Ledenmagazine - Nummer 2 - April 2015

GOEDE PRAKTIJKENHet verhaal van Terumo en WZC Sint-Carolus

DE SLAGKRACHT VAN IAODubbelinterview met Chris Dewulf en Edwin Van Vlierberghe

FLANDERS SYNERGYINSPIREERT

Vers

chijn

t 4x

per j

aar –

nr.

2 –

april

-mei

-juni

201

5 - P

9183

00

2

In deze editie gunnen we onze lezers een blik achter de schermen van twee prachtige praktijkgetuige-nissen: Terumo en WZC Sint-Carolus. Deze voor-beelden zijn een inspiratie voor organisaties die gericht willen investeren in hun arbeidsorganisatie. Daarnaast stellen we trots onze voorzitter Chris Dewulf en ondervoorzitter Edwin Van Vlierberghe voor. Beiden zijn pioniers als het gaat om werken met zelfsturende teams. Vanuit hun rijke ervaring vertellen ze voluit over het belang van innovatieve arbeidsorganisatie in de industrie. Tot slot geven we jullie ook het laatste nieuws over Flanders Synergy en allerlei interessante weetjes en infor-matie over toekomstige events.

We wensen jullie veel inspiratie!

Flanders Synergy Inspireert - April 2015Flanders Synergy Inspireert is het ledenmagazine van Flanders Synergy en verschijnt vier keer per jaar.Eindredactie: Lieze Drees, Ann MoerenhoutGrafische vormgeving: Sander Claes Development bvbaFoto op de cover: Carla Van Hoof© Flanders Synergy - Grauwmeer 1 bus 9 - 3001 Leuven - info@flanderssynergy.be

Met steun van:

REDACTIE

3

Van buzzword-bingo naar business case

“Investeren in je arbeidsorganisatie en je mensen brengt op. Voor

velen is dit gelukkig een vanzelfsprekendheid, maar het

moet ook een aantoonbare waarheid worden.”

Column

Investeren in het verbeteren van je arbeidsorganisatie, in de structurele samenwerking tussen mensen, wat brengt dat op? Niet de makkelijkste vraag is dat. Hoe legitimeer je een investering, die niet in een business case kan worden gegoten?

Bekeken vanuit een competentieperspectief ziet zo’n business case er nog vrij rechttoe-rechtaan uit: betere mensen zijn productiever en leveren betere kwaliteit. Prima. Het is wellicht niet lastig hierover een consensus te hebben.

Maar er is zoveel meer. De prestaties van een organisatie zijn niet zomaar het resultaat van een goed gemikte bundeling van technische vaardigheden die je van de arbeidsmarkt kan plukken zoals een bloemist een boeketje samenstelt. Een goede organisatie bestaat uit samenhangende groepen van mensen die gericht met elkaar coördineren om gedeelde doelen te bereiken. Soms loopt dat werken in groepen zo goed dat mensen elkaar naar een niveau tillen waar ze hun eigen verwachtingen overtreffen. Maar helaas is dit vaak niet het geval. Wie bood nog nooit een luisterend oor aan mensen die de verhoudingen met hun collega’s eerder als beperkend dan stimulerend aanvoelen?

Zo’n gevoel is vaak een symptoom dat er nuttige investeringen kunnen gebeuren in herontwerpen van de arbeidsorganisatie. Het is ontzettend lastig om de return van die investeringen in te schatten. Het debat krijgt daardoor snel een wat wolligere toon. Het is makkelijk het eens te raken in een dis-cussie die in algemene termen gevoerd wordt. De deugden van teamwerk, van coachend of dienend leiderschap of van doelgericht samenwerken zijn algemeen bekend, maar om gericht te kunnen investeren blijft het noodzakelijk het debat boven het buzzword-bingo niveau te tillen.

Vandaag zijn we vanuit Flanders Synergy aan het werken aan een business case methodiek die op een snelle en overtuigende manier inzicht geeft in de opbrengsten van investeringen in mensen en arbeidsorganisaties. We brengen daarbij op drie niveaus het rendement van investeringen in kaart: 1) de inzetbaarheid van mensen en teams, 2) de efficiënte en kwaliteitsvolle uitvoering van processen, 3) de mate waarin de organisatie kan schakelen tussen verschillende types activiteiten.

Wij komen voortdurend enthousiaste teamleaders, managers en zaakvoerders tegen die niet meer overtuigd moeten worden van de voordelen van een goed gestroomlijnde arbeidsorganisatie met veel betrokkenheid. In deze editie kan u lezen welke business voordelen ondervonden werden door Chris Dewulf, Edwin Van Vlierberghe (Bombardier), Lynn Cools (WZC Sint-Carolus) en door de teamcoaches Mieke Geypen en Vanessa Christiaens bij Terumo. De voordelen voor de organisatieprestaties zijn absoluut indrukwekkend te noemen.

De bovengenoemde business case methodiek zijn we momenteel aan het proefdraaien bij een beperkt aantal organisaties, en geleidelijk aan gaan we dit verruimen. We gaan hiervoor een instrument ontwikkelen dat organisaties helpt gericht te investeren in hun arbeidsorganisatie. Gelukkig zijn deze investeringen voor velen een vanzelfsprekendheid, maar het moet ook een aantoonbare waarheid worden. Buzzword-bingo alleen is niet voldoende.

-Seth Maenen-

4

Nieuws uit de projecten van Flanders Synergy

9 juni 2015

Waar moet je zijn?

STUK Naamsestraat 96

3000 Leuven

vlot bereikbaar met openbaar vervoerondergrondse parking voor automobilisten

Prof. Bart Van Looy ontwikkelde in opdracht van Flanders Synergy een business case methodiek. De resultaten ervan komt hij voor-stellen tijdens FS gePROJECTeerd.

4 organisaties uit 4 verschillende sectoren vertellen:• Wat was de dwang en drang om een IAO verandertraject op

te starten?• Wie hebben zij moeten overtuigen?• Welke stappen hebben zij gezet?• Wat willen ze bereiken?

16u00 Onthaal

16u30 Investeren in het verbeteren van je organisatiestructuur,

wat brengt het op?

17u00 Experten aan het woord: de beste tips en onmisbare tricks

19u00 Receptie

1

2

3

4

Deelnemen is gratis! Inschrijven verplicht.www.flanderssynergy.be

FSgePROJECTeerd

5

gePROJECTeerd

Werken met zelfsturende teams

is niets voor controle freaks

GOEDE PRAKTIJKEN

TEKST: Lieze Drees - FOTO’S: Carla Van Hoof

Reeds bij de start van ons industrieproject kunnen we rekenen op interesse van Terumo. Voor zij die Terumo niet kennen: Terumo is een producent van medisch materiaal waaronder stents, katheders en guide wires. De plant in

Haasrode biedt werkgelegenheid aan meer dan 600 mensen, maar de productieafdeling waarover de teamcoaches Vanessa Christiaens en Mieke Geypen vertellen gaat over zo’n 120 personen.

6

gePROJECTeerd

Vanessa: We werkten al met een fleximatrix en deze was al sterk uitgebouwd. Mensen waren bewust dat ze trai-ningen moesten volgen en dat ze zich flexibel moesten opstellen naar verschillende processen. De teams zijn gemaakt op basis van die flexibiliteit, maar ook op basis van hun tewerkstelling (vier- vijfde, deeltijds), ergonomie en onderlinge relaties. Zo wisten we bijvoorbeeld dat we twee zussen niet in hetzelfde team mochten laten werken omdat ze altijd samen vakantie nemen.

Mieke: Daarnaast hebben we gekeken welke rol voor ons als shiftleaders werd weggelegd om de teams optimaal te ondersteunen. We hebben alle taken opgelijst en geclusterd in twee grote takenpakketten. Enerzijds wilden we de teams een aantal organisatorische taken (plannen en regelen) aanleren en anderzijds vonden we het erg belangrijk dat de teams goed gecoacht en ondersteund werden. We hebben ons miniprojectteam dan opgedeeld in teamcoaches en teamplanners.

Wat waren jullie verwachtingen van de teams? Vanessa: Toen we startten met de zelfsturende teams wisten we niet hoeveel verantwoordelijkheid we bij die teams konden leggen. We zijn dan ook heel laagdrem-pelig begonnen. We hebben er nooit een doel opgeplakt, ook al hadden we het daar moeilijk mee. We vroegen

Jullie hadden een duidelijke dwang om iets aan jullie organisatiestructuur aan te passen. Vanwaar de keuze voor zelfsturende teams? Vanessa: Het was Steve die het idee van zelfsturende teams lanceerde. Ik zag er meteen wat in want er waren medewerkers die letterlijk zeiden: “Wij willen en kunnen wel wat meer dan strikt het uitvoerende werk.” Dat heeft ons echt aan het denken gezet. Daaropvolgend zijn we gestart met een miniprojectteam bestaande uit de shift-leaders, de teamleaders en Steve. Samen zijn we op zoek gegaan naar informatie die ons kon helpen om zelfstu-rende teams uit te bouwen.

Wat waren de eerste stappen die jullie hebben onder-nomen? Vanessa: Wij hebben in kaart gebracht hoe de commu-nicatie verliep en hoe we dat konden verbeteren. Onze eerste stap was het ophangen van informatieborden waarbij we elke ochtend vijf minuutjes samen kwamen om te briefen en de prioriteiten te overlopen. Steeds ook met de vraag: “Zijn hier vragen bij? Zijn er andere zaken die jullie willen melden?”

Mieke: De eerste ochtendmeetings waren soms met 60 tot 70 mensen. Sommige mensen wisten niet waarover het ging. Toen wisten we al snel dat de meetings alleen niet zouden werken.

Vanessa: Daarom zijn we gestart met het QCDISME prin-cipe (quality, cost, delivery, improvement, safety, man, environment). We hebben dat gebruikt om uit te leggen welke indicatoren bepalend zijn voor onze productie: de aantallen, kosten, kwaliteit, waste,... Tegen dat iedereen dat goed begrepen had, waren we ongeveer een half jaar verder.

Om vervolgens over te gaan tot het indelen van de teams hebben jullie gebruik gemaakt van een flexi-matrix. Een fleximatrix geeft per team een overzicht van welke teamleden verantwoordelijk zijn voor welke taken. Daarbij worden de operationele taken opgelijst en krijgt elk teamlid dat (mee) verantwoor-delijk is voor een taak een kruisje bij de taak.

Toen Steve Vits in 2009 als produc-tion manager bij Terumo startte, kreeg de afdeling de opdracht om het aantal indirecte personen binnen productie naar beneden te halen en daar bovenop een jaarlijkse groei-doelstelling van 10% te realiseren. Cruciale communicatie ging vaak verloren in een hiërarchie van lei-dinggevenden en afstemmingspro-blemen behoorden tot de dagelijkse werking. De afdeling bestond op dat moment uit 4 shiftleaders, 3 team-leaders en 1 production manager.

Mijn vorige collega van de planning zei vroeger altijd: “Dat team heeft mij nodig om te kunnen werken”. We hebben na haar vertrek haar functie niet vervangen en je zag onmiddellijk dat het team het wel kon!

“

“

7

vaak aan Steve: “Waar willen we naar toe? Wat is het eind-punt?”. Dat kon hij nooit zeggen. Het enige antwoord dat we kregen was: “We zien wel. Doen we er nog een stapje bij en lukt dat? Oké, dan lukt dat. Werkt dat niet, dan stoppen we hier.”

Mieke: Het is altijd een open veld geweest, waarbij we niet hebben opgelegd dat de teams een bepaald niveau dienden te halen. Op de dag van vandaag is dat nog altijd niet definitief en zien we daar nog steeds mogelijkheden om te groeien en evolueren.

Ondertussen hadden jullie al heel wat informatie vergaard. Hoe hebben jullie die doorgegeven aan de teams? Mieke: We hadden alle opgedane kennis over zelfsturende teams in een presentatie gegoten. Dan hebben we de groepen opgedeeld in de door ons samengestelde teams. Vervolgens hebben we aan elk team die presentatie gegeven, zodat ze toch een duidelijk beeld konden vormen van wat een zelfsturende groep inhoudt en waar we naar toe konden groeien.

Op hetzelfde moment heeft Steve een presentatie gegeven voor collega’s van de andere disciplines (kwali-teit, logistiek, onderhoud,...) en het management. Naar de ondersteunende diensten toe, moet ik wel toegeven, dat het soms wat lastiger was. Met de productieafdeling waren we klaar en in volle vaart, maar de ondersteunende diensten moesten ook mee zijn.

Ook de personeelsdienst hebben we er van bij het begin bij betrokken. Zij hebben de presentatie niet gekregen, maar ze werden altijd op de hoogte gebracht van waarmee we bezig waren. Daardoor konden we rekenen op heel wat ondersteuning en goedkeuring.

Om dan de plannen om te zetten naar realiteit was nog steeds een grote stap. Wanneer zijn jullie gestart met de teams? Vanessa: Kort na de presentaties hebben we team-meetings gehouden. Ik weet nog dat ik een papier op hing en zei: “Welke taken hebben jullie nodig om je productie draaiende te houden? Wat heb je nodig waarover je zelf niet beschikt of waarvoor je afhankelijk bent van anderen? Lijst dat eens allemaal op?”. Dat hebben de teams dan gedaan en ik heb dat blad twee weken laten hangen. Daarna zijn we gaan samenzitten en hebben we uitgelegd dat we een aantal taken moesten clusteren. We hebben dat gedaan aan de hand van sterrollen en onmiddellijk werd er door de groep een persoon toegewezen die zich daarvoor wou inzetten.

Mieke: We zijn heel klein begonnen. Het was één regel-taakje per keer en zo kwamen er geleidelijk aan dingen bij. In het begin kostte het veel energie om de sterrollen te gaan opleiden, maar op langere termijn leverde dat veel op.

Sterrollen zijn eigenlijk coördinerende taken die verdeeld worden over meerdere teamleden. Zo heb je bijvoorbeeld iemand die verantwoordelijk is dat het team de planning opstelt en respecteert. Hoe werden de sterrollen verdeeld? Vanessa: We hadden vanaf het begin aangegeven dat we halfjaarlijks de sterrollen zouden herbekijken en evalu-eren om het luchtballon effect te voorkomen. We wilden absoluut niet dat mensen zouden beginnen te zweven boven de groep vanuit het idee dat zij alleen verantwoor-delijk waren.

Mieke: Telkens een half jaar verstrijkt, mag de groep zelf beslissen welke sterrol terug ter beschikking komt. De persoon die zich geroepen voelt om dit op te nemen, geeft dit aan en dan wordt er een open discussie in het team gevoerd. Daarnaast werken we ook met back-ups voor sterrollen waarbij we ook de timidere personen motiveren om zich daarvoor op te geven.

Naast eenvoudige regeltaken organiseren jullie teams ook een groot deel van de planningsactiviteiten. Hoe hebben jullie dat klaar gekregen? Mieke: Dat was omdat de mensen het zelf vroegen. Ze waren bijvoorbeeld sterk afhankelijk van de planner en ze moesten er vaak lang op wachten. Ze gaven aan dat ze dat zelf in handen wilden nemen en zo werden ook geleidelijk die taken doorgegeven aan de teams.

Vanessa: Mijn vorige collega van de planning zei vroeger altijd: “Dat team heeft mij nodig om te kunnen werken”. Zij had niet het geloof dat het team het zelf kon organiseren. Na negen maanden kwam er plots een planningsfunctie vrij op een andere site. Zij heeft er voor gesolliciteerd en de job gekregen. We hebben na haar vertrek haar functie niet vervangen en je zag onmiddellijk dat het team het wel kon!

Mieke: Eigenlijk moet je proberen jezelf misbaar te maken. Door controle te blijven behouden lukt dat niet, daarom is werken met zelfsturende teams ook niets voor controle freaks. Als er meetings door ondersteunende diensten worden ingelegd waar Vanessa of ikzelf inzitten, vragen wij iemand van de sterrollen. In het begin gingen we nog mee, maar al snel hadden we het gevoel dat ze daar

8

gePROJECTeerd

En dan nu de vraag waar iedereen op wacht: als jullie de huidige situatie vergelijken met begin 2012, wat zijn dan de resultaten? Vanessa: We hadden nooit gedacht dat we zoveel regel-taken konden doorgeven. Daardoor is onze indirecte head count op een natuurlijke manier gezakt. Toen de teams de regeltaken begonnen op te nemen kregen twee planners de mogelijkheid om door te stromen naar andere jobs binnen onze organisatie. Ze hebben dat allebei gedaan en we hebben hen nooit vervangen. De twee teamleaders hebben nu een andere job. Eén iemand heeft zich gespecialiseerd in continues improvement en onze andere collega heeft een ondersteunende functie opgenomen. De sterk hiërarchische structuur is zo hele-maal weggesnoeid.

De nieuwe organisatiestructuur geeft nieuwe mogelijk-heden voor anderen van het team. Toen er een vacature vrij kwam bij QA administrator heeft iemand van mijn team gesolliciteerd. Ze was inderdaad heel erg goed met de computer en ze heeft de job uiteindelijk ook gekregen. Ze kunnen nu echt hun kwaliteiten ontwikkelen en benut-ten en dat was in de oude organisatiestructuur ondenk-baar geweest.

De teams werken momenteel volledig autonoom. We zijn eigenlijk niet meer nodig bij dagdagelijkse taken. We zijn er wel nodig als ondersteuning. Wij zijn nu de olie in een goed draaiende machine. De teams kunnen gemak-kelijk een dag of twee draaien zonder dat je olie moet toevoegen. Wij zijn enkel nodig voor specifieke problemen of uitzonderingen. Mensen halen meer voldoening uit hun werk en dat is ook erg waarderend voor ons. Mensen op de vloer kunnen meer dan we denken.

Mieke: Nu kunnen wij makkelijk offline werken aan tac-tische doelstellingen die niet onmiddellijk zichtbaar zijn op de vloer, zoals de teamdoelstellingen en het ontwik-kelen van de missie en visie. Vroeger hadden wij daar geen tijd voor omdat we dagelijks bezig waren met ope-rationele problemen.

Zijn er bepaalde dingen waar jullie het nog steeds moeilijk mee hebben? Vanessa: Op dit moment stellen we ons de vraag: Hoe ver kunnen we hierin gaan? Vanuit HR hebben we de opdracht gekregen om de teamstructuur ook op te nemen in het beloningssysteem en dat zien we als een hele uitdaging. Er is zo weinig rond te vinden.

Mieke: Het is ook wel leuk om op van die zoektochten te gaan. We leren er ongelofelijk veel uit en het is veel interessanter dan dat we een pasklaar antwoord vinden met de opdracht: doe er maar iets mee. Wij zitten soms vast in bepaalde denkpatronen en door met anderen buiten de organisatie te sparren krijgen we dan nieuwe ideeën.

alleen hun mannetje konden staan. Nu gebeurt het zelfs dat ze onder elkaar meetings inplannen en ons daar pas later van op de hoogte brengen. En dat verloopt heel goed!

Hebben jullie tijdens de kanteling van jullie organi-satiestructuur veel weerstand ondervonden? Vanessa: We ondervonden wel wat weerstand van mensen die vragen stelden als: “Waarom moet ik naar dat team?”. Daar hebben we in het begin echt een aantal keren voor samengezeten, zodat we dat altijd goed konden kaderen. We hebben hun uitgelegd dat het niet persoonlijk was en dat het nodig was om groei te reali-seren. Je haalde ze toen even uit hun comfortzone, maar nu heeft er niemand nog een probleem mee.

Wat heeft ertoe geleid dat de mensen die toen weer-stand boden nu wel mee zijn? Vanessa: Ik denk dat het toch voor een groot deel de angst was voor het onbekende. En de schrik van het wachten. Je hebt altijd mensen die gewoon hun ding willen doen. En dan kwamen wij met sterrollen af en dan kreeg je enkele mensen die vragen begonnen stellen. Nu zien ze dat niemand verplicht wordt tot het opnemen van een sterrol. Het is een optie die we geven aan werk-nemers die graag de taken willen opnemen en nu gaat dat zeer goed. Ze zien ook dat collega’s het wel kunnen en winnen zo stelselmatig aan vertrouwen om het zelf ook eens te proberen.

Hoe reageerden jullie vakbonden op het verander-traject? Mieke: In het begin stond de vakbond er eerder twijfel-achtig tegenover. We hadden niet gepland om hun een presentatie te geven, maar omdat ze het vroegen hebben we dat wel gedaan. Daarna zagen ze het wel zitten en op de dag van vandaag nog altijd.

Vanessa: De mensen die in de teams zitten waren en zijn ook positief over het verandertraject. Ze zagen dat de kwaliteit omhoog ging. Ze konden meer doen met hun capaciteiten en haalden daardoor meer voldoening uit hun werk. Deze positieve boodschap gaven ze zelf mee aan de vakbond.

Dankjewel dames voor dit tof en leerrijk interview! Jullie hebben met jullie teams een mooi en inspirerend voorbeeld voor velen neergezet. We wensen jullie nog veel succes en hopen dat jullie dit baanbrekend werk met veel goesting kunnen verderzetten.

9

Dit jaar organiseren we geen Flanders Synergy congres wel:

Festival ofConnecting

Woensdag 9 september 2015 Leuven

Neem deel aan een van de workshops:

• De sleutelrol van sociale dialoog in het ontwikkelen van een innovatieve arbeidsorganisatie

• Onderwijs slim organiseren• Jobcrafting of hoe je teams naar een topniveau kan brengen• IAO in de industrie: sneller verbeteren dan de concurrentie • De nieuwe wereld van teamwerk • …

Ga luisteren naar keynotes van o.a. Audrey Chia of ga op bezoek bij Inbev of Imec.

Start met:het aankruisen

in je agenda!

Hou onze website in de gaten voor meer informatie en inschrijvingsmogelijkheden.

Festival of Connecting is een internationaal initiatief van IWOT, Euwin en Global STSD Network dat zal plaatsvinden van 7 t.e.m. 12 september op diverse locaties in Leuven.

Wetenschappers, adviseurs, professoren en bedrijven met kennis en interesse van een innovatieve arbeidsorganisatie worden uitgenodigd om deel te nemen aan het

festival. Het volledige programma vind je terug op www.festivalofconnecting.be.

10

WZC Sint-Carolus in Kortrijk stelde drie jaar geleden vast dat ze in een negatieve spiraal gevangen zaten. Een stijgende zorgvraag, in combinatie met steeds minder middelen, brachten een goede zorgverlening en kwalitatieve jobs sterk in het gedrang. Een vaststelling was dat door tal van regels en bureaucratie de bewoner niet langer centraal stond. De komst van een nieuwe directeur en de opstart van een ESF-project hebben het woonzorgcentrum, op zijn zachtst uitgedrukt, spectaculair veranderd.

Praten met de bewoner is ook werken!

gePROJECTeerd

GOEDE PRAKTIJKEN

TEKST: Kaat Goorts - FOTO’S: WZC Sint-Carolus

11

Langzaam maar zeker…

Alle begin is moeilijk, want hoe verander je een organi-satie waar alle medewerkers al jarenlang in een vaste structuur en volgens bepaalde regels werken? Verschil-lende kleinere deelprojecten maakten dat veranderingen begonnen te leven en dat een nieuwe manier van denken langzaam kon ‘insijpelen’ in de hoofden van de werkne-mers.

Om de opstart van het project te laten leven organiseer-de WZC Sint-Carolus teamdagen voor elke afdeling. Werknemers gingen buitenshuis, tijdens de werkuren, werken aan de teamgeest. Hun werk werd intussen overgenomen door stafpersoneel, wat door iedereen erg werd gesmaakt. Dit was dan ook een eerste kennis-making met flexibel werken, want “het maakt niet altijd uit wie iets doet, zo lang het maar gebeurt”.

Deze boodschap werd meegegeven aan de medewerkers. Een boodschap die kracht werd bijgezet door directie die het woonzorgcentrum draaiende hield terwijl de teams op zoek gingen naar ankerpunten om op een andere manier samen te gaan werken.

Een frisse wind

Drie jaar geleden werd Lynn Cools aangesteld als directeur van WZC Sint-Carolus. Van een bewonersgerichte visie was er toen enkel op papier sprake en Lynn merkte al snel hoe het personeel zich krampachtig vastklampte aan een dagstructuur waarmee de hele werking stond of viel. De rigide planning en vaste regels zorgden ervoor dat ook de bewoners in een strak dagschema geplaatst werden, waarbij er weinig tot niet werd ingegaan op hun vragen of be-hoeften.

“Wanneer een bewoner graag wat langer rustte, dan was dit bijvoorbeeld niet mogelijk omdat het 13u was en dan dienden ze koffie op.”

De gezondheidszorgvoorzieningen moesten vooruit: informatisering, digitalisering, werken met processen, manage-ment vanuit het EFQM-model … WZC Sint-Carolus had het allemaal. Door deze snelle veranderingen en de vaste dagstructuren, werd de kloof tussen organisatie en bewoner steeds groter en werd het steeds moeilijker om een goed evenwicht te vinden tussen bewoners- en organisatiegericht werken.

Daarnaast was het voor Lynn erg tekenend dat er prachtige visieteksten waren in de organisatie die alles voorzagen, voorschreven en erg goede zorgideeën bevatten. Echter, deze waren gemaakt op niveau van directie en werden niet toegepast in de dagelijkse werking.

De core business van de zorg leek wel verdwenen en dat viel ook af te leiden uit de reacties van het personeel:

“Vroeger konden we veel meer doen voor de mensen, we haalden voldoening uit onze job.”

In september 2012 besloot WZC Sint-Carolus dan ook een ESF-project ‘mensgericht ondernemen’ op poten te zetten om tegemoet te komen aan de spanning tussen organisatiegericht werken door de evolutie in gezondheidszorgvoor-zieningen en bewonersgericht werken, dat doorheen de jaren sterk onder druk was komen te staan. Het project begon kleinschalig en laagdrempelig, op zoek naar de waarden van het werk. In januari 2013 begon de grote beweging. Nu, twee jaar later, heeft dit project geleid tot een nieuwe visie en missie en een enorme transformatie van de orga-nisatie, waarmee WZC Sint-Carolus grote verwezenlijkingen op haar palmares mag schrijven.

Drie projecten, drie drivers voor ver-andering

Samenwerking binnen teams optimaliseren door in te zetten op zowel de teams als de individuele medewerkers was een eerste deelproject dat werd opgestart in 2013. Per team werden waarden (respect, vertrouwen,…), doelen (elkaar erkennen en ondersteunen, eerlijk omgaan met elkaar,…) en behoeftes (open communicatiecultuur, feedback durven geven,..) bepaald. Daarnaast werd een fleximatrix opgesteld: welke taken heeft ons team en wie kan wat? Vanuit deze oefening kwam het idee om meer met referentiepersonen en verantwoordelijken (‘sterrolhouders’) per afdeling te gaan werken. Referen-tiepersonen zijn organisatiebreed verantwoordelijk voor een bepaald domein en worden bijgestaan door op teamniveau aangeduide verantwoordelijken (‘sterrol-houders’).

“Mensen moeten eerst verant-woordelijkheden krijgen, om die te kunnen opnemen.”

12

gebeuren, of door een zorgkundige, maar dat er ook veel taken zijn waarvan het niet uitmaakt, zo lang het maar gebeurt.

Hotelzorg

Het opnamebeleid van vroeger werd vervangen door een onthaalbeleid, als in een hotel. Het onthaal van nieuwe bewoners werd volledig in handen gelegd van de zorgteams, waar dit vroeger gebeurde door de hoofd-verpleegkundige. Dat bewoners nu worden opgevangen door eenzelfde medewerker die hen de eerste weken begeleidt, geeft hun de kans om een band op te bouwen met die medewerker. Dat vertrouwen maakt dat bewo-ners durven zeggen wat hen dwars zit. In het nieuwe onthaalbeleid worden bewoners bovendien ook in veel grotere mate geïnformeerd over hun nieuwe leven in het WZC. Vroeger was er geen ruimte voor een persoon-lijke band met bewoners. Nu heeft elke bewoner een pleitbezorger, diegene die hem of haar onthaald heeft en die naar de andere medewerkers de wensen van de bewoner vertaalt.

Onzekerheid troef?

“Praten met de bewoner is ook werken!”

Dit zinnetje heeft Lynn tijdens het bewustmakingsproces van de voorbije drie jaar heel vaak herhaald, tijdens vele overlegmomenten. “Medewerkers voelden zich bijna schuldig wanneer ze tijd hadden gemaakt voor een

Dit project betekende tevens de aanzet tot de uitbouw van twee andere deelprojecten: het onthaalbeleid voor nieuwe medewerkers en het coachen van leidinggeven-den.

Het onthaalbeleid bracht als tweede deelproject concre-te handvaten waarmee nieuwe medewerkers aan de slag konden. Er kwam een onthaalmap, een checklist, inscho-lingscoaches en nieuwe taakomschrijvingen. Vroeger werd er van nieuwe medewerkers verwacht dat ze na een maand ingewerkt waren. Nu zijn er duidelijke streef-doelen bepaald en is de nieuwe medewerker volledig ingewerkt na een half jaar onder begeleiding van een inscholingscoach. Belangrijk is dat nieuwe medewerkers niet meteen perfect moeten kunnen meedraaien, maar dat er ruimte wordt gemaakt om te leren en fouten te maken, iets wat voordien niet het geval was. Om dit te realiseren werden er interne vacatures uitgeschreven en een reflectiegroep nieuwe medewerkers opgestart. Het verloop binnen de organisatie is, onder meer dankzij dit project, enorm teruggeschroefd. Waar nieuwe me-dewerkers in het verleden vaak na korte tijd het WZC verlieten, is dit nu bijna niet meer aan de orde.

Nieuwe medewerkers worden bij WZC Sint-Carolus bo-vendien aanzien als een kans om de organisatie met een frisse blik te bekijken. Zowel nieuwe medewerkers als studenten krijgen dan ook de opdracht om verbeterpun-ten mee te geven voor de organisatie. Het idee hierach-ter is dat buitenstaanders immers veel meer zien dan medewerkers die al ‘geïndoctrineerd’ zijn door de orga-nisatie. Buitenstaanders leggen zo ook belangrijke pijn-punten bloot, waarmee de organisatie dan verder aan de slag kan gaan. De visie van de bewoner zelf is hierbij natuurlijk ook onontbeerlijk. Aan hen wordt dan ook na ongeveer een maand gevraagd hoe ze het onthaal hebben ervaren en hoe dat volgens hen beter kan. Deze ‘frisse blikken’ vormen hefbomen voor verdere verbetering.

Leidinggevenden sterken in het coachen van de teams en individuele medewerkers was een derde deelproject waarin vorming werd voorzien voor leidinggevenden. Zowel rond coaching als rond het geven van feedback werd getraind met leidinggevenden. Zij moesten het werk uit handen leren geven aan hun medewerkers en hen hierbij aanmoedigen en tegemoet komen aan de onzekerheden van de medewerkers. Ze spelen immers een sleutelrol in het ‘upliften’ van hun medewerkers. Cruciaal hierbij is dat leidinggevenden bewaken dat ze voldoende op de werkvloer aanwezig zijn om deze be-langrijke rol te vervullen.

Overkoepelend over de projecten heen werd het concept van werkgroepen herbekeken. Een belangrijke vaststel-ling was immers dat deze werkgroepen vroeger op ei-landjes werkten. Hierdoor wist de directie niet wat er gebeurde in de verschillende werkgroepen en werd hierover ook te weinig teruggekoppeld naar de verschil-lende teams. Twee soorten werkgroepen werden opgezet: echte ‘werk’-groepen die opdrachten krijgen en die bestaan uit mensen die zin hebben om ondersteuning te bieden op hun afdeling en die simulaties willen orga-niseren. Anderzijds kwam er een nieuw soort werkgroep waarin verwacht wordt dat iedereen eraan deelneemt: de werkgroep waarin men visie deelt en zorgethisch gaat reflecteren. Hieruit is bv. ook het idee verder gerijpt dat er bepaalde taken door een verpleegkundige moeten

13

praatje met een bewoner terwijl ze eigenlijk moesten ‘werken’.” Voor Lynn, die zelf 11 jaar actief was in de opleiding bachelor verpleegkunde en verantwoordelijk was voor de ouderenzorg, stond echter vast dat praten met de bewoners een belangrijk en cruciaal onderdeel is van het dagelijkse werk.

Veel medewerkers gingen in weerstand tegen de nieuwe flexibiliteit die ook nog eens veel van hen verwachtte. Dit is niet verwonderlijk, aangezien de medewerkers jarenlang volgens een vast stramien aan het werk waren. Zo ook Veerle, ergotherapeute: “Ik had vroeger veel structuur nodig, het was voor mij echt heel erg moeilijk. Maar toen de klik er kwam, was dat heel bevrijdend. Het is echt veel aangenamer werken. Doordat er meer contact is met andere medewerkers en ik als ergotherapeute geïntegreerd ben in het team, kunnen we veel gemak-kelijker ingaan op vragen van bewoners, zaken die vroeger nooit zouden gebeuren. Ik krijg daarbij ook de kans om dingen te doen die ik zelf heel graag doe, en creatieve initiatieven te lanceren.” Omwille van de vaste regels vond het personeel het vroeger normaal dat niet werd ingegaan op sommige vragen van de bewoners. Pas nadat de nieuwe visie was doorgedrongen, beseften ze dat dit eigenlijk niet oké was.

Bezig blijven

Het ESF-project loopt binnenkort af maar WZC Sint-Carolus heeft de smaak goed te pakken. Vandaag zijn ze volop bezig met de opmaak van nieuwe uurroosters en

een ‘livingwerking’. Op afdelingen waar geen bewoners met dementie verbleven was er vroeger geen livingwerking, hoewel ook bewoners zonder dementie echt wel nood hebben aan sociaal contact. Personen met dagdienst staan nu in de voormiddag in de zorg en in de namiddag kunnen zij livingbegeleiding doen. Deze nieuwe werking wordt geïntegreerd in nieuwe, flexibele uurroosters. Livingbegeleiding zorgt voor een extra uitdaging en voor variatie in het werk. Naast de achterliggende zorg wil WZC Sint-Carolus ook veel aandacht hebben voor leven en wonen.

En verder? Een blik op de toekomst is voor WZC Sint-Carolus een blik vooruit. Het woonzorgcentrum wil haar verandering-en blijven optimaliseren. De integratie van talenten van werknemers op de werkvloer willen ze gebruiken om ontplooiing en spontaniteit te stimuleren. Ook willen ze bepaalde ‘extra’ diensten die vroeger alleen voor bewoners in een palliatieve situatie voorzien werden, voor iedereen toegankelijk maken. Zorg op maat, zo veel als mogelijk, maar waarbij er een goede balans is tussen bewoner- en organisatiegericht organiseren.

Lynn: “Alle ‘frames’ die nu uitgetekend zijn, dat is wat WZC Sint-Carolus wil ‘worden’. De pijlers zijn er, en er is al veel veranderd, maar de echte cultuurverandering in de hoofden van de werknemers is nog volop aan de gang. Het belangrijkste binnen het medewerkersbeleid is de draagbalk van alle pijlers: samenwerken. Als we dat kunnen realiseren wordt WZC Sint-Carolus een thuis, waar mensen wonen die thuis kunnen zijn en medewer-kers werken die de vrijheid hebben hun werk zelf in te richten. De ‘ja-cultuur’ is ons langzaamaan eigen aan het worden.”

Aan zij die zorg willen verbeteren!

Aan woonzorgcentra die dezelfde weg willen inslaan als WZC Sint-Carolus geven zij graag enkele boodschappen mee, waarbij de belangrijkste waarschijnlijk is: “Blijf geloven in de kracht van je mensen!”

Samenwerken als een volledig team is cruciaal. Zoals Lynn altijd zegt “als directeur ben je niets waard tenzij je erin slaagt om je mensen mee te nemen”. Tijd en ruimte zijn ook twee cruciale elementen in zo’n grote verandering. “Wanneer je als organisatie ervoor kiest om verandering door te maken, dan moet je mensen tijd en ruimte geven om de ideeën te laten binnensijpelen en mee te evolueren. Mensen moeten weten waarom veranderingen belangrijk zijn, anders raak je hun vertrouwen kwijt. Daarom is het expliciteren van de visie zo cruciaal. De slagkracht van het project moet dan ook steeds vanuit de mensen zelf komen. Hoe meer mensen zelf realiseren, hoe meer kans op slagen het project zal hebben. Wanneer ze het gevoel hebben dat er naar hen geluisterd wordt, zullen ze hun twijfels, vragen en onzekerheden delen en kan eraan gewerkt worden. Dat is ook echt wel de sterkte geweest van ons ESF-project. We wensen het iedereen toe.”

De vier pijlers van het me-dewerkersbeleid: ja-cul-tuur, aandacht voor wonen en leven, aandacht voor het welbevinden en onderhandelde zorg. Met als belangrijkste de draag-balk: ‘samenwerken’.

14

FactorSynergy

Raymonda VerdyckAnne-Marie Joris Luc Rosseel Herman Van de VeldeFons Leroy Patrick Van de Velde

Een rotsvaste overtuiging in IAO is onontbeerlijk

Onze Raad van Bestuur bestaat stuk

voor stuk uit leden die niet enkel kennis

en expertise binnenbrengen, maar die ook

oprecht geloven in het IAO-gedachtegoed.

In dit magazine zetten we telkens één

of meerdere bestuursleden in de kijker.

Deze keer laten we het woord aan onze

industriële topmannen: voorzitter Chris

Dewulf en ondervoorzitter Edwin Van

Vlierberghe.

Beide heren werden gebeten door het

IAO-virus toen ze in de jaren ‘80 werkten

bij Volvo Cars Gent. Er werd toen volop

geëxperimenteerd met nieuwe vormen

van organiseren en relaties met sociale

partners.

Chris kwam met Flanders Synergy in

contact via VOKA en ook Edwin twijfelde

geen seconde toen toenmalig minister

Vandenbroucke hem opbelde om mee te

werken aan een platform voor innovatieve

arbeidsorganisatie.

Dubbelinterview met voorzitter Chris Dewulf en ondervoorzitter Edwin Van Vlierberghe

Chris DewulfVoorzitter

Chris Dewulf is gekend als

industrieel topman. Hij

leidde onder meer Volvo

Gent, Nedcar en Picanol. Als

FS voorzitter hecht hij zeer

veel waarde aan IAO in de

industrie.

Edwin Van VlierbergheOndervoorzitterBombardier is een

schoolvoorbeeld van

teamwerk in de industrie en

vernieuwde sociale dialoog.

Dat is grotendeels dankzij

Edwin Van Vlierberghe,

Head of Operations voor de

regio’s West-Europa, Afrika &

Midden-Oosten.

Onze Raad van Bestuur

TEKST: Ann Moerenhout

15Steven Stokmans Inge ArentsVeerle De WaelGeert Van Hootegem Koen Camerlynck Ingrid Walry

Een rotsvaste overtuiging in IAO Als jullie terugkijken op jullie rijkgevulde carrière, wat beschouwen jullie dan als jullie grootste IAO succes?Edwin: Ik verwijs altijd naar mijn periode bij Volvo waarbij ik tweemaal niet werd opgevolgd bij een promotie. Niet omwille van besparingen, maar wel omdat we in 3 à 5 jaar erin geslaagd waren om het team op een zelfstan-dige manier te laten samenwerken. En dit is tot op vandaag nog steeds mijn grootste drijfveer. Als leiding-gevende moet je jezelf constant in vraag stellen: “Als ik morgen nog nodig ben om dezelfde reden als vandaag, dan heb ik vandaag mijn job niet gedaan. Dan heb ik vandaag mijn team niet op een hoger niveau gekregen en ben ik er alleen maar in geslaagd om mijn team vandaag even afhan-kelijk te maken van mij als gisteren.”

Chris: Als ik terugkijk naar mijn jaren bij onder meer Volvo, Nedcar en Picanol, is het voor mij echt moeilijk om te spreken van EEN succes. Een ingrijpende organi-satie-ingreep is geen proces van korte duur en kent geen unieke receptuur en/of benadering. Er wordt gezaaid en ontkiemd, maar de groei moet steeds verder ondersteund worden.

Wat zien jullie als kritische succesfactoren? Chris: Absolute nummer 1 is de visie, het geloof en de wil van het topmanagement om een dergelijk complex proces op te starten en vol te houden. Daarmee samen-gaand, het aanvaarden dat het hier zal gaan om een langzaam proces met zowel succes als terugval. Op nummer 2, de noodzaak aan een gedegen bijna onvoor-waardelijke steun van de sociale partners. Hun positie in de nieuwe structuur verandert immers fundamenteel. Op nummer 3 staat een goede planning, communicatie (=dialoog) en een geregelde, geformaliseerde opvolging. Meetbaar maken van de resultaten is hierbij een must. En nummer 4 is de acceptatie dat starten met een der-gelijk project geen weg terug kent en nooit eindigend is.

Edwin: Als leidinggevende moet je bereid zijn om zelf in de spiegel te kijken. Een leidinggevende die vanuit het traditionele denken wil overstappen naar autonome teams omdat dat nu eenmaal mooi klinkt, is gedoemd om te mislukken. Een tweede belangrijke succesfactor is geduld. Door de korte termijn resultaten waaraan we moeten voldoen, hebben we vaak een groot ongeduld. Je moet reflectiemomenten en interventies inbouwen met de mensen die betrokken zijn. Daarnaast zijn we vaak ook zo geïrriteerd door gedrag dat we niet willen, dat we geen aandacht hebben voor het positieve. IAO is net gaan kijken, iedere dag opnieuw, naar het gedrag dat we willen, want het is in kleine hoeken al aanwezig.

Wat ervaren jullie als de grootste struikelblokken?Chris: Het grootste struikelblok - naast het niet hebben van bovengenoemde - is haast en spoed zonder een degelijke voorbereiding, planning, opvolging en commu-nicatie. Bij twijfel en niet-acceptatie van voorspelbare terugvalmomenten komt alles op de helling te staan. Een gebrek aan echte overtuiging is moordend.

Edwin: IAO kan ontstaan vanuit een individuele enthou-siasme of passie, maar het moet een teamenthousiasme en een teampassie worden. Daarnaast - Chris gaf het ook al aan - mogen we de hele bijzondere rol van onze sociale partners niet onderschatten. De vakbonden hebben goed werk geleverd doordat een aantal opera-tionele problemen niet via de normale hiërarchische lijn opgelost werden. Als met IAO die problemen nu plots wel opgelost worden - hetzij door de mensen in de teams zelf, hetzij omdat we als leidinggevenden dichter bij het gebeuren staan - dan vervalt deze traditionele rol van de vakbonden. Daarom is het enorm belangrijk om de vakbonden van in het begin actief te betrekken en ze daarbij ook een cruciale rol en eigenaarschap te geven.

Waarom denken jullie dat IAO op dit moment in Vlaan-deren nog niet is ingeburgerd?Edwin: Als we kijken naar de industrie in Vlaanderen, dan zijn er nog maar weinig grote bedrijven in Vlaamse ei-gendom. Voor de hoofdkantoren zijn wij kostencentra die korte termijn objectieven moeten behalen. IAO daar-entegen heeft tijd nodig. We steken te weinig tijd in een lange termijn visie.

Ook met onze sociale partners debatteren wij enkel over korte termijn strategieën. Het debat dat wij moeten voeren is hoe gaan we ervoor zorgen dat we binnen dit en x-aantal jaren nog altijd aan de bak komen. In de discussie met onze vakbonden delen wij uiteindelijk dezelfde zorg, nl. werkgelegenheid en werkzekerheid. Laat ons daarvan starten en samen alternatieve oplos-singen zoeken om dat gemeenschappelijk doel in te vullen. Laat ons een gezond debat beginnen, rond de problemen en niet rond oplossingen, met een luisterend oor én vroeg genoeg.

IAO is net gaan kijken, iedere dag opnieuw, naar het gedrag dat we willen want het is in kleine hoeken al aanwezig.

““

Onze Raad van Bestuur

16

FactorSynergy

De industrie in Vlaanderen staat onder druk. Denken jullie door IAO jobs te kunnen behouden?Chris: Dit valt moeilijk te voorspellen omdat er nog een groot aantal andere factoren daarbij een rol spelen. Wel is het zo dat IAO toepassen mee kansen biedt aan zowel werkgevers als werknemers om hun activiteiten effi-ciënter, effectiever, kwalitatiever en plezanter te maken met een meetbaar positief effect op de productiviteit en de competitiviteit. Dit moet het mogelijk maken meer jobs te behouden of nieuwe te creëren.

Edwin: Daar geloof ik echt in. Bombardier Brugge stond bekend als een goede site binnen de groep, maar toch wel een dure site en had eigenlijk geen lange termijn toekomst. Omdat we gekozen hebben voor IAO, zonder dat we het zo genoemd hebben, hebben wij fundamen-teel betere resultaten geboekt. En als beloning heeft Bombardier in 2015 de site in Brugge benoemd als de pilootsite voor het Achieving Excellence System (AES).

Zijn jullie overtuigd dat er economische return on investment is? Denken jullie dat je met IAO bedrijven over de streep kan halen om zich in Vlaanderen te vestigen?Edwin: Ik heb nog niemand weten investeren in Vlaan-deren omdat het bedrijf gekozen heeft voor IAO. Maar ondanks dat we één van de duurste per uur zijn, kunnen we wel aantonen dat we sneller kunnen verbeteren dan de rest en dat we sneller kunnen anticiperen op proble-men bij klanten. We doen onze uiterste best om de klant centraal te plaatsen en om synergiën te zoeken met andere bedrijven. Verschillende industriëlen in Vlaan-deren kunnen zelfs al bewijzen dat ze het goedkoper kunnen doen dan in China. En meestal zijn dit bedrijven die bezig zijn met IAO en die niet alleen kijken naar de technische innovatie. Competitiviteit is niet alleen de kost, maar ook de reactiesnelheid, de kwaliteit en de snelheid van verbeteren. Als we competitief willen zijn, dan moeten we sneller verbeteren dan de concurrenten.

En wat met de vraag: lean en/of IAO?Chris: lean concentreert zich in hoofdzaak op de proces-sen en de verbetering ervan door onnodige handelingen te vermijden of te schrappen. Uiteraard heeft lean een effect op de procesuitvoerders maar dan voornamelijk vanuit instructies en uitvoeringsefficiëntie. IAO vertrekt veel meer vanuit de uitvoerder, de medewerker, de mens. Vanuit zijn/haar mogelijkheden om in een vernieuwende omkadering een ruimere bijdrage te leveren in het op-zetten van de processen, het uitvoeren van zijn activi-teiten en het opvolgen ervan. IAO vertrekt vanuit de

mens in de organisatie terwijl lean vertrekt vanuit de organisatie waarin mensen moeten functioneren. Edwin: Als we lean niet zouden koppelen met IAO, waarbij we iedereen willen betrekken in de organisatie, dan is lean gedoemd om te falen. Maar beginnen we via de insteek van IAO, en willen we constant verbeteren en dit in onze financiële resultaten zien, dan moeten we op de werkvloer en in onze processen de technieken van lean toepassen. Ze zijn zo verweven dat ik er eigenlijk geen onderscheid kan tussen maken.

Welke uitdagingen zien jullie nog voor de toekomst?Chris: De huidige maatschappelijke ontwikkelingen dwingen ons om onze huidige manier van werken in vraag te stellen. Naast tal van technologische antwoor-den kan het niet anders dan dat ook de rol van de mens, de medewerker nader bekeken zal worden en zal evolu-eren naar een grotere inbreng en betrokkenheid. De daartoe gebruikte benadering en methodiek zal waar-schijnlijk specifiek zijn maar ik ben er van overtuigd dat de aangereikte tools door Flanders Synergy een goede houvast zullen bieden voor alle ondernemers die aan een verandertraject beginnen. Daarenboven, succes bij de enen creëert goesting bij de anderen.

Edwin: De vraag die ik aan Flanders Synergy wil stellen: wat binnen 5 jaar? Wat als de gehele industrie - en niet alleen de industrie, maar ook de andere sectoren - zou doordrongen zijn van deze gedachte? Wat dan? We moeten onszelf constant in vraag stellen en blijvend creatief zijn om een stap voor te zijn op al de rest.

Een tweede boot, waar we zeker moeten inzitten, is dat we ertoe komen, samen met de sociale partners, te gaan nadenken over de rol van de sociale partners, de vak-bonden, in onze maatschappij. We moeten een totaal vernieuwend debat beginnen met de politiek, de werk-gevers- en werknemersvertegenwoordigers rond de tafel. Dat is wat ik de vreugde van België zou noemen. Zijn wij bereid om hetgene we verworven hebben op een andere manier invulling te geven? Want wat heb ik met mijn verworven rechten als ik morgen geen job meer heb? Ik ben ervan overtuigd dat we toekomst hebben, maar laat ons het debat vandaag beginnen zodat we op tijd klaar zijn.

IAO biedt kansen aan zowel werkgevers als werknemers om hun activiteiten efficiënter, effectiever, kwalitatiever en plezanter te maken met een meetbaar positief effect op de productiviteit en de competitiviteit.

IAO kan ontstaan vanuit een individuele enthousiasme of passie, maar het moet een teamenthousiasme en een teampassie worden.

“

“

“

“

17

Werken in een innovatieve

arbeidsorganisatie. Basis voor

een syndicale strategie

Een positief daglicht

Het doet veel plezier dat positieve getuigenissen in de kijker worden gezet.

“Vroeger moesten werknemers bij het geringste aankloppen bij hun leidingge-vende. Soms tot het absurde toe. Als je bijvoorbeeld een pen nodig had of printpapier, dan moest je toestemming vragen bij de leidinggevende. Nu kunnen teams voor een stuk zelf beslissen over aankopen en renovaties. En dat geeft een positief gevoel.” (Militant, non-profit)

“Jobs zijn boeiender en uitdagender geworden. Neem nu bijvoorbeeld de machine-operatoren in het laswerk. Je kunt daar hele dagen stukjes inleggen, als je dat wil. Maar je kunt ook meer verantwoordelijkheid opnemen en stap voor stap investeren in kennis en kunnen: machines ontstoren, robots onder-houden.” (Delegee, metaalbedrijf)

“Vroeger hadden we heel strikte verlofregels ... Nu is dat veel soepeler. Sterker nog: als ik ergens dubbel gepland sta, dan mag ik mijn uren zelf verplaatsen naar een geschikt moment. Uiteraard blijft het een kwestie van geven en nemen. Maar wat anderen er ook van denken. Voor ons voelt dit goed aan. Beter dan gedacht.” (Militant, glasfabriek)

Hindernissen

Het is uiteraard niet altijd rozengeur en maneschijn. Het boek refereert naar de hindernissen die opduiken tijdens de implementatie.

“Zij die mee kunnen en zij die niet mee kunnen”Werknemers worden gestimuleerd om voortdurend bij te leren en bij te dragen tot een betere werking van de zelfsturende teams. Maar kan ie-dereen daar wel in mee? En, wat gebeurt er met mensen die niet mee kunnen?

Vanuit Flanders Synergy adviseren wij om teams niet alleen divers samen te stellen maar om uitdrukkelijk ruimte te maken voor ‘preferenties’. Zo hoeft in een team niet iedereen alles te kunnen. En kunnen rollen ook evolueren doorheen de tijd. Er wordt best voldoende tijd en ruimte gemaakt voor: welke taken moeten worden opgenomen? Welke ervaring heeft elkeen en/of zou men graag verwerven? Welke voorkeuren zijn er binnen het team? Zit iedereen in zijn kracht?

Is dit een alles zaligmakende oplossing en garantie dat iedereen mee kan? Misschien niet, maar de combinatie tussen teamwerk, competenties en preferenties schept alleszins meer ruimte om maatwerk te bieden dan de vastomlijnde functiebeschrijvingen uit het verleden.

“Die zelfsturende teams, dat worden aparte eilanden”Teams ontwikkelen een eigen dynamiek en dat is goed, het wordt zelfs beoogd. Maar wat als die teams ‘aparte eilandjes’ worden? Eilandjes die in onderlinge competitie raken waardoor ze de realisatie van de algeme-ne organisatiedoelstellingen uit het oog verliezen.

Bij de sterkste voorbeelden zien we dat zelfsturende teams ingebed zijn in een sterk visie gedreven organisatie én een uitgespro-ken geloof in de kracht van mensen. We zien daarnaast voorbeelden waarbij men doelbewust streeft naar af-stemming en/of coördinatie over de teams heen. Bijvoor-beeld door sommige teamle-den de opdracht te geven om ervaring en kennis uit te wis-selen over kwaliteit (via ster-rollen) of door bepaalde spe-cifieke team overschrijdende projecten (bv. gemeenschap-pelijke marketingstrategie) samen te realiseren.

“Direct leidinggevenden beïnvloeden in sterke mate de evolutie van teams”De vakorganisaties merken op dat direct leidinggevenden een grote invloed hebben op de evolutie naar zelfsturende teams. Dat is inderdaad zo. Ze kunnen teams vleugels geven maar ook de groei sterk afremmen.

De meeste verandertrajecten hebben een grote impact op de rol van de direct leidinggevenden. Veel organiserende/regelende taken verhuizen naar de werkvloer. De vraag rijst: wat is hun positie? Wat kan hun bijdrage zijn tot het versterken van een zelfsturend team? En welk (toekomst)perspectief hebben zij zelf?

Onze ervaring leert dat organisaties er goed aan doen voldoende tijd te investeren om direct leidinggevenden voor te bereiden op hun gewijzigde rol. We vinden het zelfs een dermate cruciaal vraagstuk dat we bij Flanders Synergy een specifiek leiderschapsprogramma hebben opgestart.

Uitdagingen voor de toekomst

Deze greep aan hindernissen, die in de publicatie worden aangehaald, zijn niet uit de lucht gegrepen. Ze zijn herkenbaar en verdienen aandacht bij de implementatie van een verandertraject. Voor sommige vraagstuk-ken hebben we bij Flanders Synergy al (deels) antwoorden gevonden, voor andere (zoals leiderschap, verloning) zijn we zoekende.

Dit geeft meteen de uitdaging weer waarvoor we met z’n allen staan: hoe realiseren we zoveel mogelijk succesvolle implementaties? Implementaties waarbij we én een betere kwaliteit van de arbeid én een grotere wend-baarheid realiseren. En dit op grote schaal.

De vakorganisaties zijn hierbij een welgekomen bondgenoot om de erva-ringen op de werkvloer te ventileren, draagvlak te zoeken voor de nood-zakelijke hervormingen en de organisatie van de toekomst mee vorm te geven.

-Mieke Van Gramberen-

De publicatie is recent van de pers gerold. Ik neem ze meteen ter hand. Ik ben

erg benieuwd. De relatie tussen vakorganisaties en ‘innovatief organiseren’

bleek de afgelopen jaren immers een moeilijke evenwichtsoefening.

“De vakorganisaties zijn een welgekomen bondgenoot om de ervaringen op de werkvloer te ventileren, draagvlak te zoeken voor de noodzakelijke hervormingen en de organisatie van de toekomst mee vorm te geven.”

18

FactorSynergy

Werken met zelfsturende teams voor een leerlinggerichte aanpak

In 2014 kregen we bij Flanders Synergy het goede nieuws dat we een vervolg mochten breien aan ons project ‘onderwijs slim organiseren’. In dit project gaan we samen met alle belanghebbenden op pad om het onderwijs anders en slimmer te organiseren. Maar hoe doen we dat? Voor welke organisatiestructuur gaan we dan? We geven graag het woord aan de twee projectleiders Tom Van Acker en Mariet Vrancken. Tom is 20 jaar directeur geweest in het volwassenenonderwijs. Daarnaast was hij ook jarenlang actief als senior consultant bij VOKA Oost-Vlaanderen. Hij begeleidde tal van organisaties (profit en non-profit) in het wendbaar organiseren en het werken met goesting. Mariet werkte als leraar, GOK-coördinator, beleidsmedewerker en directeur in het secundair onderwijs. Daarnaast was ze ook docent in de specifieke lerarenopleiding.

Wat was de achterliggende drijfveer om een IAO project op te starten binnen het onderwijs?In 2011 organiseerde VOKA samen met Flanders Synergy een roadshow rond innovatieve arbeidsorganisatie. Niet alleen bedrijven waren hierop aanwezig, maar ook heel wat mensen uit het onderwijs. We merkten dat er vanuit het onderwijs heel wat interesse was om te veranderen. Ze dienden een antwoord te vinden op tal van maat-schappelijke uitdagingen: de ongekwalificeerde uit-stroom, het aantal leerkrachten die het onderwijs vroeg-tijdig verlaten, de sociale ongelijkheid, het toenemende spijbelgedrag, ... Bij Flanders Synergy is dan het idee gegroeid om een project op te starten waarbij we on-derwijsinstellingen begeleiden om zich anders en slimmer te organiseren.

Hoe zijn jullie dan vervolgens aan de slag gegaan? In eerste instantie hebben we met ons onderwijsteam een infosessie georganiseerd in het Consciencegebouw. We zijn toen naar de onderwijskoepels en het departe-ment onderwijs gestapt om hen mee te nemen in ons verhaal. Tijdens deze infosessie - dat overigens heel veel belangstelling lokte - hebben we de vraag gesteld: ‘wie heeft goesting’. Zo zijn we vrij snel gekomen tot 5 net-werken van scholen die wilden opstarten. De aftrap werd in 2012 gegeven op Valentijnsdag in het Vlaamse Parle-ment, in aanwezigheid van de toenmalige minister.

We zijn begonnen met een wit blad. Hoe het onderwijs er moest uitzien, hoe het herontwerp er moest uitzien, dat wisten we niet. We voelden enkel de goesting bij leerkrachten en we wilden een onderwijs uitbouwen dat werkbaar is en kwaliteit aflevert. Al de ideeën die in die eerste vijf netwerken ontstonden, werden uiteindelijk vastgelegd in het boek ‘scholen slim organiseren’, waaraan ook Yves Demaertelaere (BvL) meeschreef. Het boek is trouwens een groot succes en is na 5 maanden al toe aan zijn tweede druk.

Dit boek wordt ook als leidraad gebruikt in het tweede onderwijsproject, dat in september 2014 van start ging. Op welke manier begeleiden jullie in dit project scholen naar meer zelfsturing?We hebben bewust gekozen voor de formule van een ‘lerend netwerk’, met een 4 à 6-tal onderwijsinstellingen per netwerk - onder begeleiding van externe consultants

en pedagogische adviseurs - om scholen zo de kans te geven met én van elkaar te leren. Om een zo breed mogelijk draagvlak te creëren, nemen we bij elke stap de onderwijskoepels mee in ons verhaal. GO! en BvL zijn ondertussen zelfs Ambassadeurs van Flanders Synergy. We leiden pedagogische adviseurs op, laten hen meel-open met de lerende netwerken en geven o.a. nascho-lingen aan leidinggevenden uit het onderwijs.

In elk lerend netwerk voorzien we een tweedaags op-startseminarie gevolgd door meerdere collectieve en individuele sessies. Tijdens de opstart tweedaagse leren de scholen elkaar kennen en groeit er een klimaat van

“In de begeleiding van scholen kiezen we bewust voor een ‘lerend netwerk’ om scholen de kans te geven met én van elkaar te leren.”

TEKST: Ann Moerenhout

19

vertrouwen. En dit is heel belangrijk, want netwerken kunnen enkel werken op vertrouwen. Het is durven toegeven dat je iets niet weet of kunt. Het is ideeën durven aftoetsen, ook al denk je dat het maar een half idee is, en dit kan alleen als er vertrouwen is. Bovendien is het een goede manier om over het muurtje heen te kijken. De collectieve sessies zijn een forum om met elkaar af te toetsen wat ontworpen en gerealiseerd werd. De individuele sessies zijn er om elke school op maat te begeleiden. Het evenwicht tussen die intervisie en de individuele sessies is heel belangrijk.

Elk netwerk heeft ook zijn eigen innovatief karakter. We hebben netwerken waarin we individuele scholen heront-werpen, netwerken met onderling afhankelijke scholen enerzijds en netwerken met onderling afhankelijke scholen en zorginstellingen anderzijds die we als één coöperatieve willen herontwerpen. Daarnaast hebben we ook nog net-werken van ondersteunende instellingen (CLB’s, lerarenop-leiding) op het oog, alsook een netwerk waarbij we scholen zodanig willen ontwerpen dat de sociale cohesie van de wijk wordt versterkt.

Naast de lerende netwerken werken we ook aan een piloot-school - een greenfield - waarbij we vertrekken van een onbeschreven blad. We adviseren en begeleiden bij de opstart van een school van de toekomst. De school wordt een uitzonderlijke school. Ook de manier waarop de school wordt vormgegeven en ontwikkeld zal uitzonderlijk zijn. We voorzien een grote participatie van tal van lokale actoren en vooruitstrevende denkers.

Jullie pleiten voor een nieuwe organisatiestructuur met zelfsturende teams. Wat houdt dit concreet in?Een zelfsturend team in het onderwijs beschouwen we als een nest, bestaande uit een multidisciplinair team van leerkrachten die samen verantwoordelijk zijn voor een community van leerlingen over vakken en leerjaren heen, met in de schil heel veel diverse actoren (ouders, bedrijven, CLB, VDAB, hoger onderwijs, …) die meewerken. De teams streven resultaten na en om die resultaten na te streven staan ze heel kritisch tegenover de manier waarop ze dat vandaag doen. Ze sturen continu hun eigen processen bij. Om dit zo goed mogelijk te kunnen doen, hebben de teams veel autonomie en regelvermogen nodig. De community is daarbij ook zelflerend en zelforganiserend. Vandaag staat de leerkracht nog ‘solo slim’ voor zijn klas. Maar als de leerkrachten de complexiteit van de toekomst willen aan-kunnen, zullen ze in teams moeten gaan werken. Ook de scholen zullen trouwens meer in netwerken moeten samen-werken.

Hoe reageren de scholen op deze nieuwe manier van organiseren?Al decennialang organiseren we onderwijs door het geven van vakken door vakleerkrachten in uren van 50 minuten in klassen gesorteerd volgens leeftijd. Als je dan met een volledige andere manier van kijken naar buiten komt, dan leidt dat tot vertwijfeling. Sommige leerkrachten hebben het gevoel dat ze hun pedalen kwijtraken. Daarentegen voelen heel veel onderwijsmensen wel aan dat het zo niet langer verder kan. Het is natuurlijk geen evidente opdracht om alle zekerheden los te laten, dat vraagt enorm veel visie. Daarom steken wij ook heel veel tijd in de ‘waarom’ vraag. Want zonder het begrijpen van die ‘waarom’ vraag, krijg je mensen niet mee in het verhaal.

“Het resultaat is echter steeds positief” - om het met de woorden van één van onze projectscholen te zeggen - “deze manier van organiseren biedt een antwoord op vele van de huidige onder-wijsproblemen en geeft de leerkrachten veel meer eigenaar-schap, welbevinden en voldoening. Bovendien slagen zij erin écht maatwerk aan te bieden aan hun leerlingen en dus écht leerlinggericht onderwijs aan te bieden.”

Wanneer zullen jullie tevreden projectleiders zijn? We zijn ervan overtuigd dat Flanders Synergy een kataly-sator en verbinder kan zijn van alle actoren in Vlaanderen die met onderwijs bezig zijn. Met het boek ‘scholen slim organiseren’ hebben we een denkkader gecreëerd om scholen te herontwerpen. We geven hierin stapsgewijs mee hoe de school een veranderproces kan doorlopen: ontdek-ken van de dwang en drang, ontwikkelen van visie, in kaart brengen van de kernopdrachten, een slimme onderwijs-structuur ontwikkelen, teams uitbouwen alsook systemen die de teams ondersteunen. Maar dit verhaal is nog niet af.

Met Flanders Synergy willen we een 50-tal scholen anders ontwerpen die een inspiratiebron zijn voor andere scholen in Vlaanderen én in Europa. Vroeger was leren kennisover-dracht. Wij willen evolueren naar het nieuwe paradigma van leren waarbij jongeren voornamelijk vaardigheden en competenties ontwikkelen. Het bouwen van multidiscipli-naire lerarenteams vergemakkelijkt het vakoverschrijdend en projectmatig werken, leidt tot betere samenwerking en faciliteert zo de implementatie van het nieuwe paradigma van leren.

‘Laat Vlaanderen het Silicon Valley worden van het onderwijs’. We moeten niet altijd naar het buitenland gaan kijken om te zien hoe goed het daar wel is. We moeten de ambitie hebben dat het buitenland naar ons komt kijken. We willen in een niet te verre toekomst onderwijs kunnen bieden op maat van elk kind, kansarm of kansrijk, allochtoon of au-tochtoon, dyslectisch, hoogbegaafd of hoogsensitief. Want met dit project kunnen we onderwijs bieden dat inspeelt op de noden van de kinderen én hun leerkrachten in die snel veranderende maatschappij waarin wij vandaag leven.

“Een zelfsturend team in het onderwijs is een multidisciplinair nest van leerkrachten die samen verantwoordelijk zijn voor een community van leerlingen over vakken en leerjaren heen.”

“Deze manier van organiseren biedt een antwoord op vele van de huidige onderwijsproblemen, geeft leerkrachten eigenaarschap en verhoogt hen welbevinden en betrokkenheid. De leraar wordt weer een fiere professional!”

20

FactorSynergy

Kandidaten gezocht voor praktijklabo in de zorg!

JOBCRAFTINGSleutelen aan jobs of aan de organisatie?

VIVO (Vlaams Instituut voor Vorming en Opleiding in de social profit), het Sociaal Fonds Ouderenzorg en Flanders Synergy hebben de handen in elkaar geslagen voor een duurzame samenwerking. Dit leidt in eerste instantie tot het aanbieden van drie praktijklabo’s voor maar liefst 21 organisaties in de zorg. Praktijklabo’s laten organisaties toe op een laagdrem-pelige en toegankelijke manier kennis te maken met de principes van innovatieve arbeidsorganisatie. Door een combinatie van opleiding, ervaringsuitwisseling en on-dersteuning worden de uitdagingen waar organisaties voor staan en de implicaties op de interne werking ge-analyseerd.

Jobcrafting heeft de laatste jaren sterk aan bekendheid gewonnen in ons Vlaamse organisatielandschap. De benadering komt uit de VS en werd onder meer in Ne-derland doorontwikkeld (zie bv. het aan te bevelen boek ‘Mooi Werk’ van Luc Dorenbosch en Mark Van Vuuren). Het ESF-project LONT.org (Loopbaanontwikkeling voor teams) vertaalde recent een aantal ‘baanboetseer’-me-thodieken naar onze contreien.

Jobcrafting is een techniek waarbij medewerkers - indi-vidueel of met collega’s - in staat worden gesteld om aan hun baan ‘te sleutelen’ en deze zo meer aan te passen aan hun ambities, interesses en capaciteiten. Hierbij kan het gaan om kleine aanpassingen in iemands takenpak-ket, maar ook verbeteringen op vlak van werkrelaties (collega’s, klanten), beeldvorming of context/infrastruc-tuur zijn mogelijk. Belangrijk is dat het vertrekt vanuit de eigen motivatie, om zo concreet en snel tot (iets) uitdagender, betekenisvoller, werkbaarder werk te ko-men. Het proces zelf (stilstaan bij je job en takenpakket, je competenties en preferenties) is daarbij in feite van even groot belang als de output.

De methodiek bewijst haar nut, zo blijkt uit onderzoek. Maar wat is dan de link met onze FS-benadering, met innovatieve arbeidsorganisatie? Wel, bij jobcrafting blij-ven oplossingsmogelijkheden toch vrij beperkt, binnen de contouren van je bestaande functie, team en werk-context. Het blijft vissen in dezelfde, kleine vijver. Pas door over proces-, afdelings- en hiërarchische grenzen te gaan kijken, en dus aan de arbeidsorganisatie zelf te morrelen, komen meer duurzame oplossingen boven water. Door bijvoorbeeld regeltaken (zoals planning) op taakgroepniveau te brengen, ontstaan jobs met een rijker takenpallet en dito craftingsmogelijkheden. En hoe zelfstandiger teams en interafhankelijker teamleden worden - en hoe meer een team zich dus ‘zet’ - hoe spontaner die teamcrafting zal verlopen.

Samen sleutelen aan je job? Graag! Maar kijk ook eens naar de organisatie. Vergelijk het met de renovatie van een huis. Neem je genoegen met wat isolatie en een likje verf? Of gaan er enkele muren tegen de grond? Kwestie van budget en tijd uiteraard. Maar misschien nog meer van visie en ambitie.

-Lieven Eeckelaert-

Wil jij met jouw organisatie deze unieke kans grijpen om tegen een sterk verminderd tarief te participeren in een praktijklabo, neem dan een kijkje op de website van VIVO:http://www.vivosocialprofit.org/praktijklabo.Voor meer informatie kan je ook altijd terecht bij Helena Op den Kamp, Flanders Synergy.

NIETTE MISSEN!

21

Ledenavond Oesterbank

Leiderschap met pretoogjes

Leden Delen

Luc Rosseel is een ‘captain of social economy’, een boeg-beeld van eigentijdse tewerkstelling van, wat hij noemt, ‘zwakkere mensen’. Zijn verhaal is dat van Oesterbank en omgekeerd. Van klassieke beschutte werkplaats die inzette op veel mankracht voor hoge, stabiele volumes over een bijna faillissement naar de heropstanding met tientallen enclaves en eigen doorgedreven automatise-ring en just in time productie en levering van zeer kleine volumes voor internationale groepen als Daikin.

Het geheim van Oesterbank

Tijdens de ledenavond van Flanders Synergy stonden we stil bij het leiderschap en de rol van het middenkader bij Oesterbank. Rosseel leidde ons met pretoogjes door de productiehallen. Nonchalant had hij het over het creëren van shared services met andere sociale economiebedrijven, het huisvesten van Oostendse vere-nigingen in zijn kantoren om zo meer integratie te bekomen, over de samenwerking met professoren en onderzoekers om ‘leaner’ te worden, om arbeid ‘innovatief’ te organiseren, om teams te leren feedback geven aan elkaar. “Ons product is vertrouwen. Wij hebben geen commerciële dienst. Wij organiseren evenementen, krijgen scholen op bezoek, bouwen actief aan ons netwerk en zo groeien de ideeën. We werken transparant samen, calculeren onze prijs open en bloot. Ons doel is een band te maken met de klant zodat hij niet meer weg kan van ons en wij niet van hem.” Kortom: de kunst van netwerken en ondernemen vanuit sociaal kapitaal.

Gastbijdrage van Koen Marichal

12 februari 2015

Gedeeld leiderschap

In veel organisaties is meer zelfsturend werken een hot topic. En zoals met het nieuwe werken is de scepsis vaak groot. “De mensen hebben nog altijd liever een baas boven hen”, is de meest gehoorde bedenking. Niet zo bij Oesterbank. Per productiehal is er één be-geleider voor groepen van 20 tot 60 medewerkers. Hoe dat werkt? De automatisering is geconcipieerd om medewerkers maximaal zelfstandig te kunnen laten werken. De teams zijn getraind in het onderling maken van afspraken. De output-indicatoren zijn glashel-der en zeer visueel. Teams hebben vaste gewoontes zoals ‘7 minu-ten vergaderingen’ en ‘weekevaluaties’. De begeleiders kunnen beroep doen op ergotherapeuten om nieuwkomers in te werken, om te bemiddelen bij conflicten of om medewerkers te coachen. Ze delen hun leiderschap ook met de ingenieurs die continu bezig zijn met aangepaste automatisering.Leiderschap is nodig om spanningen gezond te houden. Bij Oesterbank is dat niet anders. Voor de begeleiders is het grootste probleem om ‘te luisteren naar de zelfsturende teams’. Ze zijn verantwoordelijk maar mogen niet bevelen. Voorts is de spanning tussen economie & sociaal struc-tureel. Oesterbank is zowel ondernemend en competitief als so-ciaal en emanciperend. En tenslotte is ook de overgang tussen het verleden als hiërarchisch gestructureerde beschutte werkplaats naar de toekomst als een flexibel en ondernemend ecosysteem niet zonder spanning. Gezonde spanning betekent niet dat het niet spannend is. Leiderschap delen gebeurt niet vanzelf. Maar zolang de pretoogjes blinken…

Wil je meer lezen van Koen Marichal? Ga dan naar zijn blog The Future Leadership Initiative tfli.be

NIETTE MISSEN!

22

Leden Delen

Na Oesterbank zijn we te gast bij het woonzorgcentrum Menos in Genk. Samen met POM Limburg werden er diverse initiatieven genomen om Menos te organiseren volgens de principes van een innovatieve arbeidsorganisatie. Hierbij werd de patiënt centraal gezet en werd er een maximale betrokkenheid van de medewerker gecreëerd. Sinds het voorjaar van 2014 werkt dit innovatieve woon-zorgcentrum met kleine leefgroepen waarbij er steeds gekozen wordt voor een goede mix. Zo streven ze naar een leefomgeving die zo huiselijk mogelijk aanvoelt en aan mensen de ruimte geeft om nog zelf invulling te geven aan hun dag. Desondanks het mooie traject dat Menos heeft afgelegd, vertelde Sigrid Haenraets, verantwoordelijke patiënten-zorg, dat ze het nog steeds moeilijk vindt om haar mede-werkers blijvend te motiveren voor het traject. Deze le-denavond werken we daarom rond de vraag: Hoe motiveer en engageer je je medewerkers blijvend voor een IAO traject?

Meer informatie en inschrijven kan via de website:http://www.flanderssynergy.be/event/36

Hoe motiveer en engageer je je medewerkers blijvend voor een IAO traject?

Jouw

mening

telt!

28 april 2015

Ben je geïnteresseerd om een ledenavond bij te wonen? We organiseren om de twee maanden een nieuwe editie bij één van onze leden. Elke keer bespreken we een specifieke of algemene problematiek aan de hand van theorie en prakijkvoorbeelden.

Zit je zelf ook met bepaalde vragen? Wil je de visie en mening van andere organisaties horen? Zou je ook graag een ledenavond laten doorgaan in jouw organisatie? Contacteer ons dan.

Gunther VanderplankenOperations Manager FLEXPACK

Wat vond je van de ledenavond?Ik vond het heel verrijkend. Flexpack is net als Oesterbank een maatwerkbedrijf, en met het nieuwe maatwerkdecreet staan we voor heel wat uitdagingen. Het was dan ook inspirerend om te horen hoe bij Oesterbank de zaken strategisch en operationeel worden aangepakt.

Wat neem je mee naar je eigen organisatie?Hoe ze bijvoorbeeld continu zoeken naar nieuwe opportuniteiten en samenwerkingsverbanden op basis van vertrouwen - en dit zonder commerciële dienst. Een niet alledaagse aanpak, maar wel één die de nodige vruchten blijkt af te werpen.

Het is ook bijzonder hoe Oesterbank erin slaagt om elke dag in te spelen op lead times van vier uur, en dit voor niet onaanzienlijke aantallen. Dergelijke resultaten kunnen enkel behaald worden wanneer de hele flow klopt en de processen goed op elkaar afgestemd zijn.

Ik neem ook mee hoe ze hier in teams georganiseerd zijn, in een systeem van flexibele uren die de medewerkers in onderling overleg mogen bepalen. Dit bespreek ik zeker met onze mensen bij Flexpack!

Ledenavond Menos

23

Nieuwe ledenOm onze missie te realiseren, bouwen we aan een groot ledennetwerk dat samen met ons het gedachtegoed van de innovatieve arbeidsorganisatie kan verspreiden. Met trots stellen we de laatste nieuwkomers voor.

Corporate leden

24

Weetjes

Steven Bogaert

Niet je loon, maar variatie in je job primeert

Sociale man van het jaar 2014

Beweging.net, de koepel van christelijke werknemers-organisaties in Vlaanderen, rijkt elk jaar de award voor Sociale m/v van het jaar uit. We zijn erg blij en trots dat we mogen melden dat Steven Bogaert, hoofddelegee ACV bij Bombardier Transportation, Ambassadeur Flan-ders Synergy, de award voor 2014 in de wacht heeft gesleept!

Wanneer we Steven om een reactie vroegen, vertelde hij dat hij de award te danken heeft aan de goede sa-menwerking tussen het beleid en de volledige militan-tengroep Bombardier.

Steven: “Met dergelijke award zijn we als groep uiteraard heel tevreden. We vinden dat deze ook ten goede komt van de werkgever, wetende dat we steeds samen naar oplos-singen zoeken in functie van de dagdagelijkse veranderingen binnen onze maatschappij. Deze award heeft een grote symbolische waarde voor de werking tussen de werkgever- en werknemersorganisatie in een bedrijf.”

Sander Smouts schreef volgens het Ulbo de Sitter Ken-nisinstituut in Nederland de beste masterproef op het gebied van innovatieve arbeidsorganisatie. De Ulbo de Sitter-award wordt jaarlijks uitgereikt aan een master-proef die een belangwekkende bijdrage levert aan een vernieuwing van het oplossingsrepertoire voor urgente, hedendaagse organisatievraagstukken. Het gaat daarbij om radicale en duurzame oplossingen, die een antwoord bieden op de veranderende eisen vanuit de sociaaleco-nomische omgeving van organisaties.

Sander Smouts kreeg de Ulbo de Sitter-award voor zijn masterproef ‘Kortcyclische arbeid in België: terug van nooit weggeweest’. Die schreef de 23-jarige student onder begeleiding van professoren Geert van Hootegem en Rik Huys (KU Leuven). Uit zijn onderzoek blijkt dat werkgevers voornamelijk de eentonigheid van taken moeten aanpakken om de werkbaarheid op de werkvloer te verhogen.

“Om werknemers intrinsiek te motiveren, blijken inter-venties in de arbeidsinhoud een sterker effect te reali-seren dan financiële beloningen,” stelde de master in de sociologie in zijn thesis. “Taakvariatie wil niet zeggen ‘even mensen wat anders laten doen’. Functies omvatten best een compleet takenpakket en bijhorende verant-woordelijkheden om werknemers te triggeren.”

Genoeg dus om de aandacht van de jury van de Ulbo de Sitter-award te wekken, die beleidsmakers en bedrijfs-leiders aanraadt de resultaten van Sander’s masterproef te bestuderen en zich te beraden op maatregelen om kortcyclisch, repetitief werk terug te dringen. Sander mag de award in september in ontvangst nemen, tijdens het Festival of Connecting in Leuven, waaraan Flanders Synergy ook actief deelneemt.

© 2015 – C.H.I.P.S. StampMedia – Sam Pless

Een mooi maatschappelijk voorbeeld hoe Bombardier collectieve thema’s aanpakt is de samenwerking met andere bedrijven om co-sourcing activiteiten op te zetten. Het doel is om in kalmere periodes werknemers, die dat willen, uit te wisselen tussen bedrijven. Het is een win-win voor alle partijen want competente medewerkers belan-den niet in tijdelijke werkloosheid en bedrijven dienen niet steeds nieuwe mensen op te leiden.

Daarnaast lopen er verschillende trajecten voor speci-fieke groepen in het bedrijf. Voor jongeren en tijdelijke werknemers worden er doorgroeiprocessen ontwikkeld zodat hun kansen stijgen op een vast contract. Voor oudere werknemers werken ze aan een werkgelegen-heidsplan die gekend staat onder de titel: ‘Langer met goesting aan de slag blijven’.

25

Top Tweets

Top Tweets

Omdat er zoveel wijsheid op de wondere wereld van Twitter verschijnt en we niet willen dat deze zomaar verdwijnt, geven we jullie in elke editie een overzicht van de leukste en meest interessante Tweets van Flanders Synergy. Heb jij interessant nieuws, een leuke update of kom je in een boeiend bedrijf? Laat het ons weten via @Flanderssynergy

Opnieuw een leerrijke 1daagse opleiding proeven v #IAO - Bedankt ad deelnemers vr alle

energie & werkgoesting!FlandersSynergy - 30/03

Eenvoudige organisaties waar iedereen een ‘doenker’ is, dat

hebben we nodig @tomvanacker @flanderssynergy #nwow

New World of Work - 30/03

Tip vd dag v Wouter Torfs a alle bazen: laat je medewerkers meer

zelf regelen. #Radio1 @FlandersSynergy

Lieven Eeckelaert - 11/03

Werkbaar werk voor leraren: het kan! Knap van @mrsmarvran

FlandersSynergy - 23/03

Flanders Synergy geeft samen met Hilde Crevits het startschot voor coöperatie 4 cvo’s WVL

Tom Van Acker - 21/03

Bedrijfsbezoek Wit-Gele Kruis OVL met scholengroep #ADITE #inspiratie #onderwijs

@FlandersSynergy @PreparedMindsBenny Corvers - 19/03

Cijfers bewijzen! Tijd om anders te gaan werken RT @vrtredactie Recordaantal

langdurig zieke werknemersFlandersSynergy - 20/02

Zelfsturing volgens Koen Camerlynck: iedereen helpt de shit opkuisen #ResocA

@FlandersSynergy @zotvanwerkLieven Eeckelaert - 24/03

Inspirerend! “@zotvanwerk: KA Antwerpen maakt een maquette voor de

school van hun toekomst met @FlandersSynergy”

Mariet Vrancken - 11/03

26

Agenda

NWOW – Ambassador DayOp 21 april zet de NWOW Community de arbeidsorganisatie in de publieke, zorg- en onderwijssector centraal tijdens haar vierde Ambassador Day. Met Yves Demaertelaere van de zorg/onderwijsgroep Broeders van Liefde en Alex Van Loon van de Provincie Antwerpen hebben we weer 2 inspirerende sprekers in petto. Aansluitend kan u deelnemen aan interactieve sessies waarbij u eigen ervaringen deelt en leert van andere organisaties die bezig zijn met het nieuwe werken. We sluiten af met enkele concrete tips voor procesorganisatie bij het nieuwe werken.

Zou je zelf een keer deelnemen? Meer informatie en mogelijkheden tot inschrijven vind je op onze website: www.flanderssynergy.be.

FS gePROJECTeerdInspiratie-event voor leden en niet-leden van Flanders Synergy. Bart van Looy stelt de business case methodiek voor waarbij het mogelijk wordt om de ROI van IAO in kaart te brengen. TE Connectivity, Partena, VSKO en De Voorzorg komen vertellen over hun verandertraject.

Inspiratiesessie voor social profit‘HRwijs’, het HR-ondersteuningsaanbod van Verso, organiseert in samenwerking met Flanders Synergy een inspiratiesessie rond innovatieve arbeidsorganisatie voor social profit ondernemingen. Naast inzichten vanuit Flanders Synergy, krijg je ook een praktijkgetuigenis van Geert Polfliet (algemeen directeur bij Placidus vzw) en een voorstelling van het ESF-project www.hetnieuweteamwerken.be te horen.

Eéndaagse opleiding: proeven van IAOOp 15 september organiseren we onze ééndaagse opleiding ‘proeven van IAO’. Dit programma biedt een eerste kennismaking met de principes en de werking van een innovatieve arbeidsorganisatie. Het is bedoeld voor wie mee op ontdekkingsreis wil om deze innovatieve manier van organiseren beter te leren kennen.

Flanders Synergy Algemene VergaderingBen je benieuwd naar de eerste wetenschappelijke resultaten van de impact van IAO op de kwaliteit van de arbeid? Wil je weten hoe IAO leidt tot een verhoogde productiviteit? Vraag je je af in hoeverre andere sectoren van elkaar kunnen leren op vlak van IAO? Kom het ontdekken tijdens de Algemene Vergadering van Flanders Synergy op 23 april 2015. Naar jaarlijkse gewoonte nodigen wij graag al onze leden uit op het open gedeelte dat van start gaat om 19u30 in het Stadhuis van Gent.

Festival of ConnectingVan 7 t.e.m. 12 september wordt Leuven de gaststad van het Festival of Connecting. Op woensdag 9 september vult Flanders Synergy samen met Euwin het inhoudelijke programma in. Je mag je verwachten aan praktijkgetuigenissen, handige tools en interactieve workshops.

Ledenavond - Hoe motiveer en engageer je je medewerkers blijvend voor een IAO traject? Op 28 april 2015 organiseren we onze derde ledenavond bij het woonzorgcentrum Menos in Genk. Tijdens deze ledenavond gaan we het hebben over hoe je je medewerkers blijvend kan motiveren en engageren voor een IAO traject?

EVC-procedureOm tegemoet te komen aan de inhoudelijke bagage van zeer ervaren organisatieadviseurs heeft Flanders Synergy een EVC-traject (elders verworven competenties) ontwikkeld. Via deze procedure kan de betreffende kandidaat-adviseur een gelijkwaardigheidsattest bekomen dat evenwaardig is aan de erkenning via de opleiding tot senior consultant in de innovatieve arbeidsorganisatie.

Aankruisen in de agenda

21 apr

09 jun

24 apr

15 sep

23 apr

09 sep

28 apr

23 okt

27

EHBO

EHBO - Eerste hulp bij onduidelijkheden

@FlandersSynergy Flanders Synergy VZW info@flanderssynergy.be

Flanders Synergy VZW

Grauwmeer 1, bus 9

3001 Leuven

te frankeren

Vanessa Christiaens en Mieke Geypen (Teamcoaches Terumo)Lynn Cools (Directeur WZC Sint-Carolus)Chris Dewulf en Edwin Van Vlierberghe (Head of Operations EMEA, Bombardier) Om fantastische input te geven zodat we een artikel konden schrijven!

Seth Maenen, Lieze Drees, Kaat Goorts, Laura Jacobs, Ann Moerenhout, Mieke Van Gramberen, Tom Van Acker, Mariet Vrancken, Lieven Eeckelaert & Koen Marichal

Voor jullie inzet & werkgoesting aan deze editie!

DANKJEWEL!

28