Mittel immer
griffbereit
Das richtige Liquiditätsmanagement
gibt Unternehmen Freiheit im Alltags-
geschäft und Ressourcen für neues
Wachstum. Aber wie sorgt man dafür,
dass die Finanzströme richtig fl ießen?
Text: Stephan Schlote
E
in Produkt termingerecht und welt-
weit zu liefern ist selbstverständlich.
Eine ganze Branche, die Logistik, hilft
uns dabei. Das Buch eines deutschen
Verlags zu einem Buchhändler nach
Barcelona? Kein Thema. Klappt aber nur, wenn die
globale Warenwelt von einer zweiten Kraft beglei-
tet wird: der unsichtbaren Welt der Finanzströme.
Und das ist dann schon ein Thema.
So wie etwa beim Psychologie-Fachverlag
Hogrefe aus Göttingen. Das Portfolio umfasst
2000 psychologische Testverfahren für jedes Alter
und jeden Zweck, über 2400 Buchtitel, Zeitschriften
und Schulungen. Mit diesem Fokus ist das Familien-
unter nehmen ziemlich erfolgreich, und das kann
nicht jeder in der Verlagsbranche von sich sagen.
Zu diesem Erfolg gehört auch eine starke
europaweite Präsenz mit eigenen Standorten
in 15 Ländern. Ende 2016 sind die Göttinger
Psychologen auch in Spanien und Portugal groß
eingestiegen, und das ist noch nicht das Ende der
internationalen Wachstumsstrategie. Das aber
bedeutet auch: weltweite Einnahmen, weltweite
Ausgaben und verschiedene Währungen. In
jedem Auslandsmarkt arbeitet eine eigene
Tochtergesellschaft, nicht ganz einfach für CEO
Jürgen Hogrefe, da noch den Überblick zu behalten:
„Früher mussten wir praktisch Nachtschichten
fahren, um zu rechnen, wie hoch die Liquidität war
und wo sie steckte.“
Und das ist nicht ohne Risiko. Ein tagesaktu-
eller Überblick über die Gesamtliquidität eines
Unternehmens ist eines der wichtigsten Steue-
rungs instrumente überhaupt. Fehlt das, ist Blind-
flug angesagt. Gerade in global aufgestellten
Unternehmen mit vielen eigenständigen Tochter ge-
sellschaften, vielen Konten und vielen Währungen
ist das genaue Wissen um Größe
r e s u l t s . db . c o m 19
Finanzierung_Liquidität
und Termin aller Zahlungsein- und -ausgänge
entscheidend – aber alles andere als selbstverständlich.
Da türmen sich Überschüsse in Amsterdam, die Kollegen
in Florenz stecken derweil tief im teuren Dispo. Und in Lissabon
sammelt die Chefin vor Ort seit zwei Wochen jeden Euro, weil
bald eine große Rechnung ins Haus steht. Effizient geht anders,
zins optimal auch.
Etwa so wie bei den Psychologen des Göttinger Fachverlags
Hogrefe. Inzwischen wird europaweit saldiert, vorbei die Zeiten, in
denen jede Auslandstochter mit einem eigenen Darlehensvertrag han-
tierte, vorbei auch, dass die Mitarbeiter der Finanzbuchhaltung noch
Excel-Listen vortragen müssen. Verlagschef Hogrefe hat inzwischen
die Auslandskonten der europäischen Töchter in ein Cash Pooling inte-
griert und freut sich nun über eine „wesentlich effizientere interne
Abstimmung“ zwischen Ausland und Zentrale.
Eine einzige Kreditlinie für alle und alles, auch das erleichtert das
Leben in der Gruppe deutlich. Und jeden Morgen um 8.30 Uhr, damit
fängt der Tag an, hat die Fachabteilung die zentrale Liquidität auf dem
Schirm. Möchte der Chef schnell mal einen größeren Betrag bezahlen,
weiß er sofort, ob das möglich ist. Das wäre früher nicht gegangen.
Nicht ganz unwichtig auch, dass die zentral gepoolten Gelder
sich jetzt viel besser nutzen lassen. So kann Hogrefe den höheren
Cashflow nutzen, etwa für weitere Investitionen. Ergebnis: geringerer
Kreditbedarf, geringerer Zinsaufwand. Allerdings gibt es derartige
Cash-Pooling-Systeme nicht an jeder Ecke. Es ist ein spezielles, länder-
und währungsübergreifendes Angebot der Deutschen Bank, und
dass die Bank das nicht ganz schlecht macht, zeigt die Vielzahl der
Auszeichnungen, die das Haus immer wieder erhält – zuletzt etwa
beim „Euromoney Cash Management Survey“. Ist ein solches System
erst einmal aufgesetzt, dann läuft es praktisch automatisch.
Für die Shop Apotheke Europe, die führende europäische Online-
apotheke, ist das eines der wichtigsten Argumente. Mehr noch: Das
Beispiel der schnell wachsenden Onlineapotheke zeigt, dass viele
Geschäftsmodelle des Internetzeitalters nur mit einer zügigen
und grenzüberschreitenden Verarbeitung großer Datenmengen
funktionieren. „Das europaweite Cash-Pooling-System der Deutschen
Bank“, sagt CFO Ulrich Wandel, „ist essenziell für die erfolgreiche
Umsetzung unseres Geschäftsmodells.“
Zero Balancing zwischen internationalen Konten
Es ist ein noch junger Markt, in vielen Ländern geht das Online geschäft
mit frei verkäuflichen oder verschreibungspflichtigen Produkten
erst richtig los. Um 40 Prozent und mehr wächst das inzwischen
börsennotierte Unternehmen seit Jahren, und das will auch in den
internen Strukturen erst mal verarbeitet sein. Die Kunden bestellen
in sieben europäischen Ländern, der Zahlungsverkehr läuft über
rund 20 einzelne Konten. Und das heißt im Jahresverlauf: Millionen
von grenzüberschreitenden Ein- und Auszahlungen. Um da noch
den Überblick zu behalten, werden einmal in 24 Stunden, tief in der
Nacht, die Salden aller europäischen Konten zusammengeführt, Zero
Balancing nennt sich das in der Fachsprache. Ulrich Wandel lobt noch
Handhabung, Sicherheit, Automatisierungsgrad und Back-ups. „Für
unsere Europa strategie“, sagt der Finanzchef, „ist das perfekt.“
Doch das Perfekte will erkämpft sein. Gerade in international
aufgestellten Unternehmen mit starken Auslandstöchtern beschneidet
ein zentrales und machtvolles Cash Management immer auch die
finanziel len Freiräume vor Ort. Es geht um Status und Empfindsamkeiten,
und das spürt jemand, der in einem Psychologie-Fachverlag arbeitet,
vielleicht mehr als andere Finanzmenschen. Es ist der ewige Gegensatz
zwischen zentral und autonom. Von einem „gewissen emotionalen
Effekt“ bei den Landesgesellschaften berichtet Jürgen Hogrefe, der weiß,
dass es Zeit braucht für Akzeptanz und Lernkurven. „Wir verdienen das
Geld“, heißt es dann schnell, „aber haben keinen Zugriff?“ Falsch, sagt
Hogrefe: „Das Geld ist ja da, es ist nur vor Ort nicht sichtbar.“ Das Geld
ist da, die Akzeptanz inzwischen auch: Längst wissen die Länderchefs,
dass es für einen größeren Betrag nur einer kurzen E-Mail bedarf. „Keine
Erklärungen, keine Rechtfertigungen. Nur, wie viel und wann.“ Ein gut
aufgestelltes Cash Management optimiert gerade bei
Cash Pooling
schafft mehr
Effizienz
Wie Branchen
Mittel binden
Wie viele Tage dauert es, bis das
einmal für das Produkt ausgege-
bene Geld wieder flüssig ist? Diese
Cash-to-Cash-Dauer in Tagen
errechnet sich aus der Summe von
Debitorenlaufzeit und Lagerreich-
weite abzüglich der Kreditorenlauf-
zeit. Der Branchenvergleich zeigt:
In der Reisebranche ist die Liquidi-
tät besonders beweglich, in
der Elektrotechnik hängen Mittel
lange fest.
QUELLE: DELOITTE/GESCHÄFTSBERICHTE 2015
7 14
14
42
12 49 56
55
53
71
71
35 34
57
21
63
45 42 49
58 56 62
38
27
45
33
22
36 37
28 34 38 34
Tr
av
el
u
nd
Tr
an
sp
or
t
En
er
gi
e
Ha
nd
el
Di
en
st
le
is
tu
ng
Au
to
m
ob
il/
-zu
lie
fe
re
r
Ko
ns
um
gü
te
r
So
ns
tig
e
Ch
em
ie
u
nd
P
ha
rm
a
M
as
ch
in
en
u
nd
A
nl
ag
en
ba
u
El
ek
tr
on
ik
u
nd
El
ek
tr
ot
ec
hn
ik
In
fo
rm
at
io
n
un
d
Te
le
ko
m
m
un
ik
at
io
n
Reichweite Lage
