deinSchrank.de Sockelkredit für das Lager

Manchmal sind Klassiker die beste

Wahl. Etwa bei der Lager-

finanzierung. Deshalb hat sich

Finanzchef Philipp Koecke für

einen mittelfristigen Sockelkredit

entschieden. Damit bekommt

Europas größter Maßmöbelexperte

die benötigten Produktionsmittel

deutlich günstiger vorfinanziert.

Und kann sich mit der eingesparten

Liquidität auf Wichtigeres

konzentrieren: etwa den weiteren

Ausbau des Europageschäfts.

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Finanzierung_Liquidität

Mittel immergriffbereit

Das richtige Liquiditätsmanagement

gibt Unternehmen Freiheit im Alltags-

geschäft und Ressourcen für neues

Wachstum. Aber wie sorgt man dafür,

dass die Finanzströme richtig fl ießen?

Text: Stephan Schlote

 Ein Produkt termingerecht und welt-

weit zu liefern ist selbstverständlich.

Eine ganze Branche, die Logistik, hilft

uns dabei. Das Buch eines deutschen

Verlags zu einem Buchhändler nach

Barcelona? Kein Thema. Klappt aber nur, wenn die

globale Warenwelt von einer zweiten Kraft beglei-

tet wird: der unsichtbaren Welt der Finanzströme.

Und das ist dann schon ein Thema.

So wie etwa beim Psychologie-Fachverlag

Hogrefe aus Göttingen. Das Portfolio umfasst

2000 psychologische Testverfahren für jedes Alter

und jeden Zweck, über 2400 Buchtitel, Zeitschriften

und Schulungen. Mit diesem Fokus ist das Familien-

unter nehmen ziemlich erfolgreich, und das kann

nicht jeder in der Verlagsbranche von sich sagen.

Zu diesem Erfolg gehört auch eine starke

europaweite Präsenz mit eigenen Standorten

in 15  Ländern. Ende 2016 sind die Göttinger

Psychologen auch in Spanien und Portugal groß

eingestiegen, und das ist noch nicht das Ende der

internationalen Wachstumsstrategie. Das aber

bedeutet auch: weltweite Einnahmen, weltweite

Ausgaben und verschiedene Währungen. In

jedem Auslandsmarkt arbeitet eine eigene

Tochtergesellschaft, nicht ganz einfach für CEO

Jürgen Hogrefe, da noch den Überblick zu behalten:

„Früher mussten wir praktisch Nachtschichten

fahren, um zu rechnen, wie hoch die Liquidität war

und wo sie steckte.“

Und das ist nicht ohne Risiko. Ein tagesaktu-

eller Überblick über die Gesamtliquidität eines

Unternehmens ist eines der wichtigsten Steue-

rungs instrumente überhaupt. Fehlt das, ist Blind-

flug angesagt. Gerade in global aufgestellten

Unternehmen mit vielen eigenständigen Tochter ge-

sellschaften, vielen Konten und vielen Währungen

ist das genaue Wissen um Größe

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Finanzierung_Liquidität

und Termin aller Zahlungsein- und -ausgänge

entscheidend – aber alles andere als selbstverständlich.

Da türmen sich Überschüsse in Amsterdam, die Kollegen

in Florenz stecken derweil tief im teuren Dispo. Und in Lissabon

sammelt die Chefin vor Ort seit zwei Wochen jeden Euro, weil

bald eine große Rechnung ins Haus steht. Effizient geht anders,

zins optimal auch.

Etwa so wie bei den Psychologen des Göttinger Fachverlags

Hogrefe. Inzwischen wird europaweit saldiert, vorbei die Zeiten, in

denen jede Auslandstochter mit einem eigenen Darlehensvertrag han-

tierte, vorbei auch, dass die Mitarbeiter der Finanzbuchhaltung noch

Excel-Listen vortragen müssen. Verlagschef Hogrefe hat inzwischen

die Auslandskonten der europäischen Töchter in ein Cash Pooling inte-

griert und freut sich nun über eine „wesentlich effizientere interne

Abstimmung“ zwischen Ausland und Zentrale.

Eine einzige Kreditlinie für alle und alles, auch das erleichtert das

Leben in der Gruppe deutlich. Und jeden Morgen um 8.30 Uhr, damit

fängt der Tag an, hat die Fachabteilung die zentrale Liquidität auf dem

Schirm. Möchte der Chef schnell mal einen größeren Betrag bezahlen,

weiß er sofort, ob das möglich ist. Das wäre früher nicht gegangen.

Nicht ganz unwichtig auch, dass die zentral gepoolten Gelder

sich jetzt viel besser nutzen lassen. So kann Hogrefe den höheren

Cashflow nutzen, etwa für weitere Investitionen. Ergebnis: geringerer

Kreditbedarf, geringerer Zinsaufwand. Allerdings gibt es derartige

Cash-Pooling-Systeme nicht an jeder Ecke. Es ist ein spezielles, länder-

und währungsübergreifendes Angebot der Deutschen Bank, und

dass die Bank das nicht ganz schlecht macht, zeigt die Vielzahl der

Auszeichnungen, die das Haus immer wieder erhält – zuletzt etwa

beim „Euromoney Cash Management Survey“. Ist ein solches System

erst einmal aufgesetzt, dann läuft es praktisch automatisch.

Für die Shop Apotheke Europe, die führende europäische Online-

apotheke, ist das eines der wichtigsten Argumente. Mehr noch: Das

Beispiel der schnell wachsenden Onlineapotheke zeigt, dass viele

Geschäftsmodelle des Internetzeitalters nur mit einer zügigen

und grenzüberschreitenden Verarbeitung großer Datenmengen

funktionieren. „Das europaweite Cash-Pooling-System der Deutschen

Bank“, sagt CFO Ulrich Wandel, „ist essenziell für die erfolgreiche

Umsetzung unseres Geschäftsmodells.“

Zero Balancing zwischen internationalen Konten

Es ist ein noch junger Markt, in vielen Ländern geht das Online geschäft

mit frei verkäuflichen oder verschreibungspflichtigen Produkten

erst richtig los. Um 40 Prozent und mehr wächst das inzwischen

börsennotierte Unternehmen seit Jahren, und das will auch in den

internen Strukturen erst mal verarbeitet sein. Die Kunden bestellen

in sieben europäischen Ländern, der Zahlungsverkehr läuft über

rund 20 einzelne Konten. Und das heißt im Jahresverlauf: Millionen

von grenzüberschreitenden Ein- und Auszahlungen. Um da noch

den Überblick zu behalten, werden einmal in 24 Stunden, tief in der

Nacht, die Salden aller europäischen Konten zusammengeführt, Zero

Balancing nennt sich das in der Fachsprache. Ulrich Wandel lobt noch

Handhabung, Sicherheit, Automatisierungsgrad und Back-ups. „Für

unsere Europa strategie“, sagt der Finanzchef, „ist das perfekt.“

Doch das Perfekte will erkämpft sein. Gerade in international

aufgestellten Unternehmen mit starken Auslandstöchtern beschneidet

ein zentrales und machtvolles Cash Management immer auch die

finanziel len Freiräume vor Ort. Es geht um Status und Empfindsamkeiten,

und das spürt jemand, der in einem Psychologie-Fachverlag arbeitet,

vielleicht mehr als andere Finanzmenschen. Es ist der ewige Gegensatz

zwischen zentral und autonom. Von einem „gewissen emotionalen

Effekt“ bei den Landesgesellschaften berichtet Jürgen Hogrefe, der weiß,

dass es Zeit braucht für Akzeptanz und Lernkurven. „Wir verdienen das

Geld“, heißt es dann schnell, „aber haben keinen Zugriff?“ Falsch, sagt

Hogrefe: „Das Geld ist ja da, es ist nur vor Ort nicht sichtbar.“ Das Geld

ist da, die Akzeptanz inzwischen auch: Längst wissen die Länderchefs,

dass es für einen größeren Betrag nur einer kurzen E-Mail bedarf. „Keine

Erklärungen, keine Rechtfertigungen. Nur, wie viel und wann.“ Ein gut

aufgestelltes Cash Management optimiert gerade bei

Cash Pooling schafft mehr Effizienz

Wie Branchen Mittel bindenWie viele Tage dauert es, bis das

einmal für das Produkt ausgege-

bene Geld wieder flüssig ist? Diese

Cash-to-Cash-Dauer in Tagen

errechnet sich aus der Summe von

Debitorenlaufzeit und Lagerreich-

weite abzüglich der Kreditorenlauf-

zeit. Der Branchenvergleich zeigt:

In der Reisebranche ist die Liquidi-

tät besonders beweglich, in

der Elektrotechnik hängen Mittel

lange fest.

QUELLE: DELOITTE/GESCHÄFTSBERICHTE 2015

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Hogrefe Verlag Cash Management

aus einer HandGlobal präsent zu sein ist eigentlich eine

prima Sache. Für den Hogrefe Verlag war

das aber auch eine ziemliche Herausfor-

derung. Viele Auslandskonten, viele interne

Kredite. Nicht ganz selbstverständlich,

da noch den Überblick zu behalten. Mit dem

neuen Cash-Management-System ist das

jetzt deutlich einfacher. Jürgen Hogrefe:

„Wir haben tagesaktuell die gesamte

Liquidität der Gruppe auf dem Schirm. Und

die Auslandstöchter müssen sich ihre

Mittel nicht mehr selbst besorgen, sondern

bekommen sie zentral aus einer Hand.“

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Shop Apotheke Transaktionen über

Grenzen hinwegViele Geschäftsmodelle im Netz funktionieren

nur mit einer entsprechenden Banking-

Lösung. Etwa das der Shop Apotheke, der am

stärksten wachsenden Onlineapotheke

in Europa. Das börsennotierte Unternehmen

wächst international und hat dadurch Kun-

den in allen relevanten europäischen Märkten.

Das aber bedeutet für Finanzchef Ulrich

Wandel: „Täglich müssen Tausende grenz-

überschreitende Transaktionen schnell

und unkompliziert abgewickelt werden.

Mit dem Cash-Management-System der

Deutschen Bank ist das für uns kein Problem.“

internationalen Unternehmen Abläufe und Kosten. Es

vergrößert die zur Verfügung stehende Liquidität deutlich. Dabei gibt

es noch weitere betriebliche Möglichkeiten, zusätzliche Liquidität zu

schöpfen – etwa mit einem verbesserten Working Capital Management

(WCM). Ein Klassiker der inneren Finanzierung, „und wird dennoch

gern mal unterschätzt“, weiß Christian Kurz, WCM-Experte bei der

Deutschen Bank in Frankfurt. Es geht darum, so viel wie möglich der im

Unternehmen gebundenen Mittel in Liquidität umzusetzen. Wenn Kurz

sucht, findet er fast immer: „In jedem Unternehmen steckt versteckte

Liquidität, und das meist nicht zu knapp.“

Eines dieser Verstecke ist der Umgang mit Forderungen, besonders

dann, wenn die Außenstände hoch und die eingeräumten Zahlungsziele

lang sind. Forderungsverkauf ist bei Konzernen längst Standard, jetzt

erkennen auch immer mehr mittlere Unternehmen die Vorteile dieses

Finanzierungsinstruments. Doch noch immer, und auch hier sind wir

wieder bei der Psychologie, empfinden viele Familienunternehmer den

Verkauf ihrer Forderungen als Eingeständnis finanzieller Schwäche.

Dabei ist selbst eine vorübergehende Liquiditäts unter deckung

„nichts Ehrenrühriges“, sagt Kurz, „sondern Ausdruck normalen

betriebswirtschaftlichen Alltags.“ Kein Unternehmen muss ohne

Not einen Monat oder länger auf sein Geld warten. Die Bank zahlt

eine geprüfte Forderung nach maximal zwei Tagen aus, und das lässt

sich frei wählen vom Einzelfall bis zum Dauerbetrieb. Charmanter

Nebeneffekt: Die Bilanz wird kürzer, die Eigenkapitalquote steigt.

Liquidität nicht ungenutzt lassen

Factoring ist ein unverzichtbarer Teil eines effektiven Working

Capital Management. Aber eben nur ein Teil. „Working Capital ist ein

wichtiges unternehmerisches Steuerungsinstrument, eine zentrale

Kennziffer“, urteilt die Unternehmensberatung Deloitte. Vielleicht

sogar eine der wichtigsten überhaupt. Denn um zu wissen, wie effektiv

ein Unternehmen gesamthaft arbeitet, braucht es kein tagelanges

Stolpern durch Werkshallen und Lager, sondern letztlich nur diese

eine Zahl: Zeitdauer des im Unternehmen gebundenen Kapitals.

Branchenübergreifend liegt der sogenannte Cash-to-Cash-Zyklus bei

60 Tagen. Oder anders: Nach zwei Monaten ist das zuvor etwa für Halb-

fertig waren ausgegebene Geld wieder auf dem Konto. Dabei geht es

nicht einfach darum, die eigenen Vorräte schnell mal klein zu dampfen.

Wer WCM umfassend betreibt, steht immer wieder vor einem Ziel-

konflikt, etwa zwischen Lagerhaltungskosten und Lieferfähigkeit.

Deshalb ist es wichtig, auch die Finanzierung des Working

Capital in Ruhe anzusehen. So, wie das etwa beim Kölner

Online-Maßmöbelhersteller deinSchrank.de geschehen ist. Das

Geschäftsmodell: Die Kunden konfigurieren sich ihre Möbel selbst

am heimischen Rechner und bekommen sie montagefertig in

Schreinerqualität geliefert. Dies läuft so gut, dass sich der Umsatz

alle zwei Jahre verdoppelt und das vormalige Start-up inzwischen

Kunden in ganz Europa hat.

Das Lager will vorfinanziert sein, und das geht teuer oder günstig.

Für einen Teil der dafür benötigten Bestände an Vorprodukten und

Maschinen haben sich die Möbelexperten eine eigene Finanzierung

geholt. Als sehr schnell wachsendes Unternehmen ist es nicht immer

leicht, da die passenden Mittel zu bekommen, die Kennziffern sind

wegen des Wachstums oft so, dass viele Banken sie nicht wirklich

nachvollziehen. Hier schon: „Die Deutsche Bank hat unsere Situation

verstanden“, berichtet Finanzchef Philipp Koecke, „und uns zur richtigen

Zeit die richtigen Mittel zur Verfügung gestellt.“ Ergebnis: Über einen

einjährigen, sich immer wieder erneuernden Sockelkredit finanzieren

die Online unternehmer kostenoptimal Lager und Verbindlichkeiten.

„Cash ist King“, sagt man, und das ist nicht nur so ein Spruch. Tatsache

ist nun mal, dass Unternehmen fast nie wegen Überschuldung in

Bedrängnis kommen, sondern wegen fälliger Verbindlichkeiten. „Mit der

Liquidität steht und fällt alles“, sagt Finanzstrukturexperte Kurz. Gutes

Liquiditätsmanagement ist deshalb überlebenswichtig, es bedeutet, aus

den vorhandenen Mitteln das Maximale herauszuholen.

Und das heißt auch, trotz niedriger Zinsen vorübergehend

ungenutzte Liquidität clever zu parken. Die Bank bietet dafür etwa

das Kündigungsfestgeld an oder die Festgeldtreppe. Der Unterschied:

Das Kündigungsgeld hat variable Zinsen und ist flexibler, die Treppe

bietet dafür eine höhere fixe Rendite. Die Verzinsung der Einlagen ist

niemals negativ, selbst wenn der Referenzzinssatz unter null notiert,

Zinssteigerungen hingegen werden voll an den Kunden weitergegeben.

Möglich und sinnvoll ist das in den Hauptwährungen Euro, US-Dollar

und britisches Pfund, wobei auch kombinierte Festgelder aus einer höher

und einer niedrig verzinsten Währung (etwa USD und EUR) mit einem

Mischzinssatz zur Verfügung stehen. Wollen Unternehmen mit ihrer

überschüssigen Liquidität eine negative Rendite vermeiden und zugleich

flexibel bleiben, gibt es kaum eine Alternative. „Vergleichbares“, sagt

Rainer Rembold, Geldmarktexperte bei der Deutschen Bank in Frankfurt,

„bietet niemand in dieser Anlageklasse.“

Liquidität ist ein schwankendes Element, mal ist sie zu hoch, mal

vielleicht zu niedrig. Beides ist völlig normal, und für jede Situation

gibt es eben eine Antwort. Nur fragen sollte man: „Das Potenzial der

eigenen Liquidität nicht zu nutzen ist fahrlässig“, sagt Geldmarkt-

experte Rembold. Gerade hier seien die Angebote meist „einfach,

schnell und unkompliziert“. Auch in einem anderen Bereich des

Liquiditäts managements ist das nicht viel anders: „Der europaweite

Zahlungs verkehr muss Routine sein“, sagt Ulrich Wandel, Finanz-

vorstand der Shop Apotheke. „Mit der Deutschen Bank sind wir

paneuropäisch gut aufgestellt.“

Was Liquiditäts- management bringt

• höhere gesamtbetriebliche Effizienz

• geringerer Zinsaufwand

• erhöhte Reaktionsfähigkeit auf Liquiditätsschwankungen

• Möglichkeit zur vermehrten Ausnutzung von Skonto

• Bündelung und Lenkung von Zahlungsströmen

• tagesaktueller Überblick über die Liquidität in der Gruppe

unter Einbeziehung der Konten bei Drittbanken

• leichtere Abstimmung der Konten innerhalb der Gruppe

• renditeoptimiertes „Parken“ der zentralisierten

Bodensatzliquidität

• günstigere Kreditversorgung der Auslands-

töchter über die Mutter

Weitere Informationen zum Thema und Kontakt daten

von Ansprechpartnern der Deutschen Bank unter

www.deutsche-bank.de/liquiditaetsmanagement

WEITERE INFORMATION

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