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JORGE GUILLERMO CALIZAYA PORTAL
MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UM ESTALEIRO MILITAR PARA SUA ADEQUAÇÃO NA INDUSTRIA NAVAL ATUAL :
ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Título de Mestre em Engenharia
São Paulo
2003
JORGE GUILLERMO CALIZAYA PORTAL
MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UM ESTALEIRO MILITAR PARA SUA ADEQUAÇÃO NA INDUSTRIA NAVAL ATUAL :
ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Título de Mestre em Engenharia
Área de Concentração: Engenharia de Produção
Orientador: Prof. Dr. Nilton Nunes Toledo
São Paulo 2003
Aos meus queridos pais,
Lidia Silvana e Rafael
pelo incentivo e apoio,
durante toda minha vida.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar gostaria de agradecer imensamente a meu orientador o Prof. Dr.
Nilton Nunes Toledo pela valiosa orientação e dedicação brindada no
desenvolvimento deste trabalho.
À colega Gabriela Cabel Barbarán pela críticas, conselhos e apoio.
Aos Capitães de Corveta, Marko Perkovic Baretic e Ramón Velasco Stoll pelas
sugestões e aceso às suas bibliotecas e fontes de informações.
Aos meus colegas do Departamento de Engenharia de Produção pelas sugestões,
críticas e amizade.
À Marinha de Guerra do Peru pelo apoio financeiro.
SUMÁRIO
LISTA DE TABELAS
LISTA DE FIGURAS
RESUMO
ABSTRACT
CAPITULO 1: INTRODUÇÃO E METODOLOGIA .............. ............................. 1
1.1. Introdução ...................................................................................................... 1
1.2. Objetivo.......................................................................................................... 5
1.3. Justificativa .................................................................................................... 6
1.4. Metodologia ................................................................................................... 7
1.5 Instrumento de Pesquisa .............................................................................. 12
CAPITULO 2: REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................. .................................... 14
2.1. Organização e Estrutura Organizacional ..................................................... 14
2.2. Tipos de Estruturas Organizacionais ........................................................... 16
2.3. Estruturas Inovadoras................................................................................... 19
2.4. Critérios para a escolha de uma Estrutura Organizacional .......................... 21
2.5. Gestão por Projetos ...................................................................................... 23
2.5.1 Características de um Projeto ........................................................... 24
2.5.2 Ciclo de Vida do Projeto .................................................................. 25
2.5.3 Interessados no Projetos ................................................................... 26
2.5.4 Fatores que Afetam o Desempenho dos Projetos ............................ 26
2.6. Estruturas Organizacionais para Projetos .................................................... 31
2.6.1 A Estrutura Funcional ...................................................................... 32
2.6.2 A Estrutura Projetizada .................................................................... 33
2.6.3 A Estrutura Matricial........................................................................ 33
2.7. Estrutura Organizacional Matricial .............................................................. 34
2.7.1 Tipos de Estruturas Organizacionais Matriciais .............................. 37
2.8. Conflito na Estrutura Matricial .................................................................... 44
2.9. Divisão das atividades e da autoridade na estrutura matricial .................... 55
2.9.1 Atribuições do Gerente de Projeto ................................................... 55
2.9.2 Atribuições do Gerente Funcional ................................................... 57
2.9.3 Atribuições do Especialista Técnico ................................................ 58
2.9.4 Atribuições da Alta Administração .................................................. 60
2.10. Aplicação de uma Estrutura Matricial – Estaleiro IZAR ............................. 63
2.10.1 Sistema de Qualidade ....................................................................... 65
2.10.2 Outros Sistemas de Gestão ............................................................... 65
2.10.3 Novo Modelo de Gestão de Projetos ................................................ 67
2.10.4 Planejamento Conceitual do NMGP ................................................ 68
2.10.5 Esquema Organizacional do NMGP ................................................ 69
2.10.6 Deslocamento de Objetivos.............................................................. 70
CAPITULO 3: DESCRIÇÃO DA EMPRESA ...................................................... 73
3.1. Descrição da Empresa .................................................................................. 73
3.1.1. Oficina de Planejamento e Controle da Produção............................ 75
3.1.2. Oficina Administrativa ..................................................................... 75
3.1.3. Oficina de Garantia da Qualidade .................................................... 75
3.1.4. Chefia do Projeto Setor Marina de Guerra ....................................... 75
3.1.5. Chefia do Projeto Setor Carena Particular ....................................... 76
3.1.6. Chefia do Projeto Setor Particular .................................................. 76
3.1.7. Chefia de Produção .......................................................................... 76
3.2 Problemática Atual do Estaleiro .................................................................. 77
3.3. Capacidade Instalada ................................................................................... 78
3.4. Analises do Ambiente da Empresa .............................................................. 81
3.4.1 Ambiente Externo – Mercado ............................................................. 81
3.4.2 Trade off ........................................................................................... 82
3.5. Empresa Chilena Astilleros e Maestranza de la Armada (Asmar) .............. 83
CAPITULO 4: ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................. 86
4.1. Análise das Respostas do Questionário. ...................................................... 86
4.2. Verificação das Hipóteses ............................................................................ 92
4.3. Análise e Escolha da Estrutura Organizacional Matricial ......................... 95
4.3.1. Estrutura Organizacional Matricial Funcional. ................................ 95
4.3.2. Estrutura Organizacional Matricial Balanceada ............................... 97
4.3.3. Estrutura Organizacional Matricial de Projeto ................................. 98
CAPITULO 5: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................. 102
5.1. Conclusões ................................................................................................. 102
5.2. Recomendações.......................................................................................... 104
LISTA DE REFERÊNCIAS ................................................................................. 108
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 112
ANEXO
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 - Segmentação do Mercado das Construções Navais ................................. 4
Figura 2.1 - Recursos de Projetos .............................................................................. 24
Figura 2.2 - Ciclo de Projeto (Kerzner 1984) ............................................................ 25
Figura 2.3 - Inter-relacionamento entre os fatores críticos de sucesso ...................... 30
Figura 2.4 - Conceito de Estrutura Matricial (CLELAND & IRELANDA 2002)..... 35
Figura 2.5 - Matriz Estrutural (KERZNER 1984) ..................................................... 38
Figura 2.6 - Matriz Funcional .................................................................................... 39
Figura 2.7 - Matriz Projetual ...................................................................................... 40
Figura 2.8 - Matriz Balanceada .................................................................................. 41
Figura 2.9 - Matriz Modificada (Kerzner 1984) ........................................................ 42
Figura 2.10 - Organização Matricial IZAR ................................................................ 69
Figura 2.11 - Estruturas das Equipes de Izar.............................................................. 70
Figura 2.12 - Aplicação da Estrutura Matricial de IZAR........................................... 70
Figura 2.13 - Mecanismo de Coordenação IZAR ...................................................... 71
Figura 3.1 - Organograma Atual da Empresa ............................................................ 73
Figura 3.2 - Organograma Atual do Sima Callao ...................................................... 74
Figura 3.3 - Arranjo do Estaleiro ............................................................................... 79
Figura 4.1 - Planta Atual do Estaleiro ........................................................................ 87
Figura. 4.2 - Estrutura Organizacional Adotada pelo Estaleiro ................................. 87
Figura 4.3 - Porcentagem de objetivos atingidos pelo Estaleiro. ............................... 88
Figura 4.4 - Porcentagem prazo de entrega de projetos. ............................................ 89
Figura 4.5 - Porcentagem do fluxo de informação ..................................................... 90
Figura 4.6 - Porcentagem de satisfação do cliente. .................................................... 91
Figura 4.7 - Porcentagem do desenvolvimento de projetos dentro do orçamento. .... 92
Figura 4.8 – Matriz Funcional Proposta ..................................................................... 96
Figura 4.9 - Matriz Balanceada Proposta ................................................................... 97
Figura 4.10 - Matriz de Projeto Proposta ................................................................... 98
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 - Critérios envolvidos na escolha da abordagem ........................................ 9
Tabela 1.2 - Resumo do Processo de Escolha de Métodos de Pesquisa .................... 11
Tabela 1.3 - Resumo de metodologia de pesquisa empregada .................................. 12
Tabela 2.1 - Tipos de Departamentalização ............................................................... 17
Tabela 2.2 - Características de Estruturas Tradicionais vs. Inovadoras ..................... 20
Tabela 2.3 - Fatores Críticos de sucesso na Gestão de Projetos. ............................... 29
Tabela 2.4 - Estrutura Funcional na Gestão de Projetos. ........................................... 32
Tabela 2.5 - Estrtura Projetizada na Gestão de Projetos ........................................... 33
Tabela 2.6 - Estrutura Matricial na Gestão de Projetos ............................................. 34
Tabela 2.7 - Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Tipos de Matrizes............... 43
Tabela 2.8 - Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Tipos de Matriz .................. 43
Tabela. 2.9 - Principais Conflitos e Recomendações para sua Minimização............. 48
Tabela 2.10 - Conflitos e Recomendações para sua Minimização............................. 49
Tabela 2.11 - Atribuições dos Gerentes de Projetos .................................................. 56
Tabela 2.12 - Atribuições dos Diferentes Chefes Funcionais .................................... 58
Tabela 4.1. - Critérios de Gestão de Projetos. ............................................................ 89
Tabela 4.2. - Matriz de Decisão ............................................................................... 101
RESUMO
O presente trabalho pretende mostrar através de um estudo de caso de um estaleiro
militar, a adequação da implementação de uma estrutura organizacional matricial
para poder otimizar os diferentes recursos envolvidos nesta atividade industrial,
lidando com a principal desvantagem da estrutura proposta que é o conflito, assim
neste último ponto em discussão é de muita importância, porque a empresa conta
dentro de sua organização com quadros militares de diferentes hierarquias ocupando
os principais postos gerenciais da empresa e pessoal civil, de engenharia que trabalha
principalmente, dentro das áreas funcionais.
Desta forma, mostra-se a importância das novas estruturas organizacionais, que
surgem, em contraposição às clássicas estruturas organizacionais, discutindo-se as
diversas vantagens e desvantagens com que contam as novas estruturas.
O trabalho faz uma revisão bibliográfica de diferentes, autores, como base para
estabelecer algumas recomendações mais apropriadas, para propor uma estrutura
matricial que permita à empresa otimizar os diferentes recursos.
ABSTRACT
The present work intends to show through a study of case of a military shipyard,
the advantages that an implementation would bring of a frame work matrix
structure to be able to optimize the different involved resources in this industrialist
activity, dealing with the main disadvantage of the structure proposal that is the
conflict, thus in this last point in quarrel is of much importance, because the
company inside counts of its organization with military pictures of different
hierarchies occupying the main management ranks of the company and civil staff,
of engineer that works mainly, inside of the functional areas. Of this form,
importance of the new frame work structures, that makes its appearance, in
contraposition to the classic frame work structures reveals to it, making mention
of the diverse advantages and disadvantages on that it counts the same ones. The
work makes a bibliographical revision of different, authors to make through it the
appropriate recommendations but, to finally consider a matrix structure that the
company allows to optimize the different resources.
1
CAPITULO 1: INTRODUÇÃO E METODOLOGIA
1.1. Introdução
Os negócios são hoje definidos num ambiente global e esse ambiente está
forçando as empresas à considerar o resto do mundo, na análise das suas
estratégias competitivas. Assim, podemos definir a globalização como a
integração entre as economias e a sociedade de vários países, nas diferentes áreas
de atividades produtivas e financeiras, entre outras.
O entorno atual, no qual se desenvolvem as diferentes atividades industriais, vem
sendo alterado nos últimos anos, pelos efeitos da globalização e a forte
concorrência; isto tem obrigado os diferentes gerentes e engenheiros, a adotar
novas formas produtivas ou mudar em função das suas estruturas organizacionais,
que lhes permitam a otimização dos seus diferentes recursos humanos e materiais;
muitos autores alegam que as antigas estruturas organizacionais não poderão
suportar esta forte turbulência.
March (1981) considera que as organizações estão continuamente mudando, mas
que essas mudanças não podem ser arbitrariamente controladas. Na realidade, a
maior parte das mudanças ocorre simplesmente, como resposta a alterações do
meio ambiente.
Want (1990) categoriza cinco tipos de mudanças, por opção, quando a
organização não está sujeita a nenhuma pressão; operacional, para fazer frente a
deficiências especificas; direcional, quando uma alteração estratégica é necessária;
e fundamental, quando a própria missão é alterada e total, nos casos mais críticos,
como uma eminência de falência.
Segundo Wood (2000) a mudança pode estar relacionada a qualquer característica
da organização como organograma, funções, tarefas (mudanças estruturais),
mercados alvos, foco (mudança estratégica), valores, estilo de liderança (mudança
culturais), processos, métodos de produção (mudanças tecnológicas) e pessoas,
políticas de seleção e formação (mudanças relacionadas à recursos humanos).
2
Segundo Herzog (1991) classifica as situações capazes de provocar mudanças em
três categorias, cada uma delas com três possibilidades, elas podem ter origem
tanto na própria organização quanto no ambiente, são as seguintes:
- Crises e problemas: dificuldades com a estrutura organizacional, incapacidade
de atender as necessidades dos clientes; restrição de recursos.
- Novas oportunidades: introdução de novas tecnologias; introdução de novos
produtos e serviços; disponibilidade de novos recursos.
- Novas diretrizes internas ou externas: adequação à novas leis; adaptação a
novas estratégias corporativas; implementação de novos sistemas de controle.
Segundo Salerno (1999) as mudanças adotadas pelas empresas, na sua estrutura
têm recebido o nome de reestruturação. Reestruturação produtiva, num sentido
amplo, envolve a estrutura econômica como um todo e suas entidades
regulamentadoras (legislação e regulamentação de mercados, direitos trabalhistas,
direitos de consumidores, papel do estado, mercado financeiro etc.); envolve as
relações entre empresas e mudanças internas da própria empresa. As causas desta
reestruturação produtiva são inúmeras, da liberação seletiva de alguns mercados à
instabilidade financeira internacional.
Neste contexto muitas empresas têm realizado mudanças e adotado novas
estruturas com a finalidade de alcançar os diferentes objetivos e metas propostas
pela empresa.
Assim mesmo Wood (2000) alega que abordar um assunto como Mudança
Organizacional não é tarefa fácil. A profundidade e a complexidade do tema,
assim como a variedade de enfoques existentes, tornam o trabalho tão árduo
quanto desafiador. Ao mesmo tempo, o tema revela-se apaixonadamente a
medida que nele caminhamos e evoluímos.
Outros autores Gioia; Chittipeddi (1991) definem a mudança organizacional como
o esforço de alteração das formas vigentes de pensar e agir dos membros de uma
organização.
3
Outros autores como Basil; Cook (1974) consideram que os principais elementos
da Mudança Organizacional são a tecnologia, o comportamento social, as
instituições e estruturas. Para esses autores, a maioria das organizações mudam
em resposta as crises.
Um dos setores industriais, que nas ultimas décadas têm sido afetado pelas fortes
turbulências tecnológicas e econômicas, originada pela globalização afeta também
o setor das construções navais, como pode-se ver adiante.
O mercado das construções navais vem sendo afetado por uma forte turbulência
nas ultimas décadas. Atualmente existe uma super oferta de navios mercantes
resultado do crescimento explosivo das construções registradas no âmbito
mundial nas décadas de sessenta, setenta e inícios dos oitenta, como pode-se
verificar com os cinco informes gerados pela Comunidade Econômica Européia.
Produto do excesso dos créditos bancários e dos subsídios e subsídios oferecidos
pelo governo.
Esta super oferta de navios, vem ocasionando uma forte queda nos preços e dos
mesmos fletes, o que vem afetando o poder aquisitivo das empresas que se
dedicam a esta atividade industrial. Os motivos mencionados anteriormente,
ligados aos baixos preços, que vem experimentando o aço, tem feito com que as
empresas retardem a decisão de demolir as unidades antigas, atualmente em
operação, na espera de condições favoráveis.
Neste cenário, o presente trabalho busca através do estudo de caso de uma
empresa do setor das Construções Navais e a Indústria Metal Mecânica; a
viabilidade da implementação de um modelo organizacional que lhe permita
superar as diversas problemáticas concernentes aos trabalhos efetuados no
estaleiro, sendo estes qualidade, tempo de entrega e otimização de recursos.
Esta super oferta de navios vem ocasionando uma forte queda nos preços e fretes,
os quais vem afetando o poder aquisitivo das empresas que operam estes navios e
portanto a capacidade que elas tem para efetuar as reparações dos barcos
existentes e/ou construir alguns novos. Estes motivos, ligados aos baixos preços
que vem experimentando o aço sucata, tem feito com que as empresas atrasem as
4
suas decisões de sucatear as unidades antigas, atualmente em operação, na espera
de condições mais favoráveis.
De acordo com a Lloyd’s Register (Fig. 1.1), a carteira de produção mundial de
novos barcos teve um decréscimo de 7%, entre junho de 1998 e meados de 1999,
totalizando 2.749 barcos ou 20.544 milhões de toneladas brutas, das quais 35%
foram destinadas às empresas Coreanas, 32% à estaleiros Japoneses, 16% às
construções da Comunidade Econômica Européia (CEE) e 5% à industria
Chinesa.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1997 1998 1999 2000
Resto
CEE
Corea
Japao
Figura 1.1-Segmentação do Mercado das Construções Navais
No gráfico anterior pode-se observar que a liderança do mercado, encontra-se nas
mãos da Republica da Coréia do Sul.
Por ser um mercado altamente competitivo, nas diferentes áreas que abrange esta
atividade desde a construção até a manutenção de navios de diversas tonelagens,
é um desafio atual da direção a busca de uma estrutura organizacional que lhe
permita realizar a otimização dos diferentes recursos assinados, em razão da
competitividade existente atualmente.
5
1.2. Objetivo
O objetivo deste trabalho é:
“Identificar qual estrutura organizacional se adequa mais as características da
Industria Naval Mecânica”
Com a finalidade de alcançar o objetivo proposto responderemos nesta pesquisa a
seguinte questão
“A estrutura organizacional adotada pela Indústria Naval permite a otimização dos
recursos necessários para atender satisfatoriamente ao cliente”?
Para responder a esta questão, temos algumas hipóteses cuja validação se
verificará ao longo do desenvolvimento da pesquisa e principalmente com os
dados obtidos na pesquisa de campo.
Hipótese 1: “As estruturas funcionais clássicas, não são adequadas para a indústria
naval”
Hipótese 2: “A estrutura organizacional matricial é a mais apropriada para a
industria naval”
Hipótese 3: “A correta aplicação da gestão de projetos é um fator critico de
sucesso para a implementação da matriz”
Hipótese 4: “O controle dos conflitos é um fator critico para o sucesso da estrutura
organizacional matricial”
6
1.3. Justificativa
Devido ao constante desenvolvimento industrial e a forma como estes processos
vem-se efetuando, é importante para os atuais gestores a identificação do melhor
modelo organizacional para atingir as metas propostas. A literatura tem mostrado
que atualmente a globalização e a competência existente no mundo, obrigam as
empresas a mudar, com a finalidade de serem mais competitivas a nível mundial,
nas diferentes áreas da produção.
O mercado das Construções Navais nos últimos anos, tem se tornado mais
competente; desde o desenvolvimento das suas atividades de desenho, utilização
de matérias, gestão de recursos humanos, processos, entre outros; o que leva
atualmente os gerentes ao desafio pela busca de estruturas, que permita enfrentar
rapidamente as diferentes situações.
A empresa, atualmente vem operando sob uma estrutura funcional, que não está
permitindo a utilização adequada dos diferentes recursos. Segundo Kerzner (1984)
entre as desvantagens que esta estrutura organizacional apresenta, podemos citar
alto nível de formalização, unidade de comando, especialização elevada e
comunicação vertical.
Posteriormente Kerzner (2000) amplia e faz menção da existência de cinco
indicadores que mostram que a estrutura tradicional funcional pode não ser a mais
adequada para gerenciar projetos:
- Os gerentes estão satisfeitos com as habilidades técnicas de suas equipes, mas
os projetos não estão sendo executados segundo os cronogramas definidos e
dentro dos custos programados.
- Existe um grande compromisso na execução do projeto, mas uma alta
variação na performance do projeto.
- Muitos talentosos, especialistas envolvidos com o projeto se sentem relegados
a um segundo plano.
- Grupos específicos de trabalho reclamam constantemente uns dos outros por
falhas na entrega do trabalho no prazo previsto.
7
- Projetos estão sendo executados dentro das especificações e nos prazos
previstos, mas os subgrupos e os indivíduos não estão satisfeitos com os
resultados.
Uma das estruturas que se analisará, tem-se apresentado como uma solução à estes
problemas, é a denominada estrutura matricial, que combina as vantagens da
estrutura funcional com a de projetos.
1.4. Metodologia
Segundo Thoillent (2000) a Metodologia da Pesquisa “é vista como a avaliação de
técnicas de pesquisa e com a geração ou a experimentação de novos métodos que
dizem respeito tanto à observação quanto à projeção”.
Outros autores como Kaplan (apud. Castro, 1977) “O objetivo da metodologia é
convidar a ciência a especular; e convidar a filosofia a interessar-se pelos
problemas práticos.
Do exposto anteriormente, conclui-se que o objetivo da metodologia é ajudar-nos
a compreender, nos mais amplos termos, não os produtos da pesquisa, mas o
próprio processo
A metodologia deve ser previamente definida e estar presente em todas as fases da
pesquisa e exercer uma importante função pedagógica, atuando nos hábitos do
pesquisador e no seu ideal científico.
Bryman (1989) fixa duas abordagens para a pesquisa: qualitativa e quantitativa. A
diferenciação principal entre as duas abordagens prescreve a ênfase na observação
do indivíduo. Assim, a abordagem qualitativa considera os aspectos a seguir:
− Maior proximidade do pesquisador às circunstancias, nas quais a empresa está
introduzida, procurando aprofundar-se no contexto da organização.
− Menor rigidez na estruturação da pesquisa redundando inicialmente em
hipóteses menos robustas e conferindo à pesquisa maior flexibilidade, quanto
ao direcionamento dos eventos (caráter exploratório).
8
− Seqüência de eventos ao longo da pesquisa, minimizando as dificuldades em
reproduzir as etapas da pesquisa.
− Utilização de mais de uma fonte de dados dentro do universo restrito da
pesquisa
A abordagem quantitativa revela os aspectos a seguir:
− As restrições iniciais sobre o alcance da pesquisa.
− A evidência de relações causais na formulação da hipótese.
− Inadequação de variáveis difíceis de quantificar
− A replicação os fenômenos pesquisados
− As conclusões que sirvam à generalizações, ultrapassando os limites restritos
da pesquisa.
Segundo Villares; Nakano (1999) faz-se uma descrição no conceito de pesquisa
qualitativa apontando, que as pesquisas dessa natureza buscam aproximar a teoria
e os fatos, através da descrição e interpretação isolados ou únicos, privilegiando o
conhecimento das relações entre contexto e ação (método indutivo). Através de
análise fenomenológica e da subjetividade do pesquisador chegam-se, geralmente,
a resultados particularizados que possibilitam, no máximo a comparação entre
casos, no entanto que o conceito de pesquisa quantitativa, com natureza empírica
e hipóteses fortes e bem formuladas, baseiam-se em métodos lógicos-dedutivos,
buscam explicar relações de causa/efeito e através da generalização de resultados,
possibilitar replicações. Tendo como características a investigação e seleção do
comportamento de amostras.
9
Tabela 1.1 - Critérios envolvidos na escolha da abordagem
Critério Necessidades da Pesquisas Qualitativa Quantitativa
Adequação aos conceitos
Presença do pesquisador na coleta de dados. Tamanho da amostra pequeno. Variáveis difíceis de quantificar. Abordagem perceptiva.
Comum Possível Possível Possível
Incomum Insuficiente Inadequado
Difícil
Adequação aos objetivos
Fronteiras não determinadas. Casualidade ou casualidade é central. Necessidades de formular teoria. Compreensão profunda do processo de tomada de decisão na organização.
Possível Possível
Adequado Adequado
Impossível Possível
Inadequado Inadequado
Validade Construtiva
Possível Possível
Validade Interna
Possível Possível
Validade Externa
Possível Possível
Confiabilidade Possível Possível
Fonte: Baseada em: SERSOM, S.M. Fábrica Veloz: um modelo para competir com base no tempo (1996).
A Tabela 1.1 apresenta os critérios que devem ser considerados na escolha da
abordagem. De acordo com a classificação dada por Gil (1991) às pesquisas,
podem ser:
− Exploratórias
− Descritivas
− Explicativas
Cada uma delas se propõe um objetivo diferente: exploratórias, visam tornar o
problema mais explícito, através da construção de hipóteses e de aprimoramento
de idéias; descritiva, objetiva a descrição das características de determinada
população ou fenômeno e estabelecimento de relações entre variáveis; e a
explicativa, identifica os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência
de fenômenos aprofundando o conhecimento da realidade e explicando a razão e o
porque das coisas.
10
Yin (1994) categoriza questões de pesquisa do tipo “quem”, “o que”, “onde”,
“como” e “porque”. O autor relaciona os problemas de pesquisa de tipo “como” e
“porque” ao caracter exploratório, mais próximo da abordagem qualitativa;
enquanto que, “o que”, “quem” e “onde” implicam em tratamento quantitativo,
visando à discriminar a incidência do fenômeno estudado.
A abordagem e o método a ser escolhido estão diretamente relacionados com o
objetivo da pesquisa. A escolha do método utilizado num trabalho de pesquisa é
fundamental para a avaliação e entendimento das informações obtidas.
Por conseguinte, diante da caracterização de cada abordagem apresentada e as
categorias de pesquisa; este trabalho enquadra-se na abordagem qualitativa e na
categoria de pesquisa explicativa visto que o objetivo desta pesquisa é estudar e
definir qual modelo de estruturação organizacional adequai-se às características da
Indústria Naval, pretende-se também tentar implementar esta nova forma
organizacional.
Bryman (1989) prescreve a pesquisa experimental, a pesquisa de avaliação, a
pesquisa ação e o estudo de caso, como sendo os principais métodos de pesquisa.
Normalmente, a pesquisa experimental e a pesquisa de avaliação estão associadas
à abordagem quantitativa, enquanto a pesquisa ação e o estudo de caso à
abordagem qualitativa.
A seguir, se descreve-se sucintamente os métodos de pesquisa, da abordagem
qualitativa, abordagem da pesquisa:
Pesquisa Ação: há o envolvimento e interferência do pesquisador, juntamente
com membros da organização, para lidar com um problema que é reconhecido
como tal pelas partes (Serson, 1996). É realizada juntamente com uma ação ou
resolução de um problema e, onde os pesquisadores desempenham um papel ativo
nessa resolução.
Estudo de Caso: Aprecia análises minuciosas de um ou de poucos casos,
interpretando sob a perspetiva dos integrantes (e não do pesquisador), as relações
11
entre os indivíduos pesquisados e o ambiente, assim como as relações
concernentes aos indivíduos entre si.
Para Yin (1994) o estudo de caso “investiga um fenômeno contemporâneo dentro
do contexto da vida real. Estuda situações onde as fronteiras entre os fenômenos e
seu contexto que não são claros. Usa múltiplas fontes de informação”.
Para Lazzarini (1995), os estudos de caso são adequados a uma fase exploratória
da investigação, surveys são aplicados a uma fase descritiva e experimentos são a
única forma de realizar testes casuais.
Tabela 1.2 - Resumo do Processo de Escolha de Métodos de Pesquisa
Requisito de Pesquisa:
Características Pesquisa
Experiment. Pesquisa
Avaliação
Pesquisa
Ação
Estudo
de Caso
Presença do pesquisador na coleta de dados
Possível Difícil Comum Comum
Tamanho da amostra pequeno Possível Incomum Comum Comum
Variáveis difíceis de quantificar Possível Possível Possível Possível
Medidas perceptíveis Possível Possível Possível Possível
Fronteira não predefinidas Incomum Difícil Possível Adequado
Casualidade é central? Adequada Possível Possível Adequada
Necessidades de responder à pergunta “como”
Possível Difícil Possível Adequada
Compreensão profunda do processo de decisão
Difícil Difícil Possível Adequada
Participação não ativa do pesquisador
Possível Possível Impossível Possível
Ausência de controle sobre as variáveis
Difícil Possível Possível Possível
Fonte: Baseada em: SERSON, S.M. Fábrica Veloz: um modelo para competir com base no tempo. (1996)
Tendo em conta os métodos de pesquisa definidos e a abordagem qualitativa
desta pesquisa, pode-se concluir que o método Estudo de Caso, é o mais
adequado ao objetivo desta pesquisa. Através do estudo de caso, poderemos
aprofundar em detalhes no procedimento de reconhecer, analisar e determinar as
características e necessidades do estaleiro.
12
1.5 Instrumento de Pesquisa
Com o fim de acrescentar o estudo de caso, o instrumento empregado para a
coleta da informação; será feita através de um questionário estruturado. Conforme
apontam Luck e Rubin apud Hemzo (1992), o questionário é uma forma
organizada de se obter e registrar informações específicas e relevantes com
exatidão e abrangência necessárias.
De acordo com Green et al (1998), o uso da comunicação por meio do
questionário não está limitada às entrevistas pessoais, pois os instrumentos podem
ser aplicados também em entrevistas por telefone, pelo correio ou fazer usos das
novas tecnologias. O questionário foi estruturado em quatro seções. A seguir
especifica-se as seções que foram estruturadas:
- Primeira Seção: Orientada à identificação da Empresa: Razão social, número
de funcionários, mercado e tipo de atividade.
- Segunda Seção: Orientada à identificação de sua Missão, Planejamento
Estratégico e Estrutura Organizacional.
- Terceira Seção: Orientada à identificação do desenvolvimento da Gestão de
Projetos e à execução dos mesmos dentro da empresa.
- Quarta Seção: Orientada à identificação da satisfação do cliente.
Tabela 1.3 - Resumo de metodologia de pesquisa empregada
Características da Pesquisa Metodologia de Pesquisa
Abordagem Qualitativa
Tipo de Pesquisa Explicativa
Método de Pesquisa Estudo de Caso
Instrumento de Coleta de Dados Questionário Estruturado
A estrutura proposta é denominada como “estrutura matricial”, na qual mostra-se
a inter-relação das atividades funcionais com o conceito da gestão de projetos, que
vem mudando as antigas praticas de gestão. Mostra-se através do presente estudo
13
de caso, as vantagens que apresenta a dita estrutura e a otimização dos diferentes
recursos, bem como a viabilidade da mesma.
Este trabalho tem continuidade no capitulo 2, com uma revisão conceitual dos
diferentes aspectos e da importância da gestão de projetos, tipos de estruturas
organizacionais e critérios de escolha das diferentes estruturas.
O capitulo 3 apresenta uma descrição geral da empresa e de seus diferentes
integrantes, assim como sua capacidade instalada e competência regional. No
capitulo 4 são apresentados os resultados da pesquisa de campo, a resposta dos
questionários por parte de alguns membros da empresa. Finalmente, o capitulo 5,
revela-se o análise dos questionários e as principais conclusões obtidas nesta
pesquisa.
14
CAPITULO 2: REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. Organização e Estrutura Organizacional
O que é uma organização:
Segundo, Chiavenato (1985) organização é uma unidade ou entidade social, na
qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Neste
sentido, a palavra organização denota todo empreendimento humano, moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos.
Ainda mais, o autor define a existência de dois tipos de organização:
a. Organização formal: é a organização baseada em uma divisão do trabalho
racional, na diferenciação e integração dos participantes, de acordo com algum
critério estabelecido por aqueles que detém o processo decisório. É a
organização planejada: É geralmente aprovada pela direção e comunicada a
todos por meio de manuais de organização, de descrições de cargos, de
organogramas, de regras e regulamentos etc. Em outros termos, é a
organização formalizada oficialmente.
b. Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente
entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos
relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de
amizade (ou de antagonismos), e do surgimento de grupos informais que não
aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
Amaru (2002) define o processo de organizar como a disposição de um conjunto
de recursos numa estrutura que segue algum critério ou principio de classificação.
A estrutura, chamada estrutura organizacional, define a localização e o papel de
cada recurso unitário dentro do conjunto.
A definição de estrutura organizacional vem surgindo e sofrendo variações nas
últimas décadas devido ao desenvolvimento de diversos mercados, modernização
15
da produção entre outras, atualmente a identificação de uma estrutura
organizacional que permita a utilização adequada dos recursos tem se tornado um
desafio para os gerentes.
Outros autores Valeriano; Kelling (2002) corroboram que a estrutura
organizacional vem a ser o conjunto ordenado e hierarquizado das partes
constitutivas de uma entidade. Os mesmos autores alegam que a organização, é
produto de estruturar e relacionar.
Segundo Menezes (2001), a departamentalização é a forma pela qual, agrupamos
os indivíduos que trabalham em determinada organização, por meio de alguns
elementos e objetivos comuns; quer dizer, integram a estrutura organizacional.
Assim Vasconsellos e Hemsley (2002) faz menção de que a estrutura
organizacional é o resultado da interação de:
− Definição de atividades.
− Escolha dos critérios de departamentalização.
− Definição quanto à centralização x descentralização de áreas de apoio.
− Localização de assessorais.
− Decisão quanto à amplitude, controle e quanto ao numero de níveis
hierárquicos.
− Definição do nível de descentralização de autoridade.
− Sistema de comunicação.
− Definição quanto ao grau de formalização.
O mesmo autor alega a existência de três subsistemas que permitem a delineação
das organizações:
− Subsistema de autoridade.
− Subsistema de comunicações.
− Subsistema de atividades.
16
Depois de analisar-se os diferentes conceitos apresentados pelos diferentes autores
pode-se concluir que “organização” é um conjunto de recursos humanos e
materiais que inter-atuam entre si, para atingir as diferentes metas e objetivos
traçados; correspondendo à estrutura organizacional, sendo o esqueleto da
organização, no qual se definem as diferentes funções, tarefas e hierarquias. A
seguir define-se as diferentes estruturas organizacionais existentes na literatura.
2.2. Tipos de Estruturas Organizacionais
Menezes (2001) faz uma caracterização dos diferentes tipos de
departamentalização tradicionais, os que serão apresentados na tabela a seguir:
17
Tabela 2.1 Tipos de Departamentalização
Tipos Depart. Conceito Exemplo
Condições Favoráveis para sua Utilização Vantagens
Funcional São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma área técnica.
- Dpto. Finanças. - Dpto. Produção. - Dpto. Marketing.
- Necessidade de especialização na área técnica. - Pouca Variedade de produto.
- Especialização na área técnica. - Eficiente utilização dos recursos em cada área
técnica.
Geográfica São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com uma mesma área geográfica.
- Setor de vendas para a capital.
- Setor de vendas para a zona sul do estado.
- Elevada diferenciação entre as áreas geográficas exigindo tratamento especializado.
- Atividades nas áreas em volume suficiente para justificar a existência dos departamentos.
- Especialização na área geográfica, permite lidar melhor com os problemas de cada área.
- Elevada integração entre pessoas que lidam com a mesma área geográfica.
Por processo São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com uma fase de um processo produtivo.
- Dpto. Fundição. - Dpto. Usinagem. - Dpto. Montagem. - Dpto. Pintura
- Alta diferenciação entre as fases do processo, necessidade de técnicas da mesma fase ficarem juntas para permitir ajuda, mútua troca de experiências e aprimoramento técnico.
- Especialização nas varias fases do processo. - Elevada integração entre as pessoas que
trabalham em determinada fase.
Por clientes São agrupadas na mesma unidade pessoas que estão relacionadas com o mesmo cliente.
- Dpto. Vendas para clientes.
- Dpto. Vendas para empresas governamentais.
- Elevada diferenciação entre clientes que exigem conhecimentos especializados.
- Atividades com cada tipo de cliente em volume suficiente para justificar existência dos dptos.
- Especialização no tratamentos de cada tipo de cliente.
- Elevada integração entre as pessoas que lidam com um mesmo cliente.
Por produtos São agrupados na mesma unidade pessoas que estão relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos.
- Dpto. Carros de passeio.
- Dpto. Caminhões. - Dpto.
Equipamentos.
- Elevada diferenciação entre os produtos. - Atividade com cada produto em volume
suficiente para justificar existência do departamento.
- Especialização nos diversos produtos. - Elevada integração entre as pessoas que lidam
com um mesmo produto.
Por período São agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo período.
- Seção Destilação – período diurno.
- Seção Destilação – período noturno.
- Mesma atividade é realizada por mais turno de trabalho.
- Nesse caso, não cabe discutir vantagens desse tipo de departamentalização, visto que não há alternativa.
Por controle É agrupado na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente, os demais formarão outras unidades, e assim sucessivamente
- Unidade Corte 1. - Unidade Corte 2. - Unidade Corte 3.
- Grande número de pessoas que realizam a mesma atividade; as unidades são constituídas considerando o limite do chefe para supervisionar.
- Nesse caso, não cabe discutir vantagens desse tipo de departamentalização, visto que não há alternativa.
Fonte: Baseada em: MENEZES, L.C. Gestão de Projetos-Editora Atlas-São Paulo 2000
18
As estruturas tradicionais apresentam ainda as seguintes características relevantes:
− Alto nível de formalização.
− Unidade de comando.
− Especialização elevada.
− Comunicação vertical.
− Utilização de formas tradicionais de departamentalização.
Já outros autores como Cleland e Ireland (2000) apontam algumas falhas das
organizações tradicionais:
− As hierarquias das organizações tradicionais tendem a ser lentas, inflexíveis e
deficientes para possibilitar um enfoque organizacional das atividades do
projeto.
− Na organização tradicional, é comum existirem barreiras que sufocam o fluxo
horizontal das atividades requeridas, quando projetos são implementados.
− A inadequada atribuição de autoridades e responsabilidades para sustentar as
atividades do projeto, é um problema comum nas organizações tradicionais.
− Uma modificação do desenho organizacional tradicional é requerida para dar
suporte às atividades do projeto.
Depois de fazer um levantamento da diferente bibliografia; pode-se afirmar que as
estruturas tradicionais não são flexíveis atualmente, para enfrentar às diferentes
mudanças e turbulências que vem afetando o mercado mundial; não sendo
flexíveis para adaptar-se a turbulência que vem afetando e caracterizando o
mundo atualmente.
19
2.3. Estruturas Inovadoras
Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002); as estruturas tradicionais em muitos
casos não resistiram ao impacto das mudanças ocorridas nas últimas décadas. O
ambiente organizacional tornou-se mais complexo, apresentado, entre outras, as
seguintes características:
− Tornou-se mais turbulento e incerto apesar do imenso esforço despendido para
prevê-lo e controlá-lo.
− Mudanças tecnológicas continuaram a acontecer de forma intensa; se bem que
na opinião de alguns seu ritmo tem sido menor.
− Aumento do grau internacionalização dos negócios.
− Aumento da defasagem entre países desenvolvidos e menos desenvolvidos.
− Aumento do papel do governo na economia.
− Aumento do número de escolas de Administração e conseqüente aumento do
número de administradores profissionais.
− Aumento do papel do governo na economia.
− Evolução do sindicalismo, preocupações com a ecologia, com a substituição
de fontes de energia e o aparecimento de organizações de proteção ao
consumidor tornam ainda mais complexa a rede de restrições dentro das quais
o administrador deve operar.
− Aumento do tamanho e complexidade das organizações chegando a limites
não igualados por qualquer organização similar do passado.
O mesmo autor afirma que as estruturas tradicionais; operam em condições ideais
para seu funcionamento, sendo estas, atividades repetitivas em ambientes estáveis.
As estruturas inovadoras surgem como alternativas aos problemas apresentados
pelas estruturas tradicionais (Menezes, 2001). Ele define também novas formas de
distribuição do trabalho, definição de atribuições e responsabilidades que são
propostas nestas estruturas inovadoras.
20
A seguir definiremos cada uma destas estruturas:
− Por projeto: é organizada uma força de tarefa para fazer com que o projeto
aconteça. São vários profissionais oriundos de várias áreas de conhecimento
que ficam lotados em tempo integral para o projeto.
− Matricial: é formada uma equipe para o projeto, com elementos oriundos das
diversas áreas de especialização, que atua em regime de tempo parcial para a
elaboração do projeto.
− Por centro de lucro: as pessoas unem-se numa área de negócio, com um
propósito definido, e devem apresentar um resultado (lucro) ao término do
trabalho. São por tanto, responsáveis pelo controle de receitas e despesas.
− Novos negócios: um grupo de pessoas – oriundo de várias áreas de
especialização – forma um time com o intuito de estruturar e iniciar a
implementação e o funcionamento de um novo negocio em uma organização.
Tabela 2.2 - Características de Estruturas Tradicionais vs. Inovadoras
Características Estruturas tradicionais Estruturas Inovadoras
Formalização
Elevada autoridade e responsabilidade bem definidas. Organogramas e manuais de procedimentos.
Baixa. Dinamismo do ambiente impede muita formalização.
Departamentalização
Critérios tradicionais: funcional, geográfico, por processo, por cliente, por produto.
Critérios inovadores: por projetos, matricial, por centros de lucro, celular, novos negócios.
Unidade de comando Princípios da Unidade de Comando é obedecido.
Unidade de Comando não é necessariamente obedecida.
Especialização Relativamente elevada. Relativamente baixa.
Padrão de Comunicação
Vertical Vertical, horizontal, diagonal.
Fonte: Baseada em: MENEZES, L.C. Gestão de Projetos-Editora Atlas-São Paulo 2001
21
2.4. Critérios para a escolha de uma Estrutura Organizacional
Wallace (1963) identificou quatro fatores que originaram o começo da revolução
organizacional:
− A revolução tecnológica (complexidade e variedade de produtos novos,
materiais novos e processos)
− Impreditibilidade da demanda.
− Altos custos do marketing.
− Restrição de créditos.
Assim Argyris (1976) alega que as empresas modernas, para enfrentar a revolução
organizacional, precisam de:
− Um planejamento estratégico muito mais criativo.
− Desenvolvimento de produtos e processos novos em função das tecnologias.
− Ações concentradas e cooperativismo, orientadas à nova visão da empresa.
− Compreensão abrangente dos critérios para a eficácia, para fazer frente à nova
complexidade.
Estas exigências, por sua vez, dependem de:
− Menor burocracia entre os diferentes indivíduos e grupos que interatuam.
− Fluxo livre de comunicação onde:
− Fundamento seja a interdependência para atingir a coesão individual e
departamental.
− A confiança que permita identificar e prevenir futuros riscos, de modo que
possam ser controlados e minimizados.
22
Estas condições precisam de indivíduos que por sua vez:
− Aceite as criticas à suas opiniões.
− Seja capaz de criar grupos que maximize as contribuições originais de cada
indivíduo.
− Buscar e avaliar as diferentes contribuições, com o objetivo de atingir uma
contribuição total, final e mais criativa.
Outros autores Shtub; Bard; Globerson (1994) definiram os seguintes critérios
como necessários, para a seleção e adoção de uma estrutura organizacional:
− Tecnologia
− Finanças e contabilidade
− Comunicação
− Responsabilidade de projeto/produto.
− Coordenação
Do citado anteriormente pode-se observar a existência de muitos critérios, os
quais vem afetando o desenvolvimento das diferentes estruturas organizacionais;
podem ser estas classificadas como critérios externos e critérios internos à
empresa. Ainda estes critérios de escolha por parte dos gerentes, vem sendo
pressionados por uma forte turbulência que afeta as diferentes atividades
industriais. É desta forma que as empresas atualmente devem estar preparadas,
para mudar rapidamente e adaptar-se ao entorno que as rodeiam. Contando para
isso com estruturas flexíveis e versáteis, sendo os principais critérios para sua
seleção em função da comunicação, coordenação, tecnologia e caráter financeiro.
23
2.5. Gestão por Projetos
Archibald (1976); projetos são processos requeridos para a produção de produtos,
sistemas novos, ou outros com resultados especificados. Amaru (2002), amplia o
conceito definindo o projeto como uma seqüência de atividades temporárias que
tem o objetivo de fornecer um produto ou serviço.
Kerzner (1984) define um aspecto mas amplo à gestão por projeto. Ele a define
como o planejamento organizacional, direção e controle dos diversos recursos da
empresa; relativamente num período de tempo com o objetivo de atingir as metas
estabelecidas.
Outros autores como Shtub; Bard; Globerson (1994) definem este conceito em
discussão, como a relação entre os esforços efetuados para alcançar metas com os
recursos e pressupostos assinalados num determinado tempo.
Kerzner (2000) acrescenta a sua definição anterior de que projeto é um
empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob
pressões de prazos, custos e qualidade, Além disso, projetos são, em geral,
considerados atividades exclusivas de uma empresa.
Segundo outro autor Kelling (2002) os projetos podem-se apresentar de muitas
formas e tamanhos; alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que
duram apenas poucos dias e necessitam de recursos mínimos, projetos de médio
ou longo prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos
que se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e
materiais, altos níveis de habilidade técnica e cientifica e estruturas de
administração complexas.
Outro autor Burkle (2000) faz uma apreciação da importância, do conhecimento,
das habilidades, das ferramentas e das técnicas para projetar atividades para
satisfazer necessidades e expectativas dos stakeholder ou interessados de um
projeto.
O Project Managment Institute; define a gestão de projetos como um esforço
temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. Isso implica um
24
prazo limitado, uma data estipulada para a conclusão e um resultado diferente
daquele produzido no curso da rotina operacional.
Do exposto anteriormente pode-se concluir que a gestão por projetos engloba
atividades finitas, que devem realizar-se num determinado tempo, com a
otimização dos recursos assinalados, sendo estes recursos humanos, tecnológicos
e materiais; bem como atingir as metas propostas pela direção numa determinada
data (Fig. 2.1), sendo que o tópico considerado mais importante pela direção é o
de cumprir os prazos nos tempos estabelecidos.
Figura 2.1 - Recursos de Projetos
2.5.1 Características de um Projeto
Todos os projetos apresentam as seguintes características comuns:
− São empreendimentos independentes.
− Possuem propósito e objetivos distintos.
− São de duração limitada.
A maioria dos projetos também tem:
− Datas determinadas para inicio e conclusão.
Pessoas
Informação e Tecnologia
Orçamento
Capacidade Instalada
Equipes
Materiais
25
− Recursos próprios (incluindo financeiros e humanos)
− Administração e estrutura administrativas próprias.
2.5.2 Ciclo de Vida do Projeto
O ciclo de vida de um projeto são as diferentes atividades, que vão desde o inicio
até o fim de um projeto, isto irá permitir a visualização do projeto como sistema,
permitindo a melhoria das atividades envoltas entre as diferentes partes do ciclo.
Vários autores coincidem no seguinte ciclo de vida de um projeto:
− Idéia
− Desenho
− Desenvolvimento
− Entrega
Tal como o afirma Keelling (2002); o ciclo de vida também se torna um
instrumento da qualidade, já que as expectativas de qualidade são estabelecidas de
uma fase para outra fornecendo pontos de referencia.
Figura 2.2 - Ciclo de Projeto (Kerzner 1984)
Idéia
Desenho
Desenvolvimento
Entrega
26
2.5.3 Interessados no Projetos
Verifica-se também que dentro do conceito da Administração de Projetos, existem
determinados grupos interessados (Stakeholders). Segundo Amaru (2002), esses
grupos estão formados por pessoas, organizações que direta ou indiretamente são
afetados pelo projeto Por exemplo:
− Fornecedores
− Usuários do produto do projeto.
− Gerência e acionistas da empresa.
− Habitantes de regiões próximas.
− Clientes
− Organismo reguladores.
− Outros
2.5.4 Fatores que Afetam o Desempenho dos Projetos
Kerzner (2000) lista os fatores para alcançar com sucesso um sistema de gestão
de projetos:
a. Fase de aceitação pela gerencia executiva
− Considerar as recomendações dos funcionários.
− Reconhecer que a mudança é necessária.
− Entender a participação dos executivos na gestão de projetos.
b. Fase de aceitação pelos gerentes de área
− Disposição de colocar os interesses da empresa acima dos interesses pessoais.
− Disposição de aceitar responsabilidades.
− Disposição de aceitar o progresso de colegas.
27
c. Fase de crescimento
− Reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial.
− Apoiar um padrão de monitoramento e de relatório.
− Reconhecer a importância do planejamento efetivo.
d. Fase de Maturidade
− Reconhecer que a programação e os custos são inseparáveis.
− Rastreamento dos custos reais.
− Desenvolver treinamento em gestão de projetos.
e. Elementos de um Projeto
Segundo Slack (2002) todos os projetos têm alguns elementos em comum, como
os seguintes;
− Um objetivo; um resultado final, uma saída ou produto definível, que e
tipicamente definido em termos de custo, qualidade e prazos para o resultado
das atividades do projeto.
− Complexidade; muitas tarefas diferentes são necessárias para atingir os
objetivos de um projeto. O relacionamento entre todas essas tarefas pode ser
complexo, especialmente quando o número das tarefas no projeto e grande.
− Unicidade; um projeto é usualmente único, não um empreendimento
repetitivo. Mesmo projetos repetidos terão diferenças distintivas em termos
de recursos usados e do ambiente real no qual o projeto acontece.
− Incerteza; todos os projetos são planejados antes de serem executados e,
portanto, carregam um elemento de risco. Um projeto pioneiro de pesquisa
básica carrega o risco de recursos caros, de alta tecnologia, serem
comprometidos com saídas que podem não valer a pena.
− Natureza temporária; os projetos têm um inicio e um fim definidos, assim,
uma concentração temporária de recursos é necessária para levar avante o
28
empreendimento. Uma vez que suas contribuições para os objetivos do projeto
tenham sido completadas, os recursos são usualmente realocados.
Depois de fazer uma revisão dos diferentes conceitos envolvidos na gestão de
projetos, passa-se a definir aqueles fatores críticos de sucesso (FCS) paro o
sucesso do mesmo.
Segundo Muscat e Fleury (1992) os FCS são variáveis, nas quais a empresa
precisa necessariamente ter bom desempenho para dar sustentação à sua estratégia
competitiva. Saroka e Collazo (1990) afirmam que os FCS de uma determinada
gestão são as atividades nas quais é imprescindível que sejam satisfatórias para o
bom resultado dessa gestão. Se essas atividades 'andam bem', pode-se ter uma
expectativa razoavelmente alta de que a gestão 'anda bem'. Ao mesmos tempo, se
os FCS tem sido apropriadamente selecionados, é de se esperar que nenhuma
outra variável comprometa ou ponha em perigo a obtenção dos objetivos que se
perseguem.
Em consideração às fontes, se bem que um negócio, é resultado de uma infinidade
de variáveis e atividades, sempre podem identificar-se alguns fatores, que pelo
tipo de empreendimento ou por características particulares do mercado,
determinarão que o negócio funcione, respaldando-se no conhecimento que a
empresa tem de seus clientes.
A seguir fez-se um levantamento dos principais autores, que estudaram os
principais fatores críticos de sucesso para o sucesso da gestão de projetos. Na
tabela a seguir, procurou-se detalhar as principais considerações dos mesmos.
29
Tabela 2.3 - Fatores Críticos de sucesso na Gestão de Projetos.
Martin (1979) Locke (1984) Cleland &King (1984)
Sayles & Chandler
(1971)
Baker, Murphy &
Fisher (1983)
Pinto & Slevin (1989)
Morris & Hough 1987)
- Definição de metas.
- Cultura organizacional em projetos.
- Apoio da alta gerência.
- Delegação de autoridade.
- Seleção da equipe de projeto.
- Disponibilidade de recursos.
- Contar com sistemas de informação necessários.
- Planejamento e supervisão.
- Comprometimento com o projeto.
- Delegação de autoridade ao projeto.
- Gerentes de projetos competentes.
- Instalação de mecanismos de controle.
- Reuniões de coordenação e progresso.
- Determinação do projeto.
- Conceitos operacionais.
- Respaldo a alta gerencia.
- Suporte financeiro.
- Facilidade de suporte de outras áreas.
- Requerimento do cliente.
- Programação do projetos
- Desenvolvimento e treinamento de executivos.
- Capacidade de RRHH da organização.
- Sistemas de informação.
- Controle de projetos.
- Gerentes de projetos competentes.
- Programação.
- Sistemas de informação e monitoramento de feed back apropriados.
- Participação continua em gestão de projetos.
- Metas e objetivos claros.
- Comprometimento entre os membros do equipe e a meta.
- Financiamento.
- Equipes adequados.
- Orçamentos inicias exatos.
- Planejamento e controle de técnicas.
- Tarefas definidas.
- Ausência de burocracia.
- Apoio da alta gerencia.
- Entendimento preciso com o cliente.
- Seleção de RRHH apropriados.
- Tareias bem definidas.
- Aceitação do cliente.
- Supervisão e retro alimentação do cliente.
- Comunicação.
- Investigação de dificuldades.
- Chefes de projetos com características precisas.
- Políticas de poder e delegação.
- Comportamento do ambiente.
- Prioridade do projeto.
- Objetivos do Projeto.
- Incertezas à Tecnologia.
- Políticas - Participaçã
o da comunidade.
- Importância da programação.
- Problemas legais concernentes a problemas financeiros.
- Solução de problemas.
Fonte: Baseada em BELASSI, W., & TUKEL, O., A new frame work for determining critical succes/failure factors in projects. International Journal of project managament vol. 14. No. 3, pp 141-151, 1996.
0utros autores tais como Belassi e Tukel (1996) faz uma descrição dos diferentes
fatores críticos de sucesso e a inter-relação dos mesmos para atingir o projeto, faz
uma classificação nas seguintes categorias:
− Fatores relativos ao Gerente do Projeto.
− Fatores relativos à Equipe do Projeto.
− Fatores Relativos ao Projeto.
− Fatores Relativos à Organização.
− Fatores Relativos ao Ambiente.
30
Assim, a interação com um sistema é composta de:
− Cliente.
− Performance da Gestão de Projetos.
− Estimações Preliminares do Projeto.
− Disponibilidade de Recursos.
Observando-se a continuação no seguinte Gráfico pode-se ter uma visão da
interação dos diferentes elementos do sistema:
Fatores Relacionados àGerente de Projetos•Habilidade de delegação de
poder.•Capacidade de trade off.•Capacidade de coordenação.•Percepção do rol eresponsabilidade.
•Competência•CompromisoIntegrantes das Equipes deProjetos•Capacidade de Back ground.•Capacidade de comunicação•Capacidade de reação.•Compromiso
Fatores Relativos ao Projeto•Tamanho e valor.•Atividades únicas do projeto.•Densidade do Projeto.•Ciclo de Vida.•Urgência
Fatores Relativos à Organização•Apoio da alta gerencia.•Estrutura Organizacional Projeto.•Apoio das Chefias Funcionais.•Apoios aos Projetos.
Consulta e aprovação do Cliente
Estimativas Preliminares do Projeto
Disponibilidade de Recursos(Humanos, financieros e materiais)
Fatores Relacionados ao AmbienteExterno•Ambiente Político.•Ambiente Econômico.•Ambiente Social.•Ambiente Tenológico.•Cliente•Concorrentes•Sub-contratação.•Natureza
Fracasso ou Sucesso
Gerentes de ProjetoEfetiva Programação e Planejamento.Efetiva Coordenação e Comunicação.Efetivo uso de Habilidades Administrativas.Efetivo Control e Supervisão.Efetivo uso de Tenologia.
Figura 2.3 - Inter-relacionamento entre os fatores críticos de sucesso
Fonte: Baseada em: Fonte: Baseada em BELASSI, W., & TUKEL, O., A new frame work for determining critical succes/failure factors in projects. International Journal of project managament vol. 14. No. 3, pp 141-151, 1996.
A escolha da correta estrutura pelas empresas será determinante no sucesso dos
projetos por elas geridos.
Finalmente pode-se afirmar que uma Gestão por Projetos conduz a um maior
controle dos recursos destinados aos diferentes trabalhos da empresa, isto
31
contribuirá para a melhoria dos diferentes produtos, já que existirá um controle
nas diferentes etapas do ciclo de vida de um projeto, além das diferentes variáveis
que afetam o mesmo.
2.6. Estruturas Organizacionais para Projetos
Como fez-se menção, nos capítulos anteriores os gestores vêm procurando novas
estruturas organizacionais para poder responder às diferentes características do
entorno das empresas, sejam estas externas ou internas.
Assim, a existência das diferentes estruturas organizacionais permitem dentro de
sua estrutura a capacidade de desenvolver-se diferentes projetos.
Segundo Slack (2002) marca um paralelo situando em um extremo a existência de
uma gama de estruturas organizacionais desde a funcional pura, todo o pessoal
associado ao projeto pertence sem ambigüidade à seus grupos funcionais. Não há
nenhum grupo do projeto.
Podem estar trabalhando em tempo integral no projeto, mas todas as
comunicações e ligações são realizadas por seus gerentes funcionais. O projeto
existe devido ao acordo entre esses gerentes funcionais. No outro extremo, todos
os membros individuais de cada função que estão envolvidos no projeto saem de
suas funções e talvez, mesmo fisicamente, são realocados a uma força de tarefa
dedicada somente ao projeto. Entre esses dois extremos, existe e surge a
organização matricial, que trata de fusionar as vantagens das estruturas por projeto
e funcional.
Pode-se concluir, que como alternativas à rigidez das diferentes estruturas
organizacionais, surgem a estrutura funcional, projetizada e a matricial nas quais
é possível o desenvolvimento de projetos.
Na continuação passa-se a fazer uma critica das diferentes vantagens e
desvantagens das estruturas para gerenciamento de projetos em discussão.
32
2.6.1 A Estrutura Funcional
O desenvolvimento dos diferentes projetos é realizado em coordenação com
diferentes áreas funcionais, sendo as mesmas responsáveis pela execução de
projetos.
Tabela 2.4 - Estrutura Funcional na Gestão de Projetos.
Vantagens Desvantagens
- Existe uma grande flexibilidade no uso dos recursos humanos necessários ao projeto.
- Especialistas em determinado assunto podem ser utilizados em diferentes projetos.
- Os especialistas de um mesmo departamento podem ser facilmente reunidos para compartilhar conhecimentos e experiências.
- O departamento funcional é a base para a continuidade do conhecimento tecnológico, quando um indivíduo deixa o projeto ou mesmo a empresa.
- O departamento funcional proporciona um caminho natural para o crescimento dos indivíduos cuja especialidade esta na área funcional.
- O cliente não é o foco das atividades do departamento que gerencia o projeto.
- Departamento funcional tende a ser orientado em direção às suas atividades particulares.
- A responsabilidade total do projeto não é delegada a nenhum funcionário em especifico.
- As respostas às necessidades dos clientes são lentas.
- Existe uma tendência de subestimar o projeto.
- A motivação das pessoas alocadas no gerenciamento do projeto tende a ser pequena em relação ao mesmo.
- Este tipo de estrutura organizacional não facilita uma abordagem holística em relação ao projeto.
Fonte: Adaptado de Meredith(2000)
33
2.6.2 A Estrutura Projetizada
É organizada uma força de tarefa para fazer com que o projeto aconteça. São
vários profissionais oriundos de várias áreas de conhecimento que ficam lotados
em tempo integral para o projeto.
Tabela 2.5 - Estrtura Projetizada na Gestão de Projetos
Vantagens Desvantagens
- Gerentes de projeto tem total autoridade sobre o projeto.
- Todos os membros do projeto encontram-se sob a responsabilidade do gerente do projeto.
- As comunicações são facilitadas em comparação à estrutura funcional.
- Os membros do time do projeto possuem uma forte identidade própria e, com isso, tendem a desenvolver um alto nível de comprometimento com o projeto.
- A possibilidade de se tomar decisões rápidas é maior.
- Existe uma unidade de comando dentro do projeto.
- Estruturas projetizadas são estruturalmente simples e flexíveis, e relativamente fáceis de se compreender e implementar.
- A estrutura organizacional tende a permitir uma abordagem holística de projeto.
- Quando a organizações tem vários projetos, é comum que vários novos grupos sejam criados, isto pode ocasionar duplicidade do trabalho.
- As pessoas com conhecimentos específicos sobre determinados assuntos, tendem à serem alocadas aos projetos quando elas estão disponíveis e não quando elas são necessárias para o projeto.
- Para projetos de alta tecnologia, o fato dos especialistas pertencerem aos setores funcionais é um grande problema para o gerente de projetos, pois ele precisa do trabalho destes especialistas constantemente.
- Estruturas projetizadas tendem a apresentar uma certa inconsistência na maneira pela qual as políticas e procedimentos internos da empresa são cumpridos.
- Existe uma considerável incerteza sobre que irá ocorrer com os membros da equipe do projeto quando o mesmo terminar.
Fonte: Adaptado de Meredith (2000)
2.6.3 A Estrutura Matricial
É formada uma equipe para o projeto, com elementos oriundos das diversas áreas
de especialização, que atua em regime de tempo parcial para a elaboração do
projeto.
34
Tabela 2.6 - Estrutura Matricial na Gestão de Projetos
Vantagens Desvantagens
- Existe um responsável pelo projeto como um todo: o gerente do projeto.
- Devido ao fato do projeto estar distribuído ao longo das divisões da empresa, ele pode utilizar toda a capacidade técnica da mesma.
- Existe uma ansiedade menor sobre o que irá ocorrer com as pessoas envolvidas com o projeto, ao fim do mesmo.
- As respostas às necessidades dos clientes são rápidas.
- A estrutura matricial é flexível. - O projeto possui representantes das
unidades administrativas da empresa. - Devido ao fato de, normalmente,
ocorrerem vários projetos simultaneamente nas empresas, a estrutura matricial permite uma maior otimização do uso dos recursos da empresa.
- Pode existir dúvidas quanto à responsabilidade pela tomada de decisão dentro do projeto, isto pode atrasar a realização do mesmo.
- Os diferentes gerentes de projeto podem competir pelo recursos técnicos disponíveis na empresa, fazendo com que o uso dos mesmos deixe de ser realizado da melhor maneira possível.
- Em estruturas Matriciais fortes, o problema do atraso na conclusão do projeto é tão grave quanto na estrutura projetizada.
- É necessário que o gerente de projetos possua uma habilidade especial em negociar recursos com os gerentes funcionais.
- A estrutura matricial viola o principio de gerenciamento da unidade de comando: os funcionários da empresa possuem dois chefes, o gerente do projeto e o gerente funcional.
Fonte: Adaptado de Meredith (2000)
Segundo o levantamento bibliográfico efetuado, não existe unicamente uma
estrutura organizacional que seja aplicada em todos os casos, deve ser feito uma
avaliação dos diferentes projetos e determinar qual estrutura é a mais adequada.
2.7. Estrutura Organizacional Matricial
Na continuação se detalhará a estrutura matricial por ser a que mais se adapta à
industria naval. A estrutura matricial apareceu como uma solução devido a
inadequação da estrutura funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas
que para serem realizadas exigem integração entre as áreas funcionais. A matriz
de onde deriva o nome é uma forma de manter as unidades funcionais criando
relações horizontais entre elas.(Vasconcellos e Hemsley; 2002)
Estas estruturas surgem da inter-relação da estrutura organizacional funcional com
a gestão de projetos.
35
Cleland e Ireland (2002) definem como forma básica da matriz a fig. 2.1 onde a
interface, projeto e função acontecem, através do pacote de trabalho do projeto.
Cada pacote de trabalho é um “feixe de habilidades” pelo qual um indivíduo ou
indivíduos têm responsabilidade na realização do projeto.
EsforçoFuncional
Esforço doProjeto
Pacote deTrabalho
Figura 2.4 - Conceito de Estrutura Matricial (CLELA ND & IRELANDA 2002)
Amaru (2002); acrescenta que os projetos multidisciplinares nem sempre podem
ou precisam ser organizados de forma autônoma. Uma estrutura matricial pode ser
mais apropriada quando é necessário compartilhar os diferentes recursos das áreas
funcionais entre os diferentes projetos, quando os recursos são escassos.
Segundo Valeriano (1998); a organização matricial, em vez de utilizar os recursos
humanos com integral dedicação à um projeto como a organização por projetos,
procura conciliar as vantagens de convivência departamental, com o desempenho
de seus componentes nos projetos em curso.
Assim mesmo Menezes (2001) faz menção de fatores importantes para o sucesso
de uma estrutura matricial:
− Capacidade e autoridade.
− Capacidade para adaptar-se a novos grupos.
− Capacidade para desempenhar múltiplos papéis.
36
− Atitude de colaboração.
− Preferência por abrangência de tarefas.
− Experiência matricial.
− Habilidade política.
− Capacidade para suportar ambigüidades.
− Capacidade de comunicação.
− Liderança
Segundo Kerzner (2000); o gerenciamento por matriz pode dar certo, desde que
tenha as seguintes características:
− São organizadas em torno de equipes de projeto não-exclusivas.
− Tem uma hierarquia organizacional horizontal.
− Praticam gestão de projetos informais.
− Não consideram decisiva a quantidade de relatórios dos gerentes de projetos.
Essas características, bem planejadas, facilitarão e permitirão implementar de
forma mais adequada a estrutura matricial.
Autores como Shtub; Bard; Globerson (1994) identificam as vantagens, a serem
obtidas pela empresa, com a implementação das estruturas matriciais.
− Melhor utilização de recursos.
− Estado do arte tecnológico.
− Adaptação as diferentes mudanças do meio ambiente.
Os mesmos autores afirmam que os benefícios brindados pela matriz podem
proporcionar um determinado equilibro frente as dificuldades que apresentam as
organizações, tais dificuldades são:
37
− Autoridade
− Conhecimento técnico.
− Comunicação
− Metas
Segundo Contador (1996); as principais vantagens da estrutura matricial são:
− Proporcionar forte coordenação dentro de cada projeto.
− Permitir economias de recursos, pois um mesmo especialista, por exemplo,
pode trabalhar em vários projetos, não havendo necessidade de um especialista
por projeto.
Assim; agrega que os grandes inconvenientes desta estrutura é a possibilidade de
conflito entre a chefia funcional e o coordenador do projeto. Por maior esforço
que se faça para definir clara e precisamente as atribuições, responsabilidade e
autoridade de ambos, o conflito pode surgir, e de fato surge, pois é inerente à
natureza da estrutura.
2.7.1 Tipos de Estruturas Organizacionais Matriciais
Depois de fazer um levantamento das principais estruturas que intervêm na
determinação da matriz, passa-se a detalhar os diferentes tipos de estruturas
matriciais propostas pela literatura.
Kerzner (1984); define como matriz estrutural pura, a matriz que surge das inter-
relações entre a estrutura funcional e a gestão de projetos. (fig. 2.5)
38
Gerencia
OutrosP&DProdução Finanças
Projeto C
Projeto B
Projeto A
Figura 2.5 - Matriz Estrutural (KERZNER 1984)
Como pode-se apreciar; na matriz estrutural cada chefe de projeto reporta
direitamente ao gerente os avanços do projeto, os chefes de projetos têm a
responsabilidade de cumprir os projetos com sucesso; dentro dos parâmetros da
qualidade, tempo e orçamento definidos pela empresa. No entanto, os chefes das
áreas funcionais têm a responsabilidade de atender as solicitações concernentes as
suas áreas para atingir os objetivos do projeto.
Menezes; Valeriano; Meredith (2000) desdobram a matriz estrutural em função da
hierarquia dos chefes das áreas funcionais e os chefes de projetos em:
a. Matricial Funcional
Galbraith et. al. (1977); a denominação de matriz funcional é qual o nível
hierárquico do gerente de projetos é inferior ao gerente funcional.
Este tipo de matriz é muito utilizado em organizações com poucos projetos
interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. (Vasconcellos e Hemsley
2002). O gerente de projetos está alocado, geralmente, à área técnica que tem mais
afinidade com a natureza do projeto.
39
ChefiaGeral
ManutençãoProdução P & D Financiera
GerenteProj. A
GerenteProj. C
GerenteProj. B
GerenteProj. A
GerenteProj. A
GerenteProj. B
GerenteProj. C
GerenteProj. C
GerenteProj. B
GerenteProj. A
GerenteProj. C
GerenteProj. B
Figura 2.6 - Matriz Funcional
b. Matricial Projetos
Quando em geral é proveniente de uma estrutura por projetos, em que o gerente
tem um elevado poder, mesmo sobre os gerentes funcionais da organização.
Galbraith et. al. (1977); a denominação de matriz funcional é quando o nível
hierárquico do gerente de projetos é superior ao gerente funcional.
Geralmente é utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade para o
sucesso da organização. Nessas situações, muitas vezes, os especialistas são
transferidos fisicamente para o local próprio do projeto, que se caracteriza por
elevada dimensão de recursos e prazo relativamente longo. Este tipo de matriz é
relativamente raro.
40
Chefia Geral
Proj.A
Proj.B
Produção Manutenção FinanceiraP& D
Proj.c
Figura 2.7 Matriz Projetual
c. Matricial Balanceada
Galbraith et. al. (1977) a denominação de matriz pura, é aquela que faz uma
divisão de poderes eqüitativa entre os diferentes chefes de projetos e chefes
funcionais. Os mesmos autores alegam que não querem afirmar que ambos,
decidem sobre qualquer assunto, com mesmo poder de decisão, mas sim que a
área de decisões de um é igual à do outro. Este é um conceito teórico aplicado
porque seria muito difícil medir o determinar quando as chefias são exatamente
iguais.
Outros autores Vasconcellos e Hemsley (2002); definem como matriz balanceada
aquela estrutura matricial que apresenta as seguintes características:
− Os gerentes de projeto e gerentes funcionais têm o mesmo nível hierárquico e
graus de autoridade semelhantes, embora em áreas diferentes.
− Todos os gerentes de projeto interdisciplinares somente gerencia projetos, não
ocupando simultaneamente cargos funcionais.
− A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é
sempre direta, sem passar pelos gerentes funcionais.
41
ALTA ADMINISTRAÇÃO
Gerencia da
Área Técnica A
Gerencia da
Área Técnica B
Gerencia da
Área Técnica C
Gerentede
Projeto X
Gerentede
Projeto Z
Gerentede
Projeto Y
---- Linha de Autoridade de Projeto Linha de Autoridade Funcional
Figura 2.8 Matriz Balanceada
Pode-se apreciar nos parágrafos anteriores que uma estrutura matricial depende
muito do entendimento das pessoas sobre seus respectivos papéis.
Dado que uma organização procura manter uma matriz balanceada com a
igualdade de poderes e autoridade, Kerzner (1984) definiu que uma matriz pode
tomar muitas formas em função às diferentes necessidades da empresa, mostrando
principalmente vários tipos de autoridade; para evitar essa situação, propõe-se a
criação de um diretor geral de programas de projetos (fig. 2.6); o qual permitirá
principalmente a criação de um departamento de gerenciamento de projetos, o
qual será o nexo com a alta gerência liberando a carga da chefia principal, esta
matriz é denominada matriz modificada. Assim departamento permitirá atuar
como mediador entre os possíveis conflitos que possam surgir na estrutura.
42
Gerencia
OutrosP&DProdução Finanças
Projeto C
Projeto B
Projeto A
Diretorde
Projetos
Figura 2.9. Matriz Modificada (Kerzner 1984)
Assim mesmo Chuah, Tummala e Nkasu (1995) detalham na seguinte tabela as
vantagens e desvantagens das diferentes estruturas adotadas à gestão de projetos,
estes autores fazem a seguinte demonstração, com uma mostra de 84 empresas
que operam em diversos ramos tais como Firmas Públicas, Agências
Governamentais, Empresas de Serviços e Empresas de Produção de Bens.
43
Tabela 2.7 – Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Tipos de Matrizes
Organização Funcional
Matriz Funcional
Matriz Balanceada
Matriz Projectual
Equipes de Projetos
Vantagens: - Otimização de
Recursos. - Projetos Integrados. - Equipes
Disciplinados. - Flexibilidade - Melhorias no Fluxo
da Informação. - Motivação. Desvantagens: - Luta de Poderes. - Incremento de
conflitos. - Tempo de Reação - Dificuldade em
controle e monitoramento.
- Custo Excessivo. - Focus no Cliente. - Entendimento de
Stress
Alto
Fraco
Alto Baixo Baixo
Baixo
Baixo Baixo
Lento
Baixo
Baixo Baixo
Baixo
Alto
Fraco
Alto Moderada Moderada
Incerteza
Moderado Baixo
Moderado
Moderado
Moderado Moderado
Baixo
Alto
Moderado
Moderado Alta Alta
Incerteza
Alto Moderado
Lento
Moderado
Alto Alto
Moderado
Alto
Fuerte
Baixo Moderada Moderada
Incerteza
Moderado Moderado
Rápido
Alto
Alto
Moderado
Alto
Alto
Fuerte
Baixo Baixo
Moderado
Alta
Moderado Moderado
Rápido
Alto
Alto
Moderado
Alto
Fonte: CHUAH, K., RAO TUMMALA, V., & NKASU, M., Project managament strutures in Hong Kong industries. International Journal of Project Managament Vol. 13, N 4, pp. 353-357, 1995.
Outros autores Vasconcellos e Hemsley (2002); faz uma relação entre as
principais vantagem e desvantagem dos vários tipos de estrutura matricial,
voltados a continuação:
Tabela 2.8 – Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Tipos de Matriz
Fatores Matriz Funcional
Matriz Balanceada
Mariz Projetos
Cumprimento de prazos. Fraco Bom Muito bom Qualidade técnica do projeto. Muito bom Bom Fraco Eficiência no uso de recursos humanos e materiais.
Muito bom Bom Fraco
Controle de orçamento do projeto. Fraco Bom Muito bom Satisfação no trabalho: Para especialistas. Para não especialistas
Muito bom Fraco
Bom Bom
Fraco Muito bom
Desenvolvimento da capacidade técnica na organização.
Muito bom Bom Fraco
Com nível de conflitos. Baixo Alto Baixo Fonte: Baseada em: VASCONCELLOS, E., & HEMSLEY, J., Estruturas das Organizações. 4 ed.
Revista Thomson Pionera – 2002
44
Na atualidade muitas empresas vem operando de baixo da estrutura matricial,
sendo aplicada para muitos estaleiros de grande capacidade e que prestam uma
grande variedade de produtos e serviços ao mercado.
2.8. Conflito na Estrutura Matricial
Uma característica existente entre os diversos gerentes de projetos é um ambiente
caracterizado por conflitos. Como se detalhou-se em parágrafos anteriores, a
estrutura matricial é a inter-relação entre as áreas funcionais e os gerentes de
projetos; desta forma existe a possibilidade da existência de conflitos entre os
diferentes integrantes, sendo esta o principal problema que apresenta a estrutura
matricial, como se fez-se menção em parágrafos anteriores; como afirma Argyris
(1976); ressaltando como a introdução de estruturas matriciais intensifica atitudes
de defesa e hostilidade entre os gerentes. Outro estudo feito por Wilemon (1973)
mostrou que o potencial de conflito aumenta com a utilização desse tipo de
estrutura, estas afirmações concordam plenamente, que a estrutura matricial é
altamente conflictiva, e obviamente mais que a estrutura funcional.
Como se observa na bibliografia, as estruturas matriciais foram desenhadas para
melhorar a coordenação em torno de negócios ou linhas de produtos. A matriz
muda radicalmente os papeis e as responsabilidades. É nesse momento que surge
o principal problema da empresa, com a duplicidade de autoridade, originando os
conflitos na estrutura.
O que é um conflito?. Segundo Thamhain (1975), é um comportamento de um
indivíduo, grupo ou organização que impede ou dificulta a realização dos
objetivos da outra parte.
Segundo Meredith (2000) é um processo que começa quando uma parte percebe
que a outra parte envolvida frustrou ou está a ponto de frustrar algum interesse
próprio.
Como afirmou Pondy (1967); o conflito segue um processo de 5 etapas:
− Aparecimento de condições com potencial de conflito.
− As condições e respectivas implicações são percebidas pelas partes.
45
− As partes sentem o conflito e reações emocionais aparecem.
− As emoções resultam em diversos tipos de comportamento.
− Finalmente, o episódio chega a uma conclusão de que acarretará conflitos
posteriores.
Mas, existem inúmeras classificações que orientam o estudo dos conflitos nas
organizações estes podem ser: interpessoais, intergrupos, internações,
interempresas e em uma organização.
Seria importante a determinação, se os conflitos gerados pela estrutura matricial,
são negativas ou não para a empresa. De acordo com Butler (1973); o conflito,
muitas vezes, age como um estimulante para o desempenho das pessoas.
Assim, não estamos afirmando que os conflitos são positivos para a organização,
mais seria conveniente a determinação de certos parâmetros, para evitar disputas
pessoais devido à natureza inerente do ser humano.
Algumas das conseqüências negativas que podem ocasionar os conflitos são:
− Afetar a vontade do trabalho dos diferentes integrantes da estrutura matricial.
− Formação de barreiras entre as áreas funcionais e projetais.
− Distorção das comunicações.
− Atrasos na tomada de decisões, produto das diferentes discussões.
Cheung e Chuah, Vasconcellos e Hemsley, Meredith (2000); concordam que os
principais envolvidos nos conflitos são os gerentes funcionais e gerentes de
projetos.
Assim, de acordo com a bibliografia levantada ao longo desta pesquisa, pode-se
concluir que a estrutura matricial tem como principal deficiência seja qualquer
tipo de matriz, as seguintes:
− Promovem lutas e conflitos.
46
− Criam ambigüidade ao alocar recursos.
− Os controles são difíceis de desenhar e implementar.
− Aumento de strees pessoal e funcional.
Assim mesmo Meredith (2000); faz menção que os principais danificados pelos,
conflitos são os membros da equipe.
Outros autores como Cheung e Chuah (1999); fazem menção de certas causas que
dão origem a conflitos, sendo estes:
− Programação
− Procedimentos administrativos.
− Comunicação
− Definição de metas.
− Disponibilidade de recursos.
− Relações interpessoais e pessoais.
− Custos
− Opinão técnica
− Política da organização.
− Liderança
− Ambiguidade
− Solução de conflitos
Meredith e Mantel (2000); fazem uma classificação das categorias que dão origem
aos conflitos:
− A existência de diferentes metas e expectativas dos diferentes grupos
envolvidos no projeto.
47
− A incerteza acerca de quem tem a autoridade para a tomada de decisões.
− Conflitos interpessoais entre as partes envolvidas no projeto
Assim alegam que o origem dos diversos conflitos tem sua origem nas diversas
unidades, que integram uma organização, estas unidades com freqüência diferem
com os objetivos e habilidades técnicas. O resultado está em que essas unidades
têm diferentes expectativas do projeto em custos e recompensa, programação,
importância do mesmo e sincronismo.
Os mesmos autores, fazem recomendações para minimizar os diferentes origens
dos conflitos dentro do ciclo de vida dos mesmos. Tabela. 2.9 e Menezes (2001),
Tabela 2.10.
48
Tabela. 2.9 Principais Conflitos e Recomendações para sua Minimização
Ciclo de vida
Origem do conflito
Recomendações
Idéia Prioridades Procedimentos Programação
- Planejamentos claramente definidos. Comunicação entre as diferentes partes envolvidas. Importância do projeto para atingir as metas da empresa.
- Descrição detalhada dos diferentes processos a ser empregados no projeto.
- Designação de gerentes capacitados. - Emissão do cronograma de atividades e divulgação clara e
detalhada. - Emissão por antecipado da programação de alocação de
recursos de projetos. - Prever a todos os departamentos envolvidos no projetos dos
requerimentos do mesmo Desenho Prioridades
Programação Procedimentos
- Prover um sistema efetivo de retro alimentação que facilite informação à áreas de suporte dos distintos requerimentos dos projetos.
- Programar o termino dos trabalhos em coordenação com as áreas funcionais; assim mesmo prever planejamento de contingencies.
Desenvolvimento
Programação Técnicas Trabalho
- Monitoramento constante do trabalho e progressos. - Comunicação constante entre as partes envolvidas. - Prever problemas e considerar alternativas. - Identificar os pontos potenciais do problema e fazer um
controle mais estrito. - Prevenir antecipadamente solução dos possíveis problemas
técnicos. - Comunicação das restrições da programação do orçamento ao
pessoal técnico. - Enfatizar adequadamente por adiantado as provas técnicas. - Acordos prévios para brindar as facilidades necessárias aos
projetos. - Prever a comunicação oportuna dos requerimentos às
gerencias envolvidas.. - Estabelecer a a prioridade dos requerimentos de pessoal
especializado com as áreas funcionais. Termino Programação e
Trabalho - Termine a programação monitorando o ciclo de vida do
projeto. - Considere a troca disponível de funcionários naquelas áreas
onde ocorreram diversas erros. - Atingir prontamente as resoluções dos eventos técnicos que
podem afetar a programação. - Sobre o termino do projeto desenvolver planos de realocação
de pessoal. - Manter relacionamento harmoniosos entre as equipes de
projetos e equipes de suporte. Tentar dispersar o alto grau de stress existente no ambiente.
Fonte: Baseada em: MEREDITH, J., & MANTEL, J., Project Managment – A managerial approach, 4 th ed., Jhon Wiley & Sons - 2000
49
Tabela 2.10 Conflitos e Recomendações para sua Minimização
Ciclo de Vida
Origem do Conflito
Recomendações
Ideal Prioridades Procedimentos Programação
- Trabalhar com os stakeholders para garantir apoio ao projeto e agilidade na tomada de decisões pertinentes a ele.
- Identificar necessidades de meus stakeholders e permitir-lhes atingi-las por meio do projeto.
- Manter estrutura enxuta para registro das informações chaves do projeto. Manter históricos dos projetos realizados e fazer benchmarking sobre atividades inovadoras do projeto.
Desenho Prioridades Cronograma Procedimentos
- Providenciar efetivo feedback para áreas funcionais em planos previstos no projeto e necessidade por meio de sessões de revisão do estado. Cuidadosa programação de pacotes de serviço dos projetos em cooperação com áreas funcionais.
- Planejamento de contingências e assuntos administrativos chaves.
Desenvolvimento
Cronograma Conflitos técnicos Recursos Humanos
- Monitores que continuamente trabalham em desenvolvimento. Comunicar resultados às partes afeitadas. Prever problemas em potencial e considerar alternativas. Identificar “pontos em dificuldade” em potencial que necessitam de vigilância mais atenta. Resolução antecipada de problemas técnicos.
- Comunicação de restrição de programas e orçamento para o pessoal técnico. Enfatizar testes técnicos adequados o mias cedo possível. Facilitar acordos o mais cedo possível sobre desenhos e finais. Prever e comunicar logo existências de RH e prioridades em grupos funcionais de apoio.
Termino Cronograma Personalidade e recursos humanos
- A tenta supervisão da programação durante todo o projeto. Considerar a redistribuição de RH disponíveis para areas criticas do projeto propensas a defasagens de cronograma. Atingir resoluções rápidas de problemas técnicos.
- Desenvolver planos de redistribuição de RH com a conclusão do projeto.
- Manter relação harmoniosa de trabalho com o grupo do projeto e grupos de apoio; tentar conversar ambientes de baixa tensão.
Fonte: Baseada em: Menezes Luis. Gestão de Projetos. Editora ATLAS S. A - 2001
Segundo Vasconcellos e Hemsley (2000); faz-se uma classificação da origem de
conflitos em racionais e irracionais. Sendo conflitos racionais aqueles advindos da
tentativa de maximizar simultaneamente os resultados dos projetos e das áreas
funcionais. Conflitos irracionais são aqueles advindos de disputas pelo poder,
preconceitos, vinganças pessoais, etc. Principalmente os problemas racionais,
50
acontecem geralmente entre o gerente de projeto e o gerente funcional, sendo as
principais causas:
− Utilização de recursos humanos.
− Utilização de recursos materiais.
− Prazos
− Qualidade técnica.
− Abordagem técnica.
− Ambigüidade quanto à autoridade e responsabilidade.
Outros autores Cleland e Ireland (2002), agregam que classificar tipos de conflitos
ajuda a identificar e a gerenciar cada tipo. Existem duas classificações de conflito:
aberto e fechado.
− Conflito aberto, quando uma ou mais partes desafiam outra. Este é um
comportamento sadio, que exterioriza questões problemáticas e encontra
resoluções, e o primeiro passo para se achar soluções. Um conflito aberto pode
ser reconhecido e administrado.
− Conflito oculto, quando uma ou mais partes ocultam uma diferença em relação
a outra, estes irão sabotar ou falharão em dar-lhes total apoio. A resolução
deste tipo de conflito é difícil, pois são identificados somente a sabotagem e a
falta de apoio, ficando oculta a razão do conflito, cuja identificação é
fundamental para que se elimine o problema.
Para os mesmos autores são fontes de conflitos:
− Atrasos nos programas.
− Mudanças de tarefas.
− Falta de flexibilidade.
− Falta de consenso durante as partes envolvidas.
51
− A cultura organizacional.
Segundo Kerzner (2000); as principais origens dos conflitos são:
− Recursos humanos.
− Equipamento e instalações.
− Gasto de capital.
− Custos
− Opiniões técnicas e intercâmbios de pontos de vista.
− Prioridades
− Procedimientos administrativos
− Programações
− Responsabilidades
− Confronto de personalidades
A pesar do exposto anteriormente, da existência de uma tendência natural para o
aparecimento de conflitos entre os indivíduos, há, também fortes impulsos de
colaboração entre os distintos integrantes da matriz. Segundo, Kerzner (2000), os
oponentes da gestão de projetos alegam que a razão maior pela qual algumas
empresas evitam mudar para uma cultura de gestão de projetos é o temor relativo
aos conflitos que inevitavelmente acompanham as mudanças. Os conflitos são
parte integrante da vida das empresas com cultura de gestão de projetos. Todos os
níveis da empresa podem ser cenários de conflitos.
O mesmo autor, recomenda a formulação de quatro perguntas, cujas respostas são
normalmente muitos úteis, para poder enfrentar ou até prevenir a ocorrência de
conflitos:
− Os objetivos do projeto entram em conflito com os outros projetos já em
desenvolvimento?
52
− Por que surgem os conflitos?
− Como podemos resolver conflitos?
− Existem maneiras de antecipar e até mesmo de resolver conflitos antes de que
se tornem realmente sérios?
O mencionado anteriormente pode-se tomar como medida preventiva com a
finalidade de alertar à gerência superior e tomar uma certa atitude que permita
diminuir de algum modo os possíveis conflitos.
O mesmo autor, cita cinco métodos que os gerentes podem usar para a resolução
de conflitos:
− Enfrentamento: É provavelmente o método mais utilizado pelos gerentes de
projetos para resolver conflitos. Desta forma, ele enfrenta o conflito de frente;
as partes em desacordo tentam persuadir-se de que têm a solução mais
apropriada para o problema em pauta.
− Compromisso: Quando o enfrentamento não resolve, os gerentes costumam
tentar este método; cada uma das partes em conflito concorda com revisões ou
faz concessões até chegar se a uma solução com a qual todos os envolvidos
possam conviver. Este método de concessões mútuas pode facilmente levar a
uma solução ganha-ganha do conflito.
− Moderação: Usando suas habilidades de facilitação, o gerente do projeto dá
destaque às áreas em que há acordo e minimiza a importância daquelas em que
as partes não concordam. Ele diria, por exemplo: Estivemos discutindo sobre
cinco questões, e até aqui conseguimos acordo em três delas. O que impede
que façamos um acordo com relação às outras?. A moderação não resolve um
conflito. Ela desarma o contexto emocional em que um conflito surge.
− Imposição: O gerente de projeto apela para a imposição quando quer resolver
um conflito impondo sua opinião sobre às dos outros envolvidos. O problema
é que forçar uma solução às custas das opiniões dos outros envolvidos pode
levar a uma situação ganha – perde. Por isso, chamar o responsável pelo
53
projeto para resolver um conflito é outra forma de usar a imposição, a que os
gerentes podem recorrer.
− Recuo: É o método menos empregado por ser o menos eficiente, na qual o
gerente simplesmente recua do conflito e deixa a situação sem solução.
Quando se emprega esse método, o conflito não cessa, pelo contrário, tende a
reaparecer continuamente.
Ainda Cleland e Ireland (2002); fazem menção de cinco métodos de resolução de
conflito:
− Recuar: o desengajamento de um conflito real ou percebido, é uma ação que
somente adia o conflito, não o resolve ou esclarece, e é uma abordagem fraca
na gerência de conflito.
− Suavizar as dificuldades: a tentativa de convencer as partes de que o conflito
não existe realmente, através de desfazer as diferenças e os pontos em comum.
O conflito percebido é freqüentemente descrito, como uma diferença na
maneira pela qual as pessoas vêem uma situação. Suavizar as dificuldades é
uma abordagem de resolução de conflitos fraca, e serve somente para
despromover a pessoas que a utiliza.
− Compromisso: a tentativa de resolver o conflito através do comprometimento
entre as partes envolvidas, que se propõem a ceder alguns pontos. Tal
abordagem supõe que as duas partes envolvidas estejam igualmente certas (ou
erradas), e que ambas precisam abrir mão de alguma coisa em prol da paz. Em
geral, é menos do que o satisfatório para uma ou ambas partes envolvidas.
− Forçar: insistir no ponto de vista de uma parte envolvida, em detrimento de
outra, ou de ambas as partes. Esta abordagem pode-se fazer necessária quando
ambas recusam-se a cooperar ou quando não tem tempo para se trabalhar um
outro modo de resolução de conflitos.
− Solução de problemas: é a tentativa de se resolver um conflito por meio da
definição do problema, da coleta de fatos, da análise da situação e da seleção
do curso de ação mais adequada à situação. É um modo trabalhoso, mas é o
54
mais eficiente, e funciona bem quando as duas partes estão dispostas a
cooperar.
Outra forma de fazer frente à diferentes situações conflitivas é através da cultura
organizacional e atitude de colaboração (Vasconcellos & Hemsley 2000).
Os autores recomendam, a existência de certas características vitais para o
funcionamento efetivo da organização matricial:
− Orientações para resultados.
− Abertura
− Autoridade técnica.
− Participação
As técnicas para manter e recuperar a atmosfera de trabalho incluem:
− Planejamento cuidadoso e realização de reuniões entre pessoas envolvidas
com um determinado problema, a fim de solucioná-lo adequadamente.
− Boa divulgação das informações, através de canais, escritos e orais.
− Incluir colaboração na lista de critérios de avaliação de desempenho.
− Liderança e tipo de tomadas de decisão, adequados às pessoas e situações
concernentes.
− Compreensão e comprometimento com os objetivos do grupo.
− Máxima utilização das potencialidades dos indivíduos que forman os grupos.
− Estímulo e criatividade, flexibilidade e sensibilidade para com as necessidades
dos membros do grupo.
− Liderança democrática.
− Habilidade dos membros do grupo para avaliar e aperfeiçoar o seu
desempenho como equipe.
− Clima organizacional favorável para o trabalho em equipe.
− Utilização de procedimentos adequados para resolução de problemas e tomada
de decisão.
55
Mas, é inerente à organização matricial, a existência de conflitos controlados, em
sua quase totalidade, devidos à dupla ação dos gerentes sobre os mesmos recursos
e serviços da organização:
− Os gerentes funcionais, como responsáveis por estes recursos e serviços, por
sua capacitação e atualização.
− Os gerentes de projeto, interessados em utilizá-los em proveito de suas
necessidades.
2.9. Divisão das atividades e da autoridade na estrutura matricial
Em relação à existência de vários tipos de matriz, a divisão de autoridade e
atividade será diferente para cada um. (Vasconcellos e Hemsley 2002).
A continuação apresenta-se os diferentes perfis:
2.9.1 Atribuições do Gerente de Projeto
A atividade principal do gerente de projeto é assegurar que o cliente receba o
projeto terminado dentro do prazo, especificações técnicas e orçamento
estipulados. Entretanto, ele nunca tem completa autoridade sobre os recursos
humanos e materiais do projeto. Assim o resultado dependerá muito de sua
habilidade pessoal, em lidar com vários gerentes funcionais e equipes técnicos. De
certa forma ele tem responsabilidade maior do que autoridade.
O gerente do projeto, na matriz balanceada, tem, entre outras, as seguintes
atribuições:
− Centralizar o contato com o cliente em todas as fases do projeto, passando a
ser um representante do cliente na organização.
− Manter a integração entre os vários especialistas das diversas áreas funcionais.
− Avaliar os especialistas que trabalharam no seu projeto e realizar as atividades
tradicionais de planejamento, estruturação e controle do seu projeto, em
termos físicos e financeiros. ( Prazos e custos).
− Autorizar despesas para a realização do projeto desde que dentro dos limites
do orçamento estabelecido.
56
Na matriz funcional, onde o gerente de projeto ocupa um nível hierárquico
inferior, algumas das atribuições mencionadas são desempenhadas pelo gerente
funcional. O contato com o cliente, por exemplo, muitas vezes é realizado pelo
seu chefe funcional, principalmente quando o projeto é de elevada importância
para a organização. A avaliação dos especialistas, autoridade sobre orçamento e as
ordens diretas para a equipe de trabalho são outras atribuições que nem sempre
são realizadas pelo gerente do projeto neste tipo de matriz.
Por outro lado, na matriz projetos, o gerente de projetos tem nível hierárquico
superior ao gerente funcional. Ele tem equipe sob suas ordens diretas, autoriza
despesas, contrata especialistas quando não existem na área funcional, chegando
muita vezes a ter equipamentos próprios, adquiridos com recursos do projeto e
mantidos em espaço físico próprio do projeto.
A Tabela 2.11 apresenta de forma sintética as atribuições principais do gerente de
projeto nos três tipos de matriz:
F-frequentemente S- sempre O - ocasionalmente
Tabela 2.11 – Atribuições dos Gerentes de Projetos
ATRIBUIÇÒES MATRIZ
FUNCIONAL MATRIZ
BALANCEADA MATRIZ
PROJETOS Centralizar contato com o cliente. F F F Manter integração entre especialistas das várias áreas funcionais.
S S S
Planejar o projeto. S S S Autorizar despesas para a realização do projeto.
O F S
Contratar especialistas adicionais se necessário para a realização do projeto.
O O F
Dar ordens diretamente à equipe de trabalho sem passar pelo gerente funcional
F S F
Avaliar especialistas que trabalham no seu projeto. O O O
Fonte: Baseada em VASCONCELLOS, E., & HEMSLEY, J., Estruturas das Organizações. 4 ed. Revista Thomson Pionera – 2002
57
2.9.2 Atribuições do Gerente Funcional
De maneira genérica cabe ao gerente funcional, alocar da forma mais eficiente
possível os recursos humanos e materiais aos vários projetos, assegurar a
qualidade dos trabalhos e desenvolver a capacitação técnica de sua unidade. Na
estrutura matricial balanceada, as principais atribuições do gerente funcional são:
− Decidir sobre contratação de especialistas.
− Decidir sobre alocação dos especialistas aos vários projetos interdisciplinares
e aos projetos unidisciplinares de sua área técnica.
− Treinamento de recursos humanos.
− Manutenção dos equipamentos e alocação dos mesmos, aos vários projetos.
− Aprovação da qualidade técnica dos trabalhos da sua área.
− Avaliação de desempenho dos especialistas da sua área.
− Formação de uma memória técnica da área.
− Tarefas gerenciais tradicionais de planejamento, estruturação e controle da sua
área técnica.
− Orientar sua equipe quando necessário, quanto aos métodos de trabalho à
serem adotados.
A lista acima não tem pretensão de ser completa e nem de esgotar todas as
possibilidades. A realização eficaz dessas atribuições depende de um alto nível de
cooperação com os gerentes do projeto.
Na matriz funcional o gerente de projetos é subordinado ao gerente funcional.
Neste tipo de estrutura o gerente funcional se sente bastante à vontade, dada a
semelhança com a estrutura funcional. Com freqüência, os contatos com os
clientes dos projetos prioritários são feitos por ele e não pelo gerente do projeto.
Por outro lado. Na matriz de projetos o gerente funcional tem atribuições mais
reduzidas, visto que, neste caso, o gerente de projetos tem autoridade até para
58
contratar recursos humanos e comprar determinados tipos de equipamentos com
os recursos do projeto.
Na matriz de projetos, freqüentemente os especialistas trabalham geograficamente
afastados de suas áreas funcionais sob supervisão direta do gerente de projeto. Na
Tabela 2.12; apresenta-se uma comparação entre atribuições do gerente funcional
para os três tipos básicos de matriz:
Tabela 2.12 – Atribuições dos Diferentes Chefes Funcionais
ATRIBUIÇÕES MATRIZ FUNCIONAL
MATRIZ BALANCEAD
A
MATRIZ PROJETOS
Decide sobre contratação de especialistas.
S S F
Supervisiona diretamente os trabalhos para os vários projetos integrados.
S S F
Aprova a qualidade técnica. S S F Decide sobre alocação dos especialistas aos vários projetos.
S O O
Mantém os equipamentos e aloca os mesmos aos vários projetos.
S F F
Avalia o desempenho dos especialistas.
S S S
Fonte: Baseada em: VASCONCELLOS, E., & HEMSLEY, J., Estruturas das Organizações. 4 ed. Revista Thomson Pionera – 2002
2.9.3 Atribuições do Especialista Técnico
Os especialistas têm uma posição peculiar na matriz, por ter que responder a dois
ou mais patrões. A ele cabe a execução das tarefas solicitadas pelo gerente do
projeto dentro das normas estabelecidas pelo seu gerente funcional. Ele responde
a dois patrões, e o nível de conflitos na estrutura depende muito de sua habilidade,
em lidar com essa situação. Na matriz funcional o especialista dependerá mais do
gerente funcional, o inverso acontecendo na matriz de projetos. Um problema que
sempre surge, referente a estas tarefas é o nível de delegação que eles deverão
receber dos seus patrões.
59
Evidentemente, esta resposta não é simples, devido ao grande número de variáveis
que diferenciam as possíveis situações. Entretanto, em ter-se a pretensão de
abranger todos os casos possíveis, apresenta-se alguns fatores à ser considerados
para uma melhor compreensão do problema.
O primeiro aspecto a ser considerado é a divisão de autoridade e
responsabilidades, entre o gerente de projetos e o gerente funcional, na estrutura
matricial em foco. O gerente do projeto não pode delegar a autoridade que não
tem.
Vamos supor que, em uma determinada matriz o gerente de projetos é responsável
por contatos com o cliente, acompanhamento do orçamento e prazos das varias
etapas de projeto, enquanto que o gerente funcional é responsável pela qualidade
técnica, alocação de seu pessoal aos vários projetos e treinamento da equipe. O
quanto estas atribuições poderão ser delegadas dependerá de vários fatores:
− A qualidade do relacionamento humano entre cada um dos gerentes e os
especialistas. Se tem um bom relacionamento com alto grau de confiança, o
gerente de projetos, por exemplo, poderá delegar contatos diretos até um certo
ponto entre o especialista e o cliente.
− A capacidade técnica do especialista vai influenciar o grau de delegação que o
gerente funcional permitirá. Por exemplo, ele poderá delegar a aprovação da
qualidade técnica do trabalho, embora o gerente funcional continue com esta
responsabilidade perante seus superiores.
Numa forma semelhante, se o especialista tem competência gerencial é mais
provável que ele receba a autoridade para gerenciar o trabalho do projeto nesta
área funcional. Entretanto, se o projeto é altamente integrado, alterações em uma
área terão reflexos significantes nas outras; assim, decisões sobre essas alterações
não poderão ser delegadas pelo gerente do projeto sob o risco de elevados
prejuízos e intensos conflitos.
A existência de mecanismos de controle eficazes na organização em foco é outro
fator relevante para definir o nível de delegação de autoridade. Quando as
60
decisões são tomadas a nível inferior, a coordenação pode ser prejudicada se não
existe um sistema de controle que permita aos níveis superiores ficarem
informados do que acontece e, assim, tomarem medidas corretivas se necessário.
2.9.4 Atribuições da Alta Administração
Acima dos gerentes de projeto e funcionais há um diretor geral ou um conjunto de
cargos superiores denominados Alta Administração. As principais atribuições são:
− Estabelecimento de Objetivos e Estratégia.
− Estrutura e Ajustes.
− Administração do Processo de Tomada de Decisão.
a. Estabelecimento de Objetivos e Estratégia
A função principal é a definição de objetivos e prioridades correspondentes, assim
como o estabelecimento de estratégias e políticas para a organização. Estes
aspectos têm impacto direto sobre o tipo de matriz a ser escolhido, assim como a
operação da matriz. Não basta estabelecer objetivos e estratégias. É preciso que
estes sejam divulgados e compreendidos pelos membros da organização. Isso será
mais fácil à medida que se adote uma abordagem participativa para a fixação
desses parâmetros.
b. Estruturação de Ajustes
Uma primeira decisão fundamental é a escolha do tipo de matriz a ser adotado. A
seguir, especificar as atribuições dos vários cargos de maneira compatível com o
tipo de estrutura escolhido. Alguns instrumentos à disposição da Alta
Administração para esta finalidade são:
− Selecionar corretamente os gerentes de projeto e funcionais.
− Estabelecer escalas salariais.
61
− Estabelecer títulos dos cargos e hierarquias correspondente.
− Sistemas de avaliação.
− Divisão de autoridade e atividades entre os gerentes de projeto e funcionais.
É fundamental avaliar periodicamente a estrutura efetuando os ajustes necessários.
c. Administração do Processo de Tomada de Decisão
O papel da Alta Administração não é tomar todas, as decisões, mas assegurar que
isso aconteça de forma adequada e nos níveis hierárquicos apropriados. Isso
requer:
− Delegação.
− Administração de Conflitos.
− Controle
A delegação é um aspecto que na matriz assume uma importância maior do que
em estruturas tradicionais. Se houver pouca delegação, a Alta Administração será
bombardeada constantemente por uma avalanche de decisões a serem tomadas,
transformando-se em “gargalo” na operação da matriz.
Os gerentes de projeto e funcional terão que ter um nível adequado de autoridade
para que haja condições de solução dos problemas ao nível deles. Quando há
discordância não resolvidas, então caberá à Alta Administração a solução do
conflito.
Finalmente, não se pode esquecer do sistema de controle. A delegação traz como
conseqüência o risco de má coordenação, duplicação de atividades e decisões
contrárias às prioridades estabelecidas. Para evitar isso torna-se fundamental um
controle adequado das operações. Com freqüência esta função é estruturada como
órgão de consultoria da Alta Administração.
62
d. Comunicação e Sistemas
Uma das principais fraquezas das estruturas tradicionais, quando necessitamos de
alto nível de integração, é a comunicação. Nas estruturas tradicionais a
comunicação é feita através das linhas de autoridade. A forma matricial,
possibilita uma comunicação direta, agilizando a organização. Entretanto, este
vínculo direto pode causar problemas de coordenação e desgaste de autoridade
dos chefes; se certos cuidados não são tomados. Em certos casos os chefes
funcionais devem ser informados do que esta ocorrendo, e em outros a
comunicação deve passar por ele. A habilidade de identificar os procedimentos
para cada tipo de matriz e de treinar as pessoas nestes procedimentos é um dos
grandes segredos que determinam o sucesso ou fracasso da forma matricial.
e. Sistemas de Informação
Planos, orçamentos e procedimentos de controle representam uma parte
importante do processo de comunicações. Os ordenadores, pelo seu baixo custo e
versatilidade, estão revolucionado a área de sistemas de informação, como apoio à
atividade gerencial. A incerteza e o dinamismo dos ambientes nos quais a matriz
opera, faz com que os gerentes de projeto tenham necessidades de informações
rápidas sobre:
− Estágio atual do projeto X planejamento.
− Custos reais X orçados.
− Previsões de custo.
− Recursos humanos alocados no projeto X previsão.
− Previsão de utilização de recursos humanos.
− Projeções das variáveis acima considerando mudanças no projeto.
O gerente funcional, por sua vez, necessita de informações atualizadas sobre
estágios dos vários projetos da área, recursos humanos e materiais já alocados, e
situação financeira de área: atual e prevista.
63
Uma barreira à operação da matriz é a resistência do gerente funcional, em alocar
recursos humanos e materiais a projetos interdisciplinares, ao invés de alocá-lo
aos seus projetos que são mais lucrativos, aumentando os resultados e avaliação
do seu departamento. Um sistema de custeio que permita distribuir o orçamento
do projeto interdisciplinar, entre os departamentos que colaboram na sua extensão
é fundamental para o sucesso da matriz.
Um cuidado especial deve ser tomado para evitar um excesso de comunicação,
que pode ser prejudicial à operação da matriz. Outro aspecto a ser considerado no
delineamento e implementação dos vários sistemas de informação é a natureza do
fator humano.
2.10. Aplicação de uma Estrutura Matricial – Estaleiro IZAR
Solloso (2002) demostrou-se, uma aplicação pratica do funcionamento de uma
estrutura matricial no setor das construções navais.
IZAR Estaleiro Fene, antigo ASTANO, nos últimos cinco anos tem modernizado
todos seus processos de gestão, o que o tem levado não somente a cumprir todos
seus objetivos anuais definidos pelos seus acionista, mas também, convertido em
uma referência dentro do Setor Industrial. .
Neste trabalho serão abordadas brevemente os distintos modelos de gestão
aplicados, dando maior ênfase ao Modelo de Gestão por Projetos, isto por
considerar-se o modelo mais novo de todos os abordados.
Tradicionalmente o Setor Naval tem sido considerado como um Setor puramente
artesão, no qual era difícil implementar novas tecnologias de gestão e onde
sempre se fazia uso de processos padrões.
Provavelmente o motivo deste pensamento, tenha sido que nas Construções
Navais, cada projeto é um protótipo que se projeta e constrói para atender as
exigências de um cliente, o que dificulta o projeto de processos em série. Todas as
tentativas de projetar um tipo de barco, para posteriormente procurar-lhe um
cliente tem sido o maior dos fracassos. Neste contexto, o mais comum é sempre
64
atender as clausulas do Contrato e a especificação de cada projeto, elaborando um
projeto sob medida.
Esta conjuntura do Setor não favorece em nada o desenvolvimento das técnicas de
Gestão duradouras. No entanto, existem exemplos de Estaleiros, que tem aceitado
o desafio de modernizar seus Sistemas de Gestão e, atualmente são considerados
os líderes neste ramo, não somente no Setor da Construção Naval, como de todo o
Setor Industrial.
Neste capitulo nosso foco de estudo será o IZAR Estaleiro Fene (antigo
ASTANO), do qual destacaremos as mudanças mais importantes dos últimos
cinco anos.
Estaleiros e Oficinas do Nordeste, S.A. (ASTANO, foi fundado em 1941,
constituído legalmente como uma sociedade de responsabilidade limitada, com
uma planta de 33 empregados, sendo sua principal atividade a construção e
reparação de navios.
No ano de 1944 o estaleiro transformou-se em uma Sociedade Anônima,
incrementando a sua planta com trabalhadores, até um total de 715 empregados e
ampliando as suas atividades à fabricação de construções metálicas, maquinaria,
fundição, etc.
No ano de 1945 foram entregues os primeiros navios construídos em aço,
incrementando a atividade e as instalações, até alcançar uma planta de 6.000
empregados, em 1972, ano em que fora alcançado o recorde mundial do
lançamento de navios, desde rampa inclinada com o lançamento de um super-
petroleiro de 325.000 Tons. de P.M., renovado três anos mas tarde (1975), por
outro de 365.000 TPM.
Em 1972 o Instituto Nacional da Indústria adquiriu a maioria das ações da
empresa e passou a ser o único proprietário, no ano de 1979, continuando com a
construção de grandes navios, até o ano de 1984, ano no qual se inicia a
reconversão do Setor Naval, o que originou a redução da planta à 3.414
empregados, a parada das atividades como construtores de navios e a
incorporação no grupo Estaleiros Espanholes, S.A., mas sempre mantendo a sua
identidade.
65
Em 1987 iniciou-se a atividade offshore com a construção de uma plataforma
semi- submergível, continuando com a construção de diversos tipos de unidades
até hoje.
Desde outubro de 2000, todos os Estaleiros públicos (militares e civis), têm se
transformado em uma Empresa, “IZAR CONSTRUCCIONES NAVALES, S.A.”,
organizada em unidades de negócio, com grande autonomia de gestão e, o que
antigamente era ASTANO, hoje denomina-se IZAR, Estaleiro Fene.
2.10.1 Sistema de Qualidade
O Sistema de Qualidade foi o primeiro Sistema de Gestão Organizado que se pois
em funcionamento no Estaleiro.
Já na década de 70 criou-se o primeiro Departamento de Controle da Qualidade
(com vocação de inspeção) e ao longo dos anos tem evoluído para um Sistema de
Gestão de Qualidade, apoiado firmemente no autocontrole.
Está certificado pela American Bureau of Shipping e pelo Det Norske Veritas,
desde a metade dos anos 80, e, segundo a ISO 9001, desde 1992.
2.10.2 Outros Sistemas de Gestão
A mudança fundamental do Estaleiro aconteceu há cinco anos com a designação
da atual equipe diretiva. A partir desse momento foi feita uma profunda analise da
situação e chegou-se a conclusão que, com o Estaleiro dedicado exclusivamente a
um Setor, o Off shore, com seus enormes limitações de mercado, sem
possibilidade de acessar às ajudas econômicas tradicionais (Primas à Construção
Naval), e sentindo a forte pressão da União Européia sobre a impossibilidade de
que os governos compensassem as perdas dos Estaleiros, a única possibilidade de
subsistência foi a renovação profunda de todos seus sistemas de Gestão.
Se pos em marcha um Projeto do Mudança, que com o forte apoio de todo o
Comitê de Direção, projetou um Novo Modelo de Gestão de Projetos que
66
atualmente constitui a peça chave da Gestão do Estaleiro e o torna diferente de
outros estaleiros.
Paralelamente decidiu-se projetar um Sistema de Gestão Médio-Ambiental e um
Sistema de Prevenção de Segurança no trtabalho, que desde 1999 estão
certificados pelo Det Norske Veritas, segudo a ISO 14001 e UNE 81900 Ex
(OSHAS 18001), respectivamente e que atualmente estão totalmente
implementados.
Outras atuações de grande importâncias postas em funcionamento foram:
− P & D. Dedicação de grande quantidade de recursos com o objetivo
fundamental de serem líderes no diferencial do Setor Off shore, no qual
conseguiram se desenvolver, assim como na busca de novos produtos.
Estabeleceram-se linhas de atuação conjuntas, através de alianças com grandes
tecnólogos mundiais e continua-se trabalhando na atualidade, incorporando os
recursos mais qualificados do Estaleiro à estes projetos.
− Ação Comercial. Potenciação e diversificação da atividade comercial,
abrindo um escritório em Houston (origem do Offshore), e dedicando recursos
à busca de outro tipo de projetos, como Diques, Módulos, Plantas Flotantes,
etc., ao mesmo tempo que se atualizava a função comercial tradicional com
recursos mais qualificados.
− Gestão do Conhecimento. Inicio de diversos projetos pilotos, dispondo na
atualidade de onze atuações concretas neste campo.
No ano de 2000 deu-se um passo decisivo, iniciou-se a modernização da Gestão
com as seguintes atuações:
− Definição dos Processos dos diferentes Departamentos e áreas do Estaleiro,
estabelecendo os indicadores correspondentes.
− Iniciou-se o funcionamento do Quadro de Mando Integral, dividido nos
correspondentes Objetivos, Iniciativas e Indicadores, estabelecendo a
67
Referência anterior, a Meta atual e o seguimento permanente com os
correspondentes planos de atuação, tudo isto focado na Melhoria Contínua.
Submeteu-se para avaliação segundo o Modelo EFQM ( Fundação Europeia para
a Gestão pela Qualidade Total) de Excelência, alcançando no ano passado
(dezembro), o Nível Consolidação +350.
Todas as atuações descritas, com a grande colaboração dos líderes das distintas
áreas que pouco a pouco foram se juntando com entusiasmo a estes Projetos de
Melhoria, tem logrado converter o IZAR Estaleiro Fene, em um grande
referencial dentro do Setor Industrial, e ao alcance de todos seus objetivos
empresariais estabelecidos pelo SEPI (único acionista de IZAR).
2.10.3 Novo Modelo de Gestão de Projetos
Ainda que todas as atuações sejam consideradas de muita importância, na
modernização da gestão realizada no Estaleiro, o processo decisivo foi o Novo
Modelo de Gestão de Projetos (NMGP).
Antecedentes
Os grandes Estaleiros e provavelmente grande quantidade das Empresas do Setor
Industrial possuem uma forte cultura departamental. Os Departamentos são fortes,
possuem uma organização interna muito consolidada e os Projetos “transitam”
através deles com muita dificuldade.
Cada Departamento acomoda seu planejamento o que lhe precede na seqüência,
como se o projeto não existisse até a chegada do primeiro input do Departamento
anterior. Inevitavelmente, com esta organização todos os departamentos têm uma
justificativa para seus desvios nos preços e prazo, no entanto, o Projeto sofre as
conseqüências globais e principalmente a conta de resultados.
68
2.10.4 Planejamento Conceitual do NMGP
A filosofia do NMGP é que o Projeto é o mais importante para a Empresa (é a
única razão de ser) e, em conseqüência, deve existir una Organização que realize a
execução do Projeto, otimizando preço e prazo dentro das obrigações contratuais,
e, seguindo as estratégias da Empresa, que serão transmitidas através dos
Departamentos, por ser a estrutura estável da mesma.
Para resolver isto criou-se una Organização Matricial com Diretor de Projeto (para
cada Projeto) e sob suas ordens os Gerentes de Zona, que eram responsáveis pelo
Design, Planos, Abastecimento, Fabricação e Montagem de suas correspondentes
zonas. Isto resolveria as barreiras departamentais do Projeto, pois às ordens de
cada Gerente estariam os responsáveis da Engenharia – Produção –
Abastecimento da sua zona.
As zonas, em principio, relacionam-se com as siglas HDAME:
− H: Estrutura (Casco)
− D: Carga e Coberta.
− A: Habitabilidade.
− M : Câmara de Máquinas
− E: Eletricidade
Permitem descompor a um primeiro nível o navio em partidas de custo
significativas, que facilitem o deslocamento das responsabilidades na organização.
No devem ser zonas inquestionável. O importante é que as zonas, nas que se
descomponha o navio sejam estáveis durante todo o desenvolvimento do projeto
(design, construção e probas).
69
2.10.5 Esquema Organizacional do NMGP
Desde o ponto de vista organizacional, este modelo de gestão baseia-se no
trabalho concorrente da Engenharia, Produção e Abastecimento, desde as etapas
iniciais do projeto.
É evidente que tem buscar um “mínimo comum múltiplo”, que permita juntar os
esforços de ditas organizações em torno de um objetivo comum e compartilhado
por todos.
De acordo com o modelo de gestão estabelecido, parece lógico pensar que o
objetivo comum que pode juntar o pessoal da Engenharia, Produção e Compras é
“o cumprimento do pressuposto/prazo de cada zona do navio”.
Se o raciocino anterior é correto, estamos assumindo que um mínimo comum
múltiplo válido para as três organizações, é a zona de buque (HDAME).
Para una rápida compreensão se esquematiza a Organização Matricial, com uma
síntese das distintas responsabilidades, que convivem permanentemente na gestão
de cada projeto:
Projeto
•Melhora continua dos processos e sistemas de trabalho.•Administração das infra-estruturas dos departamentos•Administração de recursos..
Engenheira Produção Suprimento
Esquemas de Responsabilidades
ResponsabilidadesProduto
•Comunicação/concorrência IPA anível zona.• Gestão de Recursos.•Controle e execução dostrabalhos em prazo.•Custos e qualidade.•Identificação e posta emmarcha de atuações para otimizar o custo e prazoda zona e os sistemas quea integram.
Responsabilidade
Departamental.
HDAME
Gestão
Figura 2.10 Organização Matricial IZAR
70
Figura 2.11. Estruturas das Equipes de Izar
2.10.6 Deslocamento de Objetivos
O Pressuposto da Construção se desloca integramente em função da
responsabilidade que tem cada indivíduo e se estabelecem objetivos com base
nele.
Como exemplo, apresentamos o seguinte esquema:
Figura 2.12. Aplicação da Estrutura Matricial de IZAR
ResponsableControle de
Gestão
Jefe de zona de
Ingenieria
Jefe de zona deProdução
Jefe de zona de
Aprovisionamento
Responsableplanificação
Gerente
ZonaHDAME
ResponsableControle de
Gestão
Jefe de zona de
Ingenieria
Jefe de zona deProdução
Jefe de zona de
Aprovisionamento
Responsableplanificação
Gerente
ZonaHDAME
Estrutura de um Equipe HDME
Gestão, Coordinação da Zona.
Controle de Praços
Compras e subcontratação
Transformações
Controle de Costes
Disenho
Gerente E
Gerente D
Gerente
H
Gerente A
Gerente M
Auxiliares
Projeto MG
Dpto. Dpto. Dpto.
Chefe D Chefe A Chefe E Auxiliares Chefe H
Chefe Chefe Chefe
71
As responsabilidades dos diferentes EPA são:
Neste modelo, a Engenharia será responsável por seus
próprios custos, (em termos de geradores de custos próprios
e produtividade), e dos custos que levam “águas abaixo”
nos departamentos de Produção e Abastecimento.
Cumprir com as taxas de produtividade assinadas a cada
conteúdo de trabalho, associado ao pressuposto de sua zona.
Cumprir com os preços unitários, associados a cada um dos
materiais incluídos no plano de compras da zona de buque,
e com as taxas de produtividade associados a sua atividade.
Mecanismos de Coordenação do NMGP
Dado, que existem interesses convergentes é preciso ter mecanismos de
coordenação muito fortes, os que são resumidos a seguir:
ProjectManager
Gerentes
IPPA
CoordinaçãoCliente
DesenvolvimentoInterno do
Projeto
Politica Geralda Empresa
Figura 2.13. Mecanismo de Coordenação IZAR
Engenharia E)
Produção (P)
Abastecimento(A)
72
O Comitê IPPA está formado pelo Diretor do Estaleiro e os Diretores da
Engenharia, Design, Produção e Abastecimento que se encarregam de resolver os
conflitos que a organização matricial possa originar, aprovando e revisando
estratégias, corrigindo tendências, adotando decisões chaves e, definitivamente
reduzindo a boa condução da Empresa através da boa condução dos Projetos.
Para isto existem semanalmente (como mínimo) as seguintes reuniões básicas:
− Reunião de Comitê IPPA
− Reunião do Seguimento de cada Zona.
− Reunião por Departamento.
− Reuniões do Seguimento do Projeto.
Neste exemplo pretendeu-se resumir todo um conjunto de atividades de melhora
da gestão global levadas a cabo em IZAR Estaleiro FENE, como exponente de
que, pese a sua tradicional ancoragem no passado, o Setor Naval também é
adequado para incorporar as mais modernas técnicas e sistemas de gestão.
No presente capítulo foi feita uma revisão dos principais conceitos envolvidos na
estrutura matricial ficando claro que o problema principal desta estrutura
organizacional é o surgimento de conflitos nas áreas funcionais e de projeto as
quais devem ser consideradas na sua totalidade pela alta chefia para que não seja
prejudicial para a empresa; com uns bons anais de comunicação e diálogo pode-se
superar esta situação.
73
CAPITULO 3: DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Neste capítulo pretende-se fazer uma explicação da estrutura atual do estaleiro e
os principais problemas com que ela convive ou ele enfrenta.
3.1. Descrição da Empresa
O SIMA PERU S.A. é uma empresa estatal de direito privado com mais de 50
anos de experiência na Indústria Naval e Metal Mecânica no Peru, conta com uma
infra-estrutura distribuída em seus três centros operativos regionais: Callao,
Chimbote e Iquitos, e em seus cinco centros operativos funcionais: SIMA
CALLAO, SIMA ELECTRONICA e SIMA CONSULT.SIMA IQUITOS e SIMA
CHIMBOTE(Fig. 3.1)
DIRECTORIO
DIRECCION EJECUTIVA
GERENCIA DE COMERCIALIZACION
GERENCIA ESTRATEGICA
GERENCIA FINANCIERA
GERENCIA ADMINISTRATIVA
AUDITORIA INTERNA
SIMA CALLAO
SIMA CHIMBOTE
SIMA IQUITOS
SIMA ELECTRONICA
SIMA CONSULT
ESTRUCTURA ORGANICA
Figura 3.1. Organograma Atual da Empresa
74
As principais atividades da empresa atualmente são as construções navais e a
manutenção de navios; realizada pelos três centros regionais, os quais contam com
uma estrutura adequada para seu funcionamento.
O SIMA CALLAO, é o principal centro de operações, isto por contar com a maior
quantidade de capacidade de dique de 50,000 toneladas distribuídas em um dique
seco e três diques flutuantes e diversas oficinas que oferecem diferentes serviços
aos clientes.
Este centro operativo foi a origem do SIMA PERÚ, por ser o primeiro centro
onde se iniciaram as diferentes atividades relacionadas à Indústria Naval, que data
de inícios do século; lugar onde se pretende propor uma reestruturação
organizacional. O SIMA CALLAO apresenta a seguinte organização
funcional.(Fig.3.2).
Chefia Centrode Operações
#1
Div.Eletricidade
Div.Motores
Div.Mecânica e Maquinado
Div. Maquinas
Div.de Diques eTratamento Superficial
Oficina Controlede Qualidade
OficinaAdministrativa
Chefia de ProjetoParticulares
Chefia de ProjetoMarina de Guerra
Div. GasesIndustriais.
Div.SegurançaIndustrial
Div.Manutenção
Chefiade Produção
Oficina de Planificação
Controle da Produção
Chefia de ProjetoSetor Carena
Div.EstruturasMetálicas.
Div.Metalurgia
Figura 3.2. Organograma Atual do Sima Callao
75
Na continuação far-se-á a descrição dos diferentes componentes da estrutura da
mesma:
3.1.1. Oficina de Planejamento e Controle da Produção
Planejar, Gerenciar e Controlar os processos relacionados com o Controle da
Produção e a Gestão de acordo com as Políticas, Normas e Estratégias
estabelecidas pela Chefia SIMA-CALLAO.
3.1.2. Oficina Administrativa
É responsável pelo gerenciamento das atividades Financeiras, Contáveis,
Pressupostos e da Logística do Centro de Operações do SIMA CALLAO, de
acordo as normas e disposições vigentes.Oficina de Garantia da Qualidade
Responsável ante o Chefe do SIMA CALLAO da implementação, modificação,
melhora e manutenção dos Procedimentos e Instruções do Sistema da Qualidade
do Estaleiro como também é responsável de informar ao Chefe do SIMA
CALLAO do funcionamento e dos problemas encontrados na implementação do
sistema de garantia da Qualidade.
Assim também, é responsável pela execução da capacitação do pessoal, do
departamento da Garantia da Qualidade da Indústria e da seção de Metrologia.
3.1.4. Chefia do Projeto Setor Marina de Guerra
Estudar, planejar, valorizar e administrar os trabalhos de instalação, modificação e
construção, manutenção e reparação das unidades e dependências da Marinha de
Guerra do Peru, oferecendo o melhor serviço sobre a base de um orçamento fixo,
a fim de cumprir no menor tempo e custo, o desenvolvimento das atividades
planejadas.
76
3.1.5. Chefia do Projeto Setor Carena Particular
Planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades do Setor Carena Particulares,
sob responsabilidade, com o fim de lograr a utilização da capacidade instalada
com o máximo benefício possível.
3.1.6. Chefia do Projeto Setor Particular
Planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades do setor particular (metal-
mecânica, serviços industriais e construções navais), com a finalidade de lograr a
utilização da capacidade instalada com o máximo benefício possível.
3.1.7. Chefia de Produção
Executar os projetos assinados dentro da política da Qualidade da Empresa
privilegiando a atenção ao cliente e a produtividade. Desta forma, resguardar o
patrimônio da Empresa otimizando o emprego da mão de obra e mantendo a
capacidade instalada operativa.
Esta Chefia tem sob sua supervisão e coordenação os seguintes escritórios:
- Divisão de Manutenção Industrial X35
- Divisão de Mecânica e Máquinas X37
- Divisão de Motores X39
- Divisão de Estruturas Metálicas X40
- Divisão de Eletricidade X51
- Divisão de Instalações X60
- Divisão de Metalurgia X81
- Divisão de Diques e Tratamento Superficial X90
- Divisão de Segurança Industrial X77
- Divisão de Gases Industriais X88
77
3.2 Problemática Atual do Estaleiro
Atualmente a empresa vem operando e fazendo suas atividades, sob contexto da
estrutura funcional, contando dentro da mesma com três chefias de projetos
responsáveis pelo planejamento, organização, direção e controle das áreas de
atenção ao cliente; utilizando para isso toda a capacidade instalada do estaleiro,
para atingir seus pedidos.
Assim, mesmo os diferentes projetos são efetuados nas diferentes áreas
funcionais, sendo as chefias funcionais responsável direto, para o seu
cumprimento.
A construção, manutenção de um navio ou de estruturas metálicas, implica
grandes tarefas complexas com respeito à interdependência do cumprimento de
varias etapas. Para se fazer uma idéia aproximada da situação atual da empresa
far-se-á uma analises da estrutura vigente e o planejamento estratégico.
a. Analise da estrutura organizacional vigente
A estrutura atualmente vigente é uma estrutura organizacional funcional, que vem
mostrando as seguintes limitações:
- Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, não podem
ser gerenciados da mesma forma. Isso dificulta uma padronização de
atividades que poderia auxiliar a condução de projetos.
- Pequena compreensão sobre a gestão de projetos, vem dificultando sua
condução participada, provocando resistência nas empresas à investir em
treinamento apropriado para esse fim.
- Os executivos estão sempre aturdidos com inúmeras atribuições para
integração da pirâmide organizacional e, não têm o tempo suficiente para gerir
seus próprios projetos e ainda se recusam delegá-los a outras pessoas.
- Projetos tendem a ser atrasados, porque todas as aprovações que são
necessárias em seu transcurso demanda muito tempo, para percorrer a
pirâmide vertical de comando.
78
− Desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro das
áreas funcionais, especialmente, quando tem que disputar parte do tempo
precioso de todos os colaboradores, envolvidos com as operações rotineiras da
área.
- Como o grupo de apoio ao projeto está localizado em determinada área,
apenas uma parcela da organização compreende a gestão do projeto.
- Grande dependência de terceiros e agentes externos, sem a experiência da
gestão de projetos.
De acordo com o exposto anteriormente pode-se concluir o seguinte:
- Pequena compreensão sobre o gerenciamento por projetos.
- Carga administrativa.
- Burocrática e hierárquica
- Otimização deficiente de recursos.
- A existência de conflito.
- Fluxo de comunicação lento.
3.3. Capacidade Instalada
A empresa atualmente para poder atingir e fazer as diversas atividades industriais
requeridos pelos diversos clientes, conta com uma distribuição das diferentes
oficinas e escritórios, mostrados na continuação e identificados com as diferentes
cores:
- Cinza para os diferentes escritórios da área de produção e grandes armazéns.
- Amarelo para os diferentes escritórios; dedicados ás áreas de administração.
- Roxo para a denominação dos diques.
- Marrom para as rampas de lançamento de embarcações.
79
Figura 3.3. Arranjo do Estaleiro
No gráfico, pode-se apreciar também, a proximidade dos diferentes componentes
do estaleiro, o que facilita um correto arranjo do material.
A capacidade de dique do estaleiro é constituída por um dique seco e três diques
flutuantes, que possuem as seguintes características:
- Dique seco com uma capacidade de 30,000 t.
- Dique flutuante 106 com uma capacidade de 2,000 t.
- Dique flutuante 107 com uma capacidade de 3,500 t.
- Dique flutuante 104 com uma capacidade de 4,500 t.
A empresa conta com uma maquinaria pesada de suporte para o trabalho com as
seguintes camadas de aço naval, tais como:
- Gruas (6) móveis de levante de 5 t. Capacidade.
- Gruas (1) pórticos com capacidade de 10 t.
- Gruas (1) semi pórtico com capacidade de 50 t.
- Gruas ponte (4) com capacidade de 15 t.
80
- Gruas IHI (2) com capacidade de 40 t.
- Grua KONE (1) com capacidade de 150 t.
Conta também com diversas maquinarias para realizar os processos produtivos do
estaleiro, tais como:
- Tratamento superficial.
- Mesas de corte.
- Máquinas de conformado.
- Máquinas de soldar.
- Acabado
Entre os diversos serviços que são oferecidos ao cliente podemos fazer menção
de:
- Carena, reparações e modernizações navais.
- Construções navais:
- Embarcações de Pesca
- Patrulheiro e Lanchas Lança Mísseis / Torpederas
- Patrulha de Costa e Alta Mar
- Naves de Passageiros e Carga
- Lancha de Resgate e Patrulha
- Naves Hidrográficas e Oceanográficas
- Metal mecânica e manutenção industrial.
- Obras civis
- Gerência de projetos e supervisão de obras e serviços vários.
81
A empresa para realizar as diferentes atividades produtivas conta com 1,006
pessoas entre militares e civis; sendo este ultimo cerca do 90 % da força de
trabalho.
Nos parágrafos anteriores observou-se a diversidade de recursos humanos e
materiais, que são empregados no estaleiro para poder realizar as diferentes
atividades produtivas, com a finalidade de satisfazer as necessidades do cliente.
3.4. Analises do Ambiente da Empresa
3.4.1 Ambiente Externo – Mercado
Atualmente a empresa vem operando nas diversas áreas da industria naval
mecânica; tem como prioridade atual brindar o suporte necessário e manutenção à
Frota Naval Peruana, tendo esta Navios de Guerra, Navios logísticos, Petroleiros e
submarinos, sendo atualmente o cliente principal da empresa.
Atualmente a empresa não conta com instalações e infra-estrutura adequada para a
construções de navios de grande porte. A atividade que atualmente, é a mais
rentável para a empresa é a manutenção de navios pesqueiros, de diversas
capacidades de carga e tipo de pesca; esta situação é favorecida pela frota
pesqueira industrial Peruana e a permanência no Oceano Pacifico Sul da frota
pesqueira das Republicas de Coréia e Japão, fazendo atividades de pesca de lula e
atum. Antigamente os navios Japoneses e Coreanos; faziam manutenção das suas
frotas nos seus países de origem, renovando a frota cada seis meses, hoje a
manutenção é feita pela empresa.
Outra atividade feita atualmente pelo estaleiro é a manutenção de diversos navios
mercantes nas áreas de carena e estrutura metal mecânica, em função da
capacidade da empresa.
82
3.4.2 Trade off
Pode-se definir trade off, como aquelas atividades geradas em uma empresa que
buscam substituir a falta de atividades principais, por outras que permitam
apresentar diversos produtos, que envolvam suas atividades principais.
Como falou-se em capítulos anteriores, a empresa conta com uma capacidade
instalada que lhe permite oferecer uma amplia variedade de produtos, para
substituir a falta de clientes e fazer frente à forte turbulência que atualmente vem
afetando o mercado das construções navais.
È compreensível que a empresa, tenha adquirido e desenvolvido ao longo do ciclo
de vida da mesma uma diversa capacidade, tendo como base a atividade industrial
metal – mecânica, permitindo-lhe de algum modo desenvolver diversos projetos,
sendo estes não necessariamente do segmento industrial naval.
Há alguns anos atrás, a Empresa desenvolveu projetos com sucesso, fazendo
diversas atividades a civis entre os quais gerou diversos produtos tais como:
- Estradas
- Pontes
- Heliporto
- Container
- Estruturas metálicas diversas.
- Outros
Este segmento de mercado atualmente deixou de ser atendido, por causa de uma
legislação, que não permite que às empresas do estado concorram nas atividades
civis com outras, do mesmo ramo.
Pelos motivos expostos anteriormente, pode-se concluir que a empresa atualmente
vem operando, principalmente, em atividades de manutenção de navios pesqueiros
e mercantes com capacidade máxima de 30,000 tn., deixando como segunda
atividade da empresa a construções de navios.
83
3.5. Empresa Chilena Astilleros e Maestranza de la Armada (Asmar)
O Sima Callao está localizado na costa do Pacífico Sul e atualmente vem
liderando o mercado regional, tendo como principal concorrente a Empresa
Chilena Astilleros y Maestranza da Armada (ASMAR).
Esta empresa Chilena há vários anos atrás, vem se preparando adequadamente
para enfrentar as fortes turbulências econômicas e tecnológicas, assim a empresa
tem adquirido tecnologia e engenharia, que lhe tem permitido focar-se em
determinados “nichos” de mercado.
A seguir definir-se-á alguns programas de capacitação e implementação da
empresa.
- Em novembro de 1996 inicia o emprego do Programa “FORAN” no
Departamento de Arquitetura Naval e desenhos de ASMAR TALCAHUANO.
Sistema de computação integrado que relaciona todas as disciplinas, que
intervêm num projeto de construção.
- Desenvolvimento de Engenharia orientada à produção para a construção de
embarcações pesqueiras na IMT Marine Consultants Ltd. Naval Architects
and Marine Eng.
- Venda ao Governo das Ilhas Mauricio, o patrulheiro oceânico “GUARDIN”
(OPV-Vigilant) de 75 m. de comprimento, em associação com a companhia
Canadense “Western Canadian Marine Group” (CWMG)
O centro de maior capacidade que integra esta empresa é o estaleiro de
Talcahuano, localizado ao Sul do Chile, este estaleiro contando com uma lotação
atual de:
- Oficiais 16
- Engenheiros 301
- Técnicos 188
- Especialistas 861
- Pessoal de serviço 788
84
Entre os diferentes produtos que eles ofertam ao mercado temos:
- Embarcações de Pesca
- Transporte de Tropas e Lanchas
- Guarda Costeiras e Lanchas Misileras / Torpederas
- Guarda Costeiras e Alta Mar
- Estruturas Flutuantes “Off Shore”
- Naves de Passageiros e Carga
- Lancha de Resgate e Patrulharia
- Naves Hidrográficas e Oceanografias
Assim também, conta com diversas maquinarias para realizar os processos
produtivos do estaleiro tais como:
- Tratamento superficial.
- Mesas de corte.
- Máquinas de conformação.
- Máquinas de soldar.
- Acabado
Entre os diversos serviços brindados ao cliente temos:
- Carena, reparações e modernizações navais.
- Construções navais.
- Metal mecânica e manutenção industrial.
- Obras civis
- Gerência de projetos e supervisão de obras e serviços vários.
Feita a descrição de nosso principal concorrente, pode-se concluir que a adoção de
novas tecnologias de informação (TI) e sua forte infra estrutura, tem feito com que
85
eles ofereçam uma maior diversidade de produtos, que tem lhes permitido
expandir seu mercado; a empresa assim mesma se encontra estruturada em forma
funcional para o cumprimento dos diferentes projetos encomendados.
Frente a esta situação e aos escassos recursos econômicos do Sima Callao para a
realização de investimento em infra estrutura e tecnologia, este trabalho pretende
oferecer uma solução, para que a empresa posa manter e até expandir seu
mercado, e que não envolva investimento. Assim uma alternativa desta proposta, é
a reestruturação da mesma.
Ao termo do presente capítulo, pode-se apreciar a estrutura organizacional da
empresa assim como, a forte competência existente por parte de ASMAR S.A;
nas diferentes atividades na qual a empresa vem prestando os diferentes serviços
aos clientes, contando esta última com uma maior gama de produtos.
86
CAPITULO 4: ANÁLISE DOS RESULTADOS
Depois de fazer uma descrição da empresa, sua problemática e o entorno, na qual
ela vem desenvolvendo-se, procede-se a analisar as respostas dos questionários e
das diferentes estruturas matriciais.
4.1. Análise das Respostas do Questionário.
O questionário, ferramenta empregada nesta pesquisa, foi aplicado entre os
diferentes membros do estaleiro, militares e engenheiros responsáveis pelas
chefias funcionais.
Com os dados coletados far-se-á tabulações respectivas, de tal forma que
agrupados e ordenados sirvam de base para as futuras análises e conclusões.
A seguir agrupa-se os dados coletados de acordo com cada questão.
a. Número de empregados e funcionários da empresa
Esta questão permitiu-nos identificar o porte da empresa e as faixas de
classificação de acordo com o número de funcionários, foi feita com base na
classificação da planta do instituto da qual faz parte.
Na figura 4.1 apresenta-se a classificação dos diferentes funcionários de acordo
com a hierarquia que ocupam na empresa.
87
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Planta atual 2% 3% 94%
Militares Engenheiros Operários
Figura 4.1 - Planta Atual do Estaleiro
Nesta figura pode-se observar que a empresa conta com número reduzido de
militares, que são os responsáveis das diferentes chefias da empresa; assim
observa-se também que existe um grupo de engenheiros que assessoram aos
militares e o maior número disponível é representado pelos operários responsáveis
pela execução dos trabalhos.
b. Estrutura Organizacional adotada pela empresa.
Nesta questão identifica-se a estrutura organizacional adotada ou praticada na
empresa.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
EstruturasOrganizacionais
0% 40% 60% 0%
Matricial Funcional Projetos Produtos
Figura. 4.2 - Estrutura Organizacional Adotada pelo Estaleiro
88
Na figura 4.2 pode-se observar que existe uma forte tendência do pessoal em
acreditar que trabalha sob uma estrutura organizacional por projeto, embora é
sabido que a empresa trabalha com base em uma estrutura funcional.
c. A estrutura organizacional adotada permite atingir os objetivos atuais
Esta questão nos permitiu-nos identificar se a estrutura adotada pela empresa lhe
permite atingir seus objetivos, orientados principalmente à satisfação do cliente e
à otimização de recursos.
0%
20%
40%
60%
80%
EO permite atingir os Obj 30% 70%
Sim Não
Figura 4.3. - Porcentagem de objetivos atingidos pelo Estaleiro.
Na figura 4.3 pode-se observar que a estrutura atual não permite atingir os
objetivos da empresa, objetivos estes orientados à satisfação do cliente e
otimização de recursos.
d. Se for por projetos, quais dos seguintes itens a empresa tem em
consideração
Nesta questão tenta-se identificar se a empresa atualmente, tem em consideração
os diferentes critérios, que envolvem a gestão por projetos.
89
Tabela 4.1. – Critérios de Gestão de Projetos.
Sim Não
30% 70%
Conhecimento das vantagens da gestão de projetos 20% 80%
30% 70%
30% 70%
0% 100%
30% 70%
10% 90%
Executivos tem conhecimento da gestão de projetos 20% 80%
A empresa seleciona softwares para o controle dos projetos 70% 30%
Os gerentes médios são treinados em gestão de projetos 0% 100%
São definidas as responsabilidades nos projetos 20% 80%
A gestão de projetos é tratada como profissão 20% 80%
20% 80%
Existem conflitos entre as chefaturas de projetos 70% 30%
Entendimento Global da Gestão de Projetos
Necessidade por gestão de projetos
Metodologia para a gestão de projetos
Compromisso com o planejamento
A alta gerência apoia a gestão de projetos
Os gerentes apoiam a gestão de projetos
Diminuição de desvios do escopo do projeto
Existe retroalimentação dos projetos
Na Tabela 4.1 pode-se observar; que a empresa não conta com um entendimento
global e integral da gestão por projetos, situação que dificulta o sucesso da
mesma.
e. A estrutura organizacional, adotada pela empresa, permite entregar os
projetos dentro dos prazos estabelecidos?
Nesta questão tentou-se identificar se o desenvolvimento dos diferentes projetos
são executados dentro dos prazos requeridos pelo cliente e os definidos pela
gerencia do estaleiro.
0%
20%
40%
60%
80%
Entregar projetos nosprazos
30% 70%
Sim Não
Figura 4.4. - Porcentagem prazo de entrega de projetos.
90
Da figura 4.4 pode-se concluir que a empresa não permite entregar os projetos
dentro dos prazos estabelecidos, esta questão reforça o determinado na questão
anterior, onde identificou-se que a empresa carece de um conhecimento voltada à
gestão de projetos.
f. A estrutura organizacional, adotada pela empresa, permite um fluxo
continuo de informação que permita atender oportunamente os
requerimentos das áreas envolvidas do projeto?
Nesta questão pretende-se identificar se a empresa conta com um sistema de
informação gerencial que lhe permita atender oportunamente os diferentes
requerimentos do projeto.
0%
20%
40%
60%
Fluco contínuo deinformação
40% 60%
Sim Não
Figura 4.5.- Porcentagem do fluxo de informação
Na figura 4.5, pode-se observar que a empresa não conta com um sistema
apropriado que permita a otimização dos diferentes critérios envolvidos na gestão
de projetos. O sistema atual não opera em tempo real, assim mesmo tem pessoal
que carece de conhecimento do mesmo.
91
g. Os projetos desenvolvidos satisfazem as necessidades de nossos clientes?
Esta questão nos permitiu identificar se os diversos projetos desenvolvidos pela
empresa, cumprem com os requisitos solicitados pelo cliente.
0%
20%
40%
60%
80%
Satisfazem asnecessidades do cliente
70% 30%
Sim Não
Figura 4.6 - Porcentagem de satisfação do cliente.
Na figura 4.6 pode-se observar que os projetos são desenvolvidos atendendo os
requisitos dos clientes. Entanto um fator a ser considerado é determinar a que
custo, os clientes são satisfeitos.
h. Nossos projetos são desenvolvidos dentro do orçamento estabelecido pela
empresa?
Nesta questão tenta-se identificar se a empresa vem desenvolvendo os diversos
projetos dentro dos orçamentos estabelecidos pela empresa.
92
0%
20%
40%
60%
80%
É cumprido oorçamento
80% 20%
Sim Não
Figura 4.7 - Porcentagem do desenvolvimento de projetos dentro do
orçamento.
De acordo com a figura 4.7 pode-se concluir que a empresa, vem dando
cumprimento ao orçamento estabelecido, mas no entanto, pode existir um melhor
controle e otimização dos mesmos.
4.2. Verificação das Hipóteses
Da analise das respostas dos questionários e da revisão bibliográfica, pode-se
concluir o seguinte:
Hipótese 1: “As estruturas funcionais clássicas, não são adequadas para a
indústria naval”
Como fora verificado nas tabelas 2.2 e 2.7, as estruturas inovadoras apresentam
maiores vantagens, que a estrutura organizacional funcional, principalmente para
organizações que trabalham com o desenvolvimento de tarefas multidisciplinares
como é o caso da empresa, produto de estudo, desta dissertação. A empresa
atualmente vem operando em forma funcional, estrutura a qual tem limitado o
correto desenvolvimento dos projeto, principalmente na otimização de recursos ,
93
controle de orçamento e atraso de cronogramas. Desta maneira, pode-se concluir
que a hipótese 1 foi verificada..
Hipótese 2: “A estrutura organizacional matricial é a mais apropriada para a
industria naval”
Segundo a literatura, analisada no capitulo dois a estrutura organizacional
matricial tem como definição, a interface da estrutura organizacional funcional e a
estrutura organizacional por projetos, permitindo assim aproveitar as vantagens de
cada estrutura organizacional. E dado que a industria naval tem como
característica principal o desenvolvimento de projetos multidisciplinares os quais,
demandam a utilização de diversos recursos (humanos, tecnológicos, financeiros e
materiais).
Atualmente a empresa enfrenta uma forte escassez de recursos, o que justifica a
mudança da sua atual estrutura organizacional funcional pela estrutura
organizacional matricial a que permitiria uma melhor otimização dos recursos.
Desta maneira, pode-se concluir que a hipótese 2 foi verificada.
Hipótese 3: “A correta aplicação da gestão de projetos é um fator critico de
sucesso para a implementação da estrutura organizacional
matricial”
Dado que a estrutura organizacional de projetos é um dos pilares, da estrutura
organizacional matricial, o adequado conhecimento e aplicação do conceito de
gestão de projetos, tornasse indispensável para o sucesso desta estrutura
organizacional.
A analises das respostas do questionário, demonstraram que atualmente a empresa
não vem aplicando adequadamente a gestão de projetos. O que tem originado as
seguintes deficiências:
94
− Falta do cumprimento de cronograma de projeto.
− Falta de controle de consumação de recursos humanos e materiais.
− Falta de controle de orçamento.
− Não existe uma definição clara das diferentes responsabilidades e funções dos
chefes de projetos e funcionais.
− Não vem satisfazendo as diferentes necessidades de qualidade e tempo de
entrega ao cliente
Outro aspecto em consideração é que muitos integrantes não tem a capacidade de
gerenciar projetos, por falta de um curso de capacitação nesta disciplina e
atualização da mesma; assim muitos militares que estão nestas condições
exercendo diversas funções no estaleiro, entre elas as diversas chefias das diversas
oficinas, não se encontram familiarizados com ela; o que afeta o desenvolvimento
dos diversos trabalhos e projetos designados.
Outro resultado observado foi a não existência de uma tecnologia de informação,
que facilite a comunicação e controle das diversas atividades envolvidas nos
diversos projetos tais como:
• Controle de estoques.
• Controle de mão de obra consumida e disponível.
• Existência de suprimentos.
• Progresso de trabalho.
Assim, a importância de que a tecnologia de informação, opere a baixo das
condições de tempo real.
Recomenda-se, por tanto, a implementação de programas de capacitação e
treinamento da gestão de projetos. Desta maneira, pode-se concluir que a
hipótese 3 foi verificada..
95
Hipótese 4: “O controle dos conflitos é um fator critico para o sucesso da
estrutura organizacional matricial”
A bibliografia tem mostrado que a implantação de uma estrutura organizacional
matricial tem como uma de suas características a duplicidade de comando,
incrementando-se fortemente o surgimento dos conflitos.
Por não estabelecer claramente as diversas responsabilidades e funções dos
integrantes da empresa, cria-se um ambiente conflitante, cheio de ambigüidade,
que afetam o desenvolvimento dos diversos projetos designados à empresa desta
forma o principal prejudicado é o cliente. Recomenda-se a criação de um Comitê
de Conflitos. Desta maneira, pode-se concluir que a hipótese 4 foi verificada.
Finalmente pode-se concluir que as hipóteses se verificam, cabendo portanto uma
reorganização a ser definida adiante.
4.3. Análise e Escolha da Estrutura Organizacional Matricial
De acordo com a bibliografia pesquisada, mostrou-se as vantagens da estrutura
matricial em relação à estrutura funcional; assim como sua utilização vem
captando mais empresas pertencentes a diversas áreas da atividade industrial,
tendo que lidar com um ambiente altamente competitivo, que precisa da
otimização dos diferentes recursos empregados propõe-se a testar os diferentes
tipos de estruturas matriciais pesquisadas na bibliografia para a estrutura atual, a
fim de determinar suas possíveis vantagens e desvantagens para a empresa e fazer
uma recomendação final de uma estrutura organizacional.
4.3.1. Estrutura Organizacional Matricial Funcional.
A seguir adapta-se a matriz funcional à forma organizacional do estaleiro, objeto
de estudo desta pesquisa. Como discutiu-se no capitulo 2; este tipo de matriz tem
como característica principal uma desigualdade de poderes, sendo as chefias
funcionais àquelas com maior grau hierárquico que as de projeto. Na continuação
96
mostrar-se a implementação da estrutura matricial funcional e as vantagens e
desvantagens que ela traria ao estaleiro.
Gerência
Garantiada Qualidade
Produção Administração
GerenteProjeto A
GerenteProjeto A
GerenteProjeto B
GerenteProjeto C
GerenteProjeto C
GerenteProjeto B
GerenteProjeto A
GerenteProjeto C
GerenteProjeto B
Planejamento e Controleda Produção
Figura 4.8 – Matriz Funcional Proposta
A estrutura a ser proposta teria as seguintes características:
− Poderiam existir abusos por partes das chefias funcionais, isto por contar com
uma maior hierarquia.
− Por estar as chefias de projetos subordinadas às áreas funcionais, pode-se em
algum instante não aplicar corretamente a gestão de projetos relacionados aos
orçamentos e prazos.
− Existiria uma possibilidade muito baixa de que os conflitos aconteçam, por ser
as áreas funcionais de maior hierarquia.
97
Assim, a bibliografia mostrou-nos, que esta organização é empregada
principalmente com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de
prioridade; onde o gerente de projeto é alocado, geralmente à área técnica que tem
mais afinidade com seu projeto.
4.3.2. Estrutura Organizacional Matricial Balanceada
Como discutiu-se no capitulo 2; este tipo de matriz tem como característica
principal uma igualdade de poderes, entre as chefias funcionais e as chefias de
projetos.
Gerência Geral
Produção
ProjetoCarena
Particular
.
ProjetosParticulares
ProjetoMGP
AdministraçãoGarantia daQualidade
Planejamento e controle da produção
Figura 4.9 - Matriz Balanceada Proposta
Esta estrutura organizacional teria as seguintes características:
− Pode-se dar uma paridade de poderes entre os diferentes membros que têm o
controle das diferentes chefias da empresa.
98
− Um bom nível de comunicação entre os chefes de projetos e os membros
designados aos diferentes projetos das áreas funcionais.
4.3.3. Estrutura Organizacional Matricial de Projeto
Como discutiu-se no capitulo 2; este tipo de matriz tem como
característica principal uma desigualdade de poderes, sendo as chefias de
projetos, as que contam com maior grau de decisão.
GerênciaGeral
ProjetoA
ProjetoB
Produção Administração
Garantiada
Qualidade
ProjetoC
Planejamento e controle da produção
Figura 4.10 - Matriz de Projeto Proposta
Geralmente esta estrutura é utilizada, quando os projetos interdisciplinares, têm
prioridade para o sucesso da organização. Nessas situações, muitas vezes, os
especialistas são alocados e transferidos fisicamente para o local próprio do
projeto, que como se fez menção, caracteriza-se pela elevada dimensão de
recursos e prazos relativamente longo, como por exemplo o projeto da bomba
atômica, mais conhecido como o projeto manhattam.
99
Como observou-se nos parágrafos anteriores a matriz pode tomar muitas formas,
todas em função do diferente grau de autoridade atribuído às chefias de projetos e
áreas funcionais.
Depois de fazer-se uma análise das diferentes estruturas matriciais e, tendo em
consideração a diversa bibliografia, podem-se identificar certas características em
comum que possuem os três tipos de matriz:
− Nas três estruturas pesquisadas existe uma possibilidade de conflito sendo a
mas propensa a estrutura matricial balanceada, por contar com uma igualdade
de poderes de decisão nas chefias funcionais de projeto.
− As estruturas permitem uma otimização dos diferentes recursos designados
aos diversos projetos.
− Pode-se afirmar que para a atual atividade feita pela empresa, as três estruturas
são flexíveis.
− Ambas precisam de um sistema de informação, que lhes permita agilizar a
gestão de projetos.
− A aplicação certa do conceito da gestão de projetos, garantem o sucesso dos
diferentes tipos de matriz.
A estrutura organizacional matricial a ser proposta, seria a estrutura
organizacional matricial balanceada, pelos seguintes motivos:
− A empresa atualmente não vem operando, com projetos de grande
envergadura os quais precisariam da transferencia de pessoal, em forma
integral dos diversos projetos; assim não conta com uma infra-estrutura que
lhe permita realizar tais projetos.
− Vem trabalhando em projetos multidisciplinares; as quais abarcam
especialidades de diversas atividades produtivas.
− Uma das vantagens da matriz balanceada, em relação à funcional e de
projetos, é que ela permite um melhor desempenho em atividades
multidisciplinares, fato que é uma fraqueza na funcional e de projetos.
100
− Vem atendendo diversos projetos os quais precisam do entendimento da
gestão de projetos para atingir os diferentes objetivos concernentes, ao projeto
tais como qualidade, tempo e orçamento.
− Assim, vista a situação atual do mercado e do mundo, as empresas precisam
da otimização de recursos humanos e materiais.
− A estrutura proposta permite uma aplicação de trabalho com equipes
integrados.
− Outra atividade de importância é o conflito existente na matriz como detalhou-
se no capítulo dois, ao existir a duplicidade de comando, existe a possibilidade
da existência de conflitos, os quais podem ser empregados em benefícios do
estaleiro, visto que estes poderiam desenvolver certas habilidades, das
diferentes chefias envolvidas, sejam estas funcionais ou chefias de projetos.
Outra alternativa, encontrada na bibliografia é a aplicação da matriz modificada
de Kerzner (1984), que apresenta semelhanças com o conceito da estrutura
matricial balanceada, mas que diferencia-se pela inserção de um mediador de
conflitos, que teria poder decisório sobre os diferentes pontos em disputa; este
mediador contaria com uma hierarquia igual a das chefias funcionais e, maior que
as chefias de projetos.
O mediador seria denominado como um Diretor de Administração de Projetos,
que seria o principal responsável pelos diversos projetos em curso da empresa,
assim, permitiria aliviar à chefia principal do monitoramento e seguimento dos
diversos projetos; assim teria as seguintes atribuições:
− Ser o responsável por todos os projetos designados à empresa.
− Atuar como um coordenador geral dos diferentes projetos; tendo em detalhe
todas as necessidades do mesmos.
− Realizar o planejamento dos diversos projetos, nível da empresa e o
relacionamento dos mesmos com as áreas funcionais; ser encarregado do
projeto.
− Direcionar e controlar as atividades dos chefes de projetos.
101
Outra atividade que ele pode ter, é ser um mediador de conflitos, entre as
diversas áreas envolvidas.
Como falou-se anteriormente, a proposta feita seria a matriz balanceada e a matriz
modificada de Kerzner, as quais apresentam características mais apropriadas para
a empresa, como é demonstrado na tabela 4.2.
Tabela 4.2. - Matriz de Decisão
Fatores Críticos
Matriz Funcional
Matriz Balanceada
Matriz Por Projeto
Estrutura Funcional
Otimização 5 5 5 1
Fluxo de Informação 3 5 3 1
Possibilidade de Conflito 1 3 1 1
Monitoramento 3 5 5 1
Custo 3 3 1 3
Foco 5 5 5 3
Cumprimento de Prazo. 3 3 5 3
Qualidade 5 5 5 3
Controle de orçamento. 3 3 5 1
Capacitação técnica. 3 3 3 3
Multidisciplinaridade. 1 5 1 1
Resultado 39 45 39 17
Bom 5 Moderado 3 Fraco 1
102
CAPITULO 5: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1. Conclusões
- A atual estrutura organizacional adotada e empregada pela empresa, não
permite atingir os objetivos do planejamento estratégico vigente.
- A estrutura atual da empresa é funcional, mostra as características de uma
estrutura organizacional tradicional, sendo uma destas a flexibilidade que não
permite operar eficientemente, assim mesmo conta com as deficiências típicas
das organizações tradicionais; sendo as principais concernentes à gestão de
projetos:
− As hierarquias das organizações tradicionais tendem a ser lentas,
inflexíveis e deficientes para possibilitar um enfoque organizacional das
atividades do projeto.
− Na organização tradicional, é comum existirem barreiras que sufocam o
fluxo horizontal das atividades requeridas, quando projetos são
implementados.
− A inadequada atribuição de autoridades e responsabilidades para sustentar
as atividades do projeto, é um problema comum nas organizações
tradicionais.
− Uma modificação do desenho organizacional tradicional é requerida para
dar suporte às atividades do projeto.
− A estrutura matricial segundo o que foi visto pela bibliografia, é a mais
adequada para a indústria naval mecânica; porque permite a utilização de dois
conceitos organizacionais, sendo estes a estrutura organizacional funcional e
estrutura pelos projetos, a vantagem desta estrutura é sua utilização em vários
projetos multidisciplinares simultaneamente, assim mesmo como a
otimização dos diversos processos envolvidos nos projetos.
103
− Atualmente a empresa vem aplicando deficientemente a gestão de projetos,
segundo a análise dos questionários e a bibliografia existente, ocasionando
sérias deficiências no desenvolvimento dos mesmos, e portanto o atendimento
ao cliente; sendo este prejudicado no prazo de entrega e qualidade; assim
mesmo não permite a otimização dos diferentes recursos e processos da
empresa. Esta aplicação deficiente é devido ao desconhecimento da disciplina.
− Por ser atualmente a empresa constituída por pessoal militar, que tem um
maior grau hierárquico sobre o pessoal civil e, existindo entre os diferentes
militares diversidade de patentes, é muito provável o surgimento de
ambigüidades e conflitos entre eles; pelo qual deve-se adotar medidas
preventivas, para poder evitar a possível problemática; assim como detalha-se
na bibliografia, este ponto é considerável, porque a estrutura matricial tem
como desvantagem, principal, o surgimento de conflitos.
− A empresa atualmente mostra uma forte cultura organizacional funcional, que
é uma limitação para a aplicação dos diferentes projetos; assim ao contar com
uma cultura fechada é muito provável que seja resistente à mudança; assim
uma estrutura como a atual mostra dificuldade para o sucesso dos distintos
projetos designados à empresa.
− Não existe atualmente, programas de capacitação em gestão de projetos; fato
que dificulta o desenvolvimento dos diferentes trabalhos designados à
empresa.
− A falta de um programa de seleção idôneo de pessoal militar, para seu
desempenho nas diferentes áreas da empresa; dito pessoal tem que contar com
estudos de pós graduação e capacitação previa nas diversas áreas funcionais e
chefias de projetos em suas respectivas áreas de desenvolvimento; desta forma
contar com um planejamento de recursos humanos mais abrangente que
permita uma seleção de pessoal mais competente.
− A empresa não conta atualmente com um sistema de informação apropriado,
que permita brindar um fluxo ágil e flexível, entre as diferentes áreas
envolvidas nos diferentes projetos, como informação de mão de obra, custos,
tempos de culminação de trabalhos em tempo real.
104
5.2. Recomendações
− Recomenda-se a implementação de uma estrutura matricial balanceada na
empresa, com a vantagem de permitir a igualdade de poderes, nas áreas
funcionais e áreas de projeto; desta forma executar os diferentes limites de
responsabilidade e autoridade no estaleiro, para poder otimizar os diversos
projetos e demarcar as áreas de responsabilidade.
− A contar a estrutura matricial balanceada com igualdade de poderes, é
recomendável que o estaleiro realize uma colocação de pessoal militar da
seguinte forma: as diversas chefias, sejam estas funcionais e por projetos,
devem estar gerenciadas por militares, da mesma graduação e contar com os
engenheiros como assessores das mesmas chefias e responsáveis dos distintos
projetos, de baixo da subordinação dos militares; desta forma pode-se fazer
uma diminuição de ambigüidades e conflitos entre pessoal militar e civil;
tentando em primeira instância que os conflitos e ambigüidades sejam
controlados pelas chefias funcionais e projetais.
− A implementação de comitês de coordenação, que se reunam para discutir os
diferentes pontos, que deverão estar integrados para o sucesso do projeto,
assim deve contar com a participação dos diferentes chefes funcionais e de
projetos, para realizar um planejamento de acordo com as prioridades da
empresa, este planejamento deve visualizar, em forma clara, os diferentes
requerimentos dos projetos como: orçamento, prazo de entrega, recursos
disponíveis, programação de trabalhos e requerimentos do cliente; assim a
comunicação entre as diferentes áreas deve ser constante.
− A implementação de uma área de negociação de conflitos, que terá como
função atuar como mediadora das diferentes discrepâncias e ambigüidades,
que possam surgir entre as áreas funcionais e chefias de projetos, com a
finalidade de diminuir a carga administrativa da chefia principal e, ter o
controle de todos os progressos dos projetos em curso contado com uma
informação em tempo real dos distintos recursos empregados neles. Esta área
de negociação deverá contar como responsável um militar de maior grau
hierárquico dos diferentes chefes das áreas funcionais e as chefias de projetos;
105
estando abaixo da subordinação da chefia principal do estaleiro; assim esta
área contará com pessoal integrante das áreas em conflito que apresentaram a
problemática, aos membros da área de negociação para dar uma solução. Esta
deve ser a última instância de negociação a ser realizada entre os envolvidos; o
fracasso da primeira tentativa no nível chefias funcionais e de projetos.
− A empresa deve considerar como um fator de sucesso, a implementação de
cursos de gestão de projetos, visto que este é um eixo da estrutura proposta,
assim o pessoal envolvido nas diferentes áreas funcionais e chefias de
projetos, pode capacitar-se, para desta forma garantir o desenvolvimento
correto da matriz, isto considerando o pessoal militar e civil.
− Um fato de importância para garantir o sucesso da matriz é entender; que deve
existir um planejamento e coordenação extensivo; é ter o fluxo de trabalho e a
coordenação do projeto administrados horizontalmente, não verticalmente,
como ocorria nas organizações tradicionais.
− A implementação de sistemas de informação flexíveis e versáteis que
permitam manter atualizado e informados os diferentes chefes de projetos e
funcionais, do avance de cada projeto; assim mesmo como controle de
estoques, consumo mão de obra e outras de inteires; assim este sistema deve
operar em tempo real para brindar as informações necessárias com a maior
veracidade possível.
− Criar uma cultura organizacional voltada à gestão de projetos, por meio de
palestras de informação, aos diferentes envolvidos nas diferentes áreas, que
participam no projeto, com o fim de transmitir as diferentes ferramentas, com
que ela conta para a culminação do mesmo e os diferentes conceitos que
envolvem a gestão de projetos e a criação de um programa de
desenvolvimento de recursos humanos.
− A implementação de um planejamento estratégico que mostre as vantagens e a
forma de operação e execução da matriz para que seja de conhecimento de
todos os envolvidos são:
− Prioridades da empresa.
106
− Procedimentos empregados.
− Relacionamento entre áreas funcionais e por projetos.
− Níveis de responsabilidade.
− Níveis de hierarquia.
− O funcionamento dos comitês de coordenação e comitês de administração
de conflitos.
− As funções dos diferentes envolvidos na matriz.
− O comprometimento da alta gerência da empresa para brindar o apoio e
difusão necessário em todos os níveis da empresa, da nova estrutura e
funcionamento da mesma; para explicar à todos os envolvidos na empresa o
que é a matriz, para que serve e como opera.
− Definir os diferentes papeis das chefias funcionais e chefias de projetos, com a
finalidade de delimitar claramente as diferentes funções, com que eles contam
e desta forma, tratar a diminuição de possíveis conflitos e ambigüidades.
− Outro ponto em consideração, para dar certo na matriz é que deve ser evitado
o excesso de informalidade; é por isso que a empresa deve delimitar bem os
diferentes níveis de comunicação e responsabilidade para evitar o surgimento
de atribuições que posteriormente possam ser origem de conflitos.
− O entendimento a nível da empresa que o projeto é a razão da mesma e que
devem ser feitos todos os esforços necessários, para atingir o cumprimento
pleno dos mesmos em todos os níveis da empresa.
− Desenvolver uma política de recursos humanos apropriada, que permita contar
com o melhor pessoal que possa desenvolver-se em forma eficiente, para deste
modo garantir o sucesso da nova organização.
− Assim se recomenda a participação de uma agência de consultoria competente
na área, e com experiência em analises e implementação de modelos
organizacionais, para ser feito uma avaliação de forma imparcial de como vem
atualmente operando e fazendo as diferentes atividades do estaleiro, para
107
posteriormente fazer as recomendações necessárias em coordenação com a
chefia da empresa.
108
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QUINTO INFORME DA COMISSÃO AO CONSELHO DA COMUNIDADE
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NAVAL NO MUNDO. BRUSELAS, 30.4.2002.
ANEXO
