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Fleury fleury(2003)

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  • 1. ESTRATGIAS COMPETITIVAS ECOMPETNCIAS ESSENCIAIS: PERSPECTIVAS PARA A INTERNACIONALIZAO DA INDSTRIA NO BRASIL Afonso C. C. Fleury Departamento de Engenharia de Produoda Escola Politcnica da USP, av. Almeida Padro, 531,CEP 05508, So Paulo, e-mail: [email protected] Maria Tereza Leme Fleury Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo, Av. Professor Luciano Gualberto, 908,CEP 05508, So Paulo, e-mail: [email protected] Recebido em 7/8/2002v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003 Aceito em 29/4/2003ResumoUma das principais caractersticas da nova economia a transio da eficincia individual para aeficincia coletiva. A competitividade , e ser cada vez mais, relacionada ao desempenho de redesinterorganizacionais e no de empresas isoladas. Ao mesmo tempo, a formao dessas redes tem fortedimenso locacional, associada ao movimento de internacionalizao das operaes das grandescorporaes transnacionais. Do ponto de vista de economias emergentes como a brasileira, importantesmudanas esto tendo lugar, como conseqncia do posicionamento de suas empresas nessas novasredes interorganizacionais internacionais. Este o foco deste estudo. Um modelo analtico foi desenvolvidopara a avaliao de quais setores industriais apresentam potencial para se tornarem competitivosinternacionalmente, por demonstrarem possuir as competncias organizacionais necessrias. Oreferencial conceitual foi construdo a partir da idia de que a participao numa rede interorganizacionaldepende das competncias organizacionais desenvolvidas pela empresa e que essa participao vaiimplicar mudanas na definio de sua estratgia competitiva. A aplicao do modelo foi operacionalizadaem um amplo survey da indstria no pas. Os resultados permitem realizar uma primeira identificaodo posicionamento das empresas em redes internacionais assim como avaliar a competitividade em seusdiferentes setores industriais.Palavras-chave: estratgias competitivas, gesto de competncias, manufatura internacional, cadeiasde fornecimento, redes interorganizacionais, indstria brasileira.

2. 130 Fleury & Fleury Estratgias Competitivas e Competncias Essenciais1. Apresentao l a participao de uma empresa em umarede interorganizacional requer mudanasO processo de globalizao dos negcios estacelerando o ritmo de mudanas em termosde como a produo de bens e servios est sendosignificativas no modo pelo qual a empresatoma decises e opera.projetada e implementada. Aps a concepoPara responder questo principal: Em umuniversalista e hegemnica de fbricas tayloristas-nvel agregado (por exemplo, regional oufordistas de grande escala, altamente integradas,nacional), como podemos analisar a dinmica deobserva-se a emergncia de um complexo sistema redes interorganizacionais internacionais e suasde novos conceitos e frmulas para a organizao conseqncias, utilizando os conceitos de Gestodos negcios em geral e para a funo Produo de Produo e Operaes?, tivemos, primeiro,ou Operaes em particular. Empresas globais de trabalhar em dois outros nveis:esto no s se reestruturando segundo umal Para uma empresa, o que acontece quandoperspectiva de integrao internacional (Bartlett ela se torna membro de um arranjo interor-& Ghoshal, 1989; Prahalad & Lieberthal, 1998; ganizacional? Quais as conseqncias paraentre outros), mas tambm esto redefinindo suasa formulao de estratgias e para o desenvol-relaes com as empresas em outros pases. Temasvimento de competncias?como Global Operations Management (Flaherty,l Numa rede interorganizacional, como se1996), International Manufacturing (Shi & pode compreender as questes de alinha-Gregory, 1998) e International Supply Chain mento estratgico e de formao coletiva deManagement (Akkermans et al., 1999; Motwani competncias?et al., 1999) surgem como novas reas de pesquisa.O ponto que se pretende levantar neste artigo Visando responder a essas perguntas, elabo-diz respeito ao posicionamento das empresas e do ramos, de incio, um modelo relacionando estratgiapas nesse novo contexto, caracterizado por redese competncias no plano de empresa individual. Eminterorganizacionais internacionais. Para isso,seguida, fizemos um estudo das novas formas departimos da idia de que o mais importante fator arranjos interorganizacionais com o objetivo dena estruturao dessas redes so as competncias caracterizar a lgica da formulao de estratgiasorganizacionais: a participao e a posio de cadae da formao de competncias, nas situaes emempresa funo de suas competncias. A posio que a interdependncia organizacional na rede e a forma pela qual as competncias socaracterstica competitiva. Esse referencialadministradas vo, por sua vez, influenciar as conceitual serviu para a preparao de um surveyestratgias competitivas.sobre a indstria brasileira: enviamos cerca de 1.600Partimos das seguintes consideraes:questionrios e obtivemos 470 respostas em condies de serem processadas.l no intenso e profundo processo de reestru-A aplicao dessa metodologia resultou emturao das empresas e de seus negcios, viso panormica da articulao da indstria locala competitividade exige eficincia coletiva; no contexto internacional e no delineamento de umaempresas tero de focar suas competnciasnova arquitetura da indstria globalizada com focoessenciais (core competences) e procurar no Brasil. A partir da foram tratadas as conse-parcerias para complementar recursos e qncias do processo de internacionalizao, orealizar seus objetivos; modo adotado por empresas transnacionais e suasl diferentes tipos de redes interorganiza- subsidirias para moldar suas redes, o novo espaocionais esto sendo observadas; essese escopo para a formulao de estratgias no casoarranjos so resultados de processos das empresas brasileiras e o novo perfil dashistricos e decises empresariais atuais; competncias requeridas. 3. GESTO & PRODUO, v.10, n.2, p.129-144, ago. 20031312. O que torna uma empresacompetitivo mantm e refora a perspectiva de competitiva? fora para dentro.Com o tempo, as crticas anlise do posicio-Os debates sobre os fatores que determinamnamento estratgico vm se avolumando. Aa competitividade das empresas tm sido enrique-maior delas diz respeito a sua naturezacidos nos ltimos anos com novas abordagens.estritamente esttica. Para Proena (1999), osA abordagem clssica a anlise da inds- frameworks no do resposta s questes maistria ou do posicionamento estratgico, que cruciais para o tomador de deciso: por que certastem em Michael Porter seu maior protagonista. firmas foram capazes de construir posies deEsta abordagem prioriza a anlise dos mercadosvantagem e sustent-las ou falharam na tentativa?e da competio e o entendimento da posio O autor comenta que, na viso jocosa dosrelativa de cada empresa em sua indstria ouprofissionais da rea, trata-se de um excelentesegmento produtivo como elementos primordiais mtodo para saber por que os outros esto, nesteno processo de formulao da estratgia (Porter,momento, se dando bem e voc no. Tambm1980, 1996). Os principais focos de anlise so no plano acadmico as crticas so severas. Porprodutos, consumidores e competidores, e aexemplo, DAveni (1995), assim como Day &estratgia da empresa deve ser resultante daReibstein (1998), da Wharton Business School,identificao de tendncias e de oportunidades. argumentam que (...) estratgia crescentementeNesse sentido, considerada uma abordagem dedinmica e complexa. Usando as metforas dafora para dentro.imitao e da eroso das vantagens competitivasOs instrumentos bsicos para o posicio- no tempo, os autores advertem que no maisnamento estratgico incluem uma estrutura possvel esperar pelo competidor para agir ouanaltica relativamente simples mas extre-reagir.mamente poderosa baseada em cinco foras eUma abordagem alternativa est sendouma matriz dois por dois, em funo da qual seconstruda a partir da viso da empresa baseadacaracterizam as estratgias competitivas genri-em recursos (Resources Based View of the Firm).cas. Essa abordagem, proposta por Michael Essa abordagem procura ampliar e refinar o quadroPorter em 1980, em Vantagem Competitiva, foide referncia dos tomadores de deciso. Consideraposteriormente aperfeioada. O prprio Porter,que toda empresa possui um portfolio de recursos:em 1985, j ampliava seu foco com o conceitofsicos, financeiros, intangveis (marca, imagem),de cadeia de valor e sistema de valor,organizacionais (cultura organizacional, sistemasreconhecendo as atividades da empresa comoadministrativos) e recursos humanos. a partirbase da vantagem competitiva: Os drivers paradesse portfolio que a empresa pode criar vantagensa reduo de custos ou para a diferenciao sero competitivas. Para os defensores dessa abordagemidentificados a partir das atividades e das ligaes(Prahalad & Hamel, 1990; Krogh & Ross, 1995),entre elas (Proena, 1999). Como coloca oa definio das estratgias competitivas deve partirprprio Porter, as escolhas de posicionamentode uma perfeita compreenso das possibilidadesdeterminam no somente quais atividades a estratgicas passveis de serem operacionalizadasempresa desempenhar e como essas atividadese sustentadas por tais recursos. Isto caracteriza essasero configuradas, mas tambm como essas abordagem como primordialmente de dentro paraatividades estaro relacionadas entre si (Porter,fora.1996). Em outras palavras, ao incorporarA VBR postula que as empresas com pessoas,questes ligadas organizao interna da estruturas e sistemas superiores so mais lucrativas,empresa, a abordagem do posicionamentono porque invistam em barreiras de entrada para 4. 132Fleury & Fleury Estratgias Competitivas e Competncias Essenciaisoutras empresas ou porque ofeream produtos segue o perodo no qual as pesquisas sobrediferenciados, mas sim porque elas se apropriam estratgia empresarial foi reenergizada pordas rendas de recursos especficos da firma. (...)conceitos econmicos retirados da EconomiaComo j afirmava Teece, em 1982, a diversifi- Industrial e que focalizava primordialmente acao menos uma resposta s imperfeiesrelao da empresa com o

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