattelseafdatasamtdetvidenskabssynsomubevidsteller

bevidst,bestemmerdeunderliggendeantagelser(herundereventuellefordommeog

forforståelser)(Andersen,2009s.17).Videnskabsteorigårnærmereidybdenmed

videnskabensmetode,kvalitetskriterierogforudsætninger.

Idenneafhandlingviljeggørebrugaftoforskelligevidenskabsteoretiskeperspektiver,som

skalværemedtilatsupplerehinandeniminproduktionafvidenogempiri.Specialetvilhave

ensocialkonstruktivistiskvidendannelseogmedenhermeneutiskanalyseform.

Socialkonstruktivismenoghermeneutikkenskalikkebetragtessommodsætninger,menbør

betragtessomtoyderpolermedenrækkefælletræk.Rendtorff(2003)begrunderdetteved

fortolkningsaspektetidetoperspektivervinkel.Beggeanserdemennesketsomværende

fortolkendepådenvirkelighedogdensocialeoghistoriskesammenhæng,debefindersigi.

Socialkonstruktivismensfortolkningliggeridensocialevirkelighedsomhelhed,hvorimod

hermeneutikkenblotserpåudsnitafdensocialevirkelighed.

Detvalgteundersøgelsesdesignhængerogsåsammenmedvalgafdataog

dataindsamlingsmetoder,somjegvilbeskriveiforlængelseafdetteafsnit.Jegvilgånærmerei

dybdenmeddeovervejelserogbegrundelserforminemetodiskevalg,jegharforetageti

afhandlingen.Desudenviljegogsåinddragedekonsekvenser,derkanværevedminevalg

samtkvalitetskriterierforminprimæredata.

Formåletmedvidenskabsteorier,atklarlæggehvilketståstedmanopfatterverdenen.Deter

medtilatdefinereforståelsesrammensamtdegrundlæggendeantagelserforopfattelsenaf

meningsskabelse,herunderhvordanvidenskabesudfradenvalgteteoriogmetode.

2.1 Det socialkonstruktivistiske perspektiv Detsocialkonstruktivistiskeperspektivlæggervægtpå,atvidenikkeerstatisk,meneri

konstantbevægelseogheletidenkanændresig,altefterhvilkenkontekstdenbefindersigi.

Socialkonstruktivismetagerudgangspunkti,atvirkelighedenersocialtkonstrueret.Detvil

sige,atdentilgangbyggersigpåtankenom,atvoresbeskrivelser,tolkningerogformuleringer

afsammenhængeihverdagen,såvelsomividenskaben,ermedtilatkonstruerevores

virkelighed.Derforerdetikkemuligtatundersøgeetfænomenuafhængigtafkonteksten,da


Side16af73

kontekstenerendelafdensocialekonstruktionen.Idenneafhandlingvildetderforikkevære

muligtatundersøgerudviklingenafYST-talenter,udensamtidigatundersøgedenkontekst,

somYST’ernebefindersigi.Dervedforkastersocialkonstruktivismenmulighedenforatviden

erobjektivogbyggespåerkendelsenssocialekontekst.Vedatforståvidensomnoget

konstrueret,erverdenistedetflydende,foranderligogsubjektiv,derbliverskabtgennem

socialesammenhængeoghandlinger(Rasborg,2004).Dettesesbl.a.denmådelæreprocessor

forståspåiafhandlingen.Læreprocessorskalforståsidesocialinteraktioner,oglæringog

videnkanikkeantagessomkontekstuafhængigefænomener(Hermansen,1998,151-159).

Socialkonstruktivismentagerudgangspunkti,atderikkefindesensandhed,menatdeter

perspektivet,sombestemmerkonklusionen.Pådenmådekanintetgeneraliseres.“Derfindes

nemligikkeetuniverseltogobjektivtudgangspunkt,hvorfravikanfældeenendelig

sandhedsdom.Derimodvilderaltidværeflereperspektiverpåensag.”(Ebdrup,2011).Som

Kvalepointerersåvildenviden,somproduceresveddenkvalitativetilgangikkevære

generaliserbar,ogdetsammegældedenneafhandling,daminundersøgelseeretcasestudie.

Dervederminhensigtikkeatkunnegeneralisereetresultat,menatforståogfortolkemin

case(Kvale,2009s.227).

Nårviderfortaleromtalentsombegreb,idettespeciale,erdetteikkeenerkendelseafen

objektivsandhedombegreberne,dereruniverselleogkontekstuafhængige.Derimoderdet

enerkendelseaf,atbegreberneersocialtskabtefænomener,dererafhængigeafdensociale

ogkulturellekontekst,debefindersigi(Rasborg,2004).Påsammemådeanskuerafhandlingen

ogsåfænomenetledelsesomværendeafhængigafdensocialekontekst,somlederenerendel

af(Nielsen,2009;37).

Videnstyresafvoreshistoriskeogkulturellebaggrund,oggennemsocialesammenhænge

blivervidenskabtoggenskabt.Denmenneskeligevidenvilikkeværegyldigievigtid,daden

videnerprægetafdensocialeogkulturellekontekst,denopståri.Menneskerskabergennem

socialeinteraktionerderforsamfundet,detsreglerognormer,hvilketbevirker,at

virkelighedenerforanderligitaktmedatmennesketudviklerogforandrersig.

Socialkonstruktivismensfokusliggeriatgøreopmedtankenogideen,omhvadvidener,

hvordandenbliverskabtoghvordanvaliditetgodkendes.Derforkanbegrebettalentogså

haveforskelligebetydningeraltefterhvemoghvornårbegrebet”bruges”.

Socialkonstruktivismenindeholderenforandringsproces,derforklarer,hvorforetbegrebsom


Side17af73

talentkanændresovertidogsocialttilhør.Fænomenervilændresigaltefterhvilkenhistorisk

ogsocialprocesdenharværetigennem.

Vedatbenyttesocialkonstruktivismensomvidenskabsteoretiskposition,giverdetmig,som

undersøger,mulighedogbelægforselvatværemedtilatskabedenvirkelighedogkontekst,

sombegrebernebefindersigi(Mik-Meyer&Järvinen,2005).Dettebelysesbl.a.iafhandlingen

ved,atsitueretlæringforstårvidenogderigennemlæring,somnogetderersocialt

konstrueretafindividerifællesskabogtagerafstandfravideneksistereruafhængigtaf

mennesker(Hermansen,1998,151-159).

Detteledersamtidigoverimitvalgafanalysemetode,sombefindersigidethermeneutiske

paradigme.Jegernetopbevidstomminrollesomundersøger.Jegvil,somundersøgeridette

paradigme,væremedtilogselvblivepåvirkeafdet,jegundersøger.Jegvilforholdemig

fortolkendepådenteoriogempiri,somjegindsamlerogproducerer,ogdetvillekunnesespå

deresultater,jegkommerfremtil.

Socialkonstruktivismensperspektivbenyttesimincase,dadenvirkelighedjegønskerat

undersøgenærmere,kanansesforatværeunderindflydelseafdesocialeogmenneskelige

relationer.Imincaseerrespondenterneforskelligestederiorganisationen,somheletidener

underudviklingogiproces.

2.2 Det hermeneutiske perspektiv Hermeneutikkenargumentererforatfortolkningervigtig,davisommenneskerindgåri

socialerelationer,hvorvoreskommunikationenoghandlenikkealtidvilværedirekte

forståelig,oversætteligellermodtagelig(Højberg2009,s.310).

Ihermeneutikkenerdet,atarbejdefortolkende,afgørendeforatkunneproduceredata.Det

centraleidetteparadigmeerdenhermeneutiskecirkel,somkanforståssomen

fortolkningsproces,hvorderheletidenerenvekselvirkningmellemdeloghelhed.Delenevil

kunkunneforstås,hvismaninddragerhelheden,mensamtidigkanhelhedenkunforståsikraft

afdelene.Deterenløbendeproces,somaltidvilværeibevægelse,somfigurennedenfor

viser.


Side18af73

Figur5:Denhermeneutiskecirkel(fortolkningafHøjberg2009,312-315)

Mankananskuehermeneutikkenpådenmåde,atdenikkeharenbegyndelseelleren

slutning.Manvil,somfortolker,altidværeendelafprocessen.Fortolkerensforforståelseog

fordommebliverløbendeudfordretafdetgenstandsfelt,derbliverfortolketpå.Forforståelse

ogfordommeskalikkesesnegativt.Deforforståelserogfordomme,somjegkanhavedannet

migførogundervejs,stammerbådefradenkontekstjegharværetendelafiNordeaunder

mitpraktikophold,menogsådennyereviden,jegharfåetiforbindelsemedmine

dataindsamlingogteorigennemgangafemnet.Deterenforudsætningforfortolkerens

forståelseafensocialkontekst,somaltidvilfunderepåenforforståelseafdenkontekst,som

genstandsfeltetbefindersigi.Mankan,somfortolker,ikkestillesigudenfordeforforståelse

ogfordomme,sommanhar,mendeterifortolkningenafdensocialkontekst,at

forforståelserneogfordommenebliverudfordret,ogatmanvilnåfremtilennyforståelseaf

konteksten.Fortolkerensforforståelserogfordommeerderforikkeenkildetilbias,der

forsøgesatbliveelimineret.Fortolkerenskalværeenaktivdelafdenviden,somproduceresi

dataindsamlingen,dadennesforforståelserogfordommeermedtilatpåvirkedenforståelse,

sommanvilkommetilerkendelseaf(Højberg2009,342).

Detbliverderformuligtvedhjælpafhermeneutikken,atfortolkepåensocialkontekst.Det

givermulighedfor,atjeg,somfortolkeridenneafhandling,kanværeenaktivdelaf

fortolkningsprocessen.Detvilikkeværemuligtellermåletatnåfremtilenobjektivsandhedi

Forståelse

Dialog

FortolkningNyforståelsesramme

nyfortolkning


Side19af73

denhermeneutiskeanalysemetode,dadetvilværeetresultatmellemmig,somfortolker,og

denempiriskedatasomdensocialekontekst(Rendtorff,2003,s.112).

Iforbindelsemedhermeneutikken,harjeggjortbrugafmeningskondensering,someren

analysemetode,hvisformåleratreducerekvalitativdatatilkortfattedeformuleringer(Kvale,

side192-206).Detteskalhjælpemigmedatfortolkeogforsimpleudsagneneframine

interviews,ogderved”oversætte”demtilafhandlingensemne(Jacobsen,2012s.218).Jeghar

inddeltinterviewsvareneudfradespørgsmåldererblevetstilletogdervedholdtdeforskellige

udsagnfraintervieweneopmodhinanden(BilagC).Dettegiveretfornuftigt

sammenligningsgrundlag,nårjegskalanalyseredisse(Kvale,side192-193).

Somdenhermeneutiskecirkelillustrerer,såvildenneløsningogkonklusion,beropåminegen

situation–minegensubjektiveværenogdermedforforståelseaf,hvadkonklusionenmå

være.Iogmedatjegharfordommeomkring,hvadjegvilfindeviaminanalyseogen

forforståelseaf,hvadjegtror,jegvilfinde,erdetvanskeligtatsigemedsikkerhed,ommine

observationerergyldigeellerej.Jegvildogviaminteoretiskegennemgangsøgeatverificere

minforforståelseafemnerne.

Minkonklusionskalderforsessomminegensubjektivefortolkningafteorigennemgangenog

caseanalysenogikkesomenendegyldigogobjektivsandhediforholdtilmin

problemformulering.

Jegbefindermigidennerapportienspiralmellemegnemeningerogdeinterviewedes

meninger.Dermedskerderenhorisontsammensmeltning,somskalskabeenfællesforståelse

(Højberg2009,324-325).

Denhermeneutiskecirkeleriprincippetenuendeligproces,menipraksisstandserden,når

manernåetfremtilenfornuftigogenhedsprægetmeningudenindremodsigelser(Kvale,

2004).Dogerdetetvilkårvedenspecialeproces,atcirklenskalsluttepåafhandlingens

afleveringsdato.


Side20af73

3.0 Metode 3.1 Dataindsamling Detteafsnitvilbeskriveminmetodisketilgangtilafhandlingen.Jegvilgånærmereidybden

med,hvaddeterforenslagsdatajegharindsamlet,hvordandenerindsamletsamt

betydningenforminvidereanalyse.

Jeghariafhandlingengjortbrugafetkvalitativtsinglecasestudie,dajegkoncentrerermigom

etfænomenienvirksomhed.Dettegivermigmulighedforatgåidybdenmedminvalgtecase

ogkommenærmereenforståelsefordenvalgteproblemstilling(Andersen,2009,s.119).I

casenerderblevetinddragettreanalyseenhedertilbelysningafYST-processenhenholdsvis

talenteriYST-processen,mellemledereivirksomhedenogenHR-ansvarlig.Detre

analyseenhedervilafspejlemitemneogproblemstillingensinteressenter.Etsinglecasestudie

vilgivemigmulighedforatforstå,fortolkeoganalyserecasenpåudfrakonteksten,somden

befindersigi(Yin,1999:32).Dernæstvildetgivemigmulighedforatundersøgede

involveredepartersoplevelserogerfaringermedYST-processen.

Foratjegkankommenærmereenforståelseafdeinvolveredeparter,vilminprimæredata

væreinterviewsmeddetreforskelligegruppervedhjælpafåbnesemistrukturerede

interviews(Kvale&Brinkmann,2009;Andersen,2009s.152),somjegviluddybeidet

følgende.

Formåletmedmineinterviewsimitsinglecasestudieeratfåetindblikogvidenomkringde

udvalgtetalenteroglederesholdning,forståelseogopfattelseafNordeasYST-proces.Jegvil

gerneopnåatindsamlevidenogerfaringerfraforskelligevinklerpåYST-processen.Denviden,

jegharindsamlet,skaldannegrundlagforminanalyseiafhandlingen,somisidsteendeskal

udmøntesigi,atjegkanbesvareminproblemformulering.

3.1.1 Kvalitetskriterier Jegvilkortbeskrive,hvordanjegharforholdtmigtilminindsamletdata,oghvordanjegpå

bedstmuligvisharsikret,atmindataharlevetoptildekriterier,somliggerimitmetodiske

perspektiv(Justensen,2010,s.45).

Reliabilitethandlerom,hvorpålideligdataerogpåbaggrundafhvorkorrekt

dataundersøgelsenergennemført(Darmer,2010s.55).Eftersomjegharbrugtenkvalitativ

metode,vilsvarenekunneværeafsubjektivkarakter.Dervedbliverreliabilitetenetusikkert

kvalitetskriterieudfragentagelsesperspektivet.Manvilnødvendigvisikkefådesamme


Side21af73

resultater,hvismangentogundersøgelsen.Foratimødekommereliabilitetenvedmin

kvalitativemetode,harjegoptagetpåinterviewenepålydfiler(BilagD).

3.1.2 Deltagende observation Dajegtidligereharværetansatiorganisationengennemmitpraktikophold,harjegallerede

frastartenafafhandlingenhaftenopfattelseogforståelseaforganisationenognogleafde

mekanismer,derbefindersigitalentudviklingsprocessen.Dendeltagendeobservationersket

gennemmitarbejdeiNordeaogiformafdearbejdsmæssigerelationerjegharhafttil

kollegaer,nærmestelederogledelsen.Dethargjortdetlettereformigatsættedendata,jeg

harindsamletbådehvadangårinterviewsogmaterialetilsendtfraNordea,indiden

observeredekontekst.Detgøratjegkonstantkanrelateredataentildenkontekstjegindgiki

(Andersen,2009;157).

3.1.3 Semistrukturerede interviews Semistruktureredeinterviewshartilopgaveatindsamleempiriomdeninterviewedes

livsverdenudfrapersonensegetperspektivforbedreatkunneforståogfortolkedet

undersøgtefænomen(Kvale&Brinkmann,2009;143-144).Forindenmineinterviews,harjeg

udarbejdeteninterviewguides(BilagB),fortilatgiveinterviewpersonerneenstørreforståelse

afinterviewetsformålogretning.Fordelen,vedatjegbenyttermigafdennetypeinterviews,

er,atjegiløbetafetinterviewkanændreiminespørgsmålellerhvilkenrækkefølgede

kommeri,alteftersituationen.Derforfølgerjegikkeinterviewguidenslavisk,menbenytter

den,somenslagssamtalestarter,oghvisintervieweneundervejsgiveranledningtilatfølge

nyespor,giverdetsemistruktureredeinterviewmulighedforatfølgedisseoggåidybdenmed

emner,derkandukkeop(Kvale&Brinkmann,2009;151-152).Jegvildog,somudgangspunkt,

gåudfraspørgeguiden,foratfåbesvaretdetemaerogfænomener,somjegvilundersøge.

Derforviljegvendetilbagetilspørgeguiden,nårjegføler,atjegharfåetafklaringpådenye

spor,jegfinderundervejs.

3.2 Interviewguide og udvælgelse af respondenter Foratkunnegennemføreetforskningsinterviewmedhenblikpåatindsamledatatil

afhandlingen,vardetnødvendigtathavevidenomemnet(Kvale&Brinkmann,2009;Kap.5).

SelvemiljøetomkringYST-processen,somjegforskeri,harjegfåetgennemmin

kontaktpersoniNordea.HerhavdejeguformelletelefonsamtalermedPatrikBirganderom

YST-processenforatfåetoverblikovertalentmanagementiNordeaogfåetmere

dybdegåendekendskabtilYST-processen,enddetjeghavdepåforhånd.Dernæstfikjeget


Side22af73

dyberekendskabtildenforskning,dererlavetomemnetviadensekundæredata,som

indeholderbeskrivelserfraNordeaoglitteraturomemnet,somjegikkepersonligthar

indsamlet(Andersen,2009s.150-151).Detteerendelafminsekundæredata.

3.2.1 Interviewguides Jeghariudarbejdelsenafmineinterviewguidestagetudgangspunktiafhandlingenstema.

Gennemdenanvendtelitteratur,derstammermestfratalentmanagement-og

læringsforskningen,harjegudarbejdetenlangrækkekorteogåbnespørgsmål,somskalgive

interviewpersonernedebedstemulighederforatsvarefritomemnerne.Detgør,atjegbedre

kanforståinterviewpersonernessynpå,hvordandeopleverfænomenerneidereslivsverdens.

Jegkanfåudfoldetdenmening,sompersonenhartilemnerne,jegundersøgerogspørgeind

tildemudenatlæggeordeneimundenpådem.Jegvilderforkunnefortolkebetydningenaf

defænomener,debeskriverudfradereslivsverden(Kvale&Brinkmann,2009;151-155).

Somoptakttilintervieweneharjegtilsendtinterviewpersonerneinterviewguidenpåforhånd,

såledesdehavdemulighedforattænkeoverspørgsmåleneførintervieweneogmuligvis

forberedesigpåspørgsmål,somfx”Hvordanblevdinudviklings-ogkarriereplanudviklet?”.Et

spørgsmålsomdettevilfornogleinterviewpersonerværeendelårtilbage,atdeharfået

udarbejdetdenneplan,ogderforkandetværeenfordelatkunneforberedesigpåinden

interviewet.Derudoverkandetogsåværeenfordel,atinterviewpersonernekanreflektere

overspørgsmålenepåforhåndogdervedkommemedsvar,derharmeredybdeogkonsistens.

Ulempenliggerdogi,atnoglesvarkanværeforgennemtænkteogforberedteogderforikke

såærlige,sommangernevilhave.Jegserdoglangtflereogstærkerefordeleendulemperiat

sendeinterviewguidespåforhånd.

Genereltharjegbrugtminespørgsmålsomsamtalestartereogdermedikkelagtenmeget

struktureretogformelvej.Jegharhaftfokuspå,atvisammenharskabtvoressamtaleog

gennemdenrelation,kangøredetmuligtatåbneopfordeemner,somdeninterviewede

gernevilføredialogomkring,mensamtidigsikre,atdetskerindenforderelevanterammer.

Foratsikredette,harjegfulgtoppåsvareneogudtalelsernefradeinterviewede.

3.2.2 Udvælgelse af interviewpersoner Dadetergennemmineinterviews,atdetmesteafminempiriskedataerindsamlet(primære

data),erdetnaturligvisvigtigtatfåinterviewetderigtigepersonernefraorganisationen.Jeg

harisamarbejdemedminkontaktpersoniNorderadiskuteret,hvemjegskulleintervieweog


Side23af73

hvormange.Vihardiskuteret,hvormange,derskulleinterviewesoghvorfraiorganisationen

deforskelligepersonerskullekommefra,forogsåatfåmeningerogsynspunkterfraflere

forskelligestederiorganisationen.Dajegerbegrænsetiminomfangafvidenom

organisationen,harminkontaktpersonenfundetfremtilhvilkepersoner,derkunnevære

interessanteformigatinterviewe.Depersonervinåedefremtil,harjeg,efterderesaccepttil

minkontaktperson,tagetkontakttilforatsætteintervieweneop.

Jegharinterviewetdetretidligerebeskrevetinteressenteriprocessen.Jegharopdeltdemi

henholdsvisYST(talenterne),Ledere(ledere)ogHR(HR).

Nedenforharjegopstilletentabelforatgiveetoverblikafdepersoner,jegharinterviewet,og

somjegidetnæstevilbeskriveyderligere.

Figur6:Oversigtoverinterviews

Interviewgruppe Navn ID Interview

type

Nationalitet

YST MichaelHeidrich MH Telefon Dansk

YST LisaKarlsen LK Face-to-face Norsk

YST RandiMarjamaa RM telefon Norsk

YST AndersMeinert

Jørgensen

AJ Face-to-face Dansk

YST SameliMaenpaa SM Telefon Finsk

Ledere MadsKaagaard MK Face-to-face Dansk

Ledere EllenPløger EP Face-to-face Dansk

HRog

kontaktperson

PatrikBirgander PB telefon Svensk

3.2.2.1 Interviewgruppe ”YST” Denstørstedelafmininterviewserforegåetmedmedarbejdere,somharværetendelafYST-

processenogstadigharansættelseiNordea.Jegharinterviewettrepersoner,derhardeltaget


Side24af73

påforskelligeåriYST-processen,henholdsvisårsgang2010,2011,og2012.Detteforatfået

merenuanceretsynpåYST-processenogsikre,atjegharindsamletdatafraflereforskellige

forløb.Dernæstharjeginterviewetenperson,somharskiftetvirksomhedefterathaveværet

igennemprocessen.SidenimplementeringenafYST-processenerder2personer,derefter

deltagelseiprocessen,derharforladtvirksomheden(BilagA6,s.2).Detvarmitoprindelige

målatinterviewebeggepersoner.Detvardogikkemuligtatopsætteetinterviewsmedbegge

personer.Densidstejegharinterviewet,erenperson,derharværetnominerettilYST-

processen,mensomiassessment-fasenerblevetfravalgt.

3.2.2.2 Interviewgruppe – Ledere DetharogsåværetvigtigtformigatfåindsamletdataomledernessynpåYST-processen.Det

harværetmuligtformigatinterviewetolederefraledelsesniveau22.DeharbeggehaftYST’er

ibådeførsteogandetledafderesteams.Detvilsige,atdeharværetledereforYST’ereog

væretledereforledere,derharhaftYST’erideresteams.

Dethargivetmulighedforatintervieweledere,somindirekteharværetikontaktmedYST-

processen,ogderforetanderledessynpådenne,enddeandrejegharinterviewet.Dernæst

giverdetmulighedforatfåindbliki,hvadderesrolleeriforholdtiltalentudviklingog

indflydelsenpåtalenterneslæringsprocessor.

3.2.2.3 Interviewgruppe – HR Detsidsteledimininterviewproces,harjeginterviewetPatrikBirgander,derogsåermin

kontaktperson,foratfåindsamletdatafraorganisationensHR-del.Herhardetværetformålet

atfåindsamletinformationeromselvYST-processen,oghvorledesdeterudtænktatskulle

fungereoghvilkerollerdetreparterhariprocessen.Dernæsterinterviewetblevetbrugtpåat

kommebagomselvprocessenogfåetindblikihensigtenmeddeforskelligedeleafYST-

processen.

Det,atjeginterviewerpersonerfradeforskelligeinteressenter,ermedtilatøgemin

repræsentativitet.Pådennemådesikrejeg,atjegkanfåallevinklerfradetrepartermed.

3.2.2.4 Selve interviewsituationen Startenpåetinterviewerafgørendefor,hvordaninterviewetvilforløbeoggrandenaf,hvor

vellykketetinterviewmanvilfå.Detervigtigtatskabeentryghedogenatmosfære,dergiver

deninterviewedemulighedoglysttilatberetteompersonenholdningerogsynspunkter

(Kvale&Brinkmann,2009,148-149).Derforharjeghaftdetsometstortfokuspunkt,at2SlutmåletforYST’erneeratblivelederpåniveau2


Side25af73

indledemineinterviewsmedenbriefing,hvorjegharfortaltomminbaggrund,minafhandling

ogformåletmedinterviewet.Desudenharjegimineåbningsspørgsmålhaftkorteogåbne

spørgsmål,somskulleværemedtil,atdeninterviewedekunnebegyndemedemner,som

personenfølersigtrygogstærki.

Tilatindsamleogregistreremineinterviewsharjegoptagetdemviadigitaleprogrammer,

hvilketgivermulighedforathavefokuspåatlytteogfortolkepådeudtalelser,somden

interviewedekommermed.Dermedkanjegstillemineopfølgendespørgsmålskarpereog

hurtigere,dajegikkesamtidigskalbrugetidpåatlavemangeoglængerenotater(Kvale&

Brinkmann,2009,200-201).

Jeghar,somudgangspunkt,gernevilleafholdemineinterviewsface-to-face,dadetgiver

bedremulighedforenmeretillidsfuldogåbensamtalemedinterviewpersonerne.Dajeghar

interviewetpersonerfraheleNorden(Danmark,Norge,SverigeogFinland),hardetikkealtid

væretmuligtatlaveface-to-faceinterviews,ogjegharderforværetnødsagettilatudføre

interviewsovertelefonen.Detharmedført,atdeinterviews,dererblevetudførtgennem

telefonopkald,erblevetmindrepersonlige,damanikkenåratfåopbyggetettillidsbånd,der

kanskabemereåbenhedogintimitet(Kvale&Brinkmann,2009,168-169).Dermedikkesagt,

atdetikkeharværetmuligtatskabevidenideinterviews,somergennemførtviatelefon,

mendeternoget,somjegvilværeopmærksompåianalysenafminempiriskeindsamling.

Jeghardesudenforetagetenrækkeafinterviewene,påengelsk,daikkeallemine

interviewpersonervardanskere.Detvillehaveværetmuligtatudføreinterviewenepåvore

skandinaviskesprog,menforatmindskerisikoenformisforståelsemellemdansk,norskog

svensk,harjegudførtinterviewenepåengelsk.Jegserdogikkedestorenegativeeffekt,da

allemineinterviewpersonerkunneflydendeengelsk.

Interviewpersonenersnationalitetkanogsåhaveenindflydelsepåudfaldetafetinterview.At

udføretværfagligeinterviews,kanhaveenbetydningforrelationenmelleminterviewerog

interviewpersonen.Detkanbådeskeiverbalognonverbalkontekst.Detkanværei

oversættelsenellerforståelsenafetengelskordidennesammenhæng,hvorbetydningafet

ordkanfortolkesanderledes.Idennonverbalekontekstkanenskropssproghaveforskellige

betydningaltefterenskultur(Kvale&Brinkmann,2009,164-165).Idennesammenhængser

jegdogikkedenordiskekulturertilatværesåforskelligefrahinanden,atdetharafgørende


Side26af73

betydningforinterviewene.DesudenarbejdesderiNordeakoncernenogiYST-processen

tværligtsammenmedallenordiskenationaliteterogkulturer.

3.2.3 Behandling af data Jeghariminbehandlingafdenindsamledeempiriskedatabenyttetmigafgentagende

gennemlytningognoteringerafvigtigeog,efterminefortolkninger,betydningsfulde

udtalelser.Jegharvedførstegennemlytningblotfokuseretpåatbegribeogforståde

interviews,somjegharindhentet.Efterfølgendeharjegviafleregennemlytningernoteretog

tematiseretdeudsagnogsvar,sominterviewpersonerneerkommetmediskemaerudfrade

spørgsmål,somdeerblevetstillet.DettekansesialleBilagC,hvorjegharskematiserethver

enkeltinterviewogsamletderelevantekommentarerifelter.Igennemdenneprocesfårjeg,

sominterviewer,enendnustørrerolleiproduktionafdenindsamledata,hvilketstemmer

overensmeddenhermeneutiskevidenskabsteori.Det,atjegbenyttermigafgentagne

gennemlytningafintervieweneognoteredevigtigstepointer,skalikkesessombias,mensom

enmulighedforetselektivtfilter,iinterviewetsemnerogformål(Kvale&Brinkmann,2009,

201).Detharogsågivetmigetstørreoverblikafallemineinterviews,ogjegharpersonligthaft

letterevedatanskuedeforskelligesvarpådesammetyperspørgsmål.

3.2.4 Analysestrategi Jegharvalgtatdeleminanalyseopitodeleforbedreatkunnebesvaremin

problemformulering.Jegharvalgtbrugedenførstedelafminanalyseiafhandlingentilat

starteudmedenbeskrivendeanalyse,hvorjegbeskriveroganalysererNordeasintentionerog

tankerbagderoller,somdetreparter(YST-talentet,mellemlederenogHR)hariYST-

processen.Herinddragerjegmangeafdeudsagn,somjegharfrainterviewetmedPB(Bilag

D1),somerdenansvarligepersonforYST-processeniNordea.Herviljeginddrageendelaf

minteoriforatunderstøttedetankerogideer,somNordeahartildetrepartersindflydelsepå

udviklingenafYST’erne.

Idenandendelafafhandlingensanalyseviljeginddragedealleintervieweneforatfåen

forståelsefor,hvordanbådelederneogtalenterneselvopleverYST-processenogforatforstå,

hvordandebådeafvigerogsupportererhelegrundtankenvedprocessenogudviklingenaf

talenterne.Jegvilbrugecitaterfrainterviewenetilatbelyseogdiskuteredisse

uoverensstemmelser.Jegvilsamtidiginddragerelevantteori,derskalværemedtilat

underbygge,forståogforklare,hvorfordetkanværesværtatfåYST-processentilatfølgede

tankerogideer,somNordeahartildenne.Jegvilogsåbrugeteorientilatafdækkede


Side27af73

forskelligenuancerafudsagn,deforskelligeinterviewpersonerkommermed,oghvorforde

kanoplevedesammebegivenhederellerhandlingerpåforskelligvis.

Denneanalysestrategiharjegvalgtforbedstmuligtatkunnebesvareminproblemformulering

idenefterfølgendekonklusion.

3.3 Afgrænsning Minproblemidentifikationiafhandlingenkanindebærermangeelementer,somhar

indflydelseogkonsekvenspåYST-processen.Grundetettids–ogressourcemæssigtaspekt,vil

detikkeværemuligtformigatnårundtomkringdethele.Jegafgrænsermigderforbevidstfor

noglesærligområderindenformitemne.Afhandlingenafgrænsersigtilkunatbeskæftigesig

medNordeasYST-proces,dersigterefteratudviklelederetilNordeasledelsesniveau2.

IselveYST-processenafgrænserjegfraatundersøgenærmerepåindholdeti

udvælgelsesprocesseniNordeasYST-proces,dajegharlagtfokuspådenproblemstilling,der

liggeriselvetalentudviklingeniYST-processen.Jegvildoginddrageetinterview,derer

foretagetmedenafdemedarbejdere,derblevnominerettilprocessen,menfravalgti

udvælgelsesprocessen.Jegvilbrugedetteinterviewtilathjælpemigmedatforstå

mellemlederensrolleiYST-processen.

Afhandlingenbeskæftigersighovedsageligtmedhvilkenrolletalenterne,deresnærmeste

lederogHRhariYST-processenogudviklingen.Jegvilogsåkommeindpåtopledelsenog

mentorernesopgave,menkunderhvordetharrelevansfordetrepartersrolleiYST-

processen.

Begrebettalentmanagement/talent/talentudviklingharlængeværetenbådeteoretiskog

praktiskdebat–ombegrebet”talent”ertillærtellerej.Dennedebatviljegogsåafgrænsemig

fra.

Afslutningsvisharjegikkeisinde,påbaggrundafminvidenskabsteoretiskeperspektiv,at

kommeanbefalingerogretningslinjerforhvordan,Nordeabøranvendeogtilrettelæggederes

YST-proces.Deterderimodhensigtenmeddenneafhandlingatforståogfortolkede

mekanismerogforholdfordeudfordringer,derliggeriprocessenmedspecieltfokuspå

mellemlederensindflydelseogrolle.


Side28af73

Denpsykologiskekontrakt

Employability

Lederfærdigheder

Coaching

Læring

Erfaringsbaseretlæring

Situeretlæring

6drivers

Selvledelseogledelseafselvledendemedarbejdere

4.0 Teori Devalgteteorierskalbelyse,hvorledesdetrepartersinvolveringoginteresseiYST-processen

kanskabekomplikationeriudviklingenaftalenterne.Teorierneskaltilsammenanalysere

NordeasYST-procesfrahenholdsvistalentetsside,mellemlederensogHR’sside.Foratkunne

belysedetrevinklerbedstmuligt,harjegvalgtatinddrageforskelligeteorier.Jegvilherse

nærmerepåhvordandetreinteressentersindflydelseogansvariudviklingaftalenteter.

Jeginddragerteoriomselvledelse,dajegfindermangelighederiselvledelseogden

processuelletilgangNordeahartilderesYST-proces,hvoransvaretfortalentudviklingen

læggesoverpåtalentetselv.Detkanselvledelsesteorienværemedtilatbelysebetydningen

ogårsagenheraf.

Jegharfundetfremtil6vigtigedrivers(ogsåkaldetmotivationsfaktorer)sompåvirker

talentet.Dissefaktorerskalværemedtilatbelysedrivkraftenitalentsudvikling.Dereftervil

jeginddragejegteoriomlæring,coaching,lederfærdighederogemployability;Disseteorier

skalværemedtilatbelyse,hvordandetdagligearbejdeogdendagligekontaktsomtalentet

ogmellemledereimellemhar,erafafgørendebetydningforudfaldetafudviklingen.Jegvil

ogsåinddrageteoriomdenpsykologiskekontraktforatanalysere,hvordandetatværeYST’er

harbetydningfortilknytningentilorganisationen.

Figur7:Teorioversigt:


Side29af73

4.1 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere Jegharvalgtatinddrageteoriomkringselvledelseiminafhandling,dadetskalværemedtilat

afdækkeogundersøge,hvordandenprocessuelletilgangtiltalentmanagementbidragertil

udviklingafYST’erneiNordea.IogmedatNordeainddragerdenenkeltemedarbejder

(talentet)mereisinegentalentudvikling,ogansvaretdervedflyttes,bliverdetinteressantat

undersøgenærmere,hvordanselvledelseerendelafdennestrategiiudviklingenafde

kommendeledereiNordea.

Hvorselvledelsekommerispilved,attalenternefårmerefrihedogselvbestemmer,hvor

megetdeliggeriprocessen,sesdenstrategiskeselvledelse,sommådenhvorpåmanlederde

selvledendemedarbejdere.Dennedelvilfokuserepå,hvordanmellemlederenskalagerei

håndteringafdeselvledendetalenter.

4.1.1 Selvledelse IfølgeSennettsesmennesketsometudviklingsprojekt,hvormankonstantkanforbedre,

optimereellerværemereproduktivogeffektiv.Deterikkelængereblotarbejdetdethandler

om–men”personlighedensnedsmeltning”,hvorarbejdslivetogprivatlivetflydersammen.

Hanmener,atdetidagervigtigt,atmedarbejdereerbådefleksibleogomstillingsparatetil

omverdenogsinearbejdsopgaver.Eftersomatarbejdetblivermerefleksibelt,erdetogså

nødvendigt,atledelseafarbejdetogsåbliverfleksibel(Kristensen,2014,s.137).

Sennettskildrertreforskelligeformerforfleksibilitet:kontinuerliggenopfindelseaf

organisationen(organisationsændringerstopperaldrig),fleksibelspecialiseringafproduktion

(omstillingafproduktionsapparatettilkundernesomskifteligebehov),ogmagtkoncentrering

udencentralisering(organisationenerblevetetnetværk).Dissenyeformerforfleksibilitetkan

givekonsekvenserformedarbejderen,dagrænsenmellemarbejdslivetogprivatlivetflyder

sammen.Dennesammensmeltninggør,atmedarbejderenilangthøjeregradblivernødttilat

kunnesættegrænserforsigselvogomverdeniforholdtilarbejdetsudbredelse(Kristensen,

2014,s.137).

Dissegrænserblivermedarbejderensselvkontrol,hvordetførhenharværeten

ledelsesmæssigfremmedstyretkontrol.Kontrollen(selvkontrollen)kannuihøjeregradfindes

gennemnormerogværdier,sommedarbejderenselvermedtilatopstille.Dererikkelængere

dennetydeligeadskillelsemellemleder,somkontrollerermedarbejder,ogmedarbejder,som

bliverkontrolleret(Kristensen,2014,s.138).


Side30af73

DettekansesiforholdtilMcGregorssynpåselvledelsesomenmotivationsfaktor.Et

ledelsessystemkanværemedtilatforme,hvordanmedarbejderentænker.Jomereden

enkeltemedarbejderopleverathavekontroloversinearbejdsopgaver,ogdebidragertil

realiseringafpersonligedrømme/ambitioner,jomerevildenenkeltemedarbejderogsåyde

ekstraiarbejdet.Hvorimodhvismanbliverkontrolleretogovervåget–vildenenkelte

medarbejderreagerevedkunatlavedet,sommanskalellerblivermåltpå(Kristensen,2014,

s.140).

4.1.2 Strategisk ledelse af selvledende medarbejdere Selvomselvledelselæggeroptil,atdenenkelteskalkunneledesigselv,erdetstadig

nødvendigtatbliveledt.Detervæsentligt,atlederengivermedarbejderenløbendefeedback,

såpågældendevedhvordanarbejdsopgaverneskalløses,samtatmedarbejderenfåren

forståelseaf,hvorforarbejdsopgaverneskalløsespåenbestemtmåde.Pointenerher,atman

ikkebehøveratbekymresigellerkontrollere,hvorvidtmedarbejderenfårløstenopgave,men

omhvorvidtmedarbejderenopnårderigtigeresultater.Feedbackskalbrugesfor,atden

selvledendemedarbejderkansætteopgaverneienstrategiskkontekst,såledesderskabes

værdiforvirksomheden,ogikkekunformedarbejderenselv.Dervedbliverlederensrolleikke

uundværlig,dadenneskalværemedtilatsættederetterammerforvirksomheden.Den

strategiskedelsesved,atmedarbejderenskalforstå,hvorfordeerivirksomheden,hvemde

ertilforoghvordandekanskabeværdiforvirksomheden(KristensenogPedersen,2013;s.

163-164).

Strategiskledelsekanogsåskabevanskelighederogbliveetdilemmafralederenssideaf.

Lederenskalkunnehjælpedenselvledendemedarbejdermedatprioritereogafgrænse

arbejdsaktiviteter,menaldrigblivebestemmende.Lederensopgavebliverathjælpe

medarbejderenmedatforstådensammenhæng,somarbejdsopgaverneindgåribåde

organisatoriskogforretningsmæssigt(KristensenogPedersen,2013;s.160).

Ikkenårlederenskalhjælpemedarbejderenmedatledesineaktiviteter,erdetvæsentligt,at

lederenharfokuspåresultaternesomskabesafmedarbejderen.Pådenmådekanledelseaf

selvledendemedarbejderebegynde,vedatlederenforstårdenindvirkning,somledelsenhar

påmedarbejderensevnetilatskaberesultater(KristensenogPedersen,2013;s.169-170).For

atkunneledeselvledendemedarbejdere,måmansomlederheletidensætteforretningen

først(KristensenogPedersen,2013;s.170).


Side31af73

4.2 6 Drivers i talentudvikling Detteafsnitvilgånærmereidybdenmedhvad,derdrivertalenternetilatvilleinvesteretidog

ressourcerpåderesudvikling.Jegvilbrugeteorifra”CorporateLeadershipCouncil”(CLC,

2005)”TheWarforTalent”(Michaels,et.al.,2005),”TalentorTrumf”(Andersenetal.,2002),

”Talentudviklingipraksis”(Grønbeck,etal.,2007)tilatforklarede6drivers.

Jegharfundetfremtil6drivers,dermedvirkertilattalenterneinvestererideresegen

udvikling.De6driversersomfølgende:”challengingjob”(udfordrendejob),”development

plan”(udviklingsplan),”immediatemanager”(nærmesteleder),”network”(netværk),”top

management”(topledelsen)og”training”(træning).Dissedriverspåvirkerogharindflydelse

påtalentudvikling.Dettesesisammenhængafafhandlingensvidenskabsteoretiskeståsted,

hvorsocialkonstruktivismenlæggervægtpåvidensomflydendeogafhængigafanerkendelse,

fortolkningogforståeligtiensocialkontekst.

Figur6:6Drivers

Deforskelligedrivereersammenflettedeogpåvirkerhinanden,hvilketogsåkangøredet

sværtatskelneheltmellemdem.

4.2.1 Challenging job Detathaveetudfordrendejob,sessomenvigtigfaktorforettalent.Udfordringenijobbet

børdannessåledes,atderogsågivestidtilrefleksionogdybdegåendearbejdemed

opgaverne.CLC(CLC,2005)fandtfremtilatopgaver,somudfordrerdenenkeltemedarbejder,

Drivers

Topmanagement

Traning

Challengingjob

Development

Immediatemanager

Networkt


Side32af73

ogsomerioverensstemmelsemedmedarbejderensudviklingsområder(byggerpå

kernekompetencer),harenstorindflydelsepåbådeengagementogambition.Envigtigpointe

erogså,atopgaverneikkebørværeforudfordrende,såledesatdetkanoplevessomet

nederlagellerfrygtforikkeatbliveensucces(Johnson,2005s.3).

”Challengingjob”handleromatsikredentalentfuldemedarbejderenstejllæringskurve,

diversificeredeudfordrendeopgaver,somogsågiverudbyttetilorganisationen,ogat

strukturereudfordringerne.Dennedrivererdenmestudviklendepådetindividuelleplanfor

medarbejderen.

4.2.2 Development plan Enudviklingsplankansessometværktøj,somallemedarbejderebørhaveoghavefokuspå.

Planenbørsikre,attalentetserogforstårenforbindelsemellemdestrategiskemålog

talentetsegnepersonligemål(Grønbecketal.,2007s.46).Detkanværeensværopgavefor

”immediatemanager”atlaveudviklingsplanen,davirksomhedensoverordnedemålskal

koblestillederensegenafdelingsamtindividetsopgaver.CLCpointerer,atendårlig

udviklingsplanerværreendikkeathaveenplan(CLC,2005).

4.2.3 Immediate manager ”Immediatemanager”erdenledersomhardetdagligeansvarogkontaktmedtalentet,og

somfastsætterrammerneforudviklingen.Dennedrivererogsåvæsentligforindividet,da

lederenkan/skalsessomenrollemodelogengageredecoach,somnetopkanguideoggive

konstruktivfeedbackpådeudfordrendeopgavertiltalentet.Troværdighed,integritet,

følelsesmæssigintelligensogengagementernogleafdefærdigheder,somdetervigtigt,at

lederenbesidderforatkunnehjælpetalentet(Andersenetal.,2002s.165-177).

4.2.4 Network Talenterbørinterageremedhinandenpåregelmæssigbasis.Bådevirksomhedensinterne

netværkiformafvidensdelingpåideerogprojekter,menogsåeksterninspirationfra

personlige,akademiskeogandrenetværkervigtige.Disseformerfornetværkermedtilat

sikreatmedarbejderenkanfåerfaringogkompetencertilatløsekomplekseopgaver,men

samtidigogsålæreomnyetendenserogfånyindsigt(Johansen,2008).

Dennedriverbørmanikkeundervurdere,dadetkanværeenmegetomkostningseffektiv

mådeatudviklemedarbejderenpå.Succesfuldnetværkog”networking”vilgiveenpositiv

effektpåengagement,ambitionerogadfærd(CLC,2005s.62).


Side33af73

Igensesdetsocialkonstruktivistiskeperspektividriveren,vedatvidenopstårigennem

deltagelsevedforskelligesocialekontekster.

4.2.5 Training Uddannelseskalikkehersessomentraditionelformfortræning.Virksomhederbør

genovervejedentraditionellemådeattræne/uddannederesmedarbejderepå(Michaels,etal.

2005s.95).Veddennenyeremådeattrænesinemedarbejderepå,børmananvende

værktøjersomcoaching,dialog,sparringmm.Detervæsentligt,atdentalentfulde

medarbejderuddannestilatreflektereogsenyemåderatløseudfordringer,baseretpå

strategiskevigtigeopgaver.Foratdettekanladesiggøre,erdetvigtigtatdereren”dag-til-

dag”-forbindelsemellemuddannelsen/træningen,udviklingsplanenogdedagligeopgaversom

medarbejderenhar.

4.2.6 Top management Hovedfokushos”topmanagement”eratsikre,atrammernefortalentudviklingerpåplads.

Detervigtigt,atdersesetorganisatoriskengagementfraøversteniveau,herunder

vigtighedenvedatudviklemedarbejderen/talentet(Andersen,etal,2002s.168).

4.3 Læring Jeghariafhandlingenvalgtatbenyttemigaflæringsteoriforatundersøgeogdiskutere,

hvorledesNordeakandragenytteaflæringsteorienideresudviklingafdestørstetalenteri

organisationen.Detteskalværemedtilatbelyse,hvordantalenterneudviklersigiformafat

lærebådefraYST-processen,menogsågennemderesoplevelserogerfaringeridetdaglige

arbejdeiorganisationen.

Jegharinddragettotyperaflæringsteorieriminafhandling,henholdsviserfaringsbaseret

læringogsitueretlæring.JegbenyttermigafDavidKolbserfaringsbaseretlæringsteorifra

1984(Walhgrenet.al.,2002),somkanbetegnessomenkognitivlæringsteorien,derfokuseres

pådenerkendelsesprocessensomindividergennemgårilæringssammenhæng.Situeretlæring

fremstillerjegudfraLave&Wengersteori(Hermansen,1998;s.151-159).Det,somadskiller

Lave&Wengerssitueretlæringfraandrelæringsteorier,er,atdeikkeforstårlæringsomen

individuelproces,deropstårsometkontekstuafhængigtfænomen.Enhverhandlenerudført

udfraensocialsammenhæng,ogdermedskallæringsprocessoranskuessomsociale

processer.


Side34af73

Detoteorierskalværemedtilatkunnebelysedenlæringsproces,somYST’erneiNordea

gennemgår,bådemedenforståelseaflæringsomenkognitivbehandlingudfraKolbs

erfaringsbaseretlæringsteori,mensamtidigogsåkunneforstålæringsprocesserneudfrade

socialeprocesserdeforegåri,somjegvedhjælpafsitueretlæringkanbelyse.Dernæstskal

læringsteorierneværeenindgangsvinkeltilcoachingteorien.

4.3.1 Kolbs erfaringsbaseret læringsteoriDavidA.Kolbserfaringsbaseretlæringsteoribyggerpå,atlæringikkekunkommerfra

uddannelse,menatlæringforegåriheleindividetslivogerenproces,derforbinder

uddannelse,arbejdeogpersonligudvikling(Wahlgrenetal.2002;127).Kolbslæringsteori

byggerpåPiaget,DewneyogLewinslæringsopfattelserogsammenfatterdetretilat

indeholdefireforskelligefaser,hvorhverfaserepræsentererenevne.Detheleindfangerhani

enlæringscirkel,derindeholderdefirestadier;forståelse,opfattelse,meningstilskrivelseog

ekspansion(Illeris,2006;93).

Kolbsteoribyggerpåetstærktteoretiskgrundlag,sombeskæftigersigmedfirevæsentligeog

megetforskelligekompetencer,derharindflydelsepåetindividslæring(Illeris,2006;101).Et

afhovedelementerneiKolbsteorierrefleksionafenpersonslæring.Ilæringsprocessenskal

YST’ernekunnebevægesigmellematværeaktørogobservatørforatreflektereover

læringsprocessenogdervedlæreafoplevelserne.YST’ernelaverdervedenbådefremadrettet

ogbagudrettetsammenhængmellem,hvaddegør,oghvaddeforstårsomkonsekvensderaf

(Wahlgrenetal.2002;130).

HvismanskalseKolbserfaringsbaseretlæringsteorimedkritiskeøjne,såkanteorienanskues

foratforenkledenmenneskeligelæringskompleksitet.Forbindelsentilmotivationenhos

individertilatlæreogudviklesigmanglerogsamtidigkanderstillesspørgsmålstegnved

teorien,dadenmanglerdesocialeogsamfundsmæssigesider(Illeris,2006;99&Nielsen,

2009;175).

4.3.2 Situeret læring SitueretlæringtageriLave&Wengersteoriståstedi,atlæringsomfænomenskabesog

udviklesgennemenhandlen,hvadenddenerfysisk,sprogligellertankemæssigudformet.

Læringskabesisærligesituationer,dergiverpersonermulighedforatudføreenhandlingi

praksisfællesskaber.Enmådesomlæringkanansespåervedatopfattelæringsomskabelse,

udviklingogændringafpersoner(Hermansen,1998,151-159).Det,somadskillerLave&

Wengerslæringsteorifraandrelæringsteorier,er,atdeikkeforstårlæringsomen


Side35af73

individuelproces,deropstårsometkontekstuafhængigtfænomen.Enhverhandlenerudført

udfraensocialsammenhæng,ogdermedskallæringsprocesseranskuessomsociale

processer.

Lave&Wengersamlerderesteoriomsitueretlæringgennembegrebetlegitimperifer

deltagelse,hvorindividersomnyemedlemmerafetpraksisfællesskabudviklerogbevægersig

fraatværeperiferdeltagere,tilatblivefuldbyrdedemedlemmeraffællesskabet.

Læreprocesserskalforståsidesocialinteraktioner,oglæringogvidenkanikkeantagessom

kontekstuafhængigefænomener.

Videnkonstrueresgennemdeinteraktioner,sompersoneripraksisfællesskaberudøver.

Meningerskabesifællesskabogudlederforståelseafpraksissen.Netopindividernes

interagerenmedhinanden,erdetcentralenilæringen.Videnogderigennemlæringskaber

socialtkonstrueretafindividerifællesskabogtagerafstandfravideneksistereuafhængigtaf

mennesker(Hermansen,1998,151-159).

4.4 Coaching Iafhandlingenviljegbenyttecoachingtilatundersøge,hvorledesteorienbenyttesaflederei

NordeatilatudvikleYST’ernepersonligepotentialeogselvregulering.Detatkunnedrage

nytteafdentættekontaktogdenvidenogerfaring,somledernesidderindemedkanvære

medtilathjælpeYST’ernemedatudviklederespersonligeogledelsesmæssigekompetencer.

SelvomCoachingkanbrugestiludviklingafallemedarbejderskompetencer,viljegi

beskrivelsenafteorien,henvendecoachingdirektesometledelsesværktøj,dadeterher

relevansenforafhandlingenligger.

Coachingbegrebetogmetodenstammeroprindeligtfraidrættensverden,hvordenskulle

støtteeliteidrætsudøvereiudviklingenafdereskompetencerogderesidrætskarriere.Siden

hardenvundetindpasorganisations-ogerhvervslivet,hvordenerblevetbrugttilatudvikle

lederespersonligepotentialeogselvreguleringsevne.Coachingkananskuessometledelses-

ogarbejdsredskab,hvordencoachendeindgåriendeltagelseaflærings-og

udviklingsprocessenfordenenkelte(Nielsen,2009;26-34;Stelter,2002;21-23).

Coachingbeståri,atencoachiformafenlederellereneksternpersonsdeltagelseienperson

ellergruppesudviklingoglæringsproces,påligeværdigevilkårogdenhierarkiskeadskillelse

udjævnes(Nielsen,2009;26-34;Stelter,2002;14,21-23).

Coachingskaludvikledeinterpersonellefærdighedervedatflyttefokusifraatomhandle

udelukkendedefagspecifikkefærdighedertilatomfatteledelsesudfordringerindenforden


Side36af73

socialekontekst,somlederenerendelaf(Nielsen,2009;37).Coachingskalhjælpeden

enkeltetilatreflektereovertemaerogproblemer,sompersonenerfarer.

Refleksionsmulighederneskabesved,atlederenifællesskabmedencoachopretteret

fortroligtrum,hvorrefleksionermulig.Coachingskalforbedrekompetencernetilatindgåog

påvirkesocialerelationer(Nielsen,2009;17).

Foratcoachingkanværeanvendeligtsometledelsesværktøj,erdetnødvendigtkunatholde

fokuspåudviklingogikkeinddrageiandreaspektersomfxkonfliktløsningssituationer,hvor

coachenselverinvolveret(Stelter,2002;34).

Ulempernevedcoachingliggeriorganisationenogmedarbejdernesparathedtilværktøjet.Det

erikkemuligtatfåcoachingtilatfungere,hvisikkeparathedenhosdeinvolveredeparterikke

ertilstede.Dernæsterogmåcoachingikkeværeenengangsbegivenhed,mendetskalvære

etgrundlæggendeværktøj,derkontinuerligtbenyttesafledereideresudvikling(Stelter,2002;

262).

4.4.1 Lederfærdigheder JegharvalgtatinddrageNielsens(2009)fremstillingafdefærdigheder,enlederbørbesidde.

Teorieninddragesiforlængelseafminteoriomcoaching,dadissehængersammen.Coaching

skalsessomforholdetmellemdetointeressenter;mellemlederenogtalentet.Teorienom

lederfærdighederkanderforværemedtilatbelyseNordeasYST-proces,hvaderdetfornogle

ledere(deresfærdigheder),somvirksomhedenigennemprocessenskaludvikle(Nordeas

fremtidigeledere).

5.4.1.1 Hvad er ledelse og ledelsesfærdigheder Lederevnerkanoverordnetognogetgroftinddelesitregrupper:Politiske,fagspecifikkeog

interpersonelle.

Politiskefærdighedererevnentilatforståorganisationskulturenogtilatunderstøttede

regler,somerendelafkulturen.Fagspecifikkefærdighederskalforstås,somlederensdybere

kendskabtilorganisationenskernekompetencer.

Deinterpersonellefærdighedererevner,somfxatkunnelytte,formidle,haveempatiog

selverkendelse.Dissefærdighederknyttersigtættilemotionelintelligens.Besiddelseaf

interpersonellefærdighedervedrørerselvopmærksomhed,athandlepåegnefølelser,at

motiveresigselv,atopdagefølelseriandre,atkunnehåndteresigselvogensrelationertil

andre.Refleksionsevnenerenvigtigforudsætningforledelse(Nielsen,2009;43-44).Forskning

viser,atdeteretyderstvigtigtevneatbesiddeinterpersonellefærdighederiledelse,da


Side37af73

ledelseskermellemmennesker,atledelseskabesikontekstensamtatledereermest

effektive,nårdebrugersigselvilederrollen(Nielsen,2009;44).

Ledelseerensocialproces,somhandleromdetderskabesmellemmennesker.Evnentilat

arbejdeiengivenkontekst.Dethandleromselvbevidsthedogomatanvendesinegen

livserfaring.Forskningviser,ateffektivlederskaberatkunnerelateresigogaktivtforholdesig

tilsinearbejdsrelationer,forståetsomderelationer,manvaretagerbådehorisontaltog

vertikaltiorganisationen(Nielsen,2009;44).Daledelseerensocialproceserdetafafgørende

betydning,atlederefokusererpåmenneskeneomkringdemogikkekunpådetarbejde,der

skaludføres.Dervedbliverledelsebådenogetmegetpersonligtogetproduktafbåde

gruppekontekstenogdenoverordnedeforretningsmæssigeogorganisatoriskekontekst

(Nielsen,2009;44).Effektivledelsehandleromataccepteredenkontekst,debefindersigiog

vendedettilderesfordel(Nielsen,2009;45).

Atledehandleromathavekapacitettilatreflektereoversigselv,andre,relationermellemsig

selvogandre,samtrelationermellemandre.Dethandleromatværeopmærksompåegne

følelser,oghvordandisseanvendessomendelaflederrollen.Derforerdetvigtigatafdække

ogudvikledeinterpersonellelederfærdigheder.Moderneorganisationerlæggerstørrevægt

påledere,dererfleksible,kanhåndtereforandringerogbesidder”bløde”egenskaber(Nielsen,

2009;46).Irelationtilcoachingerdetderforrelevant,atlederenformåratinddrage

perspektivertilemotionelleintelligensmedfokuspåudviklingafpersonligeogrelationelle

følelsesmæssigekompetencer(Nielsen,2009;47).Atreflektereovererfaringhandleromat

stillederigtigespørgsmålpådetrigtigetidspunkt:Hvadsketederegentligt?Hvorforskete

det?Hvadgjordedetvedmig?Fornetopatforståogtilegnesigvidenmanharbehovforog

afdække,hvadmanvidste,oghvadmanhavdeglemt(Nielsen,2009;55).

Vedatforståledelseoglederfærdighedervildetværemuligtatundersøgehvilkekompetencer

NordeaserderesYST’erudvikle.Dernæstkandetværemedtilatbelysede

ledelsesfærdighedersommellemlederenbenyttersigellermanglenpåsammeforatudvikle

YST’erne,somNordeagerneser.

4.5 Employability Employabilitybetragtessometsætafkompetencerogfærdigheder,dereridentificeretsom

værendeafgørendeforatopfyldeskiftendekraviethurtigtskiftendeogdynamisk

konkurrenceprægetmarked(Nilsson&Ellström,2012;31).


Side38af73

Talentogemployabilityertooverlappendebegreberidenforstandattalentfuldepersoner

ofteansesforatværeemployable,detvilsige,atdereskompetencerkanbenyttesflere

forskelligestederiorganisationenogpåarbejdsmarkedet.Deterdogikkeensbetydendeden

andenvejrundt.Hererdetatværeemployableikkeensbetydende,atduerettalent.Herhar

dublotkompetencer,derkanbenyttesflereforskelligeroller(Nilsson&Ellström,2012;s.31).

Employabilityinkorporererfaktorerne,dervedrørerenpersonsforberedelsetilarbejdeog

personensevnetilathåndtereetjob,ogfaktorer,dervedrørermulighederneformobilitet

mellemforskelligesocialefænomenerogetindividsevnetilovergangenfrauddannelseeller

arbejdsløshedtiletjobellerfraetjobtiletandet(Nilsson&Ellström,2012;s.32).

Gennemuddannelseogkompetenceudviklingbetragtesdetgenereltsetsomeninvesteringi

detenkelteindividsemployability,derermedtilatøgesproduktionskapacitetellerrettere

sagt,etindividsevnetilatvaretageflere,størreellermereavanceredearbejdsopgaveri

sammeellerandrefunktioner(Nilsson&Ellström,2012;33).

Employabilityskaliafhandlingenværemedtilatanskuehvordanemployabilityerenaf

drivkræfterneforatudviklesig,oghvordandeterenmådeatfastholdeogøgederesværdii

organisationenogarbejdsmarkedet.Samtidigbrugesemployabilityogsåtilatforstådefordele,

NordeafårvedatudvikleYST’ernesemployability.

Employabilitykansessomværendebåde“internemployable”og“eksternemployable”.Den

interneemployability,giverværdiforvirksomheden,damedarbejderenskompetenceog

kompetenceudviklingvilværevirksomhedsspecifik,somerskræddersyettilorganisationen.

Modsatretterden“eksterneemployability”sigmeredirektemodmedarbejderen,hvor

kompetencenvilkunne“flyttes”tilenandenorganisation,hvorvedkommendes

funktionsdygtighedogværdipåarbejdsmarkedetvilkunnestyrkesogværemereeftertragtet

(Bramming,2001;43).

4.6 Den psykologiske kontrakt Jegviliafhandlingeninddrageteorienomdenpsykologiskekontrakt,foratbegrebsliggøreden

tiltrotilgensidigeforpligtelserogrelationerderermellemtalenterneogdereslederog

organisation.Detgørdetmuligtatkunneanalyserepåoggiveforståelserafdemekanismer,

derpåvirkerforholdetmellemtalenterogmellemleder/organisation.


Side39af73

Denpsykologiskekontraktbyggerpåideenomenpersonsforståelseafgensidigeforpligtelser

mellempersonenselvogdenneslederog/ellerorganisation.Derindgåsenrækkeuskrevneog

uudtalteforventningertildetindgåetsamarbejde,somændresienløbendeproces,afhængigt

afforholdetmedarbejder,mellemlederogorganisationimellem.Jobtilfredshed,engagement

tilorganisationenogmedarbejdervelværeerblotnogleafdefaktorer,sombliverpåvirketaf

dehandlinger,derforbundetmeddenpsykologiskekontrakt(Rousseau,1995;9ogRigotti,

2009;442-443).

Denpsykologiskekontraktinddragesiafhandlingen,daderersketetskifteibetydningenaf

denpsykologiskekontrakt.Tidligerebestoddenpsykologiskekontraktkunaffåelementer.Der

handlededetom,atmedarbejderenkomoggiktiltidensamtidigmed,atmanikkegjordefor

megetopmærksomhedpåsigselv.Idagerdenpsykologiskekontraktlangtmerekompliceret,

ogderlæggesstørrevægtpåfrihedunderansvar,hvormantagervareforsitegetarbejdeog

sinegenudvikling,sombeskrevetiafsnittetomselvledelse.Samtidigkrævermoderne

organisationerfleksibilitet,mobilitet,engagementsamtinteresseogacceptaforganisation,og

hvaddenstårfor.Dereraltsålangtflereforholdpåbeggesiderafbordet,nården

psykologiskekontraktløbendebliverrevurderet(Larsen,2012;s.134-135).

Vedatforstådenpsykologiskekontraktvildetværemuligtatforstådemekanismer,der

påvirkertalenterneomkringprocessenogderesforholdtilorganisationenogderesnærmeste

leder.Detvilværemuligtatbelysedekonsekvenser,somhandlingernevedYST-processen

medfører.Bådedepositiveognegativekonsekvenserkanitalesættesogdermedgive

forståelsefordetfastholdelseselement,somYST-processenmedgiver.


Side40af73

5.0 Analyse Jeghardeltminanalyseopitodele.Idenførstedelafanalysenvilværeenmerebeskrivende

analyse,hvorjegbeskriveroganalysererpåhvilkenrolledetreparter(talentet,

mellemlederenogHR),hverisærhariYST-processen,udfrahvordanNordeaharudtænkt,

opbyggetogudformetdenne.Idenmerebeskrivendeanalyseafdetreroller,viljeginddrage

derelevanteteoriertilatforklare,hvadderliggertilgrundforrollen,oghvordandetskalvære

medtilatudvikleYST-talentet(ogorganisation).

Andendelafanalysen,vilværeendiskuterendeanalyse,hvorjegbådeanalysererog

diskutererdedilemmaer,somerkommetfremimineinterviewsvedrørendemellemlederens

rolleiudviklingenafYST-processenogudviklingenafYST’erne.Afsnittetvilmestomhandle

forholdetomkringmellemlederensrolleitalentudvikling.

5.1 Komplikationer i de tre parters involvering og indflydelse i YST-processenIudviklingenafYST-talenterneharbådetalentet,mellemlederenogHRenstorogafgørende

indflydelsepåsuccesenafdenne.Denindflydelse,somskerietsamarbejdeomatudvikle

talentet,findesderenrækkefordeleogudfordringer,somderidetefterfølgendeafsnit,vil

blivesetnærmerepå.

Somenstartpåatundersøgedetrepartersinvolveringiudviklingenafdeenkeltetalenter,

skaldergivesenforståelseafdetrepartersrollerogansvar.HRhartilansvaratservicere

organisationensansatte,samtidigmedatHRskalallokereorganisationensmenneskelige

ressourcerpådenbedstestrategiskemåde.Mellemlederensrollebestårivaretagededaglige

operationelleområderogmødekravogmål,dereropsatforetområdeiorganisationen

(Larsen,2012;133-161).

Afdennedefinitionbetyderdet,atHRikkesupporterermellemledernemedatnåderes

dagligemålogmellemledernevilikkehaveenindflydelsepåallokeringenafdemenneskelige

ressourcer.

Dertilkommertalentetsegenrolle,derbeståriatudnyttedemuligheder,somorganisationen

stillertilrådighedforatudviklesinekompetencersamtøgesinegenmarkedsværdi.

Udfradetteskismaerdetafgørendeathaveklarlagtogfåetenforståelseaf,hvilkerolleralle

treparterhariYST-processen,oghvilkeeffekterdetdermedførermedsig.


Side41af73

5.2 Analyse del 1 5.2.1 Talentets egen rolle i YST-processen DenførsterollejegvilanalysereiYST-processenerdenpart,somerhovedinvestoriYST-

processen,talentetselv.SomendelafstrategienmedYST-processen,såerdettalentetselv,

derskalinvestereideresegenudviklingogderforerdetrelevantatstartemedderesrollei

YST-processen.

-“IfyouinvestinyourselftoshowandgrowyourtalentwithNordea,ourcommitmenttoyou

isclear:Wewillgrowtogether.”(BilagA8,s.8)

Nordeasoverordnedetankegangom,atYST-personenerhovedinvestorerideresegen

talentudvikling,er,attalentetskalvilledetafegenviljeogpådenmådeselvstyreogdriveden

ønskedefremtidigeudvikling.Derforerdetvæsentligt,attalentprocessenopfattessomet

ønskeogeninvesteringfraNordeassideafogmanønskeratgivertalentetindflydelsepåegen

udvikling,istedetforatudviklingenbliveranset,somentvungenogfaretruendeopgave,hvor

vedkommendekanfejleogmistestøttefraorganisationen(Larsen,2012;136).

YST-processeneranlagtsomenprocessuelstrategi,derskalsikre,atdepersoner,somNordea

udvælgertilYST-processen,erderigtigeogforatfådetalenter,somvirkeligbrænderforat

udviklesigtilfremtidensledereiNordea.DerforharNordealagtinvesteringen,såatsige,over

påtalenterne.Ikonteksttilenprocessuelstrategiliggerdetmere“normale”opsætningnemlig

iendesignetstrategi,hvormanvillehavekaldtYST-processenforetprogram,hvor

programmetvilleværemeredesignetogplanlagt(Larsen2012,s.100-104).Det,somNordea

erbangeforvedatanvendeenmeredesignetstrategitilatudviklederestalenter,erat

tiltrækkedeforkertepersonertilYST-processen;depersoner,derikkeervilligetilatinvestere

ogcommittedemselvtilYST-processen(BilagD1).

Atværehovedinvestoriegentalentudviklingbetyderdogikke,atduinvestereregnekronerog

øreriprocessensindhold,menatmancommittersigtilprocessenpåensådanmåde,at

Nordeaharlysttilatbrugeressourcerpåatudvikledissetalenter.Det,atNordeaanvender

talenternesomhovedinvestorerneideresegenudvikling,mindertilforvekslingom

selvledelse,derharvundetstortindimoderneorganisationer(Kristensen,2014).

Selvledelsehandlerom:hvordanhvordandenledelsesmæssigekontroloverdetarbejdende

menneskeskifterfrahovedsageligtatvirkegennemfremmedstyretkontroltilatvirkegennem

medarbejdernesselvkontrol(Citat:Kristensen,2014;138).Selvledelseskalforståsved,at

medarbejdereselvermedtilatkontrollerederesarbejdeudenatværekontrolleretafenleder


Side42af73

(fremmedstyretkontrol)(Kristensen,2014).PåsammemådeforsøgerNordeaatoverføre

denneselvledelsetilderesYST-proces.Hererderikkeenfremmedstyretkontrol,somfølger

demigennemderesproces.Hererdemedtilatkontrolleredemselvogstyre,hvordande

bliverudviklet.Defår,ligesomiselvledelse,stilletenrækkeredskabertilrådighed,somdekan

udnytteoganvendetilatudvikledereskompetencerogfærdigheder.Herkanderbl.a.nævnes

deseminarer,somNordeafaciliterer,denetværksmøderdefårherigennemog

mentorordning,hvordekansparremedenmentorfraenandendelaforganisationenom

deresoplevelserogerfaringer.AltsammenudenatNordeablandersigi,hvordandedrager

nytteafdisseredskaber.

Atbrugeselvledelsesomenstrategiisintalentudviklingerogsåenmådeatmotiveresine

talentertilatydemereideresegenudvikling.Påsammemådesomselvledelsekanværemed

tilatstyrkemotivationeniarbejdet,vilselvledelseisinegenudviklingværemedtilmotivere

denenkelte.Medarbejdere,deropleverathavekontrologstyringoverderesegeniudvikling,

ogsamtidigkanfornemme,atdenneudviklingvilværemedtilatbidragetilrealiseringaf

fremtidigedrømmeogambitioneriarbejdslivet,vilværemeremotiveretogengageresigmere

isinegenudvikling(Kristensen,2014;140).Nordeasideeratskabeenkultur,hvorderes

YST’erselvtagerstyringideresudvikling,ogderigennemfåretstørredriveogengagementiat

udvikledereskompetencer.

Nordeasgrundlæggendelæringogudviklingafmedarbejdereerbyggetopefter70-20-10-

reglen.10%afenpersonslæringskalkommegennemformaliserettræning,20%aflæringen

skalkommegennemfeedbackogsparringmedegenleder,mentorog/ellerandreandrei

personensnetværkogdesidste70%aflæringenskalkommefradetdagligearbejde(BilagA8,

s.7).

70%aflæringskalkommegennemerfaringerogoplevelserfradetdagligearbejde.Hvilke

årsagerliggertilgrundfordette?HenrikHoltLarsen(2012)nævnerfemårsager.1)Læringpå

jobbeterofteenbedre,mereeffektiv,meresmidigogbilligerekildetilatlæregennem

sammenlignetmedformaliserettræning.2)Manlærermestaflæringpåjobbettrodsdefleste

føler,atdeblotpasserderesarbejde.3)Direkteerhvervelseafkompetence,derernyttigi

forholdtilarbejdssituationen.4)Øgetkompetencestyrkerkravene,derstillesiorganisationen

ogensværdipåarbejdsmarkedet.5)Synergimellemdenindividuelle-ogorganisatoriske

kompetenceudvikling.Samletskaberlæringpåjobbetdenklartstørstedelaftalentudviklingen

påarbejdsmarkedet(Larsen,2012;106,Stahlet.al.,2007;14).


Side43af73

Denstoredrivkraftilæringpåjobbetererfaringer.Erfaringerkommergennemrefleksioneraf

personensoplevelseroghandlingerpåjobbet.Læringpåjobbetafhængeraf,omenperson

forståratreflektereoverdehandlinger,somvedkommendegørsigpåjobbet(Larsen,2012;

106-107).DavidA.Kolbsfremstillingaf”læringscirklen”kanbrugestilatforklare,hvorledes

læringpåjobbetermedtilatfremmeudviklingenhosdenenkelteYST’er(Wahlgrenetal.

2002).

RefleksionafenpersonslæringlæggerKolbstorvægtpå.Manskalkunnebevægesigmellem

atværeaktørogobservatørforatreflektereoverlæringsprocessenogdervedlæreaf

erfaringerne.Individetlaverdervedenbådefremadrettetogbagudrettetsammenhæng

mellem,hvadvigør,oghvadviopfattersomkonsekvensderaf(Wahlgrenetal.2002).Denne

positioneringmellemaktørogobservatørlæggesdervægtpåhosYST-talentet,hvisdeskal

opnådenstørstmuligeudviklingfraderesdagligearbejde.

NårNordeabenyttersigafselvledelseiderestalentudvikling,byggerdetpådennetankegang

tillæring.Dethandleromatskaberefleksioner,somdenenkeltehartilsinfremtidige

udviklingbådemedhensyntilkompetencerogkarriereplanlægning.NordeasDevelopment

andCareerPlan(DCP),derbliverudvikletisamarbejdemellemmedarbejderenog

mellemlederen,anskues,hvordanmanbagudrettetogfremadrettetreflektereroversituation

foratfåenfællesforståelseformedarbejderenslæringsproces.

Enandenvigtigdelaflærings-ogudviklingsprocessengennemjobbeterviajobrotation.

Nordeavilgerneudnytteorganisationensstorepotentialeiformafmangeforskellige

forretningsområdertilatgiveYST’erneenstørreforskellighedideresarbejdsområder.Nordea

vilgernehaveatYST’erneaktivtsøgernyejobmulighederiandredeleaforganisationen.Igen

erdetYST’erneselv,derskalfindeogopsøgedissemuligheder.Selvledelsentræderigeni

kraft,ogdeskalselvsørgefor,atdeudviklersigpådennemåde.Organisationenforlangerdet

ikke,menopfordrertildet.HerbenytterNordeasigafdet,somKolbkalderaktiv

eksperimenteren.ForatfåyderligereforståelseforrefleksionspecificererKolbdenaktive-

refleksivedimension,somomhandlertransformationenafdetforståede(Wahlgrenetal.,

2002).ForatfuldendeKolbslæringscirkelinddragerNordeadensidstedimension,den

abstrakte-konkretedimension,somomhandlerdetatopleveogbegribe.Dethandleromen

oplevelse,sommanharerfaretogigennemtransformationenforsøgeratbegribe.Detvilsige,

atdeoplevelser,manhargjortsigpåettidligerestadieienandensituation,fårmansatindi

ennysituation.Dethandleratbrugeerfaringerneinyekontekster.


Side44af73

MeddenfuldendtelæringscirkelkanYST’ernesjobrotationforklaresendnudybereoggiveen

klarereforståelsefor,hvorforNordeabenytterisåhøjgradogopfordrerYST’ernetilatskifte

jobsinterntiandredeleaforganisationen.NårYST’ernefårenoplevelse/erfaringienny

jobsituation,giverdetdemmulighedforatreflektereovererfaringen.Refleksionenændrer

YST’ernesperceptionaferfaringen,somomdannerderesiforvejeneksisterendebegreber.

Derfrakandeforsøgemedetnytaktivteksperiment/forsøgforatdrageennyerfaring

(Wahlgren,2002).Desudenhandlerdetatledeomathavekapacitettilnetopatreflektere

oversigselv,andre,relationermellemsigselvogandresamtrelationermellemandre.Derfor

erdetvigtigtatafdækkeogudvikledeinterpersonellelederfærdigheder.Moderne

organisationerlæggerstørrevægtpåledere,dererfleksible,kanhåndtereforandringerog

besidder”bløde”egenskaber(Nielsen,2009;46).

UdfraKolbsfremstillingaflæringogkompetenceudvikling,liggermegetafYST’ernes

personligeudviklingafkompetenceriNordeagennemreflekteringaferfaringer.Dethan

kalderforerfaringsbaseretlæring,hvorfeedbackenharenstorrolle.Dethandlerom,hvordan

manbagudrettetogfremadrettetreflektereroverdeforskelligejobsituationer,manbefinder

sigiforpåbedstmuligmåde,aterhvervedekompetencer,somYST’erneharbrugfor,forat

kunnebestridehøjereogmereavanceredestillingeriorganisationen,ogtilsidstværeispiltil

atblivemanagerpålevel2niveau.

5.2.2 Mellemlederens rolle i talentudvikling Encentraldelafettalentsudviklingerdensnærmesteleder(mellemlederen).Detskyldes

hovedsageligttoårsager.Mellemlederensdetailkendskabsamtinteressenitalentetsudvikling

(Larsen,2012;141).Mellemledersrollehargrundliggendeomhandletdetatskulleledenedad,

hvilketindebæreretpersonaleansvarogenfagligledelse,sombeggeharenstorbetydningfor

udviklingafYST’erne(Larsen,2012;139).

Personaleansvareterenvigtigdelafudviklingen,dadetharindflydelsepådenformaliserede

uddannelseoglæringijobbet.Mellemledersrollesommentorogcoachskalværemedtilat

udvikletalentet-netopmellemledersinvolveringiledelsesudviklingerenvæsentligfaktorfor

atkunnefremmeudviklingenienorganisation.Mellemlederen(lederepåalleniveauer)skal

involveresibådedetatrekrutteretalentet,menogsåværeansvarligforatudvikletalentets

færdighederogviden.Rollensommentorogcoachskalgivemulighedforsidemandsoplæring,

ogsemerepositivtpå,attalentetskalværeendelafflerefunktionerrundtiNordea,fremfor


Side45af73

atbeholdetalentetiegenafdeling,ifrygtforatmistevedkommende.Deskalsedetsom

organisatoriskudviklingogikkeblotpersonligudviklingfordenenkelte(Stahlet.al.,2007;15-

Larsen,2012;140).

Mellemlederenerenvæsentligdriverienmedarbejdersudvikling.Determellemlederen,der

hardetdagligeansvarogkontaktmedmedarbejderen,ogdermedogsåermedtilatfastlægge

rammerneforudviklingenidagligdagen.Dernæstermellemlederenogsåenslagsrollemodel,

derskalguideoggivekonstruktivfeedbackpådeudfordrendeopgavertiltalentet(Andersen

etal.,2002;165-177).DetteerspecieltrelevantienudviklingsprocessomYST,hvordeter

måletatuddanneorganisationenskommendeledere.Herkommerrollemodellenmegetispil,

damellemlederenerdenlederiorganisationen,dererimestberøringmedYST-talentet.

MellemlederensrolleitalentudviklingeniYST-processenstarteralleredeiidentifikationsfasen.

Hererdetmellemlederensrolleatidentificerehvilketalenter,derkanbetegnessometYST-

talent.Ienenstororganisation,somNordea,erdetikkemuligtforHR-afdelingenatstyre

denneopgavecentralt,ogdeterderfornødvendigtatstyredenneopgavedecentralt.

“Jostørrevirksomhed,jostørreeroftebehovetforogpressetom-decentralt-atgive

enskærvmedtildetgenerellekoncern-HRM-arbejdesomfxtalentmanagement.Men

medvirksomhedensstørrelsevokserogsåafstandenfradencentralekoncern-HR-

funktiontilmellemlederne(Larsen,2012;146).”

INordeaerdetmellemlederensopgaveogansvaratspotteorganisationenstalenter(Bilag

D1).MellemlederenhartilansvarigennemNordeasframework(A4,s.10)atidentificerealle

medarbejdereudfraNordeasperformance-potentialskala,hvilketgøresvedhjælpafNordea

årligePDD-ogAPR-proces(BilagA1,side8).SomPatrikBirganderudtalerdettilspørgsmålet

om,atmellemlederneharetstortansvariatidentificeretalenterneiorganisationen:

“Absolutely,Imeanifthelocalmanagerisn’tdoinganything,peoplewilltypicallynot

comeupastalentsandthisisalsooneofthechallengesinbiggercompaniesif

anythingissystemisedinsystems,ifyoudon’tapplytheprocessandputinthedatain

thesystemscorrectly,thereisnotransparencyandknowledgegoingupwardsinthe

organisation.”PB(BilagD1)

Derforerdetvigtigt,atmellemlederneforstårderesrolleiatidentificeretalenternei

organisationen.Ellersvilorganisationenikkekunnehaveettransparentidentifikationssystem,

hvoralleblivermåltudfrasammeskala.


Side46af73

Mellemlederensafgørenderollesesogsåtydeligtaforganisationens70-20-10regel.Som

tidligerenævntvilNordeaudviklederesmedarbejderegennem70-20-10reglen.Detvilsige,at

90%aftalentetsudviklingharmellemlederendirekteellerindirekteeffektpå.De70%er,som

sagt,gennemdetdagligearbejde,sommellemlederenharansvaretfor,samtindflydelsepåog

dertilkommerde20%,somkommergennemcoachingogsparringmedegenleder,kollegaer

og/ellerandreitalentetsnetværk.

DernæstliggerNordeastorvægtderesdevelopmentandcareerplan(DCP).Denneplanerfor

NordeaaltafgørendeværktøjforallepartertilatlykkesmedudviklingenafYST’erne.Til

spørgsmåletom,hvorvigtigDCP’enerforudviklingenafYST’erne,svarerPBsåledes:

“Itis99%important.”PB(BilagD1)

YST-processenerblotendelaftalentetsDCP,somegentligteretværktøj,derfølgerden

enkeltegennemheledenskarriere.Enudviklingsplaneretværktøj,derskalsikre,aten

medarbejderogettalentforstårsammenkoblingenmellemdestrategiskemåliorganisationen

ogmedarbejderensegnepersonligemål(Grønbecketal.,2007;46).

DCP’enlavesisamarbejdemellemmedarbejderenogmellemlederen.Sammendefinererde

målogklarlæggerdeopgaverogdenudvikling,sommedarbejderenskaligennemforatnåde

personligemål.Enudviklingsplaneretafde6drivers,derermedtil,attalenterneinvesterer

tidogressourcerpåderesudvikling(Grønbecketal.,2007;46).DetharNordeaogså

identificeret,ogderforerDCPetcentraltelementhosallevirksomhedensansatteogikkekun

YST’erne.Idenneprocesermellemlederenafsignifikantbetydningogharderigennemenstor

rolleidenenkeltesudvikling.Detsværeidenneopgaveformellemlederenliggeriatforbinde

organisationens-,afdelingens-ogtalentetsmålmedhinanden.Formårmellemlederenikkeat

løsedenneopgave,kandethavealvorligekonsekvenserforudviklingen(Grønbecketal.,

2007).

IogmedattalenterneselverdrivkrafteniYST-processenogtalenterneidenforstander

selvledendeideresegenudvikling,såpålæggerNordeaenandenslagsledelseoverfordisse

medarbejdere,sammenlignetmeddenalmindeligeikkeselvledendemedarbejder.Selvom

teorienlæggeroptil,atdeskalledesigselv,såskaldestadigbliveledt.Ledelsesstilenkræver

dog,atdeikkefølersigovervågetogkontrolleret,dadetvilgivedemenfølingaf,atdeikke

længereselvherskeroverderesudvikling.Istedetskalderesledelsebeståafløbende

feedback,pådenudviklingdegennemgår.Hereretvigtigtstrategiskredskab,idenne

sammenhæng,coaching.Coachingeretstrategiskledelsesværktøj,deriYST-processenskal


Side47af73

anvendestilatudvikleYST’ernespersonligepotentialeogselvreguleringsevne(Nielsen,2009;

26-34;Stelter,2002;21-23).Detsværesteformellemlederneicoachingopgavener,at

coachenskaldeltageipersonensudviklingpåpåligeværdigevilkårogdenhierarkiske

adskillelseudjævnes(Nielsen,2009;26-34;Stelter,2002;14,21-23).

Mellemlederneskaldogikkebekymresigom,hvorvidtYST’ernebliverudviklet,nårviser

YST’ernesomselvledende.Dethandlerblotom,atdeopnårdenretteudvikling.Denfeedback,

somervigtigidennekontekst,handlerom,attalenternekanreflektereoverdereserfaringer

ogdervedlæreafderesoplevelser.Det,derervigtigtideresledelseafdeselvledende

talenter,er,atderskabesenværdibådeforvirksomhedenogtalentetogikkekunfortalentet.

(KristensenogPedersen,2013;163-164).Der,hvordetgårhenogbliverensvær

ledelsesopgave,eratsørgefor,atdetselvledendetalentprioritererogafgrænseudvikling

udenatblivekontrollerendeogbestemmende.Detervigtigt,attalentetforstår

sammenhængeniudviklingenbådepersonligtogorganisatorisk(KristensenogPedersen,

2013;160).Desudenerdetafbetydningatandreaspekteraflederensarbejdeikkeindgåri

coachingdelen.Detvilsige,atlederenmåikkeirollensomcoachinddragefx

konfliktløsningssituationer,hvormellemlederenselverinvolveret(Stelter,2002;34).

Encentraldelafettalentsudviklingerdensnærmesteleder(mellemlederen).Detskyldes

hovedsageligttoårsager.Mellemlederensdetailkendskabsamtinteressenitalentetsudvikling

(Larsen,2012;141).Mellemledersrollehargrundliggendeomhandletdetatskulleledenedad,

hvilketindebæreretpersonaleansvarogenfagligledelse,sombeggeharenstorbetydningfor

udviklingafYST’erne(Larsen,2012;139).

Personaleansvareterenvigtigdelafudviklingen,dadetharindflydelsepådenformaliserede

uddannelseoglæringijobbet.Mellemledersrollesommentorogcoachskalværemedtilat

udvikletalentet-netopmellemledersinvolveringiledelsesudviklingerenvæsentligfaktorfor

atkunnefremmeudviklingenienorganisation.Mellemlederen(lederepåalleniveauer)skal

involveresibådedetatrekrutteretalentet,menogsåværeansvarligforatudvikletalentets

færdighederogviden.Rollensommentorogcoachskalgivemulighedforsidemandsoplæring,

ogsemerepositivtpå,attalentetskalværeendelafflerefunktionerrundtiNordea,fremfor

atbeholdetalentetiegenafdeling,ifrygtforatmistevedkommende.Deskalsedetsom

organisatoriskudviklingogikkeblotpersonligudviklingfordenenkelte(Stahlet.al.,2007;15-

Larsen,2012;140).


Side48af73

Mellemlederenerenvæsentligdriverienmedarbejdersudvikling.Determellemlederen,der

hardetdagligeansvarogkontaktmedmedarbejderen,ogdermedogsåermedtilatfastlægge

rammerneforudviklingenidagligdagen.Dernæstermellemlederenogsåenslagsrollemodel,

derskalguideoggivekonstruktivfeedbackpådeudfordrendeopgavertiltalentet(Andersen

etal.,2002;165-177).DetteerspecieltrelevantienudviklingsprocessomYST,hvordeter

måletatuddanneorganisationenskommendeledere.Herkommerrollemodellenmegetispil,

damellemlederenerdenlederiorganisationen,dererimestberøringmedYST-talentet.

MellemlederensrolleitalentudviklingeniYST-processenstarteralleredeiidentifikationsfasen.

Hererdetmellemlederensrolleatidentificerehvilketalenter,derkanbetegnessometYST-

talent.Ienenstororganisation,somNordea,erdetikkemuligtforHR-afdelingenatstyre

denneopgavecentralt,ogdeterderfornødvendigtatstyredenneopgavedecentralt.

“Jostørrevirksomhed,jostørreeroftebehovetforogpressetom-decentralt-atgive

enskærvmedtildetgenerellekoncern-HRM-arbejdesomfxtalentmanagement.Men

medvirksomhedensstørrelsevokserogsåafstandenfradencentralekoncern-HR-

funktiontilmellemlederne(Larsen,2012;146).”

INordeaerdetmellemlederensopgaveogansvaratspotteorganisationenstalenter(Bilag

D1).MellemlederenhartilansvarigennemNordeasframework(A4,s.10)atidentificerealle

medarbejdereudfraNordeasperformance-potentialskala,hvilketgøresvedhjælpafNordea

årligePDD-ogAPR-proces(BilagA1,side8).SomPatrikBirganderudtalerdettilspørgsmålet

om,atmellemlederneharetstortansvariatidentificeretalenterneiorganisationen:

“Absolutely,Imeanifthelocalmanagerisn’tdoinganything,peoplewilltypicallynot

comeupastalentsandthisisalsooneofthechallengesinbiggercompaniesif

anythingissystemisedinsystems,ifyoudon’tapplytheprocessandputinthedatain

thesystemscorrectly,thereisnotransparencyandknowledgegoingupwardsinthe

organisation.”PB(BilagD1)

Derforerdetvigtigt,atmellemlederneforstårderesrolleiatidentificeretalenternei

organisationen.Ellersvilorganisationenikkekunnehaveettransparentidentifikationssystem,

hvoralleblivermåltudfrasammeskala.

Mellemlederensafgørenderollesesogsåtydeligtaforganisationens70-20-10regel.Som

tidligerenævntvilNordeaudviklederesmedarbejderegennem70-20-10reglen.Detvilsige,at

90%aftalentetsudviklingharmellemlederendirekteellerindirekteeffektpå.De70%er,som


Side49af73

sagt,gennemdetdagligearbejde,sommellemlederenharansvaretfor,samtindflydelsepåog

dertilkommerde20%,somkommergennemcoachingogsparringmedegenleder,kollegaer

og/ellerandreitalentetsnetværk.

DernæstliggerNordeastorvægtderesdevelopmentandcareerplan(DCP).Denneplanerfor

NordeaaltafgørendeværktøjforallepartertilatlykkesmedudviklingenafYST’erne.Til

spørgsmåletom,hvorvigtigDCP’enerforudviklingenafYST’erne,svarerPBsåledes:

“Itis99%important.”PB(BilagD1)

YST-processenerblotendelaftalentetsDCP,somegentligteretværktøj,derfølgerden

enkeltegennemheledenskarriere.Enudviklingsplaneretværktøj,derskalsikre,aten

medarbejderogettalentforstårsammenkoblingenmellemdestrategiskemåliorganisationen

ogmedarbejderensegnepersonligemål(Grønbecketal.,2007;46).

DCP’enlavesisamarbejdemellemmedarbejderenogmellemlederen.Sammendefinererde

målogklarlæggerdeopgaverogdenudvikling,sommedarbejderenskaligennemforatnåde

personligemål.Enudviklingsplaneretafde6drivers,derermedtil,attalenterneinvesterer

tidogressourcerpåderesudvikling(Grønbecketal.,2007;46).DetharNordeaogså

identificeret,ogderforerDCPetcentraltelementhosallevirksomhedensansatteogikkekun

YST’erne.Idenneprocesermellemlederenafsignifikantbetydningogharderigennemenstor

rolleidenenkeltesudvikling.Detsværeidenneopgaveformellemlederenliggeriatforbinde

organisationens-,afdelingens-ogtalentetsmålmedhinanden.Formårmellemlederenikkeat

løsedenneopgave,kandethavealvorligekonsekvenserforudviklingen(Grønbecketal.,

2007).

IogmedattalenterneselverdrivkrafteniYST-processenogtalenterneidenforstander

selvledendeideresegenudvikling,såpålæggerNordeaenandenslagsledelseoverfordisse

medarbejdere,sammenlignetmeddenalmindeligeikkeselvledendemedarbejder.Selvom

teorienlæggeroptil,atdeskalledesigselv,såskaldestadigbliveledt.Ledelsesstilenkræver

dog,atdeikkefølersigovervågetogkontrolleret,dadetvilgivedemenfølingaf,atdeikke

længereselvherskeroverderesudvikling.Istedetskalderesledelsebeståafløbende

feedback,pådenudviklingdegennemgår.Hereretvigtigtstrategiskredskab,idenne

sammenhæng,coaching.Coachingeretstrategiskledelsesværktøj,deriYST-processenskal

anvendestilatudvikleYST’ernespersonligepotentialeogselvreguleringsevne(Nielsen,2009;

26-34;Stelter,2002;21-23).Detsværesteformellemlederneicoachingopgavener,at


Side50af73

coachenskaldeltageipersonensudviklingpåpåligeværdigevilkårogdenhierarkiske

adskillelseudjævnes(Nielsen,2009;26-34;Stelter,2002;14,21-23).

Mellemlederneskaldogikkebekymresigom,hvorvidtYST’ernebliverudviklet,nårviser

YST’ernesomselvledende.Dethandlerblotom,atdeopnårdenretteudvikling.Denfeedback,

somervigtigidennekontekst,handlerom,attalenternekanreflektereoverdereserfaringer

ogdervedlæreafderesoplevelser.Det,derervigtigtideresledelseafdeselvledende

talenter,er,atderskabesenværdibådeforvirksomhedenogtalentetogikkekunfortalentet.

(KristensenogPedersen,2013;163-164).Der,hvordetgårhenogbliverensvær

ledelsesopgave,eratsørgefor,atdetselvledendetalentprioritererogafgrænseudvikling

udenatblivekontrollerendeogbestemmende.Detervigtigt,attalentetforstår

sammenhængeniudviklingenbådepersonligtogorganisatorisk(KristensenogPedersen,

2013;160).Desudenerdetafbetydningatandreaspekteraflederensarbejdeikkeindgåri

coachingdelen.Detvilsige,atlederenmåikkeirollensomcoachinddragefx

konfliktløsningssituationer,hvormellemlederenselverinvolveret(Stelter,2002;34).

5.2.3 HR’s rolle i talentudvikling HRharselvfølgeligenstorrolleitalentudviklingen.Selvomdetertalenterneselvder

investereriYST-processen,så“ejes”ellerfaciliteresprocessenafHR.DeterHRder,udfra

organisationensvisionogstrategi,harlagtfundamentetogskabtrammerneforTalent

ManagementiNordeaogdermedogsåYST-processen.DermedliggeransvarethosHRfor,at

struktureniprocessenfungererpåbedstmuligvis.Hvisdertagesetdybereindbliki,hvadHR’s

rolleeritalentudviklingeniYST-processen,såhandlerdetdybestsetomtoting.Fordetførste

handlerdetomatskabeenproces,hvortalenternekanudvikledeønskedekompetencer,som

organisationenharbrugfor.Forandethandlerdetom,atmellemlederneiheleorganisationer

udstyretmedenforståelseogafklaringafderesrolleiudviklingenafYST-talenterne,samtat

givemellemledernedekompetencerogdetværktøj,derskaltilforatkunneudvikletalenterne

bedstmuligt(Larsen2012,s.148-149).

Iselveopgavenomatidentificeretalenterneiorganisationen,erdet,somtidligerenævnt,

mellemledernesopgaveatgøredette.HererdetHR,derskalgivemellemlederneredskaberne

tilatgøredette.BoudreauogRamstadidentificererdette,sometafdestørsteHRM-

potentialeriorganisationen.HvisHRformåratatskaberammerogværktøjertil

mellemlederne,somnaturligvisikkeerHRM-specialister,dergør,atdevaretagedenne

afgørendeopgaveiorganisationen(Collingsetal.,2012).


Side51af73

INordeaerdetHR’srolleatsikresig,atmellemledernenetopforstårderammerogværktøjer,

dererlagtforatidentificeretalenterne.GrundlæggendeidentificerestalentergennemPDDog

APR-processen,hvorenmedarbejdersperformanceogpotentialevurderesudfraen

evalueringsskala.OpgavenhosHRliggeriatgivemellemlederneforståelsefor,hvorledesPDD-

ogAPR-processenskalbrugestilatvurdereperformanceogpotentialeforderigennemat

identificereorganisationenstalenter(BilagA,s.8).

GennemcoachingoglæringafmellemlederneerdetNordeashensigtatsikresigen

ensartethedforheleorganisationenforatsikreensåtransparentogsammenlignelig

vurderingsprocessommuligt.Devilgivemellemledernederedskaber,deskalbrugeforat

kunnevurderesamtligemedarbejdereudfrasammeevalueringsskala.Denneopgaveeruhyre

vigtigoguhyresvær,forhvispotentialeogperformancevurderesforskelligtpåtværsaf

organisationen,såskaberdetstorforvirringoguklarhedfor,hvadgodperformanceog

potentialeer(BilagD1).

Deterderforheltafgørende,atNordeasHRformåratuddannedereslederetilatkunne

vurdereperformanceogpotentialeforisidsteendeatkunnefindederettetalentertilYST-

processen.

HRharogsåtilopgaveatfindeogudpegerelevantementorertilhverenkelYST’er.Opgavener

vigtigidenhenseende,atmentorenfårenvigtigrolleirefleksionsprocessenfordenenkelte

YST’er.Somtidligerebeskreveterenvigtigdelaflæringpåjobbetgennemrefleksion.Herer

detmentorensrolleathjælpeYST-talenternepåvejideresreflektionsprocesoggivedem

forståelseogvejledningidetatværeleder.

Formåletmedenmentoreratgiveenmedarbejderhjælpmeddetviderekarriereforløb.En

mentorerofteenlederellererfarenkollegapåområdet,somkanstøtteenmindreerfaren.En

samtalemellemmentorogtalenterenmereuformelsamtale,sombyggerpå“goderåd”og

harderforhelleringentidsmæssigbegrænsning(Stelter,2002side30-31)

Mentorerneerderforikkehvemsomhelstiorganisationen,detervæsentlige,atmentorerne,

ligesommellemlederne,harenklaropfattelseafderesrolle,datalentetskalkunnekendeog

skelnemellemdetoroller,foratværebevidstomhvilkenafrollerne,somdeskalhenvende

sigtilideforskelligesituationer.Endelafmentorensrolle,eratvedkommendevilkunne

inspirereogmotiveretalentettilatselangsigtetforhvordanstrategien,herideforandrings-

ogudviklingstrin,børseudforatopnåvisionenforfremtiden(Nielsen,2009;211,Stelter,


Side52af73

2002side30-31).

MentorernebliverudvalgtafHR,somgiverhverYST’ermulighedforatvælgeenmentorudfra

tonomineredementorerinterntiorganisationen.Manstræberpåatsikre,athverYST’erfår

enmentorsomdiverseresigfraderesegnekompetencerogområder.

“Wetrytobasethecandidatesonamixbetweenwhatismostrelevantfortheperson

butalsotocreateadiversity.Amentorwhichisofanothergender,fromanother

countryoranotherbusinessarea.”-PB(BilagD1)

DetervigtigforNordea,atYST’erfårenmentor,deradskillersigbådefrademselv,menogså

gernefradenleder,somdehar.Detgiverdemmulighedforatfånogleandreøjnepåde

erfaringerogrefleksionerdeskaberideresudviklingsproces.Det,atlede,handleromathave

kapacitettilatreflektereoversigselv,andre,relationermellemsigselvogandresamt

relationermellemandre(Nielsen,2009;46).Deterspecielthermentorerneskalhjælpeog

væreopmærksompåegnefølelser,oghvordandisseanvendessomendelaflederrollen.For

atøgeYST’ernesmulighedforatreflektereovererfaringeroghandlinger,eropgavenfor

mentorerneatstillederigtigespørgsmålpådetrigtigetidspunkt.Dervedøgesmulighedenfor

atforståogtilegnesigdenviden,manharbehovfor(Nielsen,2009;55).Refleksionenændrer

YST’ernesperceptionaferfaringerne,somudviklerderesiforvejeneksisterendeforståelser.

Derfrakandeforsøgemedetnytaktivteksperiment/forsøgforatfåflerenyeerfaringer

(Wahlgren,2002).DerforerrollensommentorvigtigtforYST’ernetilatgivedemsåoptimale

udviklingsmulighedersommuligt.

Foratfådetfuldeudafmentordelenerdetafgørende,atmanfårskabtenmerefriog

uformelsamtalesomvedrørertalentetsfremtidigeønskerogkarrieredrømme.Foratudbyttet

kanbliveensucces,erdetvigtigt,attalenterneengagerersigitilbuddetomenmentoroggør

sigumageiatfånogetudafdet.PåsammemådesomrestenafYST-processenerdetoptil,at

talentetselvatfåsåmegetudafdeværktøjer,somNordeaogHRstillertilrådighed.

5.3 Analyse del 2 EfterathaveklarlagthvordanNordeadefinererdetrepartersrolleiYST-processen,lederdet

afhandlingenvideretilendiskussionomdeudfordringer,somerblevetfundetidenempiriske

ogteoretiskedata.Herhardetvistsigatværeenrækkeområderogpointer,somikke

harmonerermeddetankerogideer,somNordeahartilYST-processen.


Side53af73

Afsnittetvilomhandleheleforholdetomkringmellemlederensrolleitalentudvikling.

HvorledesNordeastankerommellemlederensrollepasserindidenteoriogforskning,der

findespåområdet.Samtidigviljeganalysereogdiskuteredeopdagelser,dererkommetfrem

gennemideinterviews,jegharlavetmeddeinvolveredeparteriYST-processenogundersøge,

hvordandebådemodsigerogsupportererNordeasgrundtankeriprocessenogforskningens

resultaterpåområdet.

5.3.1 Mellemledernes vigtige rolle i udvikling af YST’erne INordeaogimangeforskningsresultaterbliverdetfremhævet,atmellemlederensrollei

udviklingenafmedarbejdereogidennekontekstYST-talenter,erafafgørendebetydning

(Larsen,2012;Stahlet.al.,2007;Collingsetal.,2012;Andersenetal.,2002).Samme

opfattelsehardeinterviewedeledere(MK,EP)også,hvordepåpeger,atdetatudvikleeren

stordelafdetatværeleder.

“Detatfindetalenteroghjælpedempåvejrundtideresudvikling,detanserjegforen

vigtigdelafmitdagligejob(somleder)”-EP(BilagD7)

“Jegholdermegetpå,atdetskal(atudviklemedarbejdere)dederlederesimpelthen.

Detersåvigtigendelafdetatværelederhosmig(delederederrefererertilMK),det

eratarbejdemedtalentogkompetenceudvikling.”-MK(BilagD8)

OgsåYST’erne,derselverlederepåforskelligeniveauer,nævner,atdetteerenvigtig

ledelsesopgave(AJ,MH,LK,RM).

“Mymainjob,Iwouldsay,tocommunicateanddevelopandthroughdevelopmentI

amthinkingfeedback.MostofmytimeIusetoobserveandgivefeedback.”-RM(Bilag

D6)

“Heltgenerisk,såerlederensrollealfaogomega.Detervedkommende,derkanse

dinesvagepunkteroggivedigfeedbackpådemogsørgefor,atdukanudvikledem.

Såjegmener,denerheltafgørende.”-AJ(BilagD3)

“Hvislederenikkeønskeratudviklesinemedarbejdere,såbliverdeikkeudviklet.”-MH

(BilagD2)

“It'sextremelyimportant(theroleofthemanagerindevelopment)”-LK(BilagD4)

AlligevelerderenoplevelseblandtYST’erne,atdeikkeoplever,atderesnærmesteleder

(mellemlederen)erden,somharudvikletdemmest.MKfortæller,athanharhaftendel


Side54af73

lederegennemYST-processenogsvarersåledespå,omdeterdemharharudviklethameller

væretmedtildet:

“Erdetdem,derharudvikletmigmeget?Nejdettrorjegikke.”-MH(BilagD2)

Hannævner,athansnærmestelederevarfortætpåhamtil,atdissepersonerkunneudvikle

ham.Detblevmereløsningsorienteret,denkommunikationdehavdeistedetforfokuspå

coaching.

“Minnærmestecheferfortætpå.Detblivermereløsningsorientretogikkecoaching,

hvordeterder,manfårmestudviklingafsigselv,istedetformanbarebliversparret

med.”-MH(BilagD2)

DetsammeoplevedeLK.Hunoplevedeikke,athendesnærmestelederhavdenogen

indflydelsepåhendesudvikling.Hunoplevede,athendesnærmestelederikkehavdeinteresse

iatudviklehende,menblotfokuseredepådedagligeresultater:

“Mymanagerhasverylittleinterstindevelopingmeassuch”-LK(BilagD4)

Deterderforinteressantatanalysereogdiskutere,hvorfordenneudfordringeropståetog

hvilkeneffekt,dennekanhavepåudviklingenafYST’erne.

5.3.2 Mellemlederens udfordringer ved talentudviklingSomderblevbeskrevetidenførstedelafanalysen,såermellemlederensrolleefterNordeas

synspunktmegetafgørende.Deberørerdirekteellerindirekte90%aflæringenhosden

enkeltemedarbejder,ogdetsammegælderderforogsåYST’erne.Dernæstermellemlederen

enafgørendefaktoriYST’ernesDCP,derskallæggebyggestenenforhvordanYST’ernes

udviklingsproceskanlykkes,oghvilkenvejdenbørtage.Determellemlederneimellem,derer

medtilatfindederettekarrieremulighederinterntiorganisationen.

“Inordertodevelopatalentyouneedasamanagertobuildallianceswithother

managersinordertofindrelevantassignments.”-PB(BilagD1)

Dermedharmellemlederenenafgørenderolleiatfinderelevanteopgaverogjobmuligheder,

derkanværemedtilatudvikleettalentskompetencer.Forstårmellemlederenikkesinrollei

denneopgave,svækkerdetaltsåtalentetsudviklingsmulighedergevaldigt,datalentetenten

må“nøjes”meddemuligheder,sommellemlederenkantilbydeellerselvbrugesitnetværkat

finderelevantemulighederrundtiorganisationen.


Side55af73

IdennehensigtharNordeadogtagetderesforbeholdtilYST-processen.Iogmedatmangjort

YST-processentilenselvledelsesdisciplin,hvorinvesteringenerhosdenenkelteogdermed

lagtansvaretforudviklingenoverpåYST’erneselv,såharmansikret,atdeselvkunnen

varetagedenneopgave.Ienselvledelsetankegang,erdetletterefordeselvledendeselvat

tageansvarforforskelligeopgaver,hvordeikkefårhjælpafderesnærmesteleder.Detvildog

stadigværeenopgavesomNordea,helstserløstmedhjælpframellemlederen,menYST-

processensgrundtankegørdetdogmuligtforYST’erneselvattagehåndom,hvisikkede

findermellemlederensudviklingsmulighedergodenok(Kristensen,2008).

ForatforståmellemlederensudviklingsrolleviljeginddrageLaveogWengerslæringsteoriom

situeretlæringoglæringipraksisfællesskaber.

ILaveogWengersteoriomsitueretlæringerdetvigtigt,atforståatlæringafvidenog

anvendelsenafdenne,skerudfraetindividsdeltagelseietellerflerepraksisfællesskaber.

NordeaopfordrerderesYST’ertilatskiftejobinterntiorganisationen,foratudviklesig

yderligereoglæreatbrugedereskompetencerinyerelationer.Idennehenseende,hvor

YST’erneskifterjobfraetlederjobtiletandet,starterdesometnytmedlemafet

praksisfællesskab.Hervildeindgå,somenlegitimperiferdeltager,derhartilmålatbliveet

fuldbyrdetmedlemaffællesskabet(Hermansen,1998;151-159).DetvæsentligeiLaveog

Wengersteorieratfokuserepådeltageraspektetfremforoverførslenafkundskaber.Videner

ifølgeteorienikkemuligtblotatoverføre,menkankunerhvervesgennemdeltagelse.Det

handleromatfokuserepå,hvadderskallæresgennembestemteaktiviteteroghandlinger

(Sørensenet.al.2008;121).

HvisvitageretblikpåNordea,erdetaltsåvigtigt,atYST’erneogderesmellemlederforstår

hvilkeaktiviteterogpraksisfællesskabersomernødvendigeforYST’erneatindgåi,forat

udviklingenmuliggøres.Deterikkenokblotatforstå,hvadderskaludvikleshosdenenkelte

YST’er,menatforståhvilkeaktiviteter,derskaltilforatdenkorrekteudviklingenkanladesig

gøre.

HererdetHR,somskalsørgeforatmellemlederneerudstyretmedderigtigerammerog

redskaberforatkunnetageafgørendetalentbeslutninger.

“BoudreauandRamstadarguethatHRoffersfargreatpotentialifitfocuseson

providingnon-HRleaderswhoultimatelymaketalentdecisionswiththedecision


Side56af73

frameworkanddataandanalysisrequiredtoinformkeydecisionaroundtalent.”

(Collingsetal.,2012,927)

DetgælderbådeiudviklingenafmedarbejdernesDCP,menbestemtogsåi

identifikationsfasen,hvorHRharmulighedforatkunneudføreopgavercentralti

organisationen,ogderforblivernødttilatudstyremellemlederne(non-HRleaders)med

kompetencertilattræffebeslutningerne.Hvisdetikkeformås,såtagesbeslutningeromkring

talenteroftestudenvelforståederammerellerovervejelserafrelevanteinformationer

(Boudreau,2010).

DetvarogsådenoplevelseSMhavde,dahanblevnominerettilYST-processen.

“Themanager(SM’smanager)didn’tactuallyknowmuchaboutit(theYST-process)...

Shehaddefinitelyreadaboutitontheintranet,soshehadsomeideabutitwasonly

superficial.”-SM(BilagD5)

Hererdettydeligt,atSM,sommedarbejder,ikkeoplevedeenleder,derhavdedetfulde

overblikpåYST-processen,oghvordanredskabetskullebrugesiNordea.Hvisdenneoplevelse

ikkeereneståendekandetværeetklarttegnpå,atHRiNordeaikkeharformåetatudstyre

deresmellemlederemedderedskaber,derskaltilforatfåtalentmanagementtilatfungere

optimalt.DeterdogensværopgaveforHR,atklædemellemledernegodtnokpåogmotivere

demtildet.Detkanhandleomatlademellemlederenforstå,hvorvigtigderesrolleeri

udviklingenaftalenterne(Larsen,2012;146).

5.3.3 Mellemlederens motivation i talentudviklingDerkanværemangemåder,hvorHRkanøgemellemledersmotivationtilsamspilmedHRom

atsamarbejdekonstruktivtogtalentudviklingen.Hvismellemlederenforstår,atdeti

organisationenkangiveetgodtry,atdeermedtilatsatsepåmedarbejderestalentudvikling,

vilevneoglysttilsamarbejdealleredeblivemerepositivt.Iprocessenvilmellemlederenogså

opleve,atdeninvestering,dehargivetidetalenter,somdeharværetmedtilatudvikle,vil

givepositivtoutcome,dadeviludgøreetvigtigtnetværkfremover(Larsen,2012;147).

Enmotivationformellemlederenkanogsåvære,atdetkanværemerespændendeatvære

omgivetaftalenterihverdagen,ogderigennemopnåstørremulighedforudviklingpåegen

karriere(Larsen,2012;147).


Side57af73

5.3.4 Jobrotation som et middel i talentudvikling MedYST-processenerdetmåletforNordeaatudvikleungeledelsestalentertil,ifremtiden,at

kunnevaretageledelsesposterpåniveau2.DermedhandlerYST-processenomatudvikleunge

ledereibegyndelsenafdereslederkarriere.Ibegyndelsenafenlederkarrierearbejderleder

medmindreteams,hvoransvaretogkompleksitetenafdeledelsesmæssigeopgaverer

mindre.Detbetyder,atuerfarneledere,somYST’erneer,idennefaseafdereskarrierehar

fåetenperiferplacering,hvorvedkommendefårmulighedforiagttage,hvordanopgaver

indenforledelseløsesoghvilkemekanismerogfællestræk,derfindesidette

praksisfællesskab,somYST’erennuerblevetendelaf(Sørensenet.al.2008;120.).

NårNordealæggervægtpåjobrotation,somenvigtigtdelafenYST’ernesudviklingskyldes

det,atjobrotationgivermulighedforYST’erneaterfare,hvordanledelseudføresiandreog

nyeledelsesprocesser.YST’ernekansehvadde,dererlængerefremmeiprocessen,laver,

hvormedlæreprocessenbliveroverskueligogsynlig,ogderdannesenstruktur,derviser,

hvilkefærdighedermanforventesathavepåetgiventfremtidigttidspunkt(Sørensenet.al.

2008;121).

TilstedeværelsenisigselvvildogikkeværenokforYST’erne.Detkræveraktivdeltagelsei

praksisfællesskabetforatlæringkanopstå.Deterikkenokblotatstå,somtilskuer,mens

andreudøverkundskaben.Dethandleromatdeltagemereogmereforatbliveetfuldbyrdet

medlemafpraksisfællesskabet(Sørensenet.al.2008;121).

VedatstarteudmedmindreansvarsfuldeledelsesopgaverfårYST’ernemulighedforatfå

adgangtilatværeendelafenudfoldetledelsespraksis.HervedfårYST’ernegennem

deltagelsemulighedforatse,hvordanproblemstillingerkanløsesafmereerfarnelederei

Nordea.Detlærtefårførstmeningifællespraksis,nårderkangivesenengageretdeltagelse,

ogdermedkanbenyttesidetdagligevirke(Sørensenetal.2008;121-122).

Deterdogikkealtid,attalenterudnytterdesituationer,hvordekanbrugerollemodeller,der

erlængerefremmeiprocessenenddemselv.Hvisdeerfortætpåhinandenjobmæssigt,kan

detikkeværemuligtatforstånærmesteleder,somenrollemodel.DettegiverLKantydningaf.

“Mymanagerisonly2-3yearsolderthanme…Ireallydon’texpecthimtobea

significantroleinmydevelopment.Hismanagerabovethatheplaysaveryimportant

role.”(BilagD4)


Side58af73

Hervedbelysesdet,atnoglekanføle,atderesnærmesteledererfortætpåellerminderfor

megetomdemogderforikkeserdem,somenrollemodel.LKsermereenrollemodelog

udviklingpersonisinledersleder.Deterdenperson,somerlængerefremmeiprocessen,

somLKbrugertilatidentificere,hvilkefærdighederlederehøjereoppeiorganisationen

benytteriledelseserhvervet.

Læreprocessenkanidensitueredelæringsespåtomåder;pådetindividuelleplanviltalentet

udvikleenidentifikationmeddengivnepraksis-altsåkandetfxværeenhandlemåde,særlig

mådeatopføresigop,klædesigpåmm.somviser,atvedkommendeerendelafetsærligt

praksisfællesskab.Denandenmådeerpådetsocialeplan,hvorlæreprocessenkanfungere

sometomdrejningspunktforfællesskabetsoverleveringogudvikling,mentpådenmåde,at

detikkeblothandleromathaveensærlighandleevne,menogsåattagedeliogviderebringe

dennepraksis.Pådenmådekandet,atværelederogdeltageiledelsespraksis,ikkeadskille

hinanden(Sørensenet.al,2008;122).

Etkendetegn,vedatlæreienledelsesmæssigforstand,er,attalentetikkealtiddeltageriet

afgrænsetpraksisfællesskabidereslæring.Determererelevantatsenærmerepåtalentets

læringsbane,hvordenetopkanværeendelafenmerekomplekskontekstmedandre

talenter.Herigennemderesdeltagelseiforskelligekontekster,fårdeselvmulighedforat

udviklederesegenlæringsbanemedhenblikpåatbliveendelafledelsespraksis(Sørensenet.

al.2008;123).Vedatbliveendelafmerekompleksepraksisfællesskaber,skaberdetogså

størremulighedforenlæringsbanemedretningmodledelse(Sørensenet.al.2008;123).En

læringsbaneiforbindelsemedatlæreatblivelederernetopkendetegnetved,atman

indtrædersomlederistadigmerekompleksepraksisfællesskaber(Sørensenet.al.2008;123).

DeterdenudfordringsomHRiprocessenomtalentudvikling,skalsørgeforatmellemlederen

tænkerpå.ProcessenskalhaveetlangsigtetsynogværepåNordeas“vegne”ogikkeegne.

MellemlederneskalforståatYST’erneikkeindgårietsimpeltpraksisfællesskab,menenmere

komplekskontekst,hvordetnuværendepraksisfællesskabblotermidlertidig(Sørensenet.al.

2008;123).Detkanværesværtforenmellemlederatskullefokuserepåatudvikleegettalent,

damankanhaveenfornemmelseaf,atmanmistertalentetiafdelingen,ogdervedkan

risikoenvære,atmanikkefårudnyttettalentetsfuldepotentiale(Larsen,2012;146).

Netophvismellemlederenhardenopfattelse,atmanmistertalenterfraafdelingenistedet

for,atderoplevesenorganisatoriskudvikling,såvildetansessomentidsrøverfor

mellemlederen.Manrisikerer,atmellemlederenopleverenfølelseafatfokuspå


Side59af73

talentudviklingtagerformegettidogressourcerfraderesultatersomforventesaflederens

afdeling.

“HeknowswhatworkIamdoing.Hejustdoesn'tmentormeasapersonbutheknows

aboutallthedealsi'mworkingon.Businesswise,heknowswhatIamdoing.”LK(Bilag

D4).

Iværstefaldkanmellemlederogsåoplevefølelsenafkonkurrencefratalentet,ogderforen

konkurrencepåegenposition.Dettedilemmakanheropstå,damellemlederenikkeønskerat

mistesinposition,mensamtidigforventesdetafvedkommende,atdersættesfokuspåat

udvikleettalentiegenafdeling(Larsen,2012;141).

Detskalnuprioriteresiansvarsopgaverne,davedkommende“pludseligskaltilatlege

talentudvikling-ogbrugetidogkræfterpådet,fremforatpassesitarbejde”(Larsen,2012;

141).Detkanværesværtatoverbevisemellemlederenom,atdetskalprioriteres,dadeti

praksiskanforekomme,somatmanskalbrugeenmassetidogressourcerpåen

udefrakommendeopgave(talentudvikling),damanisidsteendekanrisikereat“miste”det

talent,sommanhar“investeret”itilenandenafdelingiorganisationen(Larsen,2012;142).

Selvomdetpåpeges,hvorvigtigtdeter,atHRuddelegereransvartilmellemlederne,kander

stadigværevissekonsekvenser.Deterikkealtidatmellemlederharerfaringmedtalenterog

derforikkekendersinrolle(Renwicketal.2002).Renwicketal.udtrykkerenbekymringom

hvorvidtmellemledereermotiverettilatudføre“HR-arbejde”,dadetkrævertid,kompetencer

ogressourcertildet.Fornoglemellemlederekandetsessomenformforekstraarbejde,og

nødvendigvisikkenoget,deerblevetmåltpåtidligere,ogderforikkeansersomenvæsentlig

del.Detkanantages,atenmellemlederkanseenstørrefordeliatforfølgeegnemålfremfor

deudviklingsorienteredemålforenmedarbejder(Renwicketal.2002).

Det,somLaveogWengersteorifortæller,er,attalenternefårmulighedforatdeltagei

organisatoriskeledelsessammenhænge,hvormankanageresomleder,vildetgivemulighed

foraterhvervesigforskelligeerfaringeridereslederuddannelse(Sørensenetal.,2008;124).

Deterdenneorganisatoriskeudvikling,sommanskalhavemellemledernetilatbydeindpå.

Deskalkunnese,atdet,degøritalentudviklingen,erendelafnogetstørre.

HvisdersespåhvordandetomellemlederssynpåjobrotationeniNordeaer,såtræderderen

interessantproblemstillingfrem.


Side60af73

“Jegharmereoplevetetpresfraprogrammetaf,atfolkskalskiftejobsenormthurtigt,

ogatdeivirkelighedenblivermerestressetafdet…Deterdet,vi(lederne)harkæmpet

mestmediformatYST-programmet.”-MK(BilagD8)

“Viharsværtvedatsikreosatderentfaktiskflyttesrundt(iorganisationen)...Jeg

kunnegodttænkemigatvitogetmerehåndfastansvar...Atvigårindmereaktivitfor

atflyttedemrundt…Dersynesjegvioverladerdemformegettilsigselv.”-EP(Bilag

D7)

Detomellemledereharhverderesholdningtilhvordan,deoplever,atNordeaogYST-

processenhåndtererdet,atYST’erneharetmålomatskiftejobundervejsiprocessen.Servi

førstpåMK,såopleverhan,atYST’ernekanfølesigstressetogdefokuseretvedtankenom,at

deskalskiftejob.Hanpåpeger,atYST’ernegerneskalværeidennyepositionenperiodetil

rentfaktiskatkunneleveremålbareresultaterogtilegnesignoglekompetencer,dekantage

videre(BilagD8).Det,hanpåpeger,er,atYST’erneformåratskiftefraatværelegitimperifer

deltagertilatbliveetfuldbyrdetmedlemaffællesskabetindendekommervidereideres

Nordeakarriereetnytstediorganisationen.Hvisdefortidligtbegynderattænkeover,atde

snartskalfindeetnytjob,såformårdeikkeatbliveetfuldbyrdetmedlemaf

praksisfællesskabet(Hermansen,1998,151-159).

ModsatfortællerEP,athunmeneratNordeaogderigennemHRiNordeaskaltagemere

ansvaridenneopgaveogsikre,atYST’erneskifterjobsogkommerderigtigestederhen.Hun

erafdenoverbevisning,atYST’erneikkekanklaredenalene,menNordeaskalhjælpedem

medatfindederettestederatudvikledereskompetenceryderligere(BilagD7).Nordeaskal

hjælpeYST’ernemerepåvejforatfindederettepraksisfællesskaber,derkanudvikledem

bedstmuligt.DetskalNordeagøreforatsikre,atYST’erneikkeindgårietforsimpelt

praksisfællesskab,menenmerekomplekskontekst,hvordetnuværendepraksisfællesskab

blotermidlertidig(Sørensenet.al.2008;123).

HvisYST’erneskalhavemulighedforatfåledelseserfaringoglære“håndværket”kræverdet,

atmanhargjortsignogleerfaringer,vedatbevægesigmodenstadigmerekompleksposition

forskelligestederiorganisationen(Sørensenetal.,2008;124).Dererikketaleomentilfældig

“trial-and-error-proces,fordimannetopertrådtindienrækkepositioner,hvorderallerede

eksisteredeenrækkeforventningertil,hvadmanskullegøresomleder.Manharaltsålært

leder-håndværketvedatbevægesigmodstadigmerekompleksepositioneriledelsesmæssige

praksisserindenforforskelligedeleafkoncernen(Sørensenetal.,2008;124-125).


Side61af73

Idennesammenhængstillesderflereogflerekravtilmellemlederensrolle.Deterikkeblotat

værecoachellermentor,menenvæsentligrolleerogsåatfungeresomenambassadør,

fortolkerogvidereformidlerfratopledelsenogNordeasoverordnedeværdierogstrategi.Heri

liggerderenstoropgaveformellemlederen,netopatsørgeforatværdierneogstrategienikke

blivermisforståetellerglemtiorganisationen,menatdentagesalvorligtoggivermeningfor

talentet(Larsen,2012;141).Hererdertaleom,hvordanlæreprocessenharstorindvirkningpå

detsocialeplan.Mellemledereneretomdrejningspunktforfællesskabetsoverleveringog

udvikling,mentpådenmåde,atdetikkeblothandleromathaveensærlighandleevne,men

ogsåattagedeliogviderebringedennepraksis(Sørensenet.al,2008;122).

5.3.5 Topledelsens involvering i talentudvikling Mellemlederenkandogikkeståalenemedopgaven.Ofte,hvismellemlederenikkeformårat

udviklepåsinemedarbejdere,skyldesdetnogetmereendblotmellemlederenskompetencer.

Forattalentmanagementogtalentudviklingkanlykkesogbliveværdifuldt,børudviklingen

bliveenintegreretdelafkultureniNordeaogenaktivinvolveringaftopledelseniprocessen

(Stahlet.al.2007;14).

Deterenvigtigopgavehostopledelsenatskabetillidiheleorganisationen.Topledelsenbør

gøretillidtiletbærendeprincipitalentudviklingsamtkonkretisereogoperationaliseredet,

samtidigmedatværegoderollemodeller.Goderollemodellermenes,attopledelsens

konkreteadfærdivirksomheden,børafspejleensynlig,troværdigogkonsekventrollemodel.

Topledelseneroftemeresynligeihverdageniorganisationen,enddeselvtror.Derforerdet

væsentligt,atdetbliverendelafdereshandlemådeidetdaglige,såledesdetkansmitteafpå

kulturen(Larsen,2012;155).

LKnævnermanglenpåsupportfratopledelsentil,athunikketurdeattagedetnæsteskridti

hendesudvikling,iformafetjobskifte,somerenafgrundelementeriYST-processen.Til

spørgsmåletomhvilkenegativesiderderervedYST-processen,sigerhunsåledes:

“ThelinkbetweentheYST-candidatesandtoppartoftheorganization.Iwouldhave

expectedaprogramlikethattobemorecareercoaching…Whatishis(HeadofGroup

HR,HenrikPriergaardNielsen)viewonwhereIcanreachinNordeaandwhatishis

advicetomeonwhatdirection,Ishouldgotogetthere.”-LK(BilagD4)

DennemanglendevejledningfratopledelseniNordea,følerLKerenstormangelvareder

sætterhendesudviklingiståiforholdtilmåleneforYST-processen.Derkandogværeen


Side62af73

kulturelbegrundelsefor,hvorforhunmanglernoglerådfratopledelsenihendes

development-plan.Hunnævnersenereiinterviewet,atkulturenihendesdelafNordeaikke

fokuserersåmegetpåudvikling,menmerepådeforretningsmæssigeresultater.

“Myorganizationisallaboutbusiness.It’sverylittleaboutthesoftervaluesand"let’s

developyouasaperson"kindof.”-LK(BilagD4)

Detkanaltsåværeénafforklaringernepå,hvorforhungernevilhavetopledelsenindover

hendesudviklingsplan.HviskulturenihendesdelafNordeaikkeharkompetenceudvikling,

somendelafhverdagen,såvilhunsøgedenandetsted.Organisationskulturenspillerenrolle

ihvordantalentudviklingopfattesafmedarbejderne.Hviskulturenerpositivtladetfor

udviklingen,vildetogsågøremedarbejderneopmærksommepåhvad,derforventesaf

selvansvarforegenudvikling,ligesomdetvilværepositivtatværeopsøgendeoverfornye

udfordrendeopgaver,andrefunktionerindenfororganisationellertværfagligeprojekter.En

tingsomjobrotationiforskelligefunktionerellerafdelingeriNordea,kanogsåværeen

metodeforatudvikleoggørevedkommendebevidstomkulturen.Menselvom,atdenne

metodeansesforatværeeffektivt,såkandetstadigværeenudfordringatimplementereog

styredennemetodeipraksis(Stahlet.al.,2007;15).

Dernæstpåpegesdetisitueretlæring,atledelseerfaresforYST’erneietpraksisfællesskab

ved,atde,somnyankommneledere,harenperiferplacering,hvorvedkommendefår

mulighedforiagttage,hvordanopgaverindenforledelseløsesoghvilkemekanismerog

fællestræk,derfindesidettepraksisfællesskab,somYST’erennuerblevetendelaf(Sørensen

et.al.2008;120.).HvisLKoplever,atderihendesdelaforganisationenikkefokuserespå

personligudviklingogudviklingafmedarbejdere,derforrisikereLKatudvikledefællestræk,

somfindesidetpraksisfællesskab.Detenestederudfrateorienskulleændredette,ervedat

LKfårbevægetsigrundtiorganisationenoggjortsignogleerfaringer,vedatbevægesigmod

enstadigmerekomplekspositionforskelligestederiorganisationen(Sørensenetal.,2008;

124).Detteskalikkeskegennementilfældigtrial-and-error-proces,damannetoptræderindi

enrækkepositioner,hvorderalleredeeksistererenrækkeforventninger.Dervedlæresledelse

vedatopleveogdeltageiforskelligeledelsespraksisserindenforforskelligedeleafkoncernen

(Sørensenetal.,2008;124-125).

Idennesituation,hvorkulturenogdermedrisikoenforatkompetencernehellerikkeertildet,

såerdetHR’sopgaveathjælpetil.Nårmellemlederensprimæreopgaveofteerathavefokus

påopfyldelseafmålellerkulturengør,atlederneikkealtidharsåmegeterfaringmed


Side63af73

udviklingaftalenter-netophererdetvigtigt,atHRkanståtilrådighedformellemlederne.

HR’srådighedbørindebæreenløbendeogsystematisksupporttilmellemlederne

omhandlendederesfunktioniforholdtiltalenterne,idetomfangmellemlederenharbehov

forsupport(Whittakeretal.,2003;246).Foratimødekommeeneventueludfordringmed

mellemlederensmanglendeinvolvering,børHRhavefokuspåatfacilitereendialogom

betydningenafdetmellemHRogtalenternesmellemledere.Dennedialogsformåleratgøre

mellemledernebevidsteomderesrolleogansvaroverfortalenterne.Derbørogsålægges

vægtpå,hvadderforventesafmellemlederne,samtatderesmotivationogincitamentbliver

klarlagt.Deønskederesultaterafdetteer,atmellemlederenkanhjælpetilatudvikletalentet

påenudbytterigogkonsistentmåde(Whittakeretal.,2003;246).

Detoverordnedemålforattalentudviklingenkanskefyldestiheleorganisationen,ogsåide

områder,hvorudviklingikkeerendelafkulturen,børhavestørrefokus.Detteerogså

tilfældet,nårdersnakkesomYST-processen.Det,atYSTiNordeaikkeeretprogram,menen

proces,derihøjeregradinvolverertalentetselv,kansessomenkulturændring,somkantage

tidatfågennemførtiorganisationen.Foratændringenkanske,harHRbehovforstøtteog

opbakningfratopledelseniNordea(Hughesetal.,2008;751).Detervigtigt,atYST-processen

ikkefremstårsometinitiativHRalenehariværksat,menattopledelsenermedtilat

understregevæsentlighedenafudviklingenogfungerersometforbilledefororganisationenog

talentudviklingen(Hughesetal.,2008;751).VedatHRkaninformereogstøtte

mellemlederne,kandetbidragetilatpåvirkeorganisationskulturenvedatsørgefor,at

mellemlederneharincitamentogenforståelsefor,hvorfortalentudviklingervigtigt(Schein,

1994;277).TalentudviklingbørikkeblotværeenforståelsehosHRogmellemleder,menvære

enintegreretdelaforganisationskulturen,foratfokuspåtalentudviklingbliverenselvfølgelig

ognaturligtforalle(Stahletal.,2007;14).Vedattalentudviklingbliverenstørredelaf

kulturen,vildetogsåkunnemedvirketilatgivemereopmærksomhedpåansvarsdelen,at

talentudviklingihøjeregradkræverselvansvarogenprocestilgang,hvordetindgårogtilenvis

gradforventes,attalentetselvbøropsøgeudfordringer,nyemulighederellertværfaglige

projektersomstyrkervedkommende(Stahletal.,2007;16).

IfølgeovenståendebliverdetetkravtilHR,atdeskalblivebedretilatinddrage

mellemledereniledelsesprocessenomkringYST.Damellemlederneagerersomkulturbæreri

organisationen,børHRisamarbejdemedtopledelseninkorporereetmindsetiorganisationen,

somharfokuspåtalentudvikling,foratderbedrekanstøttesopomtalenternesudvikling.


Side64af73

5.3.6 Employability som fastholdelsesmiddelDetatændreetkultur-mindseterikkeligetil.Foratændreadfærdaftalentudvikling,børder

iværksættesmereitalesættelseaftalentudviklingiNordea,såledesattalentudviklingkanblive

endelafdedagligeprocesser.Mellemlederenskalogsåhavemerefokuspåudviklingaf

talentetbådeunderogefteretendtYST-forløb.Derertomålsætninger,sommellemlederen

børsætteifokus:fordetførsteerdetvæsentligt,atderbliveretablereteneksplicit

psykologiskkontrakt,ogatdennekontinuerligtbliverjusteret,såledesatdenmatcher.Den

psykologiskekontraktlavesmellemtalentogdennesnærmesteleder(Rousseau,1995;46).

Denpsykologiskekontraktensærligrolleitalentudviklingen,dadensindholdermedtilat

skaberetningslinjerogforventningertilsamarbejdetmellemtalentogNordea.Denanden

målsætningformellemlederen,eratudøvemanagement,dadennebørfastlæggespecifikke

målogtrinfortalentetsudviklingsproces.HersesDCPogsåsometelement,daendetaljeret

handlingsplan(karriereplan)kanværemedtilatgivetalentetenklarretningfordenønskede

karriereudvikling,oghvaddernetopskalopfyldesforatnåønsketmål(Grønbecketal.,2007;

46).

Dentraditionellepsykologiskekontrakterbaseretpåloyalitet,engagementogcommitmenti

bytteforenjobsikkerhed.Denneerstattesnumedetbytte,hvormedarbejderenistigende

gradskaltageansvarforegenbeskæftigelsesegnethedogkarrieredrømme–ogudvikling

(Collingsetal.2012).Denpsykologiskekontraktblivermerekompleksimoderne

organisationer,hvilketogsåerenafårsagernetil,atudfordringerneervæsentligei

talentudvikling.Denpsykologiskekontrakt,someksisterermellemYST’erneogNordea,

indebærervigtigeelementersåsomudfordringer,ansvar,kompetenceudviklingogmuligheden

foratkunneafprøvefagprofessionelleeksempler(Nilsson&Ellström,2012).

Situeretlæringsteorifortællerom,atnyemedlemmerafetpraksisfællesskabdeltagersom

gennemlegitimperiferdeltagelse,hvorindividetudviklerogbevægersigfraatværeperifer

deltagertilatbliveetfuldbyrdetmedlemaffællesskabet.

DenvidensomYST’erneudviklerkonstrueresgennemdeinteraktioner,deharmedbåde

ledereogmedarbejdereiderespektivepraksisfællesskaber.Meningerneskabesifællesskab

ogaflederforståelseafdenpraksisderudføres.Deternetopindividernesinteragerenmed

hinanden,dererdetcentralenilæringen(Hermansen,1998;151-159).


Side65af73

Deevner,somermestrelevanteforledereatudvikle,erdeinterpersonellefærdigheder.Det

drejersigomevnersomdetatkunnelytte,formidle,haveempatiogselverkendelse(Nielsen,

2009;43-44).NetopdissekompetencernævnerLK,somnogleafdemhunharudviklet

gennemprocessen.

“ThroughttheYST-processIhavetaughtmyselftobemorecalm.Tohandlecrisis

situationsbetter,whichmakesmeabetterrolemodelandabetterleaderinthose

situations.”-LK(BilagD4)

Færdighederne,somLKnævner,knyttersigtættilemotionelintelligens.Besiddelseaf

interpersonellefærdighedervedrørerselvopmærksomhed,athandlepåegnefølelser,at

motiveresigselv,atopdagefølelseriandre,atkunnehåndteresigselvogensrelationertil

andre.Dennerefleksionsevneerenvigtigforudsætningforatforståledelse(Nielsen,2009;43-

44).

Nårettalentudviklesienorganisation,kankompetencensondresmellematvære

virksomhedsspecifik,hvordenanvendesiénvirksomhed,ellerværeengenerelkompetence,

somkananvendesiflerevirksomhederpåandresteder.Holbeche(Larsen,2012;136)

påpeger,atdeefterspurgtekompetencerinuværendevirksomhedoftevilværeensmedde

kompetencersomandrevirksomhederogsåefterspørger.Derforkræverdetendnumerefor

organisationenatfastholdetalentet,dakompetencernevilvære“transportable”(Larsen,

2012;136).DettefortalteAJogså,varenfordelenevedathanhavdegennemgåetden

ledelsesudviklingiYST-processen.

“Atværelederher(DanskeBank)ogværelederiNordea.Deterikkeforskelligtiden

forstand.Derskaldukunnedesammeting.”-AJ(BilagD3)

Hankunneretsimpelt“transportere”hanskompetencermedoveriennyorganisationog

benyttesigafdemder.Somhanbeskriverdet,kræverdetdesammekompetenceratvære

lederiDanskeBank,somiNordea.Langtdeflesteafdekompetencer,somAJudviklede

igennemYST-processenogsinstilling,somleder,eremployable.Detvilsige,atAJ’s

kompetencergørdetmuligtatskiftemellemforskelligesocialefænomener,somihans

tilfælde,hvorhanerskiftetfraetlederjobiNordeatiletlederjobiDanskebank(Nilsson&

Ellström,2012;32).

ModsatfortællerMKdog,omdeegenskaberhanikkekantagemedSIG,hvishanskiftertilfx

DanskeBank.


Side66af73

“Enafdeting,dergør,atjegkanskabeværdi,deterfordijegharetutroligTstort

netværkogetstortnetværkervigtigtforminemedarbejdere,nårdeskallevere

resultater,forsåkandetåbnedøre.HvisjeggåroveriDanskeBankellerenanden

bank,såharjegjoikkenetværketderovre.Hvordanjegvirkeligskaberværdi,deterjo

vedatkunnehåndteresinestakeholders.”MH(BilagD2)

Herertoklareeksemplerpå,hvordanYST-processenbådeskabereksternogintern

employability.DeneksterneopleverAJidenhenseende,athankantageledelsesfærdigheder

medoveriDanskeBankogbrugedemderuden,atskulletilpassesigspecieltmeget.Modsat

opleverMK,athanfåropbyggetetstortnetværkgennemNordea,somhankanbrugeihans

ledelsesopgaver.NetværketerikkemuligtattransportereoveriDanskeBank.Herskalhan

opbyggeetnytnetværktilhansledelsesopgaver.Pådennemådeopleverhanenintern

employability,hvorhanstigeriværdiinternt,menikkepåsinvisenstigendeværdieksternt.

Pådennemådeservi,hvordanYST-processenkanbrugessometfastholdelsesmiddel,samtidig

medatorganisationenkansikre,atmedarbejdernefårdekompetencer,somnetopgiver

værdiforvirksomheden.DetstyrkerogsåmedarbejderenviaYST-processensinegen

funktionsdygtighedogchancepåarbejdsmarkedet.Hviskompetenceudviklingenikkeerfor

specifik,snæverogskræddersyettilorganisationen,såvilmedarbejderenkunnestyrkesin

eksterneemployability(Bramming,2009).

NårNordeastyrkerYST’ernesemployability,bådeinterntogeksternt,erderenstørrechance

for,atogsåatstyrkederesmotivationogtilfredsstillelseijobbet.Dervedøgesmulighederne

ogsåforfastholdeYST’erneiorganisationensamtidigmedenstyrkelseideresperformance

(Bramming2009).YST’ernefølersigogsåihøjgradmerecommittedtilorganisationenefter

YST-processen.

“It(theYST-processen)hasincreasedmyloyalty,butitisneverabovemy

development.”-RM(BilagD6)

“Istruggletoseewhichotherorganisationwouldbeabletogivemethecombodeal

thatNordeagivesme...IammorecommittedtoNordeaaftertheYST-process.”-LK

(BilagD4)

“HvisjegbliveriSkandinavienellerhvorNordeaer,såbliverjegiNordea.Detmindset

harjeg.Jegsynessimpelthen,deterdenmestfantastiskevirksomhedatarbejdefor.”-

MH(BilagD2)


Side67af73

Detgiverengodindikatorfor,atYST-processenermedtilatfastholdeYST’ernei

organisationenogfådemtilatfølesigmerecommittedtilorganisationen.Deterdogogså

nødvendigtatforstå,hvorforAJvalgteatskiftetilDanskeBankefterathaveværetendelaf

YST-processen.

“Jegtrorikke,mankunnehavegjortnoget(foratholdeAJivirksomheden).”-AJ(Bilag

D3)

AJnævneryderligere,athanhavdebrugforatskifteorganisationforikkeatværeenslags

“onecompanyguy”,efterathaveværetiNordeai18år.Uansethvaddenærmesthavde

tilbudtham,såhavdehanhaftbrugforluftforandring.Derforkandetudledes,atAJermere

undtagelsenendreglen,hvilketstatistikkenogsåviser,daderkuntotidligereYST’ere,somer

skiftetudaforganisationensidenprocessensbegyndelse(BilagA6,s.2).


Side68af73

6.0 Konklusion Dennekonklusionvilopsummerederesultater,jegerkommetfremtiloggiveetsvarpå

problemformuleringensspørgsmål.

Detharværetafhandlingensopgaveatfastlægge,hvordanNordeaharfastlagtderes

rollefordelingiYST-processensudviklingafdeinvolveredetalenter.Detteforatgiveen

forståelseafdeovervejelser,tankerogideer,somNordeahartildenrollefordeling,som

organisationenharlavetiudviklingafderestalenterne,mensdeerendelafYST-processen.I

opgavenhardetværetinteressantatundersøgedetreparter,HR,nærmestelederog

talenterneselv,foratforstådenindflydelse,deharpåtalenternesudvikling.Vedhjælpaf

teorieniopgavenhardetværetmuligtatbelysehvorforogtilhvilketformål,Nordeahar

fastlagtrollerneiprocessen.

IYST-processenertalentetselvhovedinvestorideresegenudvikling,ogderforerdet

talenterneselv,derskaldriveudviklingen.Gennemselvledelsesteorienblevdetbelyst

hvorledes,atYST-processengivertalenternemulighedforselvatstyrederesudviklinggennem

egenkontrologselvstyring.Dervedskaltalenterneopleveathavekontrologstyringoverderes

egeniudvikling,somskalværedrivkraftenideresmotivationforudviklingafderespotentiale.

SelveudviklingenoglæringenvilNordeahave,athovedvægtenkommergennemYST’ernes

dagligearbejde.Herigennemskaldeudviklesigvedatreflektereoverlæringsprocessenog

dervedlæreaferfaringerne.

Mellemledernesrolleerblevetpåvistmangegangeigennemheleafhandling,hvor

betydningsfulddener.Førstogfremmesterdetmellemlederne,dersikrer,attalenternei

organisationbliveridentificeret,daorganisationensstørrelsegør,atHRikkeselvkanvaretage

denopgavealene.Dernæstberørermellemlederneindirekte90%afYST’erneslæring,

gennemdetansvarogindflydelsepåYST’ernesdagligearbejdesamtde20%,dervedrører

coachingogsparringmedegenleder.DerudovererdeogsåmedtilatudvikleYST’ernes

DevelopmentandCareerPlan(DCP),ogdefinererdemålsamtklarlæggeropgaverne,derskal

tilforatudvikletalenterne.

HR’srolleiYST-processenerudoveratfacilitereogudvikleYST-processensopbygningog

indhold,såhardeenvigtigopgaveiatskaberammerneforatmellemledernekanvaretagede

vigtigeopgave,dehariudviklingenafYST’erneogdervedorganisationen.Damellemlederne

ikkeerHRM-specialister,erdetHR’svigtigeopgaveatuddannemellemledernetilatvurdere

performance/potentialeogudviklepåderesmedarbejdere.DerudoverharHRtilatopgaveat


Side69af73

findeogudpegerelevantementorer,somkanhjælpeYST’ernemedatreflektereoverderes

oplevelseroghandlingerforderigennematlære.

Igennemanalysenerdetblevetpåvistvigtighedenimellemlederensrolleiudviklingenaf

YST’erne,mensamtidigerderoplevelserblandttalenterneiYST-processen,atikkealle

mellemledereerendelafderesudviklingellerikkeharenafgørendebetydningheri.Det

skyldesbåde,atnogleafmellemlederneerfortættepåYST’ernetilatkunneudviklepådem,

ogderforkommermellemledernesfokustilatværeløsningsorienteretistedetfor

udviklingsorienteret.Andreoplever,atmellemlederneikkeharinteresseogmotivationiat

udvikledem.

Dissekomplikationermellemformålogoplevelse,ermedtilathæmmeudviklingeniden

henseende,derertiltænkt.Somdeterblevetfremvistgennemteorienomsitueretlæring,

skerudviklingenbedstmuligtvedatYST’ernefårenperiferplacering,hvorpersonenfår

mulighedforiagttage,hvordanopgaverindenforledelseløsesmedmellemlederensom

rollemodel,ogderigennemforståhvilkemekanismerogfællestræk,derfindesi

praksisfællesskabet,somYST’erenerblevetendelaf.

DernæsterdetYST’erensnærmesteleder,somermedtilatudarbejdetalentetsDCP.Hvisikke

nærmestelederforstårsinrolleiopgavenmedDCP’en,såvildetsvækketalentets

udviklingsmuligheder,datalentetikkefårdeoptimalemuligheder,somhvismellemlederen

havdeværetindforståetmedopgaven,ogbesaddefornødnekompetencer.

SomenforebyggelsetildennedisciplinharNordeaanvendtselvledelseiYST-processen,

såledesatYST’erneselverproaktiveiatdrivederesegenudviklingidennødvendigeretning,

selvommellemlederenikkeformårathjælpe.Dettekandogikkeerstatterollen,menblot

mindskeskaden.

IgennemjobrotationerdetNordeastanke,atYST’erneudviklerderesledelsesfærdighederi

kompleksepraksisfællesskaber.Hvisikkedeskifterjobiprocessen,såformårYST’ernekunat

udviklederesledelsesfærdighedergennemsimpeltpraksisfællesskab.Hererdetvigtigt,at

mellemlederneforstår,attalentudviklingenerendelafnogetstørre,nemligden

organisatoriskeudviklingogikkekunderesegenafdeling.

Derforkræverdet,atmellemlederneblivermotiverettilatudviklemedarbejdernei

organisationenogidennehenseendeYST’erne.Denneopgaveerretafgørendeforom

udviklingenkanlykkes.OpgavenliggerforNordeaiikkeatpresseYST’ernetilatskiftejobfor


Side70af73

tidligt.Samtidigbliverdedognødttilatpressepåidehenseende,hvorYST’erneikkeselv

formåratgøredette.

Foratdetkanlykkes,erdetvigtigt,atNordeasørgerfor,atalleiorganisationenvildetsamme,

ogatdeforstårderesrolleriudviklingen.Forattalentudviklingkanlykkesbedstmuligt,skal

udviklingbliveenintegreretdelafkultureniNordea,ogdetkræverenaktivinvolveringaf

topledelseniprocessen.Topledelsenskanviakonkretadfærdivirksomheden,afspejleen

synlig,troværdigogkonsekventrollemodel,derønskerudviklingogfungerersometforbillede

fororganisationenogtalentudviklingen.

Hvisikkedetlykkesatgivemellemledernedenforståelseafderesrolle,somatforståderes

rollesomkulturbæreriorganisationen,såharHRogtopledelsenikkeformåetatudfyldederes

roller.Deterderesopgaveatinkorporereetfokuspåtalentudvikling,ogdervedstøtteopom

talenternesudviklinggennemmellemlederne.


Side71af73

7.0 Litteraturliste Andersen,Ib:(2009)”Denskinbarligevirkelighed–videnproduktionindenfor

samfundsvidenskaberne”,4.udg.,ForlagetSamfundslitteratur

Bramming,Pia:(2001)“Kompetence-i-praksis:enudforskningaf,hvordankompetence-i-

praksiskanbegrebsliggøresogstuderesmedhenblikpåatforstå,hvordankompetence-i-

praksisvurderes”,1.udg.Samfundslitteratur

Capelli,Peter:(2008)“Talentondemand-ManagingTalentinanAgeofUncertainty”,Harvard

BusinessReviewPress

Chambers,E.,Foulon,M.,Handfield-Jones,H.,Hankin,S.,ogMichaelsIII,E.:(1998)“TheWar

ForTalent”,TheMcKinseyQuarterly,3,44-57,

CLC:(2005)CorporateLeadershipCouncil-Realizingthefullpotentialofrisingtalent(vol.1),

TheCorporateExecutiveBoardCompany

Collings,D.G.,Mellahi,K.:(2009)“Strategictalentmanagement:Areviewandresearch

agenda”,HumanResourceManagementReview,19(4),304-313,

Darmer,Perm.fl.:(2010)”Paradigmeripraksis–anvendelseafmetodertilstudieraf

organiserings–ogledelsesprocesser”,HandelshøjskolensForlag

Ebdrup,Niels:(2011)”Hvaderkonstruktivisme?”,Udgiverpåwww.videnskab.dk/kultur-

samfund,26.Oktober2011

Grønbeck,Christinam.fl.:(2007)“Talentudviklingipraksis”,Jurist-ogØkonomiforbundets

Forlag,1.udg.

Guthridge,M.E.A:.(2006)“ThePeopleproblemintalentmanagement”,TheMcKinsey

Quarterly,(2),6-8

Hermansen,Mads:1998"Fralæringenshorisont"ForlagetKlim,Århus

Holm,AndreasBeck"Videnskabivirkeligheden"1.udg.2011,samfundslitteratur

Højberg, H i Fuglsang, L. & Olsen, P., B., 2009, Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne,

Roskilde Universitetsforlag, Frederiksberg C, 2. Udgave, 4. Oplag

Illeris,Knud(2014):Læringikonkurrencestaten,kapløbellerbæredygtighed,Frederiksberg


Side72af73

Johnson,LaurenKeller:(2005)“Real-timelearning:HowtheBestCompaniesandLeaders

MakeItHappen”,HarvardBusinessSchoolPublishingCorporation

Justensen,LiseogNannaMik-Meyer:(2010)”Kvalitativemetoderiorganisations-og

ledelsesstudier,1.udg.,GyldendalAkademisk

Kristensen,AndersRaastrup:(2014)“Selvledelse-frihedeller(selv)disciplinering?”,Magti

organisationerafMortenKuskFogsgaardogClausElmholdt,ForfatterneogKlim2014,1.Udg.

Aarhus

Kristensen,AndersRaastrup:(2013)“Strategiskselvledelse-ledelsemellemfrihedog

forretning”,kap.8,GyldendahlBusiness

Kvale,SteinerogSvendBrinkmann:(2009)Interview–introduktionstilethåndværk,2.udg.,

HansReitzelsForlag

Larsen,HenrikHolt(2012),“TalentManagement–Perspektiver,dilemmaerogpraksis”

Samfundslitteratur

Lewis,R.E.&Heckmann,R.J.(2006),“Talentmanagement:Acriticalreview”HumanResource

ManagementReview,Vol.16pp.139–154

Michaels,Hanfield-Jones,H.,ogAxelrod,B.:(2005)Kampenomtalent(Thewarfortalent),

Kolding,Haslev,Birmar,eksp,NBC.

Mik-Meyer&Järvinen:(2005)“Kvalitativemetoderietinteraktionistiskperspektiv”,udg.1,

HansReitzelsForlag

Nielsen,K.K.(2009).Individuelledercoaching,udviklingafrelationellekompetencer,et

psykodynamiskperspektiv.Kbh.:

Nilsson,Staffan&Ellström,Per-Erik(2012),"Employabilityandtalentmanagement:challenges

forHRDpractices",EuropeanJournalofTrainingandDevelopment,Vol.36Iss:1pp.26–45

O’Leonard,K.:(2009)“TalentManagementFactbook-bestpracticesandbenchmarksintalent

management”,Bersin&Associatesfactbookreportv.2.0

Rasborg,K(2009)iFuglsang,L.&Olsen,P.,B.,”Videnskabsteoriisamfundsvidenskaberne”,

RoskildeUniversitetsforlag,2.Udgave,4.Oplag


Side73af73

Rousseau,DeniseM.:(1995)”PsychologicalContractsinOrganizations–understandingwritten

andunwrittenagreements”,SAGEPublications

Rendtorff,JacobD.(2003)iKarinaSehested&AllanDreyerHansen,Konstruktivebidrag:om

teoriogmetodeikonstruktivistiskvidenskab,RoskildeUniversitetsforlag,.s.99-131.

Rigotti,T.(2009).Enoughisenough?thresholdmodelsfortherelationshipbetween

psychologicalcontractbreachandjob-relatedattitudes.EuropeanJournalofWorkand

OrganizationalPsychology,18(4),442-463

Smallwood,Norm&Ulrich,Dave(2012)”Whatistalent?”ExecutiveForum,Winter2012,pp.

55-61

StelterReinhard(red.).(2002).Coaching,læringogudvikling.København

Sørensenet.al.(2008)”Ledelseoglæring-iorganisationer”,København

Thunnissen,Marian;Boselie,Paul&Fruytier,Ben(2013)Areviewoftalentmanagement:

‘infancyoradolescence?’,TheInternationalJournalofHumanResourceManagement,24:9,

pp.1744-1761

Wahlgrenetal.(2002).Refleksionoglæring–Kompetenceudviklingiarbejdslivet.Kapitel11:

127-141.FrederiksbergC:ForlagetSamfundslitteratur.

Yin,RobertK:(1989)”Case-studyResearch”,2.Udg.SAGEPublicationsInc.

7.1 Figuroversigt Figur1:Afhandlingensstruktur

Figur2:KravforatbliveYST

Figur3:OverblikoverYST-processen

Figur4:De3interessenteriYST-processen

Figur5:Denhermeneutiskecirkel

Figur6:Oversigtoverinterviews

Figur7:Teorioversigt

Figur8:7Drivers

Documents

Final edition - A new hope - CBS Research Portal...Cand. Merc. HRM CBS Kandidatafhandling 09.07.2016 Side 2 af 73 Executive summary This master’s thesis is based on a case in Nordea