SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Bakalářský studijní program: Ekonomika a management

Studijní obor: Marketing a management

FIREMNÍ KULTURA ČESKÝCH DRAH,

A. S.

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor: Jan Nocar

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Tomáš Kotrba

Znojmo, duben 2009

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Akademický rok: 2008/2009

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Autor Jan Nocar

Bakalářský studijní program Ekonomika a management

Obor Marketing a management

Název tématu: Firemní kultura Českých drah, a. s.

Zásady pro vypracování:

Zásady pro vypracování bakalářské práce:

1. Vypracujte literární rešerši na dané téma bakalářské práce. 2. Popište organizaci a současný stav zkoumané problematiky v dané organizaci. 3. Zpracujte výzkum v podobě dotazníkového šetření. 4. Cílem práce bude zjistit vnímání podnikové kultury u zaměstnanců a zákazníků a po

analýze výsledků navrhnout případné změny 5. Získaná data analyzujte, zpracujte a doporučte možné změny v podniku.

Rozsah práce: 40 stran

Seznam odborné literatury:

ČIHOVSKÁ, V., HANULÁKOVÁ, E., LIPIANSKA, J.: Firemný imidž, Bratislava: Eurounion, 2001, 136 s. ISBN 80-88984-24-6 DĚDINA, J.-CEJTHAMR, V. Management a organizační chování, 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 339 s. ISBN 80-247-1300-4 LUKÁŠOVÁ, R.; NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší

výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2 NOVÝ, I. Interkulturální management: lidé, kultura a management. 1.vyd. Praha: Grada, 1996. 143 s. ISBN 80-716-9260-3 PFEIFER, L,; UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura: Síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada, 1993. 144 s. ISBN 80-7169-018-X

Datum zadání bakalářské práce: říjen 2007

Termín odevzdání bakalářské práce: duben 2009 L. S.

Jan Nocar Ing. Tomáš Kotrba autor vedoucí bakalářské práce

Prof. PhDr. Miroslav Foret, CSc. rektor SVŠE Znojmo

ABSTRAKT Předmětem bakalářské práce je problematika firemní kultury u Českých drah, a. s.

Teoretická část se zabývá popisem poznatků týkajících se firemní kultury, jednotlivými

faktory, typologiemi, prvky a strukturou firemní kultury. V praktické části jsou uvedeny

základní informace o organizaci z její historie a současnosti. Dále je analýza současného

stavu firemní kultury ve společnosti doplněná o poznatky získané dotazníkovým šetřením

zabývajícím se vnímáním kultury zaměstnanci a zákazníky ČD, na jehož základě jsou

definovány oblasti pro zlepšení a návrhy řešení. Respondenti vyjadřovali největší

spokojenost s chováním a profesionalitou zaměstnanců (84 %), současným logem

společnosti (73 %) a s dostatkem informací (61 %). Negativně pak hodnotili vagony (87

%), cenu poskytovaných služeb (62 %), budovy ČD (62 %) a pružnost reakcí ČD na

potřeby cestujících (57 %). Proto bylo na základě výzkumu doporučeno několik opatření,

která by měla napomoci řešit zjištěné problematické oblasti.

ABSTRACT The subject of this bachelor thesis is the dilemma of organizational culture at České dráhy,

a.s. The theoretical part of the work deals with the description of issues related to

organizational, individual factors, typologies, and structures of organizational culture.

Basic information about the organization, its history, and present situation are presented in

the practical section of the paper. An analysis of the present state of the firm’s

organizational culture follows. Included in the analysis are the findings of a survey that

was presented to employees and customers of ČD, from where improvements and potential

solutions are drawn. Respondents expressed the greatest satisfaction with the behaviour

and professionalism of employees (84%), the existing logo of the firm (73%), and with

sufficient amount of infomation (61%). Negative ratings were given to the train cars

(87%), price of offered services (62%), ČD buildings (62%), and the flexibility of ČD to

cater to the requirements of customers (57%); therefore, on the basis of this survey, there

are several suggested solutions presented in this paper that are aimed at aiding the detected

dilemma.

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením Ing.Tomáše

Kotrby a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje, které jsem

v práci použil.

Ve Znojmě dne 25. 4. 2009 ……………………... Jan Nocar

Poděkování

Na tomto místě bych chtěl poděkovat především vedoucímu bakalářské práce, Ing. Tomáši

Kotrbovi, za jeho odborné rady a cenné připomínky a také za trpělivost, ochotu a přívětivé

jednání, které při konzultacích projevil.

OBSAH 1 ÚVOD............................................................................................................................ 8 2 CÍL PRÁCE A METODIKA ...................................................................................... 9 3 TEORETICKÁ ČÁST............................................................................................... 11 3.1 Historie firemní kultury ............................................................................................ 11 3.2 Definice firemní kultury ............................................................................................ 12

3.2.1 Identita organizace ....................................................................................... 12 3.2.2 Okolí firemní kultury ................................................................................... 13

3.3 Faktory ovlivňující firemní kulturu ......................................................................... 15 3.3.1 Vliv nadnárodní a národní kultury ............................................................... 15 3.3.2 Vliv podnikatelského a tržního prostředí, profese, zakladatele ................... 16 3.3.3 Vliv velikosti a délky existence organizace a technologií ........................... 16

3.4 Typy firemní kultury ................................................................................................. 17 3.4.1 Typologie Charlese Handyho....................................................................... 18 3.4.2 Typologie dle T. B. Deala a A. A. Kennedyho ............................................ 18 3.4.3 Teorie „krychle 2S“ R. Goffeeho a G. Jonese ............................................. 19 3.4.4 Silná a slabá kultura ..................................................................................... 21

3.5 Struktura a prvky firemní kultury........................................................................... 21 3.5.1 Hodnoty........................................................................................................ 22 3.5.2 Normy .......................................................................................................... 23 3.5.3 Symboly (artefakty) ..................................................................................... 24

3.6 Diagnostika firemní kultury...................................................................................... 26 3.7 Změny firemní kultury .............................................................................................. 28

3.7.1 Proces změny ............................................................................................... 28 3.7.2 Fáze změny................................................................................................... 29 3.7.3 Aktéři změny................................................................................................ 29

3.8 Státní podniky............................................................................................................. 30 3.8.1 Železniční doprava ....................................................................................... 30

4 VLASTNÍ PRÁCE ..................................................................................................... 31 4.1 Historie železnice u nás.............................................................................................. 31

4.1.1 Rakousko - Uhersko..................................................................................... 31 4.1.2 Československá republika............................................................................ 31 4.1.3 Česká republika............................................................................................ 31

4.2 České dráhy a. s.......................................................................................................... 32 4.2.1 Vize a strategie............................................................................................. 34

4.3 Dotazníkové šetření.................................................................................................... 35 4.3.1 Předmět výzkumu......................................................................................... 35 4.3.2 Výsledky výzkumu....................................................................................... 36 4.3.3 Doporučení ................................................................................................... 48

5 ZÁVĚR........................................................................................................................ 50 6 POUŽITÉ ZDROJE................................................................................................... 52 7 PŘÍLOHY ................................................................................................................... 54

8

1 ÚVOD

Současný technický rozvoj, spojující se trhy a rostoucí konkurence ostatních firem jsou

v této době velkou výzvou pro mnohé evropské podniky. Firmy se musí touto

problematikou intenzivně zabývat a snažit se nacházet a realizovat účinná opatření, která

jim zajistí dobré postavení na trhu. Cílem zkoumaného podniku je stát se respektovanou

společností na evropském dopravním trhu a proto je důležité přijít s něčím novým, jiným.

Nabídnout zákazníkům něco, co konkurence nemá.

Jednou z možností, čím se mohou jednotlivé firmy lišit, jsou jejich zaměstnanci. Oni

mohou svým úsilím, nadáním, pílí a znalostmi pomoci firmě realizovat plánované

výsledky. Tito zaměstnanci ale nejsou pouze vykonavateli pracovních úkonů, každý z nich

se podílí i na tvorbě image samotné firmy. Vzájemným působením tvoří firemní kulturu,

která odráží jejich sdílené hodnoty, normy a postoje navenek. Jsou zprostředkovateli

komunikace mezi firmou a jejími zákazníky. Je to tedy dobrá firemní kultura, která je tím,

co může firmě přinést konkurenční výhodu. Ke vstřícným a ochotným zaměstnancům se

vždy rádi budou vracet jejich zákazníci, kteří pak stejným způsobem vnímají i celou firmu.

Firemní kultura je tedy tím, co ovlivňuje de facto veškeré dění v podniku, může být

důležitým faktorem, který značně podpoří strategie a cíle podniku a zefektivní jeho činnost

ve všech oblastech, ale může také pro organizaci znamenat velkou překážku v jeho vývoji,

nízkou konkurenceschopnost, vysoké náklady na řízení a kontrolu.

Dle mnohých autorů je zřejmé, že síla firemní kultury a její obsah výrazným způsobem

ovlivňují výkon podniku a tedy i jeho efektivnost. Pro svou práci jsem zvolil největšího

českého železničního dopravce České dráhy, a. s. Současná transformace společnosti by

měla vést ke vzniku silné konkurenceschopné dopravní firmy na vznikajícím otevřeném

trhu železniční dopravy. Měla by jí k tomu pomoci taková firemní kultura, která je schopna

absorbovat změny spojené s touto transformací.

9

2 CÍL PRÁCE A METODIKA Společnost, na kterou se ve své práci zaměřuji v současné době prochází rozsáhlou

transformací. Tato transformace směřuje ke vzniku firmy, jejímž cílem je stát se

respektovaným poskytovatelem dopravních služeb na evropském trhu. K tomu, aby se jí

mohla stát, ale potřebuje zákazníkům nabídnout něco jedinečného. Něco, čím se může

odlišit. Jednou z možností odlišení jsou zaměstnanci firmy, jenž se spolupodílejí na

vytváření takové firemní kultury, která by do vnímání zákazníků přinesla pocit

jedinečnosti.

Hlavním cílem této práce tedy je komparace vnímání firemní kultury zaměstnanci

a zákazníky Českých drah, a. s. Firemní kulturu ale nelze považovat za něco, co je zřejmé

již z prvního pohledu. Je to složitý systém mnoha prvků, a je nutné rozlišovat ty, které jsou

zřejmé a pozorovatelné všem a ty, které jsou schopni rozeznávat pouze určité skupiny

jedinců.

Dílčí cíle této práce jsou:

• V teoretické části definovat firemní kulturu. Faktory, které ji ovlivňují. Její

typologii, strukturu a prvky.

• Rozbor firemní kultury na prvky společné zaměstnancům i zákazníkům a na ty,

které jsou schopni vnímat pouze zaměstnanci uvedené společnosti.

• Popis současného stavu firemní kultury ve sledovaném podniku.

• Provedení dotazníkového šetření.

• Nalezení slabin firemní kultury ve zvolené společnosti a na základě analýzy

dotazníkového šetření navrhnout případná doporučení.

Pro získání relevantních informací potřebných k vypracování bakalářské práce byly

zvoleny tyto základní techniky:

Předvýzkum, který byl proveden u 6 respondentů s cílem odhalit nedostatky kladených

dotazů, jeho provedením byla ověřena správná volba a formulace jednotlivých otázek.

10

Hlavní technikou bylo dotazníkové šetření. Tato metoda byla vybrána pro snadnou

proveditelnost, anonymitu a z důvodu vysoké efektivity při sběru dat vzhledem k velikosti

zkoumaného souboru. Byly vytvořeny dva typy dotazníků, ve kterých se liší jednotlivé

prvky zkoumané problematiky tak, aby věcně odpovídaly pohledu zákazníka

a zaměstnance.

Dotazníky obsahují 13 společných otázek pro zaměstnance a zákazníky ČD, a. s., dále pak

7 otázek určených k zodpovězení pouze zaměstnancům (tyto prvky kultury zákazníci

mohou jen stěží posoudit). Následovaly otázky identifikační a otevřené. Celkem bylo

rozdáno 220 dotazníků, správně vyplněno a zpracováno bylo 190 dotazníků, návratnost

tedy činí 86,36 %. Vysoké procento návratnosti dotazníků bylo dosaženo díky osobnímu

kontaktu s většinou respondentů.

Dále byly analyzovány vnitropodnikové dokumenty jako statistické ročenky, web

společnosti, intranet, propagační materiály. Tyto informace sloužily především k poznání

historie společnosti, současné ekonomické situace, cílů a strategií podniku.

11

3 TEORETICKÁ ČÁST

3.1 Historie firemní kultury

Pojem kultura má svůj původ v antickém starověku, kde byl spojován především

s obděláváním zemědělské půdy (agri cultura). Dle internetového slovníku cizích slov je

kultura souhrnem hmotných a duchovních hodnot vytvořených lidstvem, v zemědělství jde

o způsob využívání pozemku, způsob zakládání a ošetřování porostu.

Dle Bedrnové a Nového (2007) je kultura z hlediska její funkce ve společnosti předmětem

zájmu především kulturní antropologie. Ta se zabývá empirickým, systematickým

a srovnávacím výzkumem rozdílných kultur jako projevu historicky se utvářejících

rozdílných životních možností adaptabilního subjektu, tj. člověka, a různých forem jeho

společenství. Zkoumá tedy společné znaky, podobnosti a rozdíly mezi různými,

geograficky oddělenými společenstvími (interkulturní orientace). Zkoumá však i společné

znaky subkultur uvnitř jednoho existujícího konceptu (intrakulturní orientace).

Společná přesvědčení, hodnotové preference a normy jednání jako významná součást

kultury jsou rovněž rozhodujícím předpokladem pro přibližně shodné (obdobné) vnímání

a interpretaci světa a orientaci v něm. Kultura tak zprostředkovává významy ve vzájemné

interakci lidí v jejich společném prostředí a v historicky určité době. Všechny uvedené

charakteristiky kultury berou v úvahu především velká společenství lidí, např. národy, jsou

však současně dobře použitelné i pro společenské útvary menšího rozsahu, včetně

sociálních systémů organizací a dalších institucí, včetně drobných firem, dle Bedrnová,

Nový (2007).

Současně jsou v ČR užívána 3 různá označení dle různých autorů jako například firemní

kultura (Pfeifer, Umlaufová, 1993), podniková kultura (Bedrnová, Nový, 1994) nebo

organizační kultura (Bělohlávek, 1996, Vláčil a kol., 1997) v angličtině pak jako

organizational culture méně corporate culture a němčině Organisationskultur. Pro

přehlednost bude v dalším textu používáno označení firemní kultura.

12

3.2 Definice firemní kultury

Dle Bedrnové a Nového (2007) je v kultuře organizace chápána jako celek ve smyslu

určitého druhu kulturního systému. Rozvíjí vlastní, originální a nezaměnitelné představy,

hodnotové systémy a vzory jednání, které se projevují ve shodném či alespoň obdobném

jednání jednotlivců uvnitř organizace i směrem k jeho vnějšímu okolí.

Existuje řada teorií, které firemní kulturu vymezují:

Sdílené filozofie, ideologie, hodnoty, předpoklady, názory, očekávání, postoje a normy,

které odhalují implicitní či explicitní skupinový souhlas s tím, jak rozhodovat a řešit

problémy: jako způsob, jak se věci u nás dělají, Kilmann, Saxton, Serpa in Lukášová,

Nový (2004).

Základní hodnoty, názory a předpoklady, které existují v organizaci, vzorce chování, které

jsou důsledkem těchto sdílených významů, a symboly, které vyjadřují spojení mezi

předpoklady, hodnotami a chováním členů organizace, Denison in Lukášová, Nový

(2004).

Vzorec názorů, hodnot a naučených způsobů zvládání situací, založený na zkušenostech,

které vznikly během historie organizací a které jsou manifestovány v jejich materiálních

aspektech a v chování členů, Brown in Lukášová, Nový (2004).

3.2.1 Identita organizace

Dle Pošváře a Erbese (2006) je firemní kultura součástí podnikové identity. Podniková

identita (Corporate identity, podnikový styl, firemní styl) je definována jako cílevědomě

utvářený strategický koncept vnitřní struktury, fungování a vnější prezentace konkrétní

organizace v tržním prostředí. Vyjadřuje vlastní specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost

s jinými, obdobně orientovanými organizacemi. Podnikovou identitu kromě kultury

vytvářejí dále design organizace (vnější, vizuálně vnímatelné utvárnění podnikových

symbolů, architektura a vnitřní vybavení budov, oblečení zaměstnanců, design výrobků

aj.), chování organizace (jednání a chování manažerů a ostatních zaměstnanců k sobě

navzájem a veřejnosti), komunikace organizace (zpřístupnění informací interním

a externím subjektům) a produkty organizace (druh, kvalita, ochranná známka aj.).

13

Pojem identita organizace dle Kotrby a Foreta (2009) zahrnuje komunikaci a vztahy uvnitř

organizace ve směru shora dolů (od vedení k zaměstnancům), ale také navenek (vnější,

externí komunikaci k okolním klíčovým segmentům veřejnosti – stakeholders). Cílem je

vyjádřit svoji odlišnost, jedinečnost.

Obr. 1 Komponenty identity a image organizace

Zdroj: Pošvář, Erbes (2006).

Dle Foreta (2006) lze image chápat jako představu, obraz či dokonce zdání o nějakém

objektu. Může se týkat nejrůznějších jevů. Jako každá subjektivní představa, obraz či zdání

nemusí být nutně pravdivý. V marketingu si ho nejčastěji všímáme v souvislosti

s organizací (firmami) nebo se samotným produktem (značkou).

3.2.2 Okolí firemní kultury

Čihovská, Hanuláková a Lipianska (2001) konstatují, že kultura má multifaktoriální

podmíněnost, je silně závislá na enviromentální kultuře. Promítají se do ní tradice

z domova a rodiny, charakter podniku (odlišný charakter vztahů je například ve

zdravotnictví než v hornictví). Na tvorbě kultury se podílejí zkušenosti lidí z období změn,

kterými podnik či společnost procházely. S pojmem kultura souvisí příslušnost, loajalita,

angažovanost, komunikace a styl práce zaměstnanců.

Představa o tom, že ne každý podnik má vytvořenou firemní kulturu je nesprávná. Má jí

každý podnik a může mít pozitivní anebo negativní podobu. To je důvod, proč se musí

vedení snažit o její uvědomělé ovlivňování. Tvorba firemní kultury stejně jako její změna

IDENTITA ORGANIZACE

Design organizace

Komunikace organizace

Produkty organizace

Chování organizace

Kultura organizace

IMAGE ORGANIZACE

14

představuje dlouhodobý proces. Firemní kultura se formuje již se vznikem podniku.

Začátky kultury podniku probíhají ve všeobecnosti spontánně a neorganizovaně. Kultuře se

nedá vydat rozkaz shora dolů, nedá se ani zvenčí vytvářet a dodávat, může vyrůst jen

z instituce. Rozvoj firemní kultury je permanentní, nekonečný proces. Jejími tvůrci mohou

být zakladatelé podniku anebo vrcholoví manažeři, stejně tak zaměstnanci, kteří jsou

výraznými osobnostmi, a tito všichni podnik dlouhodobě ovlivňují svými osobními, ale

také manažerskými schopnostmi, uvádějí Čihovská, Hanuláková a Lipianska (2001).

Firemní kultura musí být vyjádřena ve společných hodnotách organizace, dle Lukášové

a Nového (2004) jde o systém hodnot, který organizace uznává, který vymezuje chování

pracovníků organizace, a který ji odlišuje od jiných organizací. Firemní kultura

charakterizuje to, co se v podniku traduje, o čem se ví. Blíže je jí možno určit podle těchto

charakteristik: míra rozpětí mezi pracovními pozicemi, informovanost, vztah k nejistotě,

dominantní nositel úspěchu, převažující způsob myšlení, nejúčinnější stimuly, míra

ztotožnění pracovníků s podnikem, hlavní idea podniku a její původ, podnikové rituály,

legendy, které se tradují, podnikoví hrdinové.

Čihovská, Hanuláková a Lipianska (2001) dále uvádějí že firemní kultura je dynamická

a proto se neustále vyvíjí. Kromě lidí pracujících v podniku se formuje taktéž pod vlivem

vnějšího prostředí. To, že stav firemní kultury má výrazný vliv na hospodářské výsledky

firmy je nepopiratelné. Příkladem výborných úspěchů jsou japonské podniky, jejich

firemní kultura na vysoké úrovni má vliv na úspěchy na světovém trhu. Hlavně poznání

tohoto momentu mělo vliv na to, že se i mnohé evropské a americké firmy začaly

problematikou podnikové kultury zabývat.

Firemní kultura ale neexistuje sama o sobě, Čihovská, Hanuláková a Lipianska (2001)

uvádí, že na ní má vliv mnohem více faktorů, které na ni působí. Střety národních

a současně firemních kultur představují, obzvlášť jsou-li velmi protikladné, často složitý

problém. Každá společnost a její kultura je totiž charakteristická jinými preferencemi

hodnot, které lidé a pracovníci přenášejí do organizace. Národní kultura ovlivňuje myšlení

lidí, determinuje jejich chování v rozličných životních situacích, a také určuje jak

jednotlivci plní různá poslání v životě společnosti.

15

Obr. 2 Vliv prvků národní kultury na podnikovou kulturu

Zdroj: Čihovská, Hanuláková, Lipianska (2001).

Foret (2006) uvádí, že firemní kultura je tedy souhrnem toho, jak podnik skutečně funguje,

pracuje, nakolik se vedení podařilo zaměstnance získat pro své záměry a cíle a prosadit

vypracovanou identitu. Firemní kultura, tedy to, jak se daří v každodenní praxi realizovat

představy a předsevzetí vedoucích pracovníků, rozhoduje v konečném důsledku o naší

nabídce zákazníkům – tzn. o úrovni našeho produktu, jeho ceně v distribuci.

3.3 Faktory ovlivňující firemní kulturu

Obsah a sílu firemní kultury ovlivňuje celá řada faktorů. Nejčastějšími z nich jsou, jak

uvádí Lukášová, Nový (2004), vliv prostředí (vliv sociokulturních faktorů, zejména pak

vliv národní kultury, vliv podnikatelského prostředí, konkurenčního prostředí, požadavků

a síly zákazníků, vliv profesionální kultury), vliv zakladatele či dominantního vůdce,

vlastníků, manažerů, vliv velikosti a délky existence organizace, vliv využívaných

technologií.

3.3.1 Vliv nadnárodní a národní kultury

Podle Pfeifera a Umlaufové (1993) se v nadnárodních organizacích střetávají pracovníci

různých národností a kultur. Firmy jsou však vlivem globalizace nuceny působit jednotně

a smazávají tak rozdíly jednotlivých národů. Utváří se tak celosvětové standardy chování

užívané pracovníky nadnárodních firem všude na světě.

FIREMNÍ

KULTURA

NÁBOŽENSTVÍ

VZDĚLÁNÍ

RODINA

EKONOMIKA

SOCIALIZACE

POLITIKA

16

Dle Lukášové a Nového (2004) příslušníci jednotlivých národů sdílejí a předávají si

z generace na generaci určité základní předpoklady, hodnoty, normy a ustálené vzorce

chování. Zdrojem národních odlišností ve vnímání, myšlení a chování není jen historie,

náboženství apod. Silnými integrujícími faktory jsou také například jazyk, masmédia,

vzdělávací systém, politický systém apod.

3.3.2 Vliv podnikatelského a tržního prostředí, profese, zakladatele

Podnikatelskému a tržnímu prostředí připisuje řada autorů, zabývajících se danou

problematikou, klíčovou úlohu při utváření firemní kultury Gordon, Deal a Kennedy in

Lukášová, Nový (2004). Oblast podnikání a charakteristiky trhu představují podle nich pro

firmu imperativy, podněcující vznik určitých předpokladů, hodnot. Pokud pracovníci firem

nepřijmou hodnoty a chování konzistentní s prostředím, úspěšnost a existence firmy je

ohrožena.

Kulturní vlivy profesí, dle Lukášové a Nového (2004), spojené s určitým typem vzdělání,

s určitými zájmy a způsobem myšlení, bývají výrazně patrny v profesně homogenních

organizacích zabývajících se příslušným předmětem činnosti. Projevují se preferencemi

určitých způsobů organizace práce, určitými zvyky a rituály a často také velmi specifickým

jazykem.

Role vůdců a zakladatelů organizace je při utváření kultury zcela unikátní. Zakladatelé

organizací mívají jasnou vizi a silně vyhraněné základní předpoklady a hodnoty. Ty

výrazně determinují obsah kultury zejména v počátečním období existence organizace.

I v organizacích, které existují již delší dobu, může být ovšem kultura výrazně formována

základními předpoklady, hodnotami a normami chování silného vůdce (angl. leader). Silní

vůdcové bývají rovněž výrazným symbolem organizace vůči vnějšímu prostředí a ovlivňují

tak nejen kulturu organizace, kterou řídí, ale také její image, tedy vnější obraz, uvádí

Lukášová, Nový (2004).

3.3.3 Vliv velikosti a délky existence organizace a technologií

Výrazný vliv na obsah organizační kultury má délka existence organizace a také její

velikost. Vývoj organizace je spojen s určitými typickými evolučními fázemi a krizemi,

které souvisejí se „zráním“ organizace a jejím růstem (zvláště pak v případě, je-li tento růst

dramatický). Vyjdeme-li z nejjednoduššího členění evolučních fází organizace na

17

počáteční fázi, střední věk a zralost organizace, jak je uvádí Schein in Lukášová, Nový

(2004), pak:

• V počáteční fázi existence organizace je kultura důležitým zdrojem identity a síly

organizace, dominantní roli hraje zakladatel firmy, vztahy členů organizace jsou

neformální a vše směřuje k tomu, aby se firma prosadila,

• ve druhé fázi, označované jako střední věk organizace, je firma již zavedená

a potřebuje udržet svůj růst či stabilitu svého výkonu. Cesta k tomu je otázkou

strategických rozhodnutí – může jít o vývoj nových produktů, expanzi na nové trhy,

fůzi s jinou firmou apod.

• s fází zralosti přichází období interní stability nebo také stagnace. Organizace má

tendenci bránit svou kulturu a uctívat minulost a tradici, která je pro ni zdrojem

sebevědomí.

Technologie, které jsou v organizacích využívány, ovlivňují jak pracovní procesy a interní

chod organizace, tak chování navenek. Vybavenost výpočetní technikou a výstavby

počítačových sítí například výrazně determinuje způsob komunikace uvnitř organizace,

využívání elektronického obchodování pak způsob komunikace se zákazníky jak uvádí

Lukášová, Nový (2004).

3.4 Typy firemní kultury

Typologie, dle Lukášové, Nového (2004), které byly dosud popsány, identifikují typické

obsahy firemní kultury z různých úhlů pohledu a ve vztahu k různým aspektům organizace

či vnějšího prostředí, které organizaci ovlivňuje. Pokusíme-li se utřídit nejznámější

typologie, které byly v literatuře publikovány, můžeme rozlišit tři základní skupiny

typologií firemní kultury:

- typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře, kam patří:

• Typologie Charlese Handyho,

• typologie F. Trompenaarse.

- typologie formulované ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí:

• typologie dle T. B. Deala a A. A. Kennedyho,

• Ansoffova typologie,

• typologie R. E. Milese a C. C. Snowa,

18

• typologie R. E. Quinna a jeho spolupracovníků.

- typologie formulované ve vztahu k chování organizace:

• Kompasový model W. Hall,

• typologie organizačního charakteru W. Bridgese,

• teorie „krychle 2S“ R. Goffeeho a G. Jonese.

3.4.1 Typologie Charlese Handyho

Armstrong a Tina Stephens (2008) popisují čtyři typy kultury Charlese Handyho

následovně:

• Kultura moci, kde moc pramení z centra, které řídí a kontroluje. Existuje jen málo

pravidel nebo procedur a atmosféra je soutěživá, orientovaná na moc a plná

politikaření,

• kultura úkolů, jejímž cílem je dát dohromady správné lidi a nechat je pracovat. Vliv

je založen více na odborné moci než na funkci nebo osobní moci. Tato kultura je

přizpůsobivá a důležitá je týmová práce,

• kultura role, v níž se práce řídí procedurami a pravidly a popis role či pracovního

místa je důležitější než osoba, která v této roli či na pracovním místě působí. Moc

je spojena s funkcemi, nikoliv s lidmi,

• kulturu osoby, v níž je jedinec středem zájmu. Organizace existuje pouze proto, aby

sloužila a pomáhala jedincům v ní.

Obr. 3 Typologie firemní kultury dle Charlese Handyho

Zdroj: Lukášová, Nový (2004)

3.4.2 Typologie dle T. B. Deala a A. A. Kennedyho

Pošvář a Erbes (2006) uvádějí, že za jednu z nejvýstižnějších klasifikací typů podnikových

kultur je považována klasifikace, kterou vypracovali T. B. Deal a A. A. Kennedy, a podle

nichž hlavní typy firemních kultury jsou:

kultura moci kultura úkolů kultura rolí kultura osob

19

• Analyticko-projektová kultura, která klade důraz na analýzu a vědecko-technickou

racionalitu. Hlavním rituálem je zasedání řídících orgánů s přesným zasedacím

pořádkem i s přesně vymezeným pořadím diskutujících. Organizace provádí

detailní a dlouhodobé analýzy a pomalu zavádí změny. Kariérový růst zaměstnanců

je pomalý. Oblečení korektní, emoce se neprojevují, o soukromých záležitostech se

nehovoří.

• Procesní kultura, v níž se všechny aktivity soustřeďují na procesy. Cíle mají

význam podřadný. Pro manažery jsou nejdůležitější mocenská hierarchie, oblečení

a výše příjmu. Emoce se neprojevují. Oblíbené téma rozhovoru je povýšení.

Hrdinové jsou ti, kteří bez chyb a třeba i proti vůli vedení stále pracují v podniku.

• Kultura „všechno nebo nic“ je charakterizovaná vysokou ochotou manažerů

podstupovat riziko. Je založena na temperamentním jednání mladých manažerů,

jejichž hlavním cílem je úspěch. Úspěch zaručuje autoritu, moc, příjmy, popularitu

a oblíbenost. Úspěchy se oslavují. Kariéra může mít rychlý vzestup i pád.

Komunikace je nekonvenční, o osobních problémech se nehovoří.

• Kultura „chléb a hry“, je založená na přátelství a sympatiemi podmíněném chování.

Nejdůležitější je týmová práce a spolupráce. Komunikace je intenzivní a žádoucí.

Hierarchická struktura a profesní kariéra jsou záležitostí více společenské než

pracovní. Časté jsou oslavy. Sociální prostředí má větší význam než fyzikální.

Emoce se mohou projevovat, hovoří se o osobních problémech, oblečení je

neformální.

3.4.3 Teorie „krychle 2S“ R. Goffeeho a G. Jonese

Dle Lukášové a Nového (2004) je tato typologie značně specifickou, postihuje totiž obsah

kultury organizace z hlediska vztahů, které v ní panují, a to se zřetelem k charakteru těchto

vztahů a jejich důsledkům pro efektivnost organizace. Základem této typologie, jejíž název

by se snad dal přeložit jako „krychle 2S“, jsou dvě hlavní dimenze: sociabilita a solidarita.

20

Obr. 4 Model „krychle 2S“ Goffeeho a Jonese

Zdroj: Lukášová, Nový (2004)

Sociabilita znamená míru přátelství mezi členy organizace. Je-li míra sociability vysoká,

jsou lidé v organizaci ve vzájemně přátelském a pečujícím vztahu, což se projevuje

vysokou mírou sociální interakce a sdílení informací. Je-li nízká, lidé jsou zaměřeni spíše

sami na sebe.

Solidarita znamená soudržnost, která není založena na citech, ale vychází z rozumu. Jejím

základem jsou společné úkoly, zájmy a společně sdílené cíle, které mají přinést užitek

všem zúčastněným. Vztahy jednotlivých členů nemusí být přátelské, přesto mohou

pracovníci velmi účinně spolupracovat.

Síťová kultura je kulturou, která je charakteristická vysokou mírou sociability a poměrně

nízkou úrovní solidarity. Je tedy založena především na vztazích, na vzájemném přátelství,

laskavosti a vstřícnosti.

Námezdní kultura je opakem síťovité kultury: charakterizuje ji vysoká úroveň solidarity

a relativně malá míra sociability. Důsledky, které tato kombinace rysů přináší, jsou

naznačeny už v názvu kultury, vyvolávajícím ve většině lidí negativní konotace.

Ve fragmentární kultuře k sobě nejsou lidé ani vzájemně ani nijak přátelští, ani nijak

zvláště nepodporují cíle organizace. Jsou to individualisté, pracující pro sebe. Ne však pro

peníze (ty jsou druhotné), ale především pro svou pověst a kariéru.

Pospolitá kultura je kultura s vysokou mírou sociability a solidarity, které se nacházejí

v rovnováze. Takový druh kultury znamená přátelství mezi lidmi i loajalitu k organizaci,

angažovanost a otevřenost novým myšlenkám, zájem o proces i o výsledky, uvádí

Lukášová, Nový (2004).

negativní

pozitivní

fragmen-tální

námezdní

síťová

pospolitá

soci

abil

ita

vyso

ká

nízk

á

nízká vysoká

solidarita

21

3.4.4 Silná a slabá kultura

Sílou firemní kultury se dle Lukášové, Nového (2004) rozumí, nakolik jsou dané

předpoklady, hodnoty, normy a z nich vyplývající vzorce chování v organizaci sdíleny.

Jsou-li sdíleny ve vysoké míře, je organizační kultura silná a výrazným způsobem

ovlivňuje fungování organizace. Na jejím obsahu však závisí, zda vliv bude pozitivní či

negativní. Je-li firemní kultura slabá, znamená to, že členové organizace sdílejí společné

předpoklady, hodnoty a normy chování naopak jen v malé míře. Jejich chování v rámci

organizace je pak v podstatně větší míře ovlivněno jejich individuálními charakteristikami,

tedy jejich osobními předpoklady, hodnotami a normami chování.

Podle intenzity vlivu na chování a myšlení pracovníků lze hovořit o silné a slabé firemní

kultuře. Silná firemní kultura nabízí jasný a přehledný pohled na organizaci, vytváří

podmínky pro přímou a jednoznačnou komunikaci, usnadňuje nalezení řešení a urychluje

rozhodování, posiluje společnou neformální sociální kontrolu a sebekontrolu na úkor

formálních institucionalizovaných kontrolních nástrojů, zvyšuje motivaci a identifikaci

pracovníků s prací a jejich loajalitou ve vztahu k organizaci. Ve vztahu k radikálním

organizačním změnám, jak uvádí Bedrnová, Nový (2007), však může být na druhé straně

silná firemní kultura obtížně překonatelnou překážkou. Vede k uzavřenosti podnikového

systému, posiluje přetrvávání dosavadních zvyků a tradic, a tím blokuje přijetí a realizaci

nových strategií.

3.5 Struktura a prvky firemní kultury

Struktura firemní kultury dle Nového (1996) vymezuje vzájemné závislosti a ovlivňování

jednotlivých jejích prvků. Nejznámější a nejpoužívanější je Scheinův model. Vzájemné

působení jednotlivých prvků kultury je doplněno mírou vnějšího ovlivnění prvků

a možností okolního prostředí jev pozorovat.

Podle Scheina in Pošvář, Erbes (2006) tvoří firemní kulturu tři skupiny složek, které

představují logický, vnitřně uspořádaný celek. Základní skupiny složek firemní kultury

jsou hodnoty, normy a symboly (artefakty).

22

Obr. 5 Tři úrovně podnikové kultury (podle Scheina)

Zdroj: Nový (1996)

3.5.1 Hodnoty

Hodnoty podle Scheina in Pošvář, Erbes (2006) vyjadřují, co je v organizaci a pro

organizaci důležité, co by měli uznávat a sdílet všichni zaměstnanci. Zpravidla se formují

a vznikají s určitým časovým odstupem na základě přirozeného vývoje organizace, nebo

jsou cílevědomě vytvářeny vedením podniku do určitých zásad, pravidel a postojů.

Přijímání kultury odráží individuální hodnoty. Jak řešit nové úkoly, problém či výzvy je

založeno na vnímání reality. Jestliže přijaté řešení funguje, daná hodnota se může změnit

ve víru, v přesvědčení. Hodnoty a přesvědčení se stávají součástí koncepčního řešení,

podle kterého se členové skupiny chovají a jednají, dle Dědina, Cejthamr (2005).

Kotrba a Foret (2009) obecně charakterizují hodnoty jako návyky a chování, které jsme se

naučili v mládí, aniž bychom si je uvědomovali. Naopak sdílené hodnoty by měli znát

SYSTÉM SYMBOLŮ

Řeč, formy společenského styku, obřady, rituály, oblečení, logo …

SOCIÁLNÍ NORMY A STANDARDY JEDNÁNÍ

Zásady, pravidla, standardy, podnikové ideologie, linie jednání

ZÁKLADNÍ PŘEDSTAVY, VÝCHODISKA

Vztah k ostatnímu světu, představy o povaze člověka, příčinách jeho jednání a povaze mezilidských vztahů, co je zdrojem a kdo je nositelem

VĚDOMÉ, OVLIVŇOVATELNÉ

Viditelné, ale nutné vysvětlení významu symbolů, jejich interpretace

ČÁSTEČNĚ VĚDOMÉ A DO JISTÉ MÍRY OVLIVŇOVATELNÉ

Pro vnějšího pozorovatele jen částečně zřetelné

NEVĚDOMÉ, SPONTÁNNÍ

Pro vnějšího pozorovatele neviditelné

23

všichni zaměstnanci v organizaci (proto se označují za sdílené). Základní hodnotou každé

prosperující organizace by měl být spokojený zákazník. Od něj se odvíjí úspěch.

Dědina, Cejthamr (2005) popisují základní předpoklady tak, že pokud řešení funguje

opakovaně, je považováno za zaručené. Základním předpokladem jsou naučené

a podvědomé reakce. Jsou to implicitně vyjádřené předpoklady, které řídí chování a určují

jak skupina myslí, vnímá, přijímá věci.

3.5.2 Normy

Normy, podle Scheina in Pošvář, Erbes (2006), které slouží k realizaci hodnot. Vznikají na

střední úrovni firemní kultury. Jsou to nepsaná i psaná pravidla pracovního

i společenského chování, dlouhodobě vytvářená a posazovaná managementem organizace.

Poskytují návody, jak se mají zaměstnanci chovat, jak mají jednat a vyjadřují, co od nich

organizace očekává.

Lukášová, Nový (2004) považují normy chování za skupinové normy, tj. normy chování

přijaté ve skupině, jsou to nepsaná pravidla, zásady chování v určitých situacích, které

skupina jako celek akceptuje. Mohou se týkat pracovní činnosti (rychlosti práce, kvality

práce, způsobu jednání se zákazníky….), ale i oděvu apod. Dodržování norem ve skupině

je členy skupiny „odměňováno“, nedodržování je naopak „trestáno“.

Funkce hrdinů jako silných prvků kultury organizace byla zdůrazňována na počátku

osmdesátých let (Peters a Waterman, 1982, Deal a Kennedy, 1982), ovšem i dnes je jejich

existenci v rámci organizace přikládán určitý význam. Pro pracovníky jsou totiž hrdinové

zosobněním základních hodnot a v organizaci plní důležité funkce Deal a Kennedy in

Lukášová, Nový (2004):

• dokládají dosažitelnost úspěchu pro každého zaměstnance,

• poskytují modelové chování,

• nastolují vysoké standardy výkonu,

• symbolizují organizaci vnějšímu světu,

• udržují a posilují jedinečnost organizace,

• motivují zaměstnance.

24

Také Kotrba a Foret (2009) uvádí že k hrdinům se řadí výjimeční lidé, kteří něco vykonali,

jsou nadprůměrně výkonní, mají dobré pracovní výsledky nebo se v minulosti o něco

zasloužili. Hrdinou často bývá sám zakladatel firmy, nebo úspěšný manažer, ale také jím

může být například nejlepší pracovník měsíce, či roku.

3.5.3 Symboly (artefakty)

Symboly (artefakty) jsou dle Scheina in Pošvář, Erbes (2006), definované jako určité

výtvory, které jsou součástí prostředí v němž lidé pracují, jsou jednoznačně viditelné

a cílevědomě konstruované a vytvářejí povědomí o organizaci nejen u zaměstnanců, ale

také u veřejnosti. Patří mezi ně např. název organizace a její logo, různá hesla, obřady

a rituály, oblečení zaměstnanců, vybavení pracovišť aj.

Lukášová a Nový (2004) uvádí že nejviditelnější úrovní kultury jsou artefakty a výtvory,

tvořené fyzickým a sociálním prostředím. To zahrnuje pracovní prostor a jeho uspořádání,

technologické zázemí, psaný a mluvený jazyk a typické chování členů skupiny.

K artefaktům materiální povahy řadí architekturu budov a materiální vybavení firem,

produkty vytvářené organizací, výroční zprávy firem, propagační brožury apod. Artefakty

nemateriální povahy pak jsou jazyk, historky a mýty, firemní hrdinové, zvyky, rituály,

ceremoniály.

Dle Bedrnové a Nového (2007) jsou pro řadového pracovníka i náhodného občana, který je

ve vztahu k této organizaci jen vnějším pozorovatelem, ze všech symbolů nejvíce viditelné

ty, které mají materiální podobu. Jde o architekturu staveb, vybavení interiérů, logo,

firemní barvy, ale i typické propagační předměty atd. Aby však plnily úlohu symbolů, je

nezbytné, aby vytvářely logický systém, který je schopen být nositelem myšlenky

a významu. Mají-li tyto symboly přinést požadovaný efekt, musí být nejen konzistentní se

všemi ostatními symboly firemní kultury, ale musí být využívány trvale a při každé

příležitosti.

Firemní architektura a vybavení dle Lukášové a Nového (2004). Vnějšímu vzhledu

a vybavení svých budov věnují firmy v dnešní době, kdy je spotřebitel zaplaven velkým

množstvím informací a zejména v oblasti služeb se často orientuje především podle image

firmy, velkou pozornost. Tento aspekt má význam ovšem nejen navenek, ale také dovnitř,

pro identitu firmy. Budovy mohou pro zaměstnance plnit úlohu totemů či sjednocujících

25

symbolů, mohou činit firmu jedinečnou a výrazně ji odlišovat od jiných firem, mohou být

symbolem blahobytu či skromnosti, mohou symbolizovat historii a tradici. Podobně také

vybavení firmy a užívané technologie mohou být výrazným projevem firemní kultury.

Bedrnová, Nový (2007) řadí jazyk do verbálních symbolů a popisují jej jako přirozený

prostředek lidské komunikace, který je současně považován za rozhodující nástroj

zprostředkování norem a hodnot firemní kultury. Řeč a firemní kultura jsou neoddělitelné,

a to zvláště v podobě vyprávění, příběhů a historek.

Jazyk, užívaný v organizaci, dle Lukášové a Nového (2004) odráží předpoklady a hodnoty

zastávané v organizaci, míru formálnosti či neformálnosti vztahů apod. a je důležitou

determinantou vzájemného porozumění, koordinace a integrace uvnitř firmy. Pojmům totiž

mohou lidé ve firmě přikládat stejný význam, což jim usnadňuje dorozumění a zvyšuje

jejich emocionální pohodu, nebo významy nemusejí sdílet, což může být zdrojem

nedorozumění a konfliktů.

Historky, vyprávěné v rámci organizace, jsou přibarvené příběhy, které se v minulosti

odehrály. Pramení ze skutečných událostí, ale často jsou různými lidmi podávány

rozdílným způsobem, takže interpretace jejich obsahu je někdy velmi obtížná.

Výzkumníky jsou považovány za důležitý indikátor předpokladů, hodnot a norem,

akceptovaných v organizaci, a důsledků, které přináší jejich nedodržování. Často také

přinášejí informace o rozdělení moci v organizaci. Vzhledem k tomu, že historky jsou pro

členy organizace snadno zapamatovatelné a emocionálně přitažlivé, jsou nejen důležitým

indikátorem kultury, ale také významným nástrojem jejího předávání, uvádí Lukášová,

Nový (2004)

Lukášová, Nový (2004) popisují zvyky jako ustálené vzorce chování, které jsou

v organizaci udržovány a předávány. Jako součást firemní kultury napomáhají hladkému

fungování organizace, snižují nejistotu pracovníků, vytvářejí stabilní a předvídatelné

prostředí a umožňují pracovníkům vytváření vlastní identity. Příkladem zvyků, které jsou

v organizacích zažité, mohou být například oslavy narozenin či vánoční večírky. Ty

významně přispívají k integraci organizace a zejména v malých firmách bývají proto

cílevědomě organizovány. Dalším příkladem mohou být zvyky spojené s povýšením či

s odchodem do důchodu (dárky, oslavy), usnadňující změny společenské role a statusu

26

pracovníka, nebo zvyky, uplatňované při řešení problémů (ustavení speciálních týmů,

využití externích expertů), vedoucí k redukci konfliktů apod.

Rituály definují Kotrba a Foret (2009) jako činnost nebo aktivitu, která se opakuje. Interval

opakování může být různý (každý den pro někoho v zaměstnání začíná ranní kávou;

oficiální zveřejňování půlročních nebo ročních reportů, které hodnotí činnost organizace za

uplynulé období; ranní zdravení v zaměstnání).

Dle Bedrnové a Nového (2007) rozumíme rituálem určitý typ zvyků a obyčejů, který má

na daném místě a v daném čase zcela konkrétní význam. Je to např. vyznamenávání

nejlepších spolupracovníků, odchod manažera do důchodu, hlasování či schvalování

důležitých dokumentů.

Ceremoniály jsou podle Lukášové a Nového (2004) pečlivě připravené slavnostní události

konané při speciálních příležitostech. Jejich význam spočívá v tom, že připomínají

a posilují firemní hodnoty, oceňují úspěchy a oslavují firemní hrdiny. Jsou to v podstatě

oslavy kultury organizací (Brown in Lukášová, Nový), zahrnující emocionálně působivé

projevy a aktivity. Pracovníkům často zprostředkovávají silné zážitky posilují jejich

motivaci a identifikaci s organizací.

3.6 Diagnostika firemní kultury

Jestliže má diagnostika firemní kultury přinést informace, které jsou potřebné k řešení

problému, měla by být provedena kvalifikovaně, tedy s respektováním všech zákonitostí

aplikovaného vědeckého výzkumu, uvádí Lukášová, Nový (2004). Příprava výzkumného

projektu by měla zahrnovat několik důležitých rozhodnutí:

• Volbu a specifikaci teoreticko-metodologických východisek (které prvky firemní

kultury budou postihovány),

• volbu výzkumných metod (jaké metody sběru dat budou použity),

• vymezení jednotky analýzy (subjednotky v rámci organizace), volbu zkoumaného

souboru (velikost zkoumaného souboru).

Dle Vávrové (1999) vedle obecných údajů o zvýšení obratu, počtu objednávek apod., to

bude především specifická forma průzkumu. Ta by měla trvale zjišťovat stanoviska tržních

27

subjektů i to jaké jsou přínosy firemní kultury. K otázkám, na které se takový nejspíš

dotazníkový, průzkum zaměří, patří například:

• pocit důvěry,

• pokrokovost,

• kvalita a solidnost,

• užitek a výkon,

• zkušenosti a tradice,

• jistota a spolehlivost,

• výchova,

• pomoc a ulehčení výběru,

• servis a další služby.

Všechna tato hlediska je možno zkoumat ve vztahu ke jménu či logu podniku, ve vztahu

k pracovníkům apod. Cílem průzkumu by mělo být zjištění:

• v jaké míře se pracovníci podniku hlásí k politice firemní identity,

• jak dalece si uvědomují, že jde o strategickou záležitost,

• zda je vtělena do podnikové filosofie,

• jaká je míra otevřenosti firmy vůči veřejnosti apod.

Kvalitativní výzkum dle Kozla (2006) pátrá po příčinách, proč něco proběhlo nebo se děje.

Většina zjišťovaných údajů probíhá ve vědomí nebo podvědomí konečného spotřebitele,

proto pracujeme s větší mírou nejistoty a potřebujeme často psychologickou interpretaci,

tj. odbornou pomoc specialistů, resp. kvalifikovanější soubor tazatelů s psychologickou

průpravou. Účelem je zjistit motivy, mínění a postoje vedoucí k určitému chování.

Využíváme k tomu individuální hloubkové rozhovory a projektivní techniky. Pracujeme

zpravidla s menším vzorkem.

Dle Lukášové a Nového (2004) při diagnóze firemní kultury založené na kvantitativních

metodách respondent nepopisuje plně svůj pohled na zkoumaný jev. Je omezen

nabídnutými otázkami a variantami odpovědí, což znamená silnou redukci získané

informace a omezení jeho výpovědi na ty indikátory, které zvolil výzkumník. Výrazná

redukce a také problematičnost nalezení spolehlivých ukazatelů je hlavní nevýhodou

kvantitativních postupů. Výhodou však je snazší sběr dat, možnost replikace šetření,

možnost využití vícerozměrných metod statistické analýzy a možnost srovnávání (mezi

28

odděleními, organizacemi). Dvěma základními technikami sběru dat, uplatňovanými

v rámci kvantitativní výzkumné metodologie, jsou pozorování a dotazování, přičemž

dotazování může být ústní (rozhovor) nebo písemné (dotazník).

Dle Vávrové (1999) je vliv účinků firemní kultury patrný v:

• růstu spokojenosti s prací a výkonu zaměstnanců,

• rostoucím vědomí sounáležitosti a silnější identifikaci pracovníků,

• úspěšnějším získávání nových zaměstnanců,

• zmenšování osobních konfliktů,

• vyjasnění kompetence podniku a jeho pozice v rámci konkurence,

• přenosu goodwillu u produktů,

• zlepšení charakteristiky předkládané v médiích,

• větším společenském akceptování.

Analýza firemní kultury , prováděná v souvislosti s řešením problémů managementu, může

mít, jak uvádí Lukášová, Nový (2004) v zásadě trojí účel:

• Posoudit funkčnost firemní kultury ve vztahu k výkonnosti organizace,

• posoudit obsah firemní kultury z hlediska předností a omezení vůči zvažovaným

strategickým alternativám (při vývoji firemní strategie) či vůči plánovaným

organizačním změnám,

• posoudit kompatibilitu kultury dané organizace s kulturou jiných organizací (při

plánování fúze, akvizice či jiné formy strategické spolupráce).

3.7 Změny firemní kultury

3.7.1 Proces změny

Dle Bedrnové a Nového (2007) se tržní a ekonomické prostředí a hospodářské organizace,

které jej vytvářejí, nacházejí v procesu kontinuálních změn. Ty z ekonomických subjektů,

které jsou nedostatečně flexibilní a až příliš zdůrazňují tradice a fakticky na nich setrvávají,

tak mohou ohrozit nejen svou dynamiku a tím i ekonomickou prosperitu, ale nikoliv

výjimečně i svou existenci.

29

Dle Stýbla (2003) každá změna obsahuje dvě základní části. První představuje

transformaci organizace, která vyžaduje změnu organizační struktury, procesů, systémů

a technologií. Druhá část souvisí s osobnostními změnami, což lze vyložit jako souhrn

názorů, postojů, reakcí lidí na dění ve firmě.

3.7.2 Fáze změny

Bullock a Batten in Arnold (2007) vyvinuli integrovaný, čtyřfázový model plánovité

změny, založený na přehledu a syntéze 30 modelů plánovité změny. Jejich model popisuje

plánovitou změnu v termínech dvou hlavních rozměrů: fáze změny, které jsou různými

stavy organizace a které se v ní pohybují tak, jak je změna přijímána; proces změny, což

jsou metody používané k přesunu organizace z jednoho stavu do druhého. Tyto čtyři fáze

změny a jejich doprovodné procesy jak je identifikovali Bullock a Batten jsou:

• Průzkumná fáze: v tomto stavu musí členové organizace prozkoumat a rozhodnout,

zda chtějí provést specifické změny v činnostech organizace a pokud ano, určit

zdroje pro plánování změn.

• Fáze plánování: jakmile poradce a organizace vstoupili do smluvního vztahu,

začíná další stav, který zahrnuje pochopení problému organizace nebo jejích zájmů.

• Akční fáze: v tomto stavu organizace implementuje změny odvozené od plánování.

Zahrnuté procesy změny jsou navrženy pro posun organizace od současného stavu

k požadovanému budoucímu stavu.

• Integrační fáze: tento stav začíná, jakmile je změna úspěšně implementována. Týká

se konsolidace a stabilizace změn tak, aby byly v organizaci běžnou každodenní

operací a nevyžadovaly speciální úpravy a povzbuzování pro jejich udržování.

3.7.3 Aktéři změny

Koontz a Weihrich in Kotrba, Foret (2009) píší, že existují tři názory na změnu firemní

kultury. Dle prvního kultura vzniká spontánně a nelze ji v žádném případě vědomě měnit.

Oponenti zastávají názor, že je možná poměrně rychlá a snadná změna firemní kultury.

Zástupci poslední skupiny hledají řešení v kompromisu obou předcházejících východisek.

Firemní kulturu lze měnit, ale pouze pomalu a postupnými změnami. Subjekty, které se na

změně firemní kultury podílejí, se v literatuře označují jako aktéři změny, a ty lze dle

zmíněných autorů dělit na:

• Iniciátory, od nich vychází prvotní impuls ke změně firemní kultury, často to bývají

výrazné manažerské osobnosti s přirozenou autoritou,

30

• projektanty, kteří řídí celý proces změny, často se z nich vytváří koordinační tým,

• instruktory, jenž implementují změny v organizaci, sledují výsledky, poskytují

zpětnou vazbu,

• nositelé firemní kultury představují všichni pracovníci organizace,

• katalyzátory, kteří zabezpečují přísun dalších impulsů, nadhled a nezaujatost.

V praxi jde především o poradenské a konzultační organizace.

3.8 Státní podniky

Dle Synka (1999) jsou veřejné (státní) podniky obecně organizace, které zajišťují některé

důležité služby, jako je železniční a vodní doprava, správa silnic, pošta, rozhlas, televize,

radiokomunikace, nebo zajišťují výrobu a těžbu některých důležitých statků, jako je

elektřina, uhlí, zbraně.

Synek (1995) také uvádí, že častým charakteristickým znakem státního podniku bývá

plýtvání. To vyplývá z toho, že chybí přímý vlastnický vztah, který plýtvání ze své

podstaty omezuje. Snahou státních podniků je spíše vytvářet tlak na stát, aby z různých

důvodů kryl eventuální ztrátu z podnikání. Management státního podniku necítí jako

životní nutnost hospodařit jako se svým majetkem.

Několik příkladů státních podniků uvádějí Zámečník, Tučková, Novák (2008), jsou buď

zcela ve vlastnictví státu (např. Budvar, ČD) nebo územně správních celků (např.

nemocnice), nebo v tzv. smíšeném vlastnictví, kdy část patří soukromým vlastníkům (např.

ČEZ).

3.8.1 Železniční doprava

Železniční doprava poskytuje služby ve vnitrostátní a mezinárodní dopravě. Charakter

služeb i ekonomické a provozní řízení vyžadují rozdělení činností na oblast nákladní

a oblast osobní dopravy. Po stránce ekonomické probíhá v současné době rozsáhlá

transformace této státní organizace na moderní podnikatelský subjekt. V průběhu

transformace by měla být změněna dosavadní tendence stále se zvyšující ztráty v tendenci

směřující k dosažení alespoň neutrálního výsledku. Synek (1999).

31

4 VLASTNÍ PRÁCE

4.1 Historie železnice u nás

4.1.1 Rakousko - Uhersko

Historie železniční dopravy u nás se datuje dnem 30. 9. 1828, kdy byl uveden do provozu

první vlak koněspřežné dráhy z Českých Budějovic do Lince a byla v té době nejstarší

veřejnou železnicí v Evropě. Délka dráhy byla 129 kilometrů a sloužila k přepravě nákladů

(soli do Čech), ale také osob. Od samotného počátku je rozvoj železniční dopravy spojen

s využitím ve vojenství. Generální štáb Rakouska si uvědomoval jakou výhodu železniční

doprava má – rychlou přepravu vojsk na velké vzdálenosti, a proto pomohl prosadit

a urychlit výstavbu Severní dráhy Ferdinandovy, určené k nástupu války s Ruskem. Od

roku 1866 až do krachu vídeňské burzy (1873) bylo na bylo v Čechách uvedeno do

provozu více než 2600 kilometrů tratí. Od roku 1892 do roku 1906 vzrostla síť ze 4175 na

6490 km.

4.1.2 Československá republika

Po první světové válce byly železnice ve špatném stavu fyzického opotřebení

a hospodářského vyčerpání. Prvorepubliková éra je tak obdobím doplňování a modernizace

(zdvojkolejňování tratí atd.). Tento vývoj však přerušily politické události, kdy se na

základě vládního nařízení ze 13. července 1939 naše železnice plně podřizují zájmům

okupace. Následná rozsáhlá investiční činnost slouží výhradně potřebám Německé říše. Po

květnu 1945 opět vznikají ČSD a pracuje se na válkou způsobených ztrátách, v padesátých

letech nastupuje období socialistické železnice, kdy dochází k nárůstu přeprav pod vlivem

extenzivního státního hospodaření. Politické změny v listopadu 1989 se odráží i na

železnici, transformace největšího státního podniku je však složitým problémem.

4.1.3 Česká republika

Po rozpadu federálního státu nastala nutnost další organizační změny, kdy 20. 12. 1992

zákon č. 9/1992 Sb. ustavil České dráhy, železnice však v této době neprocházela pouze

periodou legislativních a organizačních změn, ale také zvýšenou investiční činností, která

by se dala srovnat s nákladnou poválečnou obnovou, a to výstavbou železničních koridorů,

tato akce odstartovala dnem 28. 6. 1993. Další reformou, jejíž základem bylo usnesení

vlády číslo 507 ze dne 27. 8. 1997, byla připravovaná přeměna státní organizace na

32

akciovou společnost, tato se však nesetkala s dostatečnou vládní podporou, nakonec však

ke dni 1. 1. 2003 vzniká na základě zákona 77/2002 Sb. akciová společnost České dráhy

a k témuž dni pak státní organizace Správa železniční dopravní cesty.

4.2 České dráhy a. s.

Motto: Váš partner na cesty

Cílem restrukturalizace je uvolnění železničního trhu pro všechny dopravce, oddělování

přepravy od dopravní cesty značí uvolňování železniční dopravní cesty i pro konkurenční

dopravce. To znamená, že je nutné se odlišit od ostatních. Hlavními znaky odlišení pak je

úroveň a kvalita služeb, dále pak logo, motto, jednotný vizuální styl apod.

Železniční osobní doprava představuje jednu ze základních činností Českých drah, a.s.

Mezi hlavní odběratele služeb v osobní dopravě patří kraje a stát zastoupený Ministerstvem

dopravy ČR. České dráhy, a.s., kladou v osobní dopravě velký důraz na přiblížení produktů

zákazníkům. Naplnění této zásady předpokládá přístup k trhu na bázi segmentace

zákaznického spektra. Organizační struktura v příloze 1.

Dálková osobní doprava:

• vlaky nadstandardní kvality (kategorie SC, EC, IC)

• vlaky standardní kvality (kategorie Ex, R)

Regionální osobní doprava:

• příměstská

• regionální

• rychlá regionální

Údaje za rok 2007:

• Délka provozovaných a udržovaných tratí: 9 487 km,

• ujeté km vlaků všech dopravců na síti provozované ČD: 153,883 mil.

vlakokilometrů.

Investiční činnost Českých drah, a.s., v roce 2007

• Doprava osobní 3,283 mld. Kč,

• doprava nákladní 0,506 mld. Kč,

• infrastruktura 2,65 mld. Kč.

33

Tabulka 1 Vybrané hospodářské ukazatele Českých drah (v mld. Kč)

2003 2004 2005 2006 2007

Provozní hospodářský výsledek

-0,903 -0,653 -0,714 -0,527 0,051

Výsledek hospodaření za účetní období

-0,924 -0,621 -0,587 -0,445 -0,597

Zdroj: statistické ročenky ČD

Ve sledovaném období se ztráta snižovala až do roku 2007, kdy HV činil zisk 51 milionů

korun. Ve výsledku hospodaření za účetní období je také viditelná klesající tendence, což

je zapříčiněno optimalizací cen a nákladů, a také díky celkové restrukturalizaci společnosti.

Graf 1 Počty zaměstnanců ČD v letech 1989 – 2007

5354858822

6523273825

7857481770

8435986379

8952291869

97394101411

103997107396

116142133328

152649162504

162668

0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 180000

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

Zdroj dat: statistické ročenky ČD, graf – vlastní práce

Graf 1 zobrazuje počet zaměstnanců Českých drah, vyplývá z něj výrazná klesající

tendence. Je to následek zavádění opatření, zaměřených na zlepšení ekonomické situace

a zvýšení produktivity práce. Dále také vlivem modernizací, kdy se snižuje počet

pracovníků nutných k provozování vlakové dopravy. ČD v současné době procházejí

rozsáhlou restrukturalizací, k 1. 1. 2007 došlo k oddělení DPOV, a. s. (opravy vozidel – 3

803 zaměstnanců) a 1. 12. 2007 k oddělení ČD Cargo (nákladní doprava – 11 783

zaměstnanců). Dále k 1. 7. 2008 došlo k rozdělení na ČD a SŽDC (státní organizace správa

dopravní cesty), čímž počet zaměstnanců klesl o dalších cca 10 000. V současnosti tedy

České dráhy zaměstnávají přibližně 28 000 lidí.

34

Graf 2 Přeprava cestujících v letech 1995 – 2008 (v tisících osob)

176 981

184 233

183 027

180 266

180 949

174 179

177 233

190 748

184 735

177 046

182 944

202 894

212 044

227 147

0 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Zdroj dat: ČSÚ, graf – vlastní práce

Graf 2 zobrazuje počty přepravených cestujících od roku 1995 do roku 2008, je z něj jasně

patrná klesající tendence. Podobný trend zaznamenává i autobusová doprava, kde počty

přepravených cestujících zřetelně dlouhodobě klesají. Dle údajů ČSÚ přepravily autobusy

v roce 1995 v České republice 644 200 osob, avšak v roce 2008 to bylo už pouze 374 242

přepravených osob, což je pokles téměř o polovinu. Tato tendence je pravděpodobně

způsobena zvyšováním životní úrovně obyvatel. Průměrná mzda v České republice

vzrostla ze 7004 Kč v roce 1995 na 22 839 Kč v roce 2008. Naopak dochází k výraznému

rozvoji individuálního automobilismu jako substitutu za veřejnou dopravu. Počet

registrovaných osobních automobilů v České republice byl dle údajů ČSÚ 3 043 316

v roce 1995 a do roku 2008 vzrostl jejich počet na 4 423 370 kusů, v roce 1950 to bylo

pouze cca 130 0001 kusů.

4.2.1 Vize a strategie

Postupné otevírání železničního trhu zahraniční konkurenci v oblasti osobní i nákladní

dopravy s sebou přináší neopomenutelná rizika, současně však znamená pro České dráhy

i podstatné příležitosti (zvýšení poptávky po přepravě, možnost vstupu na lukrativní

zahraniční trhy).

1 Odhad podílu ČR za celé Československo, zdroj dat: Policie ČR

35

Cíl: České dráhy hodlají v tomto konkurenčním boji uspět a stát se respektovanou dopravní

společností v rámci evropského dopravního prostoru.

Pro dosažení cíle jsou definovány tyto strategie:

• Implementace aktivní obchodní politiky, procesního a produktového řízení,

• Přizpůsobení struktury společnosti spočívající v přechodu na holdingovou

strukturu, která je typická pro ostatní národní železniční dopravce, kteří již prošli

nutnou transformační reformou.

4.3 Dotazníkové šetření

4.3.1 Předmět výzkumu

Předmětem výzkumu je firemní kultura Českých drah. Dotazování bylo prováděno na dvou

základních souborech a to u zaměstnanců a cestujících Českých drah, a. s. Prvních

13 otázek bylo u obou dotazovaných souborů shodných (viz Příloha) a zabývaly se

zjištěním viditelných znaků firemní kultury, zbylé znaky už jsou pro cestující stěží

viditelné, a proto byly tyto otázky položeny pouze zaměstnancům. S 6 respondenty byl

nejprve proveden předvýzkum, a protože neodhalil žádné nedostatky, byly i tyto dotazníky

zapracovány do celkového zkoumaného souboru. Dotazníkové šetření bylo prováděno

v období od 19. 3 do 28. 3. 2009, zúčastnili se jej zaměstnanci a cestující Českých drah,

a. s., bylo prováděno v regionu jižní Moravy v oblastech Znojemska, Břeclavska

a Brněnska. Dotazníků pro zaměstnance bylo rozdáno 110 kusů, vráceno 102 kusů,

správně vyplněno a zpracováno 100 kusů, návratnost činí tedy 90,91 %. Cestujícím ČD

bylo rozdáno 110 kusů, vráceno 95 kusů, správně vyplněno a zpracováno 90 kusů,

návratnost zde činí 81,82 %. Dotazníky jsou přílohou 2 této práce.

Tabulka 2 Věková struktura respondentů

Zdroj: vlastní práce

Zaměstnanci Cestující

muži ženy muži ženy Věk

respondentů abs. rel. abs. rel. abs. rel. abs. rel.

méně než 20 0 0 % 0 0 % 11 12 % 18 20 %

21 – 34 16 16 % 7 7 % 11 12 % 14 16 %

35 – 50 25 25 % 24 24 % 6 7 % 12 13 %

51 a více 25 25 % 3 3 % 7 8 % 11 12 %

36

Průměrný věk zaměstnanců ČD je 44,81 roků čemuž odpovídají i výsledky výzkumu,

nejčetnější skupinou respondentů jsou dle tabulky 2 muži a ženy ve věku 35 – 50 let,

jejichž počet činí 49 % z dotázaných zaměstnanců. Druhá nejčetnější skupina je ve věku

21 – 34 let zastoupena 25 % a respondenti nad 51 let ve 24 % ze všech dotázaných.

Nejméně zastoupenou je skupina do 20 let a to 15 % z celkového počtu.

Tabulka 3 Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů

základní Vyučen maturita VOŠ VŠ Celkem

zaměstnanci 3 % 36 % 60 % 0 % 1 % 100 %

cestující 21 % 21 % 47 % 4 % 7 % 100 %

celkem 12 % 29 % 53 % 2 % 4 % 100 %

Zdroj: vlastní práce

V tabulce 3 jsou uvedeny relativní počty respondentů a jejich nejvyšší dosažené vzdělání.

Nejvíce se ve zkoumaných souborech vyskytují osoby se středoškolským vzděláním

s maturitou a to u zaměstnanců ve 47 případech a u cestujících ve 42 případech, nejnižší je

zastoupení vysokoškolsky vzdělaných a to pouze 1 zaměstnanec a 6 cestujících.

4.3.2 Výsledky výzkumu

Statistické zpracování bylo zaměřeno první částí především na komparaci rozdílů

v názorech zaměstnanců a cestujících Českých drah na problematiku týkající se firemní

kultury. Druhá část se zabývá okruhem otázek týkajících se výhradně zaměstnanců.

Logo českých drah považuje většina respondentů za moderní a líbivé a to

přesto, že vzniklo již v roce v roce 1993 autorem

Gustavem Šeďou. V současnosti je užíváno

v několika barevných provedeních a to jako černé, bílé a modré na

různých podkladech, někdy i doplněné textem České dráhy, a. s.

Málokdo však dnes ví, že dřívějším symbolem železniční dopravy, a

to nejen u nás, bylo již od počátku loukoťové okřídlené kolo,

ozdobené křidélky, která spojena s kolem symbolizovala motorickou

sílu, ženoucí kolo vpřed. Křídlo, připojené k ose kola však bylo spíše

dračí, než ptačí, proto mělo křídlo bájného draka, chrlícího oheň a

37

dým, vyjadřovat sílu předávanou kolu parním strojem. Postupem času se grafické

zpracování okřídleného kola měnilo, až se nakonec od jeho používání u Českých drah

v roce 2003 definitivně upustilo.

Graf 3 Názory na líbivost současného loga ČD

44%

24%

35%

41%

9%

19%

5%

11%

7%4%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

souhlasím spíše souhlasím nemohurozhodnout

spíšenesouhlasím

nesouhlasím

zaměstnanci cestující

Zdroj: vlastní práce

Celkem 138 dotazovaných uvedlo, že se jim logo ČD líbí, přesněji 79 dotázaným

zaměstnancům a 59 cestujícím. Pouze 38 respondentům se logo nelíbí. Podrobnější

srovnání mezi zaměstnanci a cestujícími zobrazuje graf.

Na tomto obrázku jsou úředníci Rakouské společnosti státní dráhy

ve stejnokroji podle předpisu z roku 1897. Současné uniformy

zaměstnanců Českých drah jsou používány již od roku 1997, s tímto

novým vzorem stejnokroje vydaly České dráhy předpis ČD Ok 3

o stejnokroji zaměstnanců ČD, který zároveň zrušil dosavadní

osobní hodnosti a hodnostní označení do té doby užívané. Podle

tohoto předpisu se dnešní uniforma skládá ze saka, kalhot, sukně,

košile (bílé nebo modré), pulovru a modré případně červené čepice.

Více viz následující obrázky.

38

Graf 4 Uniformy a jejich inovace

39%

31% 32%

18%

14%

22%

9%

20%

6%9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

souhlasím spíše souhlasím nemohurozhodnout

spíšenesouhlasím

nesouhlasím

zaměstnanci cestující

Zdroj: vlastní práce

S tím, že by se uniformy zaměstnanců ČD měly pravidelně

inovovat, vyjádřilo souhlasný postoj 115 dotazovaných. Opačný

názor vyjádřilo 41 respondentů, kterým se současné uniformy

líbí a jejich inovaci by nedoporučili.

Jednotný vizuální styl se doposud u Českých drah příliš nevyskytuje. Barvy budov ani

vlaků nejsou shodné a značně se od sebe odlišují. Změna by měla nastat v letošním roce,

kdy byl navržen jednotný vizuální styl všech vlakových souprav a také lokomotiv.

Základními barvami budou tmavě modrá, světle modrá a světle šedá barva. Modré barvy

vychází z drážní historie a zároveň mají vyjadřovat stabilitu, jistotu a serióznost.

Přebarvení neproběhne jednorázově, ale bude trvat několik let. ČD provozují cca 4000

vagonů a 1000 lokomotiv a změna nátěru se bude provádět při jejich opravách. Jednotlivé

39

vozy budou od sebe barevně odlišeny podle toho, jakou plní funkci tak, aby cestující na

první pohled poznal, zda se jedná o služební, lehátkový nebo například o vůz první třídy.

Autorem tohoto barevného řešení je studio Najbrt. Podoba barevných provedení je uvedena

v příloze 3.

Graf 5 Názor na obměnu vagonů pro cestující

74%

48%

17%

34%

3%

11%5% 6%

1% 1%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

souhlasím spíše souhlasím nemohurozhodnout

spíšenesouhlasím

nesouhlasím

zaměstnanci cestující

Zdroj: vlastní práce Častější obměnu vozového parku ČD by uvítalo 165 dotázaných, nutno dodat, že výzkum

byl prováděn v regionálních vlacích, kde investice ČD do nových vagonů nejsou tolik

patrné jako na koridorových tratích. Rozdíly v odpovědích cestujících a zaměstnanců

nejsou příliš výrazné. Obměnu vagonů chce 91 dotázaných zaměstnanců a 74 oslovených

cestujících.

Investice do nových vlaků v roce 2009 budou ve výši 4,5 miliardy korun, nové vozy se

objeví zejména v příměstské a regionální dopravě. Na kolejích přibude například 12

nových jednotek City Elefant, 46 regionálních motorových souprav a 13 modernizovaných

vagonů pro motorové vlaky. Zastaralý vozový park patří k největším problémům ČD,

vlaky s průměrným věkem 26 let patří v Evropě mezi nejstarší.

České dráhy již několik let realizují projekt „Živá nádraží“ jehož smyslem je komplexní

revitalizace stávajících drážních nemovitostí ve vybraných lokalitách. Hlavním cílem této

40

činnosti je postupné zvyšování kvality poskytovaných služeb, rozšíření jejich nabídky

a přizpůsobení prostor požadavkům cestující veřejnosti.

Graf 6 Dostatečnost vybavení budov pro cestující

8%

12%14%

21%

11% 11%

37%39%

30%

17%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

souhlasím spíše souhlasím nemohurozhodnout

spíšenesouhlasím

nesouhlasím

zaměstnanci cestující

Zdroj: vlastní práce

Celkem 117 dotázaných považuje budovy (nádraží) Českých drah za nedostatečně

vybaveny pro potřeby cestující veřejnosti. Více než čtvrtina (52) dotázaných si myslí, že na

nádražích jsou dobré podmínky pro cestující.

Graf 7 Informovanost (letáky, brožury)

32% 31%

34%

24%

14%

26%

14% 14%

6%4%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

souhlasím spíše souhlasím nemohurozhodnout

spíšenesouhlasím

nesouhlasím

zaměstnanci cestující

Zdroj: vlastní práce

41

Informovanost pomocí letáků a brožur považuje za dostatečnou 116 (61 %) dotázaných,

což lze označit za dobré. Pouze 19 % respondentů je nespokojeno s tím, jak jsou

poskytovány informace o nabídkách Českých drah. Pozitivněji hodnotí informovanost

zaměstnanci, kteří ji v 66 případech považují za dostatečnou, 50 cestujících si myslí, že

informovanost je dobrá, významný je však podíl těch, kteří nedokázali na tuto otázku

odpovědět. Rozdíly v názorech zaměstnanců a cestujících jsou malé a odpovědi se velmi

přibližují o čemž svědčí také graf 7.

Graf 8 Chování zaměstnanců k cestujícím

35%

43%47%

42%

14%12%

4%1% 0% 1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

souhlasím spíše souhlasím nemohurozhodnout

spíšenesouhlasím

nesouhlasím

zaměstnanci cestující

Zdroj: vlastní práce

Celkem 84 % dotázaných si myslí, že vystupování zaměstnanců při styku se zákazníky je

vstřícné a profesionální. Pouze 6 dotázaných hodnotí přístup zaměstnanců jako špatný.

U této otázky jsou rozdíly v odpovědích minimální a odpovědi téměř totožné. Celkem

82 dotázaných zaměstnanců je přesvědčeno o tom, že jejich vystupování je dobré, podobně

77 dotázaných cestujících. Chování zaměstnanců k cestujícím řeší interní předpis

(viz příloha 4).

Z následujícího grafu vyplývá, že většina respondentů je přesvědčena o tom, že ČD

nepružně reagují na potřeby cestujících. Velmi vysoký je zde podíl zaměstnanců, kteří si

myslí, že společnost ČD málo a nepružně reaguje na potřeby zákazníků a to v 73

případech. U cestujících je vysoký podíl těch, kteří na danou otázku neuvedli kladnou ani

zápornou odpověď a to v 36 případech.

42

Graf 9 Pružnost reakcí ČD na potřeby zákazníků

1%

9%

12% 12%14%

39%36%

22%

37%

18%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

souhlasím spíše souhlasím nemohurozhodnout

spíšenesouhlasím

nesouhlasím

zaměstnanci cestující

Zdroj: vlastní práce

Cenu obyčejného a zvláštního (děti, žáci, důchodci atd.) jízdného reguluje vždy platný

výměr Ministerstva financí ČR. Jeho výše závisí na ujeté vzdálenosti, vozové třídě,

použitého jízdného a případné slevy (obchodní nabídky ČD). Porovnání základních cen

beze slev silničních dopravců versus ČD na srovnatelné vzdálenosti v tabulce 4.

Tabulka 4 Srovnání cen jízdného

km doba jízdy cena dopravce

Brno – Praha 210 2h 30min 200,- Student agency

Brno – Praha 255 2h 48min 316,- České dráhy

Brno – Praha 210 2h 10min 528,- Os. automobil2

Znojmo – Praha 208 3h 05min 200,- ZDS Psota

Znojmo – Praha 262 5h 22min 325,- České dráhy

Znojmo – Praha 201 2h 20min 515,- Os. automobil3

Brno – Vídeň 128 2h 15min 190,- Student agency

Brno – Vídeň 149 1h 46min 624,- České dráhy

Brno – Vídeň 128 1h 56min 388,- Os. automobil4

Zdroj: vlastní práce, na základě informací dopravců

2 Průměrná spotřeba 6l/100km, PHM (nafta 24,50,-), dálniční známka (týdenní 220,-) 3 Průměrná spotřeba 6l/100km, PHM (nafta 24,50,-), dálniční známka (týdenní 220,-) 4 Průměrná spotřeba 6l/100km, PHM (nafta 24,50,-), dálniční známka (desetidenní 7,70 Eur = 200Kč)

43

Jak dokládá tabulka 4 jízdné Českých drah v porovnání s jinými formami cestování je ve

srovnání s autobusy ve všech příkladech vyšší a ve srovnání s automobily nižší vyjma

mezinárodní přepravy. Individuální automobilismus je pak nejrychlejším způsobem

cestování.

Graf 10 Cena s porovnání s kvalitou je odpovídající

6%

1%

12%

27%

14%

18%

41%

30%27%

24%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

souhlasím spíše souhlasím nemohurozhodnout

spíšenesouhlasím

nesouhlasím

zaměstnanci cestující

Zdroj: vlastní práce

Současné ceny však nepovažují v porovnání s kvalitou za odpovídající dvě třetiny

respondentů, přesněji 68 dotázaných zaměstnanců a 49 cestujících. Za odpovídající je

považuje 18 zaměstnanců a 25 cestujících. Porovnání cen viz tabulka 4.

Tabulka 5 Pravidelnost cestování vlakem

pravidelně nepravidelně vůbec celkem

zaměstnanci 48 % 42 % 10 % 100 %

cestující 53 % 47 % - 100 %

Zdroj: vlastní práce

Z tabulky 5 je patrné, že přibližně polovina dotázaných cestuje vlakem pravidelně.

Konkrétně je to 85 respondentů, nepravidelně vlak využívá rovněž 85 respondentů.

10 dotázaných zaměstnanců vlakem necestuje vůbec. Do školy cestuje vlakem

27 oslovených cestujících, do zaměstnání 21 a cesty jinam uvedlo 42 z 90 cestujících.

44

Tabulka 6 Návrhy změn

odpověď četnost odpověď četnost

čistota 10 méně zpoždění 9

slevit jízdné 6 wc 6

nové vlaky 5 čekárny 4

kvalitnější služby 2 nic 1

Zdroj: vlastní práce

Tabulka 6 uvádí nejčastější odpovědi cestujících na otázku změn u Českých drah. Nejvíce

je poukazováno na čistotu vagonů a wc. Také na méně zpoždění u vlaků a zlevnění

jízdného. Čistotu a zpoždění vlaků budou kontrolovat zástupci krajů jako objednavatele

dopravy a na základě těchto kontrol budou udělovat dráhám pokuty. Podle tiskové zprávy

ČD však v březnu 2009 jelo v Jihomoravském kraji téměř 95 % vlaků bez zpoždění a ČD

jej mají pouze ve 20 % případů možnost ovlivnit. Největší podíl na zpoždění mají výluky

a závady na tratích, krádeže a nehody na přejezdech.

V následující části bude rozebírána problematika firemní kultury, kterou již cestující

nemohou posoudit. Proto byly otázky pokládány pouze zaměstnancům Českých drah.

Graf 11 Vztahy na pracovištích

48%

32%

41%38%

8% 9%

2%

15%

2%6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

souhlasím spíše souhlasím nemohurozhodnout

spíšenesouhlasím

nesouhlasím

muži ženy

Zdroj: vlastní práce

45

Vztahy na pracovištích považuje za dobré 83 dotázaných, více kladně hodnotí vztahy se

spolupracovníky muži a to 59 ze 66 dotázaných mužů a 24 žen z 34 dotázaných. Jako

špatné označuje vztahy na pracovišti 7 dotázaných žen a pouze 2 muži.

V důsledku transformace Českých drah dochází ke snižování personální potřeby a proto je

v současné době využíván doprovodný sociální program, který má za úkol snižovat dopady

účinků transformace. Navíc, nad rámec stanovený právními předpisy, zahrnuje tento

program ještě poskytování příspěvku při skončení pracovního poměru v souvislosti

s transformací, nájemní vztahy k bytům, sociální požitky atd. Průměrná mzda u ČD byla

v roce 2007 bez ostatních osobních nákladů ve výši 22 353,- a je každoročně valorizována.

Graf 12 Perspektivnost zaměstnání x spravedlivé odměny

21% 22%19%

41%

33%

25%

17%

7%10%

5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

souhlasím spíše souhlasím nemohurozhodnout

spíšenesouhlasím

nesouhlasím

perspektivnost odměňování

Zdroj: vlastní práce

Za perspektivní považuje svoje zaměstnání 40 dotázaných, více muži a to 42 %

z dotázaných, ženy pouze v 35 % případů. Za neperspektivní jej považuje 27 dotázaných,

negativně hodnotí dlouhodobost zaměstnání více žen než mužů. Přesněji 32 % dotázaných

žen proti 24 % mužů a to pravděpodobně v souvislosti s restrukturalizací a modernizací,

11 žen a 22 mužů neuvedlo kladnou ani zápornou odpověď.

Za spravedlivě odměňované se považuje 63 respondentů, souhlasný postoj vyjádřili muži

i ženy ve vysokém počtu, 66 % dotázaných mužů a 56 % žen hodnotí odměny jako

46

spravedlivé. Čtvrtina respondentů (25) neuvedla ani kladnou ani zápornou odpověď

a pouze12 dotázaných se považuje za nespravedlivě odměňované.

Veškerá činnost u ČD je řízena řadou interních předpisů a norem, které musí všichni

zaměstnanci dodržovat. Předpisy jsou děleny do několika skupin, jako například dopravní,

přepravní atd., a na základě toho, jsou rozděleny i podle barev. Červené jsou dopravní,

modré jsou přepravní předpisy atd. (viz příloha 4). Nové zaměstnance zaškoluje a jejich

případné změny stávajícím zaměstnancům přednáší lektoři z Dopravně vzdělávacího

institutu jenž je 100 % vlastněn ČD a slouží k odbornému vzdělávání zaměstnanců.

Graf 13 Normy x vzdělávání u ČD

22%

15%

39%

32%

24%21%

9%

21%

6%

11%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

souhlasím spíše souhlasím nemohurozhodnout

spíšenesouhlasím

nesouhlasím

normy vzdělávání

Zdroj: vlastní práce

Za známé a srozumitelné považuje interní normy 61 dotázaných (62 % mužů a 58 % žen),

ani kladnou ani zápornou odpověď neuvedlo 24 dotázaných a 15 respondentů uvádí, že jim

normy nejsou známy. K možnostem vzdělávání u ČD uvedlo kladnou odpověď 47

dotázaných, 32 jich odpovědělo záporně a nemyslí si, že je v podniku mnoho možností se

dále vzdělávat a rozvíjet. 21 dotázaných neuvádí ani kladnou ani zápornou odpověď.

U ČD je také používáno mnoho slangových výrazů, pojmenovávají se tak různé místní

názvy kolejí, odstavných ploch, vleček, pracovních funkcí atd. Nejčastěji byly

v dotaznících uváděny veksl (vyhybka), klacek (návěstidlo), fíra (strojvedoucí). Více viz

tabulka v příloze číslo 5.

47

Graf 14 Hrdost na zaměstnání

26%

18%

41% 41%

21%24%

9% 9%

3%

9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

souhlasím spíše souhlasím nemohurozhodnout

spíšenesouhlasím

nesouhlasím

muži ženy

Zdroj: vlastní práce

Na svoje povolání jsou hrdí 64 zaměstnanci, více jsou na svoje povolání hrdí muži,

přesněji 44 z 66 dotázaných mužů, méně ženy a to 20 z 34 dotázaných žen. Celkem

neuvedlo odpověď ani kladnou ani zápornou 22 dotázaných. Záporně se vyjádřilo 8 mužů

a 6 žen. Hrdost na svoje povolání podporuje pocit sounáležitosti s firmou a podněcuje

pracovníky k lepším pracovním výkonům.

Graf 15 Doba zaměstnání u ČD

4%

20%

76%

méně než 5 let 5 - 15 let (včetně) více než 15 let

Zdroj: vlastní práce

48

Graf 15 dokazuje velice nízkou fluktuaci zaměstnanců u ČD, mnoho z nich pracuje

v tomto podniku celý život. Více než tři čtvrtiny dotázaných pracují u ČD více než 15 let.

Potvrzuje to také odpověď 56 respondentů, kteří uvádí, že v ČD pracují již od ukončení

studií. Alespoň v jednom podniku před započetím pracovního poměru u ČD pracovalo 25

zaměstnanců a více než v jednom 19 zaměstnanců. Také otázka ukončení poměru toto

tvrzení podporuje, 90 % dotázaných neuvažuje o změně místa a pouhých 10 %

respondentů o změně pracovní pozice v následujících 2 letech uvažuje. Nízká fluktuace

značí spokojenost se zaměstnáním a pro podnik je také výhodná. Odpadá nutnost

neustálého zaškolování nových pracovníků.

4.3.3 Doporučení

Na základě výsledků dotazníkového šetření navrhuji tato doporučení:

1. Logo společnosti je respondenty vnímáno velice pozitivně a proto při jeho případné

obměně doporučuji jen velmi citlivé zásahy, navíc by častá změna loga pro takto

velkou společnost představovala příliš vysoké náklady. Takové náklady spojené

s vývojem, změnou a realizací nového loga jsou jen stěží vyčíslitelné.

Pravděpodobně by se pohybovaly v řádech desítek, možná stovek milionů korun.

Logo ČD je totiž uvedeno na všech budovách, vlacích, informačních tabulích,

propagačních materiálech, razítcích, automobilech atd.

2. Uniformy zaměstnanců jsou respondenty vnímány jako již zastaralé a vyžadující

obměnu, v souvislosti se zaváděním jednotného vizuálního stylu u Českých drah

doporučuji doplňovat je o prvky tohoto stylu. Dále doporučuji výměnu uniforem

nejméně jednou za deset let, při stále klesajícím počtu zaměstnanců by to pro

společnost nemělo představovat příliš vysoké náklady. V současné době nosí

uniformu celkem 16 070 zaměstnanců ČD. Z toho 11 000 zaměstnanců má

stejnokroj a ostatní tzv. akční oděv (sportovnější forma pro strojvedoucí

a skladníky). Při přibližné ceně 6000,- na jednoho pracovníka by se částka nutná

k obměně stejnokrojů pohybovala okolo 66 milionů korun.

3. Jednoznačně se respondenti vyjádřili k otázce obměny vozového parku ČD, proto

doporučuji směřovat více investic do regionálních tratí. Jen v roce 2007 činily

investice do železnice ze státního fondu dopravní infrastruktury 32,87 mld. Kč.

Rekonstrukce jednoho vagonu pak přijde přibližně na půl milionu korun.

49

4. Nádraží nejsou podle dotazovaných dostatečně vybaveny pro cestující, zde navrhuji

provádění průzkumů mezi cestujícími s cílem zjistit, co by uvítali a změnili a na

základě toho provádět změny.

5. Reklama není vnímána příliš pozitivně, pro dominantního železničního dopravce je

považována respondenty za zbytečný výdaj peněžních prostředků (výdaje na

reklamu Českých drah v tomto roce činí 200 mil. Kč), které by se daly použít na

mnoha jiných místech účelněji, například ke zvýšené péči o čistotu vozového

parku. Doporučuji její omezení, především v prostorách ČD a ve vlacích neplní

svůj účel vůbec. Zákazníky, které společnost získala a cestují s ní není nutné znovu

přesvědčovat o přednostech cestování vlakem. Graf zobrazující odpovědi

respondentů je přílohou 6 této práce.

6. Pružnost reakcí ČD na potřeby cestujících hodnotili respondenti negativně,

doporučuji doplnit webové stránky firmy o prostor, kde by mohli cestující

vyjadřovat svoje názory, náměty a připomínky. Na tyto dotazy a náměty by zde

zástupci společnosti mohli na jednotlivé dotazy reagovat.

7. Nejvíce problematickou oblast a také nejvíce negativně vnímanou cestujícími je

nedostatečná čistota a zpoždění vlaků, zde doporučuji provádět intenzivnější

kontroly vedoucími pracovníky zaměřené na subjekty provádějící čištění vlaků

a v případě zjištěných nedostatků ukládat sankce. Dále na důvod vzniku zpoždění

a provádění co nejvíce vhodných opatření vedoucích k jeho zamezování.

50

5 ZÁVĚR

Společná přesvědčení, hodnotové preference a normy jednání jsou významnou součástí

firemní kultury a také rozhodujícím předpokladem pro obdobné vnímání a interpretaci

jednotlivci. Má-li kultura velký vliv na fungování a chod organizace, pak se jedná o silnou

kulturu, která má mimořádnou schopnost ovlivňovat charakter i průběh všech podstatných

podnikových jevů. Aby se dalo hovořit o silné kultuře, je nutné, aby tato splňovala určitá

kriteria, kterými jsou jasnost (zřetelnost), rozšířenost a zakotvenost.

Všechna tato kriteria byla ve sledovaném podniku pozorována a dá se tedy konstatovat, že

v podniku je silná kultura. Její výhodou je vytváření souladu ve vnímání a myšlení

pracovníků, usměrňování chování a znamená také sdílení společných hodnot a cílů. Velkou

nevýhodou silné kultury pak je fixace na minulou zkušenost, zabránění myšlení

v alternativách a rezistence vůči změnám. To by mohlo být překážkou v současné

transformaci podniku.

Hlavním cílem práce bylo porovnat vnímání firemní kultury zaměstnanci a zákazníky

Českých drah. Výčet všech prvků kultury by byl jen stěží proveditelný, proto bylo vybráno

vždy několik prvků ze základních složek, kterými jsou hodnoty, normy a artefakty

(symboly). Následně byli dotazováni zaměstnanci a zákazníci společnosti a na základě

analýzy jejich odpovědí byly zjištěny hlavní okruhy problémů, které se ve společnosti

vyskytují.

Jako nejvíce problematické vyplynuly z dotazníkového šetření vagony, které 87 %

respondentů považuje za zastaralé, dále pak čistota vagonů a zpoždění vlaků. Dalším

problémem Českých drah je cena poskytovaných služeb, kterou považuje za vysokou

a neodpovídající skutečné kvalitě služeb 62 % všech respondentů. Rovněž budovy ČD 62

% respondentů považuje za nedostatečně vybavené. Problematická je i pružnost reakcí ČD

na potřeby cestující veřejnosti, kdy byla 57 % respondentů označena za nedostatečnou.

Odmítavý postoj zaujímají zaměstnanci ke snižování počtu pracovníků ČD. Podle 76 %

dotázaných zaměstnanců to má negativní vliv na celkovou kvalitu poskytovaných služeb.

Respondenti z řad cestujících se k této problematice vyjadřovali spíše neutrálně, podle

43 % dotázaných cestujících to nemá žádný vliv na poskytované služby. Graf s odpověďmi

je přílohou 6 této práce.

51

Naopak jako dobré označovali respondenti spokojenost s chováním a profesionalitou

zaměstnanců (84 % dotázaných), současným logem společnosti v 73 % případů

a s množstvím poskytovaných informací bylo spokojeno 61 % dotázaných. Zaměstnanci

zastávali kladný postoj ke vztahům na pracovišti, 83 % dotázaných zaměstnanců je toho

názoru, že vztahy na pracovištích jsou dobré. Zaměstnanci ČD hodnotili pozitivně také

jejich odměňování, 63 % respondentů považuje odměny jako odpovídající vykonávané

práci a rizikům s ní spojených.

Na základě těchto výsledků byla navržena určitá opatření, která by měla napomoci řešit

výše uvedené problematické oblasti k vyšší spokojenosti zákazníků Českých drah. Mezi

tato doporučení patří. Velmi citlivé zásahy do současné podoby loga společnosti. Logo je

vnímáno jako moderní a líbivé a jeho případná změna v současné době není nutná.

Uniformy zaměstnanců bylo doporučeno obměňovat jednou za deset let a doplňovat je

o prvky jednotného vizuálního stylu. Zřetelnější investice do regionálních tratí. Provádění

průzkumů mezi cestujícími s cílem zjistit, co by uvítali v rámci železničních nádraží.

Omezování výdajů na reklamu s tím, že ušetřené finanční prostředky by se daly investovat

například do zvýšení čistoty vagonů, což by v konečném důsledku vedlo k vyšší

spokojenosti zákazníků. Dalším doporučením je zřízení prostoru na webových stránkách

společnosti, kde by mohli cestující vyjadřovat svoje náměty, názory a připomínky

a zástupci společnosti by zde poskytovali zpětnou vazbu. Posledním doporučením je

zaměřovat se na vznik a důvody zpoždění vlaků ze strany ČD a provádět taková opatření,

která by jej eliminovala.

52

6 POUŽITÉ ZDROJE ARNOLD, J., SILVESTER, J., PATTERSON, F., COOPER,C. BURNES, B.: Psychologie práce, Brno: Computer Press, 2007, 629 s. ISBN 978-80-251-1518-3 ARMSTRONG, M., STEPHENS, T.: Management a leadership, 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol.: Psychologie a sociologie řízení,3. vyd. Praha: Grada, 2007, 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0 ČIHOVSKÁ, V., HANULÁKOVÁ, E., LIPIANSKA, J.: Firemný imidž, Bratislava: Eurounion, 2001, 136 s. ISBN 80-88984-24-6 DĚDINA, J.,CEJTHAMR, V.: Management a organizační chování, 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 339 s. ISBN 80-247-1300-4 FORET, M.: Marketingová komunikace, 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006, 443 s. ISBN 80-251-1041-9 KOTRBA, T., FORET, M. a kol.: Základy managementu, Znojmo: Tiskárny Havl. Brod, 2009, 131 s. ISBN 978-80-87314-00-5 KOZEL, R.: Moderní marketingový výzkum, Praha: Grada, 2006, 277 s. ISBN 80-247-0966-X LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší

výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2 NOVÝ, I. Interkulturální management: lidé, kultura a management. 1.vyd. Praha: Grada, 1996, 143 s. ISBN 80-716-9260-3 PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura: Síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada, 1993, 144 s. ISBN 80-7169-018-X POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., Management I., Brno: MZLU, 2006, 155 s. ISBN 80-7157-633-6 SYNEK, M. a kol. Ekonomika a řízení podniku, Praha: VŠE, 1995, 446 s. ISBN 80-7079-496-8 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika, Praha: C. H. Beck, 1999, 456 s. ISBN 80-7179-228-4 STÝBLO, Jiří. Nesnadný proces osobnostních změn. Moderní řízení, 2003, roč. 38, č. 3, s. 57-58 VÁVROVÁ, Věra. O podnikové kultuře komplexně. Moderní řízení, 1999, roč. 33, č. 10, s. 77-79 ZÁMEČNÍK, R., TUČKOVÁ, Z., NOVÁK, P. Podniková ekonomika I., 1. vyd. Zlín: Academia centrum, 2008, 291 s. ISBN 978-80-7318-701-9 Elektronické zdroje ABZ Slovník cizích slov [online]. Poslední revize 2009 [cit. 2009-04-03]. Dostupné z: < http://slovnik-cizich-slov.abz.cz

53

Seznamy Seznam obrázků

Obr. 1 Komponenty identity a image organizace............................................................13 Obr. 2 Vliv prvků národní kultury na podnikovou kulturu .............................................15 Obr. 3 Typologie firemní kultury dle Charlese Handyho ...............................................18 Obr. 4 Model „krychle 2S“ Goffeeho a Jonese ...............................................................20 Obr. 5 Tři úrovně podnikové kultury (podle Scheina) ....................................................22 Seznam grafů

Graf 1 Počty zaměstnanců ČD v letech 1989 – 2007......................................................33 Graf 2 Přeprava cestujících v letech 1995 – 2008 (v tisících osob) ................................34 Graf 3 Názory na líbivost současného loga ČD ..............................................................37 Graf 4 Uniformy a jejich inovace....................................................................................38 Graf 5 Názor na obměnu vagonů pro cestující ................................................................39 Graf 6 Dostatečnost vybavení budov pro cestující..........................................................40 Graf 7 Informovanost (letáky, brožury) ..........................................................................40 Graf 8 Chování zaměstnanců k cestujícím ......................................................................41 Graf 9 Pružnost reakcí ČD na potřeby zákazníků ...........................................................42 Graf 10 Cena s porovnání s kvalitou je odpovídající ........................................................43 Graf 11 Vztahy na pracovištích .........................................................................................44 Graf 12 Perspektivnost zaměstnání x spravedlivé odměny...............................................45 Graf 13 Normy x vzdělávání u ČD....................................................................................46 Graf 14 Hrdost na zaměstnání ...........................................................................................47 Graf 15 Doba zaměstnání u ČD.........................................................................................47 Graf 16 Reklama ČD ovlivňuje rozhodování cestujících..................................................62 Graf 17 Snižování počtu zaměstnanců ovlivňuje kvalitu služeb.......................................62 Seznam tabulek

Tabulka 1 Vybrané hospodářské ukazatele Českých drah (v mld. Kč) ........................33 Tabulka 2 Věková struktura respondentů......................................................................35 Tabulka 3 Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů .....................................................36 Tabulka 4 Srovnání cen jízdného ..................................................................................42 Tabulka 5 Pravidelnost cestování vlakem.....................................................................43 Tabulka 6 Návrhy změn ................................................................................................44 Tabulka 7 Slangové výrazy ...........................................................................................61 Seznam příloh

Příloha číslo 1: Organizační struktura ČD Příloha číslo 2: Dotazníky Příloha číslo 3: Nové barevné řešení ČD Příloha číslo 4: Seznam vybraných předpisů ČD Příloha číslo 5: Slangové výrazy užívané u ČD Příloha číslo 6: Reklama, snižování počtu zaměstnanců

7 PŘÍLOHY Příloha číslo 1: Organizační struktura ČD

Zdroj: České dráhy (http://ceskedrahy.cz/skupina-cd/organizacni-struktura)

Příloha číslo 2: Dotazníky

Jmenuji se Jan Nocar a jsem studentem 3. ročníku Soukromé vysoké školy ekonomické ve Znojmě. Prosím Vás tímto o vyplnění dotazníku, který je zcela anonymní a bude sloužit jako podkladový materiál pro mou bakalářskou práci. Zpracované výsledky pak budou nabídnuty také vedení společnosti ke zpětné vazbě. Děkuji. Jan Nocar.

Pokyny k vyplnění dotazníku: Křížkem označte pouze jednu variantu podle míry vašeho souhlasu:

1 – souhlasím, 2 – spíše souhlasím, 3 – nemohu rozhodnout, 4 – spíše nesouhlasím

5 – nesouhlasím

1 2 3 4 5 1. Logo ČD je moderní a líbivé. 2. Uniformy zaměstnanců by se měly pravidelně inovovat. Ty stávající

jsou již zastaralé.

3. Vagony pro cestující vyžadují častější obměnu. 4. Budovy (nádraží) jsou dostatečně vybaveny pro cestující. 5. Informace o nabídkách ČD (letáky, prospekty) jsou dostačující. 6. Reklama na billboardech a v tisku ČD alespoň jednou ovlivnila moje

rozhodování při volbě dopravního prostředku.

7. Vystupování zaměstnanců při styku s Vámi je vstřícné a profesionální. 8. Společnost ČD si váží svých zákazníků. 9. Společnost ČD naslouchá potřebám zákazníků a pružně na ně reaguje. 10. Domnívám se, že ČD a jeho zaměstnanci jsou zaměřeni na zákazníky. 11. Vyřizování reklamací u ČD je jednoduché a bezproblémové. 12. Cena za poskytované služby ČD v porovnání s jejich kvalitou je

odpovídající.

13. Snižování počtu zaměstnanců ČD má vliv na kvalitu poskytovaných služeb.

14. Jste?

a) muž b) žena

15. Kolik je vám let?

a) méně než 20 let b) 21 – 34 let c) 35 – 50 let d) 51 a více

16. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?

a) základní b) vyučen/á c) středoškolské s maturitou d) vyšší odborná škola e) vysokoškolské

17. Vlakem cestujete? a) pravidelně b) nepravidelně

18. Vlakem cestujete? a) do školy b) do zaměstnání c) jinam

19. Co byste doporučil/a změnit u ČD?

…………………………………………………………………………………………………

Ještě jednou děkuji za Váš čas strávený vyplňováním dotazníku. Jan Nocar.

Jmenuji se Jan Nocar a jsem studentem 3. ročníku Soukromé vysoké školy ekonomické ve Znojmě. Prosím Vás tímto o vyplnění dotazníku, který je zcela anonymní a bude sloužit jako podkladový materiál pro mou bakalářskou práci. Zpracované výsledky pak budou nabídnuty také vedení společnosti ke zpětné vazbě. Děkuji. Jan Nocar.

Pokyny k vyplnění dotazníku: Křížkem označte pouze jednu variantu podle míry vašeho souhlasu:

1 – souhlasím, 2 – spíše souhlasím, 3 – nemohu rozhodnout, 4 – spíše nesouhlasím

5 – nesouhlasím

1 2 3 4 5 1. Logo ČD je moderní a líbivé. 2. Uniformy zaměstnanců by se měly pravidelně inovovat. Ty stávající

jsou již zastaralé.

3. Vagony pro cestující vyžadují častější obměnu. 4. Budovy (nádraží) jsou dostatečně vybaveny pro cestující. 5. Informace o nabídkách ČD (letáky, prospekty) jsou dostačující. 6. Reklama na billboardech a v tisku ČD alespoň jednou ovlivnila moje

rozhodování při volbě dopravního prostředku.

7. Vystupování zaměstnanců při styku s cestujícími je vstřícné a profesionální.

8. Společnost ČD si váží svých zákazníků. 9. Společnost ČD naslouchá potřebám zákazníků a pružně na ně reaguje. 10. Domnívám se, že ČD a jeho zaměstnanci jsou zaměřeni na zákazníky. 11. Vyřizování reklamací u ČD je jednoduché a bezproblémové. 12. Cena za poskytované služby ČD v porovnání s jejich kvalitou je

odpovídající.

13. Snižování počtu zaměstnanců ČD má vliv na kvalitu poskytovaných služeb.

14. Styl a způsob, jakými je společnost České dráhy vedena hodnotím pozitivně.

15. Vztahy a spolupráce s kolegy jsou dobré. 16. Práce pro České dráhy mi dává záruku dlouhodobého a perspektivního

zaměstnání.

17. Za odvedenou práci jsem spravedlivě odměňován/a. 18. Vnitřní normy společnosti jsou mi známé a srozumitelné. 19. Jsem hrdý, že jsem součástí této firmy. 20. V podniku je mnoho možností dále se vzdělávat a rozvíjet.

21. Pokud užíváte, uveďte prosím několik slangových výrazů (které často používáte) při výkonu Vašeho povolání.

…………………………………………………………………………………................ 20. Jste?

a) muž b) žena

21. Kolik je vám let?

a) méně než 20 let b) 21 – 34 let c) 35 – 50 let d) 51 a více

22. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?

a) základní b) vyučen/á c) středoškolské s maturitou d) vyšší odborná škola e) vysokoškolské

23. Vlakem cestujete?

a) pravidelně b) nepravidelně c) vůbec

24. Jak dlouho pracujete u Českých drah?

a) méně než pět let (včetně) b) více než pět let, ale méně než 15 let (včetně) c) více než 15 let

25. Pracoval/a jste v minulosti v jiném podniku než ČD?

a) ano, v jednom b) ano, více než v jednom c) ne, pracuji u ČD již od ukončení studia

26. Uvažujete v horizontu příštích 2 let o změně zaměstnání?

a) ano b) ne

Ještě jednou děkuji za Váš čas strávený vyplňováním dotazníku. Jan Nocar.

Příloha číslo 3: Nové barevné řešení ČD

Zdroj: Tiskové oddělení ČD

Příloha číslo 4: Seznam vybraných předpisů ČD D 1 – Předpis pro používání návěstí při organizování a provozování drážní dopravy

D 2 – Předpis pro organizování a provozování drážní dopravy

D 2/1 – Doplněk s technickými údaji k Dopravním předpisům

D 3 – Předpis pro zjednodušené řízení drážní dopravy

D 4 – Směrnice pro tvorbu jízdních řádů a pomůcek GVD

D 7/2 – Předpis pro organizování výluk na síti Českých drah

D 17 – Předpis pro hlášení a šetření mimořádných událostí

D 33 – Předpis o vojenské přepravě po železnici

Op 16 – Předpis o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci

M 32 – Směrnice k ochraně životního prostředí před znečištěním nebezpečnými látkami

S 2/3 – Organizace a provádění kontrol tratí Českých drah

S 3 – Železniční svršek

S 3/1 – Předpis pro práce na železničním svršku

Z 1 – Předpis pro obsluhu staničního a traťového zabezpečovacího zařízení

Z 2 – Obsluha přejezdových zabezpečovacích zařízení

Z 11 – Předpis pro obsluhu rádiových zařízení

V 15/I – Předpis pro provoz a obsluhu brzdových zařízení železničních kolejových vozidel

Sei 412 – Předpis soustavy ekonomických informací: Výkony hnacích vozidel

KC 1 – Předpis pro přepravu cestujících

TR 10 – Tarif Českých drah pro vnitrostátní přepravu cestujících a zavazadel

Zdroj: informační systém ČD (http://normis.cd.cz)

Příloha číslo 5: Slangové výrazy užívané u ČD

Tabulka 7 Slangové výrazy

význam význam význam slangový běžný slangový běžný slangový běžný balmák osobní vůz koloťuk vozmistr raportka hlášenka bangladéška lokomotiva kotel cisterna sekyra zpoždění bangle lokomotiva kozlík na zarážky šichta směna bardotka lokomotiva krysa lokomotiva smeták blatník běhna průběžný

nákladní vlak kupla závěsné

zařízení staročeška lokomotiva

běžka dtto kvadro motorová lokomotiva

šajba návěstidlo

bída dtto lachtan lokomotiva šibovat posunovat blafárna lokomotiva manipulák sběrný vlak škodná kontrola brejlovec lokomotiva mašina lokomotiva šlajfuj brzdi bumlák manipulační

vlak mexiko místní název

koleje šraňky závory

ceckatá lokomotiva nexák nákladní expres

štokr lokomotiva

čuba zarážka paklák služební vůz šturc zarážedlo dráteníci zabezpečováci pakr obsluha vlaku šupák posunovač fíra strojvedoucí pakrová dtto šustrovat zpožďovat glajzy koleje peron nástupiště topírna depo háča místní název

koleje pielstick lokomotiva trafikanti pracovníci

oprav hitlák služební vůz plácačka výpravka traťák telefon hurvínek lokomotiva princezna lokomotiva trpaslík návěstidlo karkulka lokomotiva raketa rychlý nákladní

vlak uhelka vykládková

kolej klacek návěstidlo rakev nákladní vůz veesák nákladní vůz klasa souprava rana zpoždění veksl vyhybka kocour posunová

lokomotiva ranžírka návěstidlo zetka nákladní vůz

Zdroj: vlastní práce

Příloha číslo 6: Reklama, snižování počtu zaměstnanců

Graf 16 Reklama ČD ovlivňuje rozhodování cestujících

12%14%

7%

22%19%

16%12%

9%

50%

39%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

souhlasím spíše souhlasím nemohurozhodnout

spíšenesouhlasím

nesouhlasím

zaměstnanci cestující

Zdroj: vlastní práce

Graf 17 Snižování počtu zaměstnanců ovlivňuje kvalitu poskytovaných služeb

63%

27%

13%10% 8%

43%

6%11% 10% 9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

souhlasím spíše souhlasím nemohurozhodnout

spíšenesouhlasím

nesouhlasím

zaměstnanci cestující

Zdroj: vlastní práce